TECNOLOGICO DE COSTA RICA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CURSO COSTOS EN AMBIENTES INFORMÁTICOS FASCÍCULO I DE LECTURA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DE TI Compilado y ajustado por: MAE Luis Alejandro Garita Pacheco Escuela de Administración de Empresas
Versión 2011
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INDICE
VOCABULARIO BIBLIGRAFIA
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VOCABULARIO BIBLIGRAFIA
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INTRODUCCIÓN Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnología de información, han seleccionado sistemas, redes y procesos en una base de caso por caso. En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular como puede ser el de atender un problema de configuración automática de la red, se adquiere una herramienta de configuraciones de red. O cuando se enfrentan con un problema de monitoreo de sistemas, se adquiere una herramienta para monitoreo de sistemas. Este método de selección inevitablemente conduce a crear islas de administración tecnológica, que en su mayoría no están integradas adecuadamente. Actualmente estos puntos de decisión están siendo remplazados con énfasis a través de procesos que permiten la integración tecnológica, es decir con herramientas diseñadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten también una más simplificada integración y comunicación de los procesos. Adicionalmente, las empresas están experimentando una fuerte presión de cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de atención al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnología de información de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como las de saber qué se necesitan tener o qué se necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus clientes. Contestar estas preguntas es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor del mundo. Los servicios en tecnologías de la información evolucionan con frecuencia, lo cual genera una proliferación de prácticas operativas. Estas prácticas traen como consecuencia una tasa de cambio muy alta en el área, lo que lleva a una importante demanda de especialistas con perfil internacional capaces de asimilar, evaluar, transferir e integrar los nuevos avances en el campo de las operaciones de centros informáticos. Los administradores de tecnologías también tienen un gran campo de acción en la
administración de TI con concentración en servicios. A este respecto, en el mundo se han estandarizado formas de proponer soluciones a problemáticas comunes como son: ITIL (Information Technology Infrastructure Library) La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de
Información,
frecuentemente
abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure
Library),
es
un marco
de
trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI). ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos
son
independientes
del
proveedor y han sido desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.
ITSM (Information Technology Service Management) Management) La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TIproporcionados TIproporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology Infrastructure Library (ITIL) o el eSCM el eSCM (enabled Service Capability Model).
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Ambas metodologías son utilizadas por la industria de las tecnologías de información para responder a las
necesidades de sus clientes al conocer el “qué” se debe
hacer y el “cómo” se debe hacer para solucionar situaciones operativas en los centros de procesamiento de información.
Fases del ciclo de vida de los servicios en TI El ciclo de vida del servicio es un acercamiento a la gestión de las áreas de Tecnología que pone énfasis en la Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua de los servicios proporcionados al negocio, a través de diferentes funciones, procesos y sistemas necesarios para gestionar estos servicios a lo largo de su ciclo de vida. El Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio consta de cinco fases: 1. Estrategia del Servicio. Servicio. En esta fase se presenta el cómo alinear los servicios proporcionados por TI a los objetivos estratégicos del negocio. Los requerimientos del servicio son identificados y estipulados dentro del Paquete del Nivel del Servicio (SLP) en un conjunto definido de resultados a entregar al negocio, estableciendo además su validez financiera y generando las bases para su diseño, transición y operación. Aquí se expone el cómo transformar la Gestión del Servicio en un activo estratégico. 2. Diseño del Servicio. Servicio. Aquí se diseñan y desarrollan los servicios, los procesos y las capacidades de la Gestión del Servicio a fin de asegurar el cumplimiento del valor establecido como parte de la estrategia. Se utilizan los principios y métodos de diseño para convertir objetivos estratégicos en planes tácticos que garanticen y mejoren los niveles de disponibilidad, capacidad, seguridad y continuidad de todos los servicios. 3. Transición de Servicios. Servicios. Es en esta fase en donde se desarrollan y mejoran las capacidades para la transición de nuevos servicios y/o cambios a los ya existentes, asegurando los requerimientos de la estrategia de servicio. Es una guía para gestionar la complejidad relacionada con los cambios a servicios servicios y gestión de procesos de servicios, previniendo consecuencias consecuencias indeseables, como fallas e interrupciones.
4. Operación del Servicio. Servicio. Esta fase demuestra cómo se puede alcanzar la efectividad y eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurar valor tanto al cliente como al proveedor del servicio. La
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Operación del Servicio es donde los planes, diseños y optimizaciones son ejecutados y medidos. Desde el punto de vista del cliente, la Operación del Servicio es donde realmente se aprecia el valor del servicio. 5. Mejora Continua del Servicio. Servicio. Se preocupa de crear y mantener el valor para el cliente a través de un mejor diseño, introducción y operación de los servicios, asociando esfuerzos de mejora y resultados con la Estrategia, Diseño, Transición y Operación del Servicio, identificando las oportunidades para mejorar las debilidades o fallas dentro de cualquiera de éstas etapas.
La Gestión del Área Tecnológica Inicia con la fase de Estrategia del Servicio es Servicio es central al concepto de Ciclo de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión la Gestión del Servicio en un activo estratégico. estratégico. Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Estrategia
Diseño
Transición
Operación
Mejora
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. Conocer el mercado y los servicios de la competencia. Armonizar la oferta con la demanda de servicios. Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costos y riesgos asociados. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible. Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas políticas y visión estratégica del negocio. negocio. Una correcta implementación de la estrategia estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
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¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Qu inversiones son necesarias
¿Cuál es su valor?
