Administracion de Operaciones Chase 2009 Word

PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES

Estrategias de planeación de la producción

Estrategia pura Estrategia mixta

capítulo 16 

1

Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo general, la capacidad física actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios en la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; física; y es probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inentarios. !un así, siempre e"iste cierta fle"ibilidad al manejar estos factores, y los responsables de planear la producci#n producción ón que aquí se estudia, o una  pueden implementar una de las estrategias de planeación de la producci combinaci#n de ellas. Estrategias de planeación de la producción $n esencia, %ay tres estrategias de planeaci planeaci#n #n de la producci#n, producci#n, que comprenden comprenden cambios cambios en el tama&o de la fuerza de trabajo, trabajo, las %oras de trabajo, el inentario y la acumulaci#n acumulaci#n de pedidos. gualar el índice de producci#n con el índice de pedidos contratado y '. Estrategia de ajuste.

despedir empleados conforme aría el índice de pedidos. $l "ito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar  empleados cuando el olumen de pedidos aumente. *omo es obio, e"isten algunos impactos emocionales. emociona les. *uando la acumulaci#n acumulaci#n de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos e"istentes. +. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. ariar la producci#n ajustando el nmero de %oras trabajadas por medio de %orarios de trabajo fle"ibles fle"ibles u %oras e"tra. !l ariar el nmero de %oras, es posible igualar las cantidades de la producci#n con los pedidos. $sta estrate- gia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y eita muc%os de los costos costos emocionales y tangibles de la contrataci#n y los despidos relacionados con la estrategia de ajuste. . Estrategia de nivel. /antener una fuerza de trabajo estable con un índice de producci#n constante. La escasez y el super0it se absorben mediante la fluctuaci#n de los nieles de inentario, los pedidos acumulados y las entas entas perdidas. Los empleados empleados se benefician con un %orario de trabajo estable a e"pensas e"pensas de nieles nieles de sericio a clientes clientes potencialmente potencialmente m0s bajos y un aumento en el costo del inentario. inentario. 1tra preocupaci#n es la posibilidad de que los productos inentariados se uelan obsoletos. obsoletos. *uando s#lo se utiliza una de estas ariables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce como una estrategia pura; dos o m0s estrategias utilizadas en combinaci#n constituyen una estrategia mixta . *omo puede imaginar, las estrategias mi"tas se aplican con mayor frecuencia en la industria. Subcontratación !dem0s de estas estrategias, los gerentes tambin pueden subcontratar   parte de la producci# producci#n. n. $sta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisi#n decisi#n de subcontratar o no. *ierto niel niel de subcontrataci#n es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda. 2in embargo, embargo, a menos menos que la relaci#n con con el proeedor proeedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre sobre la programaci#n y la calidad. Por esta raz#n, una subcon- trataci#n e"cesia se considera una estrategia de alto riesgo.

COSTOS RELEVANTES $"isten cuatro costos releantes para el plan de producci#n conjunta; stos se relacionan con el costo de  producci#nn mismo, así como con el costo de mantener un inentario y de tener pedidos sin cubrir  producci# cubrir.. 3e manera m0s específica, estos costos son 2on los costos fijos fijos y ariables en los que se incurre incu rre al producir  '. Costos de producción básicos. un tipo de producto determinado en un periodo definido. $ntre ellos se incluyen incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, así como la compensaci#n regular y de tiempo e"tra. +. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los costos típicos en esta categoría son aquellos que comprenden la contrataci#n, la capacitaci#n y el despido del personal. *ontratar ayuda temporal es una forma de eitar estos costos. . Costos de mantenimiento de inventario. 4n componente importante es el costo de capital relacionado con el inentario. 1tros componentes son el almacenamiento, los seguros, los im puestos, el el desperdicio y la obsolescencia. obsolescencia. 5. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de e"pedi-

2

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO ci#n, prdida de la buena oluntad de los clientes y prdidas de los ingresos por las entas.

 sección 4

2

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO ci#n, prdida de la buena oluntad de los clientes y prdidas de los ingresos por las entas.

 sección 4

TODO ESTÁ EN LANEAR Usted se encuentra en una junta de personal organizada de cos en su plan hacen que el equipo ejecutivo se concentre en re- pente por el gerente general. Hay rumores de que habrá 56 las oportunidades de demanda de los productos actuales y otra iniciativa mensual entre los sobrevivientes de la última nuevos! y 76 las limitaciones en la capacidad de la depu- ración. La junta se inicia. ntre los apoyos visuales organización para abricar productos que cubran esta tricolores y las hojas de cálculo tridimensionales! los gerentes demanda. l plan! de- sarrollado en una junta mensual de reciben con escepticismo el mismo mensaje mientras buscan ejecutivos de planeación de ventas y operaciones! garantiza las respuestas pol"ticamente correctas en un juego que la demanda estará sin- cronizada con la oerta! de interminable. modo que los clientes tendrán el producto que quieran! en el momento en que lo deseen! al tiempo que el inventario #sta es una escena muy común en las corporaciones de todo y los costos se mantendrán en un m"nimo. el mundo. $ero lo interesante es que empresas como %dvanced &ptical 'omponents! una división de (inisar! antes Los gerentes de %dvanced &ptical 'omponents sealaron )'*L! han aprendido a manejar el proceso de igualar  que un paso crucial era que el gerente general dirigiera el con +,ito la oert oertaa y la demanda. %dva %dvanced nced &ptical &ptical proceso. l segundo paso era lograr la comprensión total del 'omponents desarro- lló un nuevo láser semiconductor  semiconductor  comporta- miento requerido por parte del equipo! incluido el utilizado en aplicaciones de computación! redes y sensores. compromiso con un plan de demanda y oerta equilibradas l pronóstico y el manejo de la capacidad de producción es y sincroniza- das! como responsable del cumplimiento de un desa"o único para las com- pa"as que lanzan al los estándares de desempeo! tener una comunicación mercado numerosos productos nuevos e innovadores. abierta y honesta! no prometer lo que no es posible /ediante un proceso de planeación de ven- tas y cumplir y tomar las decisio- nes necesarias para manejar  operaciones mensual! %dvanced &ptical 'omponents ha las oportunidades y limitaciones identi8cadas. podido aumentar la precisión de sus pronósticos a corto y largo plazos de 01 hasta un 234 o más. Los pasos espec"iFuente: Adaptado de  t tp :!!"" " #t e  e$ anu %a & t u' e'#& o$

resupuestos Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que  presentar solicit solicitudes udes de presupues presupuestos tos anuales y, en ocasiones ocasiones,, trimestrales. $l plan agregado es cruciall para el "ito del proceso crucia proceso de presupuesto. presupuesto. 6ecuerde que el objetio objetio del plan agregado es minimizar los costos totales relacionados relacionados con la producci#n producci#n para determinar la combinaci#n combinaci#n #ptima de nieles de fuerza de trabajo y nieles de inentario. Por lo tanto, el plan agregado ofrece ofrec e una  justificaci#n para la cantidad de presupuesto solicita solicitada. da. La planeaci planeaci#n #n precisa precisa a mediano mediano plazo plazo aumenta la probabilidad probabilidad de ') recibir el presupue presupuesto sto solicitado, solicitado, y +) operar dentro de d e los límites del presupuesto. presup uesto. $n la secci#n siguiente, se dan algunos ejemplos de planeaci#n a mediano plazo en escenarios de manufactura y sericios. $stos ejemplos ilustran los sacrificios relacionados con distintas estrategias de  planeaci#n  planeaci #n de producci#n. producci#n. +

T!CN"CAS DE LANEAC"#N A$RE$ADA

Administración interactiva de operaciones

Por lo general, las compa&ías utilizan mtodos de gr0ficas y tablas pr0cticas sencillas para desarrollar  sus planes agregados. 4na estrategia pr0ctica comprende el an0lisis de diersas alternatias de planeaci#n de producci#n, así como la elecci#n de la mejor. 2e desarrollan %ojas de c0lculo elaboradas para facilitar el proceso de decisi#n. ! menudo, en estas %ojas de c0lculo se incorporan enfoques elaborados que comprenden programaci#n lineal y simulaci#n. ! continuaci#n, se muestra un enfoque de %oja de c0lculo para ealuar cuatro estrategias que permitir0n a 7* *ompany cubrir la demanda. Posteriormente, se analizan enfoques m0s aanzados que utilizan utilizan la programaci#n lineal.

 %E&LO O RÁ RÁCT"C CT"CO O' %C E %E&L CO&AN( 

4na empresa con una ariaci#n estacional muy pronunciada casi siempre planea la producci#n de todo un a&o para capturar los e"tremos en la demanda durante los meses m0s ocupados y m0s lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un %orizonte m0s corto. 2uponga que se desea elaborar  un plan de producci#n para 7* *ompany que funcione durante los pr#"imos seis meses y se tiene la siguientee informaci#n8 siguient 3emanda y días %0biles

$ronóstico de la demanda :úmero de d"as hábiles

$nero

9ebrero

5 911

5 311

77

52

!bril

/ayo

7unio

:otales

5 511

211

5 511

5 011

9 111

75

75

77

71

573

/arzo

*ostos

<511.11 unidad <5.31 =unidad=me =unidad=mess <3.11=unidad=mes <71.11=unidad ;571 dólares del costo de subcontratación menos 511 dólares en ahorro de material6 <711.11 =trabajador  <731.11 =trabajador  3 =unidad

/ateriales 'osto de mantenimiento del inventario 'osto marginal del inventario agotado 'osto marginal de la subcontratación

'osto de contratación y capacitación 'osto de despido Horas de trabajo requeridas 'osto del tiempo regular ;primeras ocho horas al d"a6 'osto del tiempo e,tra ;tiempo y medio6

<>.11 =hora <0.11 =hora

nentario

?nventario inicial ?nventario de seguridad

Interfuncional

>11 unidades 734 de la demanda mensual

!l resoler este  problema, se  pueden e"cluir los costos del material. 2e  podría %aber  incluido este costo de ' d#lares en todos los

c0lculos, pero si supone que un costo de ' d#lares es comn para cada unidad de la demanda, s#lo se necesita preocupar por los costos marginales. *omo el costo de sub- contrataci#n es de '+ d#lares, el erdadero costo de la subcontrataci#n es s#lo de + d#lares porque se a%orra el material. 1bsere que muc%os costos se e"presan en forma diferente de la que por lo regular se encuentran en los registros contables de una empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos estos costos directamente de esos registros, sino de manera indirecta del personal de la gerencia, quien puede ayudarle a interpretar los datos. ! principios del primer periodo, el inentario es de 5 unidades. *omo el pron#stico de la demanda es imperfecto, 7* *ompany determin# que es necesario establecer un inventario de  seguridad (inen- tario de amortizaci#n) para reducir la probabilidad de que se agoten las e"istencias. Para este ejemplo, suponga que el inentario de seguridad debe ser de una cuarta parte de la demanda pronosticada (el capítulo '< cubre este tema con todo detalle).

6equisitos de la planeaci#n agregada de la producci#n. $nero

?nventario inicial $ronóstico de la demanda ?nventario de seguridad ;1.73 × pronóstico de la demanda6 @equerimiento de producción ;pronóstico de la demanda + inventario de seguridad − inventario inicial6 ?nventario inal ;inventario inicial + requerimiento de producción − pronóstico de la demanda6

ilustración !."

9ebrero

/arzo

>11

>31

AB3

5 911

5 311

5 511

>31

AB3

5 931

5 >73

>31

AB3

7B3 5 111

7B3

!bril

7B3 211

773 931

773

/ayo

7unio

773

7B3

5 511

5 011

7B3

>11

5 531

5 B73

7B3

>11

!ntes de inestigar planes de producci#n alternatios, a menudo resulta til conertir los  pron#sticos de la demanda en requerimientos de producción, que toman en cuenta los estimados del inentario de seguridad. $n la ilustraci#n '=., obsere que estos requerimientos suponen en forma implícita que el inentario de seguridad nunca se a a utilizar realmente, de modo que el inentario final de cada mes es igual al inentario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inentario de seguridad de enero, que es de 5> (+>? de ' @, que fue la demanda de enero), se conierte en el inentario de seguridad a finales de ese mes. $l requerimiento de producci#n para enero es la demanda m0s el inentario de seguridad menos el inentario inicial (' @ + 5> − 5 = ' @>). !%ora, %ay que formular los planes de producci#n alternatios para 7* *ompany. 4tilizando una %oja de c0lculo, se inestigan cuatro planes diferentes con el objetio de encontrar el que tenga el costo total m0s bajo. Producir de acuerdo con los requerimientos de producci#n mensual e"actos utilizando un día regular de oc%o %oras con un tama&o de la fuerza de trabajo ariable. #lan $. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los pr#"imos seis meses con el fin de mantener una fuerza de trabajo constante. $ste nmero de trabajadores constante se calcula encontrando el nmero promedio de trabajadores necesarios cada día. :ome el total de los requerimientos de producci#n y multiplíquelo por el tiempo necesario para cada unidad. Luego diida el resultado entre el tiempo total que una persona a a trabajar A(@  unidades × > %oras por  unidad) ÷ ('+> días × @ %oras al día) = 5 trabajadoresB. 2e permite una acumulaci#n en el inentario, y la escasez se compensa mediante la producci#n del pr#"imo mes. Los balances iniciales negatios en el inentario indican que la demanda se %a acumulado. $n algunos casos, es probable que se  pierdan entas si no se cubre la demanda. Las entas perdidas pueden dar lugar a un balance de inentario final negatio seguido por un inentario inicial de cero para el pr#"imo periodo. 1bsere que en este plan s#lo se utiliza el inentario de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada. #lan ". Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. 4sar la subcontrataci#n para cubrir los requerimientos de producci#n adicionales. $l nmero de trabajadores se calcula localizando los requerimientos de la producci#n mí- nima mensual y determinando cu0ntos trabajadores serían necesarios para aquel mes A(@> unidades #lan .

× > %oras por unidad)

÷

(+' días

×

@ %oras por día)

=

+> trabajadoresB y subcontratando

cualquier diferencia mensual entre requerimientos y producci#n. #lan %. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. 4sar el tiempo e"tra para cubrir los requerimientos de producci#n adicionales. $l nmero de trabajadores es m0s difícil de calcular para este plan,  pero el objetio es terminar junio con un inentario final lo m0s cercano posible al inentario de seguridad de junio. /ediante las pruebas, es posible demostrar que una fuerza de trabajo constante de @ trabajadores es la apro"imaci#n m0s cercana.

$l pr#"imo paso consiste en calcular el costo de cada plan. Para ello es necesaria una serie de c0lculos simples que aparecen en la ilustraci#n '=.5. 1bsere que los encabezados de cada fila son diferentes  para cada plan, porque cada uno es un problema distinto que requiere de datos y c0lculos propios.

ilustración !.%

*ostos de cuatro planes de producci#n Plan de producci#n '8 Producci#n e"acta, fuerza de trabajo ariable $nero

Excel: Planeación agregada

9ebrero /arzo

!bril

/ayo

7unio

:otal

@equerimiento de producción ;de la ilustración 50.A6 5 931 5 >73 5 111 931 5 531 5 B73  Horas de producción requeridas ;requerimiento de producción ⋅ 3 h=unidad6 2 731 B 573 3 111 > 731 3 B31 9 073 C"as hábiles por mes 77 52 75 75 77 71 Horas al mes por trabajador ;d"as hábiles ⋅ 9 h=d"a6 5B0 537 509 509 5B0 501 Frabajadores requeridos ;horas de producción requeridas=horas al mes por trabajador6 3A >B A1 73 AA 3> :uevos trabajadores contratados ;suponiendo que la uerza de trabajo inicial sea igual al requerimiento de 3A trabajadores de los primeros meses6 1 1 1 1 9 75 'osto de contratación ;nuevos trabajadores contratados ⋅ 711 dólares6 <1 <1 <1 <1 <5 011 <> 711 <3 911 Cespido de trabajadores 1 0 5B 3 1 1 'osto de despido ;trabajadores despedidos ⋅ 731 dólares6 <1 <5 311 <> 731 <5 731 <1 <1 dólares6 311 <501 111 'osto total <5B7 911 Plan de producci#n +8 fuerza de trabajo constante; arían inentario e inentario agotado $nero

?nventario inicial C"as hábiles por mes Horas de producción disponibles ;d"as hábiles por  mes ⋅ 9 h=d"a ⋅ >1 trabajadores6D

$roducción real ;horas de producción disponibles= 3 h=unidad6 $ronóstico de la demanda ;de la ilustración 50.A6 ?nventario inal ;inventario inicial + pronóstico real E pronóstico de la demanda6 'osto de escasez ;unidades altantes ⋅ 3 dólares6 ?nventario de seguridad ;de la ilustración 50.A6 Unidades en e,ceso ;inventario inal E inventario de seguridad6 sólo si la cantidad es positiva 'osto de inventarios ;unidades en e,ceso ⋅ 5.31 dólares6 'osto del tiempo regular ;horas de producción disponibles ⋅ > dólares6

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

>11 77

9

−7B0

−A7

52

75

75

>57 77

B71 71

B 1>1

0 191

0 B71

0 B71

B 1>1

0 >11

5 >19

5 750

5 A>>

5 A>>

5 >19

5 791

5 911

5 311

5 511

211

551

5 011

9 <1 >31

−7B0 <5 A91 AB3

−A7 <501 7B3

>57

<1 773

B71 <1 7B3

>11 <1 >11

1

1

1

59B

>>3

1

<1

<1

<1

<795

<009

<1

<79 501

<7> A71 <70 991 <70 991

  :otal

<5 3>1

<2>9

<79 501 <73 011 <501 111 'osto total <507 >99

()Su$a de* 'e+ue',$,ento de p'odu&&,-n en *a ,*u.t'a&,-n 1/#0 ×  !un,dad!).u$a de *a. o'a. de p'odu&&,-n d,.pon,3*e. 4 5 !d6a

Plan de producci#n 8 fuerza de trabajo baja y constante; subcontrataci#n $nero

@equerimiento de producción ;de la ilustración 50.A6 C"as hábiles por mes Horas de producción disponibles ;d"as hábiles ⋅ 9 h= d"a ⋅ 73 trabajadores6D

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

5 931

5 >73

5 111

931

5 531

5 B73

77

52

75

75

77

71

> >11

A 911

> 711

> 711

> >11

> 111

:otal

(Re+ue',$,ento de p'odu&&,-n $6n,$o# En e.te e7e$p*o8 a3',* t,ene e* $6n,$o de 59 un,dade.# E* n$e'o de t'a3a7ado'e. 'e+ue',do. pa'a a3',* e. )59 ×  ! )21 × 5 = 2#

