Administracion de proyectos

Administración de proyectos

JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Objetivo Al término de la unidad, el alumno explicará: 1. La importancia de la administración de

proyectos. 2. La importancia de las habilidades requeridas para la administración de un proyecto.

3. La vinculación de la materia con algunas asignaturas de la carrera. 4. La aportación de la materia al perfil del alumno JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Contenido 1. Proyecto a. Definición b. Razones por las que fracasan los proyectos c. Procesos generales involucrados en su ciclo de vida de un proyecto d. Relación entre sus procesos y las etapas del ciclo de vida del software e. Áreas involucradas (alcance, comunicación, tiempo, …)

f. Participantes típicos

2. Administración de proyectos a. Definición e importancia b. Habilidades requeridas para realizarla c. El administrador de proyectos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Contenido 1. Situación de la administración de proyectos a. Organizaciones de administración de proyectos b. Project Management Institute c. Proyectos múltiples i. La oficina de administración de proyectos ii. Administración del portafolio iii.Administración del conocimiento 2. Proyectos globales JUAN MANUEL SOLÍS

Sesión 1


Objetivo Al término de la sesión el alumno: 1. Explicará qué es un proyecto, las razones por las que llega a fracasar y las diferentes formas en las que se puede señalar el éxito o fracaso de éste. 2. Identificará los procesos generales por los cuales atraviesa un proyecto, la interrelación que existen entre ellos así como sus relaciones con las diferentes etapas establecidas en los modelos de ciclo de vida de desarrollo de un sistema computacional. 3. Describirá las diferentes áreas que se contemplan actualmente en el proyecto.


Objetivo Al término de la sesión el alumno: 4. Identificará a los participantes típicos en un proyecto y sus funciones generales. 5. Identificará la relación de la materia Administración de Proyectos con otras materias de su carrera así como la aportación que hace a su perfil.


Contenido 1. Presentación de la materia 2. Proyecto a. Definición b. Razones por las que fracasa c. Procesos generales involucrados en su ciclo de vida d. Relación entre sus procesos y las etapas del ciclo de vida del software e. Áreas involucradas (alcance, comunicación, tiempo, …) f. Participantes típicos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Objetivo

Adquirirá conocimientos para plantear y administrar proyectos en general, particularmente, desarrollará en el estudiante las habilidades para plantear y administrar proyectos relacionados con la función informática.


Definición de proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para alcanzar un producto, servicio o resultado único


Fases del desarrollo del proyectos Inicio (Gestión)

Planeación

Ejecución Supervisión Y Control


Implantación Y Cierre

1.- Alcance

8.- Abastecimiento

7.- Riesgos

4.- Calidad

4.-Calidad 9.- Integración

3.- Costo

2.- Tiempo 4.- Calidad

5.- Recursos humanos


6.- Comunicación

La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, para satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los involucrados


Bases

Administración de proyectos Administración financiera

Investigación de operaciones I

Administración


Ingeniería de software

Aplicaciones en la carrera

Residencias profesionales

Proyecto de titulación

Administrac ión de proyectos

Sistemas de información I JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Taller de investigación II

Aportación al perfil de la carrera “Esta materia le permite al alumno comprender, dónde y porqué aplicar las técnicas y herramientas de vanguardia para administrar un proyecto”. 1. Desarrollar y administrar sistemas de información para aumentar la productividad y competitividad de las organizaciones. 2. Formular y evaluar proyectos en su ámbito de competencia. 3. Contar con habilidades y actitudes que le permitan identificar problemas y oportunidades donde se aplique el tratamiento de información para proponer soluciones por medio de modelos y facilitar con ello la toma de JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR decisiones.

Habilidades a desarrollar en el alumno • Ejercerá la comunicación escrita (estilo de redacción y ortografía, vinculando las terminologías empleadas en la administración de proyectos y la Ingeniería de Software sin dejar de emplear un lenguaje llano que pueda ser comprendido por personas ajenas a estas disciplinas).

• Aplicará el auto-aprendizaje debido a la necesidad de conocer el negocio del cliente así como los términos o modismo empleados en él.


• Como se integrará en equipos de trabajo, aplicará el aprendizaje cooperativo.

• Realizará la toma de decisiones al efectuar el modelo de la solución del problema y en la selección de las herramientas de programación y ambientes operativos del sistema computacional propuesto.

• Al aplicar la Ingeniería de Requerimientos ejercerá la investigación, utilizando técnicas de elicitación de requisitos tales como la entrevista y las lluvias de ideas. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Habilidades a desarrollar en el alumno 6. Desarrollará sus capacidades de análisis y síntesis, en la elaboración del documento del plan del proyecto para cada una de las áreas contempladas en él (alcance, recurso humano, comunicación, tiempo, costo, riesgos, calidad, abastecimiento e integración) y en la aplicación de la Ingeniería de Requerimientos. 7. Empleará el recurso computacional como una herramienta de trabajo, donde desarrollará sus habilidades en el uso de software cotidiano tal como Word, Excel y Power Point, empleando además un software de apoyo a la administración de proyectos tal como Microsoft Project. 8. Ejercerá su creatividad para proponer una solución que satisfaga a corto y largo plazo los requisitos y las necesidades de la empresa a la que pertenece el problema.