¿Cu es e retorno a a inversi n o ROI
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Qu servicios son prioritarios
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa? ¿C mo po emos i erenciarnos e a competencia
1.1.Creación de valor Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costos específicos de su prestación. Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepción del cliente. En el lado positivo de la ecuación cuentan:
la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente, la garantía del proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada preservando los niveles de calidad acordados,
y en la negativo aspectos tales como:
la pérdida de control de todo el proceso, costos ocultos, una inferior calidad,
“caer cautivo” en manos de un proveedor de
servicios
El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el impacto que éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo. La utilidad y garantía de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la organización TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.
La utilidad requiere que el servicio: ① cumpla los requisitos del cliente ② aumente el rendimiento, y debe ,
resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo directamente los costos o contribuyendo a aumentar los ingresos.
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La garantía presupone que el servicio:
estará disponible cuando se le necesite estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos sea seguro dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta sensación de riesgo no lo contratará. 1.2. Activos de servicio Para que una organización TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y capacidades. Los recursos son la “materia prima” necesaria para la prestación del servicio e incluyen el capital, las infraestructuras, aplicaciones e información. Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar los recursos en valor a través de la gestión, la organización, los procesos y el conocimiento. Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en sí mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo. Las capacidades son por sí solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos y estos últimos serían infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes capacidades. Por lo tanto la organización TI debe buscar el adecuado equilibrio entre ambos para aportar el máximo valor al cliente en forma de servicios. A modo de ejemplo, un servicio de consultoría TI dependerá principalmente de la información y el conocimiento para aportar valor al cliente en forma de “know how” . Sin la información necesaria ni los conocimientos acumulados mediante la experiencia del personal que prestará el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente.
Proveedores de servicios
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ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Tipo I o proveedor de servicios interno Tipo II o unidad de servicios compartidos Tipo III o proveedores de servicio externos
Aunque los aspectos generales de la gestión del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que pasamos a analizar.
Proveedores de Servicios Interno (Tipo I) Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratégico de la organización. Las ventajas de esta opción se resumen en:
Mayor control sobre los servicios prestados. Mayores niveles de personalización. Comunicación directa.
En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:
Los recursos pueden no estar optimizados. Dificultad a la hora de incrementar las capacidades. Organizaciones más endogámicas y menos flexibles. Concentración de costos y riesgos
Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II) Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas común. Las ventajas de esta opción se resumen en:
Se comparten costos y riesgos entre diferentes unidades. Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos. Estandarización de procesos. Mayores opciones de crecimiento
Y entre las desventajas se incluyen:
Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización. Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.
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Proveedores de Servicios Externo (Tipo III) Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán competidores entre sí. Las ventajas de la contratación externa de los servicios son evidentes, siempre que estos no formen parte integrante del núcleo del negocio del cliente, se resumen en:
Mayor flexibilidad y oferta. Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes. Procedimientos estandarizados.
Entre las desventajas se cuentan: Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos. Y El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo. 1.3.Redes de valor ITIL generaliza el concepto de cadena de valor al de red de valor que se adecua mucho mejor al caso de los servicios TI. El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso lineal en el cual cada uno de los eslabones va añadiendo valor al producto o servicio final. Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los procesos y actividades necesarias para la correcta gestión de un servicio TI. Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo útil en el análisis de ciertos casosITIL ha extendido el concepto para abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que generan valor a través de complejas interdependencias que pueden implicar a múltiples organizaciones.
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Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:
¿Cuáles son los nodos de esa red de valor? ¿Cuáles son sus interrelaciones? ¿Cuáles son los mecanismos de generación de valor? ¿Cómo optimizar sus flujos de trabajo?
1.4.Las 4 P de la estrategia Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. Posición: definir y diferenciar nuestros servicios. Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro. Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecución. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes. La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la perspectiva adoptada. La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia. Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeño nicho del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo de servicios relacionados. Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia.
La Planificación es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio. Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos. Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrándose principalmente en evoluciones del Portafolio de Servicios, inversiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora. El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación de recursos y priorización de actividades.
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Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos costos controlados y una correcta relación calidad-precio. Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el máximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costos asociados. Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
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2. PROCESOS 2.1.Gestión Financiera - visión general Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costos que esta tecnología supone. Esto conlleva serias desventajas:
Se desperdician recursos tecnológicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costos asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costos asociados a los servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto tecnológico.
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2.1.1.
Gestión Financiera - Introducción y objetivos
La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización TI. Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su costo, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea óptimo.
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
Evaluar los costos reales asociados a la prestación de servicios. Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la toma de decisiones y fijación de precios. Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados. Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portafolio de Servicios, un análisis financiero del retorno de la inversión (ROI). Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.
Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:
Se reducen los costos y aumenta la rentabilidad del servicio. Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio, aumentando la satisfacción del cliente. Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación costos/rentabilidad. La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costos reales de los servicios TI.