;continúa6

ilustración !.%

;conclusión6

Plan de producci#n 8 fuerza de trabajo baja y constante; subcontrataci#n (conclusi#n) $nero

$roducción real ;horas de producción disponibles= 3 h por unidad6 Unidades subcontratadas ;requerimiento de producción producción real6 'osto de la subcontratación ;unidades subcontratadas ⋅ 71 dólares6 'osto del tiempo regular ;horas de producción disponibles ⋅ > dólares6 −

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

991

B01

9>1

9>1

991

911

2B1

003

501

51

7B1

273


<711

:otal

<52 >11

<5A A11

<3 >11 <59 311 <01 111

<5B 011

<53 711 <50 911 <50 911 <5B 011 <50 111 <511 111 'osto total <501 111

Plan de producci#n 58 fuerza de trabajo constante; tiempo e"tra $nero

?nventario inicial C"as hábiles por mes Horas de producción disponibles ;d"as hábiles ⋅ 9 h= d"a ⋅ A9 trabajadores6D $roducción de turno regular ;horas de producción disponibles=3 h por unidad6 $ronóstico de la demanda ;de la ilustración 50.A6 Unidades disponibles antes del tiempo e,tra ;inventario inicial + producción de turno regular  − pronósticos de la demanda6. sta cira se redondeó al entero más pró,imo. Fiempo e,tra de las unidades 'osto del tiempo e,tra ;tiempo e,tra de las unidade s ⋅

3 h=unidad

⋅

0 dólares=h6

?nventario de seguridad ;de la ilustración 50.A6 Unidades en e,ceso ;unidades disponibles antes del tiempo e,tra − inventario de seguridad6 sólo si la cantidad es positiva 'osto de inventarios ;unidades en e,ceso ⋅ 5.31 dólares6 'osto del tiempo regular ;horas de producción ponibles ⋅ > dólares6

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

B27 71

>11 77

1

1

5BB

52

75

75

33> 77

0 099

3 BB0

0 A9>

0 A9>

0 099

0 191

5 AA9

5 533

5 7BB

5 7BB

5 AA9

5 750

5 911

5 311

5 511

211

5 511

5 011

5BB

07

A>3 AB3

1

33> 1

B27 1

>19 1

<5 901 >31

<51 A31 AB3

<1 7B3

<1 773

<1 7B3

<1 >11

1

1

1

A72

35B

91

<1

<1

<1

<>2>


<57

<70 B37

<7A 51>

<73 3A0

<73 3A0

−07

−

  :otal

<57 751

<5 795

<70 B37 <7> A71 <537 111 'osto total

(T'a3a7ado'e. dete'$,nado. $ed,ante p'ue3a.# V;a.e e* te
$l ltimo paso consiste en tabular y trazar en una gr0fica cada plan y comparar sus costos. $n la ilus- traci#n '=.> se e que el uso de subcontratistas dio como resultado el costo m0s bajo (plan ). La ilustraci#n '=.= muestra los efectos de los cuatro planes. Csta es una gr0fica acumulatia que ilustra los resultados esperados en el requerimiento de producci#n total. 1bsere que en este ejemplo se %ace una suposici#n8 el plan puede empezar con determinado nmero de trabajadores sin ningn costo de contrataci#n ni despido. $sto casi siempre sucede porque un plan agregado %ace uso del personal e"istente y es posible iniciar el plan de esa forma. 2in embargo, en una aplicaci#n real, la disponibilidad del personal e"istente transferible a otras 0reas de la empresa podría cambiar las suposiciones.

<503 >25

*ada uno de estos cuatro planes se enfoca en un costo en particular, y los primeros tres son estrategias puras simples. *omo es obio, %ay muc%os otros planes factibles, algunos de los cuales utilizan una

ilustración !.&

*omparaci#n de los cuatro planes. Plan '8 Producci#n e"acta; fuerza de

*osto

Excel: Planeación agregada

ilustración !.!

'ontratación Cespidos ?nventario en scasez *ubcontratación Fiempo e,tra Fiempo regular

<

Plan +8 fuerza de trabajo constante; arían inentario e inentario agotado

3911 B 111

<

1 1 1 1 <501 111 <5B7 911

Plan 8 fuerza de trabajo baja y constante; subcontrataci#n

1 1

<

Plan 58 fuerza de trabajo constante; tiempo e"tra

1 1

1 1 01 111 1 <511 111 < 501 111

2>9 5 3>1

1 1 <501 111 <507 >99

*uatro planes para satisfacer un requerimiento de producci#n durante el nmero de días de producci#n disponibles @  < = Plan +

< 

= 5 nentario en e"ceso (plan +)

=  > = > + >  5 5  Dmero acumulado 5  de unidades  @

$scasez (plan +) 6equerimiento de producci#n acumulado (tambin coincide con el plan ')

Plan 5

Plan '

 

2ubcontrataci#n (plan )

:iempo (plan 5)

+ 5 +  ' @

Plan 

' 5 ' 

>

'>

+> > 5> >>

=> <> @> E> '> ''> '+>  Dmero acumulado de días de producci#n

<

1 1 5 795

1 1 57 751

<537 111 <503 >25

combinaci#n de cambios en la fuerza de trabajo, tiempo e"tra y subcontrataci#n. Los problemas al final de este capítulo incluyen ejemplos de estas estrategias mi"tas. $n la pr0ctica, el plan final elegido proiene de la bsqueda de diersas alternatias y pron#sticos futuros m0s all0 del %orizonte de planeaci#n de seis meses que se utiliza. :enga presente que el enfoque pr0ctico no garantiza el descubrimiento de la soluci#n de costo mínimo. 2in embargo, los programas de %ojas de c0lculo como /icrosoft $"cel F pueden realizar estimados de costos pr0cticos en segundos y %an eleado este tipo de an0lisis causal a un niel muy aanzado. Los  programas m0s sofisticados pueden generar muc%o mejores soluciones sin que el usuario tenga que inter- enir, como en el caso del mtodo pr0ctico.

LA

LANEAC"#N A$RE$ADA AL"CADA A LOS SERV"C"OS' DEARTA&ENTO DE AR)*ES ( RECREAC"#N DE T*CSON

Las tcnicas de elaboraci#n de tablas y gr0ficas tambin son tiles para la planeaci#n agregada en las aplicaciones de sericios. $l ejemplo siguiente muestra de qu manera el departamento de parques y recreaci#n de una ciudad puede utilizar las alternatias de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontrataci#n para cumplir con su compromiso de prestar un sericio a la ciudad. $l 3epartamento de Parques y 6ecreaci#n de :ucson tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de E <=  d#lares. $l departamento es responsable de desarrollar y mantener las 0reas erdes, todos los programas recreatios pblicos, las ligas deportias para adultos, campos de golf, canc%as de tenis, piscinas, etc. Gay = empleados, de los cuales, +'= son trabajadores de tiempo completo  permanentes que se encargan de la administraci#n y el mantenimiento de todas las 0reas durante todo el a&o. Los '+ restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el erano y otra cuarta parte en oto&o, inierno y primaera. :res cuartas partes (o E empleados) cubren @ trabajos de erano de medio tiempo8 salaidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de erano para ni&os. 1c%ocientos trabajos de medio tiempo se cubren con E empleados porque muc%os s#lo duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el a&o. $n la actualidad, el nico trabajo de parques y recreaci#n subcontratado representa menos de '  d#lares. H esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de eteranos. 3ebido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pblica y las reglas del sericio ciil, la opci#n de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir  la demanda estacional est0 fuera de conte"to. 2in embargo, la ayuda temporal de medio tiempo est0 autorizada y es tradicional. !simismo, es pr0cticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos de erano. 3urante los meses de erano, los casi @ empleados de medio tiempo trabajan en muc%os programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible ni- elar el %orario a una semana normal de 5 %oras. 2e necesita una mayor ariedad de %abilidades (como ampayers, entrenadores, salaidas y profesores de cer0mica, guitarra, Iarate, danzas del ientre y yoga) de las que tienen los empleados de tiempo completo. $l departamento tiene tres opciones para la planeaci#n agregada8 '. $l mtodo actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de niel intermedio y  pro- gramar trabajo para ste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de  bisbol du- rante los meses de inierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda. +. /antener un niel de personal m0s bajo durante el a&o y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo). . *onserar s#lo al personal administratio y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio tiempo. ($sto representaría el manejo de contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de albercas, así como con empresas priadas recin creadas para emplear y suministrar  ayuda de medio tiempo.) La unidad de medici#n del trabajo comn en todas las 0reas son los empleos equialentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana  salaidas trabajan + %oras cada uno, 5 instructores trabajan '> %oras cada uno y > ampayers de beisbol trabajan ' %oras cada uno. $sto equiale a ( × +) + (5 × '>) + (> × ') = ' >> ÷ 5 = @.<> puestos de tiempo completo para esa semana. !unque es posible pasar una cantidad

Servicio

considerable de carga de trabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.

Los empleados de tiempo completo est0n diididos en tres grupos8 ') el grupo de base del personal clae para el departamento que se coordina con la ciudad, establece políticas, determina presupuestos, mide el desempe&o, etc., +) el grupo administratio de personal de superisi#n y oficina, responsable

de los trabajadores directos y ) el de la fuerza de trabajo directa compuesta por ''= puestos de tiempo completo. $stos trabajadores mantienen físicamente las 0reas de responsabilidad del departamento, como %acer la limpieza, podar los campos de golf y las canc%as de juego, podar los 0rboles y regar el csped. La informaci#n de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternatia es8 mpleados directos tiempo completo Fasa salarial promedio $restaciones adicionales 'ostos administrativos mpleados medio tiempo Fasa salarial promedio $restaciones adicionales 'ostos administrativos salarial *ubcontratar todos los puestos de tiempo completo *ubcontratar todos los puestos de medio tiempo

<>.>3 por hora 5B4 de la tasa salarial 714 de la tasa salarial <>.1A por hora 554 de la tasa salarial 734 de la tasa <5.0 millones <5.93 millones

7unio y julio son los meses en que la demanda es m0s alta en :ucson. Las ilustraciones '=.< y '=.@ mues- tran los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega a ><=  puestos (aunque, en nmeros reales, son apro"imadamente @ empleados diferentes). 3espus de un niel bajo

ilustración !.'

Excel: Planeación agregada

6equisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de medio tiempo equialente a tiempo completo

C"as mpleados de tiempo completo C"as de tiempo completoD mpleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo C"as de tiempo completo equivalente

$ne.

9eb.

77

!go.

2ep.

75

75

721

A73

> 123 3 911

/ar.

!br.

/ay.

7un.

71

75

77

75

71

00

79

5A1

21

523

5 >37

301

7 BA1

5 291

>5

B3

B7

09

B7 

217

5 311

5 357

5 >20

5 357

7ul.

1ct.

 Do.

3ic.

  :otal

75

7A

59

77

737

27

>3

A7

72

01

0973

5 2A7

2>3

BA0

377

5 A71

3B0

B7

1

09

9>

7B

0 1>1 57 120

5 357

1

5 30>

5 357

32>

A17

(Lo. d6a. de t,e$po &o$p*eto .e de',=an $u*t,p*,&ando e* n$e'o de d6a. de &ada $e. po' e* n$e'o de t'a3a7ado'e.#

ilustración !.(

6equerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clae) y empleados de medio tiempo equialente a tiempo completo = /edio tiempo equialente a tiempo completo

>

Excel: Planeación agregada

$mpleados 5 de tiempo completo  requeridos

+

:iempo completo

' $ne.

79 92B

A 17>

9eb.

/ar  !br. /a . y

7un.

7ul. !g o.

2ep.

1ct  Do 3ic. . .

:res posibles planes para el 3epartamento de Parques y 6ecreaci#n

ilustración !.)

A*te'nat,=a 1: /antener 550 trabajadores regulares de tiempo completo. $rogramar el trabajo durante los periodos uera de temporada

para nivelar la carga de trabajo en todo el ao. *eguir utilizando 571 empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo para cubrir los periodos de demanda alta. Goras ($mpleados %oras J días J @ %oras)

3ías por a&o (il. '=.<)

2alarios (tiempo compl., K5.5>; medio tiempo,

Prestaciones marginales (tiempo compl., '
K5.)

tiempo, ''?)

*osto

*osto admin. (tiempo compl., +?; medio tiempo,

+>?)

550 empleados regulares de tiempo completo 571 empleados de medio tiempo

7AA 930

737

<5 1>1 032

<5B0 257

<719 5A7

2B> 2A9

7>5 271

737

51B 7>A 7>A BA3

'osto total <7 B35 052

<7 153 32B

=

<79> 533

<>35 90B

A*te'nat,=a 2: /antener 31 trabajadores directos de tiempo completo y los actuales 571 empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. *ubcontratar tareas! liberando a 00 empleados regulares de tiempo completo. 'osto de la subcontratación <5 511 111.

3ías por a&o (il. '=.<)

*osto

31 empleados de tiempo completo 571 empleados de medio tiempo 'osto de la subcontratación

Goras ($mpleados %oras J días J @ %oras)

2alarios (tiempo compl., K5.5>; medio tiempo,

K5.)

Prestaciones marginales (tiempo compl., '
*osto admin. (tiempo compl., +?; medio tiempo, +>?)

tiempo, ''?)

737

511 911

737

7>5 271

<>>9 301

*osto subcontrataci#n

<92 B57
2B> 2A9

7>A BA3 51B 7>A <5 511 111

'osto total 1 >>A

<5 >7A >29

=

<59A >29

>B

<5 511 111

A*te'nat,=a 0: *ubcontratar todos los trabajos que anteriormente desarrollaban los 550 empleados regulares de tiempo completo. 'osto

de la subcontrataciónG 5 011 111 dólares. *ubcontratar todos los trabajos que antes hac"an los 571 empleados de medio tiempo. 'osto de la subcontrataciónG 5 931 111 dólares. *osto

*osto subcontrataci#n

1 empleados de tiempo completo 1 empleados de medio tiempo *ubcontratación de trabajos de tiempo completo *ubcontratación de trabajos de medio tiempo 'osto total

<5 011 111 5 931 111 31 111

de personal en oto&o e inierno, la demanda mostrada como directos de tiempo completoM llega a ' en marzo (cuando los campos se uelen a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a +> en julio. $l mtodo actual niela esta demanda desigual durante el a&o a un promedio de ''= empleados de tiempo completo que trabajan todo el a&o con una programaci#n anticipada del trabajo. *omo se dijo antes, no se %ace ningn intento por contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual. La ilustraci#n '=.E muestra el c0lculo de los costos para las tres alternatias. La ilustraci#n '=.' compara los costos totales para cada alternatia. ! juzgar por este an0lisis, el departamento ya utiliza la alternatia de costo m0s bajo (alternatia ').

RO$RA&AC"#N

OR

N"VELES $n este capítulo, se analizan cuatro estrategias primarias para la planeaci#n de la producci#n8 ariar el tama&o de la fuerza de trabajo para cubrir la demanda, trabajar %oras e"tra y medio tiempo, ariar el inentario segn los e"cedentes y la escasez, y subcontratar.

Excel: Planeación agregada

4na programaci#n nielada mantiene constante la producci#n durante un periodo. $s una combinaci#n de las estrategias que aquí se mencionan. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza de trabajo

0

 sección 4

ilustración !.*

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

*omparaci#n de costos para las tres alternatias

*osto

*ueldos

Excel: Planeación agregada

$restaciones 'ostos administrativos *ubcontratación de traba jos de tiempo completo *ubcontratación de traba jos de medio tiempo Fotal

!lternatia '8 ''= empleados directos tiempo completo; '+ empleados medio tiempo equialente a completo

<7 153 32B 79> 533 >35 90B

!lternatia +8 > empleados directos tiempo completo; '+ empleados medio tiempo equialente a completo; subcontrataci#n

<5 >7A >29 59A >29 AAA >>B

!lternatia 8 2ubcontratar puestos antes realizados por  ''= empleados directos tiempo completo y '+ empleados medio tiempo equialente a completo

  

5 511 111 <5 011 111

< 7 B35 052

< A 1>1 >>A

5 931 111 < A >31 111

y bajo el inentario, y depende de la demanda para moer los productos. La producci#n nielada tiene muc%as entajas, por lo que se conierte en la columna ertebral de la producci#n justo a tiempo8 '. $s posible planear todo el sistema para minimizar el inentario y el trabajo en proceso. +. Las modificaciones a los productos est0n actualizadas gracias a la poca cantidad de trabajo en  proceso. . Gay un flujo uniforme en todo el sistema de producci#n. 5. Los artículos comprados a los proeedores se entregan cuando se necesitan y, de %ec%o, a menudo, se entregan directamente a la línea de producci#n. :oyota /otor *orporation, por ejemplo, crea un plan de producci#n anual que muestra el nmero total de autom#iles a fabricar y ender. $l plan de producci#n agregado crea los requerimientos del sistema para producir esta cantidad total con una programaci#n nielada. $l secreto del "ito en la  programaci#n nielada japonesa es la uniformidad de la producción. $l plan agregado se traduce en  programas mensuales y diarios que manejan los productos en  secuencia en todo el sistema de producci#n. $n esencia, el procedimiento es el siguiente8 con dos meses de anticipaci#n, se establecen los tipos de autom#iles y las cantidades. $sto se conierte en un plan detallado un mes antes. $stas cantidades se dan a los subcontratistas y proeedores para que puedan planear la forma en que an a cubrir las necesidades de :oyota. Luego, las necesidades mensuales de distintos tipos de autom#iles se traducen a  programas diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan @  unidades del autom#iles tipo !, adem0s de =  del tipo N, 5  del tipo * y +  del tipo 3, y si se supone que la línea funciona + días al mes, se tendría una producci#n diaria de 5, , + y ', respectiamente. !dem0s, se seguiría una secuencia de cuatro unidades de !, tres de N, dos de * y una de 3 cada E.= minutos en un día de dos turnos (E= minutos). *ada trabajador opera un nmero determinado de m0quinas, produciendo una secuencia de productos. Para emplear esta tcnica de programaci#n nielada, '. +. . 5. >. =. <.

