Universidad Tecnológica de Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou,
[email protected], c=MX Fecha: 2013.02.07 14:10:06 -06'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto: AMEF DE SERVICIO COCA COLA
Empresa: REFRESCOS VICTORIA DEL CENTRO, S. A. DE C. V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN PROCESOS INDUSTRIALES
Resumen
Hoy por hoy es sumamente importante el tema de los costos y la calidad en todos los aspectos, basado en eso y en la sustentabilidad, se desarrolló un proyecto que ayudará a la empresa en su crecimiento , optimizando todos los recursos con los que actualmente cuenta ,insumos, maquinaria, mano de obra, por medio de herramientas de calidad como AMEF.
Buscando preponderantemente siempre el desarrollo del personal humano que es el recurso principal de toda empresa manufacturera o de servicio, se fue implementando paso a paso la filosofía de calidad , adentrándonos en las necesidades de la empresa conociendo al personal y a
Resumen
Hoy por hoy es sumamente importante el tema de los costos y la calidad en todos los aspectos, basado en eso y en la sustentabilidad, se desarrolló un proyecto que ayudará a la empresa en su crecimiento , optimizando todos los recursos con los que actualmente cuenta ,insumos, maquinaria, mano de obra, por medio de herramientas de calidad como AMEF.
Buscando preponderantemente siempre el desarrollo del personal humano que es el recurso principal de toda empresa manufacturera o de servicio, se fue implementando paso a paso la filosofía de calidad , adentrándonos en las necesidades de la empresa conociendo al personal y a
Abstract Today it is extremely important the issue of costs, based on that and on sustainability, developed a project to assist the company in its development and growth, optimizing all resources currently available to, supplies, machinery, labor work, using quality tools such as AMEF. Always looking predominantly human staff development is the main resource of any company manufacturing or service, we went step by step implementing the philosophies of quality, entering the company needs to know the staff and all his staff, opening the door to this experience full of gratitude, where besides teaching them also learned to know more deeply the needs of everyone involved in this process The process of identifying areas of opportunity was the first step and then gives way to the development of the project with the firm idea of reducing errors
INDICE Página Resumen
02
Abstract
03
Índice
04
I.
INTRODUCCIÓN
05
II.
ANTECEDENTES
07
III.
JUSTIFICACIÓN
09
IV. OBJETIVOS
11
V. ALCANCES
12
I. Introducción
El presente trabajo tiene como finalidad la disminución de errores en los envíos de las mercancías a los colaboradores de dicha compañía con el firme objetivo de brindar un servicio de calidad a los clientes.
La Empresa Coca Cola Femsa División Querétaro permitió la elaboración del proyecto “implementación de Amef de servicio” para disminuir las discrepancias de los envíos y entregas a los clientes internos y externos.
En este documento se tratará de encontrar las posibles causas que
Las limitaciones a las que se enfrentó fue la falta de cultura del personal, debido a que son personas resistentes al cambio. De la misma forma la interacción con otras áreas y el hecho de involucrar a estas, para lograr el objetivo planeado sin embargo existe interés de la empresa por la calidad en el servicio y el cambio cultural hacia la filosofía Lean.
II.Antecedentes
La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos básicos, la generación de valor económico y social. Desde su origen, en 1890, se ha mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación constante, un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del personal, de las comunidades en donde opera y de respeto al medio ambiente. Esta es la forma en que la empresa ha logrado convertirse en líder de bebidas en México y Latinoamérica, así como trascender ante sus accionistas, colaboradores y la comunidad.
Cabe mencionar que antes de este proyecto no existe antecedente de ningún trabajo similar enfocado directamente a la calidad en el servicio, generalmente los trabajos se han enfocado a los procesos y sobre todo a las acciones correctivas. Sin embargo la empresa Coca Cola Femsa tiene gran interés en un cambio que los posicione en un alto nivel de servicio de calidad enfocado al cliente y en sus colaboradores.
III.
