SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Administrar: Metodología para gobernar y dirigir a las organizaciones mediante sistemas de planeamiento, gestión y control. La administración es una fusión entre la ciencia, la técnica y el arte. Puntos a considerar: • Objeto: on las organizaciones! • "ontenido: son los recursos #umanos, insumos, capital, tecnología, información, digamos todo lo $ue forma parte de las organizaciones y el conte%to &sociedad en la cual la organización se inserta. '%isten condiciones generales como la política, la cultura, la economía, etc.! y particulares como la competencia, clientes, pro(eedores. Método: ) grandes periodos: • A) Organizaciones como fenómenos económicos simples, estructuras rígidas, de sistemas cerrados sin contacto con el ambiente, forma piramidal, y todo los problemas se solucionaban mirando #acia adentro. B) Organizaciones como fenómenos sociales complejos, con un mayor ni(el mas académico, miran #acia fuera, teniendo una estrec#a relación con el medio ambiente. istemas administrati(os. GILLI 1 “Sistemas Administratrivos” Administratrivos” *eoría de los sistemas, +ertalanffy -/.
on!e"tos #enera$es: 0nterrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no • relacionados no forman parte del sistema! *otalidad: se toma al sistema como totalidad y no se lo analiza las soluciones para las • partes o un problema concreto! • *eología: los sistemas buscan objeti(os implícitos y los cuales tienden a la super(i(encia. "ontienen componentes $ue interantuan, interantuan, y la interacción #ace $ue se alcance alguna meta, un estado final o una posición de e$uilibrio! '%istencia de un ciclo: $ue tiene $ue (er con insumos, procesos y productos. 'sta referido a • materias primas, mano de obra, dinero e información $ue ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y (uel(en a salir en términos de productos, de ser(icios, de pagos, remuneraciones, intereses, etc.! 'ntropía: tendencia al desorden. 1ste se da por la l a complejidad $ue se da en la caja negra. • Lo $ue se trata es #acer pe$ue2as mejoras para ir mejorando ese desorden, lo cual lo #acen mediante la información! • 3erar$uías y diferenciación: el primer termino implica ni(eles de sistemas o subsistemas. 'l segundo termino da fe de especialidades y funciones diferenciadas en los sistemas! 4egulación o control por retroaccion: el concepto de retroalimentacion tiene $ue (er con la • información acerca de las salidas $ue (a a permitir permiti r ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objeti(os. 'sto implica formular objeti(os y planes para cumplirlos! el control nos permitir5 diferenciar des(íos y corregirlos. inergia: el efecto $ue surge del trabajo de personas en conjunto es mayor al efecto $ue • surge del trabajo aislado.
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SISTEMA 0n6put
"aja 7egra
Entrada
Proceso
Out6put Salida
4etroalimentacion o free6bac8 •
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•
'ntrada o 0nput: *rabajo, materia prima, tecnología, información, etc.! son tantos de l os factores $ue entran a un determinado proceso. Proceso o "aja negra: es el proceso producti(o en sí, donde interactuan: planeamiento, control, objeti(os, recursos #umanos, circuitos administrati(os, entre otros! act9an todos en forma din5mica para poder poder llegar a una salida e la denomina caja negra, negra, puesto $ue es tan compleja y numerosa la cantidad de elementos y mo(imientos $ue es imposible conocerla con detalles. alida o output: es el fin del proceso, el cual puede ser un producto, un ser(icio, información o ambas cosas.
MINT%BERG 1 Me!anismos !oordinadores: !oordinadores: • Ajuste mutuo: es la $ue logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. 'l control descansa en manos de los $ue act9an, manteniendo su responsabilidad. e da en organizaciones simples y en las m5s complejas &7;. Supervisión directa: es la coordinación donde se tiene una persona $ue toma la • responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y super(isando sus acciones. • Estandarización Estandariza ción por procesos de trabajos : esto se da cuando los contenidos del trabajo est5n especificados o programados. 'j. armado de juguetes. Estandarización Estandarización por productos: se da cuando cuando el resultado del trabajo esta especificado. especificado. • 'j. 'l ta%ista solo se le informa donde dejar al pasajero, y no por donde ir ni como manejar. • Estandarización Estandarización por destrezas: se da cuando esta especificada el tipo de capacitación $ue se debe tener para determinada acción o trabajo. 'j.
&artes de $a Or#ani'a!i(n: • Núcleo Núcl eo Operat Op erativo ivo : son los operarios, $uienes efect9an tareas simples, rutinarias, operati(as, siguiendo normas y procedimientos, tomando decisiones programadas. on los $ue producen los productos y brindan los ser(icios, relacionados directamente con estos. Poseen cuatro funciones principales: • segurar los insumos! • *ransformar *ransformar los insumos en producción! • =istribuir las producciones! • Pro(eer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y salida. • Línea Media: son una jerar$uía una jerar$uía entre la cumbre estratégica estratégica y los operarios. u autoridad autoridad es formal y esta encargada encargada de recoger la información retroalimentada retroalimentada y la pasa a gerentes de mas alto ni(el, realiza tareas de super(isión y inter(iene en las corrientes de decisiones. 2
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'stos planean o presupuestan y controlan al n9cleo operati(o a tra(és de sus presupuestos. on todos los gerentes medios. Cumbre estrat!ica: determinan las estrategias y objeti(os generales. 'st5n encargados de asegurar $ue la organización cumpla su misión de manera efecti(a, y también $ue satisfaga las necesidades de a$uellos $ue la controlan o $ue de otra forma tengan poder en la organización. Poseen tres funciones diferenciadas: • La super(isión directa! La administración de recursos y condiciones con el ambiente! • 'l desarrollo de las estrategias de la organización. on el directorio, gerente generales, • y sus asesores directos, secretarias asistentes, etc. Sta"" de Apo#o: on partes componentes o no de la s organizaciones $ue prestan ser(icios y colaboran con el resto de los integrantes, es decir suministran apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo organizacional. $ecnoestructura: on los analistas $ue elaboran las técnicas a usar la organización. Puntualmente sir(en para lle(ar a cabo ciertas formas de estandarización. Podemos distinguir tres tipos de analistas: • =e estudio de trabajo &procesos de trabajo;! • =e planeamiento y control &producciones;! • =e personal &destrezas;.