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Los servicios TI son usados más eficazmente. La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:
Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. Existen múltiples costos ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera. No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Un incremento de los costos. No hay un compromiso de toda la organización con el proceso. 2.1.2. Gestión Financiera - Categorías de costos
La clasificación de costos por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a más criterios: Costos atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o elaboración del producto: Costos directos: son los costos relacionados específica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet. Costos indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costos son más difíciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos. Costos que dependen o no del volumen de producción: Costos fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
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Costos variables: incluyen aquellos costos que dependen del volumen de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc. Costos que dependen del horizonte temporal: Costos de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. Costos de operación: son los costos asociados al funcionamiento diario de la organización TI. Tipos de costos: Los tipos de costos son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costos de transferencia interdepartamentales. Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de costos para diseñar una política de precios clara y consistente. El número de tipos de costos varía dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades. Los tipos de costos se subdividen a su vez en elementos de costos. Elementos de costos del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de sobremesa, etc. El siguiente diagrama muestra una típica estructura de tipos y elementos de costos para una organización TI:
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* Los costos de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institución. Valor de provisión: El valor de provisión de un servicio comprende los costos de creación del mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: «¿Cuánto cuesta mantener este servicio?» Algunos ejemplos de costos relacionados con el valor de provisión son los impuestos, los costos de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc. El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisión con la suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio. Valor potencial del servicio: El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisión del servicio. El retorno de la inversión (ROI):
Beneficio neto de la actividad Valor neto de los activos inventidos
En gestión de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI: Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del servicio.
Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio. Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio.
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Dinámica de costos variables (VCD) La dinámica de costos variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costos del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio. En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:
Número y tipo de usuarios. Número de licencias de software. Costos de mantenimiento del centro de datos. Mecanismos de distribución. Número y tipo de recursos. Costos de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento. Costos de añadir una o más licencias de usuario final. 2.1.3. Procesos: Las principales actividades de la Gestión Financiera se resume en los siguientes procesos:
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Presupuestos: Análisis de la situación financiera. o Fijación de políticas financieras. o Elaboración de presupuestos. o Contabilidad: Identificación de los costos. o Definición de elementos de costos. o Monitorización de los costos. o Fijación de precios: Elaboración de una política de fijación de precios. o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos. o
Gestión de Configuración: es indispensable disponer de una Base de Datos de Configuraciones actualizada para determinar los costos de los servicios prestados. La CMDB debe contener una descripción sobre los CIs que intervienen en la prestación de un servicio (hardware, software, licencias,..) junto con su respectiva información financiera. Gestión del Portafolio: de acuerdo con los presupuestos, la información de costos y la política de fijación de precios, toma decisiones sobre los servicios a prestar, los requisitos funcionales imprescindibles para dar valor al negocio y otras cuestiones estratégicas. Gestión de Disponibilidad: la disponibilidad de un servicio es un factor esencial a la hora de determinar el costos del mismo. Es evidente que un sistema de alta disponibilidad y fiabilidad requiere un equipamiento más sofisticado y personal altamente cualificado dedicado a su supervisión y mantenimiento. Gestión de Capacidad: si deseamos gestionar la organización TI como una unidad de negocio es imprescindible que se tomen en cuenta los costos en los planes de capacidad. A menudo se tiene la erronea impresión de que la tecnología es barata obviando los elevados costos de administración y mantenimiento de los sistemas TI. Los planes de capacidad deben estar
alineados con las necesidades de negocio y con la “rentabilidad” de la infraestructura TI. Gestión de Niveles de Servicio: Conocido como SLAs y UCs contratados para hacer analizar los costos y realizar previsiones presupuestarias. Por otro lado la Gestión Financiera debe informar puntualmente a la Gestión de Niveles de Servicio sobre los costos de los servicios TI y posibles desviaciones de los costos realeas respecto a los presupuestos. a i g e t a r t s E : o l
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Dentro de la Gestión Financiera – Procesos la elaboración de presupuestos en TI tiene como objetivos principales:
Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo. Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados. Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costos de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años. Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos habituales:
Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costos y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en consideración la aparición de nuevas líneas de servicios. Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costos e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.
Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de costos. La estimación de los costos asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc. Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivén del mercado.
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta.
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Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable. Las actividades contables deben permitir:
Una correcta evaluación de los costos reales para su comparación con los presupuestados. Tomar decisiones de negocio basadas en los costos de los servicios. Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costos como sus "ingresos" (aunque estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia organización). Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de costos que se pueden clasificar de forma genérica en: costos de hardware y software, costos de personal, costos de administración, asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional. No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organización, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los costos reales de los servicios prestados como establecer una política de precios que, cuanto menos, permita recuperar los costos en los que se ha incurrido. En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen múltiples opciones, entre ellas:
Costos más margen: se establecen los costos totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos"). Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza. Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en función de:
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La política elegida. Los servicios solicitados. Factores de escala y necesidades de disponibilidad. Los costos asociados. Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI. Al respecto de la Supervisión o revisión financiera, no es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. Son la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión Financiera. Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos. Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la Gestión Financiera sobre:
El tipo de servicios demandados por los clientes. Los SLAs contratados. Los contratos de soporte (UCs) en vigor. Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:
Los costos reales de los servicios. Previsiones de costos. Desviaciones en las previsiones de costos respecto a los gastos reales. Métodos y condiciones de pago.
Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.