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el área de fleteo es considerada el área mas crítica en cuanto a reclamos de calidad en el servicio, a la fecha el 80% de las quejas de los clientes provienen de esta área por ello se consideró pertinente el implemento de herramientas que ayuden a los equipos de trabajo a disminuir y posteriormente erradicar las quejas de calidad en el servicio.
En donde el motivo principal es la eliminación de costos por retrabajos, envíos, redistribución, mermas, específicamente en área de distribución primaria
La operación de fleteo o distribución actualmente es el proceso más crítico
Una de las tantas herramientas que facilitan la detección, corrección y prevención de las causas potenciales de nuestras fallas son los AMEF que en conjunto con las demás como 8 D`s, diagrama de Ishikawa son de gran utilidad para la rápida solución de los problemas de calidad.
IV.
•
Objetivos
Disminuir las discrepancias en un 50% Es decir actualmente se tiene 8 clientes, cada queja representa un 12.5% En el servicio, hoy, se tienen en promedio 3 quejas diarias un promedio de 38% y un nivel de servicio del 62.5%.`
•
Trabajar con un nivel de servicio de 80%
V.
Alcances
Este proyecto es aplicable a todos los involucrados en las actividades del proceso y del proyecto, equipos de trabajo, team leaders, así como a las gerencias de logística y operaciones.
Los equipos de trabajo ya existentes deberán conocer la herramienta para llevar a cabo las sesiones programadas con los líderes de equipo y dar seguimiento puntual a los indicadores, minutas que se generen con fin de alcanzar el objetivo.
VI.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Análisis del Modo y Efecto de Falla potencial para servicio Enfocado al cliente La definición de “cliente” debe ser normalmente el “consumidor final”, sin embargo, para un AMEF de proceso, el cliente puede ser también una operación de manufactura o ensamble subsecuente o posterior, así como una operación de servicio. (Lefcovich) ESFUERZO EN EQUIPO
DESARROLLO DE UN AMEF DE PROCESO Un AMEF de proceso debe comenzar con un diagrama de flujo de proceso. Este diagrama deberá identificar las características del producto que se fabricarán en cada operación. Se puede obtener identificación de algunos efectos y asignación de algunos grados de severidad por medio del ingeniero responsable del diseño. O por el EMEF de diseño correspondiente, si está disponible. Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus consecuencias, se desarrollan formas como en la que a continuación se explica su aplicación. (L, 19996) (Lefcovich) 1. NOMBRE / NO. DE PARTE O PROCESO. Registre el nombre y número
4. PROVEEDORES Y PLANTAS AFECTADAS. Enliste cualquier proveedor o plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o ensambles que se están analizando. 5. VEHÍCULO / AÑO MODELO. Registre todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte / proceso que se está analizando y el año modelo. 6. FECHA DE LIBERACIÓN DE INGENIERÍA. Indique el último nivel de liberación de ingeniería y fecha para el componente o ensamble involucrado. 6 a) FECHA CLAVE DE PRODUCCIÓN. Registre la fecha de producción apropiada.
10. MODO DE FALLA POTENCIAL. El modo de falla potencial se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o con requerimientos específicos del proceso. Es una descripción de la razón del rechazo en una operación específica. Se asume que la falla puede ocurrir, pero no necesariamente ocurrirá. El ingeniero de proceso debe poder proponer y responder las preguntas: •
¿Cómo puede fallar la parte en cumplir con las especificaciones?
•
Independientemente de las especificaciones de ingeniería, ¿qué consideraría el cliente (usuario final, subsecuente ensamble o servicio) como objetable?