*n!ionamiento de $a or#ani'a!i(n: %lujo de autoridad "ormal: La corriente de poder baja por la jerar$uía. 'l organigrama es • la base de esta teoría, el cual no nos brinda información informal, pero nos da una imagen de la di(isión del trabajo, mostrando: • Posiciones de la organización! • "omo se agrupan en unidades! • "omo fluyen entre ellas la autoridad formal. • %lujo de actividad re!ulada: trabajos de producción a tra(és del n9cleo operati(o, de ordenes e instrucciones bajando por la jerar$uía administrati(a para controlar el n9cleo, de información retroalimentada apoyada en los resultados, y de información, y de asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. e pone mas énfasis en la estandarización. • %lujo de comunicación in"ormal: enfatiza el ajuste mutuo como coordinación. '%isten en ellas grandes centros de poder no oficial y grandes redes de comunicación informal, $ue a (eces, burlan los canales de autoridad y comunicación. • Conjunto de constelaciones de trabajo: se (e una agrupación de la gente con sus pares para realizar sus tareas. 'stas uniones est5n muy poco conectadas con las dem5s. • %lujo de procesos de decisión ad &oc: las estrategias (an de principio a fin, ej.
Es"e!ia$i'a!i(n de tareas, 3
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: amplitud &"uantas tareas est5n contenidas en ellas; y alcance &y como es de anc#a o angosta esa tarea;. eg9n su alcance: • Especialización &orizontal' 's la forma predominante de trabajo, siendo una parte in#erente de toda organización, (erdaderamente de acti(idad #umana. punta a la di(isión del trabajo, y $ue cada persona se especialice en lo $ue #ace, siendo estas tareas simples, rutinarias, repetiti(as. 'sto crea mayor producti(idad, eficiencia, rendimiento, reduciendo los tiempos. =e esta forma se facilita la estandarización, permitiendo $ue el indi(iduo corresponda a su trabajo. • Especialización vertical' 'sta especialización separa el desempe2o del trabajo con la administración o decisiones de éste. 'j. La ense2anza. '%iste muc#a estandarización. 7o e%iste especialización de tareas sino $ue cada integrante sabe nociones generales de cada cosa. La especialización no es panacea para los problemas de dise2o: sino por el contrario e%isten una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicación y coordinación. eg9n su amplitud: &esta parte simplifica y contrasta a la especialización;. • Ampliación &orizontal' 's la contrapartida de la especialización #orizontal, puesto $ue el tr abajador se ocupa de di(ersas tareas asociadas con la producción de productos y ser(icios. 'stos trabajos pueden realizarse en secuencia, o bien uno por (ez, pero intercambia tareas con sus colegas, con(irtiéndose su trabajo en mas (ariado. • Ampliación vertical' "umple la característica $ue el trabajador no solo ejecuta su trabajo sino $ue también gana mas control sobre ella. 's la contrapartida de la especialización (ertical. Los resultados dependen de la tarea $ue se realice, l os cuales pueden ser é%itos o fracasos. 'specialización >orizontal lta
Especializaci'n ertical
+aja
$lta
Tareas no especializadas (núcleo operativo y staff9
Ciertas tareas gerencias de nivel inferior
%a&a
Tareas Profesionales (núcleo operativo y unidades de staff
Todas las de!"s tareas gerenciales#
Las tareas profesionales son las especializadas #orizontalmente y ampliadas (erticalmente! 79cleo operati(o se da especializaciones (erticales y #orizontales! "umbre estratégica se da las dos ampliaciones! 'n la línea media, al subir se (a pasando de especializaciones a ampliaciones.
orma$i'a!i(n de$ !om"ortamiento ir(e para pre(er el comportamiento, para reducir su (ariabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. 'l comportamiento puede ser formalizado en tres formas: • Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, con una descripción de la tarea! • Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en el caso de las ordenes de una imprenta! 4
•
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las (arias regulaciones contenidas en los manuales de política.
-&or .*/ 0orma$i'ar e$ !om"ortamiento : para reducir su (ariabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
orma de estr*!t*ra • (urocr)tica: son las organizaciones $ue confían plenamente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación. 'sta estandarizado al cien por ciento. • Or!)nica: son las organizaciones $ue se caracterizan por arreglos fle%ibles de trabajo, basando su coordinación en el ajuste mutuo o la super(isión directa. 's la contrapartida de la burocr5tica. orma$i'a!i(n "or "artes de $a or#ani'a!i(n Las parte mas formalizada de la organización es el n9cleo operati(o, y en menor parte la *ecnoestructura d5ndose en mayor parte la burocracia. La cumbre estratégica, no es tan com9n pero se da la org5nica. orma$i'a!i(n de$ !om"ortamiento "or "arte de $a or#ani'a!i(n : una relación cla(e debe ser e(idente ya. "uanto m5s estable y repetiti(o el trabajo, mas programado es y m5s burocr5tica es la parte de la organización $ue lo contiene. Puede #aber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las di(ersas partes de una misma organización. La formalización del comportamiento es m5s com9n en el n9cleo operati(o de la organización. medida $ue dejamos el n9cleo operati(o y trepamos por la jerar$uía de autoridad, esperaríamos $ue el trabajo se con(irtiese en menos repetiti(o y así menos formalizado. 'n la cumbre estratégica, $ue típicamente se enfrenta a la frontera m5s fluida &el ambiente en general;, el trabajo es el menos programado y así debemos esperar encontrar condiciones altamente org5nicas. Las unidades de apoyo $ue enfrentan poca incertidumbre y #acen trabajo repetiti(o, tal como la cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. 'n la tecnoestructura, esperaríamos $ue a$uellas unidades m5s cercanas al n9cleo operati(o, tu(iese muc#as reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. 's la tecnoestructura la $ue toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización. a"a!ita!i(n 2 ado!trinamiento, La capacitación se refiere al proceso por el cual se ense2an los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras $ue el adoctrinamiento es el proceso por el $ue se obtiene las normas organizacionales • Capacitación: tiene $ue (er con el brindar y educar a la persona $ue (a a ocupar determinado puesto. sí la capacitación es un par5metro de dise2o cla(e en todo el trabajo $ue llamamos profesional. • Adoctrinamiento: esta relacionado con los (alores de la organización, es inculcarle sus (alores, su cultura. 's un poco socializar al indi(iduo dentro del 5mbito de la organización. 's importante para el personal $ue (a a cubrir puestos en lugares remotos. sí el adoctrinamiento es el rotulo mas usado por el par5metro por el $ue la organización formalmente socializa a sus miembros para su propio beneficio. )
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a"a!ita!i(n 2 Ado!trinamiento "or "artes de $a or#ani'a!i(n : la capacitación es m5s importante donde las tareas son complejas pues in(olucran difíciles, aun$ue especificadas, destrezas y sofisticados, aun$ue registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. ? el adoctrinamiento es m5s importante donde los cargos son m5s críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.
La capacitación y el adoctrinamiento se da e%tensi(amente en las unidades de taff y en el n9cleo operati(o.
