Administración de Operaciones

U.A. P. Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Académico Profesional de Administración y Negocios Internacionales

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION

CICLO:

Ing. JOSE LOPEZ CASTILLO

1

PROLOGO Este manual y guía sobre la administración de las operaciones y procesos de producción versa sobre lo que los docentes de la administración de procesos consideren apto para el estudiante de administración. Es cierto que las funciones operativas están presentes en todas las actividades productivas, sean éstas de bienes o servicios. A menudo son entendidas muy bien por los especialistas que las ejercen, por lo general ingenieros de producción, pero el marco conceptual de aplicación, para los estudiantes de CC. AA., no es bien entendido. Conforme avanza el tiempo la tecnología avanza y se hace evidente el desfase que existe en la formación académica teórica y el desempeño profesional de los especialistas en operación. Los estudiantes perciben muchas veces que el área de operaciones es distinta al área de administración. Las técnicas cuantitativas y cualitativas, aparentemente son disciplinas distintas, esto es particularmente cierto cuando se habla sobre operaciones, balanceadas matemáticamente y sobre aspecto netamente tecnológicos. Este texto enfoca los alcances del administrador, ya sea si tiene una preparación eminentemente tecnológica o no. Enfoca los casos del directivo que tiene que enfrentar la administración de las operaciones y procesos que puede y debe ejecutar por sí mismo y no por expertos en la materia, para obtener los resultados que el administrador se ha planteado. Se ha seguido una temática simple y aplicativa a los casos que se presentan en la empresa actual, equilibrando los aspectos cuantitativos - cualitativos de aplicación conductual y de significación en el comportamiento humano. Se dan también síntesis sobre las técnicas modernas de aplicación a la administración de las operaciones de producción en la empresa, como el Benchmarking, la Teoría de las Restricciones, el Empowerment, el Downzising, el Outsoursing o la forma de Franquicias tan usada hoy en día en el Perú. Todo esto para que posteriormente el alumno ingrese a la investigación más profunda de los temas tratados en este texto y guía, con una preparación más acorde, para una mejor comprensión de la temática.

2

EL AUTOR José López Castillo –Ingeniero Industrial – Graduado en la Universidad Nacional de Ingeniería – Técnico Textil Egresado del Instituto Textil de la UNI – Graduado del l Programa de Maestría de la USMP. EXPERIENCIA PROFESIONAL - Cerro de Pasco Cooper Corporation - Supervisión de Producción. - Lever Pacocha S.A. - Jefe de Turno, Fabricación de jabones, detergentes - Industria Vidrio neutro S.A - Superintendente de la Producción Frascos. - Manufactureras Nylon S.A. - Jefe de Procesos de Producción – Posteriormente Gerente de Producción de Manylsa. - Creador y Director de: - Servinult S.A. - Aytecmas S.R.T.T. - Oraylec O.N.G. - Mirled S.R.L.T. - Consultor: 3

Ladrillera Olimpo S.A ARBEC S.A. Consultores.

EXPERIENCIA DOCENTE - Profesor Auxiliar. U.N.I – Facultad de Ingeniería Industrial. - Profesor Asociado en la E.N.I.T. – U.N.I. - Profesor Asociado en la U. de Lima. Facultad de Ingeniería Industrial. - Profesor Ordinario. U.S.M.P Facultad de CC.AA. - Docente de la Universidad Alas Peruanas ACTIVIDADES - Miembro del Colegio de Ingenieros del Perú – Capítulo Ingenieros Industriales. C.I.P Nro 7642. Ex – Director de Proyección Social. - Miembro de Instituto de Ingenieros Químicos Industriales del Perú. - Colaborador con Artículos en Revistas Especializadas. - Asistencia a diversos eventos sobre técnicas de aplicación en la Administración de Empresas. - Asistencia curso de Post-Grado de Educación Universidad U.S.M.P. -

Profesor de las asignaturas de: Administración de la Operaciones Evaluación de Proyectos de Inversión Administración de la Calidad Ecología Organizacional

4

El profesor debe ser el guía, el conductor para el desplazamiento del alumno en la asignatura

Allanar el camino hacia la comprensión, es la tarea del profesor

Nadie enseña lo que no sabe.

5

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN CONSIDERACIONES BÁSICAS

Manual para el curso de Administración de las Operaciones de Producción, en el que se pretende dar al alumno una visión clara del curso, con el fin de que posteriormente el alumno llegue a profundizar en los temas que se desarrollan en el presente trabajo. La conducción del profesor es básica y necesaria, para así lograr encausar mejor la teoría y la aplicación práctica de los conceptos adquiridos. La aplicación va dirigida al manejo de la actividad empresarial partiendo de un punto de vista inicial de pequeñas empresas. Este trabajo no pretende reemplazar a libros que sobre los temas tratados haya, sino darle al alumno el camino y la guía necesaria para apreciar mejor lo que se considera más importante.

6

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN I UNIDAD Marco Teórico de la Producción    

La producción dentro de la Organización. Sistemas de Producción. Sistemas de Control de la Producción. Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT.

II UNIDAD Sistemas de Producción Concepto. Componentes. Tipos de Producción. Sistemas de producción. Objetivos. La integración de la función de producción en la estrategia empresarial.  Sistemas híbridos.     

7

III UNIDAD. Planeamiento y Control de la Producción. Definiciones de P. C. P. Funciones del P.C.P. Aplicaciones del P.C.P. Aplicación en un Sistema de Producción. - Por Lote. - En Serie. - Mixto.  Previsión de Ventas.    

CASOS

IV UNIDAD Diseño de Producto.  Diseño de producto.  Qué es un producto.  Atributos - Externos. - Internos. - Tangibles. - Intangibles.  Jerarquía del Producto.  Ciclo de Vida.  Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones.

V UNIDAD INVENTARIOS – CONTROL    

Concepto. Tipos de Inventario. Modelos. Control de Inventarios. Métodos. Lote económico. Métodos y sistemas. - Tamaño del Lote Económico. Método de Wilson. - Tamaño del Lote Económico. Método Mitchell.

8

CASOS

VI UNIDAD LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DE PLANTA    

Conceptos de Localización Parámetros de Localización. Métodos. Disposición de planta - Plant Layout. - Concepto, factores y diagramación. - Tipos de disposición de planta. - Por producto. - Por proceso. - Líneas de producción. - Balance de líneas de producción. Métodos - Teoría de las restricciones. T. O. P.

CASOS

VII UNIDAD ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO             

Estudio y programación de la fuerza laboral. Estudio de métodos. Medida del trabajo. Simbología. Descripción de puestos. Flujogramas. Empowerment. Downsizing. Productividad – conceptos. Medida de la productividad. Outsourcing. Competitividad. Benchmarking.

9

VIII UNIDAD CALIDAD

IX UNIDAD SEGURIDAD INTEGRAL  Concepto de Seguridad Integral.  Seguridad Industrial.  Accidentes.

HIGIENE INDUSTRIAL  Contaminantes Ambientales.  Siniestralidad.  Enfermedades ocupacionales.

10

I UNIDAD

MARCO TEÓRICO DE LA PRODUCCIÓN

PARA FUNCIONAR Y OBTENER SUS OBJETIVOS, TODAS LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE UN TIPO DE TECNOLOGÍA O DE UN MATRIZ DE TECNOLOGÍAS.

11

1.

ALCANCES TEÓRICOS EN TORNO A LA PRODUCCIÓN

1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de Producción. Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de una producción manual y artesanal. Este período se caracteriza por una productividad baja, en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. Este período fue la era de la producción artesanal. En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía suministrada por el vapor. La explotación industrial de la electricidad y el petróleo desde finales del siglo XIX, completa los logros energéticos de la revolución industrial. Durante esta época quizás el primer análisis formal de los sistemas de producción fue el del economista escocés Adam Smith que se interesó en la racionalización de la producción. En su libro “Investigación sobre la Naturaleza y la Causa de la Riqueza de las Naciones” publicado en 1777. Describe el proceso de la división del trabajo y las ventajas económicas que resultan de ésta, las que se resumen en tres puntos: Desarrollo de las habilidades y de las competencias como resultado de la repetición del trabajo; Ahorro de tiempos, como resultado de la repetición del trabajo; Invención de máquinas y herramientas acorde con la especialidad del hombre. Después de Adam Smith, Charles Babbage se interesó en el aspecto organizacional y económico de la producción, encargándose de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la división del trabajo. Notó que la escala de salarios debía establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de la mano de obra. El aumento de productividad en esta época se debió en gran parte a la sustitución del hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro de las fábricas, basadas en la división del trabajo. 12

La figura más importante e iniciadora de la historia del progreso de la Administración de la Producción fue Frederick W. Taylor, sus observaciones se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y las deficiencias de los métodos de trabajo que explicaba la baja productividad. Henry Gantt, colaborador de Taylor compartía las ideas de éste, pero daba más importancia al hombre que al trabajo. Una de sus aportaciones más conocidas es la de planificación y control de los trabajos. El aumento de la productividad que se observó durante este período puede atribuirse a la evolución tecnológica de la aplicación de los principios de la administración industrial promulgada por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y Gilbreth. Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de las teorías y las técnicas de la administración de operaciones. La solución de los problemas logísticos y de operaciones durante las hostilidades fue un aspecto que contribuyó mucho al desarrolló de los métodos matemáticos, de las técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo. Las innovaciones que caracterizan a esta época son las siguientes: Desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación lineal, simulación, PERT/CPM, teorías de redes, etc. Desarrollo de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo. Desarrollo de la automatización. Desarrollo de las computadoras, “main frame” y “microcomputadoras” P.C. Aplicación del concepto de sistemas de producción, el que engloba, ahora, a la producción de servicios. Integración de los componentes de un sistema de producción dentro del enfoque sistémico para la resolución de problemas operativos. Concepto de Calidad Total y Productividad. Concepto de “Just in Time” (JIT) o justo a tiempo. Concepto de Benchmarking. Concepto de Franquicias. Teoría de las restricciones. Desarrollo de la informática. Robótica.

13

PROBLEMAS BÁSICOS DE LA EMPRESA

PROBLEMAS DE LA EMPRESA SATISFACER AL CLIENTE. PRODUCIR AL MENOR COSTO POSIBLE. PRODUCTIVIDAD. OBTENER BENEFICIOS SATISFACTORIOS.

14

15

MARCO SOCIO ECONÓMICO AMBIENTAL

16

1.2. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Se entiende por operación de producción a la adición de valor a un bien o servicio por efecto de una transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Hay procesos productivos en cualquier clase de actividad organizada: fábricas, oficinas, supermercados u hospitales, entre otras. Como puede verse la palabra producción no está solamente asociada con la fabricación sino con varias actividades más. Por tanto, podemos hablar de producción en la actividad comercial, industrial o productiva, médica, hospitalaria y universitaria.

1.3. FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN La función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades productivas, es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación. En cualquier actividad de producción, la primera preocupación es de la proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, suministros de operación, productos semi terminados, energía y fuerza productiva. Una vez que los insumos han sido conjugados ocurre la creación del valor. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los bienes y servicios, está la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de hombres para los distintos trabajos, el control de la calidad de la producción, el mejoramiento de los métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción es la terminación de los productos o artículos terminados, o de los servicios y su venta, – para luego cobrar y financiar la producción.

1.4. CONCEPTO DE SISTEMA Un sistema puede ser considerado como la suma o combinación de dos o más componentes que se hallan en una relación mutua determinada en los que una acción sobre uno provoca una reacción en otro. En otras palabras un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en interacción. Los sistemas son fundamentales en la mayoría de las actividades. Pensar en términos de sistema simplifica y unifica la concepción de las numerosas actividades con los que opera un administrador.

17

PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN: ADICIÓN DE VALOR A UN PRODUCTO; BIEN O SERVICIO

18

FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN VENTAS N Ó I C C U D PRO S A Z N A N I F

19

FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN

20

II UNIDAD SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

21

2.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

2.1 CONCEPTO Se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas (input). En el otro están los productos o salidas (output). Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenado e inspecciones. La producción de cualquier artículo o servicio puede observarse en términos de sistema de producción. Otra definición dice que un sistema de producción es el proceso específico por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados. Una unidad de producción es el grupo de procesos específicos por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles, que serán utilizados por otro grupo subsecuente de procesos o por el usuario final. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados. Una unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de insumo. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de producción. Los medios de conversión están asociados con el costo fijo y la producción con los ingresos. Aún cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema productivo a cualquier actividad cuyos resultados sean bienes o servicios. Por lo tanto, en el estudio de operaciones de producción, el sistema productivo es un punto focal muy importante, puesto que es aplicable a cualquier situación de producción. La mayoría de los sistemas completos, como los sistemas de producción de insumos, almacenamiento, operaciones, inspecciones y otros se consideran como esqueleto de la operación de la producción. En forma análoga puede considerarse el sistema de información como subsistema nervioso, incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir información. Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los sistemas totales de la producción. Por ejemplo, en muchas firmas

22

existen subsistemas para el control de la producción, sistemas para el control de inventarios y sistemas para el control de calidad.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

23

2.2. COMPONENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Entradas (input). Procesos o elaboración. Salidas (output).

ENTRADAS Definimos las entradas como aquellos elementos de producción que representan fundamentalmente costos variables y que serán usados en los procesos productivos. Son típicos los costos de materiales directos. Se les puede imputar directamente a cada unidad de producción. Las entradas están constituidas fundamentalmente por las materias primas, energía, mano de obra y capital. Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo si sufre una modificación dentro de él como resultado de la actividad productiva. Estos elementos pueden ser: físicos, de información, energéticos, etc. Todos estos elementos tienen en común que son objeto de transformación. Por ejemplo: la energía eléctrica es un insumo para todo sistema de producción, puesto que ésta se transforma en energía mecánica, térmica o química. Los costos variables como sistemas de clasificación de entradas, provocan ciertas anomalías. Por ejemplo: existen costos de mano de obra indirecta asociada al trabajo de oficina, a estos se les asigna la categoría muy vaga de costos generales. Análogamente los sueldos, que recibe el personal de supervisión, quedan fuera de la definición concreta que hemos utilizado.

PROCESO Un proceso es una secuencia organizada para lograr la conversión de insumos en resultados, se debe cuidar la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de hombres para los distintos trabajos, el control de calidad en la producción, el mejoramiento de los métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la empresa. El proceso propiamente dicho es la combinación de conocimiento tecnológicos, medios de producción físicos y experiencias de dirección de empresas, KNOW HOW (“saber hacer” o “saber cómo”). El proceso, consiste en aquellos elementos de producción que representa fundamentalmente costos fijos. Estos costos son los que no varían en función de las tasas de producción. Por ejemplo: Los márgenes de depreciación que derivan de las características en punto

24

de antigüedad son invariables con respecto a la proporción de utilización del equipo. Por consiguiente en su inmensa mayoría los costos fijos surgen debido a unas inversiones en plantas, medios de producción, etc. Casi todos ellos se deprecian con el tiempo y no en función del volumen de producción.

SALIDAS. La etapa final de todo sistema de producción es denominada “salidas” (out-put), cuya finalidad es el producto ya sea este tangible o intangible (servicios) que resulta del tratamiento de la materia prima y los insumos. Ciertos productos de la industria primaria (frutas, legumbres, animales domésticos) y de la industria secundaria (latas de conservas, automóviles) son destinados al consumo. Otros como el mineral, las láminas de acero, etc., sirven para la producción de otros productos.

2.3. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. Los principales tipos son: a) Por Lotes o por Orden Intermitente (Hacemos lo que vendemos). En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. Tienen que ser lo bastante flexibles para adaptarse a una amplia variedad de productos y magnitudes, o cuya naturaleza de actividad requiere cambios de características importantes del insumo (cambios de diseño del producto). Ejemplo de este tipo de producción sería un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en general y el contratista de edificios.

Caraterísticas La empresa produce una amplia variedad de productos según pedido. Los pedidos son habitualmente para pequeñas cantidades y no vuelven a ser repetidas. Para hacer el trabajo se usan preferentemente las máquinas universales. La planta está (o debería de estarlo) ordenada sobre la base del equipo (máquinas semejantes en un solo departamento). La producción está basada en las ventas. El costo de mano de obra especializada y, en consecuencia, los costos de producción son más altos. Por lo general están en un estado de terminación parcial durante varios días o varias semanas. El esfuerzo de mercadotecnia está dirigido a obtener y cumplir pedidos individuales para diversos productos.

