Alineamiento estrategico de las remuneraciones

Alineamiento estratégico de las

compensaciones con los objetivos de la compañía y sus culturas de trabajo

Quienes somos

88 Oficinas en 47 países

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2600 Consultores

7000 Clientes locales y globales del sector público, privado y sin fines de lucro

$520m Ingresos

Hay Group es una empresa global de consultoría que ayuda ayuda a los líderes y a las organizaciones a transformar sus estrategias en realidad. Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y mejorar la cultura corporativa. Trabajamos en todas las industrias Fundada en 1943 En Sudamérica estamos presentes hace más de 30 años con oficinas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, y Venezuela.

Estudio benchmark de las 500 empresas más admiradas

Fundamentos del programa de Hoy para la Cumbre de Compensaciones Centro de Investigación de Estudios Ejecutivos de Hay Group Convenio con Harvard University Daniel Goleman – Inteligencia Emocional Investigación conjunta con la Revista Fortune Fortu ne desde 10 años años atrás. atrás.

Encuesta FORTUNE de las empresas más admiradas

Atributos:        

Habilidad para atraer y retener personas talentosas Calidad de la gerencia Calidad de los productos o servicios Innovación Valor de inversión a largo plazo Solidez financiera Uso inteligente de activos corporativos Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente

¿Por qué estudiar a las empresas más admiradas? 



Las empresas más admiradas tienen un desempeño superior al de sus pares de industria y al del mercado como un todo. Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas globales más admiradas vs. las S&P 500 durante los últimos cinco años:

Más admiradas

S&P 500

11.1%

-2.7%

Diferenciadores claves de las empresas más admiradas 

¿Qué distingue a las “mejores” del resto?

Nuestra investigación se concentró en: 

Habilidad para atraer y retener personas talentosas



Cultura



Liderazgo



Gestión del desempeño



Implementación de estrategias



Manejo en tiempos de incertidumbre económica



Ejecución



Innovación

¿Qué prácticas utilizan las organizaciones para involucrar y motivar a su gente? Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la responsabilidad y reconocen a los líderes exitosos 80%

Mejores 20 65%

Todas

63%

60%

55% 45%

43%

40%

36%

36%

32%

20%

0%

Haciendo que los gerentes senior sean responsables de sus compromisos

Creando un sentido de objetivo mediante la comunicación de los valores y Objetivos Criticos

Brindando oportunidades equitativas de desarrollo

Recompensando a los líderes de la organización

Fuente: estudio Las Mejores Compañías para Líderes 2010

Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad El desarrollo de liderazgo se planifica, …no es un accidente Mejores 20 Todas

80% 70% 65%

60%

40%

55% 39%

37%

34%

20%

0%

Proceso formal de identificación de individuos para roles de liderazgo

Gerenciamiento exitoso guiado por una clara estrategia de negocios

Fuente: estudio Las Mejores Compañías para Líderes 2010

Programas formales para acelerar el desarrollo de liderazgo

Además las empresas más admiradas.... ...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestión del Desempeño que: 

garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales



privilegia tanto el “qué” como el “cómo”



genera una cultura de comunicación y coaching continuos



apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo



genera un clima que apoya el desempeño superior



Recompensan lo critico y lo importante

En resumen “Las Gestiones en la Organización son Realizadas……….. Siempre por una persona o “Recursos Humanos” !!

Crea Planea Diseña Decide Coordina Ejecuta Supervisa Controla Opera Relaciona

Estrateg ia, Misión, Plan de Nego cio ...

Para conseguir que se sientan parte del éxito de la empresa, es necesario que las personas conozcan hacia dónde debe ir la Organización, su Misión, Visión, Estrategia y Plan de Negocios, para determinar cuál es la Cultura Organizacional que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer cuáles son las conductas, políticas, prácticas, sistemas y estructura que en conjunto conformarán esa Cultura, para finalmente determinar cuál es la mejor manera de in cen tiv ar y r ec o m p en s ar es tas c o n d uc tas para que realmente se cumplan.

Y las personas y empresas cambian.!!!

Hacerse a la mar: El cambio como fenómeno vital

¿Qué nos impulsa y nos obliga a cambiar? COMPETIDORES T E C N O L O G I A

M E R C A D O

FUERZA DE TRABAJO

Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actúan sobre la pirámide organizacional

Conjunto de Marcan Límites Reglas Dan Seguridad aceptadas por la Comunidad ParadigmasConducen al Éxito Científica Solucionan problemas que:

Estratégicos

Tácticos

Operativos Niveles y objetivos

Cambio – Éxito empresario Seguir un paradigma implica dejar de lado el resto



La paradoja de avanzar sobre lo seguro

Causa ceguera frente a otras opciones

Parálisis paradigmática

Cambio – Se necesita coraje Cuando algo se mueve de una situación a otra.