MINT%BERG 3 Dise4o de $a s*"erestr*!t*ra Luego de la formalización, adoctrinamiento y capacitación, se debe pasar al paso de agrupar las posiciones en unidades, lo $ue se significa construir la superestructura. Para lograr el dise2o de la superestructura debo tomar en cuenta: el agrupamiento y las dimensiones de las unidades.
A#r*"amiento de *nidades 's un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. 'l agrupamiento debe tener cuatro efectos importantes: • Esta5$e!er *n sistema de s*"ervisi(n !om6n entre "osi!iones 2 *nidades7 e nombra un gerente para cada unidad, un solo indi(iduo responsable de todas sus acciones. ? es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo $ue crea el sistema de autoridad formal. sí, el agrupamiento de unidades es el par5metro de dise2o por el $ue el mecanismo coordinador de la super(isión directa es construido dentro de la estructura. • @ue las posiciones y unidades compartan recursos comunes! "rear medidas comunes de desempe2o! • • lentar el ajuste mutuo y en menor medida super(isión directa y la estandarización de producciones. Bases "ara e$ a#r*"amiento de $as *nidades . "onocimientos y =estrezas: agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales $ue sus miembros traen al cargo o basarse en ni(eles de conocimiento y destreza. 'j. #ospital. ). Por Procesos de *rabajo y Aunción: basadas en el proceso o acti(idad usados por el trabajador, es decir por la función $ue cumple en la organización. . Por *iempo: formado por el momento en $ue se #ace la tarea. Por los turnos de trabajo $ue tienen. B. Por Productos o er(icios: son formadas sobre la base de los productos $ue #acen o los ser(icios $ue brindan. C. Por "liente: por los distintos tipos de clientes con el cual se trata D. Por Lugar: son formados por las zonas geogr5ficas en $ue opera la organización. riterios "ara a#r*"ar $as *nidades . 0nterdependencia de la corriente del trabajo! *areas psicológicamente completas, esto es agrupar por líneas de producción. '%iste la rotación de tareas. ). 0nterdependencia de proceso! nos especializamos en cada unidad, y no en el producto terminado. "ada uno se especializa en la tarea.
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. 0nterdependencia de escala! 's cuando no se justifica tener a una persona en cada sector para satisfacer necesidades $ue la puede ejecutar un solo departamento au%iliar lo suficiente amplio para soportar la demanda. B. 0nterdependencias sociales! es agrupar a la gente por $ue se lle(an bien entre ellos. 'ste debe estar presente en los tres criterios anteriores.
Ti"os de a#r*"amiento • grupamiento por función: e basa en los criterios de agrupamiento y ). grupa seg9n la especialización. 'l mecanismo de control predominante es la estandarización. *ienden a ser las mas burocr5tica puesto $ue se da en las estructuras de trabajo operati(o poco calificado. i no se lograse estandarizar, las organizaciones serian burocr5ticas, las bases serian y ). • grupamiento por mercado: 'l criterio usado es el de interdependencia de la corriente de trabajo, no #ay gente especialista, pero gente $ue realiza sus tareas. us bases son la de productos, lugar y clientes. Las organizaciones tienden a agruparse a alg9n tipo de estos, pero no siempre es así: Mercado: "umbre estratégica, Línea media alta. Aunción: Línea media baja, 79cleo operati(o taff de apoyo: 'l tipo es seg9n el ser(icio $ue cumpla.
Dimensi(n de $as *nidades 'sto est5 totalmente o directamente relacionado con el mecanismo coordinador $ue se utilice. i se usan estandari'a!iones puede ser una unidad de tama2o #rande . i se utiliza la s*"ervisi(n dire!ta tendría $ue ser mas !8i!a por$ue una persona debe super(isar a un grupo por lo cual debe ser reducido. Por otro lado, si se da el a9*ste m*t*o, debe ser ms !8i!o aun, por las relaciones informales $ue se dan.
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Sistemas de "$aneamiento 2 !ontro$
'l propósito de un plan es especificar una producción deseada en alg9n momento futuro. ? el propósito del control es apreciar si este est5ndar se #a apreciado o no. 7o puede #aber control sin planeamiento pre(io, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especificar &estandarizar; la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y características especificas. Los presupuestos son planes $ue especifican los costos de las producciones! los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objeti(os son planes $ue detallan las cantidades de producción! los planes operati(os establecen una (ariedad de normas: las cantidades y costos de las producciones. '%isten dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulación del comportamiento en general &control de desempe2o;, y el otro $ue busca regular acciones específicas &planeamiento de la acción;. ⇒ ontro$ de desem"e4o 'l propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. 's importante $ue: . Los sistemas de control de desempe2o se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. 'l sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas #an sido logradas o no. ). 'l control de desempe2o se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. 'l control de desempe2o tiene una influencia sobre decisiones y +
acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales $ue el $ue decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones específicas en el frente. 'l control de desempe2o es utilizado en: todas partes en la organización, toda la unidad organizati(a, se le da un plan de desempe2o para estandarizar sus gastos. ? donde la producción de la unidad es medida f5cilmente.
&$aneamiento de A!!i(n
'l planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones $ue re$uieren acciones especificas. 4e$uiere ser una forma menos $ue pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. 'l planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. 'l planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser dise2ado como un sistema integrado
MINT%BERG ; Dis"ositivos de en$a!e on dispositi(os encargados de alentar contactos de enlace entre indi(iduos, dispositi(os $ue pueden ser incorporados en la estructura formal. '%isten cuatro grupos de dispositi(os: • *erentes inte!radores: 's una posición de enlace con autoridad formal, y se lo designa cuando se re$uiere mas coordinación por ajuste mutuo $ue la $ue puedan suministrar las posiciones de enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes. 'l poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos de los procesos de decisión $ue atra(iesan los departamentos, pero nunca &en teoría; se e%tiende la autoridad formal sobre el personal del departamento. *iene tres etapas en la e%tensión de poder de decisión del gerente integrador. : Primero, se le puede dar poder para asignar decisiones completas! egundo, puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior! ,
*ercero, se le puede dar control del proceso de decisión, como cuando él determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. 'j. Eerentes de marca, de unidades de #ospital, de proyecto. +osiciones de enlace: puede darse cuando es necesaria una considerable cantidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación directamente. 7o lle(a autoridad formal, pero como une los canales de comunicación tiene un considerable poder informal deri(ado del conocimiento y no del status. 'j. 'l ingeniero $ue trabaja en planta y ayuda a elegir los materiales a comprar. %uerzas de tareas # comisiones permanentes: Las reuniones son los principales (e#ículos de las organizaciones para implementar el ajuste mutuo. La fuerza de tareas es una comisión formada para lle(ar a cabo una tarea particular y luego desa#acerse. 'l comité permanente es un agrupamiento interdepartamental m5s permanente, uno $ue se re9ne regularmente para discutir temas de interés com9n. Estructura matricial: ir(e para cubrir las ineficiencias $ue pueden llegar a tener la elección de agrupamiento.
