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Administración de Recursos Humanos - PNP José Javier Manosalva Salvador javiermanosalva2002@hotmailcom ! 2 % & ) + , / 1 !0 !! !2 !% !&
"a #estión de $ersonal Provisión de recursos humanos Selección de de recursos recursos humanos '(icación del recurso recurso humano en los car#os car#os Pro#rama de evaluación del desem$e*o Métodos de evaluación del desem$e*o aller a ller écnicas . $rocedimientos $rocedimientos $ara la evaluación del desem$e*o humano "os Recursos Humanos . el desarrollo or#aniacional esarrollo de taller de inventario de e3$ectativas 4actores #eneradores de 5rustración en el tra(ajo aller a ller manejo de con5lictos c on5lictos entre em$leados en la #estión del administrador aller a ller "os "os h6(itos de la a5ectividad $ersonal . or#aniacional or#aniacional "a su$ervisión su$ervisión . el control control de los Recursos Humanos Humanos 7i(lio#ra58a 9 'N9A
La gestión de personal La función de los recursos humanos en las organizaciones. La administración de recursos humanos, concepto, importancia, objetivo La función de los recursos humanos en las organizaciones Se realiza a través de las siguientes áreas que forman un contingente de responsabilidades !"#$%&# !"#$%&# '( )L*#(*+%(#& )L*#(*+%(#& -ue consiste consiste en determinar determinar objetivos objetivos metas seleccionar seleccionar las mejores alternativas proponiendo los recurso para alcanzar dichos objetivos metas !"#$%& !"#$%&# # '( &/0*#% &/0*#%1*$ 1*$%2# %2# -ue establ estable e las tareas obliga obligacio ciones nes del personal personal de una organización !"#$$%&# '( '%/($$%&# & L%'(/*10& -ue consiste en coordinar ejecutar las actividades programas en una empresa !"#$%& !"#$%&# # '( $&#/& $&#/&L L -ue consist consiste e en cautel cautelar ar el estric estricto to cumpli cumplimie miento nto de las metas metas objetivos planteados en la planificación "a administración de Recursos Humanos: conce$to: c once$to: im$ortancia : o(jetivo (3isten diferentes conceptos sobre la *dministración de /ecursos 4umanos, a continuación e3ponemos algunos de los más representativos Se#;n MJ J9<9'S (s el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva económicamente como sea posibles a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas alto grado. Se#;n =9<>R M?"9>N R>R9'? (s a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor selección, educación, armonización de los servidores de una organización, Su satisfacción en el trabajo el mejor rendimiento a favor de unos otra. Se#;n la escuela Me3icana (s el conjunto de previsiones, los medios las ejecutorias que se orientan a procurar justicia armon5a dentro de los ámbitos de trabajo, as5 como lograr el maor grado de eficacia interna e3terna a cualquier tipo de organización. AM9N9SRA<9BN AM9N9SRA<9BN ? R?<'RS>S H'MAN>S La ARH es es un área en la que confluen varias disciplinas6 inclue conceptos de psicolog5a industrial organizacional, sociolog5a organizacional, ingenier5a industrial, derecho laboral, ingenier5a de seguridad, medicina laboral, ingenier5a de sistemas, cibernética, etc. Los temas que se estudian regularmente en ARH en ARH tienen que ver con varios campos campos del conocimiento se habla de la aplicación la interpretación de pruebas psicológicas entrevistas, de tecnolog5a del aprendizaje individual, del cambio organizacional, de nutrición alimentación, medicina enfermer5a, servicio social, plan de carreras, dise7o de cargos de organización, •
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satisfacción en el trabajo, ausentismo salarios obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios accidentes, disciplina actitudes, interpretación de lees laborales, eficiencia eficacia, estad5sticas registros, registros, transportes transportes para el personal, personal, responsabilid responsabilidad ad en la supervisión, supervisión, auditoria auditoria un sinn8mero de temas e3tremadament e3tremadamente e diversificados. diversificados. o odo esta basado en un proceso proceso de los recursos recursos humanos en las organizaciones. 9MP>RAN<9A La administración de los /ecursos humanos juega un rol fundamental en al provisión de personal idóneo a fin de promover promover el desarrollo desarrollo de la empresa evitar conflictos conflictos,, fricciones fricciones la baja e n la calidad de la institución. >7J?9=> Los objetivos de la *dministración de /ecursos 4umanos derivan de los objetivos de la organización entera. oda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación distribución de distribución de alg8n producto. producto. odos odos los órganos aplicados directamente en la creación distribución de ese producto o producto o servicio realizan la actividad básica de la organización. Los objetivos de la */4 son 9. $rear, $rear, mantener mantener desarroll desarrollar ar un contingent contingente e de recursos recursos humanos, humanos, con con habilidad habilidad motivación para motivación para realizar los objetivos de la organización. :. $rear, $rear, mantener mantener desarrollar desarrollar condiciones condiciones organizacio organizacionales nales de aplicación, aplicación, desarroll desarrollo o satisfacción satisfacción plena de recursos humanos alcance de objetivos individuales. ;. *lcanzar eficiencia eficiencia eficacia con eficacia con los recursos humanos disponibles.
PR> ? ">S R?<'RS>S H'MAN>S ?N "AS >RAN9A<9>N?S
Los )rocesos básicos de la *dministración de los /ecursos humanos en las organizaciones son 9. La )L*#%! )L*#%!%$* %$*$%2 $%2# # de los recurs recursos os humano humanoss sirve sirve para para garanti garantizar zar que, que, en forma forma consta constante nte adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a través del análisis de !actor ores es inte intern rnos os #ece #ecesi sida dade dess act actua uale less espe espera rada dass de de adq adqui uiri rirr gen gente te capa capaz, z, de vaca vacant ntes es,, a< !act e3pansiones reducciones departamentales. b< !acto actore ress del del ento entorn rno o +erc +ercad ado o de tra trabajo bajo.. (mpleo de computadoras. :. (l /($L"*+%(#&, se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo6 estos se encuentran por por medi medio o de anun anunci cios os en perió periódi dico coss publi publica caci cione oness espec especia ialiliza zadas das,, agenc agencia iass de emple empleo, o, recomendaciones de amigos visitas a "niversidade s o centros de ense7anza superior. ;. La S(L($$%2# implica usar solicitudes, curr5culos, entrevistas, pruebas de empleo habilidades, as5 como verificación de referencias con el objeto de evaluar seleccionar a los candidatos. =. La S&$%*L%1*$%2# >orientación<, sirve para audar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. ?. La $*)*$%*$%2# (@*L"*$%2#, busca aumentar las capacidades de los empleados, a efectos de incrementar la efectividad de la organización. A. La (@*L"*$%2# del desempe7o compara el desempe7o laboral de la persona de acuerdo a los parámetros o los objetivos establecidos por la organización.
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satisfacción en el trabajo, ausentismo salarios obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios accidentes, disciplina actitudes, interpretación de lees laborales, eficiencia eficacia, estad5sticas registros, registros, transportes transportes para el personal, personal, responsabilid responsabilidad ad en la supervisión, supervisión, auditoria auditoria un sinn8mero de temas e3tremadament e3tremadamente e diversificados. diversificados. o odo esta basado en un proceso proceso de los recursos recursos humanos en las organizaciones. 9MP>RAN<9A La administración de los /ecursos humanos juega un rol fundamental en al provisión de personal idóneo a fin de promover promover el desarrollo desarrollo de la empresa evitar conflictos conflictos,, fricciones fricciones la baja e n la calidad de la institución. >7J?9=> Los objetivos de la *dministración de /ecursos 4umanos derivan de los objetivos de la organización entera. oda organización tiene como uno de sus principales objetivos la creación distribución de distribución de alg8n producto. producto. odos odos los órganos aplicados directamente en la creación distribución de ese producto o producto o servicio realizan la actividad básica de la organización. Los objetivos de la */4 son 9. $rear, $rear, mantener mantener desarroll desarrollar ar un contingent contingente e de recursos recursos humanos, humanos, con con habilidad habilidad motivación para motivación para realizar los objetivos de la organización. :. $rear, $rear, mantener mantener desarrollar desarrollar condiciones condiciones organizacio organizacionales nales de aplicación, aplicación, desarroll desarrollo o satisfacción satisfacción plena de recursos humanos alcance de objetivos individuales. ;. *lcanzar eficiencia eficiencia eficacia con eficacia con los recursos humanos disponibles.
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Los )rocesos básicos de la *dministración de los /ecursos humanos en las organizaciones son 9. La )L*#%! )L*#%!%$* %$*$%2 $%2# # de los recurs recursos os humano humanoss sirve sirve para para garanti garantizar zar que, que, en forma forma consta constante nte adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a través del análisis de !actor ores es inte intern rnos os #ece #ecesi sida dade dess act actua uale less espe espera rada dass de de adq adqui uiri rirr gen gente te capa capaz, z, de vaca vacant ntes es,, a< !act e3pansiones reducciones departamentales. b< !acto actore ress del del ento entorn rno o +erc +ercad ado o de tra trabajo bajo.. (mpleo de computadoras. :. (l /($L"*+%(#&, se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo6 estos se encuentran por por medi medio o de anun anunci cios os en perió periódi dico coss publi publica caci cione oness espec especia ialiliza zadas das,, agenc agencia iass de emple empleo, o, recomendaciones de amigos visitas a "niversidade s o centros de ense7anza superior. ;. La S(L($$%2# implica usar solicitudes, curr5culos, entrevistas, pruebas de empleo habilidades, as5 como verificación de referencias con el objeto de evaluar seleccionar a los candidatos. =. La S&$%*L%1*$%2# >orientación<, sirve para audar a que las personas seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. ?. La $*)*$%*$%2# (@*L"*$%2#, busca aumentar las capacidades de los empleados, a efectos de incrementar la efectividad de la organización. A. La (@*L"*$%2# del desempe7o compara el desempe7o laboral de la persona de acuerdo a los parámetros o los objetivos establecidos por la organización.
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B. Los *S$(#S&S, los /*SL*'&S, los '(S$(#S&S los '(S)%'&S, reflejan el valor del empleado para la organización Políticas de administración de recursos humanos Las pol5ticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos el desempe7o de desempe7o de las funciones de personal. )ol5ticas son reglas establecidas para gobernar funciones tener la seguridad de que sean desempe7adas de acuerdo con los objetos deseados6 sirven para suministrar respuestas a las pregunta preguntas, s, hacien haciendo do que los subord subordina inados dos busquen busquen,, inneces innecesari ariamen amente, te, a sus superv superviso isores res para para la aclaración o solución. Las pol5ticas pueden clasi5icarse en dos tipos 9. (n cuanto al nivel de la estructura organizacional que organizacional que son aplicadas a. Políticas generales de empresa empresa son gu5as amplias para la acción bajo las cuales deben conformarse todas las demás pol5ticas. b. Políticas administrativas administrativas establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. empresa. c. Políticas Operacionales Operacionales establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección. d. Polí Polítitica cass func funcio ional nales es o de ases asesor oría ía gobi gobier erna nan n las las acti activi vida dade dess del del pers person onal al de departamentos especializados como contabilidad, contabilidad, ingenier5a, ingenier5a, etc. :. (n cuant anto al contenido cubier biertto por las pol pol5ticas de admi dmisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, seguridad, de salarios, de beneficios, etc. Las pol5ticas los programas de programas de recursos humanos var5an enormemente en cuanto a los objetivos a la cobertura en función de los siguientes factores 9. *ntece *ntecedent dentes es histó históric ricos os de la la organiz organizaci ación ón :. *cti *ctitu tude dess de alt alta a dire direcc cció ión n ;. ama7o ma7o de la la orga organi niza zaci ción ón =. Locali Localizac zación ión geográ geográfic fica a de la empresa empresa ?. /ela /elaci cione oness con con los sin sindi dica cato toss A. )ol5ti )ol5ticas cas rest restric riccio ciones nes gube gubernam rnamenta entales les * largo plazo, las pol5ticas los programas de recursos re cursos humanos que son bien dise7ados desarrollados, desarrollado s, pueden tener las siguientes consecuencias C )erfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos C *plicación de sanos principios de administración de la c8spide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. buena calidad. C *decuación de salarios de beneficios C /etención de recursos humanos calificados altamente motivados dentro de la organización C 0arant5a de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo empleo las oportunidades dentro de la organización. C &btención de una efectiva participación de los empleados. $ada $ada organi organizac zación ión desarro desarrolla lla la pol5tica pol5tica de recursos humanos mas adecuada a su filosof5a a sus necesidades. necesidades. "na pol5tica de recursos recursos humanos humanos debe involucrar involucrar lo que la organización organización pretende pretende sobre los siguientes aspectos principales 1. Polí Políti tica ca de prov provis isió ión n de Recur ecurso soss Human umanos os:: a. 'ónde rec reclutar, en qué qué condiciones cóm cómo rec recoger los rec recursos nec necesarios para la organización b. $rite riteri rios os de sele selecc cció ión n de de rec recur urso soss hum human anos os pat patro rone ness de de cal calid idad ad par para adm admiisió sión, en en cua cuant nto o a las aptitudes f5sicas e intelectuales, e3periencia potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización c. $omo integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez con suavidad :. Políticas de aplicación de Recursos Humanos: a. $omo de determinar lo los re requisitos bá básicos de de fuerza de fuerza de trabajo, para el desempe7o de tareas atribuciones del universo de universo de cargos de la organización. b. $riterios de planeación, planeación, colo coloca caci ción ón movimiento inte intern rno o de recu recurs rsos os huma humano nos, s, considerando la posición inicial el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización. c. Los Los cri crite teri rios os de eval evalua uaci ción ón de la cal calid idad ad la la ade adeccuaci uación ón de recu recurs rsos os huma humano noss med media iant nte e la la evaluación del desempe7o 3. Políticas de mantenimiento de mantenimiento de Recursos Humanos: )ara ver trabajos similares o recibir información semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com www.monografias.com
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a.
$rite riteri rios os de de remu remune nera raci ción ón di direc recta de de los los part partiicipa cipant ntes es,, teni tenien endo do en en cue cuent nta a la ev evalua aluaci ció ón del del cargo los salarios en el mercado de trabajo, as5 como la posición de la organización frente a esas dos variables b. $rite riteri rios os de de rem remuner unerac ació ión n indi indire rect cta a de los los par parti tici cipa pant ntes es,, teni tenien endo do en en cue cuent nta a los los pro progr gram amas as de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades e3istentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo. c. $omo ma mantener un una fuerza de traba trabajo jo motiv motivad ada, a, de moral elevad elevada, a, partic participa ipativ tiva a productiva dentro de la organización. d. $riterios re relativos a la las co condiciones f5 f5sicas am ambientales de de higiene seguridad que seguridad que rodean el desempe7o de las tareas atribuciones del universo de universo de cargos de la organización. 4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos a. $riterios de diagnóstico programación de preparación reciclaje constantes reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempe7o de sus tareas atribuciones dentro de la organización b. $riterios de de desarrollo de re recursos hum humanos a med medio a lar largo pla plazo, con con mir miras a la contin continua ua realiza realizació ción n del potenc potencial ial humano humano en posici posicione oness gradual gradualment mente e elevad elevadas as dentro dentro de la organización c. $reación desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud la e3celen e3celencia cia organizacionales, mediante el cambio de cambio de comportamiento de los participantes. 5. Políticas de control de los Recursos Humanos Humanos a. $omo omo man mantener un ba banco nco de da datos capa capazz de pr proporcionar los los el elementos tos nec neces esa arios par para los análisis cuantitativos cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización b. $riteri erios pa para aud auditoria per perman manente de la la apl aplicaci ación ad adecuación de po pol5tic ticas de de los los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización. Las pol5ticas relacionadas con la */4 deben tener las siguientes caracter8sticas !sta"ilidad suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones mu grandes C #onsistencia #onsistencia congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas C $le%i"ilidad la posibilidad de soportar correcciones, ajustes e3cepciones necesarios &eneralidad La posibilidad de aplicación global comprensiva para toda la organización #laridad: simplicidad #laridad: simplicidad de definición de entendimiento Reducción de $ersonal La reducción del personal en la empresa se puede deber a m8ltiples causas, cierre de operaciones de filiales, no alcanzar metas de mercado, contracción de la demanda, etc. 9denti5icación de e3cedentes: redistri(ución interna !rente a cambios en la situación de la empresa que afectan a la cantidad de personal de la empresa, uno de las preguntas mas frecuentes que se realizan los ejecutivos es cuales son los e3cedentes de personal que ha en la institución cual es la solución para aplicar una redistribución interna en áreas o dependencias donde e3ista déficit de personal. ise*o de $uestos de tra(ajo a tiem$o $arcial o com$artida com$artida 'ent 'entro ro de los los esqu esquema emass de racio racional naliz izac ació ión n d pers person onal al es nece necesar sario io tamb tambié ién n anal analiz izar ar si pued pueden en implementarse puestos de trabajo a tiempo parcial o con funciones compartidas
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(l $omercio. 'omingo, 9= de febrero de 9JJJ )ág. (= )/D$%$&S La hoja de vida debe KhablarK por el postulante reflejar no sólo un conjunto de datos académicos El currículo perfecto (# "#* S&$%('*' $&+)(%%@* (# L* -"( )*/* "# +%S+& )"(S& '( /*G*H& &)*# +"$4*S )(/S&#*S, (L $"//%$"L"+ @%*( (S L* )/%+(/* */H(* '( )/(S(#*$%2# H"*# $*/L&S @%LL*$&/* /(E(S
odos los d5as llegan a las empresas decenas de curr5culo vitae, algunos voluminosos, otros menos que incipientes. Sin embargo, muchos de ellos no alcanzan a decir algo importante de la persona, es decir de su e3periencia objetivos laborales, valor agregado o problemas resueltos del suscrito, sino que buscan informar >a quien logra descifrarlos< sobre las funciones responsabilidades de la persona que lo escribió, sin definir ni aclarar objetivos o logros obtenidos. $ómo hacer un buen curr5culoM 'ebemos tomar en cuenta que este documento .es la pieza clave que distingue a una persona del resto de solicitantes de empleo. )or ello, la presentación debe ser contraria al modelo masificado6 es decir, que no se parezca a los convencionales. Lo importante es la sobriedad, estilo la inclusión de datos espec5ficos que auden a dar una idea dará del aspirante al empleo. Las caracter5sti caracter5sticas cas personales permiten saber anticipadame anticipadamente nte cómo es la persona persona que el entrevistado entrevistadorr tiene frente suo. (l receptor de los curr5culos tiene que ser estimulado a leerlo, por eso la importancia de transmitir datos de calidad que influan en la toma de decisión. Solo as5 se acortan las dificultades de este primer eslabón para acceder a un empleo. "na vez quebrado el estado de indiferencia, razonable en un selector que debe permanecer neutral, las cosas se desarrollan de manera más simple. )ero ha que ser mu cuidadoso, lograr el equilibrio entre el intento de llamar la atención del elector un mensaje tan creativo que despierte rechazo o desconfianza. Sin dejar de valorar el mensaje trasmitido en la información de fondo >aptitudes, formación e3periencia que se posee<, debe ponerse atención a la forma en que se presentan los datos >información clara, organizada, ágil, precisa, presentación cuidada, dise7o sobrio, buen papel, e3celente impresión, entre otros<. 'eterminar 'eterminar cuál es el punto de equilibrio equilibrio entre la sobriedad sobriedad académica el marNeting marNeting de uno mismo es tan importante como dif5cil. 4a que transitar entre dos corrientes la tradición del curr5culo cargado de información en tono neutro, las recetas estereotipadas que prometen el é3ito utilizando fórmulas alejadas de la realidad de nuestro mercado.