25

b) Por serie o continua (Vendemos lo que hacemos). Cuando hablamos de producción continua, enfocamos la situación de fabricación, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por interrupciones. Ejemplo de producción continua sería las refinerías de petróleo, las plantas de productos químicos, las plantas de producción de papel y cartón y las industrias de productos en masa, tales como las que producen automóviles y artículos para el hogar. Los materiales o materias primas se reciben continuamente de los proveedores para ser almacenados, transportándose convenientemente para su procesamiento. Se utiliza este sistema cuando la economía de fabricación favorece la producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto es elevado, nos vemos obligados a trabajar continuamente.

Características. Amplio volumen de producción sobre un producto estandarizado. La planta está (o debería estarlo) ordenada por departamentos, por productos. Las máquinas y los montajes están agrupados sobre la base de su contribución al producto. Máquinas de uso especial, son esenciales y económicamente utilizadas. La producción puede ser efectuada con destino al almacén en productos terminados. Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo más corto y los inventarios de artículos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez. El tiempo requerido para la producción generalmente es menor. El esfuerzo de mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de distribución para el gran volumen de la producción y a persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados. En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales. Obreros especializados o semi-especializados son empleados generalmente en este tipo de sistema.

26

c) Mixta Producción flexible, de acuerdo a pedido. A diferencia de los sistemas programados (lotes), o continua (serie), en este modelo la producción se realiza a pedido de los clientes.

Características Uso de células de producción flexible. Uso de personal altamente calificado en el manejo simultáneo de máquinas especiales. Tiempo de almacenaje muy corto, con lo que el costo se hace casi cero.

27

2.4. LA INTEGRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2.4.1. Las Células de Producción. Todos los estudios sobre estrategia de producción coinciden en la necesidad de fijar una misión para la función de producción. La misión sirve de base para fijar prioridades sobre las distintas áreas de producción. Rara vez es posible que una planta consiga mejoras en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo. Por ello se sugiere en la necesidad de enfocar cada planta o “planta dentro de la planta” hacia la consecución de altos niveles en uno o dos de los anteriores criterios. (Verificar en otro texto). La matriz producto-proceso, desarrollada originalmente por Hayes y Wheelwright (1979), ilustra gráficamente cómo la selección del proceso productivo debe ser congruente con los criterios competitivos de los mercados. El modelo aludido, sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales de los mercados. Por una parte, nuevas técnicas de gestión como el Control Total de Calidad (CTC), han demostrado como el coste y la calidad no son necesariamente incompatibles, sino que es posible mejorarlos a la vez. Por otra parte, los mercados también han cambiado, éstos están evolucionando hacia un modelo caracterizado por la mayor fuerza de la demanda, la globalización, la personalización de los artículos y sofisticación de los clientes. El entorno empresarial está aumentando su complejidad como su incertidumbre. De esta forma es preciso seguir produciendo para un mercado de masas, productos cada vez más diferenciados y cambiantes. Ante esta situación, la solución pasa por dotar la flexibilidad de los sistemas productivos dedicados al mercado de masas, combinando una mayor variedad con costes bajos y, por supuesto, sin menoscabo de la calidad. Muchos mercados demandan productos cada vez más personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta.

2.4.2. SISTEMAS HÍBRIDOS: a) Las Células de Fabricación Se debe considerar que las nuevas tecnologías permiten sistemas híbridos entre el proceso por lotes y el proceso en línea. De las distintas alternativas identificadas comentaremos las células de fabricación, que son componentes esenciales en la flexibilidad de los procesos productivos, que 29

sirven de base para la incorporación de las nuevas tecnologías de la información, para dar lugar a los Sistemas de Fabricación Flexible (SFF). Una célula es un sistema de producción, una mezcla de un taller de trabajos diversos que producen una gran variedad de piezas y un taller de producción continua de productos. Las piezas se agrupan en familias de producción, y cada familia se asigna a una célula donde serán totalmente procesadas. Estas células serán formadas por maquinarias y trabajadores, capaces de adaptarse a los problemas de cada pieza. La versatilidad de la célula está ligada a los tiempos de cambios de herramientas, un operario puede recorrer todas las máquinas, preparándolas. El principal beneficio de las células reside en que se reducen los desplazamientos de materiales. La asignación de equipo a un subconjunto de piezas reducirá las interferencias, mejorará la calidad, reducirá los tiempos de preparación y acortará los tiempos de espera. No permite espacio para acumular stocks. La célula se puede equilibrar con el número de operarios. Cuando ésta adopta la forma de “U” cada trabajador puede hacerse cargo de un mayor número de máquinas. Resulta fácil seguir la pista de una pieza hasta su origen, lo que facilita el control de calidad. Se incrementa la satisfacción de los trabajadores debido a la mayor variedad de tareas, así como a la mayor identificación con el producto obtenido. La responsabilidad del jefe de equipo es sobre una pieza entera.

b) El papel de las nuevas tecnologías de la información. Un factor de importancia son las nuevas tecnologías de la información, en su aplicación a las células de aplicación da lugar a los SFF. Las tecnologías de la información aplicadas al diseño han dado lugar muchos sistemas productivos, de diseño, ventas, marketing y otros como los procesos CAD (Computer Aided Design) que han facilitado la labor de los diseñadores, están evolucionando para integrarse con sistemas CAM (Computer Aided Manufacturing), destacan cómo las redes de información que enlazan los sistemas CAD/CAM de los fabricantes con sus proveedores reducen el proceso de innovación de productos y CAE (Computer Aided Engineering). CAE es un proceso integrado que incluye 30

todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente dicho hasta la fabricación. La incorporación de las tecnologías de la información en las distintas áreas de la empresa, hace posible el avance hacia la “fábrica del futuro” (Computer Integrated Manufacturing CIM).

BIBLIOGRAFIA - AGUIRRE GILL, P. “EL CAD/CAM/CAE/CIM en la industria”. Alta Dirección, n° 148, (1989): pag 65-72. - BANDYOPADHYA, J.K Product “Design to Facilitate JIT Production”. Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter. (1990) págs 71-76. - BOWER, J.L y HOUT, T.M “Hoy, lo importante es la gestión del tiempo de los procesos de la empresa”. Harvard Deusto Business Review n° 38, (1989): pág. 95-110

31

III UNIDAD

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

EMPRESARIO ES EL QUE SUEÑA, EL QUE INSISTE, EL QUE ANIMA, EL QUE NO SE ACHICA ANTE LA COMPETENCIA.

33

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN P. C. P. 3.1.

DEFINICIÓN DE P.C.P.

En el conjunto de funciones que tienen como objetivo la previsión y coordinación de los medios y de los trabajos a realizar, de forma tal que se pueda definir los plazos de entrega de los productos, así como fabricar al menor costo posible. Para ello es necesario un sistema más técnicas de trabajo y unos servicios que permitan lograr los objetivos señalados.

3.2.

FUNCIONES PRINCIPALES PRODUCCIÓN

DEL

CONTROL

DE

Las funciones o tareas a llevar a cabo por el control de producción son:

Planeamiento: Si la firma elabora distintos productos, esta función determina cuáles deben ser fabricados, qué cantidad de cada uno, cómo y dónde hacerlos. - Planificación primaria.- Consiste en diseñar el producto, establecer el proceso, planificar las materias, herramientas, tiempos estándares y costos. - Planificación Suplementaria.- Es la primera función del control, se ocupa principalmente de la continuidad de los detalles que salen de la planificación primaria; es una cosa rutinaria, no requiere idea general, es decir determina qué departamento, máquina, hombres, debe realizar el trabajo con eficiencia.

Programación. Es la función de establecer los programas de trabajo, cargando las máquinas, y determinando cuándo deben llevarse a cabo los mismos para respetar las fechas de entrega prometidas.

Instrucción. Es función de verificar el ordenamiento de las operaciones en la producción, es el desarrollo del estudio de las operaciones a ejecutar en el proceso de producción, cerciorándose que todos los participantes hayan comprendido y entendido bien las operaciones a realizar.

Lanzamiento. Completa la fase de programación de la producción, es la emisión de la documentación que debe enviarse a las distintas secciones de la fábrica, 35

para que éstas conozcan lo que debe hacerse, cuándo y dónde llevarlo a cabo.

Inspección. Se define como la determinación de las variaciones en la ejecución respecto a las cantidades, tiempos estándares, establecidos en el programa de producción.

Corrección. Es la supresión de las causas que determinaron la desviación de las realizaciones.

3.3.

CONTROL EN INTERMITENTE.

EL

SISTEMA

DE

PRODUCCIÓN

En la fabricación intermitente o por lote, los elementos esenciales serían:

3.3.1 Un programa Básico. Se necesita conocer.

Capacidad de planta: Se refiere a las instalaciones, así como al mantenimiento de los elementos productivos en el más elevado índice de rendimiento. Por tanto se deben hacer estudios para la reparación de averías, la preparación de plazos de entrenamiento, mantenimiento preventivo y correctivo, propuestas de modificación en los servicios de energía eléctrica, neumáticos, etc.  Materiales y equipo.- Los materiales han pasado a ser el elemento que más influye en el costo de los artículos producidos; la adquisición de materiales para la empresa no sólo representa una inversión sino que presenta problemas que deben ser observados desde otro punto de vista, como el técnico, el económico y el de organización. Para la adquisición de materiales se debe de cumplir con condiciones necesarias de calidad. La adquisición de nuevos equipos suele estar muy influenciada por tendencias de futuras ventas, que señalan la necesidad (o no) de nuevos artículos.  Tecnología.- Debe ser la más adecuada, para el producto que se está fabricando, adquiriendo maquinarias capaces de efectuar trabajos en menor tiempo posible.

36

Exigencia de capacidad por cada tarea. La carga de un puesto o máquina cualquiera es la cantidad de trabajo, medido en unidades adecuadas, que este puesto o máquina debe ejecutar para realizar los artículos o tareas que deben fabricarse en él. En cada fase de proceso interviene una máquina, o un equipo de operarios, que consumen una cantidad de trabajo para realizar la fase correspondiente.

Prioridades de los trabajos.   

Obedecen a criterios tomados por la alta dirección, sobre políticas generales de las mismas. Pedidos del cliente. Posibilidades reales de fabricación teniendo en cuenta los restantes pedidos.

3.3.2. Plan de trabajo. Se necesita saber:  Etapa del proceso (lo que debe hacerse y cómo debe hacerse).  Tener conocimiento de los procesos y los costos.  Tiempos en cada etapa.  Utilización efectiva del personal (conocimiento de habilidades de cada operario).

3.3.3 Programa Itinerario. Para hacerlo se necesita analizar:  Porcentaje de capacidad real y efectiva, actual de la planta.  Trabajos existentes en curso.  Prioridades de los trabajos.  Disponibilidad de materiales, equipos, maquinarias de producción, etc.  Medios de información sobre el progreso de la producción.

3.3.4. Lanzamiento Ordenado. Es necesario:  Contar con formularios donde se consigne lo que debe de hacerse, dónde, cuándo y por qué.  Conocimiento de la correlación existente entre las operaciones para poder coordinar.  Emitir las órdenes en el momento oportuno.  Recepción de los informes de cómo va el desarrollo de la fabricación. 37

3.3.5. Registros Los registros deben llevarse de tal forma que:  Las medidas de corrección puedan ser rápidamente tomadas.  Puedan determinarse cuidadosamente los costos, para fijar precios.  Sean más ajustadas las futuras estimaciones de costos y planes de trabajo.

3.4.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE.

En la fabricación continua o en serie, la planificación se basa exclusivamente en la previsión de ventas, transformada ya en una previsión de fábrica de producción. Los planes y planos sirven para toda la vigencia del modelo proyectado. La función de planear el proceso es similar en la fabricación de que se hace una o dos veces al año.

3.4.1. Etapas del P. C. P. en serie. Las etapas del control de producción en serie son:  La subdivisión del producto en submontajes o despieces.  Determinación de la forma o modo en que va a ser fabricada cada pieza, o cuáles van a ser compradas y la forma de ensamblajes.  Determinar qué materiales, clases y calidad serán necesarios para cada operación, pieza, montaje y ensambles.  Una función adicional consiste en la disposición de líneas de producción para obtener el máximo de eficiencia y rapidez.

3.4.2. Previsión de Ventas  Cronológicamente la primera fase del ciclo de fabricación es la previsión de ventas;  La segunda fase es la traducción de esta previsión de ventas en una previsión de fabricación, y;  La tercera fase, es la emisión de las órdenes de producción. La previsión de ventas se puede definir como el resultado de una serie de estudios que permiten estimar el volumen que se espera colocar en un período de tiempo futuro. El objetivo fundamental es fijar cuántos artículos de los productos que pueden producirse en la empresa, podrán ser consumidos por el mercado.

38

3.5

PREVISIÓN DE VENTAS

Producción por lote o intermitente. Se usa la previsión de ventas para enjuiciar las características económicas globales y sirve como guía general en las decisiones, relativas al periodo para el cual se establece la previsión.

3.5.1 VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE LA PREVISIÓN DE VENTAS: Es un valioso elemento para tomar decisiones que afecten el presupuesto de la empresa. Sirve para mejorar el control de existencias con un control adecuado, la administración puede reducir los costos de almacenaje. Ayuda en la confección de normas adecuadas para evaluar regiones de ventas y vendedores. Ayuda a planear más realísticamente la expansión de la empresa. Sirve para una juiciosa distribución del dinero en promociones y publicidad. Sirve para eliminar productos que no dejan márgenes de beneficio o sustituirlos. Sirve para mejorar el desarrollo de controles financieros eficientes.

Cómo desarrollar la previsión de ventas: Existen diversos procedimientos, métodos, sistemas basados en técnicas estadísticas establecidas. Pero en cualquier sistema o método hay que tener en cuenta las siguientes etapas: 39

 Preparar los datos y registros de la compañía no tomar en cuenta sólo cifras estadísticas, sino datos reales y características del mercado.  Comparar las ventas de la empresa con los totales de la industria de la que forma parte.  Relacionar la industria de la que forma parte la empresa con algunas estadísticas nacionales que reflejan la influencia de la economía nacional en las futuras ventas.  Analizar las interrelaciones que presentan las estadísticas. Los precios cambian. La demanda puede cambiar, por sustituciones, adelanto tecnológico o moda. Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadísticas. Las condiciones pueden cambiar.

40

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE

41

3.6.

CÓMO DESARROLLAR VENTAS. SÍNTESIS.

LAS

PREVISIONES

DE

Preparar los datos y registros de la compañía. Datos reales, cambios y características propias. Comparar las ventas de la empresa con las de los totales de la industria o sector del que forma parte la empresa. Relacionar la industria y/o el sector del que forma parte la empresa con algunas estadísticas nacionales que reflejan la influencia globalizada de la Economía Nacional en las futuras ventas. Analizar las interrelaciones que presenta las estadísticas. 3.6.1 Los precios pueden cambiar. 3.6.2 La demanda puede cambiar por: Obsolescencia. Acelerada tecnología. Uso de la moda. 3.6.3 Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadísticas. 3.6.4 Las condiciones pueden cambiar.

42

CAPACIDAD DE PLANTA-PROGRAMA CASO La demanda anual de una empresa que hace manufactura de una pieza A, es la siguiente: Unidades Probabilidad %

8,000 50

10,000 20

15,000 20

20,000 10

El precio de venta es de $ 35 por unidad, los costos fijos anuales de las instalaciones son $ 200,000. Los costos variables de manufactura son: Costos $ Unidades 7.75 8,000 5.00 10,000 5.33 15,000 7.42 20,000 Se pretende expandir las instalaciones de manufactura, estas instalaciones requieren un costo fijo de $ 250,000 anuales.

Los costos variables serían. Costos $ 9.40 5.20 3.80 4.90

Unidades 8,000 10,000 15,000 20,000

Se quiere maximizar utilidades netas, cuál es la mejor opción: expandirse o quedarse.

Solución: Egresos esperados, en lo actual: Costo total esp.