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Poder de decisi'n con los gerentes de !ercado#
Poder de decisi'n con los gerentes funcionales#
Estructura funcional
Posiciones de .uerza de tarea y enlace co!isiones so-rei!puestas a per!anentes una estructura so-rei!puestas a funcional una estructura funcional
/erentes integradores so-rei!puestos a una estructura funcional
Estructura 0atricial
/erentes integradores so-rei!puestos a una estructura de !ercado
Posiciones de .uerza de tarea y enlace co!isiones so-rei!puestas a per!anentes una estructura de so-rei!puestas a !ercado una estructura de !ercado
Estructura !ercado
Los dis"ositivos en en$a!e 2 $os otros "armetros de dise4o, 9
Mayor uso de dispositi(os de enlace menor promedio de dimensión de unidades organizaciones. "iertos dispositi(os de enlace, especialmente la estructura matricial, resultan en una proliferación de gerentes en la organización. Los dispositi(os de enlace son instrumentos originalmente de estructuras org5nicas. Los dispositi(os de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al m ismo tiempo, #orizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente.
Dis"ositivos de en$a!e "or "artes de $as or#ani'a!i(n, Predominan en los ni(eles medios de la estructura de la organización, in(olucrando a muc#os gerentes de línea y especialistas de taff.
MINT%BERG = Desenredando $a des!entra$i'a!i(n, entra$i'a!i(n: cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización. Des!entra$i'a!i(n: cuando el poder esta disperso entre muc#as personas. -&or .*e desentra$i'ar La centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organización, por ende, todas las decisiones no pueden ser tomadas por una solo unidad o persona. 4azones pueden ser: • La información necesaria $ue no puede ser triada al centro por ser débil o difícil de transmitir, o es recibida con alteraciones. • 'l tiempo en $ue la información es transmitida lle(a muc#o tiempo, lo $ue es crucial para la organización. 7o #ay moti(ación para la gente $ue interactua en ese 5mbito, ya $ue no tiene • participación.
on!e"tos de entra$i'a!i(n>Des!entra$i'a!i(n e debe desconfiar del termino, pues e%isten dos puntos importantes: . La centralización y descentralización no son términos absolutos, sino dos e%tremos de un continuo, debido $ue en la organización predominan las dos. ). "onfusión $ue se originan por la cantidad de conceptos diferentes $ue luc#an por el reconocimiento bajo el mismo rotulo.
T/rminos de des!entra$i'a!i(n, •
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,escentralización vertical: es la dispersión del poder formal &elección y autorización; #acia abajo por la cadena de autoridad de línea, delegando ese poder desde la cumbre estratégica a la línea media. ,escentralización &orizontal: es el cambio de poder de gerentes a no gerentes. 'ste cambio de poder se produce fuera de la línea, siendo este poder informal, especialmente el de obtención de información, suministro del consejo a los gerentes de línea y la ejecución de sus elecciones, en oposición a #acer y autorizar esas elecciones. e dan cuatro etapas: • 'l poder recae en un solo indi(iduo, en (irtud al cargo $ue ocupa. • 'l poder cambia a los pocos analistas de la *ecnoestructura, en (irtud a la influencia $ue tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. 1
'l poder (a a los e%pertos en (irtud de sus conocimientos. • 'l poder (a a todos en (irtud de su participación como miembro de la organización. ,escentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muc#as clases de decisiones al mismo lugar. 'ste tipo de descentralización cuando act9a en forma (ertical, elimina las interdependencias de decisión. 'l poder para las decisiones esta (olcado en un solo ni(el. "ada una esta separada de la otra para tomar sus propias decisiones. &les da autonomía;. 'sta en la dimensión (ertical es principalmente regulada por el control de desempe2o. ,escentralización selectiva: se refiere a $ue el poder de la toma de decisiones recae en di(ersos lugares de la organización. esta lógicamente asociado a constelaciones de trabajo agrupadas en la base funcional. &puede darse tanto descentralización (ertical como #orizontal, debido a $ue puede #aber constelaciones con la misma jerar$uía.;. 'ste tipo de descentralización deja muc#as interdependencias para ser conciliadas, lo $ue origina la cuestión de coordinación y control. La organización $ue es descentralizada selecti(amente en la dimensión (ertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo, d5ndose énfasis en el utilizamiento de los dispositi(os de enlace. •
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Proceso de decisión: Situaci'n
nfor!aci'n
Conse&o
o ue puede 5acerse
o ue de-e 5acerse
Elecci'n
$utorizaci'n
o ue se intenta 5acer
E&ecuci'n
o ue se est" autorizado a 5acer
$cci'n
o ue en realidad se 5ace
&oder a $os ana$istas, e da cuando una organización confía muc#o en los sistemas de estandarización como coordinación. "uanto m5s estandarizado este la organización, mayor poder tendr5n los analistas de la *ecnoestructura. 'ste poder constituye una forma limitada de descentralización #orizontal. &solo unos pocos gerentes ganan poder informal, siendo los dem5s estandarizados;. 'ste tipo de descentralización #orizontal sir(e para centralizar (erticalmente, al reducir el poder de los gerentes con los de mas arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, siendo la super(isión directa la mas acercada a la centralización y el ajuste mutuo a la descentralización.
Centralizaci'n 5orizontal
Supervisi'n directa
Estandarizaci'n por procesos de tra-a&o
Estandarizaci'n de productos
Estandarizaci'n por destrezas
$&uste !utuo
6escentralizaci'n 5orizontal
&oder a $os e?"ertos =epende del conocimiento especializado $ue posean. *res tipos de poderes:
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0nformal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. 's el menos descentralizado ya $ue el poder formal permanece en la jerar$uía de los gerentes de línea. 'n al medida $ue la organización necesite conocimiento altamente técnico logran un gran poder informal. Ausionado con la autoridad. medida $ue el e%perto se (a con(irtiendo en cada (ez m5s importante para la toma de decisiones, la diferencia entre línea y taff se (uel(e m5s artificial. mbos unen sus fuerzas de trabajo con comisiones permanentes para compartir el poder de la toma de decisiones. 'n los operarios. 'ste es él mas descentralizado puesto $ue los mismos operarios son los e%pertos. 'sto es una cuestión de profesionalidad, y cuanto m5s profesionalizado es una organización, mas descentralizada es su estructura en ambas direcciones.
