Administración de empresas - Cevallos.pdf

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO GUAYAQUIL - ECUADOR 1

CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO EDUCACIÓN • • • • • • •

Master en Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, México – ESPOL, Febrero 1999. Master en Ingeniería Mecánica (Universidad de Kentucky, USA, 1976). Ingeniero Mecánico (ESPOL, 1973). Diplomado en “Management” Tecnológico de Monterrey, Méjico, 2001. Diploma en capacitación de Recursos Humanos del sector industrial- Moscú, 1990 Diploma de especialización en Administración Universitaria (Escuela Panamericana de Administración Pública Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985). Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Moscú, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.

EXPERIENCIA •Profesor de la Escuela de Postgrado en Administración de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999 •Miembro del Directorio de la Empresa Hidroelétrica Hidronación (mayo 2005-febrero 2006) •Presidente de la Comisión de Evaluación Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006. •Presidente del Directorio de la compañía DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha) •Presidente del Directorio de la Compañía de Generación Termoeléctrica Guayas “ELECTROGUAYAS”, Noviembre 1999 – Septiembre del 2000 •Director Ejecutivo Fundación Procampo Enero 1999 – presente fecha •Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98. •Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998) •Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997) •Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1988- Nov. 92). •Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987) •Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1980-1982) •Subdecano de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL (1979). •Profesor de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la ESPOL desde 1976

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¿Porqué estudiar administración?  Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la renueven?  La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrará o será administrado. 3

Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización.

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LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION 1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN. 2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. 3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. 4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO. 5

• 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y • 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

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ENFOQUE DE LA MATERIA ENFOQUES

AMBIENTE EXTERNO

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN Y CORPORATIVO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS -PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Organización NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial)

Administración de la producción, Reingeniería, logística, etc.)

CEO ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO A

Organización B

DEPARTAMENTO B

Organización C

DEPARTAMENTO C

Organización D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

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CONTENIDO

TEMA I

INTRODUCCIÓN

TEMAII

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO TEMA VI PLANEACIÓN TEMA VII ORGANIZACIÓN TEMA VIIIDIRECCIÓN TEMA IX CONTROL 8

MODELO DEL CURSO Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administración

Administración y Organizaciones

Concepto de Administraci ón y organizacion es

El Papel del Administrador

Enfoques De la Administración

Ambiente Responsa- Evolución, de los bilidad Social escuelas y enfoques negocios

Proceso Administrativo

Administración de áreas Funcionales

Herramientas MKT. Producción Finanzas RH de la y ventas Administración

Planeación Organización Dirección Control 9

BIBLIOGRAFIA

Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999. Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996 Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1997 Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004. Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.

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COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN: www.fimcp.espol.edu.ec Clic en carreras. Clic en Ingeniería mecánica. Clic en el menú, PROFESORES Clic en Nelson Cevallos Bravo Clic en ADM. DE EMPRESAS CLIC en NOTAS DE CLASES CLIC en ARCHIVO DE TAREAS 11

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la página web de la fimcp en el archivo de tareas.  Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la evaluación correspondiente a lecciones. Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y calificaciones de la ESPOL. En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de asistencia a clases. 12

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

PRIMERA EVALUACIÓN

LECCIONES EXAMEN

30% 70%

SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30% TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40% TERCERA EVALUACIÓN

EXAMEN

100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS. 2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE. 13

NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus áreas funcionales. El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas) índice o tabla de contenido Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo). 14 Descripción general y Antecedentes de la empresa

 Nombre de la empresa  Localización  Actividad que realiza  Tamaño  Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)  Número de empleados: administrativos y operativos  Cobertura geográfica de mercado.  Importancia económica en la región.  Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción  Perspectivas y proyectos futuros. 15

La administración de la Empresa  PLANEACION Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal en el proceso de planeación.  ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se describan y especifiquen los puestos. 16

DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando los principales tipos de control utilizados. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA 17

OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas funcionales. Desarrollar habilidades para la problemas y la toma de decisiones.

resolución

de

Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección. 18

 Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómo funcionan y se administran las empresas o cualquier organización en general;  Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio, con fines o sin fines de lucro.  Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en funcionamiento.  Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto.

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METODOLOGIA Exposición por parte del profesor Proyección de videos Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y tendrán también calificación en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última semana21 de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?  NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.  NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.  NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES.  LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 22

TEMA I INTRODUCCIÓN • LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS • LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. • LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. • LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA

ECONOMICA

TECNICA

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION ♦Enfoque al cliente ♦Enfoque a la producción ♦Mercado y abastecedores ♦Mercados y abaste-cedores cambiantes estables ♦Competencia Internacional ♦Competencia doméstica ♦Tecnología mecánica

♦Tecnología electrónica ♦Innovación tecnológica ♦Innovación tecnológica pronosticable por 10 años rápida no pronosticable ♦Promedio de vida de 18 meses 24

TENDENCIA ESTRATEGICOS

MEGATENDENCI

AREA SOCIO CULTURAL

ERA INDUSTRIAL

♦Estructura jerárquic trabajos y roles autorita ♦Enfoque hacia las ta 25

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda  

Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economías de escala.