= costo fijo + costo variable. 200,000 + 71,830= 271,830 Ingresos esp. = 35 [(8,000)(0.5) + (10,000)(0.2) + (15,000)(0.2) + (20,000)(0.1)] = $ 385,000 Ingresos netos = ingresos – costos totales 43

= 385,000 –271,830 = $ 114,370. Ingresos netos con la expansión: Costo variable = [9.40 (8,000) 0.5 + 5.20 (10,000) 0.2+ 3.80 (15,000) 0.2 + 49 (20,000) 0.1] $69,200 Costo Total = Costo fijo + costo variable = 250,000 + 69,200 = 19,200. Ingreso neto= ingreso total-costo total = 385,000 - 319,200 = $ 65,800

PROBLEMAS – CASOS ANALISIS DE REGRESION LINEAL: y =a+bx

a = yt – b xt N b = n ( xt yt) – ( xt) (yt) n ( xt2) – (xt2)

CASO Peruvian Pizza, utiliza cajas para una parte de venta de sus pizzas, 5% de la venta total. El departamento de planeamiento operativo de la empresa que hace las cajas para las pizzas, sabe que un pronóstico acertado y preciso de cajas del cliente está en relación estrecha con los gastos de promoción y publicidad de la pizzería. La empresa ha obtenido un cuadro entre publicidad y ventas de la pizzería:

44

Meses

Promo-Publicidad xS/ 100,000

Venta x S/ 1 000,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 10 15 12 8 16 5 7 9 10

1 4 5 4 3 4 2 1 4 2

La publicidad será para el próximo mes S/ 1 100,000 Calculemos: Mes Publicidad (x) 1 4 2 10 3 15 4 12 5 8 6 16 7 5 8 7 9 9 10 10 x96

Ventas (y) 1 4 5 4 3 4 2 1 4 2

x2

y2

xy

16 100 225 144 64 156 25 49 81 100

1 16 25 16 9 16 4 1 16 4

4 40 75 48 24 64 10 7 36 20

30

x2 1060

108

328

45

Calculemos con estos datos a y b b = n (xtyt) – (xt)(yt) n(x2) - (xt)2 b = 10 (328) – (96) (30) = 0.29 10 (1060) – (96)2 a = yt - bxt = 30 – 0.29 (96) = 0.22 n 10 La recta estimada será: Y1 = 0.22 + 0.29 xt Yt = 0.22 + 0.29 (11) = 3-41

El pronóstico será : 3.41 x 1000,000 = S/341 Luego los pedidos representan 5% de la venta, se tendrá: 3.41 x 0.05 x 1 000,000 = S/ 170,500. Luego esperamos un pedido de S/ 17,500 en cajas, y si cada caja cuesta 0.5 tendremos : 341,000 cajas por entregar ese mes a Peruvian Pizza.

46

SISTEMAS

A PRONOSTICO PRODUCTOS NUEVOS Encuesta Directa – Técnica de Muestreo Encuesta Indirecta – Agentes Mayoristas. Predictores Comparación con Indicadores

47

SISTEMAS A PRONOSTICO PRODUCTOS ESTABLECIDOS Método de Proyección.- Supuesto que lo que ha sucedido podría seguir sucediendo. Información relacionada con indicadores.- Se encuentra un predictor que varía en proporción directa con el producto deseado. Análisis de Regresión.- derivación de una relación numérica entre dos o más grupos. Predecir el valor de una variable en función de la otra. Análisis de Correlación.- grado de relación entre las variables que se consideran.

SISTEMAS    

Correlación Simple .- una variable. Correlación Múltiple .- más de dos variables. Regresión en Mínimos Cuadrados .- Convertir el valor mínimo el total de todas las desviaciones cuadradas. Parámetros. Y = a + bx a = y N b =  yx  x2

48

ANALISIS DE REGRESIÓN

Ecuación de Regresión por Mínimos cuadrados: El método como se suscribe lo indica trata de convertir en valor mínimo el total de todas las desviaciones al cuadrado. y

e2

e4 e5

e3

e1

Lo esencial de este método es determinar los coeficientes de regresión a y b bajo las condiciones: La suma de las desviaciones verticales de la línea de regresión son igual a 0; es decir que todas las desviaciones positivas SO iguales a las negativas. 2. Las desviaciones “e” de la línea de regresión si se cuadran e2 y se suman e2 deben ser menor que los de ninguna otra línea que podrían trazarse a través de los puntos. E = ( y – yc). Ecuación de la recta : 49

y c = a + bx - yc = - a - bx

Si multiplicamos por – 1

Si queremos minimizar elevar, debemos tener la 1ra derivación y llevarla a 0. /2 = 2  ( y –a – bx) a 0 = -2  (y-a-bx) 0 =  (y - -bx) 0 = a + b x

Si dividimos entre – 2 a ambos y resulta. Ecuación Normal.

Si hacemos lo mismo pero derivando con respecto a b obtendremos : yx = a  x + b x2 2° Ecuación Normal. Y abreviando expresamos y = Na + b x a = y Lo cual nos dá el declive N de la línea recta y es uno xy = a x + b x2 b = xy de los coeficientes de x2 regresión.

EJEMPLO Las ventas anuales de un laboratorio farmacéutico han sido :

AÑO 1 2 3 4 5

VENTAS 204,875 219,190 252,000 315,300 362,350

Se espera un incremento en las ventas de un 5% para el próximo año, encontrar el pronóstico de ventas para el sexto año.

50

DESARROLLO AÑO 1 2 3 4 5

VENTAS 204.875 219,190 252.000 315.300 362.350

X -2 -1 0 1 2

XY -409.750 -219.190 0 315.300 724.700

X2 4 1 0 4 1

1 353.715

0

411.060

10

Y = a + bx a = Ey = 135,3715 = 270,743 N 5 b Exy = 411,060 = 41,106 Ex2 10 y 270,743 + (3) 41,106 y 394,061 Y6 = 394,061 x 105 =764.

51

IV UNIDAD

DISEÑO DE PRODUCTO

El éxito está en crear e innovar

52

4.

GENERALIDADES

4.1.

¿QUÉ ES UN PRODUCTO?

Tratar de definir lo que es un “producto” no es tarea fácil para poder acercarnos a una adecuada definición, tomaremos el ejemplo de un “reloj de pulsera”. Si pedimos a un relojero que nos defina, no dirá que es un “conjunto armónico de piezas interrelacionadas en un mecanismo que permite medir el tiempo. Para el árbitro de deportes será “un instrumento o herramienta de trabajo que le permite efectuar con mayor eficiencia su labor. En cambio, para el gerente financiero de una fábrica de relojes significará “una fuente de fondos”. Es probable que para una persona que va a una reunión social represente una joya o "símbolo de status”, así como para un estudiante universitario puede ser un “accesorio de moda”. Si, por último, consultamos con el diccionario encontraremos que es “una máquina que se lleva con la muñeca y sirve para señalar la hora”. Entonces un producto es un haz de atributos percibidos físicos, químicos y/o intangibles que tiene potencial de satisfacer las necesidades de los clientes presentes y potenciales. Además del bien físico por sí mismo, otros elementos de un producto podrían incluir su garantía, instalación, accesorios y paquete.

4.2.- PROCESO DE PRODUCTO.

DESARROLLO DE UN

NUEVO

Una compañía debe saber bien cómo desarrollar productos nuevos, también debe ser cómo administrarlos en función de los cambios de gusto, tecnología y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se desarrollan una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, la firma acumula costos de inversión crecientes. Después de que la compañía lanza el producto las ventas pasan por un período de introducción, después por un período de crecimiento lento, seguido por la madurez y la decadencia final. Desde el punto de vista gerencial, se denomina como nuevos productos tanto a aquellos bienes originales que aún no circulan en el mercado, como a las modificaciones que se desarrollan en los productos ya existentes. El desarrollo de nuevos productos responde a la necesidad de aumentar la rentabilidad de la empresa para cumplir con los fines y propósitos establecidos en su creación.

53

No obstante sea cual fuere la naturaleza del nuevo producto o servicio, será necesario que pase a un conjunto de etapas que garanticen su éxito en el mercado. Estos pasos son los siguientes:

Análisis preliminar. El primer paso para el proceso de desarrollo de nuevos productos, es el análisis preliminar. Consiste en respondernos porque se quiere y necesita un nuevo producto. El análisis debe darse tanto desde el punto de vista financiero, como histórico y de la competencia, del mercado, del medio ambiente y de la propia filosofía de la empresa.

Generación de ideas. La generación de ideas es el segundo paso en el proceso de creación de nuevos productos. Son las aportaciones básicas para el desarrollo del nuevo artículo. Las fuentes generadoras de ideas son tanto externas (consumidores, competidores, etc) como internas (vendedores, subsidiarias, etc).

Selección de ideas. El tercer paso es la selección de aquellas ideas realmente viables para la empresa y que se ajustan mejor a sus objetivos y propósitos.

Generación del concepto. Concebida la idea procedemos a desarrollar a través del cuarto paso, correspondiente a la “generación del concepto”. El responsable del proyecto del nuevo producto deberá plantear distintas posibilidades en función de las necesidades de los consumidores. Luego evaluar cada una de ellas, se procederá a seleccionar la mejor.

Desarrollo de nuevos productos. El quinto paso del proceso de desarrollo del nuevo producto es la prueba de concepto y el análisis de la factibilidad técnica. La primera consiste en determinar el grado de aceptación del nuevo producto, por medio de entrevistas con los consumidores potenciales.

Análisis de Factibilidad. El análisis de factibilidad consiste en determinar requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto. La gerencia deberá estudiar la capacidad de la empresa para desarrollar el producto, la inversión que se requiere y el costo unitario de producción. 54

Desarrollo del producto. El sétimo paso consiste en el desarrollo del producto propiamente dicho. Deberá analizarse a cabalidad el artículo para ir definiendo las características del prototipo y para planear la forma de producirlo en cantidades comerciales. Sin embargo, siempre deberán estar presentes, las preferencias del consumidor, para adecuar nuestro producto a sus necesidades.

4.3.

Prueba del producto o validación.

La validación o prueba del producto es el octavo paso del proceso de desarrollo del producto. Consiste en evaluar las preferencias o gustos del cliente para diferentes características del producto, de tal manera que se encuentre las combinaciones más adecuada a sus necesidades.

Análisis de rentabilidad El noveno paso consiste en el análisis de rentabilidad. A través de él podremos obtener indicadores de los posibles consumidores y de los costos de producción. Ello no indicará el nivel de rentabilidad que es posible alcanzar o que nos demandará.

Plan de mercado. El plan de mercado consiste el décimo paso del proceso de desarrollo de nuevos productos. Consiste en hacer llegar a la gerencia un conjunto que especifique el conjunto de actividades proyectadas, si como el presupuesto y cronograma de cada una de ellas. El plan de mercadeo o comerciales debe basarse en hechos reales, estar dirigidos a la elección y ser coherentes y específicos.

Mercadeo de prueba. El mercado de prueba, es la etapa en la cual se exponen los productos en una parte del mercado escogido para verificar la aceptación o rechazo del producto. Los resultados obtenidos servirán para decidir si se lanza o no el producto al mercado.

Lanzamiento. En la etapa de lanzamiento se trata de poner en práctica todo el plan comercial y cuidar de que cada fase sea realizada en forma coordinada entre los distintos responsables del proyecto.

55

DISEÑO DE PRODUCTO

56

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

57

MARCA La marca debe ser única y aceptar una ilustración de la misma, con el fin de generar mayor recordación en la mente del consumidor. Proporciona identidad y diferenciación a los productos o servicios aumentando su valor. Por Ejemplo: La Marca BIMBO

TIPOS DE MARCAS MARCA NORMATIVAS Formadas solamente por elementos nominativos, letras, números, y algunos signos y caracteres del alfabeto, sin tomar en consideración su forma o su dibujo. Ejemplo: Lava vajilla SAPOLIO.

Ejemplo: Sapolio

MARCA FIGURATIVAS Están formadas por figuras, dibujos, representaciones gráficas, letras o palabras por sus formas o colores, pueden ser la etiqueta de un envase un logo, un isótipo, etc. Ejemplo: Gaseosa FANTA.

Ejemplo: Fanta

58

MARCA MIXTAS Están compuestas (una o varias palabras) y un elemento gráfico (una o varias imágenes), consiste en la identificación de uno de los elementos componentes de la marca como principal, el más llamativo.

FONOTIPO Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. Ejemplo: COCA COLA

Ejemplo: Coca Cola.

LOGOTIPOS Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se escribe. Ejemplo: LECHE GLORIA

Ejemplo: Leche Gloria

ISOTIPO Es la representación grafica de un objeto, que es un signo- icono. Ejemplo: isotipos representativos de PEPSI COLA Y COCA COLA

Ejemplo: Pepsi Cola y Coca Cola

59

ETIQUETA Que se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo; Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier característica o atributo que se considere apropiado.

OBJETIVOS DE LA ETIQUETA Distinguir el producto de los demás, dando a conocer la calidad y servicio. 1. Debe ser adaptable al envase en tamaño, color, forma, etc. 2. El material debe ser resistente. 3. Debe contener todos los elementos ya descritos para evitar dudas por parte del consumidor. 4.- Actualmente los productos poseen código de barras.

ENVASE Es un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías para su distribución o venta.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL ENVASE 1.- Que permita su identificación. 2.- Capacidad de proteger el producto. 3.- Que sea adecuado a las necesidades del consumidor en términos de tamaño, ergonómico, calidad. 4.- Que se ajuste a las unidades de carga y distribución del producto. 5.- Que se adapte a las líneas de fabricación , envasado del producto, y en particular a las líneas de envasado automático. 6.-Que cumpla con las legislaciones vigentes. 7.- Que su precio sea adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer del producto. 60

8.- Que sea resistente a las manipulaciones, transporte y distribución comercial.

EMPAQUE Es un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar los envases en que se ofertan las mercancías (productos) para su distribución o venta. El empaque puede incluir el envase inmediato del producto, por ejemplo una botella de loción. Un empaque secundario es el que se tira cuando se pone en uso el producto, por ejemplo la caja que contiene la botella de loción. El empaque tiene que desempeñar muchas de las tareas de venta, desde captar la atención y describir el producto, hasta realizar la venta en sí.

61

JERARQUIA DEL PRODUCTO 1. Familiar de Necesidades 2. Familia de Productos 3. Clases de productos

4.- Linea de productos

5. Tipo de producto

6. Marca

7. Artículo

La necesidad esencial en que se apoya la familia del producto. - Higiene Todas las clases de producto que pueden satisfacer una necesidad con más o menos eficacia. - Artículos de limpieza. - Un grupo de los productos dentro de la failia de los que se distinguen por tener cierta coherencia de funcionamiento. - Jabón - Detergente Un grupo de productos dentro de una clase de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan en forma similar o se vende a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los mismos tipos determinados categorías de precios. Jabón de tocador Jabón de lavar ropa Detergente de lavar ropa Detergente industrial. Aquellos artículos dentro de una línea de productos que comparten una o varias formas del producto. - Jabón de tocador - Jabon desinfectante - Jabón de crema. Es el nombre relacionado con uno o más artículos de la línea de productos que se utiliza para identificar la fuente o característica del articulo. Para jabón de tocador: Camay, Rexona, Lux Una unidad distinta dentro de una marca o línea de productos que puede distinguirse por su tamaño, precio, apariencia, o algún otro artículo. Unidad de conservación del patrón variante del producto. Para jabón de tocador con criterio de tamaño - Familiar - Personal - Hospedaje.

62

4.5.

LA FRANQUICIA

Desde un punto de vista jurídico, el sistema de franquicias se basa en el derecho contractual y por lo tanto, no requiere necesariamente una estructura reguladora o legislativa para poder funcionar y desarrollarse. La mejor protección es el conocimiento de cómo funciona el sistema de fraquicias.

UNA FRANQUICIA:  Un sistema para preparar y vender sus productos, por ejemplo alimentos  Recetas y métodos para preparar alimentos.  Una ubicación.  El diseño de los uniformes, local, carteles.  Fuentes de abastecimiento.  Diseño del os embalajes.  Inventario de ingredientes.  Sistema de gestión y contabilidad.

DISPOSICION TIPICAS Derechos y obligaciones de un franquiciado:  Programa de desarrollo  Pago de tasas: inicial, continua, publicidad, otros.  Cumplimiento de la calidad.  Confidencialidad.

DISPOSICIONES LEGALES No existe una reglamentación específica, existe legislación con influencia directa:  Derecho contractual.  Derecho de la competencia  Derecho de propiedad industrial.  Derecho tributario.  Incentivos a la inversión, etc.

ELEMENTOS:  Una licencia para utilizar el sistema a cambio del pago convenido.  Una relación interactiva continua. Múltiples ventas del producto, asistencia continua, actualización de información pertinente.

63

 El derecho a establecer una forma de operar, control de calidad, protección del sistema restricciones territoriales.

4.6.

OTROS CONTRATOS

 Venta al Menudeo.- están regidos por los principios tradicionales del derecho civil y comercial. El fabricante obtiene un beneficio mediante la venta de sus productos al minorista, a un precio elevado.  Licencia.- Un titular tiene derecho de impedir que terceros exploten o utilicen algunas creaciones intelectuales. El control es sobre las características del producto.