Bibliografía Bramdon, Dan; Project Management for Modern Information Systems; PA. USA, IRM Press; 2006; United States of America.

Hallows, Jolyon E.; Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Project; second edition; Lake, Ny, USA; AMACOM; 2005; United States of America. Taylor, James; Managing Information Technology Projects. Applying Project Management Strategies to Software, Hardware, and Integration Initiatives; AMACOM; 2004; United States of America. Chamoun, Yamaal; Administración Profesional de Proyectos, La Guía; Mc Graw-Hill Interamericana; 2002; México. Pressman, Roger; Ingeniería del Software: Un enfoque práctico; Mc Graw-Hill, quinta edición; 2002; España. Durán T. Amador, Bernárdez J. Beatriz; Metodología para la Elicitación de Requisitos de Sistemas Software; Versión 2.2; Departamento de Lenguajes y Sistemas Informáticos; Escuela Técnica Superior de Ingeniería Informática; Universidad de JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR Sevilla; 2001; España.

Definición de proyecto


Definición de proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para alcanzar un producto, servicio o resultado único


Definición de proyecto Un proyecto es una secuencia de tareas, con un inicio y un final, restringida por el resultado deseado, el tiempo y los recursos disponibles


Definición de proyecto La definición anterior significa que el proyecto tiene un resultado deseado específico; una fecha límite cuando el proyecto debe estar realizado. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Definición de proyecto También significa que está sujeto a un presupuesto que limita la cantidad de personas, suministros y dinero que pueden ser usados para llevar a cabo el proyecto JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Definición de proyecto Ese esfuerzo es temporal porque tiene una fecha de inicio o una fecha en que se hecha a andar y una fecha de terminación


Definición de proyecto La fecha de terminación es aquella en la que pensamos que el proyecto debe terminar y entregar sus resultados


Definición de proyecto Otra característica del proyecto es que es único. El resultado no es igual a algo realizado previamente


Definición de proyecto Unicidad del trabajo

menos

Trabajo de producción • • • •

más Trabajo del proyecto

Variedad Rutina Administración de operaciones Administración del proyecto Procedimiento de operación estándares Planeación y seguimiento Estandarización y eficiencia Éxito y efectividad


Definición de proyecto Mientras más características tenga el trabajo que lo hagan único, más se está pensando en administración de proyectos


Definición de proyecto También, se deberá pensar en las herramientas que son útiles para ayudar a realizar el trabajo correcto


Definición de proyecto La rutina, el trabajo repetitivo donde las fechas límites no son cruciales es trabajo de producción u operaciones


Definición de proyecto Si el trabajo es cíclico, pero cada ciclo tiene fechas límites cruciales y parte del trabajo es diferente, entonces las herramientas de proyectos se vuelven más útiles JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Éxito del proyecto


El éxito del proyecto se ha definido de maneras diferentes en momentos diferentes


En el periodo tradicional, comprendido entre 1960 y 1985, el éxito se medía en términos técnicos


En este periodo, el encargado del proyecto debería tener bastantes habilidades técnicas


Generalmente, se escogía como encargado del proyecto a la persona con más experiencia, quien tenía un estilo de liderazgo autoritario JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

El desarrollo de proyectos tuvo un periodo de renacimiento, entre 1985 y 1993.


En este periodo seguía siendo importante la calidad técnica del producto. Sin embargo, también lo eran el tiempo y el costo.


El encargado además de tener habilidades técnicas, también, debía tener habilidad para manejar con efectividad equipos de personas JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Ahora, se esperaba un estilo de liderazgo más participativo


Otro periodo que experimentó el desarrollo de proyectos es el moderno. Este periodo comprende de 1993 a la fecha


Aquí fueron importantes el tiempo, el costo, la calidad técnica (desempeño) y la aceptación del cliente


Para lograr la aceptación del cliente era necesario el conocimiento del negocio y la administración de riesgos


En la dirección de equipos de personas se requieren experiencia técnica, manejo de equipos, liderazgo, comunicación, negociación y la solución de problemas JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Para terminar terminar de hablar del éxito, es necesario señalar que existe el método Escala que agrega algunos elementos más a la definición de éxito


Esos elementos son la satisfacción de los involucrados y el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores y los integrantes del equipo JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Causas por las que fracasan los proyectos


La evolución del trabajo basado en equipo y en organizaciones horizontales ha progresado más rápido y con mayor profundidad en las organizaciones de las tecnologías de información JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La administración de proyectos en tecnologías de información tiene algunas diferencias importantes con relación a la administración de proyectos en otros campos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Algunas de esas diferencias tienen relación con la visibilidad. De hecho, este aspecto hace que los proyectos de tecnologías de información sean más difíciles que los proyectos de otras industrias