Situación 1:

Situación 2:

Algo deja de ser

Algo que no era, comienza a ser

Zona confortable

zona No confortable

¿Cómo reacciona la gente al cambio? Alto potencial para conductas de bloqueo

a t s e u p s e r e d d a d i c a p a C

”

Acción Creativa

“Bronca

Ignorar

Reconocimiento

Depresión

Tiempo

Reflexión para líderes Nuestro papel como promotores del cambio es buscar:

QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO

OBLIGADA A CAMBIAR

DE COLADORES Y ZAPATOS



LA EMPRESA



LA ESTRATEGIA

¿ Qué tienen que ver?



LOS OBJETIVOS

¿Qué relación hay entre



LOS CARGOS



LA GENTE



LAS COMPENSACIONES

“coladores y zapatos” y estos

términos?

Hagamos un ejercicio rápido……. GENTE Y………….LOS COLADORES

Modelos Mentales

La realidad que UD. experimenta es su realidad:

un mapa no es el territorio.

Modelos Mentales Filtros Cultura Experiencias

Lenguaje

Mapa personal

Creencias

Intereses

Valores

Suposiciones

EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON

LA GENTE Y SUS………………..ZAPATOS Pocos las usan, no son lo tradicional !! Dan más seguridad

Lo que imagino, lo que conozco !!

Siguen siendo zapatos ¿ o no? ¿A Ud. le sirve?

Me pregunto: ¿Y si rediseño para lograr agilidad y comodidad? Tal vez lo necesito atractivo, distinto, simpático, llamativo

¿ saldría así a la calle? ¿Se le pondría?

Así nooooooo !!! O que me lleve a dónde quiero ir !!!

¿ A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO? ¿A DONDE QUIERE LLEGAR?

El alineamiento estratégico de las compensaciones y los tipos de carrera Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol:



“Profesional”

“Profesional Sr.”



“Especialista”



Mayor Profundidad Técnica CARRERA TÉCN ICA

“Líder de Profesionales” 

“Líder de Líderes”



“Todo esta estrechamente vinculado”

Mayor Complejidad

CARRERA

Gerencial

GERENCIAL

Y así fue como en Hay Group fuimos en la búsqueda de respuestas…

… para encontrar el Santo Grial del alineamiento de las compensaciones..

¿Cuál es el secreto ?

•N o h a y s e c r e t o s , a li n e ar l as c o m p en s ac io n es d ep en d e d e u n c am b i o d e m e n t al id a d ,

…hay q u e p en s ar lo s c ar g os d es d e o tr o lu g ar.

Primero hay que “Evaluar los Cargos…asegurando que están alineados con las estrategias y objetivos de la empresa Valor Ag regado a la Organización • Análisis y diseño organizacional • Benchmarking organizacional • Definición de responsabilidades y

Estratégico

alcances organizacionales

• • • •

Táctico

Mapas de Carrera Planes de sucesión Modelos de familias Gestión del Desempeño

• Gestión de la Equidad Interna • Procesos de competitividad • Definición de

Operativo

responsabilidades

Cargos Individuales

Familias de Cargos Área de Foc o

Metodologías de Evaluación de cargos abarcan todas las áreas de foco

Toda la Organización

En segundo término .¿DONDE PONDEMOS FOCO? LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE: CARGO DISEÑADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO

1

Cargo y rol diseñado

Silla vacía

2

Curriculum vitae competencias del ocupante

La persona

2

1

Actuar hasta obtener la menor brecha posible (Gestionar el gap)

CARGOS: requisitos del cargo GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante Requisitos del cargo Especificaciones: alto, ancho, largo, talla 41 talle 35 ?????? – ¿Jefe-Gerente? ¿liderazgo? ¿Qué, dónde y para qué? Qué hace, dónde lo hace, para qué lo hace?