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#inguna de las dos comentes es la justa ni es aconsejable un $@ artificialmente dimensionado ni las receta KimportadasK que prometen el é3ito utilizando fórmulas alejadas de la realidad de nuestro mercado. #inguna receta preestablecida es aplicable al den por dentó6 cada caso requiere un tratamiento particular. )or ejemplo, no podemos homologar la presentación de un joven estudiante a la del veterano ejecutivo. (l primero tiene que contar por v5a indirecta todo lo que puede dar, el otro tiene que e3plotar en forma e3pl5cita todo lo que dio. "os $rimeros $asos $uanto más claro se redacte más fácilmente leerán los datos, por lo que es aconsejable subdividir la información en distintos apartados. )or esta razón, el curr5culo irá iniciado, opcionalmente, por un encabezamiento en el que se indique de qué información se trata. 'espués, se hará un apartado que inclua los datos personales como nombre, fecha de nacimiento, '#%, edad, dirección teléfono. ras este apartado, le seguirá el de estudios realizadosO. /ecomendaciones &rdene la información. La información fechada hágala de lo más nuevo a lo más antiguo a la inversa. "tilice un sólo criterio. 'estaque sus habilidades logros. 'emuestre creatividad. #o copie modelos de curr5culo. #o oculte sus ideas propias. *compa7e el curr5culo con una foto carné. *compa7e una carta manuscrita con firma. #o env5e fotocopia. Se7ale teléfonos o n8mero de fa3 donde contactarlo Po para dejar mensaje. *unque env5e por fa3 ofrezca una copia por correo o llévela personalmente. Si pone pretensiones piénselo bien luego sostenga lo que puso. • • • • • • • • • • • • •
Provisión de recursos humanos 2! Planeación de Recursos HumanosC Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la organización. (stos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con investigación de mercado, reclutamiento selección de personas, as5 como su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema organizacional. Se trata de abastecer la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. )ara comprender como funcionan los procesos de provisión, debemos entender como funciona el ambiente en que está inmersa la organización como esta localiza busca a las personas para introducirlas en su sistema. (n términos de suministro de recursos humanos, e3isten : tipos de mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados el mercado laboral el mercado de recursos humanos. A Mercado "a(oralC (l mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar época. (l mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades >metal8rgicas, plásticos, bancos, seguridad, etc.< o por tama7os >grande, medianas, peque7as, micro empresas, etc.< e incluso por regiones >)iura, Lima, *requipa, etc<, cada uno de estos segmentos tiene caracter5sticas propias. (l mercado laboral se compacta en términos de oferta demanda, es decir, disponibilidad de empleos demanda de empleos.
r#aniaciones en 4unción del Mercado "a(oral Situación de >5erta (3cesiva cantidad de ofertas de vacantes. $ompetencia entre las empresas para conseguir candidatos. *umento de inversiones en reclutamiento. /educción de e3igencias a los candidatos moderación del proceso. • • • •
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*umento de inversiones en capacitación. Fnfasis en el reclutamiento interno. 'esarrollo de pol5ticas de retención del personal. &rientación hacia las personas su bienestar. *umento de las inversiones en beneficios sociales Situación de emanda $antidad insuficiente de ofertas de vacantes. )oca competencia entre las empresas. /educción de inversiones en reclutamiento. *umento de e3periencias a los candidatos maor rigor en el proceso selectivo. /educción de inversiones en capacitación. Fnfasis en el reclutamiento e3terno 'esarrollo de pol5ticas de sustitución de personal >+ejoramiento del capital humano<. &rientación hacia el trabajo la eficiencia. /educción o congelamiento de las inversiones en beneficios sociales. 7 Mercado de Recursos Humanos (sta conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar época, es decir el conjunto de personas empleadas >mercado de /4 aplicado< o desempleadas >mercado de /4 disponible< aptas para trabajar. )or consiguiente, el mercado de /ecursos 4umanos está conformado por candidatos reales cuando están buscando alguna oportunidad, estén empleados o no son candidatos potenciales cuando aunque no estén buscando empleo están en condiciones de desempe7arlo a satisfacción. )or su amplitud complejidad, el mercado de /ecursos 4umanos puede segmentarse por grados de especialización o por /egiones. Proceso de Reclutamiento del $ersonal (l /eclutamiento de personal es un proceso técnico que busca incorporar nuevo personal para que se incorpore a las filas de la institución. (ste proceso es más conocido como convocatoria de personal. (n las instituciones castrenses el proceso de reclutamiento de personal es una de las actividades cr5ticas para la formación de nuevos efectivos que custodiaran el orden interno o e3terno seg8n la institución a la cual pertenezcan. écnicas . $rocedimientos de reclutamiento (3isten diversas técnicas de reclutamiento, algunas de orientación en la vida civil otras de uso e3clusivo para el campo militar. 'entro de estas 8ltimas una clasificación importante es aquella que clasifica las técnicas de reclutamiento en p8blicas o visible encubiertas o invisibles. Las convocatorias p8blicas o visibles son las que se realizan para convocar a nuevo personal para que se incorpore a los servicios regulares del cuerpo militar o policial, las segundas esta destinado mas para incorporar al personal a servicios especiales como inspector5a o servicios de inteligencia. (n términos generales el proceso de reclutamiento se inicia con la comunicación del requerimiento de personal, luego se eval8a el interés por la convocatoria, se requiere una intención formal de incorporación luego se selecciona a lo mejores cuadros o elementos para integrarlos a la institución. i$os de Reclutamiento (3isten diversas formas de convocar al personal a fin de que postule a un puesto vacante en la empresa. * continuación mencionamos algunas de la forma más frecuente /eclutamiento %nterno /eclutamiento (3terno Reclutamiento 9nterno Se utiliza como un mecanismo de promoción interna del personal a forma parte de la empresa para ascenderlo o promocionarlo a un puesto superior al que ocupa6 es utilizado también como un mecanismo de motivación laboral al personal de la empresa. Las écnicas de reclutamiento o de convocatoria en este caso pueden ser $onvocatoria interna por recomendaciones de los jefes. $onvocatoria interna al personal que labora en la empresa, en paneles o pizarras institucionales. $onvocatoria a los practicantes de la institución $onvocatoria en base a los indicadores de rendimiento del personal. $actores a tener en cuenta en la convocatoria 'nterna $ada reemplazo genera una cadena de promociones • • • • •
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La promoción representan un costo menor en reclutar, seleccionar, inducir, entrenar, compensar, desarrollar al personal. #o ha sorpresas con la gente conocida, al personal se le conoce de antemano se puede predecir su comportamiento >aunque pueden sufrir del vértigo de las alturas<. iene efecto motivador sobre toda la organización. Sobre todo cuando se trata de pol5ticas procedimientos claros de promoción. )uede generar frustración al realizarse promociones hechas sobre criterios ambiguos o inadecuados )uede generar un clima laboral inadecuado por la envidia ante el ascenso o promoción de personal joven o que no forma parte de QcamarillasR )uede generar el efecto de OclonaciónO de estilos conocidos. $on pérdida de los aportes de gente nueva, o del NnowIhow e información que aporta el recién llegado de otras organizaciones /eclutamiento (3terno Se utiliza por lo general para convocar a personal especializado técnico, para fomentar la competitividad eficiencia en la empresa6 también puede corresponder a la pol5tica de recursos humanos de la institución. Las écnicas mas frecuentes de reclutamiento o convocatoria son •
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+ediante $onsultoras de /ecursos 4umanos (mpresas especializadas en la selección de personal. )ublicaciones en medios de comunicación impreso (n diarios periódicos como (l $omercio, $orre o, etc. )ublicación en portales web laborales como por ejemplo Laborum, (mpleos )remium los clasificados de (l $omercio, $omputrabajo, etc. )or referencias o recomendaciones de personal que trabaja en la empresa. )or convocatoria en instituciones educativas "niversidades, institutos, centros de adiestramiento formación laboral, etc. $onvocatoria en instituciones religiosas, iglesias, etc. $onvocatoria en clubes asociaciones, logias, gremios, colegios profesionales, etc.
"a caa de talentosC (s en realidad una convocatoria e3terna de personal, sin embargo se diferencia de la anterior en que busca identificar personal e3perto, altamente especializado con un gran potencial habilidades6 en este caso se recurre a 'etección del personal estrella de nuestros proveedores o de la competencia %dentificación de Q)ivotsR en reuniones sociales, conferencias, e3posiciones de arte, etc. • •
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%dentificación de personas reconocidas por diversos grupos >preferentemente grupos antagónicos< como efectivas, eficientes sociables. %dentificación de las personas con gran influencia capacidad de interrelación con c5rculos empresariales, académicos Po de poder. %dentificación de personas con gran poder de influencia o vinculación con medios de comunicación.
Selección de recursos humanos Gásicamente se define a la selección de personal como el proceso técnico para lograr tener a las personas adecuadas, en los puestos adecuados, en el momento oportuno a un costo adecuado. 7ases $ara la selección de $ersonal Las bases para una adecuada selección de personal son 'efinición del puesto vacante >requisitos competencias<. !ormulación de la requisición de personal. $onvocatoria del personal >reclutamiento< (valuación de la 'ata Giográfica (ntrevistas de empleo )ruebas de empleo (3ámenes técnicos @erificación de antecedentes @erificación domiciliaria (ntrevistas con el supervisor inmediato (3amen médico $ontratación •
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(s necesario indicar que no todas las empresas siguen el mismo proceso, ni utilizan todos las etapas en la selección de personal. écnicas . $rocedimientos $ara la selección del $ersonal ?valuación de la ata 7io#r65ica Sobre la 'ata Giográfica, debemos se7alar que e3isten diversas formas de presentación del curr5culo, las formas mas frecuentes son (l $urr5culo cronológico, (l $urr5culo funcional (l $urr5culo funcional con )roIfile La 4oja de @ida La carta de presentación La 4oja de vida la carta de presentación miden la capacidad de originalidad presentación sintetizada del postulante, por lo general se utilizan para creativos ejecutivos senior. • • • • •
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Las instituciones privadas prefieren al curr5culo funcional con proIfile, en las instituciones p8blicas utilizan mas el curr5culo funcional. Las instituciones privadas valoran por lo general el curr5culo en base a resultados, las instituciones publicas por lo general están mas impresionadas con los QpapelesR el volumen del !ile. *l margen de estas diferencias podemos se7alar que al evaluar el curr5culo se eval8an entre otras cosas Aspectos $ormales (presentación del documento) 9. (s una impresión clara o una copia de copiaM :. (l curr5culo se presenta con una carta de cubierta o simples hojas engrapadasM ;. (l formato es antiguo o nuevoM La forma de presentación preferida por las empresas ahora es el curr5culo funciona con profile. =. La redacción del documento es clara o confusaM iene (rrores de ortograf5a gramáticaM ?. (l documento es largo o cortoM rae la información pertinenteM Las personas que seleccionan al personal no tienen tiempo para leer todos los curr5culos, por ello es importante incluir el profile o resumen ejecutivo. *. 4a orden o secuencia de presentación de los temasM 4a que analizar con más énfasis en la primera hoja B. Fnfasis de los temas. Los aspectos donde se pone más detalle suelen corresponder con los centros de interés o fortalezas que cree la persona tener. . &misión de datos. (n el análisis de $urr5culo lo que se omite suele ser más importante que lo que consigna. Los despedidos por razones éticas suelen suprimir esos datos, las personas con estados civiles complicados no ponen la referencia, los maores no ponen la edad, etc. J. La eficiencia académica en cuanto tiempo concluo sus estudios. Guscar después e3plicaciones a las traectorias demoradas 9T. Son precisos los datos de funciones logrosM Los t5tulos de puestos, las funciones de estos, los logros pueden no significar nada sin un parámetro e3acto. Los OburócratasO, tiende a presentar largar relaciones de las cosas que la persona hac5a no los resultados de esto. 99. (spacios vac5os sin e3plicación entre empleos. (n una pa5s como el )er8 es usual encontrar en la mano de obra no calificada dentro de e3tensos grupos ocupacionales largos per5odos sin empleo. )ero los intervalos sin empleo debe ser cuidadosa ahondados para tratar de inferir las razones, para ahondar sobre ello en las entrevistar para cruzar información en el análisis de referencias laborales. 9:. +ostrar referencias no verificables. )uede haber alguna intencionalidad al proponer datos de empresas cerradas, de otras localidades, donde no es posible obtener referencias, especialmente ahondar en razones de despidos. (sto puede ser una se7al de alerta obligar a ahondar en las empresas previas a tratar de establecer qué ne3os ataban al candidato con las personas de la empresa desaparecida. 9;. )romedios de permanencia en empleos >rotación<. (s evidente que los reg5menes de contratos la formación laboral juvenil, como la práctica de las empresas buscando reducir sus compromisos con los trabajadores pueden presionar a tener promedios de estad5a en las empresas menor a un a7o. Lo que es válido para los jóvenes, no lo es para los adultos que suelen tener maor permanencia en cada empresa. 4a una tendencia en los ejecutivos jóvenes cambiar de trabajo si les presentan mejores condiciones de trabajo. (l maor énfasis de anales en la data biográfica, por parte de las empresas, se centra en los aspectos relativos a la secuencia de desempe7o laboral. Aspectos pr+cticos en la evaluación de datos "iogr+ficos (jemplo S($"(#$%* #&/+*L
(jemplo S($"(#$%* *%)%$*
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(jemplo 0%/&S (U/*V&S
?ntrevistas de em$leo (s una entrevista breve en la cual se estila identificar si el postulante pueden cumplir con los requisitos m5nimos para seguir siendo evaluado, como por ejemplo, disponibilidad horaria, pretensiones económicas, certificaciones acreditaciones m5nimas, etc. *lgunas empresas obvian esta etapa estableciendo en sus convocatorias el monto de la remuneración requisitos m5nimos, otras optan por pedir al postulante que se7ale en $urr5culo o )rofile su pretensión económica. Prue(as de em$leo Las pruebas de empleo están referidas a demostraciones que el postulante debe realizar en actividades prácticas del trabajo para demostrar el grado de capacidad eficiencia en el trabajo. *lgunas pruebas de empleo son simples sencillas como por ejemplo en el caso de las secretarias a las cuales se asigna un determinado trabajo de digitación el cual tienen que ser terminado en un tiempo espec5fico con un 5ndice má3imo de fallas ortográficas gramaticales. (n otros tipos de trabajos por la naturaleza misma de la acción no se puede permitir este tipo de pruebas de trabajo >manejos de maquinara pesada, cargadores frontales, gr8as, equipos de radio, televisión etc.<. (n este caso se realizan mas bien simulaciones o pruebas controladas. ?36menes técnicos (3isten una serie de e3ámenes a las cuales se someten a los postulantes, los e3ámenes var5an dependiendo del tipos de cargo al que postulan. *lgunas de estos e3ámenes son (3ámenes de $onocimiento (3ámenes de habilidad visual est de concentración est de memoria est de razonamiento lógico, numérico verbal. est de )ersonalidad "no de los e3ámenes, preferidos por las empresas locales, para identificar los rasgos de la personalidad de los postulantes es el test de la figura humana.