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2.1.4. Control del Proceso La responsabilidad del Control y revisión del proceso dentro de la Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología. Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su éxito como unos indicadores de rendimiento específicos. Entre los primeros cabe destacar:
¿Conoce la organización los costos reales de los servicios TI? ¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado? ¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera? ¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio? ¿Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio?
En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, éstos deben incluir métricas que permitan evaluar si:
Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados. Se cumplen los objetivos de costos e ingresos. Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio. Se conoce el ROI de las inversiones TI. La organización TI funciona de manera "rentable".
La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Financiera según los parámetros arriba descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su conjunto. Entre la documentación generada cabría destacar:
Resúmenes contables. Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI. Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología. Planes de reducción de costos por servicio. Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones.
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Ampliación del concepto - Gestión de la configuración Este es un tema de base de datos, los comentarios aquí determinados fueron escritos por Joseba Enjuto y los puede encontrar en http://secugest.blogspot.com/2007/02/cmdb-la-solucin.html La CMDB es un concepto que introduce ITIL / ISO 20000 para facilitar la gestión de los servicios IT. Estrictamente, no es más que una base de datos que soporta la gestión de la configuración de los activos IT.
El problema viene cuando nos adentramos en el término “configuración”. ¿Qué es exactamente la configuración? Pues todo. Lo primero que se nos viene a la cabeza son atributos como marca, modelo, numero de serie, componentes, software instalado, procesos en ejecución o contenido de los ficheros de configuración. El problema es que la CMDB debe contemplar más que eso. Debe ser capaz de modelizar las relaciones entre activos IT y negocio, y por tanto debe definir la configuración de nuestras redes, servicios e incluso modelo de negocio en relación con los sistemas IT. Y llegados a este punto es donde las CMDBs que actualmente se comercializan empiezan a desbarrar. Es imposible desarrollar estos modelos utilizando como punto único de partida herramientas de inventario, y la capacidad que ofrecen actualmente las CMDBs para configurar un modelo de negocio relacional consistente con estos inventarios es muy limitada. Por no decir que la cohesión automática de ambos mundos es utópica, a día de hoy.
Entonces, ¿por qué afirmo que la
CMDB es la solución? Porque una CMDB que respondiera de forma efectiva a las necesidades de modelizar el negocio desde los servicios hasta los activos IT supondría un importante punto de inflexión en la gestión de las organizaciones. Los directores estarían en situación de identificar el grado de dependencia del negocio con los activos IT, los departamentos TIC podrían saber las implicaciones reales que puede tener un cambio de configuración sobre el propio negocio, y a más bajo nivel sería una herramienta ideal para identificar, en caso de caída de un switch departamental, qué procesos de negocio se pueden ver afectados, por poner un ejemplo. Además, la CMDB es una herramienta básica a la hora de realizar un análisis de riesgos. Porque para realizar un correcto análisis de riesgos, el valor de los activos va a depender de los procesos de negocio que soporten o en los que intervengan, y las amenazas habrá que mitigarlas para todos los activos que participan en los servicios si queremos que los procesos que sustentan el negocio se desarrollen de forma segura. Integrar la CMDB como motor de clasificación de activos en una herramienta de análisis de riesgos sería clave para ser capaces de identificar, de forma automática, cómo un cambio en la configuración de un servidor web, por ejemplo, puede provocar la aparición de nuevos riesgos tecnológicos en nuestro negocio. Lamentablemente, ni las CMDBs son lo suficientemente maduras, ni están suficientemente integradas con las herramientas de análisis de riesgos. Pero no desesperemos; se ve luz al final del túnel. La herramienta de análisis de riesgos EAR / PILAR, aunque no desarrolla completamente este concepto, ya implementa un modelo relacional como punto de partida para el análisis de riesgos. Y tarde o temprano los fabricantes de CMDBs se darán cuenta de que las amenazas a las que está sujeto un activo pueden constituir un ítem de configuración tan válido como un número de factura o el costos económico de dicho activo. Además, así descubrirán que incluso se puede reintroducir la gestión de la seguridad en los procesos de ITIL, a través de las herramientas que venden como ITIL- Compliance…
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2.2. Gestión del Portafolio de Servicios 2.2.1.
Introducción
El objetivo primordial de la Gestión del Portafolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costos. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costos que éstos conllevan. La Gestión del Portafolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:
La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portafolio la información necesaria para comprender en profundidad los costos del servicio. En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Portafolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes. Indirectamente, la Gestión del Portafolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.
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La Gestión del Portafolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios. Para cumplir su cometido, la Gestión del Portafolio de Servicios desempeña las siguientes tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad, detectando oportunidades, competencia, etc. Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros. Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. Es tarea de la Gestión del Portafolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.
Una correcta Gestión del Portafolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:
Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles óptimos de ROI a un bajo costos. Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispares, situación que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portafolio de Servicios es que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. Así, se produce una identificación de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situación podemos destacar:
El Portafolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los síntomas de una excesiva diversificación del negocio: los servicios son difíciles de agrupar, etc.
Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es muy difícil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo. Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil situación de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan
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excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades. Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime
Las principales actividades de la Gestión del Portafolio de Servicios se resumen en:
Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué oportunidades ofrece el
mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la organización, etc.
Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos asociados, etc.
Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención, sustitución, racionalización, refactorización, renovación y retirada.