A continuación se proporciona una tabla con las principales diferencias entre los proyectos de TI y los proyectos en otras áreas


Diferencias de los proyectos de tecnologías de información Descripción 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Es difícil ver el alcance. El costo principal se centra en trabajo que requiere alto grado de especialización. Existe una gran diferencia entre tasas de productividad de los recursos humanos, aún en la misma categoría de trabajo. Existen múltiples criterios y dimensiones acerca de la calidad. Las estimaciones del costo y la duración del proyecto y las actividades son más complejas. Existen múltiples arquitecturas, metodologías, herramientas, etcétera para usar. Además, están en constante cambio. Los proyectos tienen un alto grado de complejidad. Los proyectos pueden afectar a la organización completa e, incluso, ir más allá de la organización. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Diferencias de los proyectos de tecnologías de información Descripción 9. Los proyectos tienen una gran cantidad de cambios en sus requerimientos. 10. Usualmente, los proyectos tienen un alto grado de riesgos signifi-cativos, lo que puede incluir:  Nuevas características  Algoritmos y métodos nuevos  Lenguajes, plataformas, arquitecturas y herramientas nuevos  Interfaces, sistemas operativos y telecomunicaciones nuevos  Nuevas tecnologías en general 11. La medición de la tasa interna de retorno y otras métricas del negocio es difícil.


Diferencias de los proyectos de tecnologías de información Descripción 11. A menudo, existen metas irreales y presiones sobre el administrador del proyecto y el equipo del proyecto para que se entreguen productos mejoresbaratos- rápido. 12. Actualmente, los proyectos de TI involucran muchas partes externas, tales como consultores y vendedores.


En tecnologías de información – instalación de computadoras y desarrollo de software – cerca de la mitad de los proyectos falla


También, arriba del 80% de los proyectos que no fallan se terminan tarde y exceden a su presupuesto


Computerworld, una revista líder en sistemas, publicó los resultados de varios estu-

dios que consideraban las deficiencias del proceso de administración de proyectos. Sus resultados muestran que lo que fue omitido,

en las compañías donde el proyecto falló, se convirtió en un problema mayor. Los problemas más significativos que se revelaron fueron los siguientes:


•

42% carecía de una organización del proyecto claramente definida.

•

41% no empleaba métodos integrados.

•

38% no consideró el entrenamiento y la tutoría.

•

35% no tenía políticas y procedimientos.

•

23%

mostraba

insuficiencias

en

sus

planes de implementación •

22% no tenían apoyo de los ejecutivos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La falla de un gran proyecto puede hundir a una compañía pequeña


El efecto de varios proyectos fallados sobre las ganancias puede hacer que una empresa se convierta en la adquisición de un competidor JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

W. Edwards Deming, el inventor de Total

Quality Managment, desarrolló un proceso denominado análisis de las causas raíces (root cause analysis). Esta es una manera de

encontrar porqué las cosas van mal. Él llegó a la base de los errores –la causa raíz. Deming midió el trabajo en toda clase de ambientes y

encontró que el 94% de los errores son debidos a las personas que no siguieron el procedimiento correcto para el trabajo JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Eso no se debía a que las personas come-

tieran errores o a que tomaran malas decisiones. No, los errores ocurren debido, en su mayor parte, a que las compañías no organizan ni planean bien el trabajo. Como administradores, necesitamos colocar

los procesos adecuados en su lugar y mostrar a la gente cómo hacerlos. Esto podría eliminar el 94% de todos los errores. Esa es la di-

ferencia entre éxito y falla JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Procesos involucrados en el desarrollo del proyecto


Inicio del proyecto Misión, visión, objetivos ¿Qué hacer?


Justificación, restricciones supuestos

Planeación

Se establece el plan, donde se indica cómo satisfacer los objetivos En el plan se especifican estrategias a seguir y se hace énfasis en la prevensión JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Ejecución

Se lleva a cabo el plan.

Se contrata al personal, se integra el equipo de trabajo, se distribuye la información necesaria JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Control

Se compara lo realizado contra lo planeado

Si hay desviaciones significativas, se establecen las acciones correctivas con el equipo de trabajo, se continúa ejecutando el proyecto. Siempre debe mantenerse informado al equipo JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Cierre

Se concluye el proyecto y se cierran las relaciones contractuales

Se elaboran documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Curvas de los procesos

Ejecución

Planeación Cierre

Inicio Control


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida de desarrollo del sistema o software Concepto

Inicio

Requerimientos Planeación Diseño Fase de ejecución, seguimiento y control

Implementación Integración y pruebas

Fase de cierre

Instalación del sistema

Servicio al cliente y mantenimiento del sistema

Mantenimiento o soporte


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Fase del proyecto

Fase del sistema

Inicio

Concepto y requerimientos

Actividades

Actividades

• Recolección de datos • Identificación de los requisitos del proyecto • Establecimiento del alcance del proyecto • Desarrollo de las WBS de alto nivel • Fuentes de estimación • Establecimiento del “charter” de desarrollo

