ANALISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA AGROSUPER S.A. CON ESPECIAL ENFASIS EN LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD DE LOS AÑOS 2010, 2011 Y 2012, CONSIDERANDO CONSIDERANDO LOS PROBLEMAS ASOCIADOS AL CASO FREIRINA.
INTEGRANTES: YESSICA CALFULUAN CAUPAN MARISOL HUECHE PAILAHUEQUE SARA MOLINA NECULPAN MARIA JOSE PAREDES MUÑOZ CARRERA: TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA MENCIÓN FINANZAS SEDE: TEMUCO TITULO AL QUE SE OPTA: TECNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN FINANZAS PROFESOR GUIA: RENATO CID
TEMUCO, OCTUBRE DEL 2013
Índice Resumen ................................................................................................................................ 4 Introducción Introducción ............................................................................................................................ 5 Fundamentación Fundamentación ..................................................................................................................... 6 Objetivo del principal del trabajo ............................................................................................. 6 Objetivos específicos .............................................................................................................. .............................................................................................................. 6 Metodología Metodología............................................................................................................................ 6 1.
Análisis de la empresa empresa..................................................................................................... 7 1.1 Presentación Presentación de la empresa .......................................................................................... 7 1.2
La industria en la que se desenvuelve desenvuelve ...................................................................... 7
1.3 Descripción del negocio negocio ................................................................................................ 8 1.3.1 Principales Principales Negocios ................................................................................................. 8 1.3
Principales Principales Competidores Competidores ......................................................................................... 9
1.5 Propietarios de la Empresa ........................................................................................... 9 1.6 Estructura de la empresa ............................................................................................ 10 10 1.7 Organigrama Organigrama ............................................................................................................... 11 1.8 Estrategia y modelo de negocio .................................................................................. 12 1.8.1 Integración vertical en todos los procesos ................................................................ 12 1.8.2 Pilares estratégicos. estratégicos. ................................................................................................. 13 13 1.9 Misión.......................................................................................................................... 14 1.10 Visión ........................................................................................................................ 14 14 1.11 Valores Corporativos Corporativos ................................................................................................. 14 1.12 Responsabilidad Responsabilidad Social Empresarial Empresarial ......................................................................... 14 14 2.
Análisis Financiero......................................................................................................... 15
2.1 Indicadores Indicadores Financieros. Financieros. ................................................................................................. 15 2.1.1 Índice de Liquidez .................................................................................................... 15 2.1.2 Capital de trabajo trabajo .................................................................................................... 15 2.1.3 Razón Circulante o Corriente ................................................................................... 16 2.1.4. Prueba Acida........................................................................................................... 17 2.2 Razones Razones de Endeudamiento Endeudamiento ....................................................................................... 18 18 2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo ..................................................................... 18 2.2.2 Ratio de endeudamiento endeudamiento de activo ........................................................................... 19 2.3 Índice de Actividad y Rotación..................................................................................... 20 20 2.3.1 Rotación de Cuentas por Cobrar .............................................................................. 20 2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar:................................................................... 21 21 2.3.3 Rotación de inventario.............................................................................................. 22 2.3.5 Rotación de Cuentas por pagar ............................................................................... 23 2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2010 de Agrosuper S.A ................................... 24 2
2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2011 de Agrosuper S.A ................................... 25 2.2.9Ciclo Operacional Operacional y de Efectivo año 2012 de Agrosuper S.A .................................... 26 3.
Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemáticas del caso Freirina ................. ........... ...... 27 3.1. Índice de Rentabilidad Rentabilidad ................................................................................................ ................................................................................................ 28 3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA) ...................................................................... 28 3.1.2 Ratio de rentabilidad rentabilidad del patrimonio (ROE) .............................................................. 28 3.1.3 Ratio de rentabilidad rentabilidad neta sobre ventas.................................................................... 29 29 3.1.4 Ratio de rentabilidad rentabilidad bruta sobre ventas .................................................................. 29 3.2 EBITDA ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 30 3.2.1 Evolución de los ingresos y EBITDA ........................................................................ 31
Conclusiones Conclusiones ........................................................................................................................ 32 Consideraciones Consideraciones finales ........................................................................................................ ........................................................................................................ 33 4.
Anexos .......................................................................................................................... 34 4.1 Composición de las ventas por área de negocio Año 2012- Mercado Nacional ........... 34 4.2 Composición de las exportaciones por área de negocio 2012- Mercado internacional 34 4.3 Principales Principales competidores competidores ............................................................................................ 34 4.4 Propiedad de la Sociedad Sociedad ........................................................................................... 35 4.4 Análisis vertical........................................................................................................... 35 4.4.1 Análisis Vertical del Balance General ....................................................................... 35 4.4.2 Análisis Vertical del Estado de resultado. ................................................................. 36 4.5 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic. De 2011 (En Miles De Pesos M$) ..................................................................................... 37 4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic. De 2009 (En Miles De Pesos - M$) ................................................................................... 39 4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2012 Y 2011 (En Miles De Pesos - M$)......................................................................................... 41 4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2010 Y 2009 (En Miles De Pesos - M$)......................................................................................... 42
Bibliografía Bibliografía............................................................................................................................ 44 Web grafía ............................................................................................................................ 44
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Resumen En el siguiente informe presentamos un análisis respecto a la rentabilidad de la Empresa Agrosuper, considerando los problemas conocidos públicamente, asociados al caso Freirina. Junto con esto daremos a conocer los objetivos, modelo de negocio y la estructura organizacional de la compañía, para luego exponer un análisis de los estados financieros de los periodos Comprendidos entre los años 2010, 2011 y 2012, aplicando herramientas de análisis financieras, como lo son las analíticas de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad. Finalmente enfocarnos en cómo afecta la Rentabilidad, en relación a las problemáticas en las que se ha visto afectada en estos años. Además como ha utilizado su modelo de negocio ante dicho suceso.
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Introducción En el presente documento persigue aplicar los contenidos aprendidos durante el proceso de formación de la carrera Técnico en Administración de Empresas mención Finanzas, a través de la información de la empresa AGROSUPER S.A tomando en cuenta para dicho análisis los indicadores de Liquidez, Endeudamiento, Actividad y
en especial énfasis en la
Rentabilidad, lo que nos proporcionara información precisa de la empresa en los siguientes aspectos: Como han sido afectado los índices de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y actividad, en relación a las externalidades de la empresa Agrosuper S.A en los años 2010, 2011 y 2012. La información obtenida de este análisis financiero, nos permitirá conocer los factores que influyen a los índices financieros que afectan directamente a la Rentabilidad.
