1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION 1.1 Definición de proyecto El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a un proyecto como el conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo específico. Este generalmente debe ser alcanzado en un periodo de tiempo previamente definido y respetando un presupuesto. En el lenguaje cotidiano, la palabra proyecto también puede ser utilizada como sinónimo de plan, programa e idea. Un proyecto consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. 1.2 Fases de la administración de proyectos Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deberá pasar por varias fases, al final de las cuales deberán definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestación y una validación basadas en un documento específico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validación, que representan una de las tareas de la gestión de proyectos, permiten una rápida identificación de los distintos problemas y la adaptación a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus características todavía no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. Así, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparición de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrán lograrse los objetivos. En principio surge una idea, que establece la necesidad u oportunidad a partir de la cual se diseña el proyecto. Luego, en la etapa de planeación propiamente dicha, se realiza una valoración de las opciones y estrategias a seguir, con el objetivo a cumplir como guía. Finalmente llega el momento de la ejecución y control para verificar los posibles ajustes, una vez finalizada, se realiza la conclusión o evaluación cuando el proyecto es revisado y se juzgan sus resultados en relación a los objetivos planteados.
Las cinco fases de la administración de proyectos son: 1. Inicio 2. Planeación 3. Ejecución 4. Control 5. Conclusión Fase 1: Inicio Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. Determinar lo que el proyecto debe lograr. Definir la meta global del proyecto. Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los interesados. Precisar el alcance general del proyecto. Seleccionar los miembros iniciales del equipo. Fase 2: Planeación Perfeccionamiento del alcance del proyecto. Perfeccionamiento Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto. Secuencia de actividades. Desarrollo de un calendario y presupuesto. Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados. Fase 3: Ejecución Dirigir el equipo. Reunirse con los miembros del equipo. Comunicarse con los terceros involucrados. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo). Fase 4: Control Vigilar las desviaciones del plan. Emprender acciones correctivas. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados. Cambiar los calendarios del proyecto. Adaptar los niveles de recursos. Cambiar el alcance del proyecto. Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes. Fase 5: Conclusión Reconocimiento de logros y resultados. Cierre de las operaciones y dispersión del equipo. Aprendizaje de la experiencia del proyecto. Revisión del proceso y resultados. Redacción del informe final.
1.3 Definición de actividades En cualquier proyecto la especificación de las actividades es muy importante y hay que distinguir en ellos tres momentos vitales: vitales: un antes, un durante y un después. Antes: Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos: 1. La idea: En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer. Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y que detalle: a. Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y publicidad. b. Fundamentación. El porqué de esta actividad, actividad, que pretendemos pretendemos conseguir. c. Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una una forma clara y sencilla. d. Los objetivos tanto generales como específicos. e. El tiempo.- Duración de todo todo el proyecto. f. Las líneas generales de actuación. g. Lugar o lugares donde se desarrollará. h. Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación. i. Los destinatarios de la actividad. j. El presupuesto. Cuantificación económica económica de los gastos y los ingresos previstos. 2. Viabilidad: A la vista de todo esto, se estudian los medios me dios tanto humanos como materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible. 3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los siguientes aspectos: a. Programación de actividades. b. Comunicación, divulgación divulgación de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios. c. Recursos materiales para su realización. d. Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen. e. Presupuesto. actividad propiamente dicha. Se divide también en tres Durante: Corresponde a la ejecución de la actividad etapas: 1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar todos los trámites necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran g ran momento. 2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades. 3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente inmediatamente posterior a la actividad, servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.