Actualización del Portafolio de Servicios y Planificación: definición de los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costos previstos, etc.
2.2.2. Proceso El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión del Portafolio de Servicios:
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Gestión del Catálogo de Servicios: Recoge la información contenida en el Portafolio de Servicios y la adapta a un lenguaje comercial, prescindiendo de los detalles técnicos, para poder mostrárselo a los clientes. Esta información inlcluye: requisitos, especificaciones, servicios, propuesta de valor, costos, ofertas, etc. Gestión del Conocimiento: ser encargar de ayudar a que la información contenida en el Portafolio de Servicios, así como la Planificación final, lleguen a todas las fases del Ciclo de Vida, y de que éstos siempre dispongan de información actualizada. Por otro lado, también proporciona entradas a la Gestión del Portafolio de Servicios para mejorar la toma de decisiones de la etapa de Aprobación con datos procedentes de otros procesos como, por ejemplo, los informes de rendimiento de Monitorización y Control. Gestión de Niveles de Servicio: Con las decisiones estratégicas sobre requisitos y propuestas de valor tomadas durante la Gestión del Portafolio, la Gestión de Niveles de Servicio se encargará de redactar los SLAs y OLAs. Gestión de la Demanda: Precisa de la información sobre los servicios consignada en el Portafolio para poder distinguir entre aquellos que son esenciales y los de soporte para poder hacer distintos empaquetados y ofertas para los clientes según las necesidades de éstos. Por otro lado, la Gestión de la Demanda proporciona entradas a la Gestión del Portafolio para aprobar inversiones en capacidad adicional, nuevos servicios y cambios en servicios. Gestión de Peticiones: A la hora de aprobar o rechazar una petición, la información estratégica sobre requisitos, propuesta de valor y prioridades contenida en el Portafolio de Servicios será muy tenida en cuenta como criterio objetivos a partir del cual tomar decisiones.
El punto de partida de la Gestión del Portafolio de Servicios está, como es lógico, en conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. Esto es la definición del negocio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio. Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades. Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación actual del negocio y definir:
Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.
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Previsiones de costos directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de esos servicios. Necesidades de los clientes existentes o potenciales. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia. Casos de Negocio.
Una metodología útil para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las inversiones en el Portafolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opción:
Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organización. Esto es elaborar un análisis de servicios; el cual trata de concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la organización, algo imprescindible de cara a la optimización de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores comunes, la Gestión de la Demanda apenas tiene margen de maniobra. Además de ahorrar costos, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios, se configuran unas señas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio. a i g e t a r t s E : o l
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La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:
¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios? ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización y no a otros proveedores de la competencia? ¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación? ¿Cuáles son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organización frente al mercado? ¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades? ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo? ¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos? ¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?
Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser debidamente autorizados por la Gestión del Portafolio de Servicios, que no sólo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino también de asignar los recursos necesarios para suministrar el servicio. A esto se le conoce como la Aprobación de servicios En la toma de decisión, la Gestión del Portafolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan sólo aquellos servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados. Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas:
Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operación del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos. Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio. Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.
Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:
Retención: se asigna a servicios con límites de activos, procesos y sistemas bien definidos que están alineados con la estrategia general de la organización. Sustitución: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio. Racionalización: Se aplica a Portafolios con servicios que son, de hecho, múltiples versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicación, etc. Refactorización: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y técnicos de la organización presentan límites de procesos o sistemas enmarañados. En
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estos casos, el servicio puede ser refactorizado para dejar sólo la funcionalidad básica, con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades. Renovación: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los técnicos. Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar.
Planificación y actualización del Portafolio La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobación y recogidas en el Portafolio de Servicios. Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratégicas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portafolio de Servicios o Cartera de Servicios. El Portafolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organización, describiéndolos en términos de valor para el negocio. La información disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:
Requisitos y especificaciones funcionales. Descripción detallada de los servicios prestados. Propuesta de valor añadido. Casos de negocio. Prioridades. Riesgos. Costos asociados. Ofertas y paquetes del servicio. Modalidades de contratación y precios.
Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la información también ha de estar disponible para ellos. En cambio, la información sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organización es de carácter interno. Esto obliga a dividir el Portafolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el Flujo de Creación del Servicio, y los Servicios Retirados.
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Catálogo de Servicios El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes, e incluye tan sólo aquellos servicios que la organización está prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos. La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el capítulo dedicado a la Estrategia del Servicio. Flujo de Creación de Servicio El Flujo de Creación de Servicio , en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente, como hace el Catálogo de Servicios, incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo. El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización. Servicios Retirados Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentación relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella. Un ejemplo sería el Centro de Servicios , al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofrecía. Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portafolio de Servicios a través de los siguientes indicadores:
Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestión del Portafolio de Servicios) Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervención de la Gestión del Portafolio de Servicios) Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portafolio de Servicios. Número de nuevos clientes. Número de clientes que se han cambiado a la competencia.
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2.3.Gestión de disponibilidad de la Demanda 2.3.1. Visión general e introducción Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda. La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente. Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa: Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos. Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio en sí:
La Gestión de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestión de la Demanda, optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de consumo. La Gestión del Portafolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo. El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios. La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda. La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda. a i g e t a r t s E : o l
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Las propiedades y funcionalidades de la Gestión de la Demanda se resumen:
El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto. El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:
Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software. Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.