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Fundamentación El análisis financiero es de gran importancia para la empresa, ya que nos permite conocer el origen y la razón de cada uno de los movimientos en las cuentas y la naturaleza de las mismas, que constituye la base para ejecutar el proceso de planeación financiera. Objetivo del principal del trabajo Analizar la situación financiera de la empresa Agrosuper S.A, enfocándonos en su rentabilidad con los efectos de los problemas del control y el manejo de sus activos biológicos en el norte de nuestro país, en el caso Freirina, considerando los estados financieros de los años2010, 2011 y 2012 en M$. Objetivos específicos Describir la empresa Agrosuper S.A y las problemáticas medio ambientales que a tenido durante estos años. Analizar la situación económica y financiera de la empresa Agrosuper S.A mediante la utilización de indicadores financieros. Indagar en los ratios financieros de la Rentabilidad, para concluir como se ha visto afectado con el problema Freirina. Metodología Fuentes de información Memoria anual año 2010-2011 y 2011-2012 Clasificadora de riesgos de chile Página web de la empresa Procedimientos y criterios técnicos Recopilación informes Análisis exhaustivo Aplicación formula Excel Elaboración del informe Recursos empleados Estados financieros consolidados correspondientes al ejercicio terminado al 31 de diciembre del 2012
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1. Análisis de la empresa 1.1 Presentación de la empresa Agrosuper es una Sociedad Anónima Abierta, con Rut: 76.129.263-3 constituida según escritura pública el 29 de octubre de 2010. Es la empresa de carnes y alimentos frescos más grande del país, participa en el negocio de producción, faenación, distribución y comercialización de cerdos, pollos, pavos, salmones y alimentos procesados con ventas tanto en Chile como en el exterior, con una completa integración vertical en todos sus procesos productivo que le permite un mayor control de variables productiva y el logro de eficiencias operativas, así como una importante reducción del riesgo de contagio de enfermedades. Sus principales áreas de negocios están conformadas por la producción de cerdos que es una proteína de más alto consumo mundial y pollos proteína de bajo costo. La compañía comercializa la variedad de sus productos con las marcas Super Pollo, Super Cerdo, Sopraval, La Crianza, Pollos King, Super Salmón y Super Beef
lo
que
ha
contribuido a la consolidación de su posición competitiva a través del posicionamiento de sus distintas marcas. 1.2 La industria en la que se desenvuelve Mercado Nacional El principal mercado en
el
cual participa Agrosuper
es el chileno, que concentró
aproximadamente un 63,3% de las ventas durante el año 2012 principalmente por sus negocios de Pollos y Cerdos. Posee una completa cobertura geográfica a través de sus centros de distribución y oficinas comerciales, lo que le permite llegar a 300 comunas a nivel nacional, también posee un total de 35 centros de distribución desde Arica a Punta Arenas y una flota de 514 camiones subarrendados que recorren más de 960.000 kilómetros al mes, atendiendo en promedio a más de 40.000 locales mensualmente. Siendo el principal canal de venta para los productos en los últimos años los supermercados el cual concentró el 46,9% de las ventas durante el año 2012. Para el mercado nacional, Agrosuper posee una serie de marcas en las distintas áreas de negocios, las cuales tienen una larga trayectoria en el mercado y poseen un alto grado de reconocimiento. Esto les ha permitido fidelizar a sus clientes e ir aumentando su participación en cada uno de los mercados en los que participa mediante la innovación y seguridad de sus productos.
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Mercado internacional Las
exportaciones
sobre
las
ventas
totales
de Agrosuper
han
aumentado
considerablemente, pasando de un 23,2% en el año 2001 a un 36,7% de las ventas en el año 2012. Esto ha permitido a la Compañía crecer considerablemente en ventas. A medida que las exportaciones de Agrosuper han ido aumentando, la estrategia ha sido abrió oficinas comerciales en los principales mercados donde llega con sus productos. Actualmente, la Compañía cuenta con 6 oficinas comerciales en el extranjero. 1.3 Descripción del negocio 1.3.1 Principales Negocios Negocio de Pollos En el año 1960 Agrosuper inicia sus actividades en el negocio de los pollos a través de la producción y comercialización de animales vivos. Con el tiempo desarrolla la marca Súper Pollo que se convierte en su nombre más conocido para el negocio de carne de pollo. Más adelante, en el año 2000 se agrega también la marca Pollos King. Los ingresos totales del negocio de pollos en el año 2012, Agrosuper llega más de 65 países en los 5 continentes, siendo los principales mercados Reino Unido, Alemania, México y China, los que representan el 56,6% de las ventas internacionales de pollo. El proceso productivo está integrado verticalmente en toda la cadena de valor. Desde la fabricación del alimento, hasta la faenación y comercialización de sus productos. Negocio de Cerdos En el año 1983 Agrosuper ingresa al negocio de la crianza de cerdos y a los pocos años amplía el Negocio al procesamiento y comercialización de carne de cerdo. Llega hoy a más de 30 países en los 5 continentes, entre los cuales destacan Japón, Corea del Sur, Colombia y Alemania. Negocio de Pavos Agrosuper ingresa en la propiedad de Sopraval en el año 1996. Actualmente la compañía con mayor trayectoria en el negocio de pavos a nivel nacional, destacando por ser pionera en la engorda y comercialización masiva de pavos en el país
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Negocio del Salmón En el año 1989 Agrosuper ingresa al negocio de salmones a través de Los Fiordos Ltda. Con el cultivo de coho y truchas, comercializando los productos obtenidos en el negocio de salmones a través de la marca de Super Salmón. Los Fiordos llega con sus productos a más de 30 países en 4 continentes, siendo los principales mercados Brasil, Japón, Estados Unidos, y Rusia, las que representan el 77,2% de las ventas de exportación de salmón. Negocio de Alimentos Procesados El área de alimentos procesados comienza el año 1989 con la producción de cecinas. Actualmente, el área de alimentos procesados posee dos negocios principales; las Cecinas y los Elaborados. Ambos negocios han servido para extender las marcas tradicionales de Agrosuper como Super Pollo, Sopraval y Super Cerdo, pero además, han permitido desarrollar nuevas marcas como Super Beef y La Crianza, las cuales ingresaron al mercado el año 2005 y han logrado en poco tiempo un rápido y muy buen posicionamiento. 1.3 Principales Competidores Empresas ariztía S.A, “Ariztia” sociedad del giro inversiones agrícolas, RUT: 79.622.910-1, que representa en el mercado nacional el 26,29% siendo el segundo más grande en participación. Representada por su gerente general, don Ismael correa rodríguez, ingeniero comercial. Agrícola don pollo limitada, “Don Pollo” , sociedad del giro agrícola, RUT:79.662.080-3, siendo el tercero con el 7,23% de la participación. Representada por su gerente general, don ramón Covarrubias Matte, técnico agrícola. Y por último se considera a otras pequeñas empresas del mismo giro con el 20,73% del total de participación. Siendo así el líder del mercado nacional Agrosuper S.A con el 45,72% de participación en nuestro país.El liderazgo sectorial lo posee Agrosuper, que es también la mayor empresa de agro alimentos en el país. 1.5 Propietarios de la Empresa Nombre accionistas: Promotora Doñihue Ltda. RUT N° 78.407.260-6. Participación: 98,48%. Agrocomercial El Paso S.A. RUT N° 96.733.090-6 9
Participación: 1,52%.