Después: Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se evalúa la
actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el proyecto y se elaborará la memoria del mismo. a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta que punto se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos seguidos. b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc. 1.4 Estimación de tiempo, costo y recursos La estimación del tiempo: forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la Administración de
Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 3. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 4. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. 5. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto. Estimación de costos: es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de coste. A continuación se bosquejan las principales técnicas utilizadas para la estimación de costos: 1. Estimación por analogía.- La estimación de costes por analogía implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. La estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente para la estimación de costos cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costos por analogía utiliza el juicio de expertos. La estimación de costos por analogía es, en general, menos costosa que otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos
anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. 2. Determinación de Tarifas de Costos de Recursos.- La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costos unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cúbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costos de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un método de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estándar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costos. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias t arifas tendrán que estimarse. 3. Estimación Ascendente Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de
información y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimación de costes ascendente en general está motivada por el tamaño y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma. 4. Estimación Paramétrica La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad subyacente de recursos y la información de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histórico por unidad, a fin de obtener el coste estimado. 5. Software de Gestión de Proyectos El software de gestión de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimación de costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costes y, por consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de estimación de costos. 6. Análisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros métodos de estimación de costes se incluyen el análisis de propuestas para licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimación de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el costo total final del proyecto. El resultado final de la estimación de costos es conocido como Presupuesto del Proyecto. La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de trabajo. Estimación de recursos y costos: es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el
mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximación al costo total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena información histórica y determinación para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos. 1.5 Relaciones de procedencia Determinar relaciones de precedencia entre las actividades. Existen relaciones de precedencia debidas a restricciones: a) Físicas o tecnológicas. b) Seguridad de personal y equipo utilizado. c) Limitaciones de recursos. d) Políticas administrativas. Al determinar las relaciones de precedencia de las actividades, se debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué actividades no dependen de otras ?, ¿se pueden realizar inmediatamente?, ¿qué actividades van al final del proyecto?, ¿qué actividades pueden efectuarse simultáneamente? Ejemplo: Los requisitos de las actividades necesarias para preparar limonada son los siguientes:
Para llevar a cabo la actividad F ya no es necesario poner como requisito a las actividades A, B y C, ya que estas actividades están implícitas en D y E. Por ejemplo, A es requisito de E, que a su vez es requisito de F. 1.6 Relaciones secuenciales Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en día los procesos de control son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado
sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador. Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan procesos en base a muchos parámetros y reciben el nombre de Controladores de Automatización Programables (PAC). Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos: 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos. 2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales. Necesidades de la supervisión de procesos Limitaciones de la visualización de los sistemas de adquisición y control. Control vs Monitorización Control software. Cierre de lazo de control. Recoger, almacenar y visualizar información. Minería de datos. Los problemas considerados en la ingeniería de los sistemas de control, básicamente se tratan mediante dos pasos fundamentales como son: 1. El análisis: En el análisis se investiga las características de un sistema existente. Mientras que en el diseño se escogen los componentes para crear un sistema de control que posteriormente ejecute una tarea particular. Existen dos métodos de diseño: 2. El diseño. a) Diseño por análisis: modifica las características de un sistema existente o de un modelo estándar del sistema. b) Diseño por síntesis: se define la forma del sistema a partir de sus especificaciones. La representación de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo mediante tres representaciones básicas o modelos: Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemáticas. Diagramas en bloque. Gráficas en flujo de análisis. 1.7 Representación de un proyecto mediante grafica de Gantt Existen dos herramientas muy útiles para representar gráficamente un proyecto son: Gráfica de Barras o Gráfica de Gantt. Representación por medio de redes. GRAFICA DE GANTT.- esta gráfica muestra la relación entre las actividades a lo largo del tiempo. La metodología para construir una gráfica de Gantt es la siguiente: 1. Listar en el eje vertical todas las actividades de que consta el proyecto. No se deben empalmar dos actividades en un mismo valor de la ordenada. 2. En el eje horizontal se representan las unidades de tiempo adecuadas. Se pretende que este eje abarque la duración total del proyecto. 3. Se selecciona una actividad cuyos requisitos ya estén dibujados en la gráfica (al inicio, cualquier actividad sin requisitos), y se representa mediante una barra o línea en la gráfica, respetando lo siguiente: a).- Se coloca a la altura correspondiente en el eje vertical. b).- La longitud dependerá de la duración de la misma. c).- La barra comienza donde termina el último de sus requisitos.
4. Se repite el paso 3 hasta que todas las actividades estén representadas. El fin del proyecto ocurrirá en el punto de terminación de la actividad que termina al último. Ejemplo: retomando el ejemplo de la preparación de limonada, tenemos:
Gráficamente:
2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED 2.1 Elementos de una red Otra forma de representar un proyecto es a través de una red. Una red consiste en un conjunto de círculos o nodos, unidos por una serie de flechas, que indican la precedencia de las actividades, es decir, el orden en que deben ejecutarse. Existen dos tipos de redes: 1. Redes con actividades en las flechas. 2. Redes con actividades en los nodos. 2.2 Elaboración de una red con actividades en los nodos y con actividades en las flechas En este tipo de redes, las actividades se representan en las flechas, y los nodos indican el inicio y término de la actividad o flecha. En la parte superior de cada nodo se anota el número de nodo de que se trate, y sobre cada flecha se anota el nombre de la actividad correspondiente. En el recuadro que se encuentra debajo de cada flecha o actividad, se anota el tiempo ( t ) de duración de dicha actividad, como se muestra en la siguiente figura:
Reglas para construir una red con actividades en las flechas. a. Cada actividad debe ser representada por una y solo una flecha.
b. La dirección y tamaño de las flechas solo indican relaciones de precedencia. c. Dos nodos pueden estar unidos entre sí por una actividad como máximo. d. Una red debe tener un solo nodo inicial y un solo nodo final, aunque tenga o no varios nodos intermedios.