&oder "ara todos e basa en la meritocracia y solo para tareas $ue son profesionales por naturaleza. "inco tipos de descentralización. Fer fotocopia. • *ipo : centralización (ertical y #orizontal. 'l poder de decisión a$uí esta concentrado en las manos de un solo indi(iduo &cumbre estratégica;. 'ste domina tanto el poder formal como el informal, tomando el mismo todas las decisiones importantes y coordinando con la super(isión directa. • *ipo +: =escentralización #orizontal selecti(a. 'n este tipo encontramos la organización burocr5tica con tareas no calificadas $ue confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas ganan poder informal, aun$ue la estandarización da como resultado una centralización en la dimensión (ertical, concentrando el poder formal en la cumbre estratégica, debido $ue solo se delegan a constelaciones de trabajo de jerar$uía. *ipo ": =escentralización (ertical paralela. $uí encontramos di(isiones en unidades de • mercado, donde cada gerente esta delegada una gran cantidad de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. causa de $ue este poder no necesita ser delegado #acia abajo por la cadena de autoridad, el poder (ertical es limitado. sí como los gerentes no comparten el poder con el taff y los operarios puede decirse $ue #ay una centralización #orizontal.
CA+-$.LO / A0.S$AN,O EL ,-SE1O A LA S-$.AC-2N Aactores situacionales o de contingencia, estados $ue est5n asociados al uso de ciertos par5metros de dise2o. =iscutiremos estos factores en B grupos: la edad y dimensión de la organización! el sistema técnico $ue usa su n9cleo operati(o! (arios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la di(ersidad y la #ostilidad! y algunas de sus relaciones de poder.
Dos as"e!tos de $a e0e!tividad or#ani'ativa: =os conclusiones importantes al respecto. la primera la podemos llamar #ipótesis de congruencia: la estructuración efecti(a re$uiere un estrec#o ajuste entre los factores situacionales y los par5metros de dise2o. La situación 12
fructífera dise2a su estructura para igualar su situación. ? a la segunda la podemos llamar #ipótesis de configuración: la estructuración efecti(a re$uiere una consistencia interna entre los par5metros de dise2o. 'stas dos #ipótesis se contradicenG 7o mientras los factores situacionales de una organización no re$uieran par5metros de dise2o $ue sean mutuamente inconsistentes. =onde lo #acen, la organización tendr5 $ue negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo #acen, la organización simplemente seleccionara la configuración estructural $ue iguale mejor su situación. 's decir, puede elegir no solo sus par5metros de dise2o, sino también ciertos aspectos de su situación: dise2a su propio sistema técnico, decide si crecer o no, si gra(ita #acia un ambiente estable o din5mico, etc. sí los factores situacionales pueden ser agrupados también. 'sta conclusión nos permite combinar las dos #ipótesis en una sola #ipótesis ampliada: la estructuración efecti(a re$uiere una consistencia entre los par5metros de dise2o y los factores de contingencia.
EDAD @ DIMENSIN: *enemos un conjunto de e(idencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en C #ipótesis. i"(tesis 1: "uanto mas antigua la organización, mas formalizado su comportamiento. medida $ue en(ejece la organización, $uedando igual todo lo dem5s, se repite su trabajo, con el resultado $ue se (uel(e mas predecible, y así mas f5cil y formalizado. i"(tesis +: La estructura refleja la antigHedad de la fundación de la industria. i"(tesis 3: "uanto mayor la organización, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrati(o. 'sta relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en aumento de una organización de di(idir su trabajo a medida $ue a2ade empleados y aumento su (olumen de producción.
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Eta"as de$ desarro$$o estr*!t*ra$: Las organizaciones generalmente comienzan sus (idas con estructuras org5nicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores $ue coordinan generalmente por super(isión directa. medida $ue las organizaciones en la etapa empresarial crecen y en(ejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efect9an la transición #acia una nue(a etapa, la de la estructura burocr5tica. Las tareas son especializadas, las jerar$uías de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarización. 'l posterior crecimiento y en(ejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a di(ersificar y entonces a di(idirse en unidades basadas en mercado o di(isiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales, lle(5ndolas así a una nue(a etapa, de estructura di(isional. Ainalmente, alguna e(idencia sugiere $ue puede #aber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, $ue trasciende la di(isional y causa un (uelta parcial a la estructura org5nica. 7o todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas. SISTEMA TCNIO: E$ est*dio de oodard so5re "rod*!!i(n "or *nidadF en masa 2 en "ro!eso: IoodJard se centra en estos tres sistemas b5sicos de producción. =escubrió algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producción y (arios de los par5metros de dise2o. 'specíficamente, al mo(erse de la producción unitaria a la producción en masa, y de esta a la de proceso: la e%tensión de control de los directores generales aumento! la e%tensión de los gerentes medios disminuyo! la proporción de gerentes a no gerentes aumento! también sus calificaciones subieron! la proporción del personal de empleados administrati(os a personal de producción aumento! la cantidad de ni(eles gerenciales en el departamento de producción aumento! la e%tensión de control de los super(isores de contacto era mas alta en las empresas de producción en mas! las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados! las empresas de producción en masa eran burocr5ticas en su estructura, mientras $ue las de producción por proceso y por unidad tendían a estructuras org5nicas. &rod*!!i(n *nitaria: 'ste tipo de empresas presentaba una cantidad de características en com9n. La mas importante, el trabajo operati(o de los productores unitarios podía no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras eran org5nicas. "ual$uier coordinación $ue no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por super(isión directa por lo gerentes de contacto. iendo directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrec#amente con los operarios en pe$ue2os grupos de trabajo. 'sto dio como resultado una e%tensión de control estrec#a en el primer ni(el de la super(isión. 'stas características significaban poca elaboración de la estructura administrati(a. iendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste m utuo entre los operarios o super(isión directa por los gerentes de contacto, #abía poca necesidad de una jerar$uía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. sí, de los tres sistemas de producción, este tenia la menor proporción de gerentes y la e%tensión de control mas amplia en los ni(eles medios. 'n la cumbre estratégica la e%pansión del control tendía a ser mas estrec#a. &rod*!!i(n en masa: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, lo $ue condujo a todas las características de la burocracia. 'l trabajo operati(o era rutinario, no especializado y altamente formalizado. *al trabajo re$uería poca super(isión directa, resultando en e%tensiones de control amplia para los super(isores de contacto. La administración contenía a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su trabajo. Las estructuras de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conflictos, #ostilidades y sospec#as. *res puntos de conflicto: entre los sistemas técnico y social del n9cleo operati(o! entre los focos de corto alcance de los gerentes de ni(eles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores! y entre los grupos de línea y staff en la estructura administrati(a, uno con autoridad, el otro con e%pertos.