Nuestra solución…..…Evaluar Puestos,

medir su contribución con el negocio y establecer una recompensa Principios básicos

SOLUCION DE PROBLEMAS

Para lograr ese resultado esperado el trabajador debe enfrentar problemas; analizar, formar y aplicar juicios de valor

PENSAR

ACTUAR

RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

SABER

COMPETENCIA (KNOW HOW)

Por ello, el trabajador necesita un nivel de conocimiento y experiencia acorde con la escala y complejidad del objetivo

Los puestos existen para lograr un resultado esperado

Perfil del cargo

Pensar Desafío para el Pensamiento

= Nivelado

Actuar

Impacto Magnitud

Libertad para pensar (Ámbito del Pensamiento)

Libertad para Actuar

Saber Relaciones Interpersonales Gerenciamiento Conocimiento, Experiencias y Habilidades

Perfil del cargo

Perfiles

Saber Relaciones Interpersonales Gerenciamiento Conocimiento, Experiencias y Habilidades

Orientación a Resultados Materiales

Perfil del cargo

Perfiles

Saber Relaciones Interpersonales

Orientación a Resultados Intelectuales

Gerenciamiento Conocimiento, Experiencias y Habilidades

¿..diseñemos juntos un cargo de Gerente ? …....o el Zapato de un gerente ………….

Alineamiento del Reward - Propósito General Objetivo Estratégico de la Compensación

Apoyar la estrategia de Recursos Humanos, alineada con la estrategia y objetivos de la organización Atraer

Retener

Motivar

Proceso Fase Diagnóstico de Equidad Interna y Competitividad Externa 800.000

P90

Mercado

700.000

Empresa XX P75 600.000

s e l a u n A s o n i t n e g r A s o s e P

P65 AVG MED

500.000 P25 400.000

P10 Práctica

300.000

200.000

100.000

HayGroup® 0 0

100

200

300

400

500

600

700 Puntos

800

900

1000

1100

1200

1300

Aspectos Identificados…

luego de alinear los cargos Compensación Total

1 Gestion Diferenciada

3

Optimizar el Retorno sobre la Inversión

2 Implementación y Comunicación

4

01 Pensar en términos de Compensación Total

Compensación Total

¿Cómo se conforma el paquete? ELEMENTOS

EJEMPLOS • •

INTANGIBLES

• • •

BENEFICIOS SELECTIVOS

CASH

BENEFICIOS GENERALES PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO

Clima del trabajo Liderazgo Oportunidades de carrera Balance Laboral /Personal Reconocimiento

INTANGIBLES

• Auto compañía • •

Plan de Pensión Vacaciones adicionales

Plan médico • Préstamos • Seguro de Vida •

Opciones de compra • Acciones • Bonos diferidos •

Incentivo anual; Bono • Premios, Comisiones

PAGOS VARIABLES DE CORTO PLAZO

•

SALARIO GARANTIZADO

• Salario base • Aguinaldo

TANGIBLES

Compensación Total

Distribución del paquete en el Mercado Local ELEMENTOS

EJEMPLOS • •

INTANGIBLES

• • •

BENEFICIOS SELECTIVOS BENEFICIOS GENERALES PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO


• Auto compañía • •

Plan de Pensión Vacaciones adicionales

Plan médico • Préstamos • Seguro de Vida •




•

SALARIO GARANTIZADO

• Salario base

Pagos Fijos:

El 63% de las empresas participantes informó otorgar algún tipo de pago fijo a su personal. Los más mencionados son Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales Plan de Incentivos a

Corto Plazo

El 90% de las empresas participantes informó implementar en su empresa algún tipo de plan de incentivos a corto plazo. De ellas, el 98% utiliza la Política de Bono, mientras que el 2% restante lo hace a través de Participación en las Ganancias El 58% de las empresas participantes informó otorgar incentivos para el área de ventas.

• Aguinaldo

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010 (www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)

Compensación Total

Distribución del paquete en el Mercado Local 69%

Automóvil

69%

Comedor

ELEMENTOS

EJEMPLOS • •

INTANGIBLES

• • •

• BENEFICIOS

SELECTIVOS


• Auto compañía • Plan de Pensión • Vacaciones adicionales

65%

Telefonía Celular

63%

Seguro de Vida Por Cualquier Causa de

58%

Revisión Médica

53%

Cobertura Médica

47%

Gastos de Educación de Empleados

45%

Vales de Almuerzo Seguridad

41%

Seguro de Vida Por Muerte Accidental

41% 39%

Descuentos en Servicios/ Productos de la …

39%

Pago de Servicios

37%

Asignación por Nacimiento

• BENEFICIOS

GENERALES PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO

• Plan médico • Préstamos • Seguro de Vida




•

SALARIO GARANTIZADO


35%

Otros Subsidios Asignación por Matrimonio

33%

Beneficios para expatriados

33%

Préstamos Para Otros Fines

33% 20%

Asignación por Muerte Beneficios al momento de jubilación

18%

Subvención de Transporte

18% 14%

Plan Pensión

12%

Gastos de Educación para Hijos de

12%

Gastos de Representación

10%

Vacaciones Adicionales

10%

Préstamos para Vivienda

8%

Guardería


4%

Club

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Compensación Total

Distribución del paquete en el Mercado Local Evaluación de Desempeño

ELEMENTOS

EJEMPLOS • •

INTANGIBLES

• • •

• BENEFICIOS

SELECTIVOS • BENEFICIOS

GENERALES PAGOS VARIABLES DE LARGO PLAZO


98%

Estudios de Clima Organizacional

88%

Evaluación de Competencias

• Plan médico


0%

20%

•

SALARIO GARANTIZADO


40%

En f unc io namient o

4%

60%

En implement ac ió n

80%

44%

Casual Day (todos los días)