Ejemplo: para el proyecto de la preparación de limonada visto anteriormente, la red con actividades en las flechas es:
Las flechas punteadas indican actividades B ficticias, y se utilizan para seguir las reglas 3 de construcción de redes, pero su duración es cero. Sin embargo, se recomienda usar la menor cantidad posible de ellas. REDES CON ACTIVIDADES EN LOS NODOS.
En este segundo tipo de redes, las actividades se representan en los nodos, y las flechas indican la precedencia de las actividades (nodos). Cada nodo se divide en seis partes; en la parte superior se anota el nombre de la actividad de que se trate, y en la parte inferior se registra el tiempo ( t ) de duración de dicha actividad. Los cuatro espacios restantes se utilizan para registrar en ellos la siguiente información:
TPI, que es el Tiempo Primero de Inicio, es decir, lo más pronto que se puede iniciar la actividad. TPT, que es el Tiempo Primero de Terminación, es decir, lo más pronto que se puede terminar la actividad. TUI, que es el Tiempo Ultimo de Inicio, es decir, lo más tarde que se puede iniciar la actividad. TUT, que es el Tiempo Ultimo de Terminación, es decir, lo más tarde que se puede terminar la actividad.
Reglas para construir una red con actividades en los nodos. a. Cada actividad está representada por uno y solo un nodo. b. Cada flecha representa únicamente relaciones de precedencia, por lo que su dirección y tamaño no tienen significado. c. Toda red consta de un solo nodo inicial y un solo nodo final, y varios nodos intermedios. d. Para efectos de construcción de la red, se pueden utilizar nodos o actividades ficticias, pero su duración será cero. Sin embargo, se recomienda utilizar la menor cantidad posible de nodos ficticios. Ejemplo: para el proyecto de la preparación de limonada visto anteriormente, la red con actividades en los nodos es:
En esta red se utiliza un nodo o actividad ficticia inicial, llamado alfa, cuya duración es cero, por lo que no afecta la duración del proyecto, pero sirve para cumplir con las reglas de construcción de redes. 2.3 cálculo del camino crítico En una red, el camino crítico o ruta crítica está formada por todas aquellas actividades cuya holgura es cero (actividades críticas). Esto significa que el retraso en el inicio de cualquiera de las actividades críticas, retrasará invariablemente la fecha de terminación del proyecto. Por lo anterior, es sumamente importante cuidar que dichas actividades no se retrasen, si no se desea que el proyecto se alargue en duración. Cálculo de la ruta crítica para Redes con Actividades en las Flechas ( RAF ).
A fin de determinar la ruta crítica de una RAF, se utilizará la siguiente nomenclatura: Duración de la actividad que está entre los nodos i y j. t (i,j) TPI(i) Tiempo Primero de Inicio de la actividad que sale del nodo i. TUI(i) Tiempo Ultimo de Inicio de la actividad que sale del nodo i. TPT(j) Tiempo Primero de Terminación de la actividad que llega al nodo j. TUT(j) Tiempo Ultimo de Terminación de la actividad que llega al nodo j. HT(i,j) Holgura total de la actividad que está entre los nodos i y j, sin que se retrase la duración total del proyecto. HL(i,j) Holgura libre de la actividad que está entre los nodos i y j, sin que se retrase el inicio de ninguna otra actividad.
El procedimiento para el cálculo de la ruta crítica en RAF consta de dos fases. a).- Fase hacia delante: en esta fase se calculan los tiempos primeros. Si n = 1 es el nodo inicial: 1. Hacer TPI(1) = 0. 2. Encontrar un nodo tal que todas las flechas que lleguen a él provengan de nodos que ya tengan definido el TPI (siempre se podrá encontrar al menos un nodo que cumpla esta condición, si la red está bien construida). 3. Para el nodo encontrado en el paso 2 (llámese nodo r), calcular:
Donde
significa para todas las actividades que vayan del nodo i al nodo r.
4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta encontrar TPI(i) para todos los nodos de la red. b).- Fase hacia atrás: en esta fase se calculan los tiempos últimos.