Era de la Información Detecte & responda

Era industrial Fabrique y Venda Productos

Mentalidad

Servicios

Inmerso en el producto

Conocimiento (Know-how)

Inmerso en las Personas y procesos

Producción en masa

Procesos

Personalización En masa

Eficiencia

Prioridad organizacional

Flexibilidad y Capacidad de respuesta

Margen y volumen

Utilidad

Retorno adecuado y 26 Ampliación de servicios

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

 Enfoque hacia un mercado globalizado  Claridad de visión, liderazgo y dirección  Énfasis en el cliente  Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades  Orientada a metas con resultados cuantificables  Equipos orientados hacia la mejora continua  Estructura jerárquica minimizada  Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender.  Rentable 27

EL VALOR DE LA INFORMACION Parece que es cosa de locos, más no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió: “Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar. Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos. 28

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99” La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

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El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo. 30

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM. 31

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son: ♦ El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real. ♦ El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. ♦ Los márgenes de ganancia son más estrechos. ♦ Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes. ♦ Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras comerciales están desapareciendo. ♦ Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida más corto. 32

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse. •     ♦ ♦ ♦ ♦    ♦  

Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia

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TEMA II ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

• • • • • • • • • • •

OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organización como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características y clasificación. Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administración Analizar la toma de decisiones administrativas. 34 Definir los nuevos retos en la administración.












DEFINICION DE ORGANIZACIÓN Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente. ELEMENTOS IMPORTANTES ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS METAS DEFINIDAS

TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON EL MEDIOLAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 36

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.  PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;  CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;  FACILITAN LA INNOVACIÓN;  SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;  CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; • ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS. 37

DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.  Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones.  La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización. 38

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente. TIPOS DE SISTEMAS Sistemas cerrados: No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples. No existen sistemas completamente cerrados. Sistemas abiertos: Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Materia Prima R.H.

Información y Recursos Financieros SUBSISTEMAS

MEDIO EXTERNO ENTRADA

Procesos de Transformación

Producción, COMPRAS Mantenimiento, Adaptación y Administración UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SALIDA

Productos Y Servicios

VENTAS

SUBSISTEMAS DE: De interacción con el medio: compras, ventas. De producción de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo. Administración: provee dirección y coordinación de todos los 40 subsistemas de la organización.

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN RECURSOS

ACTIVIDADES ACTIVIDADESYYPROCESOS PROCESOS INTERNOS INTERNOS

ENTRADAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL 41

AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA

ENTRADAS MANEJO DE MATERIALES

PRODUCTOS O SERVICIOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION

MAQUINADO

SALIDAS ENSAMBLAJE INSPECCIÓN

DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA 42

ORGANIZACIONES EXISTENTES: ♣La familia. ♣El gobierno. ♣La iglesia. ♣Instituciones de apoyo a la comunidad. ♣LA EMPRESA. EMPRESA: Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos. 43

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS a) De acuerdo a la propiedad: ♣ Empresa pública. ♣ Empresa social. ♣ Empresa privada. b) En cuanto al tipo de producción: ♣ Primarias o extractivas. ♣ Secundarias o de transformación ♣ Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamaño ♣ Gran empresa. :(250 empleados o más) ♣ Mediana empresa.(100 a 250 empleados) ♣ Pequeña empresa.(15 a 100 empleados) ♣ Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

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En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION

 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación, organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.  Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994).  Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994).  Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

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EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR ¿Qué hacen los administradores? Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias.

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Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y administradores Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

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NIVELES ADMINISTRATIVOS NIVEL

Alta Gerencia CEO

Gerencia Media Gerencia Operativa

OBJETIVO DE LA DIRECCION

Son los responsables de manera global de la organización y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organización Dirigir las actividades que se cumplan las políticas de la organización Hacer que se efectúe el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados

ENFOQUE

Visión, estrategias, Posición competitiva,

Coordinación de Subunidades, unión entre alta dirección y la gerencia operativa.

Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal 50 operativo

ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN

DIRECTORIO

VEL 1

CEO

COMITES DE SOPORTE

NIVEL 2 G. FINANCIERO NIVEL 3

NIVEL 4

SUPERVISOR

G. DE MKT

COMITES DE SOPORTE

G. DE PRODUC.

SUPERVISOR

SECRETARIA

A. G.

G. DE R. H.

G. M. G. O.

OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS 51

ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES De acuerdo con la amplitud administradores se clasifican en:

de

sus

actividades

los

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO): Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización. ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción, mercadotecnia o finanzas. 52

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TÉCNICA: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo DESTREZA HUMANA: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas. DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organización puede afectarla en su totalidad. Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel 53 que

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

OPERATIVA

MEDIA

ALTA

Conceptuales 20%

Conceptuales 60%

Humanas

Humanas

Conceptuales 80% Humanas

Técnicas

Técnicas Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

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PROCESO ADMINISTRATIVO La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La administración se define como un proceso

55

PROCESO ADMINISTRATIVO En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA DE DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR 56

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades

ORGANIZACION Determina lo que se necesita hacer, como se llevará a cabo, y quien lo hará

DIRECCION Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.

CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan CONDUCE conforme a lo que se planeó

A

Alcanzar el objetivo declarado de la organización

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ROLES ADMINISTRATIVOS El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles: Roles interpersonales Roles informativos Roles de toma de decisiones ROLES INTERPERSONALES: Rol de figura directiva, de líder, de enlace ROLES DE INFORMACIÓN Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,  de negociador

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EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida. NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

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TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente. Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman decisiones TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema. 60

DECISIONES PROGRAMADAS

DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES

Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.

Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metas mal definidas

PROCEDIMIENTO

Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos

Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad, solución creativa de problemas.

EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad

Realización periódica de inventarios de existencias. Planificación de las actividades académicas

Diversificación hacia nuevos produc-tos y mercados. Construcción de instalaciones para nuevas aulas.

Hospital

Procedimiento pacientes.

Compra de equipos de cirugía

Gobierno

Sistema de méritos para ascensos de los funcionarios

para

admisión

de

Reorganización públicas.

de

dependencias

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema 2.-El estado de solución del problema 1.-El estado de definición y diagnóstico del problema a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la organización, diferenciar entre las causas y síntomas. b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o superar las expectativas iniciales c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organización y las personas involucradas. 62

El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas: a)Identificar alternativas de solución. b)Evaluar las alternativas c) Escoger la mejor alternativa. d)Implementar la alternativa escogida. e)Revisar y controlar los resultados. 63

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA: DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN 2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA 4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN 5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

64

CASO MANUFACTURERA ALBERTA 1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su ausentismo. 65

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas. c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que Pérez tiene el problema de beber los 66 fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a José Pérez b) Darle una última oportunidad c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa esta pendiente de este problema. d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo. e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido. 67

3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole la advertencia final. 68

ÁRBOLES DE DECISION El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo: Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura. 69

Éxito Éxitodel delproducto productosegún segúnloloestimado estimado Ganancia Ganancia$1,000,000/año $1,000,000/año durante durante cinco años cinco años

Escasa Escasaventa ventadel delproducto producto Ganancia: Ganancia:$200,000/año $200,000/añodurante durante cinco años cinco años Inversión Inversiónen enmontaje montaje Permanente: $ 2,000,000 Permanente: $ 2,000,000

Inversión Inversiónen enmontaje montajetemporal: temporal: $100,000 $100,000

Fracaso Fracasodel del producto producto Pérdidas: $ 2,000,000 Pérdidas: $ 2,000,000

Éxito Éxitodel delproducto productosegún segúnloloestimado estimado Ganancia $200,000/año durante Ganancia $200,000/año durante cinco cincoaños años Escasa Escasaventa ventadel delproducto producto Ganancia: $50,000/año durante cinco Ganancia: $50,000/año durante cinco años años

Punto de decisión

Suceso aleatorio

Fracaso del producto Fracaso del producto Pérdidas: Pérdidas:$$100,000 100,000

ARBOL DE DECISIÓN

70

MATRIZ DE RES EVALUACIÓN D BASES ESPOL

EQUIVID PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE)

60,000,000 120,000,000

VIDA MUERTE ACCIDENTAL

60,000,00 120,000,00

60,000,000

INVALIDEZ PERMANENTE

60,000,00

PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA PRIMA ANUAL POR

93,943 71

TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS 1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento administrativo. 2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administración a través de la historia. 3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organización

72












  



¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN? LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS 74 ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega. Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día. 75

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega. Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camión. 76

¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo?

Quizá. ¿Genera alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad. Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica que se realizaron hace casi 100 años. 77

Sin embargo, como lo demuestra UPS procedimientos son aplicables hoy en día.

estos

El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en evolución. 78

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL DIVISIÓN DEL TRABAJO

AUTORIDAD

DISCIPLINA

Este principio es el mismo que el de la “división de labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la productividad al volver más eficiente a los trabajadores. Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la administración y los trabajadores con respecto a las normas de la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas. 79

UNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCIÓN

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN REMUNERACIÓN

Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior, caso contrario surgirían conflictos en las instrucciones y habría confusión de autoridad Cada grupo de actividades de la organización que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas políticas de contratación. Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrán a los de la organización en general Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios 80

CENTRALIZACIÓN

La centralización se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de centralización en la administración central y de descentralización en los subordinados para cada situación.

CADENA DE MANDO

La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicación transversal si todas las partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores

ORDEN

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. 81

EQUIDAD

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO

INICIATIVA

ESPÍRITU DE EQUIPO

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La administración debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.

Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la comunicación escrita y formal. 82

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administración científica.  Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth 83

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916) Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión Organización Dirección Coordinación Control PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y O’donell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA 84 ESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920) CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA División del Trabajo Centralización de la autoridad Programa racional de administración de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 – 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organización son las personas Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Principales contribuyentes: Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg

85

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960) La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teorías x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como: Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes Principales contribuyentes: Russel Ackoff Herbert Simon Víctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo más amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

86

PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA: ¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado? ¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia? ¿Cuáles son sus principales procesos? ¿Cuáles son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada también dinámica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a través de la participación de personas grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes: Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD (1980) El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organización debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía Principales Contribuyentes:Edward Deming 87 ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa Philip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970) Se apoya en las escuelas anteriores La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren. Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación. El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el cómo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991)

88

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR: Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilización). FACULTAR: Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la satisfacción del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

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TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES OBJETIVOS 1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. 2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa. 3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión del entorno y su tendencia.90












LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO • Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible. • En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. • los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta. 92

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización. Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización. Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés. Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos. 93

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organización. Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es responsable. Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones. 94

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS  Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Interés Especial GRUPOS DE INTERES INTERNO  Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva

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EMPLEADOS CLIENTES es

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DEUDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS

PROVEEDORES

96

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN GRUPO DE INTERES

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS

SATISFACCIÓN, REMUNERACIÓN

RESPETO-PARTICIPACIÓN

CLIENTE

CALIDAD DE PRODUCTOS NEGOCIOS TRANSPARENTES Y SERVICIOS

INSTITUCIONES DE HISTORIAL CREDITICIO CREDITO

NEGOCIOS, JUSTOS ,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD

CONTRIBUCIONES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR

TRANSACCIONES SATISFACTORIA

REGLAS CLARAS HONESTIDAD

GOBIERNO

APEGO A LEYES Y NORMAS

PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

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LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores

Clientes Empleados Empleados

La Organización Accionistas y Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Interés Especial ASPECTO INTERNACIONAL

El entorno de Acción directa

Grupo externos de interés Grupos Interno de interés El entorno de acción indirecta Límites flexibles de un sistema abierto

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ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo. ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. CAMBIOS ECONOMICOS  PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS

99

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado Tamaño y composición de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupación por el medio ambiente Estabilidad social 100

CAMBIOS TECNOLOGICOS  Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnología en expansión (informática, Internet) Tecnología futura (biotecnología) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Político Inestabilidad Política CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias

101

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial SE REQUIERE LOGRAR: Clara diferenciación de productos Liderazgo en costos Modernizar plantas Internalizar la Cultura de Calidad Invertir en capacitación Simplificación administrativa Administración eficiente del efectivo Alianzas estratégicas Agruparse para enfrentar problemas comunes Voluntad y carácter para cambiar

102

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos

103

TEMA V ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano. La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen 104 como en el extranjero.












EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones antes de escoger un curso de acción.. 106

FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos: 1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. 2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión. 3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones

107

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS Nivel 4 La persona

Nivel 3 La política interna Grupos de interés interno Nivel 2 Los grupos de interés externos

Nivel 1 La sociedad 108

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser analizada desde el punto de vista ético. 109

EMPLEADOS CLIENTES es

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DEUDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS

PROVEEDORES

110

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA Cultura Organizacional

Ética Personal ♦Creencias y Valores ♦Desarrollo moral ♦Marco Ético

Ritos, Ceremonias, Historias, Héroes, Lenguaje, Eslogan, Símbolos, Fundador, Historia.

¿Es la decisión ética y socialmente responsable? Grupos de Interés Externos Sistemas Organizacionales Estructura, Políticas, Reglas, Código de ética, sistema de recompensa, Selección, Capacitación.

♦Regulaciones gubernamentales ♦ Clientes ♦Grupos de interés especial ♦Fuerzas del Mercado global 111

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO PASO 1

PASO 2

Evaluar la decisión desde el punto de vista ético

Juzgar la decisión desde el punto de vista ético de acuerdo a la información obtenida en el paso 1

Identificar los grupos de interés afectados ¿Se infringen los derechos de los grupos de interés?

Principios morales

PASO 3 Establecer el propósito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de interés o principios morales claros

PASO 4 Compromi so con un comportamiento ético

112

DILEMA ÉTICO ¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente? Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad? 113

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada? ¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? ¿La distorsión es aceptable para mentir o no? ¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? ¿Qué piensa usted a este respecto? 114

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA ÉTICA? A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE 115 ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACKIN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDIÓ 116 QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS 117

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ 118 EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO ÉTICO. 119

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se dice que Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirá para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está en lo ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás. Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS 120 DONDE ESTÁN.

Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos. Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos. Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política, histórica ni económica. Donde 121

nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo único que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos. Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón. Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como persona, 122 a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita. Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escándalo, esa falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda 123

tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá. Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano". 124

Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente 125

con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, después de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".Sí, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ahí está. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia......