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&rod*!!i(n en "ro!eso: "on la automatización llega una dram5tica reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada a la producción. "on este cambio en la fuerza de trabajo llega un cambio espectacular en la estructura! el n9cleo operati(o se (uel(e totalmente burocr5tico, estandarizado, pero sin la gente, y la administración cambia su orientación completamente. Las reglas, regulaciones y normas son a#ora desarrolladas dentro de ma$uinas, no de trabajadores. ? así se aleja la necesidad de la super(isión directa y la estandarización tecnocr5tica y con ella la obsesión por el control. ? entra un cuerpo de especialistas técnicos para dise2ar el sistema técnico y luego mantenerlo. La automatización trae un reemplazo al n9cleo operati(o de trabajadores no calificados directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los ni(eles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocr5tico $ue controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales $ue controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza org5nica. us n9cleos operati(os consistían en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos. "omo en las empresas de producción unitaria, la e%tensión del control de la super(isión de primer ni(el era estrec#a, reflejando otra (ez la necesidad de operarios calificados para trabajar en pe$ue2os grupos primarios de trabajo. 'sto condujo a una relación mas intima e informal entre operario y super(isor, un factor $ue contribuye a mejorar las relaciones industriales. =e los tres tipos, los productores de proceso confiaban mas en la capacitación y adoctrinamiento y tenían las proporciones mas altas de gerentes con respecto a operarios, un r eflejo del uso e%tensi(o del staff de apoyo $ue dise2o los sistemas técnicos y lle(o a cabo funciones tales como in(estigación y desarrollo. *endían a trabajar en grupos pe$ue2os, de allí el descubrimiento de estrec#as e%tensiones de control en los ni(eles medios. La distinción líneaKstaff estaba desdibujada, siendo muy difícil distinguir entre responsabilidad ejecuti(a y consejera. Los gerentes de línea tenían capacitación y conocimientos similares a los de los especialistas de staff y ambos intercambiaban tareas regularmente. 'stas empresas también e%#ibían una neta separación entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fijas, orientación de corto alcance y control rígido construido dentro de la ma$uina! y un anillo e%terior de desarrollo con una orientación de muy largo alcance, control relajado y énfasis en las relaciones sociales. 'sta estructura de dos partes ser(ia para reducir conflictos, por$ue separaba entre ellos a los sistemas técnico y social, y por$ue ser(ia para desconectar la orientación de largo y corto alcance. 'n la cumbre estratégica de las empresas de producción por proceso #abía una tendencia a utilizar la administración por comisión. in embargo también descubrió amplias e%tensiones del control en las cumbres estratégicas, un descubrimiento $ue podría ser e%plicado por la posibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones cla(es, liberando así a los gerentes superiores para super(isar una gran cantidad de gente. *al (ez las comisiones de alto ni(el ser(ían principalmente para asegurar coordinación, al autorizar las elecciones #ec#as mas abajo. 'l factor dominante en las empresas de producción por proceso parece #aber sido la automatización de sus sistemas técnicos. La automatización parece ubicar a la empresa en un estado post6burocr5tico: el sistema técnico es totalmente regulador, pero de ma$uinas, no de personas, y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura org5nica, usando el ajuste mutuo entre los e%pertos para lograr coordinación. "on estos descubrimientos, podemos a#ora presentar tres #ipótesis b5sicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema técnico: i"(tesis : "uanto m5s regulador el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operati(o y m5s burocr5tica la estructura del n9cleo operati(o. medida $ue el sistema técnico se (uel(e mas regulador, di(idido en tareas simples y especializadas $ue $uitan libertad a $uienes tienen $ue usarlo, el trabajo operati(o se (uel(e mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas f5cilmente. 'l control se (uel(e m5s impersonal y mec5nico. 'n la producción por proceso el sistema técnico era casi totalmente regulador, es decir automatizado. us n9cleos operati(os eran casi perfectamente burocr5ticos, es decir en la 1)
producción su trabajo operati(o estaba perfectamente estandarizado, solo $ue no in(olucraba personas.
i"(tesis H: "uanto m5s difícil de entender el sistema técnico, mas elaborada la estructura no operati(a. "uanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selecti(a para ese staff y mayor el uso de dispositi(os de enlace para coordinar el trabajo de ese staff. i"(tesis : La automatización del n9cleo operati(o transforma una estructura administrati(a burocr5tica en una org5nica. La automatización no trae solo la regulación de las acti(idades del n9cleo operati(o, también elimina la fuente de muc#os de los conflictos sociales. Los sistemas técnicos automatizados, al ser los mas sofisticados, re$uieren la mayor proporción de especialistas de staff. 'sta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositi(os de enlace para coordinación. ? estos son los par5metros de dise2o m5s fle%ibles. sí, la automatización del n9cleo operati(o crea todo un tipo de cambios en la estructura administrati(a $ue la conducen a un estado org5nico. La automatización parece #umanizar la estructura burocr5tica tradicional, algo $ue la democratización prueba ser incapaz de #acer. AMBIENTE: Para toda organización e%iste un ambiente al $ue debe responder cuando dise2a su estructura. =imensiones de ambiente organizacionales: ; 'stabilidad: 'l ambiente de una organización (aria de estable a din5mico. =in5mico a$uí significa impredecible, no (ariable! la (ariabilidad puede ser predecible. ); "omplejidad: 'l ambiente de una organización puede (ariar de simple a complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a tra(és de la (ariable intermedia de la comprensión del trabajo $ue #a de #acerse. ; =i(ersidad de mercado: Los mercados de una organización pueden (ariar de integrado a di(ersificado. La di(ersidad del mercado puede resultar de una amplia (ariedad de clientes, de productos o ser(icios, o de 5reas geogr5ficas. B; >ostilidad: 'l ambiente de una organización puede (ariar de liberal a #ostil. La #ostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos e%ternos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente #ostiles son los din5micos. Lo $ue importa del ambiente en el dise2o de estructura es su efecto especifico para la organización. 7o es el ambiente en si lo $ue cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con el &predecirlo, comprenderlo, tratar con su di(ersidad, y responder a el r5pidamente;. i la organización es capaz de racionalizar lo $ue parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple. i"(tesis J: "uanto mas din5mico el ambiente, mas org5nica la estructura. 