1.6 Estructura de la empresa La estructura organizacional de Agrosuper se encuentra encabezada por un directorio que define las estrategias generales de desarrollo de la compañía, tanto en áreas de negocios como de responsabilidad social. La sociedad es controlada finalmente por don Gonzalo Vial Vial, cédula nacional de identidad número 3.806.024-4, y por sus hijos doña María Cristina Vial Concha, cédula nacional de identidad número 7.032.945-K, doña María del Pilar Vial Concha, cédula nacional de identidad número 7.022.795-2, doña María José Vial Concha, cédula nacional de identidad número 7.022.776-2 y don Gonzalo Vial Concha, cédula nacional de identidad número 7.022.663-4, a través de su participación indirecta en la Sociedad. Las personas naturales antes indicadas participan en Agrosuper S.A. a través de las sociedades Agrocomercial El Paso S.A., Promotora Doñihue Ltda. e Inversiones VC Ltda., siendo titulares, directa e indirectamente, del 100% de las acciones y de los derechos sociales de dichas sociedades.
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1.7 Organigrama
La Flexibilidad es un concepto que se utiliza en el recurso humano de la empresa Agrosuper, en donde las personas tienen la posibilidad de poder desarrollarse y poseer el sentimiento de pertenencia dentro de la organización, Para Agrosuper es de mucha importancia el orgullo, la confianza, el compromiso y la comunicación tanto vertical como horizontal entre los trabajadores. Dando así las principales características de que afirman el porqué de el éxito de la organización. El pilar central de Agrosuper son las personas que conforman el equipo de trabajo. A diciembre del 2012 Agrosuper cuenta con una dotación total de 16.892 trabajadores directos de las cuales el 25% son mujeres, y el 79% hombres, la edad promedio es 34 años, la antigüedad promedio son 5 años, dando origen a un trabajo estable y seguro para toda la comunidad. La distribución del equipo es la siguiente: Ejecutivos: 138/ Jefaturas: 1.362/ Profesionales: 1.107/ Administrativos: 974/ Operarios: 13.311.-
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1.8 Estrategia y modelo de negocio 1.8.1 Integración vertical en todos los procesos
El modelo de negocios de Agrosuper permite capturar los márgenes en cada una de las etapas. Permitiendo así el crecimiento de la rentabilidad y la creación del valor. Agrosuper tiene en sus procesos: Producción propia de insumos para la crianza. Más de 75 mil toneladas en capacidad de producción. 98% de cobertura en Chile. 35 centros de distribución. 514 camiones recorren más de 960.000 Km al mes. Exportación a más de sesenta países con oficinas comerciales de distribución en EE.UU, China, Japón, Italia y México. Más de tres mil productos distintos. En lo mencionado anteriormente se concluye que posee una producción eficiente en términos de sus costos. Asegura la trazabilidad y calidad de sus productos, en donde cumple sus valores corporativos. También es el único actor en la industria con integración en todo el proceso productivo en el cual le da la facilidad de poder manejar todo su inventario, como en el caso de Freirina.
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1.8.2 Pilares estratégicos.
Ser líder en Chile en la producción y comercialización de los negocios en que participa a nivel local y ser un jugador relevante en otros mercados internacionales. Líder en el negocio
Construir marcas líderes y con posicionamiento de
de proteínas
calidad, con el objetivo de obtener lealtad entre sus consumidores. Marcar una diferencia apoyado en los más de 50 años que tiene en el rubro. Modelo verticalmente integrado en todos los negocios en los que participa con instalaciones productivas de clase mundial. Tercerizar todos los servicios no centrales del negocio. Integración Vertical
Productor de
Mantener la diversificación en los negocios de proteína
clase mundial
animal (cerdo, pollo, pavo y salmón) Completo control y trazabilidad de sus productos: “pasando por la producción de ali mentos hasta la
góndola ”. Eficiencia operacional que captura márgenes en cada una de las etapas de producción y comercialización. Mantener la capacidad de distribución y canales de venta con una red de clientes que permite hoy el acceso a más Extensa red de distribución en del 98% de la población. Chile.
Mantener una red de clientes diversificada. Acercar las ventas al consumidor final, con menos intermediarios.
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1.9 Misión Agrosuper es una empresa de alimentos que otorga a los clientes y consumidores de Chile y el mundo, productos y servicios de primer nivel, garantizando siempre la frescura y seguridad de los alimentos, gracias a los altos estándares de calidad que sólo Agrosuper puede lograr. 1.10 Visión La visión que quiere entregar a largo plazo es anticiparse a las necesidades de los clientes y consumidores, entregando en forma ágil y oportuna productos de la más alta calidad en el mercado nacional e internacional. 1.11 Valores Corporativos Orientados por la misión y visión, siempre con foco en el bienestar de las familias, están permanentemente preocupados por las personas y el bienestar de los más de 13 mil colaboradores. Le interesan sus condiciones de trabajo y la búsqueda de su desarrollo integral, considerando aspectos en los ámbitos laborales, personales y sociales en los que podemos influir. 1.12 Responsabilidad Social Empresarial El compromiso que posee Agrosuper, con cada una de las marcas, se basa en el cuidado por el medio ambiente, apoyo a la educación de los niños del país, preocupación por las comunidades en las que nos insertamos y un potente foco en el bienestar de las personas.
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2. Análisis Financiero 2.1 Indicadores Financieros. Los indicadores financieros, son herramientas de uso eficiente para los altos mandos de una empresa. Permite dar respuesta financiera y ser información útil para la empresa. Como análisis financiero de la empresa Agrosuper S.A, se compararan de un año a otro, para conocer el comportamiento general de sus estados financiero, para ello cada índice se presentara con sus detalles y gráficos. Presentaremos los siguientes indicadores: Índice de liquidez Índice de actividad y Rotación Índice de Endeudamiento 2.1.1 Índice de Liquidez Mide la solvencia a corto plazo de la organización, se determina tomando en cuenta las cuentas que forman los activos y pasivos circulantes, esta posibilita saber los recursos disponibles para dar cobertura a los compromisos que hayan vencido. Mientras más alto el índice, mayor capacidad para cubrir los compromisos, pero si este índice es demasiado indicará mala gestión. 2.1.2 Capital de trabajo Es el excedente que se obtiene después del cumplimiento de los pasivos corrientes. Lo ideal es que el activo corriente sea mayor que el pasivo corriente, ya que el excedente puede ser utilizado para generar utilidades. Capital
de
Trabajo
(Activo Circulante - Pasivo Circulante) 2010 Activo
2011
2012
402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante Pasivo
241.057.157 362.219.997 376.058.903
circulante Total
161.752.040 267.343.676 241.519.104
Este ratio se obtiene a través de la resta de los activos corrientes con pasivos corrientes. La eficiencia del capital de trabajo con que cuenta la empresa que depende de gran manera del ciclo operativo.