126

LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos. 127

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás. Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco valores 128 fundamentales: igualdad, libertad,

Diálogo, respeto y mucha solidaridad. La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “ calidad total”, tan solicitado hoy en día. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales. 129

¿QUÉ ES LA RSE? RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptación y práctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad. 130

¿QUÉ ES LA RSE? “La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos públicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras.” [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]

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¿QUÉ ES LA RSE? Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador 02/02/07): • Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y ético que sea: – Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad; – Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); – Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas internacionales de comportamiento y – Está arraigada al interior de toda la organización. 132

MEDIO AMBIENTE

SOCIAL

NEGOCIO

SOSTENIBILIDA D

VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS 133

BENEFICIOS O PRINCIPIOS Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto económico, social y ambiental de sus actividades. BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS? Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando, lo que plantea nuevos retos: Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto.

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Modelo de Responsabilidad Social (RS) MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS (Stakeholders)

El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la empresa. DIRECTORIO

DIRECTORIO

GESTIÓN

ACCIONISTAS

GRUPOS DE INTERES

GESTIÓN

MODELO TRADICIONAL

MODELO RSE

DE PLANIFICACION

DE PLANIFICACION

Objetivos: •Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado

Objetivos: •Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado

•Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social

•Ambientales: protección medioambiental

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¿Por qué centrarse en la sostenibilidad? Licencia de Operación Inversión de largo plazo

Accionistas

Mercados Abiertos

Productividad, compromiso

Comunidad

Empleados

Mercado Externo

Facilitación

Gobierno Empresa

Financiamiento

ONGs

Reducción de costos

Cooperación

Aseguradoras

Medios Clientes Beneficios reputacionales

Primas bajas Mejores precios

136

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)  Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.  Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas.  Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.  La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas. 137

 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de valor para el negocio.  La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la competitividad futura de una empresa.  Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales  El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.  La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido. 138

La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la población. EMPRESAS VIVAS Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza. Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis139 puntos:

1) Trabajo con las comunidades vecinas. 2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura. 3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados. 4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados. 5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas. 6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engañosa y que respete el derecho 140

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena ética de proveedores. No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable. El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer más presión a favor de 141 las empresas responsables no es la

Falta de conciencia sino la pobreza. En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto. Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley. Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros aceptables. 142

La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos citar: 1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las áreas 143 donde la empresa opera.

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES (Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MÁS QUE UNA FILANTROPÍA Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la filantropía y las donaciones. 144

Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializó sus productos en el mercado local. 2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir, por medio del

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Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios primarios. 3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social, Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un margen de retención del 95% entre 2004 y 2005. 4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa “Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas. 5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

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Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef. Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas. Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta vía. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año para que el público realice sus donaciones. 147

EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa (Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado. Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o148 se diluía.

Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido. Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra leche a mas de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces. 149

Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayoría cuenta con teléfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha prosperado la comunidad. 150

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN 151 SER JUSTAS Y ÉTICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES. NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON

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"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA" PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V.

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"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en México !Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho! El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es muy común en Japón. Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo . 154

Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. ¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación. 155

Analizando las diferencias entre Japón y México, veo cuatro diferencias importantes:

- La educación, - Actitud ante la naturaleza, - La religión

y

-Actitud ante la vida misma . 156

LA EDUCACION: En L.A. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza. Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de éxito. éxito 157

Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser": Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas. 158

El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas, viviríamos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay llaves en algún lado. 159

Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

160

Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

161

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer": Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.

162

3. El "bien estar“ : Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

4. El "bien tener".

163

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA: En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol. Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti. 164

Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo. Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.

165

LA RELIGION: En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?. Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes. 166

Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!. ¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ? 167

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo". Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no trabajarlo. 168

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA: El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños. A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede. 169

Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. 170

Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. ¡Que triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en México. 171

Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los días están creando triunfadores. Es muy diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación. Tenemos una obligación con nuestra Nación. 172

¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto! Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones. 173

Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves. ¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín. 174

Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje! Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza. 175

La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación. Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult? Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos. 176

Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo. Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México? Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión. 177

Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción. El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer. 178

Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra! Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios. 179

Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces . En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren. 180

Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así: Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio. 181

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el incendio se apaga. 182

Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá. 183

TEMA VI PLANEACION OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeación Explicar los beneficios potenciales de la planeación. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación operativa. La planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así como de 184 los medios (como se debe hacer)












OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN La planeación: Es la función principal de la administración 1.Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura deseada. 2.Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos. 3.Examina los cursos de acción disponibles 4.Distribuye los recursos adecuadamente. 5.Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización 6.Es un proceso continuo que refleja y adapta186los cambios de los entornos

2

RETROALIMENTACIÓN

88

TIEMPO

ANÁLISIS EXTERNO

1 SITUACIÓN ACTUAL

MISIÓN

P. O

3

MAGNITUD DEL OBJETIVO

P. O P.O A ´S

P.E *

ANÁLISIS INTERNO

SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO

P. O

VISIÓN

ASUNTOS ESTRATÉGICOS ¿CÓMO?