COMO UNIDAD ECONÓMICA DE EMPRESAS. Regula intereses interdependientes y complementarios y se requiere establecer una fórmula jurídica que establezca las obligaciones recíprocas. Esta fórmula puede surgir de la vida práctica como un contrato tipo, por adhesión o un contrato libremente discutido.

COMO TECNICA COMERCIAL. El contrato franquicia es una técnica de organización de mercados que permite a las firmas distribuidoras realizar su actividad en conjunto y en colaboración con otras, que no por ello pierden su independen-cia. Se apovechan las ventajas de la integración y las de la independencia jurídica.

FRANQUICIAS EN EL PERU. La franquicia es una estrategia de negocios mediante la cual un individuo o empresa (franquiciante) otorga ciertos derechos de uso de marca y transfiere tecnología para la operación de éxito comprobado a otro individuo o empresa (franqui-ciatario), a cambio de ciertas cuotas o regalías. Las franquicias vigentes en el Perú, inscritas en Indecopi, son Coca Cola, Kentucky Fried Chicken, Burger King, Pizza Hut, Mc Donalds, Dominos Pizza, Chilis, Taco Bell, Avis Rent a Car, Sirb Speedy, Visa, Royal Crown Cola, Seven up Co. DHL, Fedex, Budget Rent a Car, Credit Lyonnais, Diners, Mail boxes etc, Future Kids, entre muchos otros. Pero así como existen empresas americanas que han ingresado en el país para desarrollarse en nuestro mercado ampliando sus consumidores, existen compañias peruanas que han ingresado al negocio de las franquicias como es el caso de Bembos Burger Grill, Roky´s y Norki´s, Chicken Express, Pizza Raúl, que con capital peruano, han desarrollado programas de expansión y distribución ubicándose en puntos estratégicos, y estableciendo claramente su grupo o grupo objetivo. 64

Sin embargo de todas las empresas mencionadas anteriormente, su desarrollo en el mercado peruano no ha tenido igual éxito, esto es producto de variables o factores que son importantes para que un producto o servicio para que un producto tenga la presencia que le distingue en otros países. Es el caso de Taco Bell, franquicia que estuvo presente pero que en la actualidad quebró por un detalle, la ausencia de “tropicalización de productos” que significa adaptar nuestro producto estrella al público que lo va consumir. Por el contrario el caso de KFC, que ubicó un local en Plaza San Miguel, centro comercial dirigido a la clase media a principios de los años 90 es ahora es uno de los más rentables que la cadena tiene en Lima, en general todas las franquicias del grupo Losani, burger, King, Pizza Hut, Chilis y KFC, han tenido bastante éxito, tener el respaldo que le dan las casas matrices, por ser franquicias y por las regalías publicitarias, que son las cantidades que el franquiciatario aporta para la publicidad del sistema. Empresas como Bembos Burger Grill, han ganado un mercado importante en el rubro de las hamburguesas compitiendo igual a igual con empresas norteamericanas Burger King y Mc Donald´s de Ray Kroc, el gurú de las franquicias ha logrado con éxito crecer y desarrollarse como franquicia dentro del mercado nacional, de igual manera han aplicado la misma estrategia de crecimiento las empresas de venta de pollos a la brasa Roky ´s y Norki´s, dándole un estilo particular y muy propio a cada uno de sus locales ya que se han distribuido en los grupos A,B y C. Pizzas Raúl fue un fenómeno que sorprendió a más de uno por su rápido crecimiento y expansión y aunque el precio era bastante tentador, lamentablemente el precio reflejaba la calidad del producto y la atención, ello generó su desaparición. El Gerente General de Mc Donald´s en el Perú, José Hernández, informó que “hoy en día el 67% de los consumidores salen de su casa pensando en comprar hamburguesas por lo menos una vez al mes”. En efecto si consideramos sólo el negocio de fast food esta notoria intención de compra ésta con relación a la gran oferta existente específicamente en el mercado de hamburguesa frente a otras alternativas de consumo. Uno de los puntos más importantes que generó y que sigue generando en la actualidad las franquicias, es la competencia e intención de los empresarios peruanos por entrar en el negocio de franquicias o de lanzar sus productos o servicios con la mira puesta en otros mercados (países). Es una modalidad que ha medida que se extienda revolucionará el mercado nacional, afirma el jefe del departamento de Marketing de la Escuela de Administración de negocios para Graduados (ESAN) Alonso Gastañaduy, quien recuerda que el 95% de las mico y pequeñas empresas en los Estados Unidos – unos 500 000 establecimientos se manejan como franquicias. 65

UNIDAD V INVENTARIOS Y CONTROL

66

CONTROL DE PRODUCCION La palabra inventario tiene tantas excepciones que ha menudo desconciertan un poco al estudiante. El inventario se refiere a los objetos móviles de un negocio y de los cuales se espera que ingresen al flujo económico financiero de la empresa. Los inventarios que normalmente se clasifican en la inustria son.  Materia primas  Materiales en proceso  Productos acabados  Insumos – Suministros  Componentes y/o repuestos. Materias primas.- son materiales en los cuales aun no se han hecho nada en Planta de producción. Materiales en proceso.- Materiales a los cuales se les está haciendo algún grado de transformación. Productos acabado.- Materiales a los cuales ya se les ha hehco las modificaciones, etc, transformándolos en productos acabados. Componentes y/o respuestos.- Partes y piezas que ayudaron al proceso de transformación. Insumos y/o suministros.- Materiales que coadyuvan a la producción.

5.1

REGISTROS DE INVENTARIOS:

Son los sistemas de registrar la existencia física de los elementos que hay los almacenes. Pueden establecerse una útil analogía entre un sencillo sistema de distribución de líquidos y el sistema de inventarios.

Sistema de Periodo fijo:  La cantidad se revisa periódicamente. Queda por determinar la frecuencia de la revisión.  Se ordena una cantidad suficiente para rellenar el inventario.

Sistema cantidad fija.  Se retira del inventario hasta que queda el material suficiente como para cubrir el tiempo necesario para rellenar el inventario.  Se ordena que optimicé los factores de costo. Esto significa determinar cuándo y cuánto se debe pedir.

67

5.2

ANALISIS A.B.C.

Es un hecho probable que resulta caro llenar un inventario de todo lo que se lleva al almacén. Existen habitualmente unos pocos materiales o piezas que integran por sí solo el mayor costo del inventario. Por tanto las empresas deberían establecer diferencias entre los artículos A.B.C. fijando normas de control adecuadas para cada categoría. Los “A” son los más caros y deben ser rigurosamente controlados y su cantidad debe ser menos en el volumen que los tipos “B” y “C” CATEGORIA A B C

STOCK Para una semana Para 2-4 semana Para 4 semanas

CUANTIA PERDIDA Para 1 ó 2 semanas Para 4 semanas Para 3 meses o un año

Una vez hecho esto se fijan los máximos y los mínimos y se piden las cantidades teniendo en cuenta lo anterior. Utilizando como base el análisis A-B-C, debemos tener en cuenta la siguiente información para obtener los máximos y los mínimos y los puntos de pedido. 1. Consumo diario 2. Tiempo de suministro 3. Consumo máximo durante dicho tiempo 4. Consumo mínimo dentro de dicho tiempo 5. Cantidad normal a pedir.

EJEMPLO 1. Consumo diario – 5 unidades 2. Tiempo demora- 30 días 3. Consumo máximo – 300 unidades 4. Consumo mínimo – 75 unidades 5. Cantidad pedido – 500 unidades

300 – 75 = 225 225 x 500 = 750 max mínimo 300 – 150 = 150 150 x 500 = 65 min

68

4.4.

LOTE ECONOMICO

Los factores más significativos que influyen en la fijación de lote económico son: a. Costos de posesión de existencia. 1. Impuestos. 2. Seguros. 3. Deterioro. 4. Productos anticuados-obsoletos 5. Interés del capital. 6. Conservación. b. Costo renovación de existencia. 1. Costo de compra (oportunidad). 2. De dscto por cantidad import 3. Inspección. 4. Registro 5. Transporte. 6. Manejo Stock.

DESARROLLO DEL MODELO DE LOTE ECONOMICO Costos que influyen en las decisiones respecto al tamaño del lote del pedido. 1. Factores que tienden a agrandar el lote. Costo de preparación – Esto incluye. Gastos correspondientes a hacer la orden. Gastos relativos a las máquinas para producción. Costos de oportunidad – Valor económico en oportunidad de la oferta. 2. Factores que tienden a disminuir el lote: Gastos de depósito – Gastos relativos al espacio. Gastos de interés – trata sobre interés al capital invertido. Gastos de seguros e impuestos precios de compra, etc. Transporte.

69

4.9.

ALGUNASCONSIDERACIONES SIMPLIFI-CADAS PARA DESARROLLAR EL MODELO DE LOTE ECONOMICO.

1. La orden se coloca de tal manera que el material se reciba cuando la existencia esté agotándose. 2. El costo del inventario se aplica al valor del inventario medio. 3. El costo por unidad permanece constante durante el período de producción en cuestión. 4. Cómo que hay que optimizar el costo anual, el costo total del inventario por año será: a. Costo de preparación de la orden . b. Costo de mantener el inventario. c. Costo de los productos en el inventario.

Costo total del inventario = a+ b+ c

Definiendo: 1) S/ / Año = Demanda anual un/año x costo de preparar orden S/ / orden Cantidad (lote) uni/lote = Y.C S/ Q 2) Costo de llevar el inventario = Promedio del lote dis. X año x costo x pieza x gastos de tendencia = Q x u x i = Unid x año x piezas = Q u.i = S/ año. 3) Costo del inventario al año = demanda anual unid/min x costo s/ / Unidad. = y.u S/ Sumando 1 + 2 + 3 Costo total del inventario = Y.C + Q/2 u.i + y.u Derivando con respecto a Q D(szc) = -y.c + u.i + 0 SQ Q2 2 El mínimo será cuando - 0 = -y.c + u.i Q2 2 70

2yc = Q2 u.i. 2yc = Q2 u.i Q = 2(vc) fórmula del lote económico u.i Nomenclatura: Y = Demanda anual en unidades x año u/año Q = Tamaño del lote económico unidades/lote C = Costo de preparar la orden S/ lote U = Costo unitario S/ unidad. I= Gastos de tenencia expresado en % de costo anual unitario.

4.10. METODO MITCHELL Ejemplo. Supongamos que se necesitan anualmente 2000 unidades de una pieza Z – las necesidades son 5 unidades por día. El tiempo que suministro 30 días. Los máximos durante esos 30 días 300 unidades, y los mínimos en ese lapso es de 75 unidades. El costo de hacer el trámite del pedido de compra es de 10 dólares. Los costos de almacenamiento es de 1 dólar por unidad, las cargas por posesión son el 10% de la evaluación media anual de existencias. Precio de compra 1 dólar por unidad si se compra 100 y no disminuyendo en sí! Si compro 200 a 0,95 soles por unidad, si compro 300 a 0,93 soles por unidad, si compro 400 a 0,90 unidad, si compro 500 a 0,89 soles por unidad, y así sucesivamente.

71

ENCONTRAR EL LOTE ECONOMICO VOLU MEN 100 200 300 400 500

Cant. Pedido 100 200 300 400 500

PRECIO 1,0 0,95 0,93 0,90 0,89

Costo Suminist. (2000x1) 2000 S/ 1,900 (200 X 0,95) 1860 2000 X 0,93 1,800 2000 X 0,90 1,780 2000X0,89

GASTOS DE COMPRA 10S/ 0,1 0,05 0,03 0,025 0,02

Gasto de Compra 2000X0,1 2000S/ 100 (2000X0,050) 60 2000X0,030 50 2000X0,025 40 2000X0,20

EXISTENCIA MEDIDA 200 250 300 350 400

Costo de Conserv. 200X1 200s/ 250 (250X1) 300 300x1 350 350x1 400 400x1

VALOR ESTIMADO DE EXIST. MED. S/ 200,0 237,5 279,0 315,0 356,0

Costo de Posesión 10% - 200 20 10%-237,5 23,75 10%-279,0 27,9 10% x 315 31,5 10% x 356 35,6

Total 2,420 2,273 2,247 2,231.5 2,255

73

PROBLEMA La demanda diaria del artículo Z, es de 50 unidades diarias, con desviación estándar de 5. El tiempo de espera para el abastecimiento es de 6 días, El costo de hacer la orden es de $ 8 por pedido. Los costos anuales de manejo de stock es de 20% del precio unitario que es de $1.20 del precio unitario que es de $ 1.20. se desea dar una confiabilidad de 95% a los clientes si hacen los pedidos en el punto de reorden. Las órdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote económico y el punto de reorden. Las órdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote económico y el punto de reorden. Aplicar: = 2DS = 2x(50x365)x8 = 1103 L.C IC 20x1.20 Punto de Reorden = dt x te + Z u R = (50) (6) + Z u Z = para 0.95 – según tablas estadísticas de distribución normal Z = 1.6. R = (50) (6) + 1.6 u 2 = 6  ¡ = 6 (5)2 P = 6(5)2 = 12.2 R = (50) (6) + 1.6 (12.2) = 300+19.5=319.5  320.

Cantidades óptimas en productos perecederos. Muchas veces el gerente de producción, el vendedor, el que maneja stocks, se deben preguntar ¿qué tanto debo comprar? Cuando la situación del producto es perecedero, los costos críticos son los costos de escasez por no tener stocks, y los costos por tener demasiado stock . Se debe minimizar los costos totales, cuando no se conocen la demanda con certeza.

75

Ejemplos : Un vendedor de periódicos debe saber cuánto debe pedir de revistas, si estas tienen una demanda que varía de 500 a 1200 en sus tiendas de venta. El ciento de revistas vale S/ 420 y cada una se vende a S/ 7.60 el editor de la revista no acepta devoluciones cuando vende a ese precio el ciento. ¿Cuál debe ser el lote a pedir? CC = 7.60 - 4.20 = 3.4 = 0.44 (7.60-4.20) + 4.20 7.6 El vendedor experimenta una pérdida de utilidad. 3.4. (7.6 – 4.25) = 3.4x3.4=11.56 Si ordena pocas. Si ordena muchas S/ 4.2 (3.4) =14.28 Debe entonces almacenar 0.44 de la diferencia entre 1200 y 500. 0.44 (1200-500)=700x0.44=308 y su pedido debe ser 500+308=808 y como solo son lotes de 100, debe ordenar 800 revistas.

Problema Un hotel tiene 32 cuartos y se trata de determinar si hacer una ampliación o bien tener una falta de ocupación, dándole clientes a la competencia cuando la demanda excede a la oferta. El costo de mantener un cuarto es de s/ 5/dia y una habitación se alquila a S/ 153 noche. La demanda promedio de los últimos seis meses ha sido. Demanda diaria 0-20 21-30 31-40 41-mes

Ocurrencia 90 50 32 10 182

Ocurrencia acumuladas 90 140 172 182

CC 49.4% 76.3% 94.5% 100%

76

La cantidad crítica: CC = 153 – 51 = 0.667 (153-51) + 51 182x0.667=12.3 la capacidad óptima debe estar entre 0.-20 y 21.-30. Si tuviera 20 cuartos su nivel de ocupación sería 49.4% Si tuviera 30 cuartos su nivel de ocupación sería 76.9% como tiene 32, su demanda no debe ser ampliada.

77

V UNIDAD

LOCALIZACION DE PLANTA

La estructura de una Organización y su funcionamiento son dependientes de su interrelación con su entorno externo e interno.

79

LOCALIZACION DE PLANTA Elegir Racionalmente una Región o un sitio que favorezca la rentabilidad de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACIÓN  TECNOLOGIA  ECONOMIA  URBANIZACION

- COSTO DE TRANSPORTE Y FLETE - MANO DE OBRA - SITUACION POLITICA Y SOCIAL - SITUACION TRIBUTARIA - SERVICIOS– ENERGIA – AGUA - CARRETERA - MERCADO - CONSTRUCCION COSTOS - FACILIDADES

 MERCADO.- COSTO MINIMO DE DISTRIBUCION  FUENTES DE ABASTECIMIENTO

 TRANSPORTES

- ALEJAMIENTO - DIVERSIDAD DE LOS PROVEEDORES - TIPOS DE TRANSFORMACION -

COSTO Y CAPACIDAD DEMORAS MEDIOS SISTEMAS – ACONDICIONAMIENTO

 MANO DE OBRA

 ENERGIA

- DISPONIBILIDAD - COSTO - ESTABILIDAD Y PRODUCTIBIDAD -

TIPOS DE SERVICIO COMPRABILIDAD DE LA FUENTE TASA, DESCUENTOS Y MULTAS DISPONIBILIDAD

 AGUA Y SERVICIOS - CONTINUIDAD, VOLUMENES  MEDIO AMBIENTE -

CIVICO MATERIAL RECURSOS SISTEMAS TRIBUTARIOS COSTOS DE LOS TERRENOS SERVICIOS A TERCEROS POLITICA DE PROTECCION AL MEDIO AMBIENTE

81

DISPOSICION DE PLANTA Distribución de equipos, materiales, servicios en función de lograr la mayor rentabilidad PRINCIPIOS DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA Integración total – integración mejor de hombre – máquina – materiales – herramientas. MINIMO RECORRIDO.- Mínimo desplazamiento del personal o materiales, entre operación y operación. OPTIMO FLUJO - Orden secuencial, mejor orden lógico de acuerdo a la producción y ensamblaje de las piezas. USO DEL ESPACIO TOTAL - Ocupación efectiva del espacio total disponible – H – Alt. FLEXIBILIDAD - Facilidad en el rearreglo de acuerdo a condiciones variables fácilmente. SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD – Hace el trabajo satisfactorio y seguro.