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Según lo analizado, el capital de trabajo que presenta la empresa durante el año 2010 es de M$161.752.040, para el año 2011 es de M$ 267.343.676 y el año 2012 de M$ 241.519.104. Donde se puede determinar que la empresa Agrosuper puede continuar con el normal desarrollo de sus actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal funcionamiento. La tendencia que presenta el Capital de trabajo en los dos primeros años ha sido en aumento a diferencia del año 2012 que se produce una disminución debido a que presento mayores inversiones
en el complejo agroindustrial Huasco que corresponden a la
mantención de la planta. También las necesidades de capital de trabajo se incrementan ante escenarios de altos precios de materia prima, debiendo la compañía asumir estos mayores costos, ya sea, con una mayor utilización de sus líneas de crédito o bien con recursos internos. 2.1.3 Razón Circulante o Corriente Este ratio representa qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo cuya conversión en dinero corresponden aproximadamente al vencimiento de las deudas. Razón Circulante (Activo Circulante/Pasivo Circulante) 2010 Activo
2011
2012
402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante Pasivo circulante
241.057.157 362.219.997 376.058.903
Total
1,67
1,74
1,64
El método para llegar al análisis es dividiendo el activo corriente con el pasivo corriente, como resultado en el año 2010 fue de 1,67 veces, durante el año 2011 fue de 1,74 y el año 2012 de 1,64 veces. Según la comparación en los años 2010 y 2011 la empresa cuenta con la capacidad de cubrir con sus obligaciones a corto plazo, sin embargo el año 2012 hubo una disminución que corresponden a diversas inversiones realizadas que adquirieron un mayor compromisos con terceros.
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2.1.4. Prueba Acida Este ratio muestra una medida de liquidez más precisa que la anterior, ya que excluye a las existencias (mercaderías o inventarios) debido a que son activos destinados a la venta y no al pago de deudas, y, por lo tanto, menos líquidos; además de ser sujetas a pérdidas en caso de quiebra. Razón Acida (AC - Inventario / PC ) 2010 Activo
2011
2012
402.809.197 629.563.673 617.578.007
Circulante Inventario
79.389.893
147.472.337 165.456.854
Pasivo
241.057.157 362.219.997 376.058.903
circulante Total
1,34
1,33
1,20
Esta razón se obtiene de los activos corrientes, menos los inventarios, dividido por los pasivos corrientes. Los resultados de los análisis arrojaron que en el año 2010 fue de 1,34 veces, en al año 2011 de 1,33 veces y en el año 2012 de 1,20 veces, en conclusión la empresa Agrosuper en los dos primeros años de análisis presenta una tendencia en aumento lo que se traduce a un buen cumplimiento de sus obligaciones a corto plazo. Entre los años 2011 y 2012 hubo una disminución de un 0,13 debido a que adquirió una mayor deuda financiera.
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2.2 Razones de Endeudamiento Son aquellos ratios o índices que miden la relación entre el capital ajeno (fondos o recursos aportados por los acreedores) y el capital propio (recursos aportados por los socios o accionistas, y lo que ha generado la propia empresa), así como también el grado de endeudamiento de los activos. Miden el respaldo patrimonial. 2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo Mide la relación entre los fondos a largo plazo proporcionados por los acreedores, y los recursos aportados por la propia empresa.
En comparación en el año 2010 fue de 65% en el año 2011 aumento dando como resultado 91% y el año 2012 fue de un 122% esto debido a que en este último año se han pedido préstamos que devengan intereses que perduran hasta el año 2020.Refinanciamientos de Deuda, nuevos créditos bancarios de largo plazo, han sido utilizados en mayor medida para extender los plazos de vencimiento de las obligaciones de corto plazo de Agrosuper. Además de tener una conservadora política de caja y un amplio acceso a los mercados financieros y está en proceso de análisis de una potencial apertura de capital, variables que podrían extender sus vencimientos de deuda, y mejorar su liquidez.
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2.2.2 Ratio de endeudamiento de activo Mide cuánto del activo total se ha financiado con recursos o capital ajeno, tanto a corto como largo plazo.
El porcentaje de activos totales comprendidos con deuda total año a año ha tenido un aumento sostenido, el mayor de estos se presento en el año 2012, debido principalmente al hecho que la empresa se comprometio y adquirio una mayor deuda a largo plazo, esto se ve reflejado en la cuenta otros pasivos financieros no corrientes la cual aumento en un M$ 17.772.196, todo esto por la emision de bonos en el mercado para poder financiar las futuras inversiones con respecto al proyecto “Huasco”, y refinanciar sus deudas que han aumentado
un 7,4% del 2010 hacia el 2011 y 6,6% de 2011 al 2012. En cuanto al activo este ha tenido una notable diminucion en sus ingresos en efectivo en M$ 60.642.065.- respecto a los años 2011 y 2012.
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2.3 Índice de Actividad y Rotación Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración de capital de trabajo expresa los efectos de decisiones y políticas seguidas por las empresas, con respecto a la utilización de sus fondos. Reflejan cómo se manejó la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo, son un complemento de las razones de liquidez. Mide la capacidad que tiene la gerencia para generar sus fondos, administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos. Mientras mejores sean estos índices se estarán siendo más eficientes en la administración de los recursos. 2.3.1 Rotación de Cuentas por Cobrar Éste índice nos permite evaluar la política de créditos y cobranzas empleadas, además refleja lasveces que rotan anualmente para la recuperación de los créditos concedidos, mientras mayor sea el número de rotación, mayor será la efectividad de generar efectivo.
Agrosuper ha tenido una rotación de cuentas por cobrar en el año 2010 de 7,9 veces,en el periodo 2011 unas 8,3 veces y en el año 2012 unas 7,7 veces. La tendencia que el gráfico muestra es un aumento en 0,4 veces entre los periodos 2010 y 2011; esto a su vez muestra una disminución de 0,6 en comparación en los periodos 2011 - 2012, por tanto en el último año Agrosuper obtuvo una mala gestión de sus políticas de cobro.
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2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar: El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y evaluar las políticas de créditos y cobranzas. Cuanto este sea mayor, más tiempo se mantendrá el dinero inmovilizado. Plazo Promedio de Cuentas Por Cobrar ( R c*c/ventas)*365 2010
2011
2012
Días
365
365
365
R CxC
7,9
8,3
7,7
promedios 46
44
48
Días
Como se puede demostrar Agrosuper en el periodo 2010 cada 46 días promedio se realizan los cobros a los clientes, en el año 2011 cada 44 días promedio y en año 2012 cada 48 días promedio. La tendencia nos permite identificar que la disminución de 2 días promedio en el año 2011 y un aumento de 4 días promedio en el periodo 2012.
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2.3.3 Rotación de inventario Permite identificar el número de veces que esta inversión va al mercado en un periodo de un año y cuantas veces se repone, mientras más rápida sea la rotación de los inventarios mejor será el indicador, ya que se emplearan menos recursos en la mantención.
Agrosuper en el año 2010 ha rotado sus inventarios 8,4 veces, en el periodo 2011 han rotado 7,1 veces y en el periodo 2012 unas 6 veces, esto nos permite deducir que en el año 2012 la empresa se vio afectada por falta de estrategias de manejo de inventarios sobre todo en el negocio de cerdo y pescado, teniendo una gran influencia el caso de Freirina, donde la producción de cerdos fue reducida de 150.000 a 30.000 hembras productoras 2.3.4 Plazo promedio de inventario Cuantifica el tiempo, que demora la inversión en inventarios hasta que ésta se convierte en venta, por tanto muestra el número de días que permanece inmovilizado el dinero.