41%

Horario flexible

41%

Casual Day (Viernes)

38%

Gym

19%

Horario de verano

6%

Días puente

6%

ltima s emana del año libre


100%

En Rev is ió n

Campeonatos deportivos



8%

96%

• Préstamos • Seguro de Vida

4%

92%

Evaluación de Potencial

• Vacaciones adicionales

11% 4%

96%

Plan de Carrera

• Plan de Pensión

6% 6%

86%

Evaluación de Cargos

• Auto compañía

2%

3%

Otras prácticas

38% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

02 Optimizar el Retorno sobre la Inversión

Optimizar el retorno Variable

Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio Incluir disparadores para garantizar pago en función de resultados Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado Relacionar fuertemente el pago con desempeño Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas Maximizar la elegibilidad de la población, variabilizar masa salarial

03 Gestionar en forma Diferenciada

Gestión diferenciada ¿Cómo diferenciar? 

 





Diseñar /revisar el proceso/ herramientas de identificación de potenciales / altos desempeños, etc. Definir las poblaciones a incluir.

POLÍTICA

Diseñar políticas diferenciales (en los diferentes conceptos de manera integral). Contar con líderes capaces de medir el desempeño Ejecutar las políticas diferenciales, y monitorear el resultado.

IMPLEMENTACION

04 Focalizar en la Implementación y la Comunicación del Programa

Implementación, Comunicación Tendencia actual … 

Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar.



No se definen planes de mediano y largo plazo



Líderes sub-optimizados en la comunicación.



Comunicación e implementación dirigida por área

de Recursos Humanos exclusivamente.

“La gente no

está preparada para hablar de temas salariales, no están maduros”

Sólo dicen hacer un de compensaciones. Sólo

de las compañías afirmó que

Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.

en programas

Implementación, Comunicación Algunas recomendaciones… El Programa de Compensación sólo puede motivar si es entendido y aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicación ROL DE RRHH



 

Detectar necesidades. Capacitar a los líderes.

Reforzar la comunicación a empleados.

ROL DEL LÍDER Gestionar el desempeño

 

Empoderarse del proceso  

Mapa de la situación Apoyarse en Recursos Humanos

Conclusiones

Gestión efectiva

Claves para un alineamiento estratégico Compensación Total

1 Gestión Diferenciada

3



4

Gestión efectiva Claves

Compensación Total


3

Optimizar Visión del el paquete completo Retorno sobre la Inversión Inclusión de Intangibles

2

Implementación y Comunicación

4


Compensación Total


3



4

La remuneración, costo o inversión?

Preferencias y de Negocio Medición del retorno


Compensación Total


3


2 Focalizar enprocesos la Efectividad identificación de potenciales Implementación y Comunicación Efectividad procesos de perfomance

4

Políticas diferenciales


Compensación Total


3


2 Implementación Planes de Corto y Largo Plazo y Comunicación

4

Rol de RRHH Empoderar al Líder



En qué piensa su organización cuando habla de

paquete de compensación? Cuánto considera los

intangibles como integrantes del mismo? 

Cuán seguro está de la adecuación del paquete de compensación a las preferencias de sus

empleados? 

Realmente se diferencia a los mejores?



Cuánta energía invierte su organización en el diseño vs la implementación y comunicación de los

programas de compensación?

Las organizaciones que tendrán éxito son aquellas que están Enfocadas, son Rápidas, Flexibles y Amigables; deben estar altamente enfocadas para profundizar en habilidades y conocimientos de cómo hacer las cosas y nunca perder de vista las mayores prioridades.

Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada año. Para tener éxito necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusión de la ignorancia, sino como la única manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto también es cierto para las organizaciones. Charles Handy

Gracias por su atención,,¿preguntas ?

Cultura Org anizacion al

En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interactúa la gente en el lugar de trabajo, es la manera cómo se hacen las cosas en la empresa. Por ejemplo: Cultura Autocrática Cultura

Participativa

De la Cultu ra Act ual a la Deseada

La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las políticas, prácticas, sistemas y estructuras de una organización. Alterando dichos aspectos, la cultura puede ser modificada .