• Definición de los requisitos del producto • Estudio de factibilidad • Definición del alcance del producto • Definición de la arquitectura del sistema


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Fase del proyecto Planeación

Fase del sistema Requerimientos y diseño

Actividades

Actividades

• Integración del equipo del proyecto • Detallado de la WBS • Análisis de la red de trabajo • Estimaciones de los costos y de la duración de las actividades • Elaboración del plan del proyecto • Arranque del proyecto

• Análisis de alternativas • Terminación de los requerimiento del producto • Terminación del diseño preliminar


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Fase del proyecto Ejecución y control

Fase del sistema Diseño, elaboración, integración y pruebas

Actividades

Actividades

• Establecimiento de la organización del proyecto • Establecimiento y ejecución de los paquetes de trabajo • Dirección, seguimiento y control de las actividades realizadas en el proyecto • Ejercicio del presupuesto

• Terminación del diseño preliminar • Obtención de la aprobación del diseño y su autorización • Elaboración del diseño detallado • Construcción del sistema • Conducción de las pruebas de unidad, sistema y de integración • Entrega del sistema


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Fase del proyecto Cierre del proyecto

Fase del sistema Integración, pruebas e instalación del sistema

Actividades

Actividades

• Aplicación de auditorías técnicas y financieras • Obtener la aceptación del cliente • Preparar el plan de transferencia de responsabilidad • Evaluar y documentar los resultados • Cerrar la oficina del proyecto

• Instalar y probar el sistema


Relación entre los ciclos de vida del proyecto y del sistema Fase del proyecto

Fase del sistema

Servicios al cliente y mantenimiento del sistema

Mantenimiento o apoyo

Actividades

Actividades

• Transferencia de la responsabilidad del proyecto • Elaboración del plan de investigación acerca del cliente • Investigar al cliente • Proveer servicios al cliente y mantenimiento del sistema

• Operar y mantener el sistema


Áreas a considerar en la administración de proyectos


1.- Alcance

8.- Abastecimiento

7.- Riesgos

4.- Calidad

4.-Calidad 9.- Integración

3.- Costo

2.- Tiempo 4.- Calidad

5.- Recursos humanos


6.- Comunicación

Participantes típicos en un proyecto


Los participantes clave de un proyecto son las organizaciones y personas que se integran al proyecto para cumplir el objetivo para el que fue elaborado JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Esas organizaciones o personas se integran al proyecto porque serán beneficiadas o afectadas por éste mismo


Entre los involucrados por un proyecto podemos encontrar los siguientes


Cliente Miembros del equipo directivo

Contratante, propietario, desarrollador

Patrocinador Se encarga de la dirección del proyecto dentro de la empresa

Gerente del proyecto Encargado del proyecto

Miembros del equipo Gerente, organizadores, staff, contratistas y proveedores JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Miembros del equipo ejecutor

Miembros del equipo directivo

El cliente es el contratante, propietario o desarrollador del proyecto


Autoriza

El cliente

Establece lineamientos y criterios de aceptación JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Define el alcance

Asegura la toma de decisiones a tiempo

Provee la dirección estratégica al gerente del proyecto

Patrocinador

Asigna y apoya al gerente del proyecto

Apoya a la asignación de recursos

Supera conflictos y barreras organizacionales


Patrocinador

Miembros del equipo directivo

Es la persona a cargo de la dirección del proyecto en la empresa


Gerente del proyecto


Es el encargado del proyecto


Lidera al equipo del proyecto

Gerente del proyecto

Asegura que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo

Asegura la comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones


Miembros del equipo


Son el gerente, los organizadores, contratistas, el staff, y los proveedores JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Elaboran el plan del proyecto

Miembros del equipo

Ejecutan y controlan siguiendo el plan

Colaboran en la integración de los equipos para lograr los objetivos del proyecto


Práctica común respecto al desarrollo de un proyecto


En la administración tradicional, generalmente, se elabora un plan considerando las áreas tiempo y costo, omitiendo las otras siete áreas


Esto trae como consecuencia que el proceso de control se vuelva una actividad difícil de realizar


Así mismo, al inicio de la ejecución del proyecto se reportarán progresos adecuados


Los problemas aparecen cuando se está enmedio y al final de la duración del proyecto


En esos momentos aparacerán desfases que se traducen en un proyecto retrasado y fuera de presupuesto


Fases en todo proyecto (Administración tradicional) Optimismo general

Se inicia con la esperanza de algo nuevo y con buenos augurios

Desorientación inicial

No se sabe por dónde iniciar. Se tienen muchas ganas. Se inicia con lo que se considera más urgente, postergando lo importante

Desorden incontrolado

La ejecución del proyecto está en su apogeo. Se contratan a diversos proveedores, sin que todos cumplan adecuadamente con sus compromisos. El alcance sigue sin definirse y cambia frecuentemente

No se cumplen con las fechas de entrega de productos o servicios del proyecto. Se reciben cobros por trabajos no Alarma y caos, el tiempo no es considerados. El presupuesto se agota aliado cuando aún no se ha llegado al 70%. Hay problemas con la calidad de los trabajos realizados. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Fases en todo proyecto (Administración tradicional) Búsqueda implacable de culpables