Como se demuestra en el cuadro en el año 2010, Agrosuper se demoró 43 días promedio en que los inventarios se transformaran en ventas, en el año 2011 se tardó 52 días promedio y en el año 2012 de 61 días. La rotación promedio de inventario ha incrementado desde el periodo 2010 en adelante, debido a la mayor obtención de materias primas, productos terminados, materiales, insumos y repuestos que son considerados en los procesos productivos. Así también en el negocio de los peces con una alta oferta. A su vez esto se relaciona con el inconveniente en la producción de cerdos en la planta de Freirina, debido la creación de nuevas estrategias de manejo de inventario. 22
2.3.5 Rotación de Cuentas por pagar Identifica la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus compras, en cuentas por pagar. Rotación de Cuentas por Pagar (Compras anuales/ cuentas por cobrar) 2010
2011
2012
679.191.520
868.793.117
952.091.077
Cuentas x Pagar 74.291.891
106.918.596
141.264.944
Veces
8,1
6,7
Compras anuales
9,1
Compras anuales (Costo de Venta- inv Inicial+ Inv Final) 2010
2011
2012
Costo de Venta
682.274.819 800.710.673 934.106.560
Inv Inicial
82.473.192
79.389.893
Inv final
79.389.893
147.472.337 165.456.854
147.472.337
Compras Anuales
679.191.520 868.793.117 952.091.077
Agrosuper en el año 2010 convierte sus compras en cuentas por pagar 9,1 veces, en el año 2011 unas 8,1 veces y en el periodo 2012 unas 6,7 veces. 2.3.6 Plazo promedio de Cuentas Por Pagar Es el plazo que las compras de existencias permanecen como cuentas por pagar o el plazo promedio de crédito obtenido por los proveedores.
Agrosuper en el año 2010 cada 40 días en promedio realizaba el pago a los proveedores, en el 2011, cada 45 días y en el 2012 un promedio de 54 días. Esto se ha producido por el mayor costo de venta en los últimos años, el aumento del precio de los granos que son utilizados en la producción. Principalmente por el uso del maíz en la elaboración de combustible y mayor utilización de sus líneas de crédito.
23
La gestión financiera a corto plazo se relaciona con las actividades operativas en el periodo de año de la empresa, por lo cual es necesario definir dos conceptos claves de este proceso: - Ciclo Operacional: Que representa el tiempo promedio entre la compra de materias primas y/o servicios, su transformación (cuentas por pagar), su venta (cuentas por cobrar) y finalmente su recuperación convertida en efectivo. - Ciclo de efectivo: Es el tiempo promedio que el efectivo de la empresa permanece inmovilizado entre el pago de los insumos para la producción y la recepción del pago por la venta del producto terminado.Este vacío puede llenarse ya sea solicitando fondos en préstamo o acortarse por alguna estrategia financiera empleado por la empresa. 2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2010 de Agrosuper S.A
El ciclo operativo y efectivo para el año 2010 comienza con la adquisición de la materia prima (día 0), la cual ingresa al proceso productivo para ser vendida en 43 días promedio; esta venta al crédito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 46 días en promedio para que la venta al crédito se convierta en entrada de efectivo; por tanto los 43 días de plazo promedio de inventario más los 46 días promedio de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 89 días en promedio para la entrada de efectivo. Por lo cual es necesario complementar el ciclo operativo con el
efectivo; éste ciclo
está compuesto por la
cancelación de las materias primas que corresponden al promedio de 40 días, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las venta al crédito se genera la entrada de dinero; estos determina que Agrosuper demora en promedio 49 días en el CCE.
24
2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo año 2011 de Agrosuper S.A
El ciclo operativo y efectivo para el año 2011 comienza con la adquisición de la materia prima en el día 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 52 días; esta venta al crédito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 44 días para que la venta al crédito se convierta en entrada de efectivo; entonces los 52 días de PPI más los 44 días promedio de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 96 días en la entrada de efectivo. El ciclo de efectivo es de 51 días; éste ciclo está compuesto por la cancelación de las materias primas que corresponden al promedio de 45 días, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las ventas al crédito que genera la entrada de dinero en 51 días promedio.
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2.2.9Ciclo Operacional y de Efectivo año 2012 de Agrosuper S.A
El ciclo operativo y efectivo para el año 2012 comienza con la adquisición de la materia prima en el día 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 61 días promedio; esta venta al crédito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 48 días para que la venta al crédito se convierta en entrada de efectivo; entonces los 61 días de PPI más los 48 días de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 109 días en promedio para la entrada de efectivo. El ciclo de efectivo es de 55 días; éste ciclo está compuesto por la cancelación de las materias primas que corresponden a 54 días, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las ventas al crédito que genera la entrada de dinero en promedio 55 días. En relación con el Capital de Trabajo: El capital de trabajo cumple una función importante en lo que es ciclo operativo, esto se traduce a que mientras más días se demora el pago a nuestros proveedores mejor es la administración del capital de trabajo; debido a que si los días de cuentas por pagar son menores que los días del ciclo operativo quiere decir que las obligaciones son pagadas con el capital de trabajo En los últimos 3 periodos la empresa ha financiado su actividad con capital de trabajo a pesar de los inconvenientes que ha tenido, puede continuar con el normal desarrollo de sus actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal funcionamiento.
26
3. Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemáticas del caso Freirina La comuna de Freirina pertenece a la provincia de Huasco, región de Atacama. Se encuentra a 29 kilómetros hacia la costa de la ciudad de Vallenar y 170 kilómetros al sur poniente de Copiapó, la capital regional. En términos productivos, la comuna se encuentra fuertemente marcada por la actividad agropecuaria (Cultivos olivos y crianza de animales) y la exportación de recursos no renovables. En Freirina, los malos olores emanados por la sede de la empresa Agrosuper, generó un conflicto con la comunidad. Esta situación, agudizada con el paso del tiempo y la tardanza de las soluciones, derivo a la realización de manifestaciones por parte de los y las habitantes de la zona. Incluyeron hechos de violencia que acapararon la atención del país: cortes de caminos, enfrentamientos entre civiles y Carabineros, personas lesionadas gravemente, vehículos policiales destruidos y viviendas quemadas. En paralelo, diversas autoridades han mostrado preocupación por los hechos producidos en Freirina, no solo por la posible afectación medio ambiental y la salud de sus habitantes, sino también por los hechos de violencia que rodean el conflicto. Entre las demandas de la comunidad, organizada en el Movimiento Socio ambiental Valle del Huasco, se encuentran el cierre de la cuenca del rio Huasco a empresas que quieran utilizar su agua, la declaración del valle como zona saturada. La rentabilidad de la operación de Agrosuper está relacionada principalmente con una combinación de factores tales como los volúmenes de producción y demanda, el costo de sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. No obstante, sus resultados consolidados dependen en gran medida de la forma que experimenten sus dos negocios principales, cerdos y pollos, al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos. En toda actividad económica es necesaria la contemplación de un riesgo para la obtención de una devolución económica. Es, en definitiva rentable o no la forma en que una empresa invierte fondos en determinadas operaciones para generar ingreso, por tal motivo se presentará a continuación los índices de rentabilidad para indagar la situación de Agrosuper en relación con el problema que presento en la planta faenadora de provincia de Huasco en la comuna de Freirina.