Describa los efectos de falla en términos de lo que el (los) cliente (s) podría (n) notar o experimentar. Para el usuario final, los efectos deberán indicarse siempre en términos de comportamiento del vehículo o sistema, tales como: Ruido
•
Aspereza
Operación Errática
•
Esfuerzo excesivo
Inoperante
•
Olor desagradable
Inestable
•
Operación imperfecta
Operación intermitente
•
Ruido de viento
Control del vehículo
•
Apariencia pobre
• • • • • •
Deficiente Si el cliente es la siguiente operación u operaciones, localidad (es) subsecuente (s) , los efectos deberán indicarse en términos del desempeño del proceso / operación, tales como: •
conocimiento del ingeniero de proceso. En estos casos deberá consultarse el AMEF de diseño, ingeniero de diseño, y / o ingeniero de proceso de manufactura o planta de ensamble subsecuente. La severidad deberá estimarse en una escala del 1 al 10. (L, 19996)
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD
Severidad del Efecto
Grado
MENOR: No es razonable pensar que la naturaleza menor de esta falla causaría algún efecto real en el comportamiento del vehículo o sistema. El 1 cliente quizá ni siquiera note la falla.
interrupciones a procesos u operaciones de ensamble subsecuentes, requerir mayores retrabajos y / o poner en peligro la maquinaria o al operario de ensamble. MUY ALTO: Un grado de severidad muy alto será cuando un modo de falla potencial afecte la seguridad de la operación del vehículo y/o involucre 9 ,10 incumplimiento con las reglamentaciones gubernamentales.
12. CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS (∇). Las Características críticas deberán identificarse anotando una delta invertida (∇) en esta columna. Determine si la delta invertida debe asignarse siguiendo el diagrama de flujo cada vez que el grado de severidad sea de 9-10 y la ocurrencia (paso 15) y detección (paso 17) sean ambos mayores de 1. Cuando se han identificado Características Críticas en el AMEF de Proceso,
causas deberán describirse a fin de que los esfuerzos para su solución puedan ser dirigidos a las causas pertinentes. Algunas causas de falla típicas podrían ser: •
Daño en el manejo
•
Ventilación inadecuada
•
Tratamiento térmico impropio
•
Sujeción inadecuada
•
• •
•
Preparación superficie
inadecuada
de
la
Arreglo de herramienta inapropiado Parámetros inadecuados presión)
de soldadura (amperaje, tiempo,
Medición inexacta
•
Lubricación inadecuada inexistente
•
Velocidad / incorrectas
alimentación
•
Herramental incorrecto
•
Empaque inadecuado
•
Desgaste o herramental
o
daño
del
Cpk >= 1.67
≈ ±
MUY BAJA: El proceso está en control estadístico. La habilidad muestra un Cpk >= 1. 33. 2 solamente las falla aisladas asociadas con procesos casi idénticos.
1 en 20 000
BAJA: El proceso está en control estadístico. La habilidad muestra un Cpk >= 1. 00. solamente 3 las falla aisladas asociadas con procesos similares MODERADA: Generalmente asociada con 4 procesos similares a procesos anteriores que han experimentado fallas ocasionales, pero no en 5 proporciones mayores. La habilidad muestra 6 Cpk
≈ ±
5s
4s
1 en 4 000 3. 5 s
≈ ±
1 en 1 000 1 en 400 1 en 80
≈±
3s
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA
15. CONTROLES ACTUALES. Los controles actuales son descripciones de los controles que previenen que ocurra el modo o detectan el modo de falla en caso de que ocurra. Estos controles del proceso tal como herramentación a prueba de falla o control estadístico del proceso (CEP), o pueden ser inspección / pruebas después del proceso. La inspección / prueba puede efectuarse en la operación misma o llevarse acabo en operaciones subsecuentes que pueden detectar el modo de falla en cuestión.
16. DETECCIÓN. La detección es una evaluación de la probabilidad de que
ALTA: Los controles tienen buena oportunidad de detectar la existencia de 3 un defecto. 4 MODERADA: Es posible que los controles detecten la existencia de un 5 defecto. 6 BAJA: los controles tienen poca oportunidad de detectar la existencia de 7 un defecto. 8 MUY BAJA: Probablemente los controles no detectarán la existencia de un 9 defecto. CERTEZA CERTEZA ABSOLUTA ABSOLUTA DE NO DETECCI DETECCI N: Los Los controles controles no detectará detectarán, n, 10 no podrán detectar la existencia de un defecto.
17. NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO (NPR). Es el producto de los grados de ocurrencia, severidad y detección. Este valor deberá utilizarse
En todos en el que el efecto de un modo de falla potencial identificado pudiera ser un peligro para el personal de manufactura / ensamble, se deberán tomar acciones correctivas para prevenir el modo de falla, eliminando o controlando la (s) causa (s), o deberá especificarse la protección del operario apropiada. No puede sobre-enfatizarse la necesidad de tomar acciones correctivas específicas, positivas con beneficios cuantificables, recomendar acciones a otras actividades y monitorear todas las recomendaciones. Un AMEF de proceso, profundamente pensado y bien bie n desarrollado, tendrá un valor limitado si no se cuenta con acciones correctivas positivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el implantar programas de seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones.
calidad no es una acción correctiva positiva y solamente deberá usarse como último recurso o como medida temporal. En algunos casos, podría requerirse un cambio de diseño para una parte específica, a fin de ayudar en la detección. Pueden implementarse cambios a los sistemas de control actuales para aumentar esta probabilidad. Sin embargo, se deberá enfatizar en la prevención de defectos (por ejemplo, reducir la ocurrencia) más que detectarlos. Un ejemplo podría ser el uso de control estadístico del proceso y mejoramiento del proceso en lugar de muestreo al azar o inspección al 100%. 19. AREA / INDIVIDUO RESPONSABLE Y FECHA DE TERMINACIÓN (DE LA ACCIÓN RECOMENDADA). Registre el área y la persona responsable de la acción recomendada, así como la fecha meta de
registraron los grados de ocurrencia, severidad y detección finales. Calcule y registre el NPR resultante, éste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección. Si no se han tomado acciones, deje en blanco las columnas de NPR resultante y las de grados relacionados. Todos los NPR’s resultantes deberán revisarse y si se considera necesaria una acción posterior, se repiten los pasos 19 a 22.
VII.
Plan de actividades
Para iniciar el trabajo se integró el cronograma para la administración de actividades
VIII.
Recursos Materiales
Para las sesiones fue necesario utilizar con los equipos de trabajo º Computadora. ºSalas de capacitación º Proyector º Papelería º Marcadores º Bocinas º Pizarrones
IX.
Desarrollo
En el área de Fleteo se desarrolló un proyecto que ayudará a resolver los problemas de calidad en el servicio que se presentan, esta área era la más crítica puesto que se contaba con 8 clientes y ellos presentaban hasta un promedio de ocho reclamos diarios y veinte tres reclamos o discrepancias semanales, generando así grandes costos en la distribución de producto en la compañía.
•
El primer paso fue sensibilizar a los equipos de trabajo del área de fleteo.
Se dio a conocer la herramienta con la que se trabajaría para disminuir las discrepancias primero con los team leaders de los equipos ya existentes.
•
Posteriormente se empezó a medir el servicio mediante los reclamos de los clientes externos e internos llegando a la conclusión de que cada discrepancia o reclamo representa el 12.5 % del servicio.
•
•
Para la semana 1 el nivel del servicio fue de 54% con 22 reclamos
•
Para la semana 2 Las discrepancias disminuyeron a 15 y un nivel de 68%
•
En la semana 3 las quejas fueron 13 y el nivel de servicio fue de 72%
Para esta semana los equipos de trabajo y los team leaders realizaron varios estudios, las causas ponderantes atribuidas a sus actividades.
•
•
Utilizaron diagramas de Ishikawa, paretos, etc.
En este paso se realizó un diagrama de Ishikawa con la lluvia de ideas de los integrantes de los equipos.
•
para estas semanas los resultados fueron semana 1, 79%, semana 2, 81% semana 3, 83% y para la semana 4, 85%
El mes de Diciembre se comportó de la misma manera, siempre a la alza porque de alguna manera las sesiones además de revisar los indicadores, se estuvo trabajando arduamente en la sensibilización y participación del personal para poder lograr la sinergia que necesitaba la empresa para poder tener gente de calidad y por ende Gente de calidad Los resultados para el mes de Diciembre fueron: •
Semana 1 de 7 reclamos y un nivel de servicio de 85.4%
•
La semana 2 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5% La semana 3 fue de 6 reclamos y un nivel de servicio de 87.5%
X.