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La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia. Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos automáticos (tales como campañas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etcétera). En la mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda. Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar más eficiente su contratación directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimización del sistema. Conceptos básicos
Paquete de Servicio (SP) Un Paquete de Servicio (SP) es una descripción completa de un servicio TI que ya está disponible para ser entregado a los clientes. Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o más servicios esenciales y uno o más servicios de soporte.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP) Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definición de un nivel de utilidad y garantía específicos para un Paquete de Servicio concreto. Los SLP se diseñan conforme a las necesidades de un Patrón de Actividad de Negocio (PBA) particular. Paquete de Servicio Esencial (CSP) Un Paquete Línea de Servicio (LOS) Una Línea de Servicio de Servicio Esencial (CSP) es una descripción (LOS) es un servicio esencial o de soporte detallada de un servicio básico que puede ser común a varios Paquetes de Nivel de Servicio compartido por dos o más Paquetes de Nivel de (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de Servicio. Producto.
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Proceso Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:
Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes. Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión de la Demanda:
Gestión de la configuración y Activos TI: La gestión de la demanda necesita una CMDB actualizada para consultar información detallada sobre todos los elementos de configuración (CIs) que intervienen en cada tramo del servicio, para así poder determinar cuáles de ellos se ven sobrecargados al producirse un pico de demanda. Monitorización y Control de los servicios TI: Para elaborar los patrones de actividad del negocio (PBAs), la gestión de la demanda precisa de toda la información disponible sobre rendimientos: elementos y actividades, dispositivos y todo el proceso en general. Con estos datos, la gestión de la demanda puede comparar sus previsiones con el rendimiento real y trazar tendencias para disminuir el número de picos de consumo imprevistos. Gestión de la capacidad: Ésta proporciona información útil sobre la capacidad y el rendimiento de los servicios a través del CMS. Por otro lado, la gestión de la capacidad se beneficia de los informes de la gestión de la demanda para ajustarse a los patrones de consumo.
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Análisis de actividad El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta. El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.
La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:
Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios. Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio. Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente están alineados con los planes de gestión del servicio del proveedor.
Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar decisiones estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice información sobre el mercado en el que opera el servicio:
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Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por segmentos de mercado. Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia.
Desarrollo de la oferta Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto, por lo que está dispuesto a pagar. Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atención al Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia.
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes. Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente:
Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de utilidad y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios. Uno o más servicios esenciales y su descripción. Uno o más servicios de soporte y su descripción.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc. Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.
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La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. políticas de precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y físicas (p.ej. disponibilidad) a las que está sometida la organización TI. Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas técnicas son:
Escalonar el inicio de la jornada laboral Dar prioridad a los informes y procesos por lotes Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean críticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los siguientes indicadores:
Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registró realmente. Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos. Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda. Número cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
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Puesta en Marcha La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos metodológicos, organizativos, tecnológicos, análisis de riesgos y definición de los factores críticos de éxito entre otros. El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se deben abordar cuestiones tales como:
¿Cuáles son nuestros servicios clave? ¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia? ¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado? ¿Somos eficientes en los costes? ¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están sobredimensionados? ¿Cuáles son nuestras capacidades clave? ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros clientes?
Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:
Los objetivos principales de la estrategia del servicio Los planes de implementación Los factores que determinarán el éxito de la implantación
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del servicio adaptándolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes.
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Organización La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio. ITIL considera cinco fases principales en la evolución de la organización con las siguientes características: Fase 1: Red Aspectos positivos
Aspectos negativos
Pocas estructuras formales Estructura ágil y flexible La tecnología juega un papel esencial
Problemas de coordinación Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades
Fase 2: Directiva Aspectos positivos
Estructura jerárquica con un equipo de dirección responsable de la estrategia Actividades funcionales bien definidas
Aspectos negativos
Trabas a la innovación Problemas de comunicación Falta de autonomía del personal no directivo
Fase 3: Delegación Aspectos positivos
Se delegan mayores responsabilidades a niveles jerárquicos inferiores promoviendo así la innovación Organización más descentralizada y eficiente La organización se basa más en procesos que en funciones
Aspectos negativos
Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales Difícil equilibrio entre el modelo de gestión basado en procesos y el basado en funciones
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Fase 4: Coordinación Aspectos positivos
Aspectos negativos
Se aplican sistemas que mejoren la coordinación Se planifica la Gestión del Servicio Los servicios son considerados activos estratégicos de la organización
Fase 5: Colaboración
Aspectos positivos
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se encuentra la organización para establecer la estrategia del servicio en consecuencia.
La respuesta a problemas y cambios puede ser menos ágil y flexible Se puede caer en excesivos procesos burocráticos
La organización se centra en el negocio Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente La dirección es experta en relaciones laborales y en la resolución de conflictos Existe una estrategia claramente definida Se fomenta la innovación Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial)
Aspectos negativos
El personal puede no tener completamente claras sus funciones Líneas de mando poco definidas en la estructura matricial
Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de la situación, tamaño y grado de madurez de la organización.