82

LOCALIZACION DE PLANTA Elegir Racionalmente una Región o un sitio que favorezca la rentabilidad de la empresa FACTORES DE LA LOCALIZACIÓN  TECNOLOGIA  ECONOMIA  URBANIZACION

- COSTO DE TRANSPORTE Y FLETE - MANO DE OBRA - SITUACION POLITICA Y SOCIAL - SITUACION TRIBUTARIA - SERVICIOS– ENERGIA – AGUA - CARRETERA - MERCADO - CONSTRUCCION COSTOS - FACILIDADES

 MERCADO.- COSTO MINIMO DE DISTRIBUCION  FUENTES DE ABASTECIMIENTO

 TRANSPORTES

- ALEJAMIENTO - DIVERSIDAD DE LOS PROVEEDORES - TIPOS DE TRANSFORMACION -

COSTO Y CAPACIDAD DEMORAS MEDIOS SISTEMAS – ACONDICIONAMIENTO

 MANO DE OBRA

 ENERGIA

- DISPONIBILIDAD - COSTO - ESTABILIDAD Y PRODUCTIBIDAD -

TIPOS DE SERVICIO COMPRABILIDAD DE LA FUENTE TASA, DESCUENTOS Y MULTAS DISPONIBILIDAD

 AGUA Y SERVICIOS - CONTINUIDAD, VOLUMENES  MEDIO AMBIENTE -

CIVICO MATERIAL RECURSOS SISTEMAS TRIBUTARIOS COSTOS DE LOS TERRENOS SERVICIOS A TERCEROS POLITICA DE PROTECCION AL MEDIO AMBIENTE

83

84

5.

IMPORTANCIA DE LA DECISION

La decisión relativa a la localización consiste en elegir racionalmente un sitio una región que favorezca la rentabilidad de las operaciones. La importancia de esta decisión ha aumentado con el desarrollo económico, tecnológico, urbano y social. A continuación se enumeran las razones que hacen del problema de la localización uno de los más importantes para la administración. 1.

2.

3.

Dificultad del cambio de localización.- Una máquina mal colocada en una fábrica puede ser reacomodada o reubicada sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una fábrica, puesto que su reacomodo (cambio de localización) exige trabajo y gastos a largo plazo, de magnitud considerable Consecuencias a largo plazo.- Entre los problemas que genera una mala decisión de localización, pueden citarse al alejamiento del mercado clave, las dificultades de aprovisiona-miento de materia prima o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada, etc. Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por dañar seriamente la rentabilidad de la empresa. Influencia directa en los costos de producción.- Muchas empresa se ven amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad en razón a los elevados costos debido a una mala localización. En muchos casos el costo del transporte de las materias primas y de los productos terminados es proporcional a la distancia. También puede atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios, prestaciones marginales, perfeccionamiento, etc) y de la energía. Todos estas consideraciones hacen que sea vital analizar con profundidad el conjunto de factores que afectan las funciones económicas de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACION. Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localización se relacionan con la tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma las elecciones que anteriormente parecían irracionales se han vuelto válidas en virtud del desarrollo tecnológico y económico. Se han propuesto varias teorías a fin de medir las consecuencias de los diferentes factores de la localización, como el costo del transporte y de la mano de obra, la situación política y social, los servicios, etc. Weber es el 85

autor de una de las primeras teorías del género, la cual consistía en adicionar los valores relativos de diversos factores particulares tales como: Costo de la mano de obra. Disponibilidad y productividad de la mano de obra. Comportamiento de la mano de obra. Características del mercado. Costo de la energía. Costo del terreno.

PRINCIPALES FACTORES DE LOCALIZACION. Pueden identificarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de abastecimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente. 1. Mercado.- Según la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra disperso, la influencia de este factor se hace menos evidente. La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro del mercado que permita un costo mínimo de distribución. Dicho centro se establece de dos formas: 

2.

3.

El centro geográfico, el cual se sitúa en el punto medio de los dos extremos del mercado (horizontal) y verticalmente en un mapa geográfico.  Por el centro de gravedad, el cual se determina en función de la amplitud del mercado; es decir, en función del número de unidades vendidas por localidad. Fuentes de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de abastecimiento se consideran los siguientes factores.  Alejamiento.  Tipo de transformación.  Diversidad y multiplicidad de los abastecedores. La localización de una industria primaria depende de la ubicación de los recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energía y transporte. Transporte.- Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vínculo con los diferentes medios de negocio, el aprovisionamiento del sistema de producción y la circulación de los productos. La 86

disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias, el costo del transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economía de los medios de transporte que necesitan. Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes, para elegir el adecuado, deben tenerse presente los siguientes factores:  Tipo de equipo de manutención para la expedición y la recepción.  Costo y capacidad de los diferentes medios de transporte.  Velocidad y demoras propias de cada medio.  Acondicionamiento de la mercancías (refrigeración, embalaje, dimensiones,etc). 4.

Mano de obra.- Este es un factor básico del sistema de producción cuyas principales características son las siguientes:  Disponibilidad y formación.  Costo  Estabilidad y productividad.

5.

Energía.- sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etc. La más importante de estas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energía. En general, las empresas compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al mejor costo, deben considerarse los siguientes aspectos:  Tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor nuclear, otros).  Confiabilidad de la fuente (historia de suspensiones).  Restricciones de alimentación (restricciones estacionales).  Tasas, descuentos y multas.  Disponibilidad de excedentes.

6.

Agua de servicio.- Las necesidades de agua varían de una industria a otra. Ciertas industrias están forzadas, por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicio. A continuación se presentan algunos ejemplos de necesidades de agua.  La producción de una tonelada de aluminio requiere aproximadamente 318,000 litros de agua.  La producción de una tonelada de azúcar de remolacha requiere 90,800 litros de agua. 87



La producción del motor de un vehículo requiere 35,320 litros de agua.  La producción de un barril de cerveza requiere 1,820 litros de agua. 7. Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y de los costos de construcción y mantenimiento. La información que debe colectarse se refiere a:  Temperatura promedio estacional.  Precipitación fluvial.  Humedad.  Días de sol, de lluvia y de nieve. 8.

Estudios del medio ambiente.- La integración de la empresa al medio ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de éste. El estudio del medio ambiente se considera esencia para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los elementos más importantes podemos citar:  Seriedad de la administración municipal y calidad de los servicios públicos:policia, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles, drenaje.  Disponibilidad de los recursos financieros(subsidios y programas de ayuda a la empresa) y presupuesto de la ciudad.  Sistema de impuestos: tarifas, evaluación, exenciones; expansión de la ciudad y su efecto en las tarifas futuras de impuestos.  Disponibilidad y características de los terrenos: costos de compra o de ubicación, topografía local, naturaleza de suelo o subsuelo y sus consecuencias en los costos de construcción del edificio.  Condiciones de alojamiento: calidad y número de unidades disponibles.  Política de protección del medio ambiente, efectos del procedimiento (ruido, olores, residuos, etc).

5.1 CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE LOCALIZACION Estos factores pueden clasificarse en tres grupos:   

Factores que favorecen un costo mínimo de producción. Factores que favorecen una rentabilidad máxima. Factores intangibles.

Los factores “tangibles” de las dos primeras categorías son relativamente fáciles de cuantificar. La tercera categoría es de tipo cualitativo. 88

1.

Factores que favorecen un costo mínimo. El problema de la localización puede abordarse buscando reducir al mínimo los costos de implantación relativos al sitio. Entonces puede dividirse en:  Costos de construcción: compra del terreno, construcción del edificio y servicios diversos.  Costos de producción: éstos comprenden el costo del transporte (materia prima y producto terminado) y el costo de fabricación (mano de obra, materia prima y administración).

2.

Factores que favorecen una rentabilidad máxima.- Este enfoque difiere del anterior en que se basa en el estudio detallado del mercado. Por tanto el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia, el cual se utiliza generalmente para el estudio detallado del mercado. Por tanto, el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia. Este es el enfoque de mercadotecnia, el cual se utiliza generalmente para el estudio de la localización de las empresas terciarias. Factores Mercado Materias primas Transporte Energía Clima Mano de obra Reglamentos e impuestos Medio ambiente Agua

3.

Elección * * * * * *

Elección sitio

del

* * * * * *

Factores intangibles.- Estos son los que afectan indirectamente a los ingresos y los costos de producción, y son tipo cualitativo.  Grado de adhesión de un director de empresa a una región determinada.  Clima social.  Contacto personal con el medio de los negocios.  Reglamentos.  Posibilidades futuras de la economía. 89

5.2

METODOS DE ANALISIS DE LA LOCALIZACION.

Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores, debe determinarse el método de análisis que permita combinar estos factores para la toma de decisiones. Se han desarrollado varias técnicas con el propósito de ayudar a los inversionistas a racionalizar su decisión. Enseguida consideramos tres métodos principales: Método de “transporte” (programación lineal). Método de Costos. Método sinérgico o de ponderación.

5.2.1 Método del transporte. Esta es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas y sucursales y almacenes piensa aumentar su capacidad de producción o extender su territorio. Por tanto, mediante esta técnica se busca el mejor sitio para constituir las nuevas instalaciones. En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos costos sean variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y de mano de obra. Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene una fábrica y cuatro almacenes. Como la demanda ha crecido y su capacidad actual ya no es suficiente, la empresa decide construir y de transporte?. He aquí el caso de una compañía que posee una fábrica en A y tres almacenes (A,B y C). Los sitios que han llamado la atención de la compañía para sus nuevas instalaciones son D,E y G. Los costos unitarios de fabricación y de transporte del producto para cada sitio se indican en la siguiente figura.

Almacén Fábrica A D E G

A

B

C

2,25 2,30 2,50 2,30

2,50 2,60 2,35 2,40

2,90 3,25 2,75 3,00

La demanda la cual debe responder cada almacén es la que se presenta a continuación:

90

A 250, 000 B 165,000 C 85,000 500,000

unidades unidades unidades. unidades

5.2.2. Método de costos El método de costo tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de localización con tal que la evaluación de los costos de producción y de construcción, propios de cada sitio sea detallada con exactitud. Los resultados son satisfactorios cuando el estudio se realiza en forma sistemática y cuando se tiene éxito al definir en forma exacta las características de los principales factores de localización.

5.2.3. Método sinérgico. Este método tiene como objetivo aumentar la objetividad y racionalidad de la decisión de localización, teniendo en cuenta las prioridades concedidas a cada categoría de factores. Tienen la ventaja de integrar los factores subjetivos dentro de la evaluación de cada sitio, por factores subjetivos se entienden diversos factores cualitativos tales como el clima social y político, el grado de preferencia de un empresario por una región determinada , etc. Este método puede resumirse en las siguientes etapas: 1. Establecer una lista de factores de localización. 2. Clasificar estos factores en tres categorías: críticos, objetivos y subjetivos. Los factores críticos son los elementos indispensables para las operaciones de la empresa (la energía eléctrica para l industria del aluminio, el agua potable para la elaboración de la cerveza). Los factores objetivos son elementos cuantificables tales como el costo del transporte, el costo de la mano de obra, el costo de la construcción, etc. La relación entre estas tres categorías de factores puede expresarse con la ayuda de la siguiente ecuación: Ili = (FC)i[a(FO)i + (1-a) (FS)i] Donde: Ili es el indice de la medida de la localización del sitio i. (FC)i es el índice de medida de los factores críticos (0 ó 1) para el sitio i. (FO)i es el indice de medida de los factores objetivos para el sitio i,o<(FO)i<1. 91

3. 4. 5. 6.

(FS) i es el índice de medida de los factores subjetivos para el sitio i, 0< (FS)i<1 “a” es un coeficiente de ponderación. Determinar el valor del coeficiente de ponderación (a) según la importancia relativa de dos, categoría de factores objetivos y subjetivos. Describir en detalle los elementos que componen cada categoría de factores. Evaluar los diferentes sitios segun cada factor. Calcular el índice de medida de localización con ayuda de la ecuación anterior. Se eligirá el sitio que tenga el índice más elevado.

Ejemplo: Calcular el índice de localización para los tres sitios, sabiendo que el coeficiente de ponderación(a) es de 0,70 y los factores objetivos para A, B y C son 50 000, 555 500, 583 000 respectivamente.

Solución:

Donde

es la suma de los costos para el sitio i.

(FO) A= 1 . = 1 = 0,3409 550x103[ 1 + 1 + 1 ] 2,9335 550x103 55,5x103 583x103

(FOB) B= 1 = 1 = 0,3375 555,5X03[1+0,9901+0,9434] 1,01x2,9335 500 (FOB)C=

1 = 583x103 [ 2,9335 ] 550x103

1 = 0,32165 1,06x2,9335

Cálculo del índice de medida de localización : (IL) A = 1(0,70x0,3409)+0,30x0,70)=0,4486 (IL)B = 1 (0,70x0,3375 + 0,30x0,50)=0,3863 (IL)C = 1 (0,70x0,3216+0,30x0,90) =0,4951 92

La elección será por tanto para la ciudad C.

5.3.

DISPOSICION DE PLANTA

Uno los aspectos más importantes del diseño de los sistemas de producción es la distribución de las instalaciones. Implica la determinación del arreglo de las máquinas, materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseño del sistema de producción, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniería, arquitectura, economía y administración de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema físico de producción resultante funcione con uniformidad. Existen varias razones del porqué deben tomarse decisiones sobre la distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la construcción de una nueva planta. El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de una nueva planta. El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de la planta y a la distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la construcción de la planta y a la distribución de las instalaciones. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribución y construir el edificio de acuerdo con éste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribución. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determinó como la mejor distribución, el problema de la distribución de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economía de la distribución al correr del tiempo

5.3.1 REVISION DE DISTRIBUCION La necesidad de analizar la distribución de las instalaciones se pude originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introducción de nuevos productos, por variaciones en el diseño del producto, por la obsolescencia de procesos o máquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos

5.3.2 OBJETIVOS DE INSTALACIONES.

LA

DISTRIBUCION

DE

El principal objetivo de la planta es optimizar el arreglo de máquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado. 93

Además, la distribución debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de producción. Después de estos objetivos generales, varios objetivos específicos son incluidos en el desarrollo de una buena distribución.

5.3.4 MINIMIZACION DEL MANEJO DE MATERIALES. Una buena distribución debe minimizar tanto los como el tiempo requerido para mover los materiales a través de los procesos de producción. En algunas compañías, el uso de máquinas de transferencia sólo requiere que se alimente la materia prima por un extremo del sistema de producción y que los productos terminados sean retirados por el otro extremo. Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricación de latas y el procesamiento de productos químicos y alimenticios. En el proceso de fabricación de latas de la fabricación de latas, las láminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas antes de ser manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos químicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de producción. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos están arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas.

5.3.5 REDUCCION DE LOS PELIGROS QUE AFECTAN A LOS EMPLEADOS. En términos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la eliminación del polvo, rocío de pintura, u otras partículas del aire. En términos de peligro para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavías, espacios entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones.

5.3.6 EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE PRODUCCION. Distribuyendo el número de máquinas adecuado en la posición correcta en una planta, el analista de distribución puede lograr el equilibrio en el proceso de producción y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de producción, para evitar la acumulación de inventarios excesivos de artículos en proceso, y para evitar pérdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados.

94

5.3.7 MINIMIZACION MAQUINAS.

DE

INTERFERENCIAS

DE

LAS

Las interferencias de las máquinas asumen muchas formas en las operaciones de producción, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibración, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al desempeño de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las máquinas problemas. Esto es una práctica común cuando se emplea una serie de martillos de caída libre. Estas máquinas hacen tanto ruido y crea tanta vibración que afectan adversamente el desempeño de los trabajadores y la precisión con que otros procesos deben ser ejecutados. Otros ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrín en el aire puede arruinar el acabado de los muebles.