1. Hacer TPT(j) = TUT(j) . 2. Encontrar un nodo tal que todas las flechas que salgan de él lleguen a nodos que ya tengan definido su TUT 3. Para el nodo seleccionado en el paso 2 (llámese nodo r), calcular:
4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta encontrar TPT(i) para todos los nodos de la red. 5. La holgura total (HT) y la holgura libre (HL), respectivamente, se calculan de la siguiente forma:
El cálculo de la ruta crítica, así como la duración del proyecto de preparación de limonada mencionado anteriormente, se muestra a continuación:
La ruta crítica está formada por las actividades C – E – F (flechas más gruesas), que son las que no tienen holgura, como se muestra en los siguientes cálculos:
Otro ejemplo:
La red para este ejemplo es:
2.4 Diagrama PERT Cuando no se conoce con certeza la duración de las actividades (por factores como el clima, por ejemplo), se puede recurrir al método PERT (Program Evaluation and Review Technique), el cual permite manejar incertidumbre en la duración de las actividades. Este método requiere de tres estimaciones para cada actividad: a (i, j) = duración optimista de la actividad que está entre los nodos i y j (lo mejor en tiempo de duración). b (i, j) = duración pesimista de la actividad que está entre los nodos i y j (lo peor en tiempo de duración, sin incluir desastres como terremotos, inundaciones, etc.). m (i, j) = duración más probable de la actividad entre los nodos i y j (media de duración). En este método, se debe cumplir la siguiente condición:
Una vez hechas las estimaciones anteriores (estimaciones hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas), se estiman la media y la varianza de las duraciones de cada una de las actividades, de acuerdo a las siguientes fórmulas:
Utilizando los valores de la media (i, j) y la varianza (i, j) , los cálculos para encontrar la ruta crítica se llevan a cabo de la misma forma que para el caso bajo certidumbre. Ejemplo: Calcular la duración del siguiente proyecto, así como la ruta crítica:
La ruta crítica está formada por las actividades B, D, y F. Cabe hacer la aclaración de que las duraciones de cada actividad son valores esperados de una variable aleatoria, y no datos conocidos. Por lo tanto:
La duración esperada del proyecto es: Varianza del proyecto: suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica, por lo tanto:
Generalmente, se supone que la duración del proyecto total ( T ) sigue una función de distribución de probabilidad normal, es decir:
Entonces, la probabilidad de que el proyecto dure más de 10 días es:
En general, la probabilidad de que el proyecto dure más de TMAS días está dada por:
La probabilidad de que el proyecto dure 8 días o menos es:
En general, la probabilidad de que el proyecto dure menos de TMENOS días está dada por:
3. RELACIONES COSTO-TIEMPO 3.1 Comprensión de una red Para poder comprimir una red, se procede como sigue: 1. Se dibuja una red que servirá de base de compresión y en cada actividad se anota el número de identificación la pendiente, el tiempo estándar y el tiempo óptimo. 2. El segundo paso de la compresión consiste en aplicar el método de “Maximin” que significa el máximo de los mínimos, para ello se divide el proyecto en todos los cambios posibles desde el evento inicial del proyecto hasta el evento final del mismo, sin excepciones y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades componentes de cada camino. 3. Se inicia la construcción de la red con el camino crítico a tiempo óptimo. Este camino puede ser diferente, como en el presente caso, del camino crítico a tiempo estándar. En la red comprimida se indican las actividades con el número de identificación, el incremento total sufrido en el costo por la compresión del tiempo programado ejecución e, recordando que todas las actividades de serie se ejecutarán a tiempo óptimo. 4. El último paso para la compresión del proyecto es el de planear la compresión de cada proceso. 3.2 Conceptos de costo contra tiempo En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realización. LOS COSTOS se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los costos en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas. La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: históricos y precalculados. Los primeros representan el valor de los costos según la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecución de las actividades, los costos pre calculados pueden ser estimados o estándares.