RESULTADOS
Los primeros resultados arrojaron un nivel de servicio del 54% que representaban 22 quejas en una semana, un promedio de 3 diarias.
Posteriormente después de haber desarrollado el AMEF se logró el objetivo de lograr un nivel de servicio del 89% y 5 quejas en una semana un promedio De 0.71 reclamos diarios
Calidad en el Servicio
XI.
ANALISIS DE RIESGOS
Es de suma importancia dar seguimiento puntual a las sesiones semanales con los equipos de trabajo (multidisciplinarios) porque es la única forma de establecer una sinergia que ayude a las empresas. Al contagiarse de una nueva filosofía de hacer bien las cosas, además teniendo en cuenta de que se desarrolla el recurso más importante como es el ser humano y la consecuencia en el ahorro en la disminución de costos. Seguir trabajando sobre el enfoque de mejora continua para continuar bajo la filosofía de Lean Manufacturing.
XII.
CONCLUSIONES
Con este proyecto se comprobó que las metodologías y herramientas aprendidas son realmente útiles en la empresa ya que se pueden lograr todos los objetivos establecidos y retribuye en el aprovechamiento y crecimiento de la organización.
En particular en la empresa Coca Cola Femsa se logró reducir las discrepancias y esto redundó en el servicio de calidad para todos los clientes con los que actualmente cuenta y así seguir posicionándose entre los mejores grupos del mundo.
XIII.
RECOMENDACIONES
•
Una vez que se llegó a los objetivos, siempre seguiendo el enfoque de mejora continua.
•
Es necesaria la participación activa de la alta gerencia en la colaboración de los resultados y facilitación de todos los recursos que sean necesarios para el logro de los objetivos trazados.
•
Continuar con las sesiones de los equipos de trabajo y la creación de equipos miltidiciplinarios que puedan intercambiar ideas y seguir trabajando con la misma sinergia.
XIV. BIBLIOGRAFIA
Hector Vargas Rodríguez. (s.f.). Manual de implementación Programa 5S's . Obtenido de http://books.google.com.mx BIBLIOGRAPHY \l 3082 Lefcovich, M. (s.f.). Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios . Recuperado el junio de 2012, de http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html "http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm" http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
Edgardo, E. (2006). Análisis y méjoramiento de la Calidad. En E. E. Vázquez, Análisis y méjoramiento de la Calidad (pág. 458). México: Limusa. Hordago, L. (1996). scribd. Recuperado el 03 de 12 de 2012, de AMFE Análisis Modal de Fallos y efectos: http://es.scribd.com/doc/60480574/AMEF
XV.
ANEXOS
Indicadores de Fleteo Agosto semana 4
Jun
SERVICIO O 3 B 0 J D E T I A I V S O
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Indicadores de Fleto Octubre semana 2 Jul
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Indicadores de Fleto Octubre semana 3 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
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Indicadores de Fleto Octubre semana 4 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
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��
��
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SAN LUIS
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Indicadores de Fleto Noviembre semana 1 Jul
servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
Sem 1
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
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��
��
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SAN LUIS
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Indicadores de Fleto Noviembre semana 2 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
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��
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Indicadores de Fleto Noviembre semana 3 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
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Indicadores de Fleto Noviembre semana 4
Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
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SAN LUIS
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Indicadores de Fleto Diciembre semana 1 Jul
servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
Sem 1
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
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��
��
��
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��������
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Indicadores de Fleto Diciembre semana 2 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
��
��
��
��
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SAN LUIS
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87,5%
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Indicadores de Fleto Diciembre semana 3
Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
��
��
��
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SAN LUIS
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87,5%
87,5%
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87,5%
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���������
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Indicadores de Fleto Diciembre semana 4 Jul
Calidad en el Servicio CLIENTES
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
Sem 1
VIERNES
SÁBADO
�����
��
��
��
��
��
��
�������������
SAN LUIS
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0
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100%
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87,5%
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90%
71