5.3.8 INCREMENTO EN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS. Una buena distribución debe crear un ambiente favorable para la formación de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribución puede lograrlo. En una fábrica de muebles, lo que lijaban las sillas fueron colocadas de espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocándolos más juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto monótono.

5.3.9 UTILIZACION DEL ESPACIO DISPONIBLE Los edificios de la planta representan una gran inversión. Así pues, debe usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al máximo rendimiento sobre esa inversión. Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribución, por tanto, al diseñar los arreglos de la planta intenta reducir al mínimo la cantidad de espacio y de piso y de espacio superior que no se utilice.

5.3.10 FLEXIBILIDAD. Existen varias razones para revisar una distribución. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los costos de una redistribución si se diseña el arreglo original teniendo en mente la flexibilidad. Puesto que un Gerente de Producción está comprometido con un conjunto dado de máquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores suele serle difícil lograr una solución óptima y flexible. No obstante, las técnicas para distribución de la planta que se presentan proporcionan información útil para el Gerente al tomar las 95

complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas el rearreglo de las ya existentes.

5.4 1.

TIPOS BASICOS DE DISTRIBUCION. Distribución por producto. También llamada “distribución de taller de flujo”; es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación del producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama “línea de producción o línea de montaje”. Como ejemplos están la fabricación de pequeños aparatos eléctricos (tostadores, planchas, etc) aparatos mayores (lavadoras de vajilla, refrigeradoras, etc), equipos electrónicos (reproductores de discos compacto) y automóviles. Para “taller de flujo” se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí, la gama de productos es mayor que el de las “líneas de producción” y el equipo no es tan especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una secuencia mezclada continua. LA LINEA DE MONTAJE : más común es una banda transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme, llamado “tiempo de ciclo” (que también es el tiempo entre la salida de unidades sucesivas al final de la línea). En cada estación se realiza trabajo sobre el producto, ya sea agregando partes o terminando operaciones de montaje. El trabajo que se realiza en cada estación se compone de pequeñas porciones de trabajo (tareas), elementos de unidades de trabajo. Estas tareas se describen en el análisis de tiempos y movimientos; por lo general se trata de agrupamiento que no pueden dividirse en la línea de montaje sin tener que pagar el precio de movimientos extras. El trabajo total que se realiza en una estación es igual a la suma de las tareas que se asignan a ésta. El problema de “equilibrado de línea de montaje” es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo de forma que cada una de ellas no tenga más trabajo del que se pueda realizar en el tiempo de ciclo, a la vez que se minimiza el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo). Este problema se complica con las relaciones entre tareas que impone el diseño del producto y la tecnología del proceso. A esto se le llama “relación de precedencia”, que especifica el orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje. 96

2.

DISTRIBUCIÓN POR PROCESO. También llamada “distribución de taller de trabajo” o “distribución por función.” Se agrupan el equipo a las funciones similares, como sería un área para todos los tornos y otra para las máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación. Este tipo de distribución es típico de los hospitales, donde existen áreas dedicadas a ciertos tipos de cuidados médicos, como maternidad, pediatría y unidad de cuidados intensivos.

3.

Distribución de Tecnología de Group (TG). También llamada “celular”. Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (celdas) para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La distribución TG se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un conjunto de procesos específicos y también es semejante a la distribución por productos, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos. La distribución TG asigna máquinas diferentes en celdas que trabajan sobre productos con formas y requisitos de procesamiento similares, las distribuciones de tecnología de grupos (TG) son ahora comunes en la fabricación de metales, en la manufactura de productos impresos para computador y en el trabajo de montaje. El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la producción de tipo taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:mejores relaciones humanas, mejoras en la experiencia de los operadores, menos manejo de materiales e inventario en proceso y preparación más rápida.

4.

Distribución justo a tiempo (Just in time JIT). Pueden ser de dos tipos: una línea de flujo semejante a una línea de montaje, o una distribución por proceso o de taller de trabajo. En la distribución por procesos o de taller de trabajo, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo uno junto a otra. En teoría, cuando se toma cierta cantidad de proceso del extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica, que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando el trabajador ha 97

terminado y liberado la pieza. Es posible más o menos fijo, pero sólo cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible disponer el JIT de otras maneras, cuando la demanda no es continua, como sería la agrupación por función además de hacerlo por línea. 5.

5.5

Distribución de posición fija. El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto y no al revés. Los astilleros, las obras de construcción y las oficinas de los profesores con ejemplo de este formato.

BALANCE DE UNA LINEA DE PRODUCCION.

Concepto.- se analiza ahora el balance de línea, entendiendo como tal el cálculo que permite efectuar el armado total de un producto, con la menor cantidad de gente posible, el mínimo de tiempo muerto, y la mejor distribución del trabajo entre todas las personas que lo ejecutan. El balance es necesario en todo proceso de fabricación, muy especialmente para lograr dos objetivos: a. b.

Alcanzar el ritmo deseado de producción, con el minimo de personal posible. Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada uno trabaje en igual proporción que los demás.

Para satisfacer el propósito. A.- Han sido desarrollados varios métodos de tipo heurísticos (aparte de la histoia que se ocupa de la búsqueda e investigación de fuentes, especialmente documento). Hay también procedimientos que permiten determinar, para una cantidad de personal, cual es el mejor aprovechamiento del mismo, a fin de lograr la máxima producción. Para cumplir con el propósito B.- Es necesario evitar que haya estaciones con excesivos tiempos muertos, comparados con aquellos del resto de la linea. Esto se lleva a cabo a veces mediante un sencillo análisis.

5.5.1 OPERACIONES PREVIAS AL BALANCE. Se puede presentar dos casos: a. Línea de montaje a instalar b. Línea de montaje ya en producción.

98

En el primer caso se debe realizar lo siguiente: LAY-OUT, de la línea e instalaciones, de tal modo que el producto se desplace sin tropiezo. Crear las condiciones para que el operario trabaje cómodo, con elementos al alcance de su mano, y de manera tal que no realice esfuerzos ni movimientos inútiles. Para el segundo caso: Es preciso, primero recorrer y estudiar las líneas que ya están en funcionamiento, destacando los defectos que seguramente tienen. Una causa muy frecuente de parada de línea, es la carencia de las piezas o elementos, pero esto es un área que corresponde a la gestión de stock, cuando se trata de productos terminados provenientes de proveedores o de control de producción, cuando faltan piezas que se mecanizan en el taller de la empresa o subconjuntos y conjuntos que se arman en líneas auxiliares. Hay que analizar también los tiempos perdidos por transporte de material, esto debe de estar lo más acerca posible del lugar donde será empleado.

5.5.2 PROCESOS DEL BALANCE DE LINEA. El objetivo que debe ser cumplido por los tres elementos que intervienen en la línea principal y que son los siguientes: a. Elementos humanos y equipos en la línea. b. Sub conjuntos c. Productos básicos. a. b.

c.

Elementos Humanos y Equipos en la Línea.- significa tener el personal adecuado, en el lugar preciso, y en la cantidad mínima posible compatible con todas las restricciones. Subconjuntos.- En la línea de armado o montaje de muchos productos industriales, tales como automóviles, tractores,televisores, etc. Llgan subconjuntos que deben agregarse al elemento portante, que es el que recibe el aporte de los elementos intervinientes; operación, ésta, que se efectúa sobre la línea principal o final. Tales sub-conjuntos, conjuntos pueden ser motores, cajas de velocidad, etc. Productos Básicos.- Es la línea del producto, es el material que está siendo transformado en un producto acabado.

5.5.3 DEMORA DE BALANCE Es el tiempo ocioso total en la línea de producción, de una división desigual de los puestos de trabajo.

EJEMPLO : 99

El ensamblaje de un carro se divide en 10 elementos de trabajo cuyo tiempo de operación se muestra en tabla adjunta. El objetivo consiste en agrupar los elementos de trabajo de tal manera que en lo posible tengan los mismos tiempos de operación en todas las situaciones de trabajo. Determinar el número de estaciones de trabajo. Elemento Tiempo de D.N°E Trabajo Operación 1 5x 2 10x 3 5x 4 2x 5 7x 6 5x 7 10x 8 2x 9 5x 10 7x E = 58´

Especificar el tiempo de ciclo: Puede ser hecha de una manera libre si no existe una restricción de la demanda.

Tiempo de ciclo, máximo tiempo de operación de un elemento de W Tiempo de ciclo 10 Alternativa:crear mayores puestos de trabajo. Alternativa: Un mayor número de líneas de ensamble. Especificado un tiempo de ciclo de10; 100

Entonces el número de estaciones de trabajo W 10 intervalo entre salida Tiempo de ciclo=10´ Estació Elemen E Tiempo n de W. to de W Operac. 1 2 10´ 2 7 10´ 3 1,3 10´ 4 6,9 10´ 5 4.5 9´ 6 8,10 9´ 58´

=58 =5.8=6 Estaciones de

Tiempo Ocioso 0 0 0 0 1 1 2

Tiempo ocioso = Tiempo ciclo E Tiempo Operación.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA TABLA. Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Precede >> >> >> >> >> >> >> >> >> >>

Elementos 2,3 4 4 5.6 8 7 9 9 10 7

DIAGRAMA : Dar el orden de cada secuencia.

CONCLUSIONES Hasta ahora se han analizado los siguientes items del tema de balance de líneas.  Operaciones previas al balance.  Diagrama de precedencias y caminos posibles.  Método de Helgeson y Birnie 101

   

Método de Kilbridge y Wester. Balance empleando computadoras electrónicas. Líneas de producción. Diseño de líneas.

102

SECUENCIAS OPERATIVAS PARA EL BALANCE DE LINEAS. Es útil, quizás, recopilar todo lo estudiado, para ver de qué manera se hilvanan los diversos pasos analizados, a fin de llevar a cabo un eficiente balance de línea.

Primer paso. Debe partirse siempre de un LAY-OUT previo, que diseñe la línea en forma funcional, teniendo en cuenta las características de la fabricación analizada.

Segundo paso. Determinar los tiempos asignados a cada tarea, por medio del estudio de tiempos.

Tercer paso Con el listado de las tareas, proceder a establecer sus relaciones de precedencia, construyendo el respectivo diagrama de flechas.

Cuarto paso. Aplicar algunos de los métodos descritos: Morton Klein, Helgeston y Birnie, Kilbridge y Wester, o computadora.

Quinto paso. Verificar que las estaciones de trabajo quedan con tiempos aproximadamente iguales. En caso contrario, desglosar algunas tareas, para ver si es posible repartirla entre dos estaciones consecutivas.

Sexto paso. En caso que la línea tenga restricciones de posición o de equipos fijos después del segundo paso, confeccionar el diagrama de flechas teniendo en cuenta esas circunstancias y aplicar el método oportunamente mencionado.

Séptimo paso. Si el sistema es de línea mixta, aplicar, el correspondiente algoritmo.

103

Octavo paso. Si se están analizando conjuntos de líneas, aplicar a cada uno lo visto, y balancear el conjunto.

Noveno paso. Cuando en el conjunto de líneas intervienen líneas de producción, aplicar lo analizado para el cálculo del tamaño de los almacenes compensadores.

104

MÉTODO DE MORTON KLEIN Desarrollo del método.Ejemplo: El método del investigador Norteamericano Morton Klein supone que se conoce todas las combinaciones o cambios posibles de la red, grafo o diagrama de precedencias.

Tiempo de Ciclo.El tiempo de ciclo es un valor que determina el ritmo de salida de la línea del elemento final, por lo tanto, si la jornada de trabajo, por ejemplo, es de 480 minutos y se debe manufacturar 40 unidades de un producto dado por jornada, es evidente que cada producto (unidad) deberá salir de la línea un ritmo de 480/40=12 minutos. Supóngase que se ha calculado que el tiempo real es de 400 minutos, entonces el ritmo será de una unidad de 10 minutos. El ritmo de producción calculado, de una unidad cada 10 minutos, se denomina tiempo de ciclo. El método de Morton Klein consiste en analizar combinación, para un determinado valor del tiempo del ciclo, eligiendo aquella que minimice los tiempos muertos de las estaciones, entendiéndose como tales los lugares donde se realizan ciertos trabajos afines.

105

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES La teoría de las Restricciones encuentran su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las empresas. Primero, su estructura jerárquica piramidal y la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. El mundo tradicional tiene como medidor principal al peso, entonces, cualquier mejora en cualquier eslabón de la cadena es una mejora; por tanto la mejora global es igual a la suma de las mejoras locales. En cambio en el mundo del TOC (Theory of Constrictions) se tiene como medidor principal, la resistencia, entonces, la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena, pues el rendimiento de ésta viene por la resistencia de su eslabón más débil; por tanto, la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales. Según la Teoría de las Restricciones, todo sistema que quiera lograr un sistema de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir los siguientes pasos: a Identificar las limitaciones del sistema. b Decidir cómo explotar las limitaciones. c Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior. d Elevar la restricción del sistema. e Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restricción, se regresa al primer paso.

TIPO DE RESTRICCIONES. a b c d e f g

Restricciones de Mercados. Restricciones de Materiales Restricciones de Capacidad. Restricciones Logísticas. Restricciones Administrativas Restricciones Conductuales. Restricciones de Información.

106

DEFINICIONES Recursos no cuello de Botella (RnCB). Cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone.

Recurso Cuello de botella (RCB) Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.

Recurso Restrictivo de Capacidad (RRC). Cualquier recurso que, si no se programa o maneja en la forma correcta, probablemente ocasione que el flujo real del producto planeado a través de la planta se desvíe del flujo del producto.

LAS REGLAS DE GOLDRATT Regla 1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción. Una planta balanceada con la demanda del mercado es la obsesión de toda empresa, sin embargo mientras más cerca se esté de una planta equilibrada, más lejos se estará de la meta. En toda planta se da la combinación dos fenómenos: los “eventos dependientes” y las “fluctuaciones estadísticas”, para lo cual se establece un simil con la excursión de un grupo de hoy scouts y el acontecer diario de un proceso de producción.

Regla 2. La utilización de un recurso no cuello de botella (Rn CB) no está determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa. La diferencia entre estos dos conceptos es la siguiente: La “utilización” de un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. Y “activar” un recurso es sólo encender una máquina, se obtenga o no beneficio del trabajo que realiza dicho recurso.

Regla 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema. 107

Como el cuello de botella es la limitación del sistema, se infiere que todo lo que le suceda a la restricción repercutirá en el sistema. Se debe emplear por tanto todo el tiempo disponible en el RCB sólo para producción y preparación. Cualquier tiempo ocioso o desperdiciado influye en todo el sistema, lo que repercute en el rendimiento específico.

Regla 5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.  Establece que, la capacidad sobrante del recurso no limitante será utilizada en otra operación, de lo contrario debe permanecer ocioso  Porque, sigue operando dentro de la misma secuencia de producción habrá acumulación de inventario innecesarios.  Cualquier programa de mejoramiento en un RnCB no se puede convertir en tiempo útil de productividad, debido a que existe exceso de capacidad.  El tiempo ocioso permite aumentar la flexibilidad de la empresa para mejorar los procesos.

Regla 6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema. Esta regla es cierta desde que los inventarios se relacionan con el throughput y los gastos de operación en la fórmula del retorno sobre la inversión (ROI); estableciendo que si los inventarios aumentan, el ROI disminuye y por ende la facturación (todo esto en relación inversa). Rentabilidad – Throughput – Gastos Operativos. Inventario.

Regla 7. El lote de transferencia puede no ser igual al lote de proceso.  Como se observó en la Regla 2, si el lote de proceso se transfiere totalmente, el tiempo de proceso será mayor que si el lote se fracciona en cantidades más pequeñas y se envían parcialmente a la siguiente operación, permitiendo reducir los tiempos de proceso entre operaciones.  La diferencia en cada caso da lugar a un tipo de costo diferente, el lote de proceso está asociado al costo de preparación y el lote de transferencia está asociado a los inventarios.

108

Regla 8. El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta (y en el tiempo). Esta regla establece que los lotes deben dividirse en cantidades más pequeñas para evitar la acumulación de inventario, y como resultado obtener capacidad adicional que permite adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.

Regla 9. Las prioridades pueden establecerse teniendo en cuenta simultaneamente todas las limitaciones del sistema. Queda establecido que debido a que existen muchas secuencias de operaciones para diferentes productos que necesitan pasar por el mismo recurso cuello de botella, se debe establecer prioridades en base a los programas de producción y tener en cuenta los tiempos de operación y las fechas de entrega.