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=eri5icación de antecedentes La verificación de los antecedentes laborales nos dará una tendencia del comportamiento futuro del postulante6 por lo general las personas vuelven a repetir comportamientos que realizaron anteriormente. Sin embargo ha que evitar estigmatizar a las personas por su pasado. #o todos los datos que aparecen en los curr5culos son reales totalmente confiables, las personas pueden e3agerar o a7adir datos que en realidad no concuerdan con sus reales capacidades o en algunos casos omiten habilidades o cualidades importantes por no tener un QpapelR de sustento. (l verificador de antecedentes laborales debe investigar e3haustivamente al respecto. (l $ormulario de ,erificación de Referencias es un documento mu importante para este fin. =eri5icación domiciliaria *lgunas empresas tienen por pol5tica, sobre todo en el caso de personal ejecutivo o directivo, realizar una visita de verificación domiciliaria del postulante. (sta verificación además de identificar el domicilio real, busca ver el modo de vida signos que demuestren evidencias de su personalidad rasgo de la familia. La forma de vida familiar será un reflejo de lo que el postulante puede lograr en la empresa, el orden armon5a que se muestre en el domicilio será también parte del esquema que el postulante impondrá en su puesto de trabajo. (l $ormulario del 'nforme de ,isita -omiciliaria sirve para este propósito. ?ntrevistas con el su$ervisor inmediato La entrevista personal busca medir el grado de personalidad capacidad de interactuar que tiene el postulante. (s frecuente que el entrevistador realice preguntas que implican grado de espontaneidad serenidad por parte del postulante. #o ha una gu5a especifica al respecto la formulación de preguntas depende en muchos casos del tipo de puesto al cual s esta postulando. *lgunas de las preguntas habituales que formulan los entrevistadores son )or qué postula usted a este puesto de trabajoM )or qué cree usted que deber5a ocupar este cargoM )or qué salió usted de su anterior trabajoM $uáles son sus pretensiones económicasM $uáles han sido sus logros en la empresa en la que ha trabajado anteriormenteM (sta seguro de lo que diceM 4a tenido problemas en su anterior trabajoM $uáles son sus perspectivas personales a futuroM $uáles son sus metas personalesM ?3amen médico *lgunos cargos de trabajo e3igen una ma or vitalidad fortaleza f5sica por parte de los p ostulantes, en este caso el e3amen médico se convierte en un requisito indispensable para la selección de personal.
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Los trabajadores que operan en localidades de elevada altitud, La &roa, iclio, los operarios de buques embarcaciones navales, los, mecánicos de mantenimiento naval demás actividades en las que se demanda un gran esfuerzo f5sico requieren de un e3amen médico riguroso. "a entrevista en el $roceso de selección La entrevista personal es un factor clave para identificar rasgos o actitudes escondidas dentro de la persona que va ser incorporada a la institución. La entrevista es una técnica que se utiliza como ultimo elemento de evaluación dentro del proceso de selección para los puestos de maor jerarqu5a o responsabilidad. )or ello la entrevista por lo general es la 8ltima evaluación en el caso de los e3ámenes de selección parea ingresar a las !uerzas armadas )olic5a #acional de manera similar, la entrevista e3posición magistral es la 8ltima evaluación que se efect8a a los docentes para su incorporación a la cátedra. 'urante las entrevistas e3isten tres momentos básicos La presentación, La entrevista en si (l cierre o despido (n la entrevista juega un papel sumamente importante la e3presión fácil corporal, además del propio desenvolvimiento la claridad al momento de responder a las preguntas del entrevistador. Los procesos de entrevista pueden realizarse por un solo entrevistador o mediante un jurado evaluador6 en el segundo caso es la apreciación colectiva la que determina la calificación del postulante que va a ser incorporado a la institución. ?49N9<9BN La entrevista se define como una forma de conversación controlada, voluntaria >a que aceptamos libremente ir a ésta<, guiada con un fin determinado a saber &G(#(/ %#!&/+*$%2# )/($%S* '( L&S )*/%$%)*#(S, >7J?9=>S ? "A ?NR?=9SAC *.I&btener información pertinente acerca del entrevistado en lo que se refiere a conocimientos, destreza, intereses, e3periencias, habilidades disposición con respecto a un posible trabajo u carrera a seguir. G.I$onocer las motivaciones reales >profesionales, sociales económicas< la actitud positiva del entrevistado hacia el reto. 9NDM9entrevistador entrevistado<. (l entrevistador va a obtener información verbal que conjuntamente con otra información recolectada por otros medios >curr5cul8m vitae o pruebas psicológicas< debe evaluar cuidadosamente para ralizar un análisis llegar a una conclusión. (sta persona a medida que va obteniendo información introduce al entrevistado en lo que es el trabajo o de qué se trata el proecto, conocer qué logros posee, qué proección tiene, de modo que el entrevistado aprenderá algo acerca del medio al cual se dirige. (l entrevistado no sólo va a proporcionar información acerca de sus conocimientos, también proporciona información de su persona de sus motivaciones, de su capacidad de resolver problemas que se presenten, de la poca o mucha tolerancia la frustración, su capacidad de interrelación personal, de modo que también en la entrevista el entrevistado aprende algo más acerca de si mismo. 'e esto ?e deduce que una entrevista e3itosa será aquella en la cual el entrevistado relacionara la información de si mismo con la que le proporciona llegando a una s5ntesis, $&+(#1*#'& dar respuestas asertivas, >positivas, decididas< sobre los planes, proectos o propuestas de solución a problemas, demostrando as5 un plan inteligente. EF'G 9N4>RMA<9BN S? >79?N? ?N 'NA ?NR?=9SA 0rado de instrucción. @ariedad de materiales estudiadas. $alificaciones obtenidas. *ctualización )rofesional >$ursos, Seminarios, $harlas, $ongresos<. *ctitud para el aprendizaje, disposición personal. (3periencia o historia de trabajo. Se Evalúa (3periencia profesional. @ariedad de tareas ejecutadas. $alidad del trabajo realizado Lo reciente de su e3periencia. (stabilidad $ontinuidad. •
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por ejemplo<, etc. I 4ablar despacio claro. I /elajarse. I #o comer, masticar chicle ni fumar durante la entrevista. I #o jugar con los dedos, cabellos ni ropa. I Sentarse correctamente evitar la imagen de autosuficiente. I. 4acer preguntas en caso de dudas. I (n forma modesta hacer resaltar sus cualidades. I #o mirar a las paredes ni divagar. I #o interrumpir ni discutir. I (vitar esconder las manos. I vitar frotarse la cara o manos. I (vitar hablar del clima, religión o pol5tica. I (vitar criticar o burlarse de terceros. I Siempre decir que está en pos de mejor5a profesional económica. I (vitar tratar hasta el final del aspecto económico. I +ostrarse dispuesto al reto, horario lugar. I +ostrarse dispuesto a trabajar en equipo. I 'enotar buena salud corporal mental. I 4ablar con propiedad, evitar el OesteO, Oo seaO, Oel plataO, OtanqueO, Ola flacaO, OpuchaO, Opa queO, Ona que verO. I +irar directamente al entrevistador. I #unca preguntar que tal salimos. I (vitar presionar por la respuesta final. Pautas $ara una ?ntrevista ?3itosa I Llegar con :T minutos de adelanto. I ener los ojos abiertos para darse cuenta de su entorno, tener una idea del movimiento, I fijarse en los l5deres. $aptar detalles importantes. I Guscar un punto a sugerir >sin criticar<. I Guscar en la oficina del entrevistador >con una rápida ojeada< aspectos para el tema de conversación, más allá de la entrevista en s5. *lg8n cuadro, tipo de computadora que usa, etc. I Ser ingenioso creativo en las respuestas. I ratar el aspecto económico dentro de rangos. I 4acer preguntas directas pero corteses, de lo que queremos saber retos objetivos del trabajo o estudio >en nuestro campo o en otros< mostrarse en la organización como un &'&. I Siempre responder que postulan por que su empresa >o $entro de (studios< es una organización mu interesar donde podré aprender mucho contribuir a su continuo desarrollo. =estimenta a$ro$iada
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El hábito no hace al monje pero la gente trata al monje según su hábito
La presentación en la entrevista personal tiene un papel mu importante, puede causar una imagen favorable o un prejuicio negativo al entrevistador *lgunos puntos importantes en la presentación son (l uso de vestimenta formal, en especial. $uando se postula a puestos de trabajos administrativos. Los postulantes deben habituarse a la vestimenta formal en especial las mujeres, por que al no tener esta habitualidad sus movimientos desplazamientos serán mas toscos corren el riesgo de caerse si usan zapato de taco alto "en#uaje
"?N'AJ? <>RP>RA" A<>
"> F'? R?4"?JA
*cariciarse la quijada
oma de decisiones
(ntrelazar los dedos
*utoridad
'ar un tirón al o5do
%nseguridad
+irar hacia abajo
#o creer en lo que se escucha
!rotarse las manos
%mpaciencia
*pretarse la nariz
(valuación negativa
0olpear ligeramente los dedos
%mpaciencia
Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás
Seguridad en s5 mismo superioridad
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%nclinar la cabeza
%nterés
)alma de la mano abierta
Sinceridad, franqueza e inocencia
$aminar erguido
$onfianza seguridad en s5 mismo
)ararse con las manos en las caderas
Guena disposición para hacer algo
A<>
"> F'? R?4"?JA
Hugar con el cabello
!alta de confianza en s5 mismo e inseguridad
$omerse las u7as
%nseguridad o nervios
La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso
*burrimiento
"nir los tobillos
*prensión
+anos agarradas hacia la espalda
!uria, ira, frustración aprensión
$ruzar las piernas, balanceando ligeramente el *burrimiento pie Grazos cruzados a la altura del pecho
*ctitud a la defensiva
$aminar con las manos en los bolsillos o con *batimiento los hombros encorvados +anos en las mejillas
(valuación
!rotarse un ojo
'udas
ocarse ligeramente la nariz
+entir, dudar o rechazar algo
Ubicación del recurso humano en los cargos (s el procedimiento por el cual se determinan los deberes la naturaleza de los puestos, los tipos de personas que deben ocuparlos. La ubicación de los recursos humanos en los cargos están en función al análisis de puestos que, previamente ha establecido la institución. *lgunas preguntas básicas para este fin son 9. $uáles son las tareas f5sicas mentales que desarrolla el trabajadorM :. $uándo se debe terminar el trabajoM ;. 'ónde se desarrolla el trabajoM =. $ómo desempe7a su puesto el trabajadorM ?. )or qué se hace este trabajoM A. -ué cualidades se necesitan para desarrollar el puestoM '(S$/%)$%2# '( )"(S&S $onsiste en establecer la lista de tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones de trabajo responsabilidades de supervisión de un puesto. La descripción del puesto debe contener declaraciones relevantes precisas de lo que se espera que hagan los empleados en el puesto, las condiciones en que desempe7arán sus deberes. (ntre los elementos que se incluen en una descripción de puestos, están los siguientes )rincipales actividades desempe7adas. iempo dedicado a cada actividad. #orma de desempe7o que se debe lograr. $ondiciones posibles riesgos de trabajo. #8mero de empleados que desempe7an el puesto a quien reportar. +áquinas equipos usados en el puesto. (S)($%!%$*$%&#(S '(L )"(S& (s la lista de requerimientos humanos del puesto (sto es, educación, capacidad, e3periencia, habilidades, p ersonalidad actitudes.
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*#DL%S%S !"#$%&#*L '(L )"(S& (s un enfoque amplio en el análisis del puesto, que se refiere a las interacciones entre el trabajo, el trabajador la organización. Los elementos fundamentales son $ada puesto tiene que ver con datos, personas cosas. Los trabajadores act8an o funcionan en forma singular o diferente en sus relaciones con los datos, las personas las cosas. $ada puesto e3ige que el trabajador se relacione con datos, personas cosas. (stas funciones van de lo sencillo a lo complejo6 de la comparación a la s5ntesis. (n los niveles superiores, la supervisión tiene más importancia ocupa más tiempo que la operatividad. "a Rotación del Personal "no de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra econom5a es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organización que posteriormente se agudiza cuando resulta e3tremadamente dif5cil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos con una baja remuneración que pertenecen a empresas que proectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no e3isten opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización , esto puede ser por decisión de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en maor medida sus e3pectativas . "na de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constitue un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección. La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un per5odo de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente 9. Gajas biológicas son aquellas salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las personas también denominadas bajas inevitables. :. Gajas socialmente necesarias. ;. Gajas por motivos personales. =. Gajas por motivos laborales depende de la organización ?. Gajas por decisión de la propia (mpresa Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales laborales aunque en algunas de nuestras organizaciones e3iste una tendencia a reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando as5 la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el 8nico fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado. Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el trabajador a se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado aquél empleo que re8na los requisitos que está buscando que se corresponda con las e3pectativas que esa persona tiene *mbos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a través de diferentes indicadores los cuales no abordaremos en este trabajo. La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que e3isten en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de encuestas o entrevistas, para ser detectada. (valuación del desempe7o humano. &bjetivos beneficios (@*L"*$%2# '( '(S(+)(V& 4"+*#& (l cap5tulo de la *dministración de los /ecursos 4umanos que se refiere a la evaluación de los trabajadores, también se convoca como Q(valuación del 'esempe7oR. La evaluación del trabajador consiste en valorar su desempe7o enel puesto que ocupa en los que ocupó antes, as5 como su desarrollo laboral, humano social. (l intangible más valioso de toda institución es ser personal. La preparación, motivación, integración colaboración creativa de los trabajadores marcan el nivel de desarrollo de las instituciones.
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Programa de evaluación del desempeño 4a varias razones para evaluar el desempe7o de los trabajadores. &frece información para decisiones de promoción remuneraciones6 es una oportunidad para que el supervisor el subordinado revisen su comportamiento relacionado con el trabajo, sirve también para el proceso de planeación de la carrera dentro de la institución. (l programa de evaluación del desempe7o beneficia a la empresa al trabajador. #o se hace con el fin de castigar o de despedir, sino para reforzar la actuación del trabajador como un elemento valioso en la organización. (l enfoque de desarrollo de la evaluación reconoce que el propósito es mejorar la conducta en el trabajo. &GH(%@&S '( L* (@*L"*$%2# '(L '(S(+)(V& 9. 'ar a los empleados la oportunidad de hablar regularmente con su supervisor acerca del desempe7o de los estándares del mismo. :. %dentificar las fortalezas las debilidades del desempe7o de un empleado, para corregir estas 8ltimas. ;. )roporcionar al supervisor información que le permita recomendar programas de capacitación. =. )roporcionar una base para recomendaciones salariales promocionales. Los principales usos de la evaluación del desempe7o son $ompensaciones. +ejoramiento en el desempe7o. /etroalimentación. )romociones. (ntrenamiento. !%H*$%2# '( (SD#'*/(S '( '(S(+)(V& Los estándares para medir el desempe7o en un puesto deben basarse en el análisis del mismo6 es decir, en su descripción en sus especificaciones. $uando se establezcan de manera adecuada los estándares de desempe7o, éstos traducirán los requisitos del puesto en niveles de desempe7o aceptable e inaceptable del empleado. *l establecerse los estándares de desempe7o, deben tomarse en cuenta 9. )ertinencia.I Se refiere a la medida en que los estándares se relacionan con los objetivos del puesto. (ntonces se dice que es pertinente. :. Libertad de contaminación.I (s el resultado de comparar el desempe7o entre puestos sin ser contaminados con hechos a elementos perturbadores. )or ejemplo, si en uno se usa máquinas en el otro no6 si los territorios de ventas son diferentes, etc. ;. $onfiabilidad.I (sto se refiere a la estabilidad con que las personas tienden a mantener cierto nivel de desempe7o en el tiempo. Los estándares de desempe7o deben ser informados a los trabajadores en forma precisa respecto a la calidad cantidad de los resultados.
Métodos de evaluación del desempeño Los principales métodos son los siguientes ?S> ? ?NSAI> (l evaluador o supervisor describe de la mejor manera posible, los puntos espec5ficos acerca de la capacidad del empleado6 su talento, habilidades, fortalezas debilidades. AM9N9SRA<9BN P>R >7J?9=>S (ste método consiste en adoptar objetivos medibles espec5ficos para cada empleado, después comentar periódicamente su progreso hacia esos objetivos. >creador )eter 'rucNer< (l establecimiento de los objetivos, consta de los siguientes pasos 9. (stablecer los objetivos de la organización. Sobre el )lan de 'esarrollo para el a7o siguiente, determinar los objetivos. :. !ijar los objetivos por departamento. * cargo de los jefes en conjunto. ;. $omentar los objetivos por departamento en reuniones con los empleados. =. 'efinir los resultados esperados, estableciendo objetivos de desempe7o a corto plazo. ?. /evisar el desempe7o. Los jefes comparan el desempe7o real con los resultados esperados.