En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pre calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre calculados del periodo siguiente. En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifica en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos. Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente: a) costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en todas las actividades que comprende el programa. b) el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto. c) el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada actividad. d) el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o resultado. e) el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la clasificación según el objeto del gasto. En este presupuesto de de operación se establecerán metas mas flexibles de costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado. Existen tres tipos de costos: COSTO DIRECTO: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc. COSTO INDIRECTO: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de dirección y supervisión. COSTOS CIRCUNSTANCIALES: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresión mas clara y simple de este costo son las multas. EL TIEMPO se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden cuestiones como ¿Esta siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuantos días debe tomar?. Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya que el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo. 3.3 Metodo SAM Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo y es herramienta para la toma de decisiones en administración de proyectos y se enseña en las carreras de ing. civil e industrial. Metodología SAM Uno de las bases de nuestra existencia es la comunicación, sin ella estaríamos aislados del mundo que nos rodea, y gracias a ella podemos transmitir nuestros pensamientos, al mismo tiempo que recibimos análoga respuesta de nuestro entorno. El método SAM (Scanning Analysis Method) consiste en observar personas, productos y situaciones de manera específica y según un criterio determinado de antemano. Lo que determina
dicho criterio es una clasificación universal de todos los componentes observables, pero habitualmente despreciados, de una persona, objeto, o situación. En otras palabras, la observación y clasificación de lo que nos rodea nos permitirá sintonizar mejor con nuestro entorno al tener identificados todos los elementos que lo componen. La técnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su aplicación después de haber adquirido un poco de práctica. En síntesis, el SAM consiste en: Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situación Clasificarlos según el criterio SAM
Interpretar esta clasificación, que nos conduce a… Conocer y sentir la situación con el fin de…
Adoptar la estrategia mas adecuada para adaptarse mejor a ella El método SAM clasifica los detalles observables de una persona, situación o producto en 4 familias, que llamaremos Universos: Desarrollo, Seguridad, Tensión y Realización. Sus tendencias hacia una situación suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensión Realización estimulante prudente embarazosa relajante activa familiar tensa adecuada Sus tendencias hacia un producto suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensión Realización moderno seguro obsoleto serio vistoso experimentado mal acabado sencillo Sus tendencias hacia una persona suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensión Realización emprendedor disciplinado dominante integro innovador organizado conflictivo adaptable Lo que el método SAM descubre es que las personas se comunican entre ellas únicamente bajo ciertas condiciones de compatibilidad. Del mismo modo, un producto lanzado al mercado será mejor aceptado bajo estas mismas condiciones de compatibilidad. En resumen, tanto una persona como un producto/servicio o una situación tienen una sintonía que establece una compatibilidad entre ellos permitiendo una mejor comunicación y comprensión.
3.4 Método de reducción por ciclos En este primer método el objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto, aunque también se utilizará para encontrar la duración mínima posible al mejor costo. Considere el proyecto de la tabla 3.1, cuya red de actividades se muestra en la figura 3.2
La última columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad B se tiene. CRMB = $ 520 - $ 280 = $ 240 = $ 120/día 7 - 5 2 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duración normal de 16 días se muestra en la figura 3.2. Los costos indirectos varían linealmente con la duración y para este ejemplo son de $100 por día. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crítica. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) ¿Cuál sería la duración mínima del proyecto? b) ¿Cuál es la duración “óptima” del proyecto?
La primera pregunta puede ser respondida rápidamente utilizando información de duraciones mínimas de la tabla 3.1.
Por lo tanto, la duración mínima del proyecto sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas, es decir ____ días. Para proyectos más complejos es recomendable obtener el tiempo de duración del proyecto de la manera usual vista en el capítulo anterior. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condición de “optimalidad”. La duración “óptima” ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. En este método es
conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática, considerando todos los factores involucrados. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reducción de la red. Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aquí se listan aquellas actividades que al reducirse acortarían la duración del proyecto. Además en paréntesis se agregan su posible acortamiento (P.A.). Con un aster isco se señala la mejor selección en ese ciclo. Columna 3 H.L.’s AFECTADAS:
Se listan aquí todas las holguras libres que serán afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2. Además se señala con un asterisco la holgura libre menor. Columna 4 REDUCCIÓN A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducirá(n) la(s) seleccionada(s). Esta cantidad se obtiene del mínimo entre el P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.L. mínima de la columna 3. Entre paréntesis se escribe el costo de efectuar esta reducción. Columna 5 NUEVA DURACIÓN: Se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual. Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual.
Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duración del proyecto y el costo indirecto por día. Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7. Ahora se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción. Los resultados de este y el resto de los ciclos de reducción se encuentran resumidos en la tabla 3 .2. CICLO No. 1 Como se observa en la figura 3.2 el camino crítico lo forman las actividades A, D y G. Estas son las actividades relevantes. Observando en la tabla 3.1 su posible acortamiento (duración actual menos duración mínima) es de ___, ___ y ___ respectivamente con costos de reducción marginal de ____, ___ y ___ respectivamente. Como el criterio de selección es “mínimo costo de reducción marginal” se escoge la actividad ___ para ser r educida en
___ o ___ días. Las holguras libres que van a modificarse a consecuencia de un acortamiento de la actividad ___ sería ___ (__), ___ (__), ___ (__) y ___ (__); indicando entre paréntesis el valor de la holgura libre antes de la reducción. La menor holgura libre se señala con asterisco. Este valor junto con el posible acortamiento de la actividad seleccionada (__) determina el acortamiento a efectuar en el primer ciclo. La reducción será de ___ días a un costo de reducción total de ___. La nueva duración será de ___ días y la red de actividades se modifica quedando como en la figura 3.3. Note que ahora se tienen tres caminos críticos. Los costos directos se elevan en ____, de ____ a ____ y los indirectos se reducen de ____ a ____ obteniéndose una reducción de ___ en los costos totales.