27
3.1. Índice de Rentabilidad Estos ratios sirven para comparar el resultado con distintas partidas del balance o de la cuenta de pérdidas y ganancias. Miden cómo la empresa utiliza eficientemente sus activos en relación a la gestión de sus operaciones 3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA) Ratio que mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo para ello una relación entre los beneficios netos y los activos totales de la sociedad.
En el año 2010 y 2011 presentan el mismo porcentaje de capacidad para obtener las utilidades. En cambio en el año 2012 tiende a la baja en un 4,95% debido al aumento de sus costos como es el grano que es el principal insumo de su producción, y a la disminución de sus activos totales, en un M$119.847.141.3.1.2 Ratio de rentabilidad del patrimonio (ROE) Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversión de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).
El retorno del patrimonio en el año 2010 fue de un 13,69% y en el año 2011 aumento aproximadamente en un 3%; no así en el año 2012 que ha sido afectado por la alza de los costos en el estado de resultado y por tanto la baja en el patrimonio, dando como resultado una baja considerable de casi un 15%. Estos ratios son utilizados por las empresas para ver el porcentaje de retorno tanto como de capital como de los activos en el ROA. En Agrosuper el análisis que arrojo para la tendencia de los últimos años fue negativo.
28
3.1.3 Ratio de rentabilidad neta sobre ventas Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados de rentabilidad son muy positivos; éstos deberían ir acompañados por una política de retribución a la accionista agresiva.
Como se ve en el grafico en los años 2010 y 2011 se mantiene, debido a que en ambos años aumentaron tanto las ventas como la utilidad neta, no así en el año 2012 que por la baja de su utilidad por el gasto de la mantención de sus activos biológicos, una alta oferta de salmones y un alto costo de mantención de los mismos. 3.1.4 Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas Mide la relación entre precios y costos. Un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa, pues se obtiene un mayor beneficio por el volumen de ventas de la empresa.
Este ratio es mucho más útil y eficiente, debido a que se descuentan costos, gastos e impuestos y proporciona un porcentaje mucho más real. En los años 2010 y 2011 el margen de utilidad bruta se mantiene entre el 8% y un 9%; y demostrando una negativa para el año 2012, debido
a la baja de sus precios en la
exportación de los salmones y el gran aumento de los costos que afectan directamente a la producción y la ganancia después de impuesto (utilidad bruta) ha sido negativa en M$ 50.707.814.- Arrojando una proporción negativa de -13,83%.
29
3.2 EBITDA El EBITDA es la ganancia de una empresa antes
los intereses, los impuestos, las
depreciaciones y las amortizaciones. Sirve para obtener una imagen clara de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio. EBITDA Detalle M$
2010
2011
2012
Ingresos de Explotación 949.846.929 1.119.260.104 1.167.175.712 Costos de operación
682.274.819 800.710.673
934.106.560
Gastos de Distribución
92.976.570
125.150.684
144.014.784
administración
61.877.232
49.316.715
55.264.654
Total
112.718.308 144.082.032
Gastos
de 33.789.714
Para poder analizar y conocer la tendencia y variación porcentual, un gráfico de líneas y circular, demuestra de como se ha ido aumentando el EBITDA a través de los años.
El uso del EBITDA presenta ciertas ventajas, entre las cuales podemos señalar las siguientes: Primero, el EBITDA es una medida aproximada de la capacidad de generación de flujos operacionales de un negocio, por lo que en la práctica suele ser muy observado en la industria financiera. Segundo, el cálculo del EBITDA desecha de cuestiones financieras y tributarias, así como de los gastos contables de depreciación y amortización, lo que permite medir el resultado económico de un negocio al margen de ciertas circunstancias que podrían darse en determinadas empresas, tales como el acceso a préstamos en condiciones favorables de crédito, tratamientos fiscales específicos, diferentes formas de depreciar contablemente el activo fijo, etc. Por ello, el EBITDA es la medida de flujo de efectivo operacional que suelen observar los inversionistas, especialmente cuando el negocio es un holding.
30
3.2.1 Evolución de los ingresos y EBITDA Los ingresos consolidados de Agrosuper, han tenido una tendencia al alza, siendo en 2012 un 4,3% superior a los del año anterior. Este aumento estuvo sustentado principalmente en el incremento de las ventas del mercado nacional, las cuales alcanzaron a $ 738.239 millones, 6,7% superiores al año anterior. Por otro lado, las exportaciones fueron 0,4% mayores al 2011, ascendiendo a $ 428.937 millones. Por tanto en el mercado nacional como internacional el cerdo es el principal generador de ingresos de la compañía, representando un 36,9% y 50,2% del total en 2012, respectivamente. El EBITDA tuvo hasta 2011 la misma tendencia de los ingresos, no obstante, en 2012 y pese al incremento en los primeros, el EBITDA alcanzó a $ 99.685, contrayéndose 49,2% con respecto a 2011. Dicha disminución responde principalmente al incremento en los costos de producción, específicamente al maíz. Por otro lado, los precios bajos del salmón que en 2012 alcanzaron mínimos históricos también influyeron ya que los ingresos crecieron en menor medida que los costos. En el siguiente gráfico se puede observar lo expuesto anteriormente:
Evolución de la rentabilidad La rentabilidad ha mostrado una evolución negativa los últimos períodos analizados, en línea con los resultados de la compañía. El efecto más importante se refleja en la rentabilidad del patrimonio, el cual se vio disminuido producto del reconocimiento de una pérdida de $161.447 millones en el 2012. A continuación se muestra un gráfico con la evolución de los últimos cinco años:
31
Conclusiones La rentabilidad de la operación de Agrosuper está relacionada principalmente con una combinación de factores tales como los volúmenes de producción y demanda, el costo de sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. La estabilidad de los márgenes a largo plazo está asociada no sólo a la eficiencia que alcance en su producción, sino también al nivel de diversificación logrado, puesto que éste le permite estar mejor cubierto ante situaciones de mercado adversas. Los problemas específicos que pueda enfrentar en uno de sus negocios, pueden ser compensados por la positiva evolución de los otros. No obstante, sus resultados consolidados dependen en gran medida de la performance que experimenten sus dos negocios principales (cerdos y pollos) al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos y márgenes. El Complejo Agroindustrial Huasco no aportó a la generación operacional de forma relevante, concentrando un 5,9% de las ventas totales de la compañía. Este proyecto implicaba un incremento gradual de su generación de caja a partir de 2013, para llegar a un EBITDA estimado de US$120 millones en el año 2018. Finalmente podemos concluir que esta paralización como un importante revés en términos de su estrategia en el largo plazo, ya que el proyecto Huasco representaba un importante crecimiento en su venta y una mayor presencia en los mercados internacionales. Sin embargo, esta paralización no pone en riesgo la posición de liderazgo de la compañía en el mercado nacional, así como su diversificación de líneas de negocio y su integración vertical en su cadena de valor.