La producci#n debe ser repetitia (formato de línea de ensamblaje). $l sistema debe contener una capacidad en e"ceso. La producci#n del sistema debe ser fija durante un periodo (de preferencia un mes). 3ebe e"istir una relaci#n uniforme entre compras, mercadotecnia y producci#n. $l costo de manejo de inentario debe ser alto. Los costos del equipo deben ser bajos. La fuerza de trabajo debe tener %abilidades mltiples.

Para m0s sobre la programaci#n nielada, consulte la secci#n sobre la carga uniforme en la planta en el capítulo '+ que trata de sistemas de manufactura esbelta. ase tambin el an0lisis sobre c#mo equilibrar la línea de modelos mi"tos en el capítulo
Planeaci#n agregada por el mtodo de transporte de programaci#n lineal Periodos de  producci#n

7

A

>

+

entas



nentario *apacidad ociosa final

5

*apacidad total

31 1

3

51

53

71

1

31

Fiempo regular 

B11 31

33

01

03

B1

1

B11

Fiempo e,tra

31 B3

91

93

21

1

A31

Fiempo regular

I

B11 31

33

01

03

1

B11

Fiempo e,tra

I

511

B3

91

93

21

1

731

Fiempo regular

I

I

B11 31

33

01

1

B11

Fiempo e,tra

I

I

511 B3

91

93

1

731

Fiempo regular

I

I

I

B11 31

33

1

B11

Fiempo e,tra

I

I

I

511

91

1

731

911

911

911

911

?nventario inicial 5

'

Perio dos de

ilustración !.

@equerimientos totales

B3

31

531

531

531

311

23

731

731

A 231

T!CN"CAS &ATE&ÁT"CAS rogramación lineal $l modelo general de programaci#n lineal es apropiado para la  planeaci#n agregada si el costo y las relaciones ariables son lineales y la demanda se puede manejar  como deter- minante (ase el capítulo +!). Para el caso especial en que la contrataci#n y los despidos no son con- sideraciones, es posible aplicar el modelo de transportaci#n formulado de manera similar  al problema de la ubicaci#n en el capítulo ''. La aplicaci#n de una matriz de transportaci#n en la planeaci#n agregada se ilustra mediante el pro blema resuelto en la ilustraci#n '=.''. $sta formulaci#n se conoce como modelo de periodo  porque relaciona la demanda de la producci#n con la capacidad de producci#n por periodos.  $n este caso, %ay cuatro subperiodos con una demanda pronosticada de @ unidades en cada uno. La capacidad total disponible es  E>, o una capacidad en e"ceso de <> ( E> O  +). 2in embargo, la fila inferior de la matriz indica el deseo de que %aya > unidades en el inentario al final del periodo de planeaci#n, de modo que la capacidad no utilizada se reduce a +>. $l lado izquierdo de la matriz indica los medios  por los cuales la producci#n queda a la disposici#n durante el periodo de planeaci#n (es decir, el inentario inicial y el trabajo e"tra y regular durante cada periodo). 4na  indica un periodo durante el cual la pro- ducci#n no puede ser retroactia. $s decir, no es posible producir en el periodo  para cubrir la demanda del periodo +. ($sto es factible si la situaci#n permite pedidos demorados.) Por  ltimo, los costos en cada celda se incrementan manteniendo un costo de > d#lares para cada periodo. 3e modo que, si se produce en tiempo regular durante el periodo ' para satisfacer la demanda del  periodo 5, %abr0 un costo de espera de '> d#lares. 3esde luego, el tiempo e"tra es m0s costoso, pero los costos de espera en este ejemplo no se en afectados por el %ec%o de si la producci#n se realiza en tiempo regular o e"tra. La soluci#n mostrada es la #ptima. La matriz de transportaci#n es muy ers0til y puede incorporar diersos factores de la planeaci#n agregada, como lo describe la ilustraci#n '=.'+. Obser+aciones sobre la programación lineal , las t-cnicas matem.ticas La programaci#n lineal es apropiada cuando el costo y las relaciones entre las ariables son lineales o se pueden recor- tar en segmentos m0s o menos lineales. Qran parte de esto se realiza utilizando la 1pci#n 2oler de /icrosoft $"cel, como se describe en el capítulo +!. $l aspecto b0sico es la actitud de la gerencia %acia los modelos en general. !quellas empresas en las que el modelado es una forma de ida es muy probable que prueben los mtodos m0s aanzados; en aquellas donde sucede lo contrario, es posible que utilicen las estrategias con gr0ficas y tablas. $n un  punto intermedio se encuentran las compa&ías que tienen muc%a e"periencia en el procesamiento de datos y usan la computadora sobre todo para una progra- maci#n detallada. $n estas empresas, se

debe esperar er una e"perimentaci#n con los planes pr0cticos alternatios para el desarrollo de planes conjuntos.

ilustración !.$

9actores adicionales que se pueden incluir en el mtodo de transporte para la planeaci#n agregada 5. P'odu&&,-n $u*t,p'odu&to.# 'uando más de un producto comparte instalaciones comunes! se incluyen

7.

A.

>.

3.

columnas adicionales que corresponden a cada producto. $ara cada mes! el número de columnas será igual al número de productos y el costo en cada celda equivaldrá al costo del producto correspondiente. Fa*tante.# l tiempo y costo de los pedidos acumulados se pueden incluir considerando como actibles las asignaciones marcadas con una I en la ilustración 50.55. *i un producto demandado en el periodo 5 se entrega en el periodo 7! esto equivale a cubrir la demanda del periodo 5 con la producción del periodo 7. *i el costo unitario relacionado con el pedido acumulado es de 51 dólares! el costo capturado en la celda que corresponde a la ila del tiempo regular del periodo 7 y la columna del periodo 5 será de 01 dólares ;51 dólares más el costo de la producción de tiempo regular en el periodo 76. Venta. pe'd,da.# 'uando se da lugar a que el inventario se agote y no se cubre una parte de la demanda! la empresa incurre en un costo de oportunidad igual a los ingresos perdidos. #ste se puede incluir en la matriz agregando una ila de Jventas perdidasK para cada periodo. l costo capturado en la celda será igual a los ingresos perdidos por unidad. Ca*,dad de pe'e&ede'o.# 'uando la calidad de perecederos no permite la venta de un producto despu+s de estar en el inventario durante un periodo determinado! las celdas correspondientes en la matriz se consideran no actibles. *i el producto en la ilustración 50.55 no se puede vender despu+s de estar en el inventario durante dos periodos! las celdas que ocupan la intersección de las ilas y columnas del periodo 5 más allá del periodo A serán no actibles. Su3&ont'ata&,-n# *e puede incluir agregando una ila JsubcontrataciónK para cada periodo. Los valores de los costos en cada celda serán el costo unitario de la subcontratación más cualquier costo de mantenimiento del inventario ;incrementado de la misma manera que los costos del tiempo regular y e,tra6.

Gace poco, empresas como 2!P y 1racle empezaron a ofrecer opciones de planeaci#n aanzadas, como parte de sus sistemas de planeaci#n de recursos empresariales. $ste softRare proporciona una caja de %erramientas con aplicaciones poderosas para la soluci#n de problemas e incluye funciones para resoler problemas de programaci#n lineal y otros tipos de problemas matem0ticos. 1jal0 que muc%as compa&ías desarrollen aplicaciones que utilicen estas %erramientas y que la optimizaci#nM se uela una pr0ctica comn.

&ANE%O DE LA ROD*CC"#N

&ane/o de

la producción

Servicio

SPor qu el %ombre que est0 sentado junto a usted en un ai#n pag# la mitad de lo que usted pag# por su  boletoT SPor qu la %abitaci#n de un %otel result# m0s cara cuando la reser# %ace seis meses que cuando se registr# en el %otel sin tener ninguna reseraci#n (o iceersa)T Las respuestas radican en la  pr0ctica conocida como manejo de la producci#n. 2e puede definir el manejo de la producción como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropia- dos para ma"imizar el ingreso o la producci#n. $l manejo de la producci#n puede ser  un enfoque muy poderoso para que la demanda sea m0s predecible, característica importante para la  planeaci#n conjunta. $l manejo de la producci#n %a e"istido desde que %ay la capacidad limitada para serir a los clientes. 2in embargo, su aplicaci#n científica generalizada comenz# con el sistema de reseraciones  por compu- tadora (2!N6$) de !merican !irlines, introducido a mediados de la dcada de 'E@. $l sistema per- miti# a la línea area cambiar los precios de los boletos en cualquier ruta de manera instant0nea, como una funci#n de la demanda pronosticada. PeoplesU $"press, una línea area competidora de bajo costo, fue una de las íctimas m0s famosas del sistema de manejo de la  producci#n de !merican. N0sicamente, el sistema permiti# la actualizaci#n cada %ora de las rutas competidoras, de modo que !merican podía igualar o mejorar los precios siempre que PeoplesU $"press olaba. $l presidente de PeoplesU $"press se dio cuenta de que %abía perdido la batalla cuando su madre iaj# en un ai#n de !merican a un precio m0s bajo del que PeoplesU podía ofrecer. 3esde la perspectia operatia, el manejo de la producci#n es m0s efectio cuando8 '. +. . 5. >.

La demanda se puede segmentar por cliente. Los costos fijos son altos y los ariables son bajos. $l inentario es perecedero. $l producto se puede ender por anticipado. La demanda es muy ariable.

Las aerol"neas como *ingapore %irlines utilizan las estrategias del manejo de la producción para ma,imizar  sus ingresos con base en su capacidad.

Los %oteles ilustran muy bien estas cinco características. 1frecen un grupo de tarifas durante la semana  para los iajeros de negocios y otro los fines de semana para los acacionistas. Los costos ariables relacionados con una %abitaci#n (como la limpieza) son bajos en comparaci#n con el costo de agregar  %abitaciones a la propiedad. Los cuartos disponibles no se pueden transferir de una noc%e a otra y es  posible ender bloques de %abitaciones para conenciones o e"cursiones. Por ltimo, es probable que los clientes potenciales acorten su estancia o nunca lleguen. La mayor parte de las organizaciones (como líneas areas, agencias de renta de autos, cruceros y %oteles) manejan la producci#n estableciendo reglas de decisi#n para tarifas de apertura o cierre como una funci#n de la demanda esperada y la oferta disponible. Las metodologías para %acerlo pueden ser muy aanzadas. 4na estrategia comn consiste en pronosticar la demanda durante el periodo de pron#stico y utilizar el an0lisis marginal para determinar las tarifas a cobrar si se pronostica que la demanda ser0 superior o inferior a los límites de control establecidos alrededor de la media pronosticada. 4n ejemplo de la forma en que el an0lisis marginal se utiliza para determinar los nieles de e"ceso de reseraciones en la planeaci#n de reseraciones de un %otel se presenta en el an0lisis del modelo de inentario para un  periodo en el capítulo '<.

C#&O

OERAR S"STE&AS DE &ANE%O DE LA ROD*CC"#N !l manejar la producci#n, surgen arios problemas interesantes. 4no de ellos es que las estructuras de  precios deben parecer l#gicas para el cliente y justificar los distintos precios. :al justificaci#n, que por  lo regular se conoce como niveles de tarifas, puede tener una base física (como una %abitaci#n con ista  panor0mica) o una base no física (como el acceso ilimitado a nternet). !simismo, el precio tambin debe estar relacionado con los problemas de capacidad específicos. 2i la capacidad es suficiente para cubrir la demanda m0s alta, el enfoque debe ser en las reducciones de precios que estimulan la demanda. 2i la capacidad es insuficiente, es probable que el %ec%o de ofrecer descuentos a los clientes que llegan en periodos en que la demanda no es la m0s alta (o crear lugares de sericio alternatios)  puede mejorar la generaci#n de ingresos. 4n segundo problema es el manejo de la ariabilidad en los tiempos de llegada o inicio, la duraci#n y el tiempo entre cada cliente. $sto comprende el uso de mtodos de pron#stico muy precisos (mientras mayor sea la precisi#n en el pron#stico de la demanda, es m0s probable que el manejo tenga "ito); políticas coordinadas en cuanto al e"ceso de reseraciones, los dep#sitos y los castigos por cancelar o no llegar; y procesos de sericio bien dise&ados que sean confiables y consistentes. 4n tercer problema se relaciona con la administraci#n del proceso de sericio. !lgunas estrategias incluyen la programaci#n de personal adicional para cubrir la demanda m0s alta; aumentar la coproducci#n con los clientes; crear una capacidad ajustable; aproec%ar la capacidad no utilizada para los sericios complementarios; y capacitar a los empleados en todas las funciones para crear reseras que sea posible usar durante los periodos pico.

ilustración !."

/atriz de duraci#n de preciosVsericios8 preciosVsericios8 posicionamiento posicionamiento de las industrias de sericio seleccionadas seleccionadas Precio 9ijo Preisible

   n      #      i    c    a    r    u      3

mpreisible

'uadrante 5G

ariable

'uadrante 7G

'ines stadios=arenas 'entros de convenciones

Hoteles L"neas a+reas  %utos en renta 'ruceros

'uadrante AG

'uadrante >G

@estaurantes Hospitales de cuidado 'ampos de gol  continuo $roveedores del servicio de ?nternet Fuente: S# >,$e. ? R#@# Ca.e8 Te St'ateB,& Le=e'. o% Y,e*d ManaBe$ent8  Journal of  Service Research 18 n$# 2 )1DD58 pp# 2D5095# Cop?',Bt  SaBe Pu3*,.e'.# To$ado &on auto',Ga&,-n de SaBe Pu3*,&at,on.8 In&#

$l cuarto y quiz0 m0s crítico problema es capacitar a los empleados y gerentes para que trabajen en un entorno en el que las reseraciones en e"ceso y los cambios de precios son eentos comunes que tienen un impacto directo en el cliente. Las empresas %an desarrollado formas creatias de conencer a los clientes con reseras sin respaldo. 4na compa&ía de golf ofrece ' d#lares en productos a los  jugadores que tienen una reseraci reseraci#n #n así. 3esde lueg luego, o, las líneas areas ofrecen con frecuencia a los  pasajeross en esta situaci#n  pasajero situaci#n boletos boletos gratis para otros uelos. uelos. La esencia del manejo de la producci#n es la %abilidad de manejar la demanda. Wimes y *%ase sugieren el uso de dos nieladores estratgicos para alcanzar este objetio8 precio y control de la duraci#n. 5 2i se piensa en estos dos nieladores en forma de matriz (ase la ilustraci#n '=.') con el  precio fijo o ariable y la duraci#n predecible predecible o impredecible impredecible,, las aplicaciones aplicaciones tradicionales tradicionales del manejo de la producproduc- ci#n se administran en las empresas empresas localizadas en el cuadrante de precio ariableVduraci#n ariableV duraci#n predecible. predecible. $ste tipo de matriz proporciona un marco de trabajo para que una empresa identifique identifique su su posici#n y las acciones necesarias para manejar la producci# producci#n. n. Por ejemplo, una acci#n que controla el manejo manejo sería conertir la la prestaci#n prestaci#n de un sericio en un momento momento indeterminado en una oferta basada en el tiempo. $sto mejora la planeaci#n planeaci#n de reseraciones reseraciones y por lo tanto la distribuci#n de de los recursos. 4n ejemplo ejemplo sería pedir a los comensales comensales que reseren un bloque bloque de tiempo fijo para cenar en un restaurante (por ejemplo, ejemplo, de < a @ p.m p.m.), .), en lugar de una reseraci#n reseraci#n abierta para una mesa a las < p.m.

CONCL*S"#N La planeaci#n de entas y operaciones y el plan agregado conierten la estrategia corporatia y los planes de capacidad en las amplias categorías de tama&o de la fuerza de trabajo, cantidad del inentario y nieles de producci#n. Las ariaciones en la demanda son un %ec%o de la ida, de modo que el sistema de planeaci#n debe incluir la fle"ibilidad suficiente suficiente para manejar esas ariaciones. $s posibl posiblee lograr esta fle"ibil fle"ibilidad idad desarrollando fuentes alternatias de oferta, capacitando a los trabajadores en todas las funciones para que manejen gran ariedad de pedidos y comprometindose con una reisi#n de la planeaci#n m0s frecuente durante los periodos de de demanda muy muy alta. $s preciso apegarse a las reglas de decisi#n para la planeaci#n de la producci#n, una ez que se %an seleccionado. 2in embargo, es necesario analizarlas con detenimiento antes de su implementaci#n con mtodos como la simulaci#n de la informaci#n %ist#rica para saber lo que realmente %abría sucedido si las reglas de decisi#n %ubieran operado en el pasado. $l manejo de la producci#n es una %erramienta importante que se puede usar para dar forma a los  patrones de la demanda con el el fin de que una empresa empresa pueda operar con mayor mayor eficiencia eficiencia..

VOCA@ULARIO @HSICO

N,=e* de *a %ue'a de t'a3a7o

P*an aB'eBado de ope'a&,one. *onertir los planes de

 producci#n necesarios en cada periodo.

negocios anuales y trimestrales en planes de la fuerza de trabajo y  producci#n a mediano plazo. $l objeti objetio o es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda.

P*anea&,-n de =enta. ? ope'a&,one. :)rmino que se refiere al  pro- ceso que ayuda a las empresas a mantener mantener un equilibrio entre la de- manda y la oferta. La terminología terminología trata de capturar la importancia del trabajo multifuncional. P*anea&,-n a *a'Bo p*ao !ctiidad que por lo regular se realiza cada a&o y se enfoca en un %orizonte de un a&o o m0s.

P*anea&,-n a $ed,ano p*aGo !ctiidad que por lo general cubre un periodo de  a '@ meses meses con incrementos de tiempo semanales, men- suales o trimestrales. trimestrales.

P*anea&,-n a &o'to p*ao Planeaci#n que cubre un periodo de menos de seis meses meses con increm incrementos entos de tiempo tiempo diarios o semanales. nd,&e de p'odu&&,-n  Dmero de

unidades terminadas por unidad

de tiempo.

In=enta',o a *a $ano

 Dmero de emplea empleados dos de

(nentario no utilizado transferido del

 periodo anterior.

E.t'ateB,a. de p*anea&,-n de *a p'odu&&,-n

Planes que comprenden equilibrios entre el tama&o de la fuerza de trabajo, las %oras de tra-  bajo, el inentario y los pedidos acumulados.