Alguien debe ser culpable

Sálvese quien pueda

Amenazas, agresiones, intrigas, acusaciones y desesperación

Castigo ejemplar a los inocentes

Se despide a los proveedores y a los integrantes que menos culpa tienen

Recuperación del optimismo perdido

Ahora sí, ya se eliminaron a los supuestos malos y se toma un segundo aliento

Terminación del proyecto a como de lugar

Se realizan trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sábados, domingos, desgaste, presión, promesas y más presión

Condecoración y premios a los que no participaron

El equipo participante está agotado y terminando los últimos pendientes. Los que no participaron están frescos para adjudicarse el mérito, levantarse el cuello y recibir elogios


Influencia del tipo de organización de la empresa


La estructura de la organización ejerce una influencia positiva o negativa sobre las condiciones en las cuales se desarrolla el proyecto


Existen dos tipos de estructuras organizacionales básicas. También, existe una tercera que es una combinación de esas dos estructuras


La primera de las estructuras básicas es la funcional


Bajo la filosofía de este tipo de organización, la empresa se divide en departamentos de acuerdo a las áreas funcionales que se han identificado


De esta manera, no es raro encontrar en una empresa funcional departamentos tales como Dirección, Ventas, Ingeniería. Mantenimiento, Operación, Proyectos, etcétera JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Estructura funcional Director de Informática Gerente de redes

Gerente de desarrollo

Gerente de calidad

Staff 01

Staff 01

Staff 01

Staff 02

Staff 02

Staff 02

Staff 03

Staff 03

Staff 03

Coordinación del proyecto


Ventajas y desventajas de la administración funcional para la administración de proyectos Permite la especialización

Conflictos entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales

Se disminuyen los efectos que trae consigo la curva de aprendizaje

Gerentes de proyectos sin atribuciones

Se tienen canales verticales de comunicación bien establecidos

Gerentes y miembros del proyecto con exceso de carga de trabajo

Provee continuidad en las disciplinas funcionales (políticas, procedimientos, etcétera)

El equipo no se siente parte del proyecto

Siempre se da prioridad a quien paga JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

En la organización de proyectos, todo gira en torno a proyectos, por lo tanto, veremos un gerente general, un gerente 1, gerente 2, etcétera


Estructura de proyectos Gerente de Informática Gerente de Proyecto de Conectividad

Gerente de Proyecto Servicios Escolares

Gerente de Proyecto de Planeación y Control

Staff 01

Analista y diseñador

Desarrollador 1

Staff 02

Desarrollador

Desarrollador 2

Staff 03

Verificador de calidad

Desarrollador 3

Coordinación del proyecto JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Ventajas y desventajas de la administración en base a proyectos para la administración de proyectos Equipo 100% asignado al proyecto

Colaboradores sin sentido de pertenencia a la empresa

Mayor compromiso con el proyecto

Colaboradores con inseguridad laboral

Rapidez en el tiempo de respuesta

Es costoso mantener un equipo especializado en proyecto

Rendición de cuentas

Oportunidades de crecimiento limitados

Los integrantes del equipo trabajan directamente para el gerente del proyecto

Tendencia a conservar el personal más tiempo del necesario


La estructura matricial es una combinación de ambas estructuras básicas


Esta estructura es la más común en la empresa que, además de su operación diaria, continuamente maneja proyectos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Estructura matricial Gerente de Informática Gerente de Conectividad Gerente de Desarrollo

Gerente General de Proyectos

Gerente de calidad

Asistente en redes 01

Desarrollador 01

Gerente 1 de proyectos

Evaluador de calidad 1


Desarrollador 02




Desarrollador 03



Coordinación del proyecto JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Sesión 2


Objetivo Al término de la sesión el alumno: 1. Explicará qué es la administración de proyectos, las actividades que involucra y su importancia, con base a las consecuencias del éxito o fracaso vistos en la sesión 1. 2. Identificará las habilidades requeridas para administrar un proyecto. 3. Explicará la importancia de la administración de proyectos considerando su situación internacional actual. 4. Conocerá las técnicas y herramientas que se aplican en la administración de proyectos


Contenido 1. Administración de proyectos a. Definición e importancia b. Habilidades requeridas para realizarla c. El administrador de proyectos 2. Situación de la administración de proyectos a. Organizaciones de administración de proyectos b. Project Management Institute c. Proyectos múltiples i. La oficina de administración de proyectos ii. Administración del portafolio iii.Administración del conocimiento d. Proyectos globales JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Definición de administración de proyecto


La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, para satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los involucrados


Conocimiento equivale a saber Conocimiento del producto, industria y negocio

Conocimiento de administración de proyectos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Habilidades requeridas en la administración de proyectos Saber hacer- poder Habilidad