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Tecnología Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios. La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestación de servicios TI. Aunque las infraestructuras informáticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos humanos es evidente que proporcionan:
Estándares de calidad consistentes Mayor rapidez de respuesta Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un activo que reside en la organización y no en un personal susceptible de migrar a la competencia Reducción de costes
Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la tecnología puede jugar un papel importante en la Gestión del Servicio. La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la búsqueda de patrones ( data mining) que ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios.
La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la dinámica de la organización. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra intuición. El modelado analítico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la estructura y flujos de información y trabajo de nuestro Centro de Servicios. Estrategias de externalización de servicios En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación en organizaciones externas la prestación de ciertos servicios e incluso la gestión de algunos procesos. La externalización dependerá de múltiples factores entre los que se cuentan.
Cuestiones de carácter financiero Competencias clave de la organización
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Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos tipos de proveedores:
Contratación interna Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad o de negocio Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a o las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma corporación Contratación externa (Tipo III) Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación del servicio o en cuestión
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Múltiple: Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a otros proveedores Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios para optimizar la oferta y calidad del servicio Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la organización receptora del servicio
La elección de un determinado tipo de contratación ha de tomarse teniendo en cuenta:
Se mejorará con la contratación del servicio el valor ofrecido El proveedor elegido permitirá diferenciarnos de la competencia Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sector del mercado Podríamos caer cautivos de un proveedor estratégico Qué impacto en el negocio podría tener una eventual interrupción en el servicio a i g e t a r t s E : o l
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Factores de éxito y riesgos El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos aspectos claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio. Los riesgos están naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan un carácter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio. Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser posible se diseñarán estrategias para evitarlos o minimizarlos. La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de servicios y este último debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia). Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en: Riesgos de contratación debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que también afecta la percepción del cliente (garantía del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios. Riesgos de diseño asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepción del valor. Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones. Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciación de los servicios ofrecidos o a una mala gestión de la cartera de servicios.
En lo que respecta específicamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales retos, riesgos y en la medida que estos sean superados factores claves de éxito se resumen en:
Gestión de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difícil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la organización. La formación y la comunicación continua deben formar parte integrante de la fase de Estrategia. Coordinación: las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus aportaciones no están adecuadamente coordinadas. Esto sólo puede conseguirse mediante una cultura de cooperación que requiere de un continuo seguimiento y monitorización de las actividades y procesos para que ésta se haga efectiva.
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Preservación del valor: se deben establecer métricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad y garantía sino que también tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio. Medición del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer métricas para: El cumplimiento de los objetivos estratégicos o La calidad de los servicios o La calidad de los procesos o El rendimiento de la organización o Tiempos de respuesta o Valoraciones realistas de los costes del servicio o
y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportación de valor al cliente y la eficacia de la organización TI.
Relación con otros ciclos Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado como un compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases son de vital importancia para la correcta Gestión del Servicio. Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues ésta debe de servir de guía al diseño, transición, operación y mejora continua del servicio. A continuación resumimos las principales interdependencias: 1. ESTRATEGIA Y DISEÑO El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por la fase de Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado a cada segmento del mercado. La estrategia debe aportar al diseño del servicio:
Modelos de servicio que ofrezcan una guía sobre como aportar valor a los servicios propuestos. Información sobre restricciones derivadas de los clientes o política de precios, etcétera.
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2. ESTRATEGIA Y TRANSICIÓN A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transición del Servicio. Cada cambio y evolución implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios. Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los segundos. Por otro lado la Transición del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia. 3. ESTRATEGIA Y OPERACIÓN La fase de operación es la más importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser adecuados y estar bien diseñados pero si el eslabón de la operación falla los resultados no serán los buscados y la percepción del cliente será negativa. Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios es asegurar que son operacionalmente viables. Recíprocamente, la Operación del Servicio debe de resultar en la fuente más fiable sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirán de guía para dar forma a la estrategia más adecuada. 4. ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA En un mundo en constante desarrollo tecnológico las estrategias no deben ser inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseñada atendiendo a múltiples factores. La Mejora del Servicio debe ofrecer información a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida durante la fase de estrategia.