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A. )roporcionar retroalimentación. /evisión del desempe7o con los subordinados, comentarios evaluación de los progresos en el logro de los resultados esperados. 7?N?49<9>S ? "A ?=A"'A<9>N ?" ?S?MP?> )ermite detectar deficiencias bajas sen los estándares de rendimiento del personal )ermite otorgar incentivos al personal mas desatacado de maor rendimiento )ermite establecer correctivos en los mecanismos de fijación de metas objetivos • • •
aller! écnicas " procedimientos para la evaluación del desempeño humano &GH(%@&.I 'iscriminar los aspectos positivos, potenciales Po deficitarios que prevalecen en nuestro auto conocimiento +*(/%*L(S.I 9 4oja de aplicación para cada p articipante Lápices lapiceros )S%$&($#%$& (S '( *(#$%&# E )(/$()$%&# %% (ste tipo de test, miden capacidades tales como la rapidez al hacer una tarea de forma precisa la resistencia al desgaste, a que nos obliga a realizar tareas rutinarias pero que requieren de un gran nivel de atención concentración con la dificultad a7adida de la limitación temporal. (s importante estar relajados concentrados mientras la realizamos a que si nos ponemos nerviosos podemos echar al traste con toda la prueba. (n este caso ha que comprobar si las palabras que aparecen a derecha e izquierda en cada fila son iguales o distintas. Si son iguales, pondremos una O%O en la casilla central si son diferentes pondremos una O'O. !5jate en el siguiente ejemplo
)iensa que el hecho de obtener una puntuación más baja o más alta afectará de forma diferente seg8n el perfil de persona que se intente buscar. (ste test no intenta evaluar la val5a del candidato si no permitir practicar este tipo de problemas a que la práctica es nuestro mejor aliado a la hora de realizar el test para acceder a un puesto de trabajo. 'ispones de : minutos medio apro3imadamente para finalizar el test. gpe3Nvcb3h
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Nghtbvaibqa
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usqwNepnbj
gvznNbtepd
gvznNbtepd
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omgnqwnomdb
omgnqjnomdb
smsNmtafmlo
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Nfjubhtapum
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cejdhgddou nwchsluvNo
cejdhgddou nwcqsluvNo
tajiuztbzlN
tajiuztbzlN
nosqwcztncm
nosqzcztncm
99 'N9A
Los #ecursos $umanos " el desarrollo organi%acional esarrollo >r#aniacional (l desarrollo de las &rganizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas tratamiento práctico bajo la denominación de 'esarrollo &rganizacional o 'esarrollo de la &rganización >esta 8ltima es, además, la e3presión inicial W O&rganization 'evelopmentO W en su origen< com8nmente conocida por la sigla '.& >7J?9=>S *unque cualquier esfuerzo del '.&. deba surgir de objetivos espec5ficos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, e3isten objetivos más generales. ales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del '.&. son principalmente los siguientes &btener o generar informaciones objetivas subjetivas, validas pertinentes, sobre las realidades organizacionales, asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemaIcliente. $rear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, de abertura para diagnosticar solucionar problemas. 'iagnosticar problemas situaciones insatisfactorias. (stablecer un clima de confianza, respecto a que no haa manipulación entre jefes, colegas subordinados. 'esarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias técnica, administrativa e interpersonal. 'esarrollar la capacidad de colaboración entre individuos grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos al trabajo I en equipo. Guscar nuevas fuentes de energ5a, liberar la energ5a bloqueada en individuos grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. $ompatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades objetivos de la empresa de quienes forman la empresa. (stimular las emociones sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones tensiones Osobre la mesaO tratarlos de modo directo, racional constructivo. 'espertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados bien calificados que orienten la programación de actividades evaluación de los desempe7os de sectores, grupos e individuos. 'espertar la conciencia para que e3istan valores concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos administradores. (3aminar el cómo, cuándo, dónde cuánto, tales valores concepciones cultura influen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempe7os resultados obtenidos. *nalizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las caracter5sticas •
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)rocurar asociar la autoridad legal el OstatusO funcional, a las Otres competenciasO Localizar las responsabilidades de solución la toma de decisiones, lo mas pró3imo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. 'esarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. $ompatibilizar optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos comportamientos. )erfeccionar el sistema los procesos de información comunicación %dentificar puntos de bloqueo o pérdida de energ5as recursos de varios tipos f5sicos, humanos, materiales, de información, etc. 9m$ortancia . Necesidad del > 9m$ortancia La importancia que se le da al 'esarrollo &rganizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el é3ito o fracaso de cualquier organización. (n consecuencia su manejo es clave para el é3ito empresarial organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización >organigrama<, siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo >equipos liderazgo< desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos resolverlos rápida oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. (spec5ficamente el 'esarrollo &rganizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección jefatura, cuestiones de identificación destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. (sta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la 8nica forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su OculturaO, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores de formas aceptadas de relaciones entre las personas. *demás de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución. (stablecimientos de patrones de producción Los patrones de producción que se fijen deben ajustarse a las potencialidades oportunidades de la empresa. Bienestar, seguridad e higiene industrial (stos elementos de la *dministración de /ecursos 4umanos, que tienen que tomarse en cuenta en toda institución o empresa, conforman verdaderos programas que requieren de una planificación de una administración especializada, teniendo en cuenta los diversos elementos recursos que los conforman. 79?N?SAR (l bienestar del trabajador, es decir su satisfacción contento dentro de la institución, tiene que ser una realidad, no sólo por estar en el centro de trabajo, sino porque esa sensación le viene también de su familia entorno cercano, como resultado de los beneficios que recibe de la institución. )uede medirse el grado de satisfacción en el centro de trabajo, por los siguientes elementos *mbiente de trabajo Servicios básicos *limentación ransporte rato justo (ducación /ecreación interna (ventos familiares )restaciones de salud )restaciones económicas S?'R9A La seguridad es una responsabilidad que tiene la institución con ella misma con sus trabajadores. ratándose de los recursos humanos, la seguridad se manifiesta en los siguientes recursos %nfraestructura *mbientes %nstalaciones +áquinas equipos (stabilidad )revención de desastres • •
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Seguro social )ensiones L5neas de carrera Seguros generales H99?N? 9N'SR9A" Se ha dado en llamar Q4igiene %ndustrialR, porque en las empresas industriales es donde se precisa con maor rigor su necesidad presencia6 pero se aplica a todas las empresas e instituciones. Se trata de controlar la salubridad la ecolog5a, evitando accidentes, contaminación enfermedades de los trabajadores de la colectividad. )ara ello, es necesario revisar lo siguiente *gua desagXe fluidos +anejo de combustibles +anejo de sustancias qu5micas Limpieza de basura desechos ratamiento de residuos +antenimiento de máquinas equipos !lujo de los procesos de producción *mbientes libres Dreas verdes (stándares ecológicos )/&0/*+*$%2# Sea que forme parte del sistema de /ecursos 4umanos, o que dé lugar a otro, dependiendo de la dimensión la particularidad de la empresa, el Gienestar, la Seguridad la 4igiene %ndustrial tienen que se debidamente planificados. "n análisis o un diagnóstico previo de la institución, determinará las necesidades en estos campos, de acuerdo con ellas se plantearán los objetivos luego las actividades que se realizarán para lograrlos. Los fines que se persiguen con estas actividades no son solamente beneficiosos para el personal, sino de manera preferente para la institución6 sobre todo en cuanto a seguridad e higiene, cuo descuido puede causarle grandes pérdidas. (l factor que está en juego aqu5 es la prevención. La empresa eficiente planifica prevé los resultados6 éstos no sorprenden al buen administrador. #&/+*S )ara supervisar estas actividades de la institución e3isten normas o reglamentos oficiales de las respectivas dependencias6 por ejemplo, +inisterio de Salud, +inisterio de rabajo, 'efensa $ivil, etc.6 pero también la propia institución establece sus normas, con as cuales supervisa controla sus actividades. ?SARR>""> ? ">S R?<'RS>S H'MAN>S: P"AN ? ""> I M?J>RAM9?N> 9N9=9'A" La buena selección de los recursos humanos tiene que ser completada por la $*)*$%*$%2#. 4a que continuar en el trabajo adiestrando a la persona en el Qmodus operandiR del puesto de la empresa, para desarrollar las habilidades que permitan cumplir a cabalidad las nuevas e3igencias derivadas de los cambios que puedan realizarse en el puesto, en los procesos o en el entorno. (l sistema de capacitación está relacionado con el de selección. Si uno de ellos es deficiente, no se logrará desarrollar las habilidades requerida el rendimiento será pobre. (l desarrollo del trabajador, no sólo en las actividades espec5ficas del puesto de sus proecciones, es necesario atender. (l desarrollo orienta a la persona en las posibilidades globales dentro de la organización, apunta al logro de habilidades conocimientos maores para su desarrollo integral como persona. 9MP>RAN<9A ? "A
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e<
La capacitación afecta el nivel de integración de la empresa el nivel de la motivación de las personas. La e3itosa conducción de los recursos humanos comprende capacitación, integración f< motivación. >RAN9A<9BN ?" S9S?MA ? P?RA<9BN $onsiste en administrar todas las actividades incluidas en el programa de capacitación Po desarrollo. (ntre estas actividades están las siguientes Selección de instructores. Selección de alumnos. 'esignación de coordinadores. 'esignación o habilitación de ambientes. 'esarrollo manejo de una base de datos. - *dquisición distribución del material didáctico. ?=A"'A<9BN (s un mecanismo de retroinformación del Sistema de $apacitación 'esarrollo de los /ecursos 4umanos. La evaluación permite conocer la medida en la cual se han cumplido los objetivos establecidos. 4a = aspectos vinculados con la evaluación a< /(*$$%2# .I Se trata de medir el impacto provocado por el programa en el grupo de participantes. b< *)/(#'%1*H( .I +edir cuánto han retenido o aprendido los participantes. c< '(S(+)(V& .I $onocer cómo ha variado el desempe7o del trabajador, como consecuencia de haber participado en el programa de capacitación. d< /(S"L*'&S .I +edir los resultados de la capacitación en el mejoramiento de la productividad de la institución en el grado de colaboración del trabajador. 9N=?S9A<9BN Se supone que la capacitación desarrollo del personal es una responsabilidad permanente de la institución. *similando los remanentes positivos de los programas, se construe un banco de datos
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para el futuro, el cual debe ser continuamente actualizado con las investigaciones que sobre el particular realicen los encargados de la dirección de los recursos humanos. calidad cantidad<, el cual le permita cubrir sus necesidades fundamentales eliminando toda forma de igualitarismo en la distribución individual. ?. La e3istencia de un clima laboral caracterizado por la solidaridad, la fraternidad, la colaboración, la auda mutua, el respeto entre todos los integrantes del colectivo, particularmente las relaciones entre jefes subordinados, la disciplina la legalidad. A. (l reconocimiento moral material oportuno p8blico de los logros alcanzados. B. La posibilidad real de participación en todos los eventos del colectivo, principalmente en las decisiones que se tomen, teniendo una información oportuna tanto de los sucesos como de sus resultados. . La e3istencia de condiciones para elevar la calificación técnicoIprofesional el nivel cultural. J. $ondiciones laborales satisfactorias organización del trabajo, seguridad, alimentación, transporte, estética laboral, etc. )or lo antes e3puesto, debemos considerar al centro de trabajo no solo como una entidad para producir o prestar un servicio eficientemente, para competir en el mercado con alta calidad bajos precios, para crear riquezas, sino también como un eslabón básico de suma trascendencia en la formación del hombre nuevo especialmente en la conversión del trabajo en la primera necesidad vital mediante la elevación de la calidad de vida laboral, la cual es un complemento obligado de la educación la cultura. "n centro de trabajo de é3ito no se puede evaluar e3clusivamente por los avances logrados en sus indicadores técnicoI económicos6 ha que considerar junto a ello el grado de maduración de los valores ético morales del
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socialismo en el colectivo, su conciencia de due7o, su realización. (l no alcanzar el desarrollo adecuado de estos aspectos a la larga frenará todo avance técnicoIeconómico. La atención al hombre su motivación constituen la base que sustenta el sistema, siendo necesario implementarla tanto en lo relativo a sus condiciones de vida de trabajo como en cuanto a su participación en la dirección gestión empresarial, creando un clima de trabajo socialista, de auda cooperación entre todos los trabajadores. (l sistema de dirección del hom(re en el $roceso la(oral debe tener como objetivo central el incremento de la calidad de vida laboral, lo cual coaduvará significativamente a (levar el nivel de la producción los servicios as5 como su eficiencia >productividad, calidad, etc.< 'esarrollar Po crear valores éticoImorales en los trabajadores. )ropiciar el sentido de propietario. /ealizarse en el desempe7o del trabajo. Plan de 7ene5icios sociales Los (ene5icios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas servicios que las empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos preocupaciones )ueden financiarse, parcial o totalmente por la empresa. #o obstante, constituen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral productividad. >r8#enes de los (ene5icios sociales Los servicios . (ene5icios sociales tienen historia reciente están 5ntimamente relacionados con la gradual concientización de la responsabilidad social de la empresa. Los or5genes el crecimiento acelerado de los planes de servicios . (ene5icios sociales se deben a los siguientes factores 9. nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales6 :. e3igencias de los sindicatos6 ;. legislación laboral de previsión impuesta por el gobierno6 =. competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos disponibles, a sea para atraerlos o para mantenerlos6 ?. controles salariales ejercidos por el gobierno, principalmente en el caso de los salarios elevados, a sea en la reglamentación de 5ndices oficiales de reajuste salarial por querella o acuerdo sindical, o en los controles efectuados de manera indirecta en los reajustes de precios de los productos o servicios6 A. los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar e3plorar medios l5citos de hacer deducciones de sus obligaciones tributarias. (n muchas empresas brasile7as, por ejemplo, la aparición de los $lanes de servicios . (ene5icios sociales estaba orientada en principio hacia una perspectiva paternalista limitada, justificada generalmente por la preocupación de retener mano de obra disminuir la rotación de personal. (sta preocupación, aunque mucho maor en las empresas cuas actividades se desarrollan en condiciones dif5ciles adversas donde se vuelve cr5tica la definición de incentivos monetarios no monetarios para asegurar al personal, luego se e3tendió a las demás empresas. (n la actualidad, los servicios . (ene5icios sociales: además del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituen actividades de la empresa tendientes a la preservación de las condiciones f5sicas e intelectuales de sus empleados. *demás de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes. Los planes de servicios . (ene5icios sociales a menudo están destinados a au%iliar al empleado en tres áreas de su vida ! en el ejercicio del car#o >bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, etc.<6 2 5uera del car#o: $ero dentro de la em$resa >descanso, restaurante, bar, transporte, etc.<6 % 5uera de la em$resa: es decir: en la comunidad >recreación, actividades comunitarias, etc.<. Los planes de servicios . (ene5icios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus e%igencias su naturalea sus o"6etivos. ! ?n cuanto a sus e3i#encias Los planes pueden clasificarse en le#ales . es$ont6neos: seg8n su e3igibilidad. a< 7ene5icios le#alesC son los e3igidos por la legislación laboral del pa5s, o inclusive por convenciones colectivas con sindicatos, tales como Y )rima anual Y @acaciones Y )ensión Y Seguro de accidentes de trabajo Y *u3ilio por enfermedad Y Salario familiar Y Salario por maternidad • • • •
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Y 4oras e3tras Y *dicional por trabajo nocturno Y etc. *lgunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que otros son pagados por las entidades de previsión. b< 7ene5icios es$ont6neosC son los concedidos por la liberalidad de la empresa, a que no son e3igidos por la le ni por negociación colectiva. ambién se llaman "eneficios marginales >los norteamericanos los denominan fringe "enefits). %ncluen Y Gonificaciones Y Seguro de vida colectivo Y /estaurante Y ransporte Y )réstamos Y *sistencia médicoIhospitalaria diferenciada mediante convenio Y $omplementación de pensión Y etc. 2 ?n cuanto a su naturalea Los planes pueden clasificarse en monetarios no monetarios, de acuerdo con su naturalea. a< 7ene5icios monetariosC son los beneficios concedidos en dinero, a través de la nómina generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. Y )rima anual Y @acaciones Y )ensión Y $omplementación de pensión Y Gonificaciones Y )lanes de préstamos Y $omplementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad Y /eembolso o subsidio de medicamentos Y etc. b< 7ene5icios no monetariosC son los ofrecidos en forma de servicios o ventajas o facilidades para los usuarios, a saber Y Servicio de restaurante Y *sistencia médicoIhospitalaria odontológica Y Servicio social consejer5a Y $lub o gremioT Y Seguro de vida colectivo Y $onducción o transporte de la casa a la empresa, viceversa Y 4orario móvil de entrada salida del personal de oficina Y etc. % ?n cuanto a sus o(jetivos Los planes pueden clasificarse en cuanto a sus o"6etivos en asistenciales: recreativos . su$letorios a< Planes asistencialesC son los beneficios que buscan proveer al empleado a su familia ciertas condiciones de seguridad previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad6 incluen Y *sistencia médicoIhospitalaria Y *sistencia odontológica Y *sistencia financiera mediante préstamos Y Servicio social Y $omplementación de pensión Y $omplementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad Y Seguro de vida colectivo Y Seguro de accidentes personales Y etc. b< Planes recreativosC son los servicios beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo6 en algunos casos, estos beneficios también se e3tienden a la familia del empleado6 incluen gremio o club