La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que facilitará el logro de los objetivos estratégicos de la Organización.

Modelos Culturales Hay • Adaptativo-

• Orientado a Procesos • Trabajo de Equipos

interáreas • Mejora Contínua • Satisfacción del Cliente

Oportunista • Alianzas estratégicas

Procesos

• “Corporación Virtual” Funcional

Basado en Redes

11

12

1

10

2 3

9

• Jerárquico • Toma de Riesgos

limitado • Organizado por áreas / departamentos

4

8 7

6

5

Basado en el Tiempo

• Uso flexible de las personas • Explota Oportunidades de Mercado • Aventurado

M o d e lo s C u l t u r al es H ay - A l i n e am i en t o de Prog ram as d e RR.HH. a la Cultu ra Funcional • Enfasis en

Salario Base

Compensaciones

Performance Management

Procesos • Salario Base

competitivo

• Incentivos a

• Incentivos por

Ejecutivos • Familias de Grados y Plan de Carreras • Los beneficios apoyan la carrera a largo plazo

equipos • Bandas anchas

• Proceso Anual

• Proceso Anual

• Foco en el individuo

• Contribución del

• Mediciones en base

a standards

• Los beneficios

apoyan la carrera a largo plazo

Equipo • Medido a través de

feedback del Cliente y Mejora Contínua (Proceso 180º or 360º)

Basado en el Tiempo • Salario Base en

rangos máximos para “Estrellas”, para los

demás es competitivo • Incentivos de Largo

Plazo generosos y basados en el éxito del proyecto

Redes • Salario negociado

(sin estructura de salarios) • Profit sharing • Beneficios mínimos

• Bandas Anchas

• Variable,

dependiendo en necesidades operativas • Contribuciones individuales y del Grupo • Feedback 360º

• Variable,

dependiendo de la situación y/o alianza • Éxito del negocio • Feedback de los

Socios de la Alianza

M o d e lo s C u l t u r al es H ay - A l i n e am i en t o de Prog ram as d e RR.HH. a la Cultu ra Funcional • Puesto diseñado

de acuerdo a necesidades funcionales.

Desarrollo Organizac.

• Plan de Carreras

con crecimiento vertical /jerárquico

• Enfasis en desarrollo

Capacitación y Desarrollo

gerencial y capacitación técnico para los demás. • Actualización y redefinición de conocimientos especializados.

Procesos • Crecimiento a

través de equipos integrados entre áreas • Puestos diseñados

de acuerdo a la contribución individual

• Inversión significativa

en entrenamiento y desarrollo de competencias a todos los niveles • Foco en mejora

contínua

Basado en el Tiempo

Redes

• Construyen equipos • Construyen equiposde dealto-desempeño

alto-desempeño • Puestos diseñados • Puestos diseñados de de acuerdo al acuerdo al impacto impacto individual individual • Comparten • Movimiento lateral aexperiencias a través de asignaciones medida que las de desarrollo al alianzas se separan comenzar la carrera • Proveen estrategias • Movimiento vertical a de transición proyectos de mayor cuando termina la impacto alianza • Enfasis en desarrllar

competencias

orientadas “a la velocidad” • Construyen

competencias estratégicas y operativas

• Enfasis en la forma

que capacitan para socios de la alianza • Estimulan crecimiento autodirigido de la persona

M o d e lo s C u l t u r al es H ay - A l i n e am i en t o de Prog ram as d e RR.HH. a la Cultu ra Funcional

Selección

Desarrollo y Entrenam.

Procesos

• Enfasis en

• Contratación y

contrataciones internas • Validación del know-how técnico requerido

selección por el equipo • Validación de solución de problemas y competencias orientadas a trabajo en equipo

• Enfasis en desarrollo

• Políticas focalizadas

gerencial y capacitación técnico para los demás. • Actualización y redefinición de conocimientos especializados.

en construir compromiso del empleado e identificación con la empresa. • Enfasis en empowerment

Basado en el Tiempo • Enfasis en contratar

líderes de recursos a través de la mejor fuente (interna o externa) • Identificar y seleccionar

empleados de alto impacto

• Políticas focalizadas

en crear una organización y empleados ágiles y flexibles. • Enfasis en permitir la libertad para actuar

Redes • Enfasis en contratar

a la mejor fuente de contratación (interna o externa) • Contratar para

impacto inmediato.

• Se otorga libertad

para desarrllar poíticas y reglas de trabajo

Alineamiento estrategico de las remuneraciones

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