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VOCABULARIO USADO EN ESTA PARTE
ASP: Proveedor de Servicios de Aplicaciones back-out: Proceso de retirada de una versión ya desplegada back-up: Copias de seguridad BCM: Gestión de la Capacidad del Negocio BCM: Gestión de la Continuidad del Servicio BIA: Análisis de impacto en el negocio CAB: Comité Asesor del Cambio CCM: Gestión de la Capacidad de Recursos CDB: Base de Datos de la Capacidad CFIA: Análisis del Impacto de Fallo de Componentes CI: Elemento de Configuración CIs: Elementos de Configuración CMDB: Base de Datos de la Gestión de Configuraciones CMI: Cuadro de Mando Integral CMIS: Sistema de Información de Gestión de la Capacidad CMS: Sistema de Gestión de la Configuración CRAMM: Método de Gestión y Análisis de Riesgos de la CCTA CRM: CSFs: Factores Críticos de Éxito CSI: Mejora Continua del Servicio CSP: Paquete de Servicio Esencial DAFO: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas DML: Biblioteca de Medios Definitivos DS: Repuestos Definitivos ECAB: Comité Asesor de Cambios de Emergencia ELS: Soporte post-implantación FAQs: Preguntas Frecuentes FSC: Calendario del Cambio FTA: Análisis del Árbol de Fallos GTB: Inversiones de crecimiento del negocio ISMS: Gestión de la Seguridad de la Información ISPs: Proveedores de Servicios de Internet ITIL: Biblioteca de la Infraestructura de Tecnología de Información ITSCM: Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI KB: Base de Conocimiento KEDB: Base de Datos de Errores Conocidos KPIs: Indicadores Críticos de Rendimiento LOPD: Ley Orgánica de Protección de Datos MTBF: Tiempo Medio entre Fallos MTBSI: Tiempo Medio entre Incidencias del Servicio MTTR: Tiempo Medio de Reparación M_o_R: Gestión de Riesgos OLA: Acuerdos de Nivel de Operación OLAs: Acuerdos de Nivel de Operación
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PBAs: Patrones de Actividad del Negocio PIR: Revisión Post-Implantación PSA: Disponibilidad de Servicio Prevista PSO: Parada de Servicio Prevista RACI : Encargado-Responsable-Consultado-Informado RASCI: Encargado-Responsable-Soporte-Consultado-Informado RCA: Análisis de la Causa Raíz RFC: Petición de Cambio RFCs: Peticiones de Cambio ROI: Retorno de la inversión RTB: Inversiones para mantener el negocio SACs: Criterios de Aceptación del Servicio SCD: Base de Datos de Proveedores y Contratos SCM: Gestión de la Capacidad del Servicio SDP: Paquete de Diseño del Servicio SIP: Plan de Mejora del Servicio SKMS: Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio SLA: Acuerdos de Nivel de Servicio SLAs: Acuerdos de Nivel de Servicio SLM: Responsable del Nivel del Servicio SLP: Paquete de Nivel del Servicio SLRs: Requisitos del Nivel del Servicio SLRs: Requisitos del Nivel del Servicio SOA: Análisis de Interrupción del Servicio SP: Paquete de Servicio SPs: Paquetes del Servicio SQP: Plan de Calidad del Servicio SQP: Plan de Calidad del Servicio SSIP: Plan de Mejora de Proveedor de Servicios SWOT: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas TCO: Coste Total de Propiedad TTB: Inversiones para transformar el negocio UC : Contrato de Soporte UCs: Contratos de Soporte VBF: Función Vital para el Negocio VOI: Valor de la Inversión
SLA Service level agreement - Acuerdo de nivel de servicio Un acuerdo de nivel de servicio (a menudo abreviado como SLA ) es una parte de un contrato de servicios , donde el servicio es formalmente el nivel definido. En la práctica, el término SLA se utiliza a veces para referirse a los plazos de entrega contratado (del servicio) o el rendimiento. A modo de ejemplo, los proveedores de servicios de Internet comúnmente se incluyen los acuerdos de nivel de servicio dentro de los términos de sus contratos con los clientes definir el nivel (s) del
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servicio que se vende de manera clara los términos del lenguaje (en este caso el SLA suele tener una definición técnica en términos de MTBF , MTTR , los datos de diversas tasas, etc)
MTBF Mean time between failures - El tiempo medio entre fallos El tiempo medio entre fallos (MTBF) es la predicción de tiempo transcurrido entre fallos inherentes de un sistema durante la operación. [ 1 ] MTBF puede ser calculado como la media aritmética (promedio) de tiempo entre fallos de un sistema. El tiempo medio entre fallos es normalmente parte de un modelo que supone que el sistema no es inmediatamente reparada (cero el tiempo transcurrido), como parte de un proceso de renovación . Esto está en contraste con el tiempo medio hasta el fallo (MTTF), que mide el tiempo medio entre fallos con el supuesto de que el sistema de modelado de errores no se repara. La definición de tiempo medio entre fallos depende de la definición de lo que se considera un sistema de fracaso. Por complejo, reparar los sistemas, los fracasos son considerados como los de las condiciones de diseño que se coloque el sistema fuera de servicio y en un estado para su reparación. Las fallas que se producen, que puede estar o mantenerse en condiciones de reparar, y no poner el sistema fuera de servicio, no se consideran errores en esta definición. [ 2 ] Además, las unidades que se toman fuera de servicio por mantenimiento programado de rutina o control de inventario , no se consideran dentro de la definición de fracaso.
MTTR MTTR es una abreviatura que tiene varias expansiones diferentes, con diferentes significados en gran medida. Es conveniente explicar exactamente qué se entiende por el uso de esta abreviatura, en lugar de asumir que el lector sabrá que está siendo asumido. El M puede representar cualquiera
de mínima , media o máxima ,
y
la
R
puede
representar
cualquiera
de
recuperación , reparación , responder , o restaurar . El más común, significa , también está sujeto a
interpretación, ya que hay muchas maneras diferentes en que una media se puede calcular.
El tiempo medio de reparación
El tiempo medio de recuperación / El tiempo medio para restaurar
El tiempo medio de respuesta
El tiempo medio para reemplazar
En un contexto de ingeniería sin definición explícita, la ingeniería de mérito , tiempo medio de reparación sería la probable intención de la mayoría en virtud de la antigüedad de su uso. También es similar en significado a los demás por encima (más en el caso de la recuperación, menos en el caso de responder, siendo este último más bien de estilo significa " tiempo de respuesta ").
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