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áreas de descanso en los intervalos de trabajo m8sica ambiental actividades deportivas paseos e3cursiones programados etc. *lgunas actividades recreativas también tienen objetivos sociales, como es el caso de las fiestas reuniones que buscan el fortalecimiento de Za organización informal. c< Planes su$letoriosC son los servicios beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias utilidades para mejorar su calidad de vida6 éstos incluen transporte o conducción del personal restaurante en el lugar de trabajo estacionamiento privado para los empleados horario móvil de trabajo cooperativa de v5veres o productos alimenticios agencia bancaria en el lugar de trabajo etc. Los $lanes su$letorios constituen aquellas facilidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendr5a que buscarlas por si mismo. esarrollo $ersonal Los (stados parten en el )*$& %#(/#*$%&#*L '( L&S '(/($4&S ($&#&+%$&S, S&$%*L(S E $"L"/*L(S I *P/(SP::TT * >UU%<,de 9A de diciembre de 9JAA W reconocen que los principios enunciados en la carta de las naciones unidas , la libertad , la justicia la paz en el mundo se sustentan en la dignidad inherente a todos los miembros de la familia humana de sus derechos iguales e, inalienables , por lo tanto , reconocen que estos derechos se desprenden de la dignidad inherente a la persona humana . 'icho pacto consta de ;9 art5culos, sin embargo se precisaran en forma sintetizada a aquellos que mas se relacionen con el desarrollo calidad de vida de la persona humana. AR9<'"> ! )ara el logro de sus fines, todos los pueblos pueden disponer libremente de sus riquezas recursos naturales, sin perjuicio de las obligaciones que derivan de la cooperación económica internacional basada en el principio de beneficio reciproco , as5 como del derecho internacional . (n ning8n caso podrá privarse a un pueblo de sus propios medios de subsistencia >num.:<. AR9<'"> 2 Los estados partes en el presente pacto se comprometen a garantizar el ejercicio de los derechos que en él se enuncian, sin discriminación alguna por motivos de raza, color, se3o, idioma, religión, opinión pol5tica o de otra 5ndole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición social AR9<'"> % Los estados partes en el presente pacto se comprometen a asegurar a los hombres a las mujeres igual titulo de gozar a todos los derechos económicos, sociales culturales enunciados en el presente pacto. AR9<'"> & Los estados partes en el presente pacto reconocen que en ejercicio de los derechos garantizados conforme al presente pacto por el estado, este podrá someter tales derechos 8nicamente a limitaciones determinadas por le. Solo en la medida compatible con la naturaleza de sus derechos con el e3clusivo objeto de promover el bienestar general en una sociedad democrática. AR9<'"> ) #inguna disposición del presente pacto podrá ser interpretada en el sentido de reconocer derecho alguno a un estado, grupo o individuo para emprender actividades o realizar actos encaminados a la destrucción de cualquiera de los derechos o libertades reconocidas en el pacto, o a su limitación en medida maor que la prevista >num.9< AR9<'"> + 9. Los estados partes en el presente pacto reconocen el derecho a trabajar, que comprende el derecho de toda persona a tener la oportunidad a ganarse la vida mediante un trabajo libremente escogido o aceptado, tomaran medidas adecuadas para garantizar este derecho. :. (ntre las medidas que habrá de adoptar cada uno de los estados partes en el presente pacto para lograr la plena efectividad de este derecho deberá figurar la orientación formación técnico profesional, la preparación de programas, normas técnicas encaminadas a conseguir un desarrollo económico, social cultural constante la ocupación plena productiva, en condiciones que garanticen las libertades pol5ticas económicas fundamentales de la persona humana
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AR9<'"> , Los (stados partes en el presente )acto reconocen el derecho de toda persona al goce de condiciones de trabajo equitativas satisfactorias que le aseguren en especial. a< "na remuneración que proporcione como m5nimo a todos los trabajadores un salario equitativo e igual por trabajo de igual valor6 sin distinciones de ninguna especie6 en particular6 debe asegurarse a las mujeres condiciones de trabajo no inferiores a las de los hombrees con salario igual por trabajo igual6 condiciones de e3istencia dignas para ellos para sus familias conforme a las disposiciones del presente )acto. b< La seguridad la higiene en el trabajo6 c< %gual oportunidad para todos ser promovidos6 dentro de su trabajo, a la categor5a superior que les corresponda, sin más consideraciones que los factores de tiempo de servicio capacidad. d< (l descanso, el disfrute del tiempo libre6 la limitación razonable de las horas de trabajo las variaciones periódicas pagadas, as5 como la remuneración de los d5as festivos. AR9<'"> / 9. Los (stados parten en el presente )acto se comprender a garantizar a< (l derecho de toda persona a fundar sindicatos a afiliarse al de su elección, con sujeción 8nicamente a los estatutos de la organización correspondiente para promover proteger sus intereses económicos sociales. #o podrán imponerse duras redirecciones al ejercito de este derecho que las que prescriba la le que sean necesarias en una sociedad democrática en interés de la seguridad nacional o del orden publico o para protección de los derechos libertades ajenas. b< (l derecho de los sindicatos a formar federaciones o confederaciones nacionales el de estoa a fundar organizaciones sindicales internacionales o a afiliarse a la misma. c< (l derecho de los sindicatos a funcionar sin obstáculos sin otras imitaciones que las prescriba la le la que sean necesarias en una sociedad democrática en interés de la seguridad nacional o del orden p8blico, para protección de los derechos libertades ajena6 d< (l derecho de huelga6 ejercido de conformidad con las lees de cada pa5s. :. (l presente *rticulo no impedirá someter a restricciones legales al el ejercito de tales derechos por los miembros de las fuerzas armadas6 de la polic5a o de la administración del (stado. ;. #ada de lo dispuesto en este *rticulo autorizara a los (stados )artes en el convenio de la &rganización internacional del trabajo de 9J= relativo a la libertad sindical a la protección del derecho de sindicación a adoptar medidas legislativas que menoscaben las garant5as previstas en dicho $onvenio o a aplicar la le en forma que menoscabe dichas garant5as. AR9<'"> 1 Los (stados )artes en el presente )acto reconocen el derecho de toda persona a la seguridad social, incluso al seguro social. AR9<'"> !0 Los (stados )artes en el presente pacto reconocen que 9. Se debe conceder a la familial que es el elemento natural fundamental de la sociedad, la más amplia protección asistencia posible, especialmente para su constitución miembros será responsable del cuidado la educación de su cargo. (l matrimonio debe contraerse con el libre consentimiento de los futuros conugues :. Se debe conceder especial protección a las madres durante u periodo de tiempo razonable antes después del parto. 'urante dicho periodo, a las mares q trabajen les debe conceder licencia con remuneración o con prestaciones adecuadas de seguridad social. ;. Se deben adoptar medidas especiales de protección asistencia a favor de todos los ni7os adolescentes sin discriminación alguna por razón de filiación o cualquier otra condición. 'ebe protegerse a los ni7os adolescentes contra la e3plotación económica social. S u empleo en trabajos nocivos para su moral salud, o en los cuales peligre su vida o se corra el riesgo de perjudicar su desarrollo normal, será sancionada por la le el empleo a suelos de mano d obra infantil. AR9<'"> !! Los estados partes en el presente pacto reconocen el derecho de toda persona a un nivel de vida adecuada para si su familia , incluso alimentación, vestido vivienda adecuados a una mejora continua de las condiciones de e3istencia. Los (stados partes tomaron medidas apropiadas para asegurar la efectividad de este derecho, reconociendo a este efecto la importancia esencial de la cooperación internacional fundada el área consentimiento >num.9< AR9<'"> !2
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Los (stados partes en el presente pacto reconocen el derecho de toda personal al disfrute del mas alto nivel posible de salud f5sica mental. (ntre las medidas q deberán adoptar los estados partes en el pacto a fin de asegurar la plena 2 efectividad de este derecho , figuran las necesarias para a< La reducción de la mortalidad infantil , el sano desarrollo de los ni7os 6 b< (l mejoramiento en todos sus aspectos de la higiene de trabajo del medio ambiente6 c< La prevención el tratamiento de las enfermedades epidémicas, endémicas. d< La creación de condiciones q aseguren a todos asistencia medica servicios medicasen caso de enfermedad. >[< /(! )*$& %#(/#*$%&#*L '( L&S '(/($4&S ($&##&+%$&S S&$%*L(S $"L"/*L(S >)%'(S$<
&esarrollo de taller de inventario de e'pectativas &GH(%@&.I %dentificar las diferentes áreas de la autoestima, cuo desarrollo conlleva a construir nuestra autoestima. +*(/%*L(S.I A juegos de tarjetas Qla escalera de la autoestima. )ápelo grafos. )lumones. (l $omercio. 'omingo, TA de febrero de :TTT )ág. *:? ?NR?=9SAC A=9 49Stro $unto im$ortante es la solución de los $ro(lemas )iensa en la metáfora de la olla que está caliente. Si poso mis manos me quemaré pero si me separo no me haré da7o. Lo mismo ha que hacer en la vida, las cosas ha que tomarlas con desapego. • • •
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EFué se #ana con él Lo más importante. #o te comprometes emotivamente. "no no arregla nada preocupándose. "na vez que estás en la posición de observador estás en capacidad para resolver. EI $ersonalmente: cu6l es su receta $ara tener é3ito -uizá lo más importante sea la perseverancia. Eo nunca me rend5. E
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+*(/%*L(S.I /ecursos humanos escenificación )lumón pápelo grafo So(re je5es . su(ordinados E citado en &on+le >??>) !l t@rmino frustración es aplicado a 7circunstancias 8ue dan por resultado la falta de satisfacción de una necesidad o un motivo es decir son a8uellas circunstancias decepcionantes7. (;ittaer B. C ;ittaer . 1
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Para Arana (>??5) la frustración se refiere al estado e%perimentado por a8uel 8ue esta sometido a una situación insolu"le E se ve privado de la satisfacción de un deseo defraudado en sus e%pectativas de recompensa o "lo8ueado en su acción. am"i@n se define la frustración como: una situación en la 8ue una e%pectativa un deseo un proEecto o una ilusión no se cumple o la vivencia emocional ante una situación en la 8ue un deseo un proEecto una ilusión o una necesidad no se satisface (a $rustración >??5). (n términos generales, la frustración puede definirse entonces, como un estado de tensión emocional que aparece cuando un obstáculo impide a una persona que alcance un objetivo. 'e forma más com8n se dice que ha frustración, cuando algo molesto se interpone en nuestros deseos los hace irrealizables6 pero cómo se aplica esto al trabajoM )ara *rana >:TT?< la frustración en el trabajo surge cuando un trabajador act8a para lograr un objetivo encuentra alguna barrera u obstáculo que le impide lograrlo. (sto es mucho más com8n de lo que se piensa puede deberse a una diversidad de factores manifestarse de diferentes formas en cada individuo. 9. +eneralidades La frustración el conflicto no son e3clusivos de los seres humanos, también pueden producirse entre animales inferiores6 sin embargo dado que e3isten mucho menos motivos entre otros animales, las posibilidades de frustración conflicto son menores esta ocurre por motivos biológicos. (n un animal hambriento puede crearse ansiedad o tensión al imped5rsele buscar alimento o al apartar a una camada de su madre. (n los seres humanos en cambio, la frustración puede aparecer como resultado de no aprobar un e3amen en el colegio, no concretar un viaje que se hab5a planeado, no poder asistir a una fiesta por un compromiso laboral, o por no poder satisfacer el motivo del hambre entre otra multitud de motivos psicosociales biosociales. al como lo manifiesta +aier >9JB?<, los deseos contradictorios ine3presados conducen a la frustración tan fácilmente como los impulsos opuestos al ambiente e3terno. *l igual que la frustración puede ser sufrida a nivel individual, también puede afectar a un grupo, una sociedad o una nación6 por ejemplo un pa5s que ha perdido una guerra, o un equipo de f8tbol que ha sido eliminado del mundial, etc. (stos grupos o sociedades del mismo modo que el individuo, reaccionarán diversamente. >+onedero, :TT?<. (l potencial de frustración es maor entre los seres humanos que viven en complejas sociedades industrializadas que entre quienes viven en sociedades primitivas más sencillas >que no necesariamente son menos complejas<6 esto es debido a que las sociedades más desarrolladas son mucho más competitivas a los ni7os jóvenes se les ense7a desde mu corta edad a competir para ser el mejor alcanzar un cierto status en la escuela, trabajo en la sociedad en general favoreciendo la formación de un maor n8mero de metas e3pectativas en el individuo6 es por ello que el fracaso es mucho más com8n que entre quienes viven en comunidades menos desarrolladas en donde e3iste un sistema menos competitivo. #aturalmente cuando aumenta la probabilidad de fracaso se incrementa con ella la posibilidad de frustración. (sta situación podr5a resumirse con la siguiente frase Otodo lo que se diga en defensa de la competencia intensa es probable que conduzca a mucho desenga7o frustración, pues estad5sticamente no ha espacio en la cima para todosO. >$oleman , 9JBJ citado en ^ittaNer 9JJ <. al como afirma +aier >9JB?<, todo individuo está e3puesto, tarde o temprano a enfrentarse a situaciones en las que sus conocimientos, su inteligencia innata su e3periencia no le permiten los resultados que desea6 entonces decimos que esta persona se ha frustrado. oda frustración provenga de una fuente e3terna o interna involucra una situación especifica una vivencia. )or ende esto nos lleva a entender que ante las frustraciones ha varias reacciones diferentes, podr5amos decir tantas como personas. (n el trabajo por ejemplo, se puede observar una diversidad de reacciones ante un mismo est5mulo de frustración, dependiendo del nivel de tolerancia a la frustración de los individuos, as5 como de las vivencias pasadas que cada uno haa tenido. (s indudable que las e3periencias de la infancia juegan un papel significativo en la determinación de situaciones que se juzguen frustratorias a que influen en el nivel de seguridad que cada uno gana para su vida en el que posteriormente se reside. (s posible, que algunos individuos sean más propensos transitoriamente a la frustración que otros, por ejemplo, un supervisor que es grosero ofensivo con sus subordinados tiende a convertirse en fuente de frustración para muchos >o todos< los trabajadores de su departamento, pero la situación puede resultar intolerable para el trabajador que en su infancia era intimidado por su padre.
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&tras e3periencias más recientes en la vida de una persona también suelen influir sobre las respuestas a una situación dada, de tal manera que si un empleado ha sufrido una grave frustración en el trabajo podr5a estallar al enfrentarse a problemas domésticos a frustraciones relativamente ligeras viceversa. #o todas las frustraciones son conscientes6 muchas de ellas, en especial las que sucedieron en la infancia, son reprimidas permanecen inconscientes. )udiendo llegar a convertirse en causa de neurosis o en factor desencadenante de la misma >La !rustración, :TT?<. *s5 pues una e3periencia frustrante en el trabajo, como los constantes rega7os de un jefe o la pérdida de un ascenso para el que se hab5a trabajado, puede desencadenar una reacción agresiva o violenta por parte de cualquier empleado, lo cual podr5a ocasionarle serios problemas laborales al mismo e incluso su despido. odos estamos e3puestos a la frustración influéndonos esta de diferente manera de acuerdo al grado de manejo que cada uno tenga sobre sus emociones reacciones ante una circunstancia dada. (n realidad, tal como se7ala $uadra >:TTT< la frustración, no como situación sino como vivencia, es desagradable pero no es considerada en s5 misma patológica. Sin embargo este sentimiento, es capaz de poner en peligro el equilibrio emocional de una persona conducirla a conductas agresivas o depresivas. "n mensaje padre W ni7o es un factor mu importante para salir de las vivencias desagradables, a que se pone la energ5a en el adulto de tal manera que permita contener la vivencia negativa del ni7o, evitando que las emociones se desborden. >$uadra, :TTT<. La frustración es o ha sido e3perimentada por todos alguna vez, es una situación tan com8n en las vidas de todos los seres humanos, que es necesario aprender a manejarla, para evitar que un sentimiento como este sea el que maneje nuestras vidas.
,actores generadores de )rustración en el trabajo -rigen de la )rustración en el trabajo ! (3isten una gran variedad de fuentes o factores causantes de frustración en una persona seg8n +onedero >:TT?<, toda frustración provenga de una fuente e3terna o interna involucra una situación especifica una vivencia6 es por ello que ante las frustraciones ha varias reacciones diferentes, podr5amos decir tantas como personas. Las fuentes e3ternas pueden ser f5sicas o sociales. Las primeras pueden ser el resultado de perder una gran oportunidad de trabajo por asuntos familiares, por la negación de un aumento de sueldo que se hab5a estado esperando, por el rechazo de un proecto en el que se hab5a trabajado mu duro, entre otros factores que se encuentran fuera del control de cada persona. )or otra parte6 la frustración puede ser causada por factores e3istentes dentro del individuo, que impiden la satisfacción de ciertos motivos. *s5 por ejemplo las personas con alguna deficiencia f5sica pueden sentirse mu frustradas al no poder realizar las mismas actividades que el resto de las personas en el trabajo, o una secretaria que piensa que su aspecto poco atractivo, su poca inteligencia debilidad f5sica no le permitirán nunca alcanzar el ascenso que tanto ha deseado en su trabajo. * continuación se presentan otras situaciones que seg8n +onedero >:TT?< pueden considerarse como altamente frustratorias en el trabajo "a eliminación ar(itraria de o(jetos desea(lesC como la anulación de una pol5tica de incremento salarial anual. 9m$edir a los individuos Lue com$leten un tra(ajoC esta situación puede presentarse por ejemplo, cuando un ingeniero que durante meses a dirigido un proecto de construcción de un edificio, es enviado a dirigir otra obra por lo que se ve obligado a abandonar el proecto empezado ponerlo en manos de alguien más 9nducir en los sujetos sentimientos de 5racaso . la descon5iana hacia sus $ro$ias ca$acidadesC este tipo de situaciones son fácilmente observables en los trabajadores de las maquilas donde los operarios son fuertemente reprendidos por el supervisor cuando estos cometen un error, haciéndoles sentir que no saben hacer nada. 9m$lantar un lidera#o insatis5actorio (sto puede ocurrir cuando a un grupo de empleados se les asigna un jefe que les es poco agradable que además no goza de buena reputación entre sus subordinados6 el simple hecho de tener que recibir ordenes de él tener que cumplirlas puede generar un sentimiento de frustración entre los empleados afectando la forma en que realizan su trabajo. *nte la e3istencia de tantos factores causantes de la desmotivación el los empleados de una empresa6 se ha observado en los 8ltimos a7os un especial interés de muchos de los directivos de estas compa75as por la implementación de una pol5tica motivacional para sus empleados que les aude a mejorar el desempe7o de estos en sus labores a obtener maores resultados de estas. •
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Sin embargo, muchos de los problemas, o de las limitaciones del desarrollo, no proceden de la carencia de motivadores sino de la presencia de frustraciones no resueltas que hacen de una pol5tica de motivación algo tan in8til como un ungXento en una pierna de palo. >$oll, :TT:<6 por lo que hace falta más que una pol5tica de motivación para mejorar dicha situación, es necesario incentivarlos no solamente mediante un buen salario o una pol5tica motivacional, si no también a través de un trato justo amable, en el que se les reconozcan sus aciertos no solamente sus errores. .! Procesos )rustrativos!
