V7087 DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS FORMATO DE USO OBLIGATORIO PARA ANÁLISIS DE CASOS INSTRUCCIONES 1. Este formato se debe utilizar en su totalidad y no debe ser modificado en cuanto a los ítems que contiene. 2. Al lado de cada uno de esos ítems se muestra su valor en puntos. Total: 6 puntos. 3. Para obtener el puntaje indicado, es requisito apegarse a las reglas estipuladas para cada uno de los ítems. 4. La evaluación se efectuará considerando el nivel de profundización de las respuestas brindadas. 5. Debe revisar muy bien los aspectos gramaticales y ortográficos. NOMBRE: Karol Michelle Espinoza 21553048 1.
No. De Cuenta:
SUBRAYAR EN EL TEXTO LOS HECHOS MÁS RELEVANTES DEL CASO.
Mott creía que nunca habría un crecimiento posterior a menos que el periódico aprendiera a atender a los clientes de maneras “muy superiores a las que prevalecían en el mercado” 2.
ENUNCIACIÓN DE LOS PROBLEMAS, TEMAS CLAVES O CAUSAS QUE DAN LUGAR A LOS HECHOS RELEVANTES DEL CASO. (Valor: 1 punto) 2.1 El grupo directivo sabía que no podían esperar que imperara una “obsesión por el cliente” a través de las enormes barreras que separaban la producción de la circulación y de la publicidad, si antes no cambiaban ellos mismos 2.2 Al organizar reuniones habituales los lunes por la mañana, los miembros del grupo de Mott comenzaron a “conocer las fortalezas y debilidades de los demás, a desnudar sus almas y a establecer cierto nivel de confianza”. 2.3 Finalmente, cuando los líderes del equipo adquirieron más fuerza y más confianza, se plantearon una mayor aspiración: crear un enfoque en el cliente y romper las barreras a través de la amplia base del periódico. 2.4 Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados anunciantes todavía consideraban que el Democrat no respondía a sus necesidades y que estaba muy preocupado por sus procedimientos internos y sus fechas límite. 2.5 Mott leía acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta de cero defectos. Decidió seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo
especial de empleados encargados de eliminar todos los errores en los anuncios. 2.6 Sin embargo, el trabajo de elite se reflejaba más allá de los números; el equipo rediseñó por completo el proceso mediante el cual el Democrat vendía, creaba, producía y facturaba los anuncios. Pero lo más importante es que estimuló y alimentó la obsesión por el cliente y la cooperación multifuncional necesaria para que el proceso siguiera adelante. En efecto, este equipo conformado principalmente por empleados de mostrador, transformó una organización completa con relación al servicio a los clientes. 3.
PROBLEMA O TEMA CENTRAL DEL CASO (Debe presentarse un enunciado corto. Se obtiene del análisis y priorización de los problemas o temas formulados en el inciso 2 anterior) (Valor: 2 puntos) 3.1 El único periódico de Tallahassee que, a pesar de todo, transmitía a sus clientes la falta de compromiso con el cliente, que se debe a que los empleados no se sienten parte de un proceso y no tienen visión de equipo, consideran así que no tienen obligación de hacer más allá de lo que le corresponde a su puesto y esto le ocasiona pérdidas enormes por errores al periódico. Inicialmente se realizaron reuniones matutinas para tratar de establecer la solución a los problemas, pero fue hasta la formación de un grupo ELITE que más allá de revisar los errores, estimuló la obsesión por el cliente y la cooperación muntifuncional necesaria para que el proceso siguiera adelante.
4.
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN PARA ATENDER EL PROBLEMA O TEMA CENTRAL DEL CASO. (Valor: 1 punto) 4.1 Integración de responsabilidades. 4.2
grupos
eficaces
que
vayan
más
allá
de
sus
Lograr compromiso con la obsesión con el cliente.
4.3 Fomentar el sentido de equipo. 4.4 Tratar de eliminar las presiones de tiempo, una comunicación deficiente y una actitud negativa mediante la atención a la cultura organizacional, un buen ambiente laboral y la reducción del estrés. 5.
RESPONDA LAS PREGUNTAS QUE APARECEN AL FINAL DEL CASO RESPECTIVO. DEBE NUMERAR SUS RESPUESTAS. (Valor: 1 punto) Pregunta No. 1 ¿Cuáles fueron las etapas de desarrollo del equipo elite? Identifique ejemplos específicos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo en el caso. Etapa de Formación:
Mott leía acerca de los programas de calidad de Motorola y de la meta de cero defectos. Decidió seguir el consejo de Dunlap y crear un equipo especial de empleados encargados de eliminar todos los errores en los anuncios. Etapa de Normatividad: Mott ahora admite que se sentía escéptico de que el personal de la línea frontal se pudiera convertir en un equipo tan cohesivo como el que conformaban él y sus subalternos directos. Por eso asignó a Dunlap, su hombre de confianza, como líder del equipo que tomó el nombre de elite, el cual aludía a la labor de eliminar los errores (eliminate the errors).