CICLO No. 2
Para disminuir la duración del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3.3 y determinar qué actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Como ahora la reducción debe ser hecha en tres rutas simultáneamente, esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sería una alternativa factible porque ya se encuentra en su duración mínima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo por día asociado a reducir G y F es de 60+140=200. Las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sería una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duración mínima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo de reducción marginal sería de 100+120=220. Siendo el costo de G y F menor, se seleccionan para reducirse uno o dos días. Las holguras libres afectadas sería solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.3. Tomando esto en cuenta así como, el posible acortamiento de G y F se efectuará una reducción se efectuará una reducción de 2 días a su costo total por reducción de 400. La nueva red de actividades se muestra en la figura 3.4 en donde se nota que la duración es ahora de 12 días. Las rutas críticas siguen siendo las mismas para el próximo ciclo. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200, lo que nos da un aumento en el costo total de 200, siendo su nuevo valor 3080. Esta última reducción no produjo beneficios económicos. Si solo se deseara encontrar la duración del proyect o que “minimiza” los costos totales, en este caso 14 días, el proceso terminaría en este ciclo. Sin embargo, estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reducción más inteligente. CICLO No. 3 Examinada la figura 3.4 vemos que la única forma de reducir nuevamente la duración de proyecto sería acortando las actividades A y B en un día, que es menor que cualquiera de las holguras libres. Esta última reducción se lleva a cabo haciendo la nueva duración del proyecto igual a once días como se muestra en la figura 3.5. Después de esta reducción ya no es posible acortar más el proyecto. Aunque aún existen algunas actividades que se podrían reducir estas no tendrían efecto sobre la duración del proyecto al reducírseles. Note que los costos totales aumentaron nuevamente. Este costo es el mínimo para realizar el proyecto en once días. Como resumen observe la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto. 4. NIVELACION Y ASIGNACION DE RECURSOS (ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS) 4.1 Asignación de los recursos Método de SHAFFER Mediante este método es posible modificar la programación original de un proyecto, cuando esta excede la cantidad de recursos disponibles. El método consiste en modificar la secuencia de las actividades en forma tal que se respeten las disponibilidades y se minimicen los posibles incrementos en la duración del proyecto obtenida del programa or iginal.
Para su aplicación se requiere la red de actividades original del proyecto empleando preferentemente el formato RAN, la duración y la cantidad de recursos que emplea cada actividad y el máximo nivel disponible de cada recurso. El método Shaffer proporciona una nueva red de actividades que en ningún momento viola la máxima disponibilidad de los recursos. Se tratara de ilustrar el método Shaffer mediante un ejemplo que utiliza solo dos recursos, tornos y fresadoras, el procedimiento es similar que cuando tienen más tipos de recursos.
En la tabla 5.6 se muestran los datos del proyecto Actividad
Requisitos
Duración (Días) 2 4 1 3 5 2
A ---B ---C ---D A E B, C F C Máxima Cantidad Disponible
Recursos Tornos 1 2 1 1 2 1 3
Necesarios Fresadoras 3 2 3 2 3 2 5
Con los datos de la tabla 5.6 se elabora la red de actividades usando RAN y grafica de Gantt con los recursos necesarios por día. Ver Fig. 5.8 y 5.9
D
A
0
2
F C
E B 0
Fig. 5.6 Red de actividades
4 4
9
RUTA CRITICA ACTV.