Descripción

Liderazgo

•Establecer dirección •Alinear el equipo •Crear un ambiente que motive e inspire

Comunicación

•Escrita, oral, escuchar y hablar •Interna y externa •Formal e informal •Vertical y horizontal •Estilos de escritura •Técnicas de presentación y manejo de juntas

Negociación

• Filosofía y técnicas ganar/ganar • Negociación de los objetivos de tiempo, costo y alcance • Negociación de términos y condiciones contractuales • Negociación de asignación de recursos • Otros JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Habilidades requeridas en la administración de proyectos Saber hacer - poder Habilidad

Descripción

Solución de problemas

• Definición del problema a identificar y solucionar las causas principales más que enjuiciar los síntomas • Toma de decisiones

Hacer que las cosas pasen

•Venta de ideas •Entendimiento de estructuras formales e informales •Política y poder en un sentido positivo


¿Qué involucra administrar? Si deseas administrar algo, debes ser capaz de medir tu actividad de administración


¿Qué involucra administrar? Para poder medir, necesitas hacer definiciones claras sobre lo que vas a medir. También, debes escoger o definir las unidades de medida JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

¿Qué involucra administrar? Algunas veces las unidades de medida ya están definidas para nosotros. Por ejemplo, el dinero y el tiempo


¿Qué involucra administrar? Sin embargo, en otros casos, no existe una unidad de medida establecida.

¿Cómo medimos la calidad?


¿Qué significa administrar? La administración es el trabajo que se hace para que el trabajo de una empresa o proyecto se realice correctamente


¿Qué significa administrar? Ese trabajo incluye las acciones que señalaremos a continuación


¿Qué significa administrar? Definición, que incluye, entre otras cosas: •

El trabajo que se realizará

•

Los requerimientos que necesitan satisfacerse

•

Las especificaciones de lo que será hecho

•

Los métodos y las unidades de medición


¿Qué significa administrar? Planeación. Con esta actividad se creará un plan escrito que describe todo lo que tiene que realizarse


¿Qué significa administrar? Estimación. Aquí se hará una predicción de lo que tomará o involucrará hacer las tareas contempladas en el proyecto. ¿Cuánto tiempo? ¿Cuál es el costo?


¿Qué significa administrar? Comunicación. Tendremos que trabajar con otras personas para hacer el plan. También, debemos asegurarnos que todos entienden y están de acuerdo en la manera en que hacemos el trabajo, mejoramos el plan y sobre cómo resolver los problemas que van apareciendo


¿Qué significa administrar? Seguimiento. Con ello compararemos lo que está sucediendo con lo que fue escrito en el plan


¿Qué significa administrar? Medición. Mediremos que tan bien estamos haciendo el trabajo. Se medirá el proceso de cómo se está haciendo el trabajo y también el producto final


¿Qué significa administrar? Información (reportando). Reportaremos nuestro estado, dónde estamos; el progreso, qué tan lejos hemos llegado; nuestros pronósticos, cuándo pensamos que llegaremos a la meta


¿Qué significa administrar? Tomar decisiones. Tenemos que decidir qué hacer, escribir los cambios en el plan y asegurarnos que la gente sobrelleve el trabajo a ser realizado


¿Qué significa administrar? Apoyo. Debemos proporcionar ayuda y soporte, despejar obstáculos de manera que las personas puedan hacer bien su trabajo


¿Qué significa administrar? Coordinación. Trabajaremos en los detalles de llevar conjuntamente a las personas y las cosas a hacer las cosas del trabajo


Responsabilidades del administrador del proyecto Definición del producto o servicio que será creado, tanto sus características como su especificación, y aseguramiento de su valor para la compañía


Responsabilidades administrador del proyecto Definición del plan del proyecto, esto es, cómo el proyecto será terminado o llevado a cabo


Responsabilidades administrador del proyecto Creación del equipo del proyecto, apoyando y delegando autoridad a los miembros del equipo y conduciendo al equipo al éxito


Responsabilidades administrador del proyecto Dar seguimiento a todo, detectando los problemas desde su inicio y proveer el curso de corrección cuando sea necesario


Responsabilidades administrador del proyecto

Administrar los procesos y asegurar la satisfacción del cliente


Técnicas y herramientas Apoyos, métodos y tecnologías

Proceso 1.- Inicio

Técnicas y herramientas •Mapas mentales • • • • •

2.- Planeación

• • • • •

Plan del proyecto Declaración del alcance WBS Diagrama organizacional Matriz de roles y funciones Matriz de comunicación Calendario de eventos Estatus semanal Reporte mensual Proyecto – ruta crítica


•Charter • Estimación de costos • Presupuesto base • Programa de erogaciones – flujo de efectivo • Diagrama causa-efecto con lista de verificación • Mapa de riesgos • Matriz de administración de riesgos • Matriz de abastecimiento • Sistema de control de cambios • Lecciones aprendidas

Técnicas y herramientas Apoyos, métodos y tecnologías

Proceso

3.- Ejecución

4.- Control

5.- Cierre

Técnicas y herramientas • Administración de concursos y cotizaciones • Matriz de evaluación de alternativas