E.t'ateB,a pu'a Plan que usa s#lo una de las opciones disponibles para cubrir la demanda. Las opciones típicas incluyen incluyen la adecuaci#n a la demanda, que utiliza una fuerza de trabajo estable con %oras de trabajo e"tra o empleados de medio tiempo, tiempo, y la producci#n producci#n constan- te con un inen inentario tario que absorbe absorbe los  periodos de escasez y e"ceso. e"ceso.

E.t'ateB,a $,
PRO@LEMA RESUELTO 7ason $nterprises (7$) produce telfonos con ideo para el mercado casero. La calidad no es tan buena como podría ser, pero el precio de enta es bajo y 7ason puede estudiar la respuesta del mercado mientras inierte m0s tiempo en inestig inestigaci#n aci#n y desarrollo. 2in embargo, en esta etapa, 7$ necesita desarrollar un plan agregado de producci#n para los seis meses entre enero y junio. 4sted tiene la responsabilidad de crear ese plan. La siguiente informaci#n le ayudar08 3eman and da y dí día as %0 bi  bile less

$nero

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

:otales

Excel: Problema resuelto de planeación agregada

$ronóstico de la demanda :úmero de d"as laborables

311 77

011

031

9 11

52

75

75

211 77

91 1 71

> 731 573

*ostos

/ateriales

<511.11=unidad

'osto de mantener el inventario 'osto marginal del inventario agotado 'osto marginal de la subcontratación

<51.11=unidad=mes <71.11=unidad=mes <511.11=unidad ;711 dólares del costo de la subcontratación menos 511 dólares de ahorro en material6 <31.11=trabajador  <511.11=trabajador  >=unidad <57.31=hora <59.B3=hora

'osto de contratación y capacitación 'osto de despido Horas de trabajo requeridas 'osto del tiempo regular ;primeras ocho horas al d"a6 'osto del tiempo e,tra ;tiempo y medio6 nentarios

?nventario inicial ?nventario de seguridad requerido

711 unidades 14 de la demanda mensual

S*u0l es el costo de cada una de las siguientes estrategias de producci#nT a) Producir e"actamente para cubrir la demanda; ariar la fuerza de trabajo (suponiendo que la fuerza de trabajo inicial equiale a los los requerimientos del primer mes). mes). b) 9uerza de trabajo constante; ariar el inentario y s#lo permitir periodos de escasez (suponiendo una fuerza de trabajo inicial de '). c) 9uerza de trabajo constante de '; utilizar la subcontrataci#n.

2oluci#n 6equisitos para la planeaci#n agregada de la producci#n producci#n $nero

?nventario inicial $ronóstico de la demanda ?nventario de seguridad ;1.1 × $ronóstico de la demanda6 @equerimiento de producción ;$ronóstico de la demanda + ?nventario de seguridad − ?nventario inicial6 ?nventario inal ;?nventario inicial + @equerimiento de producción − $ronóstico de la demanda6

9ebrero /arzo

!bril

/ayo

7unio

711 31 1

1 011

1 031

1 911

1 21 1

1 91 1

1

1

1

1

1

1

A11

011

031

911

21 1

91 1

1

1

1

1

1

1

 

:otal

 

:otal

Plan de producci#n '8 Producci#n e"acta; fuerza de trabajo ariable $nero

@equerimiento de producción Horas de producción requeridas ;@equerimiento de producción

×

>

C"as hábiles por mes Horas por mes por trabajador ;C"as hábiles × 9 h=d"a6

Frabajadores requeridos ;Horas de producción requeridas=horas por mes por  trabajador6 :uevos trabajadores contratados ;suponiendo una uerza de trabajo inicial igual al requerimiento del primer mes de B trabajadores6 'osto de contratación ;:uevos trabajadores contratados × 31 dólares6

Frabajadores despedidos Frabajadores 'osto de despido ;Frabajadores despedidos × 511 dólares6

'osto del tiempo regular ;Horas de produc- ción requeridas × 57.31 dólares6

9eb re rero /arzo

!bril

/ayo

7unio

A11

011

031

91 1

211

911

5 711

7 >11

7 0 11

A 71 1

77

52

75

75

A 01 1 77

A 7 11 71

5B0

537

509

509

5B0

501

B

50

53

52

71

71

1

2

1

>

5

1

<1 1

<>31 1

<1

<31 1

<1 1


5

<711 1

<1

<1

<511

<1

<1

<1

<511

<53 111 1 111 <>3 111 <>1 111 <717 311 'osto total

<71A A11

Plan de producci#n +8 9uerza de trabajo constante; arían inentario e inentario agotado $nero

?nventario inicial C"as hábiles por mes Horas de producción disponibles ;C"as hábiles por mes × 9 h=d"a × 51 trabajadores6D $roducción real ;Horas de producción disponibles=> h=unidad6

9ebrero /arzo

/ayo

7uni o

A51

−021

−5 531

!bril

711 77

5>1

−91

52

75

75

77

71

5 B01

5 371

5 091

5 091

5 B01

5 011

> >1

A 91

>71

>7 1

> >1

> 11

−

:otal

(Supon,endo una %ue'Ga de t'a3a7o &on.tante de 19#

;continúa6

Plan de producci#n +8 9uerza de trabajo constante; arían inentario e inentario agotado ( CONCLU!"N ) $nero

311

011

5>1

−91

<1 1

!bril

/ayo

7unio

 

:otal

031

911

211

A51

−021

−5 531

<5 011 1

<0 711 1

<5A 911 1

5>1

1

1

1

1

1

<5 >11

<1

<1

<1

<1

<1

<5 >11

<77 111

<52 111

<75 111

<75 111

<77 111 <71 111

<573 111

$ronóstico de la demanda ?nventario inal ;?nventario inicial + $roducción real − $ronóstico de la demanda6 'ostos de escasez ;Unidades altantes × 71 dólares6 ?nventario de seguridad Unidades en e,ceso ;?nventario inal − ?nventario de seguridad! sólo si la cantidad es positiva6 'osto de inventarios ;Unidades en e,ceso

9ebrero /arzo

−

911 5 331

−

<7A 111

×

51 dólares6 'osto del tiempo regular ;Horas de producción disponibles × 57.31 dólares6

'osto total

<717 111

Plan de producci#n 8 9uerza de trabajo constante; subcontrataci#n $nero

@equerimiento de producción C"as hábiles por mes Horas de producción disponibles ;C"as hábiles × 9 h=d"a × 51 $roducción real ;Horas de producción disponibles=> h por unidad6 Unidades subcontratadas ;@equerimientos de producción − $roducción real6 'osto de la subcontratación ;Unidades subcontratadas × 511 dólares6 'osto del tiempo regular ;Horas de producción disponibles × 57.31



031

911

/ayo

7unio

75

211 77

911 71

5 091

5 091

5 B01

5 011

A91

>71

>71

>>1

>11

91

7A1

A91

>01

>11

A11 77

>01

52

75

5 B01

5 371

>>1

1 <1

!bril

9ebrero /arzo

 

:otal

<9 111 <7A 111 0 111 <>1 111 <533 111

<77 111 <52 111

<75 111

<75 111 <77 111 <71 111 <573 111 'osto total

<791 111

nentario e"cedente

*osto

(Supon,endo una %ue'Ga de t'a3a7o &on.tante de 19# J/991K9 un,dade. de* ,n=enta',o ,n,&,a* en %e3'e'o#

6esumen 2ubcontra3escripci#n plan

*ontrataci#n

3espidos

:iempo directo

$scasez

total

taci#n

5. $roducción e,actaM

var"a la uerza de trabajo 7. (uerza de trabajo constanteM var"an el inventario y los periodos de escasez A. (uerza de trabajo constanteM subcontratación


<511

<717 311

<573 111

<533 111

<573 111

<71A A11


<5 >11

<717 111

<791 111

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN '. S*u0l es la principal diferencia entre la planeaci#n agregada en la manufactura y la planeaci#n agregada en los sericiosT +. S*u0les son las ariables controlables b0sicas de un problema de planeaci#n de la producci#nT S*u0les son los cuatro costos principalesT

. $"plique la diferencia entre las estrategias pura y mi"ta en la planeaci#n de la producci#n.

5. 3efina la programaci#n nielada. S$n qu se diferencia de las estrategias puras en la planeaci#n de la  producci#nT >. *ompare los mejores planes en 7* *ompany y el 3epartamento de Parques y 6ecreaci#n de :ucson. SXu tienen en comnT =. S*#mo se relaciona, en general, la precisi#n en el pron#stico con la aplicaci#n pr0ctica de los modelos de planeaci#n agregada estudiados en el capítuloT <. S3e qu forma el %orizonte de tiempo elegido para un plan agregado determina si es el mejor plan  para la empresaT @. 6eise las i&etas al principio del capítulo. S3e qu manera la planeaci#n de entas y operaciones ayuda a resoler los problemas de falta de productosT E. S*#mo aplicaría los conceptos del manejo de la producci#n en una peluqueríaT SPara una m0quina e"pendedora de refrescosT

PRO@LEMAS '. Para el problema resuelto, desarrolle el plan menos costoso que pueda. Puede elegir su fuerza de trabajo inicial. +. 2uponga que !le"andra ndustries compr# 7ason $nterprises (ase el problema resuelto) e instituy# una administraci#n al estilo japons en la que los trabajadores tienen garantizado su trabajo de por  ida (no %ay despidos). *on base en los datos del problema ' (y la informaci#n adicional que aquí se  proporciona), desarrolle un plan de producci#n utilizando el mtodo de transporte de la programaci#n lineal. Para facilitar las cosas, planee s#lo los primeros tres meses y conierta los costos de %oras a unidades en su modelo. nformaci#n adicional8 el tiempo e"tra se limita a '' unidades por mes por  trabajador y es posible subcontratar %asta > unidades por mes a un costo de ' d#lares por unidad. . 3esarrolle un plan de producci#n y calcule el costo anual para una empresa cuyo pron#stico de la demanda es en oto&o, ' ; en inierno, @ ; en primaera, < ; en erano, '+ . $l inentario a principios de oto&o es de > unidades. $n este momento, principios de oto&o, tiene  trabajadores, pero planea contratar trabajadores temporales a principios de erano y despedirlos al terminar esa estaci#n. !dem0s, negoci# con el sindicato la opci#n de utilizar la fuerza de trabajo regular en tiempo e"tra durante inierno o primaera, en caso de que sea necesario para eitar que el inentario se agote al terminar cada uno de esos trimestres.  No %ay tiempo e"tra durante el oto&o. Los costos releantes son8 contrataci#n, ' d#lares por cada trabajador; despido, + d#lares por  cada trabajador despedi- do; mantenimiento de inentario, > d#lares por unidad-trimestre; pedidos demorados, ' d#lares por unidad; tiempo regular, > d#lares por %ora; tiempo e"tra, @ d#lares por  %ora. 2uponga que la producti- idad es de .> unidades por %ora de trabajador, con oc%o %oras al día y = días por temporada. 5. Planee la producci#n para un periodo de cuatro meses8 de febrero a mayo. Para el periodo de febrero a marzo, debe producir para cumplir con el de la demanda. Para los meses de abril y mayo, debe utilizar tiempo e"tra y el inentario con una fuerza de trabajo estable; estable significa que el nmero de traba- jadores necesarios para marzo se mantendr0 constante %asta mayo. 2in embargo, las restricciones gu- bernamentales establecen un m0"imo de >  %oras e"tra por mes en abril y mayo (cero tiempo e"tra en febrero y marzo). 2i la demanda supera a la oferta, %abr0 pedidos demorados. $l ' de enero %ay ' trabajadores. 4sted cuenta con el siguiente pron#stico de la demanda8 febrero, @ ; marzo, =5 ; abril, ' ; mayo, 5 . La productiidad es de cuatro unidades por  trabajador %ora, oc%o %oras al día, + días al mes. 2uponga un inentario de cero el ' de febrero. Los costos son8 contrataci#n, > d#lares por trabajador nueo; despido, < d#lares por trabajador  despedido; mantenimiento del inen- tario, ' d#lares por unidad al mes; %oras e"tra de fuerza de trabajo, ' d#lares por %ora; tiempo e"tra, '> d#lares por %ora; pedidos acumulados, + d#lares por  unidad. *alcule el costo total de este plan. >. Planee la producci#n para el pr#"imo a&o. $l pron#stico de la demanda es8 primaera, + ; erano, ' ; oto&o, '> ; inierno, '@ . ! principios de la primaera, tiene < trabajadores y '  unidades en el inentario. $l contrato con el sindicato especifica que puede despedir trabajadores una ez al a&o, a principios del erano. !simismo, s#lo puede contratar  empleados a finales del erano para empezar el trabajo regular en oto&o. $l nmero de trabajadores despedidos a principios del e- rano y el nmero de empleados contratados al final de dic%a estaci#n debe dar como resultado los nieles de producci#n planeados para erano y oto&o que equialen a los pron#sticos de la demanda para esas estaciones, respectiamente. 2i la demanda supera a la oferta, utilice el tiempo e"tra s#lo en primaera, lo que significa que puede %aber pedidos acumulados en inierno. Los costos son los siguientes8 contrataci#n, ' d#lares por  trabajador nueo; despido, + d#lares por trabajador despe- dido; mantenimiento del inentario, + d#lares por unidad al trimestre; costo de pedidos acumulados, @ d#lares por unidad; fuerza de trabajo en tiempo regular, ' d#lares por %ora; tiempo e"tra, '> d#lares por %ora. La productiidad

es de .> unidades por trabajador %ora, oc%o %oras por día, > días por trimestre. *alcule el costo total.

=. 3!:, nc. necesita desarrollar un plan agregado para su línea de productos. Los datos releantes son Fiempo de producción 'osto promedio de uerza de trabajo *emana laboral al mes C"as por mes

5 hora por unidad 51 dólares por hora

3 d"as! 9 horas por d"a *uponga 71 d"as laborales por mes

?nventario inicial 311 unidades ?nventario /edio mes de seguridad 'osto de escasez 71 dólares por unidad al mes 'osto 3 dólares por  de transporte unidad al mes

$l pron#stico para el pr#"imo a&o es8 $ne.

9eb.

/ar.

!br.

/ay.

7un.

7ul.

!go.

2ep.

1ct.

Do.

3ic.

7 311

A 111

> 111

A 311

A 311

A 111

A 111

> 111

> 111

> 111

A 111

A 111

La gerencia prefiere mantener una fuerza de trabajo y un niel de producci#n constantes, absor biendo las ariaciones en la demanda a tras de la escasez y el e"ceso de inentario. La demanda que no se cubre pasa al mes siguiente. 3esarrolle un plan agregado que cubra la demanda y las otras condiciones del problema. Do trate de encontrar la soluci#n #ptima; s#lo busque una buena soluci#n y establezca el procedimiento que  podría usar para probar una mejor soluci#n. Gaga todas las suposiciones necesarias. <. 1ld Pueblo $ngineering *ontractors crea %orarios cambiantesM por seis meses, que se calculan cada mes. Por razones competitias (necesitarían diulgar los criterios de dise&o patentados, los mtodos, etc.), 1ld Pueblo no subcontrata. Por lo tanto, sus nicas opciones para cubrir los requerimientos de los clientes son ') trabajar durante el tiempo regular; +) trabajar tiempo e"tra, que se limita a ? del tiempo regular; ) %acer el trabajo para los clientes con anticipaci#n, lo que tendría un costo adicional de > d#lares por %ora al mes; y 5) realizar el trabajo para los clientes en fec%as posteriores, lo que tendría un costo adicional de ' d#lares por %ora al mes, por el castigo estipulado en el contrato. 1ld Pueblo tiene +> ingenieros en su personal con una tarifa de  d#lares por %ora. La cuota por  %ora e"tra es de 5> d#lares. Los requerimientos de los clientes por %ora durante los seis meses de enero a junio son $nero

9ebrero

/arzo

!bril

/ayo

7unio

3 111

> 111

0 111

0 111

3 111

> 111

3esarrolle un plan agregado utilizando el mtodo de transporte de programaci#n lineal. 2uponga que %ay + días %0biles por mes. @. !lan ndustries amplía su línea de productos para incluir modelos nueos8 modelo !, modelo N y modelo *. Cstos se an a producir con el mismo equipo de producci#n y el objetio es cubrir las demandas de los tres productos utilizando %oras e"tra siempre que sea necesario. $l pron#stico de la demanda para los pr#"imos cuatro meses, en %oras requeridas, es Producto

!bril

/ayo

7unio

7ulio

/odelo % /odelo N /odelo '

911 011 B11

011 B11 311

911 211 B11

5 711 5 511

931

*omo los productos se deterioran con rapidez, %ay una prdida muy alta en la calidad y, como consecuencia, un costo de transportaci#n eleado en los periodos siguientes. La producci#n de cada %ora en los meses futuros costar0  d#lares por %ora productia del modelo !, 5 d#lares para el modelo N y > d#lares para el modelo *. La producci#n puede tener lugar durante el tiempo regular o e"tra. $l tiempo regular se paga a 5 d#lares al trabajar en el modelo !, > d#lares en el modelo N y = d#lares en el modelo *. $l costo adicional del tiempo e"tra es de > por ciento.

PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES

K

capítulo 16 

La capacidad de producci#n disponible para el tiempo regular y el tiempo e"tra es

Fiempo regular  Fiempo e,tra

!bril

/ayo

7unio

7ulio

5 311

5 A11

5 911

5 B11

B11

031

211

931

6epresente el problema en forma de matriz y muestre los costos apropiados. /uestre una soluci#n factible. E. 2%oney ideo *oncepts produce una línea de reproductores de ideodiscos que se conectan a computadoras personales para juegos de ideo. Los ideodiscos tienen un tiempo de acceso muc%o m0s corto que una cinta. *on este ínculo entre la computadora y el ideo, el juego ofrece una e"periencia muy realista. Por ejemplo, en un juego de manejo sencillo, donde la palanca dirige el e%ículo, en lugar de er gr0ficos por computadora en la pantalla, el reproductor e un segmento de una toma del ideodisco de un e%ículo real en moimiento. 3ependiendo de la acci#n del reproductor (golpear una barda de contenci#n, por ejemplo), el disco pasa casi al instante a ese segmento y el reproductor se uele parte de un accidente real de e%ículos erdaderos (actuado, desde luego). 2%oney trata de determinar un plan de producci#n para los pr#"imos '+ meses. $l criterio principal para este plan es que el niel de empleo debe permanecer constante durante el periodo. 2%oney contina con sus esfuerzos de inestigaci#n y desarrollo para poner en pr0ctica aplicaciones nueas y  prefiere no proocar ningn sentimiento negatio entre la fuerza de trabajo local. Por la misma raz#n, todos los empleados deben trabajar semanas laborales completas, aun cuando sta no sea la alternatia de costo m0s bajo. $l pron#stico para los pr#"imos '+ meses es a) b)

/es

nero (ebrero /arzo  %bril /ayo Ounio

3emanda pronosticada

011 911 211 011 >11 A11

/es

Oulio  %gosto *eptiembre &ctubre :oviembre Ciciembre

3emanda pronosticada

711 711 A11 B11 911 211

$l costo de manufactura es de + d#lares por consola, diidido en partes iguales entre el material y la fuerza de trabajo. $l costo de almacenamiento en inentario es de > d#lares al mes. 4na escasez de consolas da como resultado entas perdidas y se estima que tiene un costo general de + d#lares por unidad faltante. $l inentario a la mano al principio del periodo de planeaci#n es de + unidades. 2on necesarias diez %oras laborales por reproductor de ideodiscos. $l día %0bil es de oc%o %oras. 3esarrolle una programaci#n de producci#n agregada para el a&o, utilizando una fuerza de trabajo constante. Para facilitar las cosas, suponga que cada mes tiene ++ días %0biles, e"cepto julio, cuando la planta cierra para un periodo acacional de tres semanas (dejando s#lo siete días %0biles). 2uponga que la capacidad de producci#n total es mayor o igual a la demanda total. '. 3esarrolle una programaci#n de producci#n para fabricar los requerimientos de producci#n e"actos ariando el tama&o de la fuerza de trabajo para el problema siguiente. 4tilice como guía el ejemplo en el capítulo (plan '). Los pron#sticos mensuales para el producto  en enero, febrero y marzo son ' , ' > y ' +, respectiamente. La política sobre el inentario de seguridad recomienda que la mitad del  pron#stico para ese mes se defina como inentario de seguridad. Gay ++ días %0biles en enero, 'E en febrero y +' en marzo. $l inentario inicial es de > unidades. $l costo de manufactura es de + d#lares por unidad, el costo de almacenamiento es de  d#lares por unidad al mes, la tarifa de pago est0ndar es de = d#lares la %ora, la tarifa de tiempo e"tra es de E d#lares por %ora, el costo del inentario agotado es de ' d#lares por unidad al mes, el costo marginal de la subcontrataci#n es de ' d#lares por unidad, el costo de contrataci#n y capacitaci#n es de + d#lares por trabajador, el costo de despido es de  d#lares por empleado y la productiidad por trabajador es de .' unidades por %ora. 2uponga que empieza con > empleados y que trabajan oc%o %oras al día. ''. Gelter ndustries, compa&ía que produce una línea de trajes de ba&o para dama, contrata empleados temporales para poder cubrir la demanda de su producto durante el erano. Para el calendario actual de cuatro meses, %ay tres empleados temporales y '+ empleados de tiempo completo. $s posible con-

 sección 4 K9 tratar a los trabajadores temporales cuando se necesiten y utilizarlos segn se requiera; mientras que a

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

los empleados de tiempo completo se les debe pagar sean necesarios o no. *ada empleado de tiempo completo puede producir +> unidades, mientras cada que trabajador de medio tiempo puede  producir '=> trajes al mes. La demanda de trajes de ba&o para los pr#"imos cuatro meses es la siguiente8 /ayo

7unio

7ulio

!gosto

A 711

7 911

A 511

A 111

$l inentario inicial en mayo es de 5 trajes de ba&o completos (un traje completo incluye dos  piezas). Los trajes de ba&o tienen un costo de producci#n de 5 d#lares y el costo de manejo es de +5? anual. 3esarrolle un plan agregado usando el mtodo de transporte de programaci#n lineal. '+. *entipede $quipment le pidi# que desarrollara un plan de fuerza de trabajo estable para los pr#"imos cuatro trimestres. ! continuaci#n encontrar0 la informaci#n releante. S*u0nto dinero se gasta en salarios (tiempo regular y tiempo e"tra) a lo largo del planT :rimestre '

?nventario inicial Cemanda

:rimestre +

:rimestre 

:rimestre 5

7 111

5 911

5 311

531

7 111

Productiidad8 5 unidades por trabajador al trimestre 2ueldos de tiempo regular8 '= d#lares la %ora 2ueldo especial por tiempo e"tra8 >? 4n trimestre = 5> %oras laborales ! los trabajadores se les garantizan 5> %oras de trabajo al trimestre Gay 5= trabajadores en *entipede. ' La siguiente tabla resume el costo de cuatro planes de producci#n agregada. 3escriba cada tipo de .  plan.

Plan '  Plan 5 '5 3e acuerdo con la siguiente informaci#n, Scu0lPlan es el+índice dePlan producci#n nielado que lograr0 un . 'ostofinal de contratación <3 el 911mes 5T <1 <1 <1 inentario de ' > al terminar

'osto de despido B 111 ' + 1 'ostos de inventarios ?nventario inicial 7 111 (altantes 1 59 131 52 311 Cemanda 1 *ubcontratación $roducción Fiempo e,tra 1 ?nventario inal Fiempo regular 501 111  Tota*

C ASO:

1 5 2>9



/es

59 AB1

L1M2 599

5 3>1

50 371 1 1 501 111

L1/2 K55

1 1 1 71 973 0 111 1 511 111 >

1/9 999

=

5B 3>1

1 < 1 1 5B 3A3 1

@

5B 111

5A >25

537 111 L1/ KD1

N@%C(&@C / %:U(%'FU@?:P G $L%:%'?Q: C L% $@&CU''?Q: (%N@?L

La situaci#n

4sted es el gerente operatio de una planta de manufactura que produce pudines. 4na de sus responsa bilidades importantes es preparar un plan agregado  para la planta. $ste plan proporciona informaci#n importante para el proceso de elaboraci#n del presu-

 puesto anual. Los datos que contiene incluyen índices de producci#n, requerimientos de fuerza de trabajo para la manufactura y nieles de inentario de bienes terminados proyectados para el pr#"imo a&o. Las peque&as cajas de mezcla para pudín se producen en las líneas de empacado de su planta. 4na

Excel: Bradford Manufacturing

PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES línea de empacado tiene arias m0quinas unidas por bandas trans portadoras. !l principio de la línea, se mezcla el pudín; y luego se coloca en peque&os paquetes. $stos paquetes se insertan en las peque&as cajas de pudín, que se recopilan y guardan en cajas con 5@ cajas de pudín. Por ltimo, se juntan '= cajas y se colocan en una  plataforma de carga. Las plataformas se apilan en un 0rea de embar- que desde la cual se enían a cuatro centros de distribuci#n. ! tras de los a&os, la tecnología de las líneas de empaque %a mejorado, de modo que es posible fabricar todos los sabores en lotes relatiamen- te peque&os sin un tiempo de  preparaci#n para cambiar de un sabor a otro. La planta tiene '> de estas líneas, pero en la actualidad s#lo se utilizan '. 2e necesitan = empleados para manejar cada línea. La demanda de este producto flucta de un mes a otro. !dem0s, e"iste un componente estacional, con las entas m0s altas antes del 3ía de Qracias, Daidad y Pascua. Para complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada a&o, el grupo de mercadotecnia maneja una promoci#n en la cual se ofrecen descuentos especiales en com- pras grandes. $l negocio a bien, y la compa&ía %a e"perimentado un incremento general en las entas. La planta enía el producto a cuatro almacenes de distribuci#n grandes localizados de manera estratgica en $stados 4nidos. Los camiones mueen el producto todos los días. Las cantidades eniadas se basan en la conseraci#n de los nieles de inentario meta en los almacenes. $stas metas se calculan con base en semanas de ofer- ta anticipadas en cada almacn. Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta. 3esde %ace tiempo, la compa&ía tiene la política de manejar  una producci#n muy cercana a las entas esperadas, debido a la capaci- dad limitada para guardar los bienes terminados. La capacidad de producci#n %a sido adecuada para apoyar esta  política.  

+.

.

5.

>.

+emanda pronosticada por trimestre unidades de  *** cajas-

=.

+ > +  ' >

capítulo 16 

los prop#sitos de planeaci#n, las líneas funcionan durante <.> %oras en cada turno normal. 2in embargo, a los empleados se les pagan oc%o %oras de trabajo. $s posible manejar  %asta dos %oras de tiempo e"tra al día, pero es necesario  programarlo con una semana de anticipaci#n y todas las líneas deben funcionar tiempo e"tra cuando est0 programado. Los trabajadores reciben + d#lares por %ora durante un turno regular y  d#lares por %ora de tiempo e"tra. $l índice de producci#n est0ndar para cada línea es de 5> cajas por  %ora. $l pron#stico de la demanda por parte de mercadotecnia es la siguiente8 :', + ; :+, + +; :, + >; :5, + =>; y :' (pr#"imo a&o), + +. $stas cifras se manejan en unidades de '  cajas. *ada nmero representa un pron#stico de ' semanas. La gerencia pidi# a manufactura que mantuiera una oferta de dos semanas de inentario de pudines en los almacenes. La oferta de dos semanas se debe basar en las entas futuras esperadas. Los siguientes son los nieles de inentario final para cada trimestre8 :', @; :+, @>; :, 5@; :5, @. *ontabilidad calcula que el costo de manejo del inentario es de un d#lar por caja al a&o. $sto significa que si una caja de pudín se guarda en el inentario durante todo un a&o, el costo por manejarla en el inentario ser0 de un d#lar. 2i la caja se guarda s#lo una semana, el costo es de un d#larV>+, o .'E+ d#lares. $l costo es proporcional al tiempo en el inentario. Gay +  cajas en el inentario a principios del :' (es decir, + cajas en las unidades de '  cajas que da el pron#stico). 2i el inentario se agota, el artículo se maneja en un pedido de faltantes y se enía en una fec%a posterior. $l costo de un  pedido faltante es de +.5 d#lares por caja, debido a la  prdi- da de crdito y el alto costo del enío de emergencia. $l grupo de recursos %umanos calcula que la contrataci#n y la capacitaci#n de un nueo empleado de producci#n cuesta >  d#lares. $l despido de un trabajador de producci#n tiene un costo de   d#lares.

PREGUNTAS

'  >  'o. ('Y')

+o. ('5Y+=) o. (++) 'o.

(Pr#"imo

a&o)

$l departamento de mercadotecnia prepara un pron#stico de las entas para el pr#"imo a&o. $ste pron#stico se basa en las cuotas de entas trimestrales, que se utilizan con el fin de establecer un  programa de incentios para los endedores. Las entas son princi palmente a los grandes supermercados de $stados 4nidos. $l pudín se enía a los supermercados desde los almacenes de distribuci#n con base en los pedidos que leantan los endedores. 2u tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para el pr#"imo a&o. Los factores tcnicos y econ#micos que este plan debe considerar se muestran a continuaci#n. nformaci#n tcnica y econ#mica

'. $n la actualidad, el plan maneja ' líneas sin tiempo e"tra.

'. Prepare un plan agregado para el pr#"imo a&o, suponiendo que el pron#stico de entas es perfecto. 4tilice la %oja de c0lculo Nradford /anufacturingM. $n ella, %ay un 0rea designada para su plan conjunto. Proporcione el nmero de líneas de empacado que an a funcionar y la cantidad de %oras *ada línea requiere de seis personas para funcionar. Para

K

 sección 4 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO e"tra para cada trimestre. 2er0 necesario preparar el c0lculo que requieren de @.E'5 líneas y '.+>= %oras e"tra no son de los costos en la %oja de c0lculo. factibles.) :al ez quiera probar el 2oler de $"cel para buscar una +. 6eise su soluci#n con detenimiento y prep0rese para soluci#n. !simismo, ser0 necesario marcar el cuadro sin defen- derla. Llee una impresi#n de su soluci#n a la clase. negatiidadM en el 0rea opcionesM. 6ecuerde que su solu2i tiene una computadora Laptop, llela a la clase con una ci#n final necesita un nmero entero de líneas y un nmero copia de su %oja de c0lculo terminada. $s probable que su entero de %oras e"tra para cada trimestre. (Las soluciones  profesor d una clase utilizando su soluci#n.

K2

@I@LIOGRAFA SELECCIONADA 9is%er, /.L., 7.G. Gammond; Z.6. 1bermeyer y !. 6aman. /aIing 2upply /eet 3emand in an 4ncertain ZorldM.  #arvard   $usiness %evie&, <+, nm.  (mayo-junio de 'EE5); pp. @E. 2iler, $.!., 3.9. PyIe, y 6. Peterson.  !nventor' (anage ment and   roduction lanning and c*eduling . Duea HorI8 Ziley, 'EE@.

ollmann, :.$., Z.L. Nerry, 3.*. Z%ybarI y 9.6. 7acobs.  (anu+  facturing lanning and Control for uppl' C*ain (anage+ ment . >a. ed. Duea HorI8 rRinV/cQraR-Gill, +5. Zallace, :.9. ales and Operations lanning, -*e #o& -o #and+ boo. . +a. ed. *incinnati, 1G8 :.9. Zallace [ *o. +5. Zallace, :.9. y 6. 2ta%l. ales and Operations lanning, -*e /0e+ cutive uide, *incinnati, 1G8 :.9. Zallace [ *o., +=.

NOTAS '. /.L. 9is%er, 7.G. Gammond, Z.6. 1bermeyer y !. 6aman, /aIing 2upply /eet 3emand in an 4ncertain ZorldM,  #arvard $usiness %evie&, <+, nm.  (mayo-junio de 'EE5), p. @5. +. Para una aplicaci#n interesante de la planeaci#n agregada en organizaciones %umanitarias no lucratias, ase *. 2%eu y 7.Q. ZacIer, ! Planning and *ontrol 9rameRorI for Donprofit Gumanitarian 1rganizationsM,  !nternational   2ournal of Operat ions and roduction (a nagement , '5, nm. 5 ('EE5), pp. =5-<<. . La analogía utilizada aquí con el problema de la transportaci#n est0ndar es que ') los periodos de producci#n son  periodos de f0bricas y los periodos de entas son de almacenes, +) los sueldos y los costos de mantenimiento son los costos de transporte; y ) el inentario final y la capacidad sin usar son almacenes simulados. 5. 2. Wimes y 6.N. *%ase, :%e 2trategic Leers of Hield /anagementM,  2ournal of ervice %esearc*, ', nm. + ('EE@),  pp. +E@-@.

capítu lo CONTROL DE "NVENTAR"OS 010

Los 2ospitales esperan sal+ar con

013

De4nición de in+entario

Defnición de

inventario

015

ropósitos del in+entario

016

Costos del in+entario

016 Demanda independiente , dependiente Defnición de demanda independiente y de endiente

007

Sistemas de in+entarios /odelo de inventario de periodo único

*istemas de inventario de varios

000

Defnición de modelos de cantidad de  pedido fja (modelo Q) eriodosDefnición de modelos de eriodo f o modelo

&odelos de cantidad de pedido 4/a stablecimiento de inventarios de seguridad

Defnición de posición del

inventario

/odelo de cantidad de pedido ija con inventarios

Defnición de

inventario

089

&odelos de periodos 4/os

081

Control de in+entarios , administración de la

080

&odelos de precio descontado

085

Sistemas , temas miscel.neos

/odelo de periodos ijos con inventario de seguridad

Fres sistemas de inventarios simples $laneación de inventario %N' ,actitud del inventario y conteo de ciclos 'ontrol de inventarios en los servicios

031

Defnición de conteo de Defnición de unidad

Conclusión

051 Caso' :e;lett<ac=ard abastece impresoras

#

LOS :OS"TALES ESERAN SALVAR CON AD&"N"STRAC"#N DE S*&"N"STROS

L

ahey 'linic espera ahorrar hasta 5B millones de dólares en cinco aos actuando de manera más similar a los grandes detallistas y abricantes de autos en cuanto al manejo de un aspecto mundano del negocio del cuidado de la saludG los suministros m+dicos. Hace más de dos aos! los gerentes del hospital escuela de Nurlington! /assachusetts! decidieron que necesitaban eliminar la burocracia al hacer pedidos y almacenar! y empezar a ahorrar a trav+s de la cadena de suministro! por lo que estudiaron los sistemas de Ral-/art y Foyota.