32
Consideraciones finales Ante la paralización indefinida del complejo Agroindustrial en Freirinaconsiderando que dicho evento no deterioro en forma material su perfil crediticio. Los resultados se vieron fuertemente castigados en el año 2012 por esta situación, lo que se evidencio en su estructura de capital. En términos de inversión hubo un aumento notorio en propiedades, planta y equipo destacándose principalmente la construcción en curso de pabellones en el área de producción de cerdo. Según nuestra visión Agrosuper S.A. espera ver una importante reducción de deuda en el año 2013 dado el crecimiento de ingresos que implicarán menores inversiones proyectadas por la compañía. Lo anterior es relevante considerando el alto nivel de endeudamiento a largo plazo que dispone la empresa. Agrosuper requiere de optimizar sus políticas de cobranzas debido a que esto mejoraría el retorno eficiente de ingresos. Además ayudaría a cumplir sus obligaciones tanto a corto como a largo plazo además, su liquidez y rentabilidad mejoraría considerablemente debido a que la cuenta ingresos es una de las más importantes de una empresa. El hecho de que agrosuper cuente con diversificación de activos biológicos hace predecir que en cualquier situación anomalística este puede resguardar un negocio con el crecimiento de otro.
33
4. Anexos 4.1 Composición de las ventas por área de negocio Año 2012- Mercado Nacional
4.2 Composición de las exportaciones por área de negocio 2012- Mercado internacional
4.3 Principales competidores
34
4.4 Propiedad de la Sociedad
4.4 Análisis vertical El análisis financiero dispone de herramientas para interpretar y analizar los estados financieros. Una de ellas es el Análisis
vertical, que consiste en determinar el peso
proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite determinar la composición y estructura de los estados financieros. 4.4.1 Análisis Vertical del Balance General
31.12.2012 ACTIVOS M$
Análisis
Análisis
Vertical
31.12.2011 Vertical
2012
M$
2011
Análisis 31.12.2010
Vertical
M$
2010
Total activos corrientes 617.578.007 43%
629.563.673 40,71%
402.809.197 33,3%
El total de Activos corrientes del año 2012 representa el 43% del total de activos, en el año 2011 representa un porcentaje menor de un 40,71% y para el año 2010 representa un 33,3% del total de activos lo que indica que el año 2012 la empresa invirtió mucho más que los años anteriores.
35
31.12.2012 PASIVOS M$
Análisis
Análisis
Vertical
31.12.2011 Vertical
2012
M$
2011
Análisis 31.12.2010
Vertical
M$
2010
Total pasivos no corrientes 407.018.330 51,98%
372.715.184 50,71
234.917.557 49%
El total de pasivos no corrientes del año 2012 representa el 51,98% del total de pasivos, en el año 2011 un 50,71% y para el año 2010 representa un 49% del total de pasivos. En el año 2012 aumento en más de la mitad el porcentaje de activos no corrientes con respecto a los años anteriores producto de una mayor deuda financiera a largo plazo contraídas por parte de terceros. 4.4.2 Análisis Vertical del Estado de resultado. Análisis
Análisis
31.12.2012
Vertical
31.12.2011 Vertical
M$
2012
M$
2011
Análisis 31.12.2010
Vertical
M$
2010
Costo de venta
934.106.560 80,03%
800.710.673 71,54%
682.274.819 71,83%
El costo de venta del año 2012 representa el 80,03% de las ventas totales, en el año 2011 un porcentaje de 71,54% y para el año 2010 representa un 71,83% de las ventas, donde el año 2012 la empresa presento un mayor costo en los insumos para los diversos negocios
36
4.5 Estados De Situación Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic. De 2011 (En Miles De Pesos M$)
31.12.2012
31.12.2011
M$
M$
Efectivo y equivalentes al efectivo
62.104.807
122.746.872
Otros activos financieros corrientes
5.735.072
17.335.509
Otros activos no financieros corrientes
9.697.122
6.030.533
ACTIVOS Activos corrientes:
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 152057029
135.226.455
corrientes Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, 894.528
726.676
corrientes Inventarios corrientes
165.456.854
147.472.337
Activos biológicos corrientes
204.673.845
184.644.890
Activos por impuestos corrientes
16.958.750
15.380.401
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
617.578.007
629.563.673
Otros activos financieros no corrientes
3.133.852
3.007.819
Cuentas por cobrar no corrientes
1.010.595
457.697
Activos no corrientes:
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la 11.469.266
12.796.401
participación Activos intangibles distintos de la plusvalía
18.384.723
16.862.269
Plusvalía
30.134.750
30.134.750
Propiedades, planta y equipo
659.175.834
821.324.493
Activos biológicos no corrientes
11.459.239
13.242.654
Activos por impuestos corrientes, no corrientes
18.130.678
13.484.702
Activos por impuestos diferidos
56.222.900
5.672.527
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES
809.121.837
916.983.312
TOTAL ACTIVOS
1.426.699.844 1.546.546.985
Pasivos corrientes: Otros pasivos financieros corrientes
202.366.086
225.683.842
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas 141.264.944
106.918.596
por pagar Cuentas por pagar a entidades relacionadas, 3.190.913 corrientes 37
11.391.410
Otras provisiones a corto plazo
14.340.708
2.916.165
Pasivos por impuestos corrientes, corrientes
242.430
4.748.142
empleados
14.653.822
10.561.842
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
376.058.903
362.219.997
Otros pasivos financieros no corrientes
300.994.045
283.221.849
Cuentas por pagar no corrientes
3.507.854
3.950.641
Pasivo por impuestos diferidos
102.516.431
85.542.694
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES
407.018.330
372.715.184
TOTAL PASIVOS
783.077.233
734.935.181
Capital emitido
683.412.291
683.412.291
Ganancias (pérdidas) acumuladas
23.693.579
185.521.759
Otras reservas
64.185.955
57.977.086
Provisiones
corrientes
por
beneficios
a
los
Pasivos no corrientes:
Patrimonio:
PATRIMONIO
ATRIBUIBLE
A
LOS 642.919.915
810.956.964
PROPIETARIOS DE LA CONTROLADORA PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS
702.696
654.840
TOTAL PATRIMONIO
643.622.611
811.611.804
TOTAL PATRIMONIO Y PASIVOS
1.426.699.844 1.546.546.985
38
4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic. De 2009 (En Miles De Pesos - M$) 31.12.2010
31.12.2009
M$
M$
Efectivo y equivalentes al efectivo
24.463.030
75.359.223
Otros activos financieros corrientes
25.186.587
11.292.807
Otros activos no financieros corrientes
8.491.117
4.506.599
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar
120.278.071
106.331.363
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas
718.039
33.498.489
Inventarios
79.389.893
82.473.192
Activos biológicos
135.799.343
113.229.557
Activos por impuestos corrientes
8.483.117
23.876.032
Total activos Corrientes
402.809.197
450.567.262
Otros activos financieros no corriente
6.638.121
22.931.036
Derechos por cobrar no corrientes
10.204.121
759.822
Cuentas por cobrar a entidades relacionadas
1.888.125
90.828.021
Inv. en Soc. Contabilizadas por el método de la part.