Lewin define = procesos frustrativos básicos que e3plican cómo se llega a una situación de frustración 5rustración $or (arrera: $or incom$ati(ilidad de dos o(jetivos: $or con5licto evitación-evitación o $or con5licto a$ro3imación- evitación O "ein: !1%) citado en "a 4rustración: 200)Q 4rustración $or (arreraC (sta situación se presenta cuando el sujeto no puede alcanzar una meta o conseguir un objetivo debido a la presencia de un obstáculo que se lo impide. (jemplo "n ingeniero civil que desea construir un proecto habitacional en un lote que el considera el ideal para desarrollar su proecto6 pero que pertenece a una persona que no esta dispuesta a vender. 4rustración $or incom$ati(ilidad de dos o m6s o(jetivosC La frustración por incompatibilidad de objetivos surge cuando el individuo tiene posibilidad de alcanzar dos objetivos a la vez pero no puede porque estos son incompatibles. )or ejemplo un joven que esta por casarse le ofrecen la oportunidad en su carrera que tanto hab5a esperado pero tiene que moverse a otra ciudad, su futura esposa no está dispuesta a mudarse a que acaban de comprar la casa en la que vivirán6 por lo que el joven se ve frustrado al tener que renunciar a uno de sus sue7os por no poder realizar ambos objetivos debido a la incompatibilidad e3istente entre ellos. 4rustración $or con5licto evitación-evitaciónC &curre cuando una persona está bajo la influencia de dos metas negativas6 es decir debe evitar dos situaciones. Los conflictos evitación W evitación por lo general dan como resultado una duda e indecisión más larga, también la tendencia a evitar el tener que tomar una decisión o la elección si es posible. (jemplo "n hombre que debe realizar un trabajo que no le gusta o perder el ingreso para su familia. 4rustración $or con5licto a$ro3imación-evitaciónC Se da cuando la meta es a la vez positiva negativa, es decir el sujeto se encuentra indeciso ante situación que provoca resultados positivos negativos en igual medida, provocando ansiedad en este. (jemplo "na persona que debe elegir entre continuar haciendo un trabajo que le gusta le retribue grandemente profesionalmente pero no le deja suficientes ingresos económicos para sobrellevar todos los gastos del hogar los hijos otro empleo que no le es mu atractivo pero tiene un maor salario. al como se puede apreciar, la insatisfacción de los trabajadores por la influencia de cualquiera de los procesos frustrativos anteriormente mencionados, podr5an producir una baja en la eficiencia organizacional, a la vez e3presarse a través de conductas de deslealtad, negligencia, agresión o retiro. >)érez ,:TT:<. 999 Mani5estaciones de la 5rustración *lgunos estudio se7alan, que la frustración puede manifestarse en el individuo de diferentes formas, una de ellas puede ser la agresión en contra del objeto o persona considerado como fuente de la frustración. *simismo puede e3teriorizarse por medio de la regresión, la persona frustrada a no trata de resolver el problema retorna a una conducta infantil. ambién puede "lo8uearse o resignarse ante la situación o puede identificarse con otras personas que él considera como triunfadores para aliviar el sentimiento de la frustración. &tras reacciones e3perimentadas por el individuo que sufre de frustración son a. esor#aniación del com$ortamientoC conducta ilógica sin e3plicación aparente b. A#resividadC f5sica, verbal Po psicológica c. Reacciones emocionalesC ansiedad, aflicción, nerviosismo otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc. d Alienación: a$at8a . desinterés •
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/! (lasi)icación e 0n)luencia de la )rustración en el trabajo
'e acuerdo con ^ittaNer, H. _ ^ittaNer, S. >op.cit., p. =AB< cada uno de los numerosos modos de reacción a la frustración, pueden ser clasificados como reacciones orientadas a 9acia la realidad o como reacciones de mecanismo de defensa. Las reacciones orientadas seg8n la realidad comprenden intentos para modificar, cambiar o suprimir la situación de frustración. +ientras que los mecanismos de defensa son empleados por la persona inconcientemente para defenderse contra la ansiedad. /!/ #eacciones orientadas hacia la realidad
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(ntre las manifestaciones de la frustración sufridas por la persona frustrada, e3isten tres tipos generales de reacciones orientadas hacia la realidad 9< ataque agresión, :< huida retirada ;< componendas sustituciones. >^ittaNer, H. _ ^ittaNer, S., ibid, =AB< a AtaLue . a#resión La agresión en su sentido primario, es un aspecto de la necesidad de mantenerse vivo, puesto que los seres vivientes requieran apro3imarse a las fuentes de satisfacción tanto como evitar o vencer los obstáculos que separan de éstas. >+aier, 9JB?< Lo que a menudo describimos como enojo odio, es resultado del impulso de vencer las dificultades. La agresión se manifiesta en la conducta por alg8n tipo de ataque, que puede ser violencia f5sica contra un objeto o persona, golpes a objetos, ri7as entre trabajadores o en forma de violencia no f5sica a través de un insulto verbal del trabajador hacia sus compa7eros, un objeto o incluso hacia sus superiores. La conducta agresiva, también puede aparecer en forma encubierta, como cuando se ataca la reputación del otro6 por ejemplo un trabajador puede hablar sobre la calidad de trabajo de otro de sus compa7eros, o sobre asuntos relacionados con la vida privada de este 8ltimo, la causa podr5a ser la habilidad del compa7ero de causar una mejor impresión ante el jefe que la de él. La teor5a de la frustración la agresividad afirma que la frustración siempre lleva a alg8n tipo de agresividad, que esta es siempre resultado de alg8n tipo de frustración definida como el bloqueo de alg8n comportamiento dirigido a alcanzar una meta. >'ollard, 'oob, +illar, +ower Sears, 9J;J<. Sin embargo nuevos estudios sostienen, que la frustración produce ira, la cual produce una predisposición a comportarse en forma agresiva que se produzca o no la agresividad dependerá de la presencia de ciertos est5mulos que en el pasado han sido asociados a una agresión o violencia reales. ( Hu8da . Retirada Se puede observar más frecuentemente la hu5da la retirada, cuando la conducta agresiva no es posible, o cuando ésta no ha producido eliminación de la situación frustrante. "n caso particular en el que se puede observar claramente esta conducta en el trabajo, es el caso de una joven que tras cuatro a7os de e3periencia en una oficina contable, se acaba de graduar de Licenciada en *dministración de (mpresas6 siempre ha manifestado su deseo de ingresar al departamento de *dministración ha sido una empleada ejemplar mu capaz un buen d5a se presenta la oportunidad que ella ha estado esperando, uno de los vendedores se jubiló la oferta del puesto vacante fue publicado en la cartelera de la empresa, ella mu ilusionada presenta su candidatura, con un informe mu favorable de su jefe directo6 sin embargo a pesar de cumplir con todos los requisitos para el puesto ella es descartada en función de un candidato e3terno a que era una mujer casada seg8n el gerente de ventas no tendr5a la misma disponibilidad de tiempo que una persona sin responsabilidades de hogar. (lla evidentemente frustrada por tal situación fue incapacitada por depresión durante un par de semanas a los meses renunció a su cargo en la empresa, con lo que la empresa perdió a una vendedora prometedora. (n este caso se puede apreciar claramente como la persona ante una situación de frustración, al no poder afrontar ni superar el problema hue de este abandona su trabajo. c
&tra forma com8n de reaccionar ante las situaciones de frustración es a través de los mecanismos de defensa. ^ittaNer, H. ^ittaNer, S. >ibid, p. =AJ< los definen como distorsiones de la realidad destinadas no a resolver el problema sino simplemente a proteger al individuo contra la ansiedad6 por lo que siempre son empleados sin intervención de la conciencia. Los mecanismos de defensa están presentes en la conducta de todos los seres humanos6 pero cómo se manifiestan estas conductas en el trabajoM RacionaliaciónC $uando se buscan razones lógicas para la conducta personal pasada, presente o futura para evitar admitir las debilidades fallas del individuo. (jemplo un operario que frecuentemente llega tarde a su •
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trabajo6 por lo que todo el tiempo se está e3cusando argumentando que el reloj se retrasó, o que el tráfico estaba mu pesado, o que tuvo que llevar a sus hijos al colegio porque el microb8s no pasó por ellos en al ma7ana, etc. sin responsabilizarse por sus acciones aceptando que es debido a un descuido personal. Re$resiónC $onsiste en e3cluir de la conciencia las motivaciones, ideas, conflictos, pensamientos o recuerdos que causan angustia6 es decir toda información o material amenazador no entra en la conciencia. (jemplo "n empleado que es molestado por sus compa7eros con todo tipo de sobrenombres por su apariencia f5sica6 pero en lugar de molestarse se r5e e inconcientemente les sigue el juego permitiéndoles que le falten al respeto de esa manera, a pesar que en el fondo le molesta reprime ese sentimiento trata de no tomarlo en serio6 hasta que un d5a un peque7o desacuerdo con alguno de ellos podr5a desencadenar que e3plote. Pro.ecciónC La proección se refiere a reflejar los propios rasgos actitudes en otras personas6 es decir, la persona atribue a los demás sus propios rasgos indeseables, problemas, impulsos, deseos pensamientos que le generan angustia. La proección es una reacción defensiva por medio de la cual un individuo descarga la culpa de sus deficiencias, errores malas acciones en otros6 atribue a otros sus impulsos, pensamientos deseos inaceptables. >$oleman, 9JBJ citado en ^ittaNer, H _ ^ittaNer, S., 9JJ<. )or ejemplo "n trabajador que cree que su jefe lo odia no lo quiere6 cuando es en realidad es él quien siente esos sentimientos hacia su jefe. Re#resiónC La persona que emplea este mecanismo de defensa, vuelve o regresa a una edad más joven. Seg8n +aier >9JB?<, los signos de regresión en los empleados de la industria se manifiestan a través de La pérdida del control emocional, la dependencia del dirigente, la carencia de responsabilidades, las paasadas, el temor irrazonable la tendencia a los rumores. Las mujeres que lloran con facilidad, al igual que los trabajadores que forman grupos infantiles dentro de la fábrica6 son un ejemplo de este tipo de conducta. Los jefes por su parte también pueden mostrar s5ntomas de esta conducta cuando se reh8san a delegar responsabilidades, encuentran dif5cil la toma de decisiones sencillas, no pueden distinguir entre solicitudes razonables o irrazonables o cuando se entregan por completo a ciertas personas u organizaciones, etc. 4ijaciónC La fijación se refiere a la tendencia a continuar una clase de actividad que a no tiene ning8n valor 8til. (jemplo (n la industria podemos observar este tipo de comportamiento en individuos, maoritariamente en altos cargos, incapaces de aceptar los cambios a métodos de trabajo o a la naturaleza de las relaciones industriales o a las perspectivas económicas considerando lo conocido como lo mejor. $on frecuencia estas personas son obstinadas e irresponsables aunque ellas se consideran como individuos perseverantes precavidos. (s importante notar que las empresas relativamente libres de situaciones de frustración con una moral elevada en sus empleados6 están constituidas por personas que buscan nuevos caminos en lugar de temerlos. Resi#naciónC La frustración prolongada puede llevar a la apat5a o resignación que es definida por como un proceso en el cual el odio o sensación de inconformidad, no encuentra salida al e3terior se vuelve contra el individuo como odio a s5 mismo o depresión. La resignación es probablemente un estado potencial en el que la agresión ha quedado transitoriamente bloqueada. &tra manera de definir la apat5a o resignación es la predisposición a la indiferencia, a la inactividad o a la falta de atención, que con frecuencia pueden deberse a la represión de los impulsos agresivos. )or ejemplo "n trabajador que se encuentra frustrado por no recibir un aumento salarial durante un largo per5odo6 deja de darle tanto interés al desempe7o de su trabajo se vuelve más lento menos cuidadoso en la realización de su labor. SustituciónC &tro mecanismo de defensa es la sustitución, que se refiere al reemplazo de ciertos impulsos o sentimientos inaceptables por otros que son aprobados aceptados. "n tipo particular de sustitución es la su(limación. Los impulsos sublimados, pueden definirse como impulsos sustitutivos de la e3presión original o natural de un impulso o deseo, que a la vez van en
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armon5a con el impulso o deseos innatos, socialmente aceptables. >Smonds, 9J=J citado en ^ittaNer, H _ ^ittaNer, S., 9JJ<. )or ejemplo "n bo3eador que trabaja en ese ámbito como una forma de descargar la agresividad de su carácter6 sin que esto sea mal visto por los demás. &tra forma de sustitución, es la com$ensación en la cual el individuo intenta vencer un defecto subjetivo que e3iste en cierto aspecto de la actividad de su vida, sobresaliendo en alg8n otro. "n ejemplo lo podemos distinguir en aquellos trabajadores que son rotados mensualmente en los distintos puestos de trabajo no son mu buenos en uno de los puestos6 por lo que tratan de sobresalir con su desempe7o en los otros puestos6 haciéndose notar entre sus compa7eros, haciendo alarde de sus habilidades en los demás puestos. 9= E<ómo com(atir la 5rustración /! 12ué hacer para combatir la )rustración3
Si los empleados muestran comportamientos de frustración, también lo sufren las empresas. *ctitudes como los enojos corajes del jefe, el despido repentino de trabajadores, el control e3cesivo acompa7ado de sanciones por cualquier impuntualidad, las medidas de represión por dejar las luces encendidas o fumar en los ba7os, no son más que manifestaciones agresivas de frustración de las empresas como resultado de las conductas de frustración de los empleados. &tras de estas actitudes frustrativas que se observan en la empresa, son la fijación presente en algunos empresarios, que piensan que si se le dan algunas libertades a los empleados se aprovecharán de ello después harán lo que quieren, de la visión equivocada de que con el personal no ha quien pueda. *fortunadamente, e3isten algunas técnicas para combatir las frustraciones, como lo son el análisis de la situación neutralización de la frustración >La !rustración, :TT?<. a ?l an6lisis de la situaciónC (s el punto de partida, para resolver cualquier situación generadora de conflicto frustración. /equiere de la observación actitud de interés hacia los problemas para poderlos reconocer analizar para saber de que manera abordarlos, determinando sus causas a fin de obtener los resultados favorables que se esperan. enemos que aprender a detectar bien los s5ntomas de frustración para poder solucionar los problemas entonces afrontarlos con una conducta inteligente madura. ( Neutraliación de la 5rustraciónC )ara lograr esto es necesario actuar sobre las causas directas e indirectas generadoras de frustración en el individuo6 no solamente combatir los s5ntomas sino también indagar sobre su origen para poder modificarlo arrancando el problema desde la ra5z. )ara >+aier, 9JB?< el procedimiento más conveniente para combatir la frustración es corregir la situación que produjo tal conducta6 aunque la mejor forma de salir de un c5rculo vicioso como este sigue siendo no entrar en él. Sin embargo si a se esta sumergido en dicha realidad se puede buscar la salida a través de modelos como el /etcambio, que ofrecen la oportunidad de cambiar una situación negativa dada de manera positiva. .! #etcambio personal .!/ 12ué es el #etcambio3
Seg8n, el autor de este modelo Santos >:TT=< el /etcambio se define como un reto a las obvias realidades que bloquean o condicionan los resultados6 un cambio que busca romper con el sentido com8n las prácticas tradicionales6 a través de la adquisición de nuevos ciclos de aprendizaje para la acción. (n el caso de la frustración que aqu5 se aborda, la obvia realidad de la que se parte que representa Oel quiebreO o problemática es la frustración laboral, que demanda un cambio radical para ser resuelta dentro de las empresas modernas6 las cuales son cada d5a más demandantes con sus trabajadores aumentando las posibilidades de estos de sufrir de frustración. al como se planteó anteriormente, un trabajador con problemas de frustración puede volverse apático en el trabajo, desarrollar conductas agresivas, e3perimentar ansiedad, aflicción, nerviosismo e incluso puede llegar a presentar enfermedades f5sicas como problemas digestivos, dolores de cabeza, etc. que representan pérdidas en la empresa6 no solamente porque aumentan los 5ndices de ausentismo por enfermedad reduciendo la producción6 sino también porque se disminue la eficiencia en el trabajo de los mismos volviendo menos competitiva a la empresa. )or lo que la frustración en el trabajo puede ser considerada como la materia prima para la aplicación del /etcambio en una empresa, como una herramienta para lograr un cambio sustancial en beneficio de todos los miembros de esta. (l /etcambio como propuesta esta orientado entonces, hacia la b8squeda de nuevas posibilidades a partir de una crisis6 viendo dicho problema como un reto o una oportunidad escondida.