1
2
A
--------
--------
B
--------
--------
C
3
4
--------
--------
5
6
--------
--------
--------
--------
7
8
9
--------
--------
--------
--------
--------
--------
D
--------
E F TORNOS 4 (3) FRESADORAS (5) 8
4
4
3
3
2
2
2
2
7
6
4
5
3
3
3
3
Fig. 5.9 En la gráfica de Gantt se puede apreciar que hasta el día 4 la cantidad de recursos necesarios excede a los disponibles, por lo cual se debe aplicar el método a fin de balancear los recursos de acuerdo a su disponibilidad. En la gráfica de Gantt se inspecciona por periodos de tiempo, en este caso el día a día hasta que el conflicto de los recursos sea encontrado. De las actividades que se causan el conflicto en el día correspondiente, dos de ellas deben ser secuenciadas, precisamente aquellas que producen un mínimo incremento en la duración total del proyecto. Del conjunto de actividades en conflicto se deberá secuenciar a X como requisito de Y en donde: X= Actividad con mínimo TPT (Tiempo Primero de Terminación). Y= Actividad con máximo TUI (Tiempo Ultimo de Inicio). Al hacer esto, la red de actividades se modifica y se prosigue de la misma manera hasta eliminar todos los conflictos. En el caso del ejemplo en el día 1 aparece el primer conflicto porque la cantidad necesaria de recursos excede a la disponible, y las actividades en conflicto son A,B,C, de estas según la red de actividades de la fig. 5.8 el mínimo TPT=2 corresponde a la actividad C y el máximo TUI=4 corresponde a la actividad A por lo tanto X=C y Y=A y se debe secuenciar C como requisito de A, modificándose la red de actividades y la grafica de Gabtt Fig. 5.10 y 5.11 con la cual se resuelve el conflicto del día 1. D A
1
3
F C
E B 1
5 4
9
RUTA CRITICA Fig. 5.10 DIA ACTV.
1
2
3
TORNOS
3
4
4
FRESADORAS
8
7
7
4
5
6
7
8
9
A B C D E F
Fig. 5.11 El segundo conflicto se presenta el día 2 y las actividades en conflicto ahora son A,B y F de los cuales según la fig. 5.10 el mínimo TPI ed 3 que corresponde a A y F pero el ultimo TUI es 7 que corresponde a F, como no puede secuenciarse a si mismo se escoge a la actividad X=A y B=F y por lo tanto se hará como requisito de F. Ver fig. 5.12 y 5.13
D A
1
3
F C
E B 0
4 4
RUTA CRITICA Fig. 5.12 DIA ACTV. A B C
1
2
3
4
5
6
7
8
9
D E F TORNOS
3
3
3
4
FRESADORAS
5
5
5
6
Fig. 5.13 El tercer conflicto aparece el día 4 y las actividades involucradas son B,C y F, de las cuales el mínimo TPT=4 y corresponde a B, el máximo TUI=7 y corresponde a F, por lo tanto F será requisito de B. Después de ser secuenciado un par de actividades en conflicto aun no se resuelve, se vuelve a aplicar el procedimiento para las actividades que aun sigan en conflicto. En la fig. 5.14 y 5.15 aparece la red y la grafica después de resolver el tercer conflicto.
D A
1
3
F C
E B
4
0
RUTA CRITICA Fig. 5.14 DIA ACTV.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
3
3
3
4
4
2
2
2
A B C D E F TORNOS
FRESADORAS
5
5
5
4
7
7
3
3
3
Fig. 5.16 El último conflicto sucede el día 5 en intervienen las actividades D,E, y F. El mínimo TPT=6 que tiene en las actividades D y F y el máximo TUI=7 corresponde a F, por lo tanto como F no puede considerarse en ambas partes se escoge a D como requisito de F. La red final y su grafica de Gantt con los recursos ya balanceados se muestra en las fig. 5.16 y 5.17.
D A
1
3
F C INICI
E B
4
0
RUTA CRITICA Fig. 5.16 DIA ACTV.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
TORNOS
3
3
3
3
3
3
3
3
2
FRESADORAS
5
5
5
4
5
5
5
5
3
A B C D E F
Fig. 5.17 Obsérvese que en el ejemplo mostrado no se incremente la duración del proyecto y se logro un balance. No siempre sucede de este modo, algunas veces para lograr el balance es necesario incrementar la duración del proyecto.