 %hora están en proceso de adoptar un sistema que incluye estantes de suministros protegidos! códigos de barras y computadoras que tiene registrado cada rasco de antibiótico! cada jeringa y cada bolsa intravenosa! as" como de todos los tapabocas! gorros para cirug"a y guantes de láte,. Las enermeras abren los estantes! que parecen máquinas e,pendedoras y que están en todos los pisos! utilizando la tecnolog"a de seguridad con huellas digitales. Las computadoras llevan la cuenta de las e,istencias y hacen pedidos automáticamente al almac+n del proveedor. %demás! el sistema vincula el uso de los suministros con cada uno de los pacientes! de modo que ahora el hospital sabe con precisión lo que se invierte en cada tipo de enermedad y en cada procedimiento quirúrgico. n una emergencia! enermeras y doctores pueden utilizar el sistema! abrir el estante de suministros y tomar cualquier cosa que necesiten con rapidez. *in embargo! el objetivo de todos los d"as es reducir al m"nimo el desperdicio y los e,cesos en la cadena de sumi- nistro! e,plica el doctor *anord @. Surtz! director operativo de Lahey. Fuente: Adaptado de C',.tope' Ro"*and8 No.p,ta*. Nope to Sa=e 3? Supp*? ManaBe$ent8 oston !lo"e8 19 de a3',* de 299/#

K

 sección 4

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Jl hospital representa un entorno muy caótico para el suministroK! a8rma Surtz. J%hora! al tomar  las piezas! toda la inormación de cargos y suministro pasa al sistema de compras y se pueden generar  los reportesK. ntre los grandes desa"os se encuentra la capacitación de m+dicos y enermeras para que cambien su orma de operar. J,iste una curva de aprendizajeK! continúa Surtz. J*e trata de un cambio muy! muy importanteK. J$ero el ahorro para Lahey valdrá la penaK! concluyó. %demás de eliminar el desperdicio y el inventario sin usar! el sistema orece a los administradores una orma de analizar la manera en que el personal del hospital utiliza realmente el material costoso para tratar a los pacientes! desde las salas de operaciones hasta las cl"nicas para pacientes e,ternos. Js importante saber de qu+ manera cada m+dico utiliza los suministros para tratar la misma enermedadK! comenta. Jsto da la oportunidad de estandarizarK. l sistema se maneja con un contrato de cinco aos con 'ardinal Health de Cublin! &hio! una de las tres compa"as mayoristas de art"culos armac+uticos más grandes de stados Unidos. 'ardinal Health asegura que sus avanzados sistemas de suministro ayudarán a que Lahey 'linic ahorre 72 millones de dó- lares en costos armac+uticos y suministros brutos! y 5B millones de dólares en reducciones netas durante los cinco aos del contrato. → 4sted %a de isualizar el inentario como un mont#n de dinero guardado en estantes y anaqueles, así como en camiones y aiones mientras se encuentra en tr0nsito. $so es lo que el inentario es8 dinero. Para muc%os negocios, el inentario es el actio m0s importante en el balance general en todo momento, aun cuando a menudo no es muy líquido. 6esulta buena idea tratar de bajar el inentario lo m0s posible. Gace algunos a&os, GeineIen, la compa&ía de cereza %olandesa, imagin# que podía a%orrar muc%o dinero en el inentario en tr0nsito si podía acortar el tiempo de entrega pronosticado. $speraban que sucedieran dos cosas8 en primer lugar, esperaban reducir la necesidad de inentario, bajando así la cantidad de dinero destinado a ste. $n segundo lugar, pensaban que con un tiempo de pron#stico m0s  bree, los pron#sticos serían m0s precisos y reducirían las emergencias y el desperdicio. $l sistema de GeineIen, llamado G1P2, reduce el inentario general en el sistema de '= a '@ semanas a s#lo 5 a = semanas, una gran diferencia de tiempo y una enorme ganancia en dinero. Los pron#sticos se olieron m0s e"actos, pero adem0s %ubo otro beneficio. GeineIen descubri# que sus endedores eran repentinamente m0s productios. $sto se debe a que ya no tenían que atender todas esas llamadas en las que tenían que reisar el inentario o resoler   problemas debidos al mal pron#stico; así como tampoco tenían que cambiar pedidos que ya estaban en  proceso. $n ez de ello, podían concentrarse en ofrecer un buen sericio a los clientes y ayudar a los distribuidores a ser m0s eficientes. $ra una situaci#n ganadoraM en todos los aspectos. La clae consiste en %acer cosas que reduzcan el tiempo de los pedidos del inentario y aumenten la precisi#n de los pron#sticos. Nusque formas de utilizar los sistemas automatizados y la comunicaci#n electr#nica para sustituir la complejidad de moer masas de 0tomos con el r0pido moimiento de los electrones. $l beneficio econ#mico de la reducci#n del inentario es eidente en las estadísticas siguientes8 el costo promedio del inentario en $stados 4nidos es de  a >? de su alor. Por ejemplo, si una empresa maneja un inentario de + millones de d#lares, le cuesta m0s de = millones de d#lares al a&o. $stos costos se deben a la obsolescencia, los seguros, los costos de oportunidad, etc. 2i la cantidad de inentario se pudiera redu- cir a ' millones de d#lares,  por ejemplo, la compa&ía a%orraría m0s de tres millones de d#lares, mismos que an directamente a las ganancias. $s decir, el a%orro por  la reducci#n del inentario da como resultado mayores ganancias. $ste capítulo y el '@ presentan tcnicas dise&adas para manejar el inentario en distintos escenarios de la cadena de suministro. $l enfo-

capítulo 13  CONTROL DE INVENTARIOS que de este capítulo es en los escenarios donde el deseo es mantener  un inentario que sea posible eniar al cliente con base en la demanda.

K

ilustración '.

nentarios de la cadena de suministro

nventario de la cadena de suministro

/ejor modelo para manejar el inventario

nentario de una tienda detallista 4n periodo, cantidad fija de pedido, periodo fijo (modelos del capítulo '<) nentario de un almacn nentario de una planta Planeaci#n de los de manufactura requerimientos de material (modelo del capítulo '@)

!lgunos buenos ejemplos de los modelos descritos aquí incluyen tiendas detallistas, supermercados, dis- tribuidores mayoristas, suministros a %ospitales y las piezas necesarias para reparar o mantener  equipos r0pidamente. !quellas situaciones en las que es necesario tener el artículo en e"istenciaM son candidatos ideales para los modelos descritos en este capítulo. La ilustraci#n '<.' muestra distintos tipos de inentarios de la cadena de suministro, como materia  prima, plantas de manufactura e inentarios en almacenes. $n los nieles superiores de la cadena de suministro, que son los puntos de suministro m0s cercanos al cliente, se almacenan las e"istencias, con el fin de entregar el producto con rapidez en el momento en que el cliente lo necesite. 3esde luego, e"isten muc%as e"cepciones, pero en general, ste es el caso. Las tcnicas m0s apropiadas para estos inentarios suponen que la demanda es aleatoria y no se puede predecir con gran precisi#n. $n los casos de los mo- delos que se describen aquí, se caracteriza la demanda utilizando una distribuci#n de  probabilidad y el mantenimiento de e"istencias, de manera que se maneja el riesgo relacionado con tener faltantes.

DE>"N"C"#N DE "NVENTAR"O nventario son las e"istencias de una pieza o recurso utilizado en una organizaci#n. 4n  sistema de in+ ventario es el conjunto de políticas y controles que igilan los nieles del inentario y determinan aque-

llos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y qu tan grandes deben ser los pedidos. Por conenci#n, el trmino inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se uelen parte de la producci#n de una empresa. $l inentario de manufactura casi siempre se clasifica en materia prima productos terminados partes componentes suministros y traba5o en proceso $n los sericios, el trmino inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a ender y los suministros necesarios para administrar el sericio. $l prop#sito b0sico del an0lisis del inentario en la manufactura y los sericios es especificar ') cu0n- do es necesario pedir m0s piezas, y +) qu tan grandes deben ser los pedidos. /uc%as empresas suelen establecer relaciones con los proeedores a m0s largo plazo para cubrir sus necesidades quiz0 de todo un a&o. $sto cambia las cuestiones de cu0ndoM y cu0ntos pedirM por cu0ndoM y cu0ntos entregarM.

"n+entario

l sistema de producción le,ible de 'annondale Nicycle 'orp. n el inventario hay una variedad de modelos de armazones ya hechos para un rápido acceso. 'omo los armazones son la pieza con tiempos de entrega más largos en el proceso de personalización! esto permite un ensamblaje rápido de bicicletas hechas a mano.

RO#S"TOS DEL "NVENTAR"O :odas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de inentario por  las siguientes razones8 $l suministro de materiales en el '. #ara mantener la independencia entre las operaciones. centro de trabajo permite fle"ibilidad en las operaciones. Por ejemplo, debido a que %ay costos por crear  una nuea configuraci#n para la producci#n, este inentario permite a la gerencia reducir el nmero de configuraciones. La independencia de las estaciones de trabajo tambin es deseable en las líneas de ensamblaje. $l tiempo necesario para realizar operaciones idnticas aría de una unidad a otra. Por lo tanto, lo mejor  es tener un colc%#n de arias partes en la estaci#n de trabajo de modo que los tiempos de desempe&o m0s brees compensen los tiempos de desempe&o m0s largos. 3e esta manera, la producci#n promedio  puede ser muy estable. +. #ara cubrir la variación en la 2i la demanda del producto se conoce con precisi#n, demanda.

quiz0 sea posible (aunque no necesariamente econ#mico) producirlo en la cantidad e"acta para cubrir la demanda. 2in embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener inentarios de seguridad o de amortizaci#n para absorber la ariaci#n. . #ara permitir flexibilidad en la programación de la producción. La e"istencia de un inentario aliia la presi#n sobre el sistema de producci#n para tener listos los bienes. $sto prooca tiempos de entrega m0s alejados, lo que permite una planeaci#n de la producci#n para tener un flujo m0s tranquilo y una operaci#n a m0s bajo costo a tras de una producci#n de lotes m0s grandes. Por  ejemplo, los altos costos de configuraci#n faorecen la producci#n de mayor cantidad de unidades una ez que se realiza la configuraci#n. 5. #rotegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia !l pedir mateprima.

rial a un proeedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones8 una ariaci#n normal en el tiempo de enío, un faltante del material en la planta del proeedor que da lugar a pedidos acumulados, una %uelga inesperada en la planta del proeedor o en una de las compa&ías que realizan el enío, un pedido  perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso. >. 0provechar los descuentos basados en el tama1o del pedido. Gay costos relacionados con los pedidos8 mano de obra, llamadas telef#nicas, captura, enío postal, etc. Por lo tanto, mientras m0s grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. !simismo, los costos de enío faorecen los pedidos m0s grandes; mientras m0s grande sea el enío, menor ser0 el costo unitario.

Por cada una de las razones anteriores (en especial las razones , 5 y >), es necesario tener presente que un inentario es costoso y que, por lo regular, las grandes cantidades no son recomendables. Los tiempos de ciclo prolongados se deben a las grandes cantidades de inentario y tampoco son adecuados.

COSTOS DEL "NVENTAR"O !l tomar cualquier decisi#n que afecte el tama&o del inentario, es necesario considerar los costos siguientes. $sta amplia categoría incluye los costos de las '. Costos de mantenimiento o transporte-. instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y da&os, obsolescencia, depreciaci#n, impuestos y el costo de oportunidad del capital. *omo es obio, los costos de mantenimiento suelen faorecer los nieles de inentario bajos y la reposici#n frecuente. +. Costos de configuración o cambio de La fabricaci#n de cada producto comprenproducción-.

de la obtenci#n del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las e"istencias anteriores. 2i no %ubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se producirían muc%os lotes peque&os. $sto reduciría los nieles de inentario, con un a%orro en los costos. 4n desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuraci#n para permitir tama&os de lote m0s peque&os (tal es la meta de un sistema justo a tiempo). . Costos de pedidos. $stos costos se refieren a los costos administratios y de oficina por preparar la orden de compra o producci#n. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el c0lculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos tambin se incluyen en esta categoría. 5. Costos de faltantes. *uando las e"istencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar  %asta que las e"istencias se uelan a surtir o bien es necesario cancelarlo. 2e establecen soluciones de compromiso entre manejar e"istencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por  faltan- tes. $n ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quiz0 no sea posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fec%a tardía. *on frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente m0s alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos. $stablecer la cantidad correcta a pedir a los proeedores o el tama&o de los lotes en las instalaciones productias de la empresa comprende la bsqueda del costo total mínimo que resulta de los efectos combinados de cuatro costos indiiduales8 costos de mantenimiento, costos de configuraci#n, costos de  pedidos y costos de faltantes. 3esde luego, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que  puede tener un impacto en el costo del inentario.

DE&ANDA "NDEEND"ENTE ( DEEND"ENTE $n el manejo del inentario, es importante entender los sacrificios que comprende el uso de distintos tipos de l#gica de control de inentarios. La ilustraci#n '<.+ es un marco de trabajo que muestra la forma en que las características de la demanda, el costo de las transacciones y el riesgo de un inentario obsoleto afectan los distintos sistemas. Los sistemas en la esquina superior izquierda de la ilustraci#n se describen en este capítulo y los de la esquina inferior derec%a en el capítulo '@. $l costo de las transacciones depende de los nieles de integraci#n y automatizaci#n incorporados en un sistema. Los sistemas manuales, como la l#gica sencilla, dependen de la participaci#n del ser  %umano en la reposici#n de inentarios, que es relatiamente costosa en comparaci#n con el uso de una compu- tadora para detectar autom0ticamente cuando es necesario pedir una pieza. La integraci#n se relaciona con la cone"i#n entre los sistemas. Por ejemplo, es comn que los pedidos de material se transfieran autom0ticamente a los proeedores de manera electr#nica y que el sistema de control de inentarios del proeedor capture estos pedidos tambin en forma autom0tica. $ste tipo de integraci#n reduce en gran medida el costo de las transacciones. $l riesgo a la obsolescencia tambin es una consideraci#n importante. 2i una pieza se usa con poca frecuencia o s#lo para un prop#sito específico, e"iste un riesgo considerable al utilizar la l#gica de control de inentarios de que no registre la fuente específica de su demanda. !dem0s, es necesario manejar con cuidado las piezas sensibles a la obsolescencia tecnol#gica, como los c%ips de memoria para computadora y los procesadores, bas0ndose en la necesidad real de reducir el riesgo de quedarse con un inentario pasado de moda.

4na característica importante de la demanda se relaciona con el %ec%o de si sta se deria de una  pieza final o si se relaciona con la pieza misma. 2e usan los trminos demanda independiente dependiente

2

Demanda independiente , dependiente

CONTROL

ilustración '.$

DE INVENTARIOS



capítulo 13 

/atriz de dise&o del sistema de control de inentarios8 marco que describe la l#gica del control de inentarios.

(ndependiente

!lto

3os recipientes manuales Punto de reordenVperiodo de pedido igual

3emanda

Planeaci#n de los materiales requeridos

nentario obsoleto (riesgo) Planeaci#n sincr#nica  basada en la calificaci#n

3ependiente

!ltos

Interfuncional

*ostos de transacci#n

Najo

Najos

 para describir esta característica. $n pocas palabras, es la diferencia entre la demanda independiente y dependiente. $n la demanda independiente, las demandas de arias piezas no est0n relacionadas entre sí. Por ejemplo, es probable que un centro de trabajo produzca muc%as piezas que no estn relacionadas  pero que cubran alguna necesidad de la demanda e"terna. $n la demanda dependiente, la necesidad de cualquier pieza es un resultado directo de la necesidad de otra, casi siempre una pieza de niel superior  del que forma parte. $n teoría, la demanda dependiente es un problema de c0lculo relatiamente sencillo. 2implemente se calculan las cantidades necesarias de una pieza de demanda dependiente, con base en el nmero necesario en cada pieza de niel superior del que forma parte. Por ejemplo, si una compa&ía automotriz  planea producir > autom#iles al día, como es obio a a necesitar +  rines y llantas (adem0s de las llantas de refacci#n). $l nmero de rines y llantas que requiere depende de los nieles de  producci#n y no se deria por separado. Por otra parte, la demanda de autom#iles es independiente;  proiene de arias fuentes e"ternas a la empresa automotriz y no forma parte de otros productos; no est0 relacionada con la demanda de otros productos. Para determinar las cantidades de piezas independientes que es necesario producir, las empresas casi siempre recurren a sus departamentos de entas e inestigaci#n de mercados. 4tilizan gran ariedad de tcnicas, entre las que se incluyen encuestas a los clientes, tcnicas de pron#stico y tendencias econ#mi- cas y sociol#gicas, como se io en el capítulo '> sobre el pron#stico. *omo la demanda independiente es incierta, es necesario manejar unidades adicionales en el inentario. $ste capítulo presenta modelos para determinar cu0ntas unidades es necesario pedir y cu0ntas unidades adicionales se deben manejar para reducir el riesgo de faltantes

S"STE&AS DE "NVENTAR"OS 4n sistema de inentario proporciona la estructura organizacional y las políticas operatias para mantener y controlar los bienes en e"istencia. $l sistema es responsable de pedir y recibir los bienes8 establecer el momento de %acer los pedidos y llear un registro de lo que se pidi#, la cantidad ordenada y a quin. $l sistema tambin debe realizar un seguimiento para responder preguntas como8 S$l proeedor recibi# el pedidoT SHa se eni#T SLas fec%as son correctasT S2e establecieron los  procedimientos para oler a pedir o deoler la mercancía defectuosaT $sta secci#n diide los sistemas en sistemas de un periodo y de periodos mltiples. La clasificaci#n se basa en si la decisi#n es una decisi#n de compra nica en la que la compra est0 dise&ada para cubrir  un periodo fijo y la pieza no se a a oler a pedir, o si la decisi#n comprende una pieza que se a a adquirir en forma peri#dica y es necesario mantener un inentario para utilizarla segn la demanda. Primero se estudia el modelo de decisi#n de compra e inentario de periodo nico.