Etapa de Enfrentamiento: Al principio, los miembros del grupo pasaban más tiempo señalándose unos a otros en vez de detectar los errores de publicidad. No fue sino hasta que uno de ellos mostró el famoso “fax de las huellas de rata” y contó la historia, que el grupo empezó a admitir que todos (y no todos los demás) tenían la culpa. Uno de los miembros recuerda: “Tuvimos algunas discusiones bastante fuertes. Y hubo lágrimas en esas reuniones”. Elite decidió observar cuidadosamente el proceso completo mediante el cual se vendía, creaba, imprimía y facturaba un anuncio. Después de hacerlo, el equipo descubrió patrones en los errores, la mayoría de los cuales podían atribuirse a presiones de tiempo, una comunicación deficiente y una actitud negativa. Etapa de Desempeño El compromiso entre ellos provocó que elite expandiera sus aspiraciones de forma continua. Aunque inició con la responsabilidad de eliminar errores, elite terminó por derribar las barreras funcionales, rediseñar el proceso completo de publicidad, refinar los estándares y las mediciones para el servicio a clientes y, por último, logró transmitir su propia marca de “obsesión por el cliente” a través de todo el Democrat. Pregunta No. 2 ¿Cómo explica que el equipo alcanzara una situación de alto rendimiento? ¿Cuáles fueron los principales factores de predicción? El equipo ELITE alcanzó una situación de alto rendimiento porque estaban enfocados inicialmente en la resolución de errores, pero al observar el proceso completo y descubrir patrones pudieron determinar que más allá de señalar errores, el rediseño del proceso y el compromiso de cada uno de los miembros del equipo contribuyó al mejoramiento de los objetivos. Pregunta No. 3
¿Por qué el equipo de alta dirección de Mott no alcanzó un alto nivel de desempeño? ¿Qué faltaba en su equipo? ¿Por qué se necesitaba un equipo elite? Las encuestas aplicadas a los clientes revelaron que demasiados anunciantes todavía consideraban que el Democrat no respondía a sus necesidades y que estaba muy preocupado por sus procedimientos internos y sus fechas límite. En su equipo faltaba un líder que se orientara en reducir los errores que afectaban directamente a los clientes y fomentara la desviación positiva, se necesitaba un equipo élite que se enfocara en corregir los errores para luego rediseñar el proceso. Pregunta No. 4 Haga recomendaciones acerca de lo que Mott debe hacer ahora para aprovechar la experiencia del equipo elite. Si se convirtiera en el consultor del Tallahassee Democrat, ¿qué consejo daría a Mott acerca de cómo formar equipos? Para aprovechar la experiencia del equipo Elite, recomendaría replicar la experiencia formando otros equipos “ELITE” en cada departamento, o lograr que ellos capaciten a los demás miembros de la compañía y del grupo corporativo a fin de lograr trasladar la visión de equipo eficiente a nivel global y garantizar el logro de los objetivos mediante una correcta retroalimentación efectiva. Si me convirtiera en consultor de Tallahassee el consejo para formar los equipos proporcionando estructura y claridad desde el inicio, igualmente reflejándose el apoyo continuo de la alta dirección para con los subalternos y retroalimentar. 6.
PRESENTE POR LO MENOS TRES REFLEXIONES A FONDO EN CUANTO A LA UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE ESTE CASO PARA EL DESARROLLO DE SUS HABILIDADES DIRECTIVAS (Enumérelas) (Valor: 1 punto) 6.1 La formación de los equipos estratégicos es crucial, sobre todo el establecimiento de estructuras y claridad con el objetivo primero del equipo, luego de la organización; la asignación del líder es igual de importante, para garantizar la dirección del mismo. 6.2 Los equipos de alto desempeño generan resultados. Producen algo; no sólo discuten. Sin logros, los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces con el paso del tiempo. 6.3 La retroalimentación a los grupos de trabajo es muy importante para asegurar a los subordinados que su trabajo es valorado y que el mismo contribuye con el logro de los objetivos, con esto evitamos que los empleados cumplan con sus funciones de forma rutinaria y sin sentido.