• Administración de contratos • Requisiciones de pago • Integración del equipo

• Control del programa • Control presupuestal • Valor ganado

• Estatus semanal y reporte mensual • Sistema de control de cambios • Lecciones aprendidas

• Reporte final • Cierre administrativo

• Lecciones al cierre • Cierre contractual


Organizaciones de administración de proyectos


Organizaciones

profesionales han reconocido que es necesario un conjunto de habilidades distintas para asegurar que alguien sea un administrador de proyectos exitoso


También, estas

organizaciones se han dedicado a asistir a sus miembros para crear, mejorar y mantener estas habilidades


Entre esas

organizaciones podemos encontrar las siguientes:


Project Management Institute (PMI)

International Project Management Association (IPMA)

Association for Project Managemente (APM)

Organizaciones de Administración de Proyecto Australian Institute of Project Management

British Standard Institute (BSI)

Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

El Project Management

Institute (PMI) es la más grande de todas estas organizaciones


Cada una de estas

organizaciones ha desarrollado un conjunto de

estándares para la administración de proyectos


Estos estándares están

apegados al ISO 10006 Guide to Quality en Project Management


Prácticamente, las

diferencias entre los estándares puede ser establecida con base al

número de palabras que contienen


PMBOK 56,000

APMBoK 13,000

IPMAICB 10,000

ENAAP2M 36,000


La APM desarrolló su

“volumen de conocimientos” (Body of Knowledge) que

identifica 40 competencias claves


Estas 40 competencias

claves se organizan en cuatro grupos


Administración del proyecto

Contiene elementos claves que establecen la diferencia entre la administración general y la administración de un proyecto

Organizaciones y personas

Detalla las habilidades cualitativas principales de un administrador de proyectos

Técnicas y procedimientos

Detalla los métodos cuantitativos

Administración general

Cubre los conceptos específicos de la industria

APM Body of Knowledge


El APM Body of

Nowledge también proporciona puntos focales para los

programas ejecutados por la APM


APM Body of Knowledge

Certification Programme

Evalúa a una persona en las competencias en administración de proyectos

Course Accreditation Programme

Examina los cursos de capacitación en administración de proyectos ofrecidos por instituciones educativas y empresas privadas

Project Management Capability Test

Evalúa el conocimiento de una persona sobre el APM Body of Knowledge


El British Standard

Institute publicó el estándar Guide to Project Management

(BS6079), adoptado por la industria y el gobierno británico


La BS6079 establece la

terminología comúnmente aceptada y proporciona

diferentes lineamientos o guías


Administradores en general

Proporciona soporte propio para administradores de proyectos y sus equipo

Administradores de proyectos

Apoya a los administradores a mejorar sus habilidades para administrar proyectos

Staff de apoyo al proyecto

Ayuda a entender los asuntos de administración de proyectos y sus soluciones

Educadores y entrenadores

Ayuda a entender el ambiente de administración de proyectos

Guías de la BS6079


El Project Management Institute (PMI)


El Project Management

Institute (PMI) es la organización más grande sobre

administración de proyectos


Tiene alrededor de

150,000 miembros en más de 125 países. Su Web site es

www.pmi.org


Se fundó en 1969.

Establece estándares para la administración de proyectos, ofrece

seminarios


También, promueve

programas educativos, proporciona certificación

profesional.


Además, realiza

publicaciones tales como el Project Management Journal,

Project Management Quartely, PM Network y PMI Today


En 1976, estableció su primer “volumen de conocimientos”, que en 1987 se convirtió

en una guía para el volumen de conocimientos de Administración de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of Knowledge –PMBOK; PMI,2000) JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

El PMBOK ha sido revisado varias veces, teniendo sus principales

publicaciones en 1996, 2000 y 2005


Existen, aproximadamente, 1.5 millones de copias de todas las versiones en

circulación del PMBOK


El PMBOK plasma los procedimientos, métodos y

herramientas generales que son cotidianamente aceptados como parte de las mejores

prácticas


Estos procedimientos, métodos y herramientas

generales provienen de los acuerdos ocurridos entre los miembros que integran al PMI


El PMBOK es un Estándar Nacional Americano (ANS)

aprobado por el Instituto de Estándares Nacionales (ANSI)


El PMBOK está organizado en procesos y cada uno

de los 37 procesos claves son definidos como procedimientos que reciben varias entradas y producen

varias salidas, empleando varios métodos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Representación de los procesos del PMBOK

Entradas

Herramientas

Procesos

Métodos

Fuente: Brandon, Dan; Project Management for Modern Information Systems Hershey, PA, USA; IRM Press; p 51 JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Salidas