5. CONTROL DE PROYECTO 5.1 Control Grafico
Graficas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas: a) La gráfica de avance b) La gráfica de rendimiento La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así: Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el proyecto. Este número es la suma de la columna "e" de la matriz de información. 5.2 Paquetes computacionales para administración de proyectos A continuación se presentan breves descripciones de algunos de los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos de usos mas generalizados. CA-Súper Project: De computer associates international, Inc, es un paquete muy popular, en particular entre aquellos que administran una red de proyectos en toda la empresa, los que trabajan en un ambiente Unix o Windows y los que necesitan características avanzadas. El paquete respalda hasta 16000 tareas por proyectos y muchos revisores lo clasifican como excelente para proyectos tanto de gran como de pequeña escala .puede crear y consolidar múltiples archivos, proporciona entradas múltiples niveles mediante contraseña para los usuarios de la red, llevan a cabo al análisis de probabilidad PERT y contiene un algoritmo nivelador de recursos que permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea necesario. Su principal debilidad, que se debe solucionar en edición futura, es su interfaces con el usuario, que no es tan fácil de utilizar como en otros paquetes. Microsoft Project: Es parte de una familia como Microsoft ha capturado una gran parte del mercado para paquetes de programas de computación para la administración de proyectos. Su principal punto fuerte es que se parece y se siente exactamente como los otros productos Microsoft (Access, Excel, Power Point y Word), la barra menú es idéntica y las barras de herramientas a la medida trabajan de la misma forma. Además el usuario puede mover con facilidad información de un lado a otro entre aplicaciones. Por ejemplo, la información sobre los costos se pueden mover con facilidad de una tabla de recursos Excel a Microsoft Project y una grafica de gantt en Microsoft Project se puede mover sin problemas a un documento en Word, mediante el procedimiento de arrastrar y dejar caer o vincularlo. Los consejos del día, las tarjetas de indicación y los números Wizards de ayuda hacen que el paquete sea en extremo fácil de usar. El sistema interactivo de calendarios es muy poderoso a igual que el correo electrónico y los medios de distribución. Ahora se incluyen el Visual Basic for Applications, permitiendo el uso avanzado hacer a su medida la interfaces o automatizar tareas repetitivas. Las debilidades de
Microsoft Project son su manejo de la ruta crítica (que no es fácil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos múltiples también como lo hacen otros paquetes. Project Scheduler: Vendido por Scitor Corp., Project Scheduler es un paquete de programa de computación para la admistracion de proyectos es fácil de usar con base en Windows que gano un premio de selección para los editores (Editors, Choice Award) de la revista PC Magazines. Proporciona todas las características tradicionales de la administración de proyectos con una interfas grafica bien diseñada. Las características de presentación de información son fuentes así como lo son sus graficas, como la grafica de gantt, que utiliza varios colores para distinguir las tareas criticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas terminadas y las que están en proceso. Los vínculos entre varias tareas se pueden añadir con facilidad en forma graficas, así como las modificaciones a las duraciones de tareas. La fijación de prioridades para los recursos y los algoritmos para la nivelación de recursos son muy efectivos, los proyectos múltiples y los de gran escala se manejan con facilidad y los vínculos con base de datos externos son magníficos .algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y documentación en línea, así como sus características de correo electrónico; sin embargo, estas deben mejorar en ediciones futuras. Sure Trak Project Manager: Sure Trak Project Manager es de primavera Systems, Inc.., que también fabrica un paquete de programas de computación para administración de proyecto de altos propósitos denominados Project Planner. Sure Trak esta orientado hacia lo visual y proporciona excelentes características de acercamiento, comprensión, arrastres y colocación. Sus estructuras estadar por ejemplo, los tamaños de las columnas, las tablas, los colores y las organizaciones de datos son fácilmente modificables y se puede crear con facilidad plantillas a la medida. Sus características sobre la estructura de división del trabajo (EDT) son excelentes y fáciles de usar, las actividades repetitivas se pueden manejar con facilidad y lasa graficas de red de las actividades se pueden dividir en secciones, guardarlas en el disco y cargarlas a o otro programa .las debilidades de Sure Trak afecta su ayuda y documentación en línea, que debe mejorar en ediciones futuras. Time Line: Time Line , vendido por Symantec Corp. .., es otorgando del premio Editors Choice Award de la revista PC Magazines . Aunque en ocasiones es un poco difícil de usar para los principiantes, time Line es de la primera clase para los gerentes de proyectos experimentados. Sus medios de presentación de informes son excelentes, así como lo son sus vínculos con la base de datos SQL, sus calendarios, características de correo electrónico, capacidades de clasificación, depuración y manejo de múltiples proyectos también están bien diseñadas. Además, contienen una característica denominada Co_Pilot, que es un medio efectivo de ayuda de apariciones inesperada. La interface con el usuario es bueno y bastante fácil de usar, sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es mas apropiado para grandes programa de y/o múltiples proyectos y no es fácil su uso para principiantes como algunos de los otros paquetes. High- End Project Management Software: Cuando los paquetes de programas de computación basados en computadoras personales que se vieron antes no tenían el poder para manejar proyectos a gran escala o de toda la empresa , se debe tomar en cuenta paquetes de programa de