4

OBJETIVOS EJECUCIÓN PLANES OPERATIVOS

ESTRATEGIAS •OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

5 6

•ESTRATEGIAS

ASIGNAR RECURSOS ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

•PROYECTOS 7

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LOS 5 ELEMEN PIRAMIDE OPE

OBJETI

META 188

CONSTRUCCIÓN OPERA ¿ Qué? ¿Cuánto y Cuándo? ¿Cómo General ?

189

La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

190

Una buena planeación conlleva: 1. A una mejora en la toma de decisiones. 2. Un incremento en la rentabilidad. 3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.  Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.  Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.  Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están desviando de su camino. 191

LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN ¿SE DESEMPEÑAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARÍA QUE LA RESPUESTA FUERA UN “SI” RESONANTE. POR LO GENERAL LA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIÓN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR DESEMPEÑO QUE AQUELLAS QUE NO 192 LOS

SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEÑO. SUS RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO DESEMPEÑO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIÓN. POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEÑO, EL AMBIENTE ES POR LO 193 COMUN EL CULPABLE.

CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN. ¿POR QUÉ? PORQUE LA ADMINISTRACION TENDRÀ MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. 194

PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAÍS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE SE DESEMPEÑEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON. 195

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS ♦Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del entorno, ♦ Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. ♦Las metas guían nuestros planes y decisiones ♦Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control 196

PLANEACION ESTRATÉGICA Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. ADMINISTRACION ESTRATEGICA El término administración estratégica es más amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar. 197

La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.  La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecu-ción del plan estratégico.  Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organización. 198

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas Análisis Externo Oportunidades y Amenazas

Retroalimentación

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

SelecciónEstratégica FODA

Análisis Interno Fortalezas y Debilidades

Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia

Diseño de la Estructura Organizacional

Conflicto, Política y Cambio Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los Controles

Diseño de Sistemas de Control

199

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA DE DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

200

Modelo alterno de administración estratégica FORMULACION

EJECUCION DE ESTRATEGIA

DE ESTRATEGIA

Realizar auditoría externa

Identificar amenazas

Identificar oportunidades

Identificar misión actual objetivos y estrategias

EVALUACION DE ESTRATEGIA

Fijar objetivos

Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo

Fijar misión de la compañía

Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

Asignar Recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo

Retroalimentación 201

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas

Análisis Externo Oportunidades y Amenazas

Selección Estratégica FODA


202

RETROALIMENTACION 8

ANÁ LISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

3 AÑOS 1 AÑO

1

¿DÓ NDE ESTOY?

¿DÓ NDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS 2 (5 AÑOS) 4 AÑOS

5 AÑOS

2 AÑOS CÓ MO QUEREMOS LLEGAR? 3

4

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA * ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO * DEFINIR POLÍ TICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANÁ LISIS INTERNO * FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN ESTRATÉ GICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS * ESTABLECER PRIORIDADES

5

ASIGNAR RECURSOS

6

ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

7

EVALUACIÓ N DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO 203

beneficios amplitud

Proceso de Planeació n Estratégic a

VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS

¿Cómo?

FODA

Presente MISIÓN

Pasado

Futuro ¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo?

ESTRATEGIA PLAN ESTRATÉGICO

VALORES FILOSÓFICOS PROYECTOS

Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 204 ESTRATEGIA

beneficios amplitud


Pasado

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

Futuro Presente MISIÓN

VISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR Tiempo LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y 205 VISIÓN)

La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.) El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5) Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos. 206

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollar Una visión estratégica y la misión del negocio

Revisar según Sea necesario

Determinar objetivos

Revisar según Sea necesario

Crear una Estrategia para el logro de los objetivos

Mejorar Cambiar según Sea necesario

Implementar y Ejecutar la estrategia

Mejorar Cambiar según Sea necesario

Evaluar el desempeño, Supervisar los Nuevos Desarrollos e Iniciar ajustes correctivos

Reiniciar las Tareas 1,2,3 o 4 según sea necesario

207

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO

SITUACIÓN DESEADA EN EL FUTURO

MODELO DE AJUSTE

VISIÓN

HERRAMIENTA FODA

SITUACIÓN ACTUAL

INTENTO ESTRATÉGICO • Ser el primero •Estar entre los 10 primeros

MISIÓN

208

VISIÓN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria

Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria

Incrementar ventas de $300.000 A $ 900.000 para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria

2008

2012

2015

Enfoque del intento estratégico SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA

Para llegar a ser líder de la industria ¿Cuáles deberían ser los recursos y capacidades de la organización?

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. •EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES. 211

•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. •LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO. •EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

212

MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO) POLITICAS MAS GENERALES PO ÍTICAS Y PROGRAMAS ASUNTOS DE AREA

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

213

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN DESEADA Para el año 2015 ser líder en el mercado con una participación en el mercado del 70% (VISIÓN)

SITUACIÓN ACTUAL (2007) La empresa posee un 30% de participación en el mercado. La empresa líder posee un 60% de participación en el mercado.

OBJETIVO Para el año 2009, haber logrado la ampliación de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.