&ODELO

DE "NVENTAR"O ER"ODO ?N"CO

DE

*iertamente, un ejemplo f0cil a considerar es el problema cl0sico del oceadorM. Pinsese en el problema que tiene un oceador al decidir cu0ntos peri#dicos e"%ibir cada ma&ana en el puesto que tiene en las afueras del estíbulo de un %otel. 2i esta persona no coloca los suficientes peri#dicos en el puesto, algunos clientes no podr0n comprar el diario y el oceador perder0 las ganancias relacionadas con esas entas. Por otra parte, si coloca demasiados peri#dicos, el oceador tendr0 que pagar aquellos que no se endan durante el día, reduciendo sus ganancias de la jornada. $n realidad, este tipo de problema es muy comn. *onsidere la persona que ende playeras promoiendo un juego de campeonato de b0squetbol o ftbol. 2e trata de una situaci#n muy complicada, ya que la persona debe esperar %asta saber qu equipos an a jugar. Luego, podr0 imprimir las camisetas con los logotipos de los equipos apropiados. 3esde luego, el endedor debe calcular cu0ntas personas an a querer las playeras. $s probable que las camisetas que enda antes del partido se puedan ender a un  precio m0s alto, mientras que aquellas que queden despus del juego tendr0 que enderlas con un des- cuento importante. 4na forma sencilla de pensar en esta situaci#n es considerando el riesgo que una persona est0 dis puesta a correr de que el inentario se agote. *onsidrese que el oceador que ende peri#dicos en el puesto %a recopilado informaci#n durante algunos meses y se %a dado cuenta de que, en  promedio, cada lunes se enden E peri#dicos con una desia- ci#n est0ndar de ' (desde luego, esto supone que los peri#dicos nunca se %an agotado). *on estos datos, el oceador podría establecer un índice de sericio aceptable. Por  ejemplo, quiz0s el oceador quiera estar @? seguro de que no se a a quedar sin peri#dicos los lunes. 2i recuerda sus estudios de estadística, supo@ecuerdos vendidos en el abierto estadounidense de 711B en el &aTmont 'ountry 'lub! niendo que la distribuci#n de probabilidad relacio- &aTmont! $ennsylvania. s necesario planear con detenimiento el inventario para los nada con la enta de peri#dicos es normal y si coeventos especiales donde un lote tiene que igualar la demanda en una pequea ventana de loca e"actamente E peri#dicos todos los lunes ventas.  por la ma&ana, el riesgo de que se agoten sería de >?, ya que >? del tiempo se espera que la demanda sea menor de E peri#dicos y el otro >? del tiempo, se espera que la demanda sea mayor de E. Para es- tar @? seguros de que el inentario no se a a agotar, se tienen que manejar algunos peri#dicos adicio- nales. $n la tabla de la distribuci#n normal est0ndar acumuladaM del apndice $, se e que se necesitan apro"imadamente .@> desiaciones est0ndar de peri#dicos adicionales para tener la seguridad de que no se an a agotar. 4na forma r0pida de encontrar el nmero e"acto de desiaciones est0ndar necesarias para una probabilidad de que se agoten es con la funci#n D16/2D (probabilidad) en /icrosoft $"cel (D16/2D(.@) = .@5'=+). 3ebido al resultado obtenido en $"cel, que es m0s preciso del que arrojan las tablas, la cantidad adicional de peri#dicos sería .@5'=+ × ' = @.5'=, o E peri#dicos (\no %ay forma de ender .5 peri#dicos]). Para que este modelo sea m0s til, sería bueno considerar las ganancias y prdidas potenciales asociadas con almacenar demasiados o muy pocos peri#dicos en el puesto. 2ea que el oceador paga + centaos de d#lar por cada peri#dico y lo ende a > centaos de d#lar. $n este caso, el costo marginal de sobrestimar la demanda es de + centaos, el costo de comprar demasiados peri#dicos. $l niel de inentario #ptimo, utilizando el an0lisis marginal, ocurre en el punto en que los beneficios esperados deriados de manejar la siguiente unidad son menores que los costos esperados para esa unidad. :enga  presente que los beneficios y costos específicos dependen del problema. $n trminos simb#licos, defina C o = *osto por unidad de la demanda sobrestimada C u = *osto por unidad de la demanda subestimada



 sección 4

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

*on la introducci#n de probabilidades, la ecuaci#n del costo marginal esperado se uele   (C o) ≤ (' −  )C u

donde  es la probabilidad de que la unidad no se enda y ' −  es la probabilidad de que sí se enda,  porque debe ocurrir uno u otro eento (la unidad se ende o no se ende). ' $ntonces, al despejar   se obtiene  ) ≤

@A3BAC

C u C o + C u

$sta ecuaci#n establece que se debe continuar para aumentar el tama&o del pedido, siempre y cuando la  probabilidad de no ender lo que se pide sea igual o menor que la raz#n C u V7C o 8 C u). 6egresando al problema del peri#dico, el costo por sobrestimar la demanda ( C o) es de + centaos  por peri#dico y el costo por subestimarla ( C u) es de  centaos. Por lo tanto, la probabilidad es . V (.+ +

.) = .=. !%ora, se necesita encontrar el punto en la distribuci#n de la demanda que corresponde a la  pro babilidad acumulada de .=. 4tilizando la funci#n D16/2D para obtener el nmero de desiaciones est0ndar (comnmente conocido como la calificaci#n  9 ) de peri#dicos adicionales a manejar, se obtiene .+>, que significa que %ay que tener en e"istencia .+>(') = +.> o  peri#dicos m0s. Por lo tanto, el nmero total de peri#dicos para el puesto cada lunes por la ma&ana debe ser de E peri#dicos. $ste modelo es muy til y, como se er0 en el problema resuelto, incluso se puede usar para muc%os  problemas del sector de los sericios como el nmero de asientos a reserar en un uelo o la cantidad de reseraciones para una noc%e en un %otel.

E%E&LO A3BA' Reser+aciones de 2otel

4n %otel cerca de una uniersidad siempre se llena la noc%e anterior a los juegos de ftbol. Los antecedentes demuestran que, cuando un %otel est0 totalmente reserado, el nmero de cancelaciones de ltimo momento tiene una media de > y una desiaci#n est0ndar de . La tarifa por %abitaci#n promedio es de @ d#lares. *uando el %otel est0 lleno, la política es buscar una %abitaci#n en un %otel cercano y pagar la %abitaci#n del cliente. Por lo general, esto le cuesta al %otel apro"imadamente + d#lares, ya que las %abitaciones reseradas de ltimo momento son costosas. S*u0ntas %abitaciones debe reserar el %otelT

SOLUCIÓ N $l costo de subestimar el nmero de cancelaciones es de @ d#lares, y el costo de sobrestimar las cancelaciones es de + d#lares.   ≤

C u C o + C u

=

 

K@

= .+@><

K+ + K@

4tilizando D16/2D (.+@><) de $"cel F se tiene una calificaci#n  9 de O.>=>EE. $l alor negatio indica que %ay que reserar un alor menor al promedio de >. $l alor real debe ser −.>=>EE() = '.=E. $l %otel debe %acer tres reseraciones adicionales la noc%e anterior a un juego de ftbol. 1tro mtodo comn para analizar este tipo de problema es con una distribuci#n de probabilidad discreta encontrada utilizando los datos reales y el an0lisis marginal. Para el %otel, considere que se %a recopilado informaci#n y que la distribuci#n de los clientes que no llegaron es la siguiente8  Dmero de cancelaciones

P robabi lidad

Probabilidad !cumulada

1

.13

A

.53

5

.19

>

.71

7

.51

3

.53

CONTROL .13

DE INVENTARIOS



capítulo 13 

.5A

.A9 .39

.7A

.BA

;continúa6

 Dmero de cancelaciones

Probabilidad !cumulada

Probabili dad

0

.55

B 9 2

.10 .13 .1>

51

.15

.9> .21 .23 .22 5.11

4tilizando estos datos, se crea una tabla que muestra el impacto de las reseraciones adicionales. 3espus, se calcula el costo total esperado de cada opci#n de reseraci#n adicional multiplicando cada resultado posible por su probabilidad y sumando los costos ponderados. La mejor estrategia para las reseraciones adicionales es aquella que tenga el costo mínimo.  Dmero de reseraciones adicionales

*ancelaciones

Prob.



'

+



5

>

=

<

@

E

'

5 011

5 911

5 >11

5 011 5 >11

1.55

B

1.10 1.13 1.1> 1.15

5 111 911 011 >11 711 1 91

5 711

0

5 111 911 011 >11 711 1 91 501

5 711

1.53

5 111 911 011 >11 711 1 91 501 7>1

5 711

3

5 111 911 011 >11 711 1 91 501 7>1 A71

5 >11

1.7

5 111 911 011 >11 711 1 91 501 7>1 A71 >11

5 711

>

911 011 >11 711 1 91 501 7>1 A71 >11 >91

7 111

1.53

011 >11 711 1 91 501 7>1 A71 >11 >91 301

5 911

A

>11 711 1 91 501 7>1 A71 >11 >91 301 0>1

5 011

1.5

711 1 91 501 7>1 A71 >11 >91 301 0>1 B71

5 >11

7

1 91 501 7>1 A71 >11 >91 301 0>1 B71 911

5 711

5

1.13 1.19

AAB.0

7B5.0

779

757.>

7A9.9

A75.7

>>3.0 011.9

BB7.9

239.9

5 530

1

9 2 51

Co.to

5 111 911 011 >11 711 1

Excel: Control de inventarios

2egn la tabla, el costo total mínimo es cuando se toman tres reseraciones adicionales. $ste enfoque que utiliza la probabilidad discreta es til cuando se cuenta con informaci#n %ist#rica 0lida.

_

Los modelos de inentario de periodo nico son tiles para gran ariedad de aplicaciones de sericios y manufactura. *onsidere lo siguiente8 $s comn que los clientes cancelen las reseraciones '. 3eservaciones adicionales para vuelos. de un uelo por diersas razones. $n este caso, el costo de subestimar el nmero de cancelaciones es una prdida en las ganancias debida a un asiento acío en un uelo. $l costo de sobrestimar las cancelaciones es la compensaci#n con uelos gratis o pagos en efectio que se da a los clientes cuando no pueden abordar un ai#n. +. #edidos de artículos de moda. 4n problema para un detallista que ende artículos de moda es que, a menudo, s#lo es posible %acer un pedido para toda la temporada. $sto se debe con frecuencia a los largos tiempos de entrega y la ida limitada de la mercancía. $l costo de subestimar la demanda es la ganancia perdida debido a las entas no realizadas. $l costo de sobrestimar la demanda es el costo que resulta cuando est0 descontinuada. . Cual4uier tipo de pedido 5nico. Por ejemplo, al pedir camisetas para un eento deportio o imprimir mapas que se uelen obsoletos despus de cierto tiempo.

S"STE&AS

DE "NVENTAR"O VAR"OS ER"ODOS

DE

 periódica sistema de intervalo fi5o y modelo #). Los sistemas de

$"isten dos tipos generales de sistemas de inentario de arios periodos8 los modelos de cantidad de inentario de pedido fija (tambin llamado cantidad de pedido económico, $1X ^ economic order quantit' ^ y  periodos est0n modelo 6) y modelos de periodo fijo (conocidos tambin como  sistema periódico sistema de revisión

arios

&odelos de cantidad de pedido 4/a modelo ) &odelos de periodo 4/o modelo 

ilustración '."

3iferencias entre cantidad de pedido fija y periodo fijo

*aracterística

'antidad del pedido

 ( O:/LO ; /odelo de cantidad de pedido fija

Q! constante ;siempre se pide la misma

cantidad6 Cónde hacerlo

 ( O:/LO   /odelo de periodo fijo

$! variable ;var"a cada vez que se hace un

pedido6

R! cuando la posición del inventario baja al % ! cuando llega el periodo de revisión

nivel de volver a pedir  @egistros

'ada vez que se realiza un retiro o una adición

*ólo se cuenta en el periodo de revisión

Famao del inventario

/enos que el modelo de periodo ijo

/ás grande que el modelo de cantidad de pedido ija

Fiempo para mantenerlo

/ás alto debido a los registros perpetuos

Fipo de pieza

$iezas de precio más alto! cr"ticos o importantes

dise&ados para garantizar que una pieza estar0 disponible todo el a&o. Por lo general, la pieza se pide arias eces en el a&o; la l#gica del sistema indica la cantidad real pedida y el momento del pedido. La distinci#n fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se basan en los eentos y los modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. $s decir, un modelo de cantidad de pedido fija inicia un pedido cuando ocurre el eento de llegar a un niel específico en el que es necesario oler a %acer  un pedido. $ste eento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo de la demanda de las  piezas consideradas. $n contraste, el modelo de periodo fijo se limita a %acer pedidos al final de un  periodo determinado; el modelo se basa s#lo en el paso del tiempo. Para utilizar el modelo de cantidad de pedido fija (que %ace un pedido cuando el inentario restante  baja a un punto predeterminado,  %), es necesario igilar continuamente el inentario restante. Por lo tan- to, el modelo de cantidad de pedido fija es un sistema  perpetuo, que requiere de que, cada ez que se %aga un retiro o una adici#n al inentario, se actualicen los registros para que reflejen si se %a llegado al  punto en que es necesario oler a pedir. $n un modelo de periodo fijo, el conteo se llea a cabo s#lo en el periodo de reisi#n (se estudiar0n algunas ariaciones de los sistemas que combinan características de ambos). !lgunas diferencias adicionales tienden a influir en la elecci#n de los sistemas (ase tambin la ilustraci#n '<.)8 _

$l modelo de periodo fijo tiene un inentario promedio m0s numeroso porque tambin debe ofrecer una protecci#n contra faltantes durante el periodo de reisi#n, - ; el modelo de cantidad de pedido fija no tiene periodo de reisi#n. _ $l modelo de cantidad de pedido fija faorece las piezas m0s caras, porque el inentario  promedio es m0s bajo. _ $l modelo de cantidad de pedido fija es m0s apropiado para las piezas importantes como las  piezas críticas, porque %ay una superisi#n m0s estrec%a y por lo tanto una respuesta m0s r0pida a tener unidades faltantes en potencia. _ $l modelo de cantidad de pedido fija requiere de m0s tiempo para su mantenimiento porque se registra cada adici#n y cada retiro. La ilustraci#n '<.5 muestra lo que ocurre cuando cada uno de los dos modelos se pone en uso y se conierte en un sistema operatio. *omo se e, el sistema de cantidad de pedido fija se enfoca en las cantidades de pedidos y los puntos en que es necesario oler a pedir. $n cuanto al procedimiento, cada ez que se toma una unidad del inentario, se registra el retiro y la cantidad restante se compara de inmediato con el punto de oler a %acer un pedido. 2i est0 por debajo de este punto, se piden ;  piezas. 3e lo contrario, el sistema permanece en estado inactio %asta el pr#"imo retiro. $n el sistema de periodo fijo, se toma la decisi#n de %acer un pedido despus de contar o reisar el inentario. $l %ec%o de %acer un pedido o no depende de la posici#n del inentario en ese momento.

*omparaci#n de los sistemas de inentario de cantidad de pedido fija y periodo fijo

 Modelo Q 7istema de cantidad de pedido fija

 Modelo P  7istema de reorden de periodo fijo

 /stado inactivo

 /stado inactivo

$n espera de la demanda

$n espera de la demanda

Ocurre la demanda

Ocurre la demanda La

Las unidades se retiran del inentario o %ay  pedidos acumulados

Calcular la  posición del  inventario Posici#n = 3isponible + Pedidos − Pedidos

ilustración '.%

unidad se retira del inentario o %ay pedidos acumulados

 Do

SLleg# el tiempo de reisi#nT

acumulados 2í  Do

SLa posici#n ` es el punto de oler  a pedirT 2í

Calcular la  posición del  inventario Posici#n = disponible +

Gacer el pedido de e"actamente ; unidades

*alcular la cantidad del pedido  para elear el inentario al niel requerido Gacer el pedido del nmero de unidades necesarias

&ODELOS DE CANT"DAD DE ED"DO >"%A Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de determinar el punto específico,  %, en que se %ar0 un  pe- dido, así como el tama&o de ste, ;. $l punto de pedido,  %, siempre es un nmero específico de unidades. 2e %ace un pedido de tama&o ; cuando el inentario disponible (actualmente en e"istencia o en pedido) llega al punto  %. La posición del inventario se define como la cantidad disponible m0s la  pedida menos los pedidos acumulados. La soluci#n para un modelo de cantidad de pedido fija puede estipular algo así8 cuando la posici#n del inentario baje a =, %acer un pedido de >< unidades m0s. Los modelos m0s sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos los aspectos de la situaci#n. 2i la demanda anual de un producto es de '  unidades, es precisamente de ' , no de '  m0s o menos '?. Lo mismo sucede con los costos de preparaci#n y mantenimiento. !unque la suposici#n de una certeza total rara ez es 0lida, ofrece una base adecuada para la cobertura de los modelos de inentario. La ilustraci#n '<.> y el an0lisis acerca de deriar la cantidad de pedido #ptima se basan en las siguientes características del modelo. $stas suposiciones son irreales, pero representan un punto de  partida y permiten usar un ejemplo sencillo.

osición del in+entario

_ _ _

La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo. $l tiempo de entrega (tiempo para recibir el pedido) es constante. $l precio por unidad del producto es constante.

ilustración '.&

/odelo b0sico de cantidad de pedido fijo

 Modelo Q

nentario a la ; mano

;

;

;

 L

L

 %  L

:iempo

Tutorial: E!

_ $l costo por mantener el inentario se basa en el inentario promedio. _ Los costos de pedido o preparaci#n son constantes. _ 2e an a cubrir todas las demandas del producto (no se permiten pedidos acumulados). $l efecto sierraM relacionado con ; y  % en la ilustraci#n '<.> permite que cuando la posici#n del inentario baja al punto  %, se uele a %acer un pedido. $ste pedido se recibe al final del periodo  L, que no aría en este modelo. !l construir cualquier modelo de inentario, el primer paso consiste en desarrollar una relaci#n funcional entre las ariables de inters y la medida de efectiidad. $n este caso, como preocupa el costo, la ecuaci#n siguiente es apropiada8 *osto anual total

=

*osto de compra anual

+

*osto de pedidos anual

o @3B9

La planta de camiones de (ord /otor 'ompany en Rayne! /ichigan! instituyó un programa de contenedores retornables para muchas piezas! incluidos los contenedores de plástico reutilizables que aqu" se muestran. La planta instaló tambi+n compactadores de cartón para reciclar el cartón restante. La planta recicla más de 2 111 toneladas de cartón y más de > 111 toneladas de plataormas de madera! ahorrando 7B millones de dólares al ao. (ord redujo el uso de los materiales de empaque por  un total de 50A millones de libras en dos aos en todas sus plantas de producción.

 : ; -C = :C +  +  #  ; <

+

*osto de mantenimiento anual

ilustración '.!

*ostos anuales del producto, con base en el tama&o del pedido

-C (costo total)

; +  # (costo por tener inentario)  :C (costo anual de las piezas)  : ;  (costo de pedido)

*osto ;opt

*antidad del pedido ( ;)

donde -C = *osto anual total  : = 3emanda (anual) C = *osto por unidad ; = *antidad a pedir (la cantidad #ptima se conoce como cantidad económica de pedido, $1X o ;opt)

*osto de preparaci#n o costo de %acer un pedido Punto de oler a pedir  = :iempo de entrega  # = *osto anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inentario promedio (a menudo, el costo de mantenimiento se toma como un porcentaje del costo de la pieza, como  #  = iC , donde i es un porcentaje del costo de manejo)   %  L

= =

3el lado derec%o de la ecuaci#n,  :C es el costo de compra anual para las unidades, ( :=;) es el costo de pedido anual (el nmero real de pedidos %ec%os,  :=;, por el costo de cada pedido,  ) y (;= +)  # es el costo de mantenimiento anual (el inentario promedio, ;V+, por el costo de mantenimiento y almacenamiento de cada unidad,  # ). $stas relaciones entre los costos se muestran en una gr0fica en la ilustraci#n '<.=. $l segundo paso en el desarrollo de modelos consiste en encontrar la cantidad de pedidos ;opt en la que el costo total es el mínimo. $n la ilustraci#n '<.=, el costo total es mínimo en el punto en el que la  pen- diente de la cura es cero. 4tilizando el c0lculo, se toma la deriada del costo total con respecto a ; y se %ace igual a cero. Para el modelo b0sico que aquí se estudia, los c0lculos son -C =  :C +

 :

+  # 

;

;

 

+

O − : 

d-C  =

d;

@A3B FC ;opt =

 # 

+Q

S

;+

R+ T +

de operaciones =



+ :   # 

*omo este modelo sencillo supone una demanda y un tiempo de entrega constantes, no es necesario tener inentario de seguridad y el punto de oler a pedir,  %, simplemente es @A3B1C

 >   % = d L

Administración interactiva

donde

 >  d = 3emanda diaria promedio (constante)  L = :iempo de entrega en días (constante)

E%E&LO 3B9' Cantidad económica de pedidos , punto de +ol+er a pedir $ncuentre la cantidad econ#mica de pedidos y el punto de oler a pedir, dados

Excel: Control de inventarios

3emanda anual ( :) =  Y  3emanda diaria promedio (d ) = *osto de pedido (  ) = *osto de mantenimiento ( # ) = :iempo de entrega ( L) = *osto por unidad (C ) =

'  unidades ' V=> > d#lares por pedido '.+> d#lares por unidad al a&o > días '+.> d#lares

SXu cantidad es necesario pedirT

SOLUCIÓN La cantidad de pedido #ptima es ;opt =

$l punto de oler a pedir es

+ : 

+(')>

=

'.+>

 # 

=

@  = @E.5 unidades

'   % = d L =

=>

( >) = '.< unidades

6edondeando a la unidad m0s pr#"ima, la política de inentario es la siguiente8 cuando la posici#n del inentario baja a '5, %acer un pedido de @E piezas m0s. $l costo anual total ser0 -C =  :C +

 :

+

; ='

;

+

 # 

 ('+.>) +

@E '  (>) ('.+> ) @E +

=

+

K'+ =''.@'

1bsere que, en este ejemplo, el costo de compra de las unidades no es necesario para determinar la canti- dad del pedido ni el punto de oler a pedir, porque el costo es constante y no est0 relacionado con el tama&o del pedido.