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(l individuo frustrado, presenta un desempe7o laboral personal por debajo de lo que el espera o los demás esperan, para poder e3perimentar un verdadero cambio que sea perceptible por los demás, la persona necesita empezar realizando un cambio interno6 para ello puede hacer uso del Retcam"io en su nivel personal definido por Santos >:TT?< como una propuesta dise7ada para entrar al c5rculo de la e3celencia a través de prácticas estándares diferenciadores. iene como tema central el mapeo, redise7o desarrollo del carácter, la inteligencia competencias. (s decir6 se necesita de un compromiso por parte de la persona interesada. 4acer /etcambio es comprometernos con nuestro carácter, inteligencia competencias para obtener resultados 8tiles, incluso dramáticos, en nuestro escenario de influenciaIpreocupación en que operamos. >Santos, :TT?< 4! El Endolidera%go
"no de los factores importantes dentro del /etcambio a nivel personal, es el (ndoliderazgo6 a que seg8n Santos >:TT?< es uno quien hace la diferencia entre las obvias realidades los milagros, centrándonos en tres objetivos fundamentales *prender, ransformar rascender, en los escenarios personal, interpersonal transpersonal. (l endol5der, es aquel que es capaz de gobernar e3itosamente su vida e influir en los demás de manera positiva6 su meta es lograr la independencia a través de la responsabilidad, la legitimidad el entusiasmo. (n el ámbito del /etcambio personal, a través del (ndoliderazgo, representa una conquista importante que posibilita al hombre enfrentar sus amenazas sin caer en el %$"S >paralizarse en el momento de la amenaza< o el /*)"S >correr alocadamente entre el peligro<. >Santos, :TT?< Si el individuo logra convertirse en un endol5der, será capaz de afrontar las situaciones frustrantes de la vida el trabajo sin permitir que el miedo lo paralice6 volviéndose más asertivo al enfrentarse a dichas dificultades, actuando de una manera inteligente madura sin caer en la agresividad u otras reacciones inadecuadas producto de la frustración. Si los resultados de lo que se está haciendo no son los esperados, es necesario abrirse a nuevas posibilidades, cambiando el sistema de creencias prácticas que se están utilizando, dando cabida a otras nuevas. (sto puede lograrse a través del /etcambio en el camino hacia el endoliderazgo6 que nos llevará al logro de nuestro triunfo individual. (l (ndoliderazgo, como filosof5a de autogestión, determina la necesidad de influir adentro para guiar afuera. >Santos, :TT?< *s5 pues, tanto el retcambio como el endoliderazgo, pueden ser herramientas 8tiles para la transformación de las obvias realidades de un individuo o una empresa. )ara el caso que aqu5 nos compete que es la !rustración laboral se empleará uno de los ciclos que Santos >:TT=<, ha establecido como uno de los ciclos que pueden ser utilizados para el /etcambio que se puede aplicar para la b8squeda de la transformación de la obvia realidad de la frustración laboral a nuevas posibilidades que permitan la construcción de futuros. (l ciclo que se usará ha sido denominado $*)L* o $iclo de *prendizaje para La *cción. 4!/ 5plicación del ciclo (5PL5 a la )rustración laboral
1.
O"via Realidad: )or qué la frustración afecta mi desempe7o laboralM >. -eclaración E propósito F -eclaración: Las barreras o bloqueos en el camino para el logro de objetivos metas siempre están presentes en la vida, por lo que se debe estar alerta para encontrar rutas alternas as5 sobreponerse rápidamente a la frustración evitando que esta inmovilice o no permita crecer al individuo. La frustración, no como situación sino como vivencia, es desagradable pero no es considerada en s5 misma patológica, siempre cuando el individuo busque como sobreponerse a esta. F Propósito: (vitar la inmovilización a causa de la frustración. 3. Retcam"io: I (l análisis de la situación la neutralización de la frustración pueden ser técnicas mu 8tiles para evitar la frustración. I *frontar los problemas con una conducta inteligente madura a fin de evitar caer en la frustración que esta gobierne nuestra vida. I )oner a funcionar el o *dulto al momento de afrontar situaciones frustrantes6 para evitar que el Eo ni7o se apoderé del control de la persona esta reaccione de manera inadecuada, volviendo la situación más complicada. I $onsiderar la conducta frustrada como necesitada de auda, evita la ira contribue a la resolución racional de un problema. 4. #iclo para la acción
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(n el ciclo para la acción anterior se puede, observar que si al presentarse una situación frustrante esta se analiza además determinamos nuestras fortalezas debilidades para afrontarla, podemos reaccionar de una manera más adecuada a esta permitiendo a nuestro o adulto tomar control de la situación analizarla detalladamente para la b8squeda de otras alternativas de solución posibles, neutralizando la frustración finalmente logrando con esto crear una maor tolerancia a la frustración en el individuo que será mucho más fuerte al enfrentarse a situaciones de frustración es su trabajo en su vida en general. 5. #ompromiso con la acción (nfrentar los problemas como un reto no como un castigo. *ceptarse con virtudes defectos, reconociendo que todos en la vida cometen errores se enfrentan a problemas en la vida. #o rendirse ante las dificultades inmovilizándose por la frustración sino más bien buscar alternativas de solución que auden en la consecución de las metas tanto personales como de la empresa. Resultado Gtil +aor tolerancia a la frustración6 lo cual audará al individuo a enfrentar los problemas sin caer en la frustración o a sobreponerse rápidamente a esta de tal manera que no interfiera en sus actividades diarias. $omo se puede apreciar, todo ciclo de /etcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad (l carácter, inteligencia competencias opera entre cuatro constantes )otencial, oposición, principios cambio. >Santos, :TT?<. 6! olerancia a la )rustración
Los individuos difieren grandemente en sus reacciones ante las frustraciones el estrés6 esto es debido a diferencias individuales as5 como a la influencia de vivencias pasadas. (s por ello que ante una situación de frustración, un individuo puede reaccionar enérgicamente enfrentarse a ella otro por el contrario afrontar la situación con apat5a. (l termino tolerancia a la frustración, se refiere al grado la duración del estrés que un individuo tolera sin sufrir desorganización de su personalidad ni enfermedad mental. >^ittaNer, H. _ ^ittaNer, S., op.cit., p. =AA<. *s5 encontramos personas con un alto grado de tolerancia a la frustración que son capaces de superar grandes obstáculos en la vida otras que tienen poca capacidad para superar hasta las más triviales frustraciones de la misma. Se dice que un sujeto tiene baja tolerancia a la frustración, cuando para él es bastante una situación m5nima o peque7a para que se asuste, se enoje se muestre hostil, o se ponga triste, o se desmotive en su hacer. >+onedero, :TT?< La baja tolerancia a la frustración implica una sensibilidad e3cesiva hacia todo lo desagradable, que funciona como una lente de aumento, magnificando el lado malo de cada situación. >+u7oz, :TT?<. +ientras que manejar la frustración es poner la energ5a para aceptar el evento interno manteniendo una posición valorizante de si mismo activa en relación con las circunstancias del entorno. >$entro de !ormación en écnicas de (valuación )sicológica $!(), :TT;<
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aller manejo de con)lictos entre empleados en la gestión del administrador &GH(%@&.I Lograr conciencia de nuestras actitudes automáticas esforzarnos en controlarlas utilizarlas cada vez menos +*(/%*L(S.I 4oja de papel bond Lápices lapiceros (l $omercio. 'omingo, 9= de febrero de 9JJJ I )ág. (? (+)/(S* Si tu superior te ataca sutilmente, la siguiente nota es para ti K?l je5e so. .o . $unto
(L /*G*H& (S "#* '( L*S &$")*$%&#(S -"( +DS 4&/*S '( '('%$*$%2# &+* (# #"(S/*S @%'*S. )&/ (S& (S %+)&/*#( -"( #&S S%#*+&S * 0"S& (# (L $(#/& L*G&/*L. L*S G"(#*S /(L*$%&#(S $&# #"(S/&S $&+)*V(/&S S&# %+)/(S$%#'%GL(S H"*# $*/L&S @%LL*$&/* /(E(S La maor5a de los jefes piensan que mantienen contentos a sus subordinados. )ero *lfonso no se hace esas ilusiones. O#o so un tipo agradable con el que se pasa bienO, dice. OSo una persona que me dedico por completo a mi trabajo no tengo tiempo que perder en nimiedades. Si eso se considera un comportamiento chocante, pues que as5 seaO. $ómo se trabaja con una persona tan directaM OGueno, él grita muchoO , dice $armen, que pasó seis a7os bajo las órdenes de *lfonso en dos puestos diferentes. O* él no le gusta perder el tiempo con gestos melosos, suele decir Oeste es mi plan, no ha más que hablarO. *lfonso se defiende diciendo que Opuede resultar desagradable a muchas personas pero la maor5a de las veces este estilo me resulta apropiadoO. $on +iriam no pasa lo mismo, estaba feliz con su trabajo hasta que llegó su nuevo jefe. * pesar de haber recibido esa noticia con sus ganas de trabajar, él nunca supo valorar sus esfuerzos. Sus ideas rebotaban a cada rato sus tareas, una vez cumplidas, era duramente criticadas. 'onde antes hab5a aprecio reconocimiento, sólo hab5a controles, reproches llamadas p8blicas de atención. Lo mismo pasa con $arlos, que trabaja en el área de /elaciones )8blicas de una empresa O+i jefe me hecha la culpa de cosas que están mera de mi alcanceO, dice, O o no tengo cómo reclamarleO. 9nsensi(le . 5r8o -ué sucede si usted es el jefe que todos abominanM (s posible que su carrera haa avanzado bien hasta debido a su talento conocimientos. )ero los e3pertos en el campo profesional dicen que a meI nos que modifique su comportamiento es poco probable que la alta gerencia siga protegiéndolo alentando su carrera. (l primer paso es reconocer que usted tiene una forma áspera desagradable de tratar a la gente. +i dios jefes de este tipo tienen una e3celente opinión de sus subordinados, de manera que se sorprenden al enterarse que otros lo consideran insensible fr5o. %ncluso si reconocen sus faltas los jefes no llegan a convertirse en jefes al reconocer problemas de carácter, O(s posible que le diga a no mejor amiga KSé que todos me odian porque so gru7ona, pero nunca se lo reconocer5a a un colega o subordinadoKO, declara Gertha. i$os de #ru*ones Seg8n los especialistas en /ecursos 4umanos, ha una clasificación del jefe gru7ón los capitanes, gente de acción, los que quieren controlar totalmente la situación los que intimidan a otros. * los guerrilleros, les encanta competir, pero insisten en tener siempre la 8ltima palabra. Los rebeldes, que siempre se salen con la sua, pero no saben trabajar en equipo.
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E, finalmente, los 'os caras que tienen buenas relaciones interpersonales en un sector de la empresa, pero tienen problemas con todos los demás. #aturalmente, a algunos ejecutivos les cuesta mucho trabajo cambiar de manera de ser. )ero todo depende también de que los empleados se lo hagan saber con el adecuado tono respeto6 , sobre todo, tomando este mal momento como un reto que, una vez superado, te permitirá a jefes subordinados a desenvolverse mejor más eficientemente en el mundo laboral. aller. +anejo de conflictos entre empleados en la gestión del administración "os errores m6s comunes 9. !alta de comunicación con el personal :. #o saber delegar ;. omarlo todo como un ataque personal =. #o hablar o corregir en el momento oportuno ?. &lvidarse de decir OgraciasO A. #o saber motivar B. ratar a todos por igual . #o contar con suficiente información J. !alta de muestras de lealtad 9T. #o planificar bien el tiempo Al#unas soluciones 9. *nalizar detenidamente tu propia actitud. :. #o rehuas el problema. ;. rata de comprender a tu jefe. =. 'emuéstrale que t8 eres valioso para el puesto. ?. )resta atención a las palabras al tono que usas cuando quieres proponer cambios. A. Gusca apoo en tus compa7eros, pero nunca en el superior de tu jefe, se puede sentir OpuenteadoO. B. (stablece un dialogo franco con tu jefe, hablando se entiende la gente. "os con5lictos "na de las condiciones inherentes a la vida humana es la e3istencia de conflictos. (n el transcurso de sus e3periencias intimas sociales, el ser humano se enfrenta continuamente a con5lictos que pueden ser de naturaleza intrapersonal o interpersonal. Los con5lictos intra$ersonales ocurren cuando la persona enfrenta objetivos individuales antagónicos ocuparse de un objetivo con certeza frustrará la atención de otro. Los con5lictos inter$ersonales ocurren cuando la persona se enfrenta con objetivos individuales que chocan con objetivos individuales de otra persona con la cual convive o participa en alguna actividad. (n este capitulo nos interesan los con5lictos que impliquen intereses u objetivos de personas o de grupos de personas. (s decir, los conflictos comunes de toda actividad social en la cual las personas deben trabajar en conjunto. Noción de con5licto (l con5licto la coo$eración constituen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. *mbos han recibido mucha atención por parte de las recientes teor5as de la organización, considerándose ho cooperación conflicto como dos aspectos de la actividad social, o mejor, dos lados de una misma moneda, a que en la práctica ambos están ligados inseparablemente. anto es as5 que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflictoF cooperación que como un fin de conflicto o una resolución final del conflicto. (l pensamiento administrativo se ha preocupado en lo fundamental por los problemas de obtener cooperación de solucionar conflictos. (l conflicto no es casual ni accidental, sino que es inherente a la vida empresarial o, en otras palabras, es inherente al uso del poder. #onflicto significa e3istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden entrar en choque. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia, armon5a, debe recordarse que estas palabras presuponen la e3istencia o la inminencia de sus términos opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, desentendimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposición, lo cual significa conflicto. (l conflicto es la condición general del mundo animal. (l hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar, aunque no siempre de eliminar, esta condición. La sociedad la civilización \requisitos básicos de la vida humana\ son viables gracias al elevado grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al menos, debido a algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden acomodación. Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses \reales o supuestas\ entre individuos organizaciones, de igual modo las fuentes de conflicto se hallan en alg8n grado de divergencia \real o supuesta\ de intereses.
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"no de los propósitos de la administración deber5a ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto I\parte integrante de la vida industrial empresarial\ pudiera ser controlado dirigido hacia canales 8tiles productivos. (n situaciones de conflicto las respuestas posibles de un grupo o de un individuo pueden estar caracterizadas en escala general, variando desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación solución de problemas, dentro de un continuum que podemos caracterizar seg8n la figura 9:.=;.
4i#ura !2& Situaciones de conflicto métodos de resolución. destructivos parcialmente destructivos constructivos supresión
guerra total
guerra parcial
+étodos antiguos
acomodación
negociación
solución de problemas
+étodos modernos
$omo las personas son desiguales también lo son las organizaciones, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los cuales la discusión la competición constituen las fuerzas intr5nsecas del proceso. odo conflicto tiene en su interior fuerzas constructivas que conducen a la innovación al cambio, fuerzas destructivas que llevan al desgaste a la negociación. %nclusive, la ausencia de conflictos significa acomodación, apat5a e inercia, a que el conflicto e3iste porque e3isten puntos de vista e intereses diferentes que a menudo chocan. *si, desde cierto punto de vista, la e3istencia de conflicto significa e3istencia de dinamismo, de vida, de fuerzas que chocan. )or lo general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte \individuo, grupo u organización\ percibe que la otra parte \individuo, grupo u organización\frustra o intenta frustrar uno de sus intereses. * medida que ocurre el cambio, las situaciones se alteran la cantidad la calidad de los conflictos tienden a aumentar a diversificarse. Los conflictos e3igen innovación para encontrar las soluciones. 'e este modo, los conflictos traen consigo aspectos positivos saludables traen innovación cambio organizacional. Sin embargo, a medida que los conflictos se solucionan, sus soluciones traen, consecuentemente, nuevos diferentes conflictos que e3igirán nuevas diferentes soluciones. 'e este modo, el cambio la innovación e3igen una progresiva administración de los conflictos. (l conflicto ocurre dentro de un conte3to de interrelaciones continuas entre personas, grupos organizaciones, puede involucrar a personas, grupos organizaciones. )or lo general, una parte \personas, grupos u organizaciones\ intenta alcanzar sus objetivos o intereses en sus relaciones con las demás partes. (l conflicto e3iste cuando el alcance de los objetivos o intereses de una parte sufre interferencias deliberadas de alguna de las otras partes. *si, el conflicto sóJo e3iste cuando ocurre una interferencia deliberada de otra de las partes. (sta interferencia es la condición necesaria para que haa conflicto puede ser activa >cuando la interferencia se hace por alguna acción< o pasiva >cuando se hace por omisión<. )or tanto, el conflicto es más que un desacuerdo o un choque de intereses es una interferencia deliberada sobre las tentativas de otra parte para alcanzar sus objetivos.