BIBLIOGRAFIA 1. La Meta. Eliyahu Goldratt y Jeff Cox Ediciones Castillo 408 pp. 1998. 2. Planeación de la Producción y Control de Inventarios. Narrasinham, McLeavey y Billington. Ed. Prentice Hall 716 pp. 1996. 3. La Carrera. Eliyahu Goldrastt y Jeff Cox Ediciones Castillo 184 pp. 1996 4. Teoría de las Restricciones “Algunas Consideraciones”. Vargas Pinillos Francisco. FAC. CC. AD – 1998. USMP.

109

UNIDAD VI LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DE PLANTA

La confianza y la capacitación con las facturas claves. Se derriban las estructuras para unidades y surge la horizontalidad como el orden del futuro.

111

¿QUÉ ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO? Estudio del trabajo es la expresión que se utiliza para designar las técnicas del estudio de métodos y de la medida del trabajo mediante las cuales se aseguran el mejor aprovechamiento posible, de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una determinada tarea. El estudio del trabajo está especialmente relacionado con la productividad, puesto que se utiliza para aumentar la producción de una cantidad determinada de recursos sin recurrir a nueva inversiones de capitales, salvo quizás en medidas muy limitadas. El estudio de método es el registro, análisis y examen crítico sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces. La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida. ESTUDIO DE METODOS Método es el conjunto de secciones o eventos para realizar un resultado determinado. Hay muchos métodos para ir de “A” hacia “B” siendo “A” la materia prima y “B” el producto acabado, lo que nos va a definir cuál es el camino, se denomina criterio, que viene dado por las restricciones de los factores materia prima y el producto acabado. 113

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar acabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos. Los fines del estudio de métodos son los siguientes  Mejora los procesos y procedimientos.  Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como también el diseño del equipo e instalaciones.  Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.  Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.  Crear mejores condiciones materiales de trabajo. Entre las técnicas que emplea el estudio de métodos tenemos los siguientes: 1. Análisis del proceso.- Es la presentación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo, clasificación mediante símbolos según la naturaleza de cada cual. Es un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propósito de mejorarlo. Para llevarlo a cabo se emplean normalmente tres técnicas siguientes:  Técnicas de las preguntas.  Principios de economía de movimientos.  Lista de comprobación del análisis.

114

Para hacer en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniforme, que conjuntamente sirven para presentar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica o oficina. Constituyen, una clave intangible, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad lo que ocurre durante el proceso que analiza. Los símbolos son los siguientes: 

Operación: Se dice que hay una operación cuando se modifican intencionalmente cualesquiera características físicas o químicas de un objeto, cuando éste se monta o desmonta con relación a otro objeto o se prepara para una operación subsiguiente, como el transporte, la inspección o el almacenamiento. También existe una operación cuando se facilita o recibe información o se hace cálculos o planes.



Inspección No contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad.

115

Transporte Hay transporte cuando indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. D  Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos, por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivos, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. 

* Almacenamiento permanente: Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se guarda con fines de referencia. La diferencia entre almacenamiento permanente y depósito provisional o espera es que, generalmente un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma provisional. Existe pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida que no sea trasladado sin autorización. 2. Diagrama de operación. Es la representación gráfica (sólo utiliza los símbolos de operaciones) la sucesión de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso o procedimiento, con indicación de los puntos de entrada de los materiales. Se registran en él operaciones principales y las inspecciones efectuadas para comprobar la eficiencia 116

de aquellas, sin tener en cuenta quien la efectúa ni donde se llevan a cabo. Este tipo de gráfico sólo utiliza los símbolos de las operaciones e inspección. Además de la información que proporcionan los símbolos y su sucesión se incluye al lado de los mismos una breve nota sobre la naturaleza de cada operación e inspección cuando se conozca el tiempo asignado a ella. 3. Objetivos del diagrama de operaciones. Los objetivos del diagrama de operaciones son los siguientes:  Tener una imagen panorámica y total de la fabricación del producto.  Estudiar los procesos y su relación unos con otros.  Estudiar las operaciones e inspecciones en relación unos con otros.  Simplificar y uniformizar el diseño del producto y de sus componentes para conseguir una fabricación más económica.  Escoger procesos y operaciones para estudios y determinar prioridades futuras.  Estudiar la especificación de los materiales en relación con los métodos de fabricación en vista a disminuir el contenido de mano de obra, aumentar la utilización de los materiales y disminuir el costo de estos últimos.

117

4. Diagrama de recorrido. Se considera generalmente este diagrama como una modalidad del diagrama del proceso y se utiliza para completar el diagrama de análisis del proceso. Este diagrama viene a ser un plano de la fábrica o taller hecho más o menos a escala, con sus máquinas, puestos y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares. A partir de las observaciones hechas en la fabrica se trazan los movimientos de los materiales, piezas o productos objeto de estudio, utilizando algunas veces los símbolos de los curso gramas para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puntos de parada. 5. Diagrama tridimensional de recorrido. Se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varias plantas de un edificio de muchos pisos. Este tipo de diagrama es particularmente útil para estudia las fábricas de hilado. Los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboración. También en los talleres, instalado en antiguas casas reformadas, con muchos desniveles y varios pisos.

118

6. Diagrama hombre-máquina En el diagrama hombre – máquina se permite estudiar, analizar y mejorar los métodos de realización exacta de tiempo, entre ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operación de la máquina. En esta relación se procura utilizar de la mejora forma al hombre y a la máquina y balancear el ciclo del trabajo. Existen varios niveles de máquinas, entre las cuales mencionaremos las siguientes: máquinas automáticas, semiautomáticas y manuales. Cuando el trabajador opera las dos primeras, a menudo pasa parte del tiempo ocioso. La utilización de este tiempo ocioso bien podría mejorarse para bien de la producción. En este tiempo ocioso, el trabajador puede operar más de una máquina a esto se llama acoplamiento.

119

METODO

TIPO DE MEJORA 1. Desarrollar nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalm ente los INVERSI existentes. ON O 2. Instalar CAPITAL maquinaria o equipo más modernos o de mayor capacidad productora o modernizar los existentes.

1.

Reducir el contenido de trabajo del producto.

MEDIO

COSTO

Investigación básica. Investigación aplicada Instalación Experimental

Elevado.

Elevado Adquisiciones Investigación proceso.

del

Investigación del Comparad Producto. o con el Desarrollo del precio del Producto primer Mejoramiento de los método no métodos de muy dirección. grande. Estudio de métodos.

2.Reducir el contenido de Investigación trabajo del proceso. Instalación proceso.

del Reducido

120

MEJOR DIRECCI ON

experimental Planif. del proceso. Estudio de métodos Adiestramiento de los operarios. Reducido.

3.Reducir el contenido de trabajo del Medida del trabajo proceso Política de ventas Normalización Desarrollo del producto Planificación y control De la planificación Control de materiales Conservación planificada Política de personal Mejoramiento de las condiciones de trabajo Adiestramiento de los operarios. Remun. Por rendimiento

121

PROCEDIMIENTO BASICO. Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue: 1.-Definir el problema 2.-Recoger todos los datos con él relacionados. 3.- Examinar los hechos con espíritu crítico, pero imparcial. 4.- Considerar las soluciones posibles y resolver cuál ha de seguirse. 5.- Actuar conforme a la resolución adoptada. 6.- Seguir de cerca la aplicación del a decisión. DIAGRAMA DEL PROCESO. Un diagrama del proceso es la representación gráfica de los hechos e informaciones pertenecientes a los mismos, ocurridos durante una serie de acciones u operaciones. Un diagrama de procedimiento, cursograma o FlowSheet, es la representación gráfica de una operación, referida a movimiento o flujo de personas, trámites o documentos relacionados con el trabajo mediante la utilización de símbolos convencionales, de un circuito administrativo. Clases. DE LA OPERACIÓN: Es una representación gráfica de los puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación 123

de los materiales, además comprende tiempo requerido y situación. DE RECORRIDO : Es la representación gráfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes que tiene lugar durante un proceso o procedimiento. Comprende tiempo recorrido y distancia recorrido. Dentro de esto comprende: a. El tipo material que presenta el proceso en términos de los hechos ocurridos al material. b. El tipo hombre que presenta el proceso en términos de las actividades del hombre. PROCESO PARA EL DIAGRAMA DE PROCESO. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar deficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado, en cinco (5) actividades definidas. Que son términos definidos estandarizados para la elaboración de los diagramas.

124

EMPOWERMENT CONCEPTO Características del Empowerment Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Promover la innovación y creatividad. Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tarea enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado. Por la búsqueda de una nueva relación entre empleados, la gente y la organización. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan sino que también son iniciadores de acciones. El empleado toma decisiones. Todos sienten que están aprendiendo continuamente y desarrollando nuevas actividades para alcanzar las nuevas demandas. DEL INTERIOR – AL EXTERIOR En realidad, es más bien un proceso, algo que pasa en relación entre la gente.

125

ELLOS

ELLOS

USTED

ELLOS

ELLOS

Los empleados.- Se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear como debe hacerse las cosas y cómo hacer para que estas se lleven a cabo. Los equipos.- trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con este mayores niveles de productividad. Las organizaciones.- Están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.

126

Empowerment no es un conjunto de técnicas, más bien una forma de construir un entendimiento interno entre usted y la gente con que trabaja. Empowerment empieza con un cambio interior del gerente, entender que empowerment no significa perder control, sino ganarlo. Empowerment debe quedar en la raíz del comportamiento y la mente de toda la organización, del gerente y de los empleados; en una orientación fundamentalmente distinta sobre el trabajo en conjunto. Un lugar de trabajo con empowerment es aquél en donde los equipos de gente trabajan juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo. LIBERTAD VERSUS CONTROL. Empowerment es muy diferente de la noción tradicional de control. Es un ambiente donde la gente quiere ser responsable y libre de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos. Puede sentir que control y libertad son los extremos opuestos de un espectro. Usted quiere mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado, quiere mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa encontrar el balance correcto.

127

RELACION EXISTENTE ENTRE LIBERTAD Y CONTROL ALTO Zona de Empower ment

BAJO

LIBERTAD

ALTO

SU EQUIPO Control ALTO Zona de Empower ment

BAJO

LIBERTAD

ALTO

SU ORGANIZACIÓN Control ALTO Zona de Empowerment

128

EMPOWERMENT/MITOS SOBRE LA DELEGACION Los gerentes en una serie de mitos que les impiden una efectiva delegación. La mayoría de estos mitos derivan de sus propios temores de que los miembros de sus grupos de trabajo no pueden realizar en forma correcta sus tareas o que se luzcan ante el gerente inmediato como habilidosos y con ello le retrasan su carrera. Los gerentes pueden aliviar sus temores y desvanecer los mitos de la delegación, mediante el aprendizaje y aplicación de técnicas para una afectiva delegación. Mitos más comunes. 1.- La delegación disminuye su autoridad. Algunos gerentes creen que la delegación disminuye su autoridad. Creen que su poder en la organización se erosiona cuando los empleados tienen poder para asegurar los resultados. Si a un empleado se le han dado amplias facultades para gastar dinero, por ejemplo, el gerente percibe que su propio poder ha disminuido. El gerente prefiere tener al empleado bajo constante chequeo mediante la aprobación de cada paso en la tarea asignada, con la cual su propia imagen, como jefe.

129

2.

Falta de confianza en el personal. Muchos gerentes carecen de confianza en sí mismos y en sus empleados. La falta de confianza es otra primera razón por la cual muchos gerentes no delegan. a. Aversión al riesgo. Los gerentes que delegan asumen el riesgo por los errores de sus empleados. Algunos gerentes tienen aversión al riesgo; creen que es perfectamente razonable ser cauteloso. Desde luego, delegar, exige de ellos renunciar a parte del control y tomar riesgos calculados. La delegación alienta a asumir riesgos y hacerlo así, tiene efectos positivos para la organización. b. Temor de aparentar ser el amo. Muchos gerentes que carecen de confianza en su personal no delegan porque tienen temor de aparecer con una imagen del “Gran Jefe”. Pero la delegación tiene el efecto contrario; permite a los empleados participar en la identificación de objetivos y decidiendo como conseguir que se hagan las cosas.

3.

Mantener la visibilidad. Los Gerentes retienen ciertas tareas, particularmente las importantes para mantenerse bien vistos ante sus jefes. Esto tiene relación con “Asegurar su futuro” (Ascensos, Carrera). 130

4.

Carencia de tiempo. El tiempo de los ejecutivos es escaso y mucho de ellos estiman que delegar y sobre todo supervisar los resultados de la delegación les consume mucho tiempo, particularmente cuando los empleados son nuevos, poco experimentados, de alguna manera sensibles, o la tarea es compleja.

5.

Carencia de familiaridad Un número creciente de gerentes no delegan porque ellos temen o no comprenden las nuevas tecnologías. El jefe de un departamento de estadística o actuarial, no familiarizado con las computadoras, prefiere hacer sus cálculos a mano, más bien que delegar la tarea a un especialista en el tema.

6.

Hábito Individual. Si un ejecutivo viene haciendo la misma tarea por muchos años, simplemente la continuará haciendo por hábito.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS A LA DELEGACION. La razón que muchos han encontrado con relación a la resistencia de los empleados a la delegación, es que estos no la desean. Por muchas razones un empleado que tiene la suficiente habilidad para la tarea, decide no 131

aceptarla. Podemos siguientes:

mencionar,

entre

otras,

las

1. Falta de incentivos Esta es la principal razón de rechazo, para ellos, el nivel de recompensa no es igual al nivel de tiempo, energía y riesgo demandado. En muchos casos, los empleados se motivan cuando son involucrados en tareas de planeamiento y toma de decisiones. 2. Falta de entrenamiento En muchas ocasiones, se solicita a los empleados realizar tareas que no conocen lo suficiente o para las que no fueron capacitados. 3. Evasión de responsabilidad La mayoría de empleados piensan que tomar las decisiones más importantes sobre una tarea, acarrea también asumir la mayor responsabilidad sobre los resultados de la misma, es un empleado que no aprende a tomar decisiones. 4. Temerosidad e Incertidumbre En muchos casos los trabajadores realizan las tareas al gusto del jefe, para complacerle con respuesta que el jefe desea oír. El empleado actúa con total falta de independencia. 5. No es su trabajo. Muchos empleados piensan que al tomar decisiones, están haciendo el trabajo del jefe. 132

6. Desconfianza en el Gerente o en la Organización. Si el empleador cree que el gerente ganará crédito por el trabajo que él realiza o si tiene la idea de que el jefe tiene por costumbre cambiar o pedir que se rehaga el trabajo; entonces, él estará reticente a aceptarla. DEFINICION DEL DOWNSIZING ORGANIZACIONAL El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia, de la productividad y/o de la competitividad. Aunque el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reducción del tamaño organizacional, confundiéndose a menudo con el concepto de declive. Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos conceptual y empíricamente. Algunas características importantes del Dwnizing también conceptual y empíricamente. Algunas características importantes del Downsizing también lo diferencian a otros conceptos relacionados tales como: el crecimiento a la inversa (growth in reverse), la inadaptación (nonadaptation) o el despido (layeffs). 133

ATRIBUTOS CLAVES DEL DOWNSIZING. Existen una serie de características propias que definirían de manera inconfundible a esta estrategia y que son las siguientes: Primero: el Downsizing no es cosa que surja de forma espontánea en las organizaciones, es un proceso que éstas comprende deliberadamente. Esto lo diferencia de otros acontecimientos como son las pérdidas de cuota de mercado, las pérdidas de ingresos o las pérdidas involuntarias de recursos humanos, procesos estos que van asociados con el declive organizacional. El Downsizing implica una acción organizacional, en muchos casos previsional. Segundo: El Downsizing conlleva corrientemente “reducciones de personal”, no obstante no se limita exclusivamente a ello, existe una variedad de estrategias de reducción de personal que sí están asociadas con el Dwnsizing, tales como las transferencias, la recolección externa (out-placement), las bajas incentivadas, las indemnizaciones, etc, el Downsizing no siempre supone reducciones de personal. Tercero: El Downsizing se centra en la mejora de la “eficiencia” de la organización y puede emprenderse en forma proactiva o reactiva, puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. Cuarto: el Downsizing afecta, consciente o inconscientemente a los “procesos de trabajo”. 134

Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de empleados para que realicen la misma cantidad de trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral, pero también resultados positivos como una mejora de la calidad o de la eficacia. El resultado del Downsizing debería ser una organización con menos personas que hicieran un trabajo más valioso. Actualmente, casi una cuarta parte de todos aquellos empleados que trabajan realizan un trabajo temporal o con contratos mínimos y que el Outsourcing es una estrategia más flexible que tener trabajadores o directivos emplea-dos como fijos y/o a tiempo completo. DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING. Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing organizacional: el de reorientación y el de convergencia. En la de reorientación cuestionan bastante gran parte de los elementos de la organización los cuales consecuentemente son modificados de forma simultánea. El objeto fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual. El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso más amplio de “mejora continua” y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos. 135

Cada uno de estos enfoques del Downsizing genera diferentes implicaciones para la gestión de los recursos humanos, por lo que, cada empresa deberá elegir aquel enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias. EFECTOS SOBRE EL PERSONAL QUE ABANDONA LA EMPRESA. Para concluir este apartado es importante recordar también los graves efectos causados por el Downsizing sobre los empleados que se ven abocados a abandonar la organización, así como los que saben que en un futuro próximo habrán de hacerlo. Algunas empresas se han centrado en la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos empleados, mientras que otras empresas han optado por estimular a sus trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha creado fenómenos tan conocidos, como el outsourcing en la que se promueve la creación de empresas satélites que actuarían dentro de la propia organización, utilizando su equipo y valores y teniendo como clientes, no sólo la propia organización sino también a otras.