10.285.713
10.828.912
Activos intangibles, distintos de la plusvalía
10.977.547
Plusvalía
13.567.392
10.727.503
Activos biológicos
10.044.267
10.533.575
Propiedades, planta y equipo
726.059.016
744.662.622
Activos por impuestos diferidos
18.903.507
29.818.661
Total activos No Corrientes
808.567.809
921.090.152
TOTAL ACTIVOS
1.211.377.006
1.371.657.414
131.234.990
171.384.169
ACTIVOS Activos Corrientes
Activos No Corrientes
PATRIMONIOS Y PASIVOS Pasivos Corrientes Otros pasivos financieros corrientes
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 74.291.891
68.265.919
Cuentas por pagar a entidades relacionadas corrientes
24.706.475
12.478.561
Pasivos por impuestos corrientes
132.403
101.156
Otras provisiones corrientes
10.691.398
8.626.690
Total Pasivos Corrientes
241.057.157
260.856.495
144.858.981
218.385.041
33.223
36.482.243
Pasivos No Corrientes Otros pasivos financieros no corrientes Cuentas por pagar a entidades relacionadas no corrientes 39
Pasivos por impuestos diferidos
81.191.313
76.868.541
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 8.834.040
4.795.326
Total Pasivos No Corrientes
234.917.557
336.531.151
TOTAL PASIVOS
475.974.714
597.387.646
Capital emitido
683.412.291
683.412.291
Ganancias (pérdidas) acumuladas
75.143.556
1.915.874
Otras reservas
58.673.196
66.444.920
PATRIMONIO
PATRIMONIO ATRIBUIBLE A LOS PROPIETARIOS 699.882.651
747.941.337
DE LA CONTROLADORA PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS
35.519.641
26.328.431
TOTAL PATRIMONIO
735.402.292
774.269.768
TOTAL PATRIMONIOS Y PASIVOS
1.211.377.006
1.371.657.414
40
4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2012 Y 2011 (En Miles De Pesos - M$)
01.01.2012
01.01.2011
31.12.2012
31.12.2011
M$
M$
Ganancias (perdida) Ingresos de actividades ordinarias
1.167.175.712 1.119.260.104
Costo de ventas
934.106.560
800.710.673
GANANCIA BRUTA
233.069.152
318.549.431
Gastos de distribución
144.014.784
125.150.684
Gastos de administración
55.264.654
49.316.715
Otras ganancias (gastos)
217.409.883
1.970.591
Ingresos financieros
1.362.154
749.787
Costos financieros
10.414.140
6.574.930
Participación
en
asociadas
contabilizadas 565.904
581.685
por el método de la participación Diferencia de cambio
817.232
5.921.715
GANANCIA (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTO
194.055.291
133.724.080
Gastos por impuesto a las ganancias
32.608.188
22.984.791
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas
161.447.103
110.739.289
161.447.103
110.739.289
161.828.180
110.378.203
controladores
381.077
361.086
GANANCIA
161.447.103
110.739.289
9,62
6,56
Ganancia procedente de operaciones descontinuadas GANANCIA (PERDIDA) DEL EJERCICIO Ganancia (perdida) atribuible a Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia
(pérdida)
atribuible
a
los
propietarios
no
Ganancia (perdida) por acción básica - controlador Ganancia por acción básica en operaciones continuadas
41
4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Años Terminados El 31 De Dic. De 2010 Y 2009 (En Miles De Pesos - M$) 01.01.2010
01.01.2009
31.12.2010
31.12.2009
M$
M$
Ingresos de actividades ordinarias
949.846.929
901.211.737
Costo de ventas
682.274.819
-749.283.373
GANANCIA BRUTA
267.572.110
151.928.364
Gastos de distribución
-92.976.570
-77.568.781
Gastos de administración
-61.877.232
-65.170.496
Otras ganancias (gastos)
-12.761.941
-25.435.678
Ingresos financieros
887.897
3.246.668
Costos financieros
-7.143.863
-13.398.151
GANANCIAS (PERDIDA)
Participación en pérdida de asociadas contabilizadas -577.947
-188.671
por el método de la participación Diferencia de cambio
7.576.095
-75.399
GANANCIA ANTES DE IMPUESTO
100.698.549
-26.662.144
Gastos por impuesto a las ganancias
-18.227.524
5.987.637
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas
82.471.025
-20.674.507
82.471.025
-20.674.507
77.059.430
-1.915.874
controladores
5.411.595
-18.758.633
GANANCIA
82.471.025
-20.674.507
Ganancia procedente de operaciones descontinuadas GANANCIA GANANCIA (PERDIDA) ATRIBUIBLE A Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia(pérdida)
atribuible
a
los
propietarios
no
GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION BASICA - CONTROLADOR Ganancia por acción básica en operaciones continuadas
4,48
-0,11
continuadas
4,48
-0,11
Ganancia (pérdida)
82.471.025
-20.674.507
90.655
2.456.261
1.383.448
-26.140.816
1.474.103
-23.684.555
GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION DILUIDAS Ganancia diluida por acción procedente de operaciones
Coberturas del flujo de efectivo Ganancias (pérdidas) por coberturas
de
flujo
de
efectivo, antes de impuestos Diferencia de cambio por conversión Ganancias (pérdidas) por diferencias de cambio TOTAL OTRO RESULTADO INTEGRAL, ANTES DE IMPUESTOS
42
COBERTURA DE FLUJO DE EFECTIVO IMPUESTO
A
LAS
GANANCIAS
RELACIONADO
CON
COMPONENTES
DE OTRO RESULTADO INTEGRAL Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de flujo de efectivo de otro resultado integral
-15.411
-417.564
COMPONENTES DE OTRO RESULTADO INTEGRAL
-15.411
-417.564
OTRO RESULTADO INTEGRAL
1.458.692
-24.102.119
RESULTADO INTEGRAL TOTAL
83.929.717
-44.776.626
78.518.122
-22.328.690
SUMA
DE
IMPUESTOS
A
LAS
GANANCIAS
RELACIONADOS
CON
RESULTADO INTEGRAL ATRIBUIBLE A: Resultado integral atribuible a los propietarios de la controlador
Resultado integral atribuible a los propietarios no controlador 5.411.595
-22.447.936
RESULTADO INTEGRAL TOTAL
44.776.626
83.929.717
43
Bibliografía Libro de finanzas “Fundamentos de la administración financiera“ James C. Van Horne. Memoria Anual 2010-2011 y 2011- 2012
Web grafía http://www.feller-rate.cl/general2/comunicados/corporaciones/cpagrosuper1307.pdf http://www.agrosuper.com/wpcontent/uploads/2012/07/Agrosuper_CA_OCT.26.2011_T_OCT .26.201721.pdf http://www.fitchratings.cl/Upload/Agrosuper_CA_JUL.05.2013_T_JUL.05.pdf http://www.svs.cl/sitio/mercados/entidad.php?auth=&send=&mercado=V&rut=76129263&gru po=&tipoentidad=RVEMI&vig=VI&row=AAAUvUABfAAAAkhAAi&control=svs&pestania=1 http://www.agrosuper.com/
44