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diferenciación concepto que desarrollamos en el capitulo sobre organizaciones. Los objetivos e intereses diferentes \inclusive los antagónicos\ tienden a provocar conflictos. 2 Recursos com$artidosC por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos se distribuen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la organización. *si, si un área o un grupo pretende aumentar sus recursos, otra área o grupo deberá perder o ceder una parte de los suos. 'e aqu5 proviene la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos o intereses diferentes o quizás antagónicos e incompatibles. % Actividades interde$endientesC los individuos o grupos de una organización dependen unos de otros para desarrollar sus actividades. La interdependencia e3iste en la medida en que un grupo no pueda realizar su trabajo sin que el otro realice el suo. odas las personas o grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. $uando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo au3ilie o perjudique el trabajo de otros. (stas tres condiciones precedentes \diferenciación de actividades recursos compartidos e interdependenciaL llevan a la creación de condiciones que predisponen al conflicto.
aller! Los hábitos de la a)ectividad personal " organi%acional &GH(%@&.I *prender a discriminar reconocer el repertorio emocional que se posee es decir las diferentes emociones placenteras o displacenteras que se e3perimentan. )ara asumirlas e3presarlas adecuadamente. (L $&+(/$%& L%+* 'omingo T9 de marzo de 9JJ pag.(? N?><9>S OLe hago una preguntaO
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La pregunta no es O'ebo cambiarMO, si no O(sto cambiando a la velocidad de 9os cambios en el mercado global, lo esto haciendo más rápido más eficientemente que mis competidoresMO. Si usted decide no cambiar, debe prepararse, porque esta decisión tendrá un impacto significativo tanto en tiempo que va a tardar en reenganchar su carrera como en el n8mero de oportunidad que podrá perder en el camino. (valuemos ahora si está navegando sobre las olas del desarrollo de carrera en la forma más eficiente llegue a sus propias conclusiones después de leer las siguientes preguntas 9. +e mantengo bien informado he analizado las tendencias emergentes en mi sector entiendo lo que significan en términos de la estrategia de mi carreraM :. 4e evaluado a fondo mis fortalezas debilidades, virtudes defectos profesionales he implementado un programa de mejoramiento refuerzo de mis destrezas de carreraM ;. 4e desarrollado una red de contados de negocios fuera de mi compart5a que me da información valiosa, valora mi imagen me puede audar en mi carreraM =. 4e desarrollado destrezas de participación liderazgo de equipos de trabajoM ?. (sto bien familiarizado con las computaI doras sus programas claveM A. (ntiendo la metodolog5a utilizada para mejorar la calidad reducir los costosM B. +is destrezas de comunicación oral escrita son, al menos, adecuadas en espa7ol ojala también en inglésM . 4e pulido mis destrezas de presentaciónM J. 4e mejorado mis competencias en administración de proectosM 9T. 4e mejorado mis habilidades como mentor e instructor de mis subordinadosM 99. 4e desarrollado mis habilidades de liderazgo para competir en el cambiante mundo de los negocios de hoM 9:. 4e desarrollado un entendimiento de cómo manejar el cambio liderar en tiempo incertidumbreM 9;. 4e desarrollado destrezas de negociación de capacidad para influir en otrosM 9=. 4e aprendido formas de medir el valor de mi contribución en la organizaciónM 9?. 4e desarrollado destrezas en el manejo de recursos escasos para alcanzar las metas organizacionalesM 9A. 4e aceptado el hecho de que el mercado será altamente competitivo, turbulento e impredecible he desarrollado una estrategia para vivir con esa realidad seguir desarrollando mi plan de carrera personalM Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen /. $ove, son las siguientes 9. )aradigmas6 :. )rincipios6 ;. )roceso de adentro hacia fuera6 =. 4ábitos de efectividad6 ?. #iveles de efectividad. $onviene al llegar a este punto e3plicar someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal organizacional. )aradigmas. 'e acuerdo con $ove, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o interpretación. &tro modo de entender los paradigmas es la idea de que son teor5as, e3plicaciones, modelos o supuestos que son 8tiles para e3plicar la realidad. Los paradigmas no ser5an sino mapas de nuestras mentes corazones que dan origen a nuestras actitudes conductas , en 8ltima instancia, a resultados. La psicolog5a tiene tres paradigmas importantes para entender el psiquismo comportamiento humanos. "n paradigma Io fuerza psicológicaI es el psicoanálisis de Sigmund !reud6 otro es el conductismo de Hohn G. ^atson6 , por 8ltimo, el humanismo de *braham 4. +aslow. 'esde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han dividido en much5simas otras, pero este tema no constitue propiamente un motivo central de esta e3posición. (n administración también podemos encontrar pensamientos administrativos paradigmáticos. (n el siglo U@%%% aparecieron las ideas de *dam Smith6 en el siglo U%U las ideas de $harles Gabbage6 en los inicios del siglo UU las ideas de !redericN ^. alor6 , finalmente, en las postrimer5as de este siglo las ideas de ^. (dwards 'eming. :.: )rincipios. Los principios Isiempre en la visión de $oveI son lees naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad que no pueden quebrantarse. (stos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales permanentes que han sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo. Si los paradigmas son el mapa, pues los principios son el territorio. "no de los principios más importantes es la leE de la cosec9a. Gastar5a para comprenderlo preguntarnos lo siguiente )odemos cosechar aquello
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que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzoM *lgunos otros principios son los siguientes $alidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio, potencial proceso. )roceso de adentro hacia fuera. $onforme a $ove, el proceso de cambio desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, se sustenta en los principios, la persona humana >carácter, paradigmas motivaciones< los hábitos de la efectividad. (sto quiere decir que los programas de cambio desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las resistencias internas las barreras e3ternas. H6(itos de e5ectividad Los hábitos de la efectividad personal organizacional constituen un nuevo paradigma propuesto por Stephen /. $ove, sustentados en siete hábitos reconocidos por nuestro autor en su original productivo estudio acerca de la literatura del é3ito en su pa5s durante el per5odo 9BBA I 9JBA. Los hábitos no ser5an sino la resultante de la intersección de tres elementos 9. $onocimiento, responde al qué hacer por qué6 :. $apacidad, responde al cómo hacer6 ;. 'eseo, responde al querer hacer o motivación. (stos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas. @eamos, a t5tulo de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos 9. -ué debo leer por qué debo leerM6 :. $ómo debo leerM6 ;. 'eseo leerM Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de estos elementos no están en la intersección. * propósito del hábito de la lectura, recientes estad5sticas oficiales informan, por ejemplo, que el )er8 sólo supera en 5ndice de lector5a en *mérica Latina a 4ait5. $omo contrapeso de esta situación podemos decir que el hábito de ver la televisión está reemplazando al hábito de la lectura. Lastima, s5, que la televisión peruana no ofrezca todav5a todas las posibilidades educativas que debiera poner al servicio de su propia comunidad. La clave de la efectividad es la relación entre la producción la capacidad de producción. $ove ilustra mu bien esta relación narrando la fábula de (sopo de la gallina de los huevos de oro. $uenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que pon5a cada d5a un huevo de oro. #o dando crédito a lo que sus sentidos percib5an, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. E en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. )or cierto que nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada d5a que pasaba la gallina le pon5a un huevo de oro. #o pasó mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. (n efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. +as al darle muerte abrirla comprobó para su desesperación que en su interior no hab5a ning8n huevo de oro. 4ab5a matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. *s5, pues, el huevo de oro de cada d5a de la gallina representa la producción, as5 como la gallina representa la capacidad de producción. Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral en nuestro sentido com8n. Los hábitos de la efectividad, son los siguientes 9. Sea proactivo Ihábito de la responsabilidadI6 :. (mpiece con un fin en mente Ihábito del liderazgo personalI6 ;. (stablezca primero lo primero Ihábito de la administración personalI6 =. )iense en ganar P ganar Ihábito del beneficio mutuoI6 ?. )rocure primero comprender después ser comprendido Ihábito de la comunicación efectivaI6 A. Sinergice Ihábito de la interdependenciaI6 B. *file la sierra Ihabito de la mejora continuaI. #iveles de efectividad. (stos niveles de efectividad, siempre en la visión de $ove, son los siguientes 9. (fectividad personal6 :. (fectividad interpersonal6 ;.(fectividad gerencial6 =. (fectividad organizacional. @eamos mu brevemente cada uno de estos niveles de efectividad 9. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constitue la relación conmigo mismo6 :. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás6 ;. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad compromiso6 =. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armon5a con las l5neas maestras de la organización. Los hábitos de la efectividad personal organizacional. Primer ha(itoC Sea $roactivo (ste hábito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desaf5os en un ambiente de libertad individual responsabilidad social de la persona humana. (ste es el hábito de la conciencia conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones frustraciones, sus retos sus respuestas, sus ambiciones sus logros.
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(s mu importante entender que entre los est5mulos, procedentes del ambiente e3terno e interno, las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, e3iste la libertad interior de decidir. (sta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio @iNtor (. !ranNl la se7alara al considerarla la 8ltima de las libertades humanas. *l hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. "na lección magistral de libertad interior de elegir la dio el propio !ranNl a ra5z de su dolorosa e3periencia durante sus a7os de confinamiento >9J=: I 9J=?< en cuatro campos de concentración nazi. Su e3traordinario libro Mn psicólogo en un campo de concentración >9J=A<, publicado después con el t5tulo de !l 9om"re en "usca de sentido, siempre perdurará como uno de los más valiosos legados de valor esperanza humanas en las condiciones más dif5ciles de soportar para un ser humano. *lgunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constitue el 9+"ito de la responsa"ilidad , son los siguientes @alore positivamente la proactividad porque su práctica cotidiana le significará también maor libertad personal. Sienta, piense act8e reconociendo que su familia es su responsabilidad más importante. *cepte nuevos retos que lo desaf5en a cuestionar romper su precaria seguridad p ara desarrollarse cada vez más. Supere con decisión valor las barreras internas e3ternas que le impiden actuar en forma proactiva. *ntic5pese al futuro dise7ando con creatividad oportunidad acciones preventivas. *ct8e con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. /eafirme d5a a d5a la responsabilidad que tiene sobre su propia vida. Se#undo h6(itoC ?m$iece con un 5in en mente (ste hábito de efectividad refleja el liderazgo personal satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia e3istencia. (ste es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misión e3istencial. Las observaciones estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad e3traordinaria , tal como lo considera Stephen /. $ove, el poder de una visión de futuro es incre5ble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visión de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. @iNtor (. !ranNl lo demostró personalmente, as5 como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones l5mites en los campos de concentración nazi. Genjamin Singer también comprobó el caso de ni7os escolares que ten5an una imagen de roles centrados en el futuro su influencia para su desarrollo. *ndrew $ampbell Laura L. #ash estudiaron la influencia del sentido de misión para el caso de las organizaciones equipos. )or 8ltimo, !red )olaN estudió, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visión colectiva de futuro. *lgunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el 9+"ito del liderago personal , son los siguientes 'ecida act8e iluminándose con su propia visión de futuro. 'irija su vida previendo su derrotero futuro. $ontraste sus decisiones acciones con su misión personal realice los ajustes que correspondan. *cepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca también que es usted quien tiene que descubrirlo. %dentifique los principios valores que orientan su propia vida. 'etermine el sentido de su vida comprométase con el mismo. Lidere su vida trazando el rumbo que recorrerá ho ma7ana. ercer h6(itoC ?sta(leca $rimero lo $rimero (ste hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, su aplicación inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante lo urgente para ser más efectivas. (ste es el hábito de la segunda creación o creación f5sica, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones acciones en el d5a a d5a. (3isten varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior 'esde la primera, basada en las notas listas de tareas6 pasando por la segunda, apoada en las agendas6 hasta la tercera, fundamentada en la administración del tiempo. Stephen /. $ove ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser clasificada seg8n dos criterios 9< "rgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata6 :< %mportancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. *s5, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes 9< "rgente e importante *dministración por crisis6 :< #o urgente e importante *dministración proactiva6 ;< "rgente no importante *dministración reactiva6 =< #o urgente no importante •
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*dministración inefectiva. /esulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad. *lgunos ejemplos ilustrativos sobre el 9+"ito de la administración personal , son los siguientes 'efina en forma prioritaria los objetivos metas que deberá alcanzar en el corto, mediano largo plazo. 'ecida sobre aquello que no es urgente pero s5 importante en su vida . . . determine actuar en consecuencia. )recise sus roles objetivos, esfuércese por cumplirlos . . . renuévelos. (stablezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente. (fectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqu5a de sus obligaciones. rabaje comprométase diariamente sobre su victoria privada. )ractique a diario el uso de su planificador >agenda< para marcar d5a a d5a la diferencia.
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$ompórtese con la necesaria firmeza seguridad frente a los demás para ser escuchado. /ealice depósitos constantes positivos en la cuenta bancaria emocional de los demás. *prenda a establecer una comunicación empática escuchando dejándose escuchar. Se3to h6(itoC Siner#ice (ste hábito de efectividad implica la interdependencia es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo organizaciones bien integradas, productivas creativas. (ste es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es maor que la simple suma de sus integrantes. ambién podr5a afirmarse que el cociente intelectual del equipo es maor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composición. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas e3ternas de calidad singular. *s5, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la práctica de los tres primeros hábitos que propician la victoria privada o maestr5a personal6 en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la práctica de los tres segundos hábitos que generan la victoria p8blica o maestr5a interpersonal. &tra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional el esfuerzo por procurar primero comprender. "n ejemplo notable de sinergia son los c5rculos de calidad comprometidos, productivos creativos. *lgunos ejemplos ilustrativos sobre el 9+"ito de la interdependencia, son los siguientes Sinergice actuando con proactividad, competitividad creatividad en su equipo de trabajo. Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe. *lcance nuevos logros propicie la innovación en su propia familia. Supérese a s5 mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad lograr una maor sinergia interna. *ct8e proactivamente para audar a la formación de un equipo de trabajo bien integrado productivo. *cepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita e3plotar con inteligencia, creatividad sensibilidad. %ntégrese a un equipo de trabajo sumando multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinérgica. Sé$timo h6(itoC A5ile la sierra (ste hábito de efectividad interpreta la mejora continua ofrece un horizonte de superación personal en todas cada una de las áreas de nuestra personalidad. (ste es el hábito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones, f5sica, mental, socioIemocional espiritual. Stephen /. $ove denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un le7ador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afán de derribar árboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por sus mientes que su hacha también requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo pueda seguir brindando un buen servicio. )ues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energ5as con el descanso reparador, la lectura de estudio, la auda solidaria al prójimo o la meditación. Las personas requerimos renovación en todas cada una las dimensiones de nuestra personalidad f5sica, mental, socioI emocional espiritual. (n cualquier caso, la falta de una apropiada renovación en estas dimensiones puede tener un elevado mu costo para las personas. *lgunos ejemplos ilustrativos sobre el 9+"ito de la me6ora continua, son los siguientes 'escanse plácidamente las horas que necesita para reponer sus energ5as f5sicas mentales. Lea, estudie refle3ione... todav5a sigue siendo una de las maneras más inteligentes de informarse, educarse cultivarse. +ejore todo lo que realiza, siempre e3istirá la posibilidad de mejorar. *liméntese en forma nutritiva sana para estar siempre en buena forma. 'esarrolle su carácter e3presando en su conducta principios valores positivos. &frézcase a s5 mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad. $ultive una vocación de servicio sirviendo a los demás con amor. Retroalimentación de conocimientos >R9?N ? "A R?R>A"9M?NA<9BN La retroalimentación es un mecanismo mu importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación disminue el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes 9. 'esde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. :. 'esde la comunicación intencional de un OmaestroO. • • •
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(ste segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. )uede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo de otros empleados o asociados, que act8an como OmaestrosO. )or medio de esta retroalimentación aumenta o disminue el valor de las reglas de actuación, seg8n el caso. R?R>A"9M?NA<9>N ?" <>N><9M9?N> radicionalmente ha dos tipos de retroalimentación mu distintos entre s5 la negativa la positiva. La retroalimentación ne#ativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. )ero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra. )ero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación $ositiva, el S% aumentará los valores de la regla de actuación a usar, creará, en el pró3imo per5odo de sue7o, una regla de actuación más general de alto valor, que probablemente usará en el futuro. ?AM?N PAR<9A" 99
999 'N9A
La supervisión " el control de los #ecursos $umanos "a su$ervisión de los recursos humanos en una or#aniación La supervisión es una función de /ecursos 4umanos cuo objetivo central es la obtención de información relevante para mejorar la calidad del trabajo desempe7o laboral. >(jetivos de la Su$ervisiónC @erificar que el desempe7o humano realizado se ajuste al dise7o esperado. &rientar al personal en la ejecución del personal. =entajas )ermite información para mejorar el desempe7o laboral /esuelve problemas que se presentan en la institución )ermite detectar fallas o errores en la ejecución de las funciones laborales por parte de los trabajadores. écnicas . $rocedimientos de su$ervisión Las técnicas para realizar la supervisión pueden ser La entrevista al personal Supervisión en puesto de trabajo >método de observación< (l llenado de formularios (l análisis de datos e información institu cional. %mparcialidad confidencialidad de todos los integrantes del equipo de supervisión Procedimientos de su$ervisión La supervisión puede realizarse de manera general, sobre toda la empresa o en forma especifica sobre una unidad o área de trabajo especifica. La supervisión en función al conocimiento o no de los sujetos a control puede ser )rogramada no programada, "a su$ervisión en eLui$o: as$ectos claves $ara la su$ervisión $uando la supervisión se realiza en equipos de trabajo ha que tener en cuenta los siguientes aspectos claves $oordinación del equipo supervisor (standarización de formularios formatos de supervisión (standarización de criterios parámetros de supervisión La supervisión no solamente esta referida a las actividades de control, debe cumplir también un rol de orientación, asesor5a facilitamiento de información al personal sujeto a supervisión. Mecanismos de control en la #estión de los recursos humanos Los mecanismos de control usados con maor frecuencia en las instituciones son Los horarios de trabajo La rotación del personal La movilización del personal Las licencias permisos Los meritos deméritos Las capacitaciones institucionales • •
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