_

ESTAGLEC"&"ENTO

DE

"NVENTAR"OS

DE SE$*R"DAD "n+entari o de segurida d

$l modelo anterior supone que la demanda es constante y conocida. 2in embargo, en la mayor parte de los casos, la demanda no es constante, sino que aría de un día para otro. Por lo tanto, es necesario man- tener inentarios de seguridad para ofrecer cierto niel de protecci#n contra las e"istencias agotadas. $l inventario de seguridad se define como las e"istencias que se manejan adem0s de la demanda esperada. $n una distribuci#n normal, sta sería la media. Por ejemplo, si la demanda mensual promedio es de ' unidades y se espera que el pr#"imo mes sea igual, si se manejan '+ unidades, se tienen + unidades de inentario de seguridad. $l inentario de seguridad se puede determinar con base en arios criterios diferentes. 4n enfoque comn es que una compa&ía establezca que cierto nmero de semanas de suministros se an a almacenar en el inentario. 2in embargo, es mejor utilizar un enfoque que capte la ariabilidad en la demanda. Por ejemplo, un objetio puede ser algo así como establecer el niel de inentario de seguridad de modo que s#lo %aya >? de probabilidad de que las e"istencias se agoten en caso de que la demanda

e"ceda las 

unidadesM. ! este enfoque de establecer los inentarios de seguridad se le conoce como enfoque de  probabilidad.

El enHoIue de probabilidad $s muy f0cil utilizar el criterio de la probabilidad para determinar los inentarios de seguridad. *on los modelos descritos en este capítulo, se supone que la demanda en un periodo tiene una distribuci#n normal con una media y una desiaci#n est0ndar. Una ve? m@s recuerde que este enfoque sólo considera la probabilidad de quedarse sin inventario no la cantidad de unidades faltantes. Para determinar la probabilidad de un faltante durante el periodo,

simplemente se traza una distribuci#n normal para la demanda esperada y se obsera el lugar de la cura en que cae la cantidad disponible. 2e dan a continuaci#n ejemplos sencillos para ilustrar lo anterior. 2up#ngase que se espera que la demanda sea de ' unidades durante el pr#"imo mes y se sabe que la desiaci#n est0ndar es de + uni- dades. 2i se empieza el mes con ' unidades solamente, se sabe que la probabilidad de faltantes es de >?. La mitad de los meses se espera que la demanda sea mayor de ' unidades; la mitad de los meses se espera que sea menor de ' unidades. :omando esto en cuenta, si se pide la cantidad de inentario suficiente para un mes y se recibe a principios de ese mes, a la larga se acabar0 el inentario en seis meses del a&o. 2i las unidades faltantes no son aceptables, seguramente se a a preferir manejar un inentario adicional para reducir el riesgo de que se agote. 4na idea podría ser manejar + unidades adicionales. $n este caso, se pediría la cantidad necesaria para un mes, pero se programaría la llegada del pedido cuando todaía se tienen + unidades en el inentario. $sto daría inentarios de seguridad para reducir  la proba- bilidad de que se agoten las e"istencias. 2i la desiaci#n est0ndar asociada con la demanda es de + uni- dades, entonces se manejan inentarios de seguridad que equialen a una desiaci#n est0ndar. 6eisando la distribuci#n normal est0ndar acumulada (apndice $) y si se desplaza una desiaci#n est0ndar %acia la derec%a de la media, se obtiene una probabilidad de .@5'. 3e modo que, apro"imadamente @5? del tiempo no se espera que se agoten las e"istencias y '=? del tiempo, sí. !%ora, se pide cada mes, cabe esperar que el inentario se agote apro"imadamente dos meses al a&o (.'= × '+ = '.E+). Para quienes utilizan $"cel, dado un alor  ? , la probabilidad se puede obtener  con la funci#n D16/232:. $s comn que las compa&ías utilicen este enfoque para establecer en E>? la probabilidad de que el inentario no se agote. $sto significa que se manejarían alrededor de '.=5 desiaciones est0ndar de los inentarios de seguridad, o  unidades ('.=5 × + = +.@) para el ejemplo. 4na ez m0s, recuerde que esto no quiere decir que se an a pedir  unidades adicionales cada mes, sino que se  pueden pedir las unidades correspondientes a un mes en cada ocasi#n, pero programar su recepci#n de modo que se tengan  unidades en el inentario en el momento en que llegue el pedido. $n este caso, se espera que el inentario se agote cada .= meses al a&o, o que ocurra una ez en + meses.

&ODELO DE CANT"DAD DE ED"DO >"%A CON "NVENTAR"OS DE SE$*R"DAD 4n sistema de cantidad de pedido fija igila en forma constante el niel del inentario y %ace un pedido nueo cuando las e"istencias alcanzan cierto niel,  %. $l peligro de tener faltantes en ese modelo ocurre s#lo durante el tiempo de entrega, entre el momento de %acer un pedido y su recepci#n. *omo muestra la ilustraci#n '<.<, se %ace un pedido cuando la posici#n del inentario baja al punto de oler a pedir,  %. 3urante este tiempo de entrega,  L, es posible que %aya gran ariedad de demandas. $sta ariedad se determina a partir de un an0lisis de los datos sobre la demanda pasada o de un estimado (en caso de no contar con informaci#n sobre el pasado). $l inentario de seguridad depende del niel de sericio deseado, como ya se io. La cantidad que se a a pedir, ;, se calcula de la manera normal considerando la demanda, el costo de faltantes, el costo de pedido, el costo de mantenimiento, etc. $s posible usar un modelo de cantidad de pedido fija para calcular ;, como el modelo simple ;opt que se estudi# arriba. $ntonces, se establece el punto de oler  a pedir para cubrir la demanda esperada durante el tiempo de entrega m0s el inentario de seguridad deter- minados por el niel de sericio deseado. Por lo tanto, la diferencia clave entre un modelo de cantidad de pedido fi5a en el que se conoce la demanda ' otro en el que la demanda es incierta radica en el c@lculo del punto de volver a pedir .  La cantidad del pedido es la misma en ambos casos $n los

inentarios de seguridad se toma en cuenta el elemento de la incertidumbre.

CONTROL

ilustración '.'

DE INVENTARIOS

/

capítulo 13 

/odelo de cantidad de pedido fija

 Modelo Q

 Dmero de unidades a la mano  %

;

6ango de la demanda nentarios de seguridad 

 L

9altantes

:iempo

$l punto de oler a pedir es

 Y 

@3B0  % = d L  ? σ L 

donde  %  Punto de oler a pedir en unidades

 Y 

d = 3emanda diaria promedio  L = :iempo de entrega en días (tiempo transcurrido entre que se %ace y se recibe el pedido)  ? =  Dmero de desiaciones est0ndar para una probabilidad de sericio específica σ   L = 3esiaci#n est0ndar del uso durante el tiempo de entrega

$l trmino  ? σ L  es el inentario de seguridad. 1bsere que si estas e"istencias son positias, el efecto es oler a pedir m0s pronto. $s decir,  % sin inentario de seguridad simplemente es la demanda promedio durante el tiempo de entrega. 2i el uso en el tiempo de entrega se espera que sea de +, por ejemplo, y se calcula que el inentario de seguridad ser0 de > unidades, el pedido se %ar0 m0s pronto, cuando queden +> unidades. /ientras m0s e"tenso sea el inentario de seguridad, m0s pronto se %ar0 el pedido.

J

C.lculo de d K σ L ,  z La demanda durante el tiempo de reemplazo es en realidad un estimado o un pron#stico del uso esperado del inentario desde el momento de %acer un pedido %asta el momento en que se recibe. Puede ser un nmero simple (por ejemplo, si el tiempo de entrega es de un mes, la demanda se puede tomar como la demanda del a&o anterior diidida entre '+), o la suma de las demandas esperadas durante el tiempo de entrega (como la suma de las demandas diarias durante un tiempo de entrega de  días). Para la situaci#n de la demanda diaria, d  puede ser la demanda pronosticada utilizando cualquiera de los modelos en el capítulo '> sobre el pron#stico. Por ejemplo, si se utiliz# un  periodo de  días para calcular d , un promedio simple sería n

∑d i @A3B8C

= d = i ' n



∑d i = i='



/9

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO donde n es el nmero de días.

 sección 4

La desiaci#n est0ndar de la demanda diaria es n

Σ (d i − d )+ @A3B3C

σ

=

i='

d

n



Σ (d i − d )+ i='

=



*omo σ d se refiere a un día, si el tiempo de entrega se e"tiende arios días, se puede utilizar la  premi- sa estadística de que la desiaci#n est0ndar de una serie de ocurrencias independientes es igual a la raíz cuadrada de la suma de las arianzas. $s decir, en general, @A3B5C

σ

 L

=

σ 

'

+

+

S

Por ejemplo, sup#ngase que se calcula que la desiaci#n est0ndar de la demanda es ' unidades al día. 2i el tiempo de entrega de un pedido es de cinco días, la desiaci#n est0ndar para el periodo de cinco días, ya que cada día se puede considerar independiente, es σ

>=

+

+

+

+

+

(') + (') + (') + (') + (') = ++.=

! continuaci#n, es necesario encontrar  ? , el nmero de desiaciones est0ndar del inentario de seguridad. 2up#ngase que se quiere que la probabilidad de que el inentario no se agote durante el tiempo de entrega sea .E>. $l alor  ? asociado con una probabilidad de E>? es '.=5 (ase el apndice $ o utilice la funci#n D16/2D de $"cel). 3ado lo anterior, el inentario de seguridad se calcula como sigue8 @A3B6C  = ? σ L  = ×

'.=5 ++.=

= =.=<

*omp0rense a%ora los dos ejemplos. La diferencia entre ellos es que, en el primero, la ariaci#n en la demanda se e"presa en trminos de la desiaci#n est0ndar durante todo el tiempo de entrega; mientras que en el segundo, se e"presa en trminos de la desiaci#n est0ndar por día. E%E&LO 3BF' Cantidad económica de pedido *onsidere un caso de cantidad econ#mica de pedido en el que8 demanda anual  : = '  unidades, cantidad econ#mica de pedido ; = + unidades, probabilidad deseada de que el inentario no se agote  = .E>, desiaci#n est0ndar de la demanda durante el tiempo de entrega σ  L = +> unidades y tiempo de entrega  L = '> días. 3etermine el punto de oler a pedir. 2uponga que la demanda es m0s de un a&o de +> días %0biles.

SOLUCIÓN  Y  $n el ejemplo, d = '  = 5 y el tiempo de entrega es de '> días. 2e usa la ecuaci#n +>  Y   % = dL + zσ  L = 5('>) + ? (+>)

$n este caso, ? es '.=5. !l completar la soluci#n para  %, se tiene  % = 5('>) + '.=5(+>) = = + 5' = '' unidades

$sto indica que, cuando el inentario disponible baje a '' unidades, es necesario pedir + m0s.

_

CONTROL

Excel: Control de inventarios

DE INVENTARIOS

capítulo 13 

E%E&LO 3B1' Cantidad de pedido , punto de +ol+er a pedir La demanda diaria de cierto producto tiene una distribuci#n normal con una media de = y una desiaci#n est0ndar de <. La fuente de suministro es confiable y mantiene un tiempo de entrega constante de seis días. $l costo de %acer el pedido es de ' d#lares y los costos de mantenimiento anuales son de .> d#lares por unidad. Do %ay costos por faltantes y los pedidos no cubiertos se cubren tan pronto como llega el pedido. 2uponga que las entas ocurren durante los => días del a&o. $ncuentre la cantidad de pedido y el punto de oler a pedir para satisfacer una probabilidad de E>? de que el inentario no se agote durante el tiempo de entrega.

SOLUCIÓ N $n este problema se necesita calcular la cantidad de pedido ;, así como el punto de oler a pedir  %.  Y  d = =  = K' σ  d

=

 : =

<

 # =

K.>

=(=>)

 L =

=

La cantidad de pedido #ptima es ;opt =

+ : 

+(=)=>(')

= @<=  = E= unidades .> Para calcular el punto de oler a pedir, es necesario calcular la cantidad de producto utilizada durante el tiempo de entrega y sumarla al inentario de seguridad. La desiaci#n est0ndar de la demanda durante el tiempo de entrega de seis días se calcula a partir de la arianza de cada día. *omo la demanda de cada día es independiente, + =

 # 

 L Σ  L =

i ='

+

=

+

=(<) = '<.'>

σ d 

4na ez m0s, ? es '.=5.  Y   % = dL + zσ  L = =(=) + '.=5('<.'>) = @@ unidades

Para resumir la política deriada en este ejemplo, se %ace un pedido de E= unidades siempre que el nmero de unidades restantes en el inentario baja a @@.

_

&ODELOS DE ER"ODOS >"%OS $n un sistema de periodo fijo, el inentario se cuenta s#lo en algunos momentos, como cada semana o cada mes. $s recomendable contar el inentario y %acer pedidos en forma peri#dica en situaciones como cuando los proeedores %acen isitas de rutina a los clientes y leantan pedidos para toda la línea de productos o cuando los compradores quieren combinar los pedidos para a%orrar en costos de transpor- te. 1tras empresas operan en un periodo fijo para facilitar la planeaci#n del conteo del inentario; por ejemplo, el 3istribuidor  llama cada dos semanas y los empleados saben que es  preciso contar todos los productos del 3istribuidor . Los modelos de periodo fijo generan cantidades de pedidos que arían de un periodo a otro, dependiendo de los índices de uso. Por lo general, para esto es necesario un niel m0s alto de inentario de seguridad que en el sistema de cantidad de pedido fija. $l sistema de cantidad de pedido fija supone el rastreo continuo del inentario disponible y que se %ar0 un pedido al llegar al punto correspondiente. $n contraste, los modelos de periodo fijo est0ndar suponen que el inentario s#lo se cuenta en el momento específico de la reisi#n. $s posible que una demanda alta %aga que el inentario llegue a cero justo despus de %acer el pedido. $sta condici#n pasar0 inadertida %asta el siguiente periodo de reisi#n; adem0s, el nueo pedido tardar0 en llegar. Por lo tanto, es probable que el inentario se agote durante todo el periodo de reisi#n, - , y el tiempo de entrega,  L. Por consiguiente, el inentario

/

/2

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO de seguridad debe ofrecer una protecci#n contra las e"istencias agotadas en el periodo de reisi#n mismo, así como durante el tiempo de entrega desde el momento en que se %ace el pedido %asta que se recibe.

 sección 4

ilustración '.(

/odelo de inentario de periodo fijo

Gacer 

Gacer  pedido

nentario Gacer a la mano  pedido (en unidades)

nentarios de seguridad

 pedido  Modelo P 

9altantes  L  L

- 

- 

 L

- 

:iempo

&ODELO DE ER"ODOS >"%OS CON "NVENTAR"O DE SE$*R"DAD $n un sistema de periodo fijo, los pedidos se uelen a %acer en el momento de la reisi#n ( - ), y el inentario de seguridad que es necesario oler a pedir es nentario de seguridad = ? σ-  + L

@3B7

La ilustraci#n '<.@ muestra un sistema de periodo fijo con un ciclo de reisi#n de - y un tiempo de entrega constante de  L. $n este caso, la demanda tiene una distribuci#n aleatoria alrededor de una media d . La cantidad a pedir, q, es

@A3BA AC

*antidad nentarios 3emanda promedio = durante el periodo + de seguridad de pedido −  > ulnerable q

=

d (- + L)

+

zσ - + L

$"istencias disponibles (m0s el pedido, en caso de %aber alguno) −

 ! 

donde q = *antidad a pedir  - = $l nmero de días entre reisiones  L > = :iempo de entrega en días (tiempo entre el momento de %acer un pedido y recibirlo) d = 3emanda diaria promedio pronosticada  ? =  Dmero de desiaciones est0ndar para una probabilidad de sericio específica σ -  L = 3esiaci#n est0ndar de la demanda durante el periodo de reisi#n y entrega +  ! =  Diel de inentario actual (incluye las piezas pedidas)  Dota8 La demanda, el tiempo de entrega, el periodo de reisi#n, etc., pueden estar en cualquier unidad de tiempo como días, semanas o a&os, siempre y cuando sean consistentes en toda la ecuaci#n.  > $n este modelo, la demanda ( d  puede ser pronosticada y reisada en cada periodo de reisi#n o se  puede utilizar el promedio anual, siempre y cuando sea apropiado. 2e supone que la demanda tiene una distribuci#n normal. $l alor de ? depende de la probabilidad de tener faltantes y se puede calcular utilizando el apndice $ o la funci#n D16/2D de $"cel F.

E%E&LO 3B0' Cantidad Iue se +a a pedir La demanda diaria de un producto es de ' unidades con una desiaci#n est0ndar de  unidades. $l periodo de reisi#n es de  días y el tiempo de entrega de '5 días. La gerencia estableci# la política de cubrir E@? de la demanda con las e"istencias. !l principio de este periodo de reisi#n, %ay '> unidades en el inentario. S*u0ntas unidades se deben pedirT

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Control de inventarios