'nfrentada con fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muc#os cambios en el trabajo, condiciones políticas inestables, o tecnología r5pidamente cambiante, la organización no puede predecir f5cilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. 'n lugar de eso debe usar un mecanismo m5s fle%ible y menos formal, debe tener una estructura org5nica. Los ambientes din5micos conducen a estructuras org5nicas. i"(tesis 1K: "uanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimensión de complejidad tiene sobre la estructura un efecto m uy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. 'l mas burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarización de los procesos de trabajo, también tiende a ser bastante centralizador, mientras $ue uno de los mas org5nicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas descentralizador. Ealbrait# arguye $ue la coordinación es lograda m5s f5cilmente en un cerebro. 'nfrentado a un ambiente simple, la organización tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones cla(es, o sea centralizara. i ese ambiente fuese también estable, estandarizar para coordinar, o sea burocratizar se traducir5 en un beneficio para la organización. Pero si su ambiente simple 1*
fuese din5mico en (ez de estable, la organización no puede ya burocratizar, pero debe permanecer fle%ible6org5nica. sí, confiara en la super(isión directa para coordinar, el 9nico mecanismo de los cinco $ue le permite tener una estructura $ue es a la (ez centralizada y org5nica. @ue sucede con la organización $ue enfrenta un ambiente complejoG
i"(tesis 11: "uanto m5s di(ersificados los mercados de la organización, mayor su propensión para di(idirse en unidades basadas en mercado! y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia (ariedad de las decisiones $ue afectan a sus propios mercados. 'sto e$ui(ale a la descentralización (ertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las unidades de mercado. La di(ersificación crea di(isionalización. >ay, sin embargo, un impedimento cla(e para la di(isionalización, aun cuando los mercados son di(ersos, y es la presencia de un sistema técnico com9n o función critica $ue no puede ser segmentada. 'n la di(isionalización, cada unidad de mercado re$uiere un n9cleo operati(o distinto. 'n forma similar, la presencia de una función crítica para t odos los mercados en com9n impide la di(isionalización. La organización aun se di(ide en unidades basadas en mercado, pero concentra la función crítica en la casa central, lo $ue reduce la autonomía de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de di(isionalización. i"(tesis 1+: La e%trema #ostilidad de su ambiente conduce a cual$uier organización a centralizar su estructura temporalmente. La super(isión directa es el medio m5s r5pido y mas cerrado de coordinación pues inter(iene solo un cerebro. *odos los miembros de la organización saben e%actamente adonde mandar información! no se pierde tiempo en debates, la autoridad para la acción esta claramente definida! un director toma y coordina todas las decisiones. "uando una organización enfrenta #ostilidad e%trema, su misma super(i(encia esta amenazada. "omo debe responder r5pido y de una manera integrada, recurre a su líder para la dirección. i"(tesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selecti(amente a constelaciones de trabajo diferenciadas. lientan a la organización a diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente. "ada constelación esta ubicada seg9n el efecto de su subambiente sobre la organización, cerca de la cima si es uni(ersal, mas abajo si es local. cada constelación de trabajo se le da poder sobre las decisiones re$ueridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura $ue sus procesos de decisión re$uieren. sí, las disparidades en el ambiente alientan a la organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selecti(a en ambas dimensiones, #orizontal y (ertical.
"uando su ambiente es din5mico pero al mismo tiempo simple, la organización re$uiere la fle%ibilidad de la estructura org5nica, pero su poder debe permanecer centralizado. La super(isión directa se con(ierte en su principal mecanismo coordinador. "uando el ambiente es din5mico y complejo, la organización debe descentralizar #acia los gerentes y especialistas $ue pueden comprender las cuestiones, aun$ue permitiéndoles interactuar en una estructura org5nica para $ue puedan responder a cambios impredecibles. 'l ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador. La di(ersidad de mercado puede ser (ista como una tercera dimensión. 'stos cuatro tipos de estructura tender5n a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son di(ersificados. La #ostilidad e%trema conduce a cada uno de los cuatro ti pos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralización. *odas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola característica.
&ODER:
MINT%BERG H E$ dise4o !omo !on0i#*ra!i(n, 1,
*odos los elementos de nuestro estudio &Los mecanismos de coordinación, los par5metros de dise2o y los factores situacionales; parecen caer en grupos naturales, o configuraciones. on cinco: • 'structura simple! • +urocracia mec5nica! • +urocracia profesional! • Aorma di(isional! • d#ocracia. *endencias de las partes de la organización: "umbre estratégica: "entralizar • • Línea Media: +alcanizar • taff de apoyo: "olaborar • *ecnoestructura: 'standarizar • 79cleo Operati(o: Profesionalizarse.
MINT%BERG Estr*!t*ra sim"$e Mecanismo coordinador: uper(isión directa Parte cla(e de la organización: "umbre estratégica Parámetros de diseño
'specialización de tareas: Poca "apacitación y adoctrinamiento: Poca Aormalización de comportamiento: Poca formalización org5nica grupamiento:
"umbre estratégica: *odo el trabajo administrati(o 79cleo operati(o: *rabajo informal con poca discrecionalidad Línea media: 0nsignificante *ecnoestructura: 7inguna taff de apoyo: Pe$ue2o Alujo de autoridad: ignificati(o desde arriba Alujo de sistema regulado: 0nsignificante Alujo de comunicación informal: ignificati(o "onstelaciones de trabajo: 7inguna Alujo de decisión: =e arriba #acia abajo. Factores situacionales
'dad y dimensión: *ípicamente jo(en y pe$ue2a istema técnico: imple y no regulador mbiente: imple y din5mico! a (eces #ostil Poder: "ontrol por el jefe! a menudo administrada por su due2o, no es de moda e refiere a una empresa pe$ue2a con personal reducido, sin estipulación de di(isión de trabajo, puesto $ue todos conocen un poco el trabajo de todos. 'n este tipo de configuración no e%isten los organigramas. "entralizada en la cumbre estratégica, (i(iendo el día con 19
intensidad sin planificación alguna. La empresa depende del jefe, y su taff no pertenece a la empresa, es algo e%terno. 7o e%iste ni la línea media ni la *ecnoestructura, por no #aber intercambio con el ambiente. Poca capacitación, tareas simples, su comunicación es informal. 7o #ay mecanismos de enlace, todo se da por la super(isión y la parte informal por el ajuste mutuo. 's org5nica. medida $ue (a creciendo, necesita delegar las decisiones a algunas personas y la otra es a tra(és de la departamentalizacion.