214

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO (SONY) SITUACIÓN DESEADA De aquí a cinco años, el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y significará calidad “ Made in Japan” significará algo bueno, no algo de mala calidad (VISIÓN)

SITUACIÓN ACTUAL (1952) Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad

215

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SITUACIÓN DESEADA En el 2015 ser referente de la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de América Latina en el Ranking internacional (VISIÓN)

SITUACIÓN ACTUAL (2007) La universidad necesita ser reconocida internacionalmente • La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA

OBJETIVO Para el año 2009, lograr la acreditación ante el CONEA

216

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATÉGICO SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad

SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales

217

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN DESEADA La oferta de profesionales se habrá duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad

SITUACIÓN ACTUAL (2007) Disminución de la oferta de profesionales

ESTRATEGIA Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas 218

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL SITUACIÓN DESEADA SITUACIÓN ACTUAL (2007)

Para el año 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos

Debido al crecimiento urbanístico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por en nuevo aeropuerto y el ESTRATEGIA Centro de Convenciones, el aumento del nivel de Construir un hotel cinco estrellas ocupación en los hoteles de de 100 habitaciones enfocado al lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al segmento de negocios. 70.28% en los dos últimos años.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$ $$

219

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS SITUACIÓN DESEADA La generación de recursos propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el año 2012

SITUACIÓN ACTUAL (2007) Baja generación de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad

ESTRATEGIAS 1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria. 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de estudiantes que poseen las universidades. 3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno 4. Desarrollar programas de educación continua en alianzas con universidades extranjeras 220

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA OPORTUNIDADES

SECTOR INDUSTRIAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

AMENAZAS PROVEEDORES

RECURSOS HUMANOS

EMPRESA FORTALEZAS ESTRATEGIA

DEBILIDADES SECTOR FINANCIERO

ESTRATEGIA TECNOLOGIA

ASPECTO INTERNACIONAL

221

POR QUÉ PLANEAR?

• La planeación es la función principal de la administración. •Indica la dirección que seguirá la organización. •Examina los cursos de acción disponible. •Una buena planeación conlleva: •A una mejora en la toma de decisiones. •Un incremento en la rentabilidad. •Una disminución en el riesgo. •La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. •El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado mediante dos criterios: •Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para alcanzar las metas. 222

ORGAN ORGA RECURSOS ENTRADAS

ACTIV ACTI PROCESO PROCES 223

TIPOS DE PLANES • Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de

planes: •El plan estratégico que es el plan general de la organización, el cual es formulado por los actores clave de la misma. •Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratégico.

224

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de curso de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University) NUEVO ENFOQUE La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

225

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia

Estrategia deliberada

Estrategia intentada

Estrategia No realizada

realizada

Estrategia emergente

226

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO •El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar en esa visión. • Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado 227

Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.  Impulsar programas en forma gradual .  Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes.  La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.  Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias 228 pasadas respecto a las promesas realizadas.

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

229

RETROALIMENTAC 8

ANÁLISIS E XTERNO

TIEMPO

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

3 AÑOS 1 AÑO

1

4 A

2 AÑOS

CÓMO QU 3

230

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de planes “Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas”

Fortune

“Sólo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos

Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

231

Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones

9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias

La brecha de ejecución

1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la ejecución de la estrategia una competencia clave

232

Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la visión Sólo el 5% de los empleados comprenden la estrategia

Barrera de las personas

Barrera de la dirección

Sólo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia

El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia

Barrera de los recursos El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

EJECUCIÓN CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS

FODA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ERROR OBJETIVOS REAJUSTES

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIÓN

RESULTADOS

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 234

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Del análisis de: Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos específicos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeño

235

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 2009

P.O 2004

P.O

P.O

P.O

P.O

2005

2006

2007

2008

P.O 2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluación del plan operativo

Evaluación del plan ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

236

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIÓN?  ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?  ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?  ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?  ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA?  ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS? 237

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN • VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN. • LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. • LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. • ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES. 238

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.  EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.  EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.  EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO. 239

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.  INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.  EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.  INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS.  INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL.  DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES. 240

INFORMES DE LABORES ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

241

EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

242

FODA • El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. • Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). • El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización. 243

FODA En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Establece: • los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar • los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender •El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las condiciones dentro de la cual la organización opera.

244

FODA • Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. • Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva. LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relación coherente entre la parte interna 245 de la organización con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.  Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.  Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.  Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes     

246

LA MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

F

DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades

Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptación

Estrategias de supervivencia 247

Matriz FODA O1 F1 F2 F3 F4

O2

O3

O4

O5

1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, 1 para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

A1

A2

A3

A4

A5

2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para 2 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

F5 D1 D2 D3 D4 D5

3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para 3 aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para 4 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza? 248

LA MATRIZ FODA

OS ESTRATÉGICOS

Objetivo F1,O1 OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

F

DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. ENFOQUE INTERNO 6. Superar debilidades para ser 7. El mejor o uno de los mejores 8. 9.

OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades

Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptación

Estrategias de supervivencia 249

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO) OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad

FORTALEZAS F

F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo

ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1)

Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química

DEBILIDADES D

D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes

250

LA MATRIZ FODA OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA

AMENAZAS A

Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra

Acreditada ante el CONEA

•

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA 251

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales

OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras “blandas” y nuevas carreras

AMENAZAS A

FORTALEZAS F •

DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con

suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas

ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas  Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras  contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional  Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros

252

LA MATRIZ FODA

OBJETIVO Mejorar la percepción de los empresarios y egresados de la FIMCP en cuanto a la Formación profesional de Sus graduados

FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DEBILIDADES

F

D

Las carreras de la FIMCM no poseen encuestas de percepción de egresados y empresarios

OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS A

Existe el riesgo de que La percepción de los empresarios respecto a La formación de los Profesionales de la FIMCM Comience a disminuir. ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Elaborar encuestas de percepción a los Empresarios y egresados De la FIMCM, sobre la Formación de sus profesionales 253

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico) PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMÁTICA DEL PAIS ESTRATEGIA •Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar el Sistema académico y administrativo de la universidad •Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro años DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informática obsoleta

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia. Metas Anuales: 2005

2006

2007

La Empresa habrá realizado la contratación de la empresa esesora para el proyecto de implantación del Sistema de Gestión de Calidad

La Empresa alcanzó la certificación de los sistemas de gestión para las tres áreas establecidas.

La Empresa alcanzó la certificación del sistema de calidad para dos nuevas áreas y man-tiene la certificación de las primeras áreas mejorando continuamente el sistema.

2008

2009

255

Matriz FODA #3 1 Área Gestión Administrativa F1, F2,F4,F5

Objetivo # Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con el diseño e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

O

D1, D2, D4, D5,D6

Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratación de una empresa asesora para la implantación del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

A6 256

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso humano) FORTALEZA

DESCRIPCIÓN

PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1 F2 F3

257

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización ) DEBILIDADES

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

258

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.) OPORTUNIDAD

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

259

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.) AMENAZA

DESCRIPCIÓN

OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1 A2 A3

260

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o administración de la organización.  El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la universidad. La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso de administración estratégica.  La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades provenientes de la infraestructura de la organización.  Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organización y su misión.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)  ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)  ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA) 263

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTR Y ESTRATEGIA

OBJETIVO # 1

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

264

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRA Y ESTRATEGIAS OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIP ACIÓN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006 265

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RE EN LA SIGUIENTE TABLA. N°

1

ACTIVIDAD

PROGRAM A DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL

RESPONSABLE ESPECÍFICO

GERENTE DE PRODUCCIÓN 267

Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo.

Estrategia De negocios Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio.

Estrategias funcionales (Investigación y desarrollo, Fabricación mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.) Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geográficas y de los supervisores en un nivel inferior.

Estrategias de Operación (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de áreas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPAÑÍA DE UN SOLO NEGOCIO

268

SITUACIÓN DESEADA VISIÓN Y OBJETIVOS

PROMESAS

PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

CAPACITACIÓN DE LOS ACTORES CLAVE

COMPROMISO

LIDERAZGO

RECURSOS

EJECUCIÓN

SITUACIÓN ACTUAL

PLAN ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA

RESULTADOS ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN269 PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS


RECURSOS

PLAN

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES PERSONAS

PLAN

PLAN

PROCESOS

RECURSOS

PROCESOS

RECURSOS

RECURSOS

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION



ACCION

ESTRATEGIA

RECURSOS

271

EL NUCLEO DE LA EJECUCIÓN SE BASA EN TRES PROCESOS ESENCIALES

 El

proceso de las personas El proceso de la estrategia a seguir El proceso de las operaciones

LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente del tamaño de la universidad. 272

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:  Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el éxito.  Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxito estratégico.  Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

MISION Y METAS

274

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Misión y Metas Análisis Externo Oportunidades y Amenazas

Retroalimentación








275

ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Misión y Metas


Selección Estratégica FODA


276

MISIÓN MISIÓN Y METAS

VISIÓN

VALORES FILOSÓFICOS Elementos del componente misión y metas del modelo de Administración estratégica

277

MISIÓN Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. Responde a las siguientes preguntas:  ¿Qué es? (Tipo organización)  ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)  ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)  ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

278

MISIÓN Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretación Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fácilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organización

279

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Proporciona a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

280

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Al definir la misión en base al cliente puede proteger a la organización de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas Debe decir: Nuestra misión es satisfacer las necesidades 281 del transporte

No me ofrezcas.......  No me ofrezcas cosas  No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.  No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.  No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.  No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.  No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.  No me ofrezcas cosas. Ofréceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.  Por favor, no me ofrezcas cosas. 282

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interés de la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados

EXPOSICION DE LA MISION Definición del negocio Metas principales Principios filosóficos FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposición de la Misión.

PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Público en General

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

283

EJEMPLOS DE MISIONES