136

PRODUCTIVIDAD I. INTRODUCCION El término Productividad es ampliamente usado en la industria, y el comprender su significado es de vital importancia, así como saber como medir la productividad, para poder tener patrones de comparación de empresas, de rendimiento, de inversión de capital y uso de la mano de obra. Es por eso, que se define cabalmente el término productividad y se analiza los factores de su medición. II. ENFOQUE ACTUAL. Para analizar el tema, es importante y necesario definir ¿Qué es la Productividad? La productividad, se define como el factor entre la producción y los factores para producirla, es decir, aprovechar al máximo los factores para producir. Estos factores son: horas hombres, horas – máquinas, precio del producto, costo del insumo, tecnología, energía, entre otros. En las empresas la productividad se mide para contribuir al análisis de la eficacia o la eficiencia. Su medición puede estimular al mejoramiento del funcionamiento, ya que el simple anuncio, instalación y puesta en práctica de un sistema de medición puede mejorar la productividad del trabajo, a veces de un 5 a 10% sin ningún otro cambio organizativo o de inversión. Los indices de productividad coadyuvan asimismo en el establecimiento de metas realistas y puntos de control 137

para llevar a cabo actividades de diagnóstico durante el proceso de desarrollo de la organización, señalando los estrangulamientos y trabas de rendimiento. III.

DEFINICION DE PRODUCTIIVDAD. La terminología de la Productividad se define como la facultad de producir y en realidad es una noción de sentido más elevado, es científica, como tal no tiene patria ni color político, es universal. La mejor forma de entrar al vasto campo de la productividad, es partiendo de una definición operativa que nos expresará sobre el cómo medirla en la industria, dado un sistema cualquiera, decimos que su productividad para un período determinado es el cociente entre la cantidad de productos bienes y/o servicios generados en dicho período y la cantidad de recursos gastados para su obtención. El hecho de que en una unidad de análisis se generen por lo general varios tipos de productos y se consuman una diversidad de recursos diremos que la productividad más que un indicador es un conjunto de ellos, los cuales pueden ser agrupados de la siguiente forma: 1.- Indicadores parciales de Productividad Es estos indicadores se coloca en el denominador de la definición un solo tipo de recurso y se hallará entonces la productividad laboral, de las materias primas, de la energía, de las maquinarias y así sucesivamente hasta considerar todos los insumos. 138

2.- Indicadores de Productividad total. En estos casos, se coloca el denominador, la totalidad de recursos gastados, de igual manera que en los indicadores parciales se puede construir para cada uno de los productos y para el conjunto de la producción. IV. IMPORTANCIA La medición de la Productividad es importante para la eficacia de la organización y que muestra también el resultado que están produciendo los esfuerzos a favor del mejoramiento. Y por ello lo relacionamos con los costos unitarios y la rentabilidad de una industria. 1. Productividad y costos unitarios. Nuestra pregunta será cuanto le cuesta a una industria producir una unidad de un determinado producto; ya que entre otras cosas es la única referencia que se tiene para confrontar con los precios de venta de los productos, habría pérdida si el costo unitario está por encima del precio de venta. Asimismo una estrategía de ampliación del mercado vía disminución de precios, requiere necesariamente hacer esfuerzos para reducir los costos unitarios. Pues bien para un producto terminado el costo el unitario de un insumo x cualquiera en un periodo dado, se calcula a través de: Costo del insumo x . Cantidad de productos obtenidos

139

El costo del insumo x se obtiene multiplicando la cantidad que se gastó por el precio unitario que se pagó al adquirirlo, de manera que le costo unitario de dicho insumo puede ser expresado: Precio unitario del insumo x Cantidad del insumo x Cantidad del producto obtenido Dicho cociente puede ser escrito así: Precio unitario del insumo x Productividad del insumo x Entonces diremos que el costo unitario de un insumo cualquiera es directamente proporcional a su precio unitario, e inversamente proporcional a su productividad. Es decir, el crecimiento de la productividad “empuje hacia abajo” el costo unitario que por lo tanto es la única vía que tiene la empresa para contrarrestar los aumentos de precio de los insumos. Así como el costo unitario de un insumo particular es inversamente proporcional a su productividad total y el centro de atención de una industria debe ser el último indicador parcial de productividad, requiere de la realización de análisis previos que permitan asegurar que se ejecute sobre la productividad total va a ser positivo. 2. Productividad-Rentabilidad. Para muchas industrias es muy importante la rentabilidad del costo. Esto para un período determinado se define y calcula como el cociente entre 140

los ingresos obtenidos y el costo total en que se incurrió. Y es obvio, si esta relación es menor que uno (1) si la industria quiere seguir sobreviviendo. Como ejemplo consideraré una industria que fabrica un solo producto y para ello utiliza un solo tipo de insumo, se asumirá además que todo lo que fabrica se vende. Para esta situación la relación es ingresos/costos Entonces diremos que la rentabilidad del costo depende de dos grandes factores: a. El factor mercado: Precios del producto Precios del insumo Cuyo efecto se expresa a través de los precios de los productos e insumos, y el ; b. Factor productividad. Cantidad del producto Cantidad del insumo Que tiene que ver fundamentalmente con la forma de cómo se utiliza los recursos al interior de las empresas. Estas relaciones nos indican que los crecimientos de la productividad “empujan hacia arriba” la rentabilidad del costo y que los aumentos de precio de los insumos pueden ser compensados parcial o totalmente por mejoras de la productividad, de manera que la rentabilidad no se deteriore y sin necesidad de 141

trasladar toda la inflación de los insumos a los productos. Al igual que la rentabilidad, puede demostrarse que la variación de los beneficios de la empresa (definiendo beneficios como la diferencia entre los ingresos y los costos) depende del comportamiento de los precios de los productos e insumos de los volúmenes de venta y de la productividad total. De esta última variable lo que puede ser altamente controlable por las industrias y ser utilizadas para “amortiguar” situaciones desfavorables del mercado. V.

PORQUE DE LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. La medición de la productividad contribuye a poner al descubierto los factores que influyen en la distribución de los ingresos y las inversiones en diferentes sectores económicos y ayuda a determinar prioridades en la adopción de decisiones. En las industrias la productividad se mide para contribuir al análisis de la eficacia y la eficiencia. Su medición puede estimular al mejoramiento del funcionamiento ya que sin un buen sistema de medición no puede haber mejora en las relaciones de trabajo o una correspondencia apropiada entre las políticas relativas a la productividad, los niveles salariales y la distribución de las ganancias Asimismo la medición de la productividad debe figurar entre las primeras prioridades para cualquier director de un proyecto destinado a mejorar la productividad, 142

tanto en el nivel nacional como en la industria. Para alcanzar un equilibrio entre la productividad, los beneficios y los precios, se debe contar con un buen sistema de medición de la productividad como parte integrante del sistema de información gerencial. VI. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA MACRO-ECONOMI-CO Y MICROECONOMICO. La evaluación de la productividad en el nivel macroeconómico consiste en la medición del nivel absoluto de productividad y sus tendencias históricas representados por medio de una serie de indices. Sin esa medición el Producto Bruto Interno (PBI) y el Producto Nacional Bruto (PNB), el Ingreso a la Renta Nacional (IRN) o el Valor añadido (VA) pueden reflejar el verdadero estado de la situación económica de la nación o del sector, por ejemplo el PIB puede aumentar año tras año, pero en realidad la productividad puede estar disminuyendo cuando el costo de los factores ha aumentado más rápidamente que el del producto. Para medir la productividad se puede utilizar dos tipos de relación. Productividad total = Producto total Insumo total Producto parcial = Producto total Insumo parcial Product. Total = Producto total Factor trabajo+f.Mat. prima 143

Compradas + insumos de otros bienes y servicios varios En el nivel micro-económico es la medición de la productividad en las empresas y se debe a los intereses de diferentes grupos de personas (directores, gerentes, trabajadores, inversionistas, sindicatos) que persiguen metas diferentes. VI.

FACTORES DE PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. Tenemos factores internos y externos: 1. Interno Se clasifican a la vez en grupos duros y blandos. Los grupos duros no son fácilmente cambiables y son los productos, la tecnología, el equipo y las materias primas. Los grupos blandos, que son fáciles de cambiar e incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo. Esta clasificación sirve para establecer prioridades, para determinar cuales son los factores en los que es fácilmente influir y cuáles son los factores que requieren intervenciones financieras y organizativas más fuertes.

144

FACTORES INTERNOS DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES DUROS PRODUCTO PLANTA Y EQUIPO TECNOLOGIA MATERIALES Y ENERGIA

FACTORES BLANDOS PERSONAS ORG. Y SISTEMAS MET. DE TRABAJO ESTILOS DE DIRECCION ENERGIA

2. Externos Entre los factores externos tenemos: la situación política, económica, la social y educacional – cultural. Las políticas estatales, el clima económico, la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medio de transporte, comunicaciones, entre otros. VII.

SISTEMA DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA. Una industria que calcula adecuadamente y analiza sus estados financieros (balance general, el estado de pérdidas y ganancias, el de superávit y el de fondo) en forma objetiva. Le permite conocer el comportamiento de la productividad en todos sus aspectos. La medición de la productividad y su análisis juega un papel fundamental de su éxito o fracaso en su gestión técnica.

145

1. Subsistemas de relaciones de productividad y los costos Lo que se plantea es elaborar modelos que se incorporen a los sistemas de contabilidad de costos, cuyo objetivo es analizar el impacto que tiene la productividad sobre los costos unitarios y sobre el aumento o disminución de los costos. Los sistemas de contabilidad de costos estándar incorporan modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en cantidades como en precio, tomando referencia a los valores estándar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de un período base o si se quiere inmediatamente anterior. En ese caso lo que se esté analizando es el comportamiento en el tiempo de los costos y la influencia que sobre él tiene variaciones de productividad y de los precios de los insumos. 2. Subsistemas que relacionan la productividad con el comportamiento de la rentabilidad y los beneficios de la compra. Estos subsistemas pueden ser incorporados al análisis de los estados de ganancias y pérdidas, ya que el comportamiento de la rentabilidad de una empresa depende de dos grandes factores, el mercado, el cual se expresa a través de las variaciones de los precios de los productos e insumos y de la forma como se utilizan los costos de la empresa, es decir, el comportamiento de la productividad total. 146

3. Subsistemas de análisis de escenarios. Son los modelos que se incorporan a la planificación estratégica de la empresa, pero con una perspectiva futura y utilizan como datos lo siguiente: a. Período futuro que sean considerados en el análisis. b. Estructura actual de las ventas, esto es porcentaje, en que cada producto participa en los ingresos por ventas. c. Estructura actual de los costos, esto es, porcentaje en que cada insumo participa en el costo total asociado a los productos vendidos. VIII. PROBLEMAS TECNICOS EN LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD. Los problemas más comunes que los diseñadores de sistemas particulares de medida de la productividad deben tener en consideración: 1. Como combinar los diferentes tipos de consumo en un denominador aceptable. 2. Como mantener independientes entre sí las mediciones del insumo y del producto. Asi por ejemplo, una medición incorrecta sería que los directores de un hospital consideraran la productividad como días de camas ocupadas por año paciente. La medición correcta sería el número ponderado de pacientes tratados, en que la ponderación representa la gravedad de la enfermedad. 147

3. Los cambios, algunos cambios importantes a lo largo del tiempo complican la medición, como pueden ser:  Cambios importantes en las instalaciones a lo largo del tiempo complican la medición, como pueden ser:  La compra de más componentes para fabricar.  La expansión de la capacidad mediante la innovación tecnológica. El adecuado sistema de medición de la productividad en la industria nos ayudará a: 1.- Proporcionar indicios sencillos y claves para mejorar el rendimiento (productividad, beneficios, calidad). 2.- Clasificación del cambio de los beneficios para reflejar la aportación de cada recurso utilizado en la producción (trabajo, capital, materiales, energía). 3.- Clasificación de la aportación al cambio en los beneficios de cada recurso en función de la productividad y en función de la recuperación de lo precios. Esto aislará el efecto del cambio desigual en el producto frente a los precios de los recursos. 4.- Proporciona indicios coherentes con respecto al mejoramiento de los beneficios, independientemente de las unidades en que se expresa la medida.

148

149

PRODUCTIVIDAD 1. COSTOS UNITARIOS Y PRODUCTIVIDAD DEFINICION: - Productividad es la razón de producto- a insumos COSTOS DE INSUMOS - Es la relación de producción física entre el número de elementos para producir CANTIDAD - Producir más con menos recursos DE PRODUCTO OBTENIDO IMPORTANCIA: - Nos permite determinar el rendimiento de=nuestro sistema productivo. COSTO DE INSUMO =Q - Permite recomendar renovación(CANTIDAD de maquinarias y equipos. x PRECIO GASTADA) - Vuelve competitiva a la empresa.UNITARIO - Al medir a la productividad obtenemos patrones de comparación entreINSUMO empresas. = PRECIO UNITARIO DEL - Permite visualizar el rendimiento, la inversión de capital y el uso deINSUMO la mano de PRECIO UNITARIO = obra. CANTIDAD DE INSUMOS X PRODUCTO DEL INSUMO. - Factores que afectanCANT. la productividad. DE PRODUCTO OBTENIDO. - Inversión - Investigación y Desarrollo Tecnológico 2. RENTABILIDAD - Reglas – Legales – Mano de Obra – Tecnología, Maquinaria y Equipo. INDICADORES PRODUCTIVIDAD 150

RENT = INGRESO OBTENIDO COSTO TOTAL INCURRIDO. SI ES MAYOR A 1 ESTA OBTENIENDO GANANCIAS SI ES MENOR A 1 ESTA PERDIENDO SI ES IGUAL A 1 NO GANA NI PIERDE PERO NO HAY DESARROLLO. R = PRECIO PRODUCTO = PRECIO DEL INSUMO.

EFICIENCIA = RECURSOS PROGRAMADOS X 100 RECURSOS UTILIZADOS

EFECTIVIDAD = PRODUCTIVIDAD OBTENIDA PRODUCTIVIDAD OPTIMA

PRODUCTIVIDAD OPTIMA = METAS DE PRODUCCION RECURSOS PROGRAMADOS

EFICACIA = PRODUCCION LOGRADA X 100 METAS DE PRODUCCION. BENCHMARKING 151

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de la mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Benchmark es referencia, punto de base. En topografía son los puntos básicos en los que se apoyará todo el levantamiento. Benchmarking es la copia inteligente: fijarte en como lo hacen los demás, sobre todo aquellos “demás” que reconoces como lideres en la cuestión que te preocupa para, imitándoles, resolver tu problema. El Bencharming es uno de los caminos más actuales en la búsqueda de la excelencia.

Es el proceso por el cual puedes transformar a tu organización en la mejor del ramo. Para ello se requiere: 1. Conocerse asi mismo (fortalezas y debilidades). 2. Identificar las organizaciones lideres en excelencia 3. Utilizar los mejores procesos existentes. 4. Construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavía mejores. El PB (Proceso de Benchmarking) abarca: 1. Decidir qué cosas serán objeto del PB. 2. Definir los procesos por comparar. 152

3. Desarrollar medidas de comparación. 4. Definir áreas internas y empresas externas que serán objetos del PB. 5. Reunir y analizar datos. 6. Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso. Benchmarking permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo aprendido directamente a su negocio. El impetu

153