Em"resas ami$iares e caracterizan cuando el grupo accionario pertenece a componentes de la misma familia. Pueden ser c#icas, medianas o grandes. Eeneralmente atra(iesan cuatro etapas: Fundacional : el nacimiento de la empresa, $ue la mayoría parte de la estructura simple. • *iene las características de los fundadores. Funcional : cuando comienza el crecimiento, consiste en la di(isión de funciones. • Descentralización: #ay un desprendimiento de la empresa madre y se (an creando otras • empresas, $ue tiene algo $ue (er con la empresa madre. Holding : una empresa es propietario del pa$uete accionario de todas las dem5s empresas. • 'l D/ o / de estas empresas no pasan a la )N etapa, generalmente mueren &por conflictos familiares, por el fallecimiento del padre, y al estar centralizadas en él las decisiones, no se les prepara a los #ijos para la sucesión. *ambién puede darse por la apertura a un tercero como management.
MINT%BERG J B*ro!ra!ia me!ni!a Mecanismo coordinador: 'standarización de los procesos de trabajo Parte cla(e de la organización: *ecnoestructura Par5metros de dise2o 'specialización de tareas: Muc#a especialización #orizontal y (ertical "apacitación y adoctrinamiento: Poca Aormalización de comportamiento: Muc#a formalización burocr5tica grupamiento:
Aactores situacionales 'dad y dimensión: *ípicamente (ieja y grande istema técnico: 4egulador pero no automatizado ni sofisticado mbiente: imple y estable Poder: "ontrol tecnocracia y a (eces e%terno! no de moda 's de producción continua, producciones en masa. La estandarización lle(a a la mano de obra barata, a tareas simples, rutinaria. Poca capacitación, casi nula, esto trae dise2o de unidades grandes, la cual cada una sabe lo $ue tiene $ue #acer y no se necesita a una persona para $ue la controle. Las contingencias son mínimas. Puede traer desmoti(acion, desaliento, ausentismo... todo esto produce problemas de baja producti(idad para $ue todos estos problemas no impacten en la empresa #ay una persona $ue escribe l o $ue #ay $ue #acer, solamente con poder informal. Obsesión por el control. La forma de solución de los problemas, poseen un sistema de información administrati(as M0, $ue en realidad no tiene sentido ya $ue la información llega tarde y distorsionada, muy filtrada.
MINT%BERG 1K B*ro!ra!ia "ro0esiona$ Mecanismo coordinador: 'standarización de destrezas Parte cla(e de la organización: 79cleo operati(o Par5metros de dise2o 'specialización de tareas: Muc#a especialización #orizontal "apacitación y adoctrinamiento: Muc#a de ambas Aormalización de comportamiento: Poca formalización burocr5tica grupamiento: Auncional y de mercado *ama2o: Erande en la base, pe$ue2a en el resto istemas de planeamiento y control: Poco =ispositi(os de enlace: =ispositi(os de enlace en la administración =escentralización: >orizontal y (ertical Auncionamiento "umbre estratégica: 'nlace e%terior, resolución de conflictos 79cleo operati(o: *rabajo estandarizado, diestro, con muc#a autonomía indi(idual Línea media: "ontrolada por profesionales, muc#o ajuste mutuo *ecnoestructura: Poca taff de apoyo: 'laborado para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mec5nica Alujo de autoridad: 0nsignificante &e%cepto taff de apoyo; Alujo de sistema regulado: 0nsignificante &e%cepto taff de apoyo; Alujo de comunicación informal: ignificati(o en la administración "onstelaciones de trabajo: lgunas en la administración Alujo de decisión: =e abajo #acia arriba Aactores situacionales 'dad y dimensión: Faría istema técnico: 7o regulador o sostisficado mbiente: "omplejo y estable Poder: "ontrol de operador profesional.
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MINT%BERG 11 orma divisiona$ Mecanismo coordinador: 'standarización de productos Parte cla(e de la organización: Línea media Par5metros de dise2o 'specialización de tareas: lguna especialización #orizontal y (ertical &entre di(isiones y casa central;. "apacitación y adoctrinamiento: lguna &gerentes de di(isión; Aormalización de comportamiento: Muc#a formalización burocr5tica grupamiento: =e mercado *ama2o: Erande &arriba; istemas de planeamiento y control: Muc#o control de desempe2o =ispositi(os de enlace: Pocos =escentralización: =escentralización (ertical limitada Auncionamiento "umbre estratégica: "entra la estrategia, controla el desempe2o 79cleo operati(o: *endencia a formalizar debido a la di(isionalidad Línea media: Aormalización de la estrategia por di(isión, administración de las operaciones *ecnoestructura: 'laborada en casa central para el control de desempe2o taff de apoyo: =i(idido entre casa central y di(isiones Alujo de autoridad: ignificati(o en todos lados Alujo de sistema regulado: ídem Alujo de comunicación informal: lguno entre casa central y sus di(isiones "onstelaciones de trabajo: 0nsignificantes Alujo de decisión: =iferenciado entre casa central y sus di(isiones. Aactores situacionales 'dad y dimensión: *ípicamente (ieja y de gran tama2o istema técnico: =i(isible, de otra forma como la burocracia mec5nica mbiente: 4elati(amente simple y estable: mercados di(ersificados &especialmente el de productos y ser(icios; Poder: "ontrol de la línea media! de moda &industrias;
MINT%BERG 1+ Ad8o!ra!ia Mecanismo coordinador: juste mutuo Parte cla(e de la organización: taff de apoyo &n9cleo en la operati(a; Par5metros de dise2o 'specialización de tareas: Muc#a especialización #orizontal "apacitación y adoctrinamiento: muc#a capacitación Aormalización de comportamiento: Poca formalización org5nica grupamiento: Auncional y de mercado *ama2o: *oda pe$ue2a istemas de planeamiento y control: Planeamiento de acción limitado &administrati(a; =ispositi(os de enlace: Muc#os en todos lados =escentralización: =escentralización selecti(a 22
Auncionamiento "umbre estratégica: 'nlace e%terior, resolución de conflictos, e$uilibrio del trabajo, control de proyectos 79cleo operati(o: *runcado &administrati(a; o fusionado a la administración para #acer trabajo de proyecto informal Línea media: '%tensa pero difusa con estado mayor, in(olucrada al proyecto de trabajo *ecnoestructura: Pe$ue2a y difusa &administrati(a; en el centro del proyecto taff de apoyo: ltamente elaborado &administrati(a; pero difuso en el medio por el trabajo del proyecto Alujo de autoridad: 0nsignificante Alujo de sistema regulado: 0dem Alujo de comunicación informal: ignificati(o en todos lados "onstelaciones de trabajo: ignificati(o en todos lados &administrati(a; Alujo de decisión: Mi%to en todos los ni(eles Aactores situacionales 'dad y dimensión: *ípicamente jo(en &operati(o;, surgen por un objeti(o istema técnico: Muy sofisticado en todos lados &administrati(a;, no regulado o sofisticado &operati(a; mbiente: "omplejo y din5mico &administrati(a; Poder: "ontrol e%perto, de moda
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