Los procesos del PMBOK se agrupan en 5 grupos de procesos que están

relacionados con la forma en que el proyecto es administrado


Inicio

Cerrado

Planeación

Grupos de procesos del PMBOK

Control

Ejecución


A la vez, estos procesos son adicionalmente subdivididos en nueve

áreas de conocimientos


Administración de la integración

• 3 procesos

Administración del alcance

• 5 procesos

Administración del tiempo

• 5 procesos

Administración del costo

• 4 procesos

Administración de la calidad

• 3 procesos

Administración del recurso humano

• 3 procesos

Administración de la comunicación

• 4 procesos

Administración de riesgos

• 4 procesos

Administración del abastecimiento

• 6 procesos


Proyectos múltiples


Hasta ahora, la administración de proyecto de Tecnologías de Información basándose en un equipo se ha establecido de manera muy simple. El administrador de proyecto sólo tiene un proyecto para administrar y los participantes son sólo miembros de un equipo. Todos los miembros del equipo están ubicados en proximidades geográficas muy cercanas y las actividades se han realizado en el lugar de trabajo. Actualmente, el panorama de los proyectos se ha convertido en algo mucho más complejo en donde todo el mundo está ocupado en múltiples proyectos y los equipos están dispersos en localidades muy distantes. La industria necesita de recorte de costos y ser más rápida en su respuesta a sus mercados, por lo tanto, ha incrementado la presión en los equipos de los proyectos y en sus administradores. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Conforme al “Chaos Report”, en 2004, de la Standish Group, el éxito de proyectos de TI sólo ocurre en la tercera parte de ellos. Para mejorar la tasa de éxitos, muchas asociaciones y empresas están investigando asuntos de administración de tecnologías de información más amplios. En lo relativo a administración de proyectos, estos asuntos más amplios incluyen cuestiones tales como administración del portafolio del proyecto, estándares para procedimiento y políticas para proyectos a nivel corporativo comprensivos y la administración del conocimiento. Como un medio para tal consolidación y estandarización y para hacer frente a la complejidad de los equipos del proyecto, las empresas han comenzado por establecer la oficina de administración de proyectos. JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Una oficina de proyectos es una

organización administrativa corporativa que evalúa, mide y, esencialmente, encausa el desempeño e interacción de la implementación de los procesos de proyectos de tecnologías de información en las unidades de

negocio de la empresa


Eliminación de redundancia de proyectos (entre los departamentos o divisiones diferentes)

Funciones de la

Evita el síndrome “lo más grande y lo más tardío”

oficina de administración de proyectos

Acceso al estudio de costo-beneficio del proyecto JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Estandariza los procesos de entrega

Un portafolio de proyecto de una organización es el conjunto de proyectos en

proceso, incluyendo aquellos que están siendo propuestos


Premio o recompensa

Niveles de prioridad para los proyectos

Riesgos

Recursos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Así como existe la priorización de los proyectos, también, existe un esquema de

clasificación de los proyectos de tecnologías de información


Obligatorio

• Son aquellos que deben realizarse para cumplir con asuntos legales, disposiciones gubernamentales o por cuestiones de seguridad

Sustento

• Proyectos orientados a mantener la integridad de la infraestructura de las tecnologías de información

Estratégicos

• Son aquellos que prometen mejorar la posición competitiva de la empresa JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La administración del portafolio de proyectos es el proceso de evaluar el portafolio de proyectos para asegurarse que se le de prioridad a los proyectos que le agregarán el mayor valor a la organización dentro de niveles aceptables de riesgo


Beneficios que brinda a la empresa el portafolio de proyecto 1. Decisiones más justas acerca del financiamiento. 2. Mezcla óptima de riesgo y recompensas.

3. Mejor comunicación entre los líderes de sistemas de información y los del negocio debido a un modelo de financiamiento común. 4. Mayor entendimiento y cooperación acerca de la asignación del financiamiento. 5. Mayor responsabilidad del negocio sobre las decisiones de inversión.

6. Mayor eficiencia en el uso de los recursos. 7. Menos traslapamientos de proyectos y esfuerzos JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La información son datos dotados con relevancia y propósito, sin embargo, el conocimiento es

distinto de la información y proporciona un mayor nivel de significado.


La habilidad de actuar es es una parte integral del ser con conocimiento. Tener conocimientos

implica que el individuo puede ser ejercitado para resolver un problema mientras que si sólo posee información no lo puede hacer JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La administración del conocimiento (KM) es un proceso que ayuda a la organización a

identificar, seleccionar y transferir pericia y conocimientos importantes que son parte de la memoria de la organización JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

La oficina de administración de proyectos fomenta la administración de conocimientos mediante el patrocinio o realización de iniciativas sobre el conocimiento para identificarlo, compartirlo formalmente y apalancar su valor por medio de la reutilización JUAN MANUEL SOLÍS SALAZAR

Terminamos ¡Gracias por tu atención!


Bibliografía 1. Brandon, Dan; Project Management for Modern Information Systems; Hershey, PA, USA; IRM Press; 2005

2. Yamal, Chaomun; Administración Profesional de Proyectos, Una Guía Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos; México; Mc Graw-Hill Interamericana; 2002 3. Taylor, James; Managing Information Technology Projects. Applying Project Management Strategies to Software, Hardware, and Integration Initiatives; AMACOM;2004


Administracion de proyectos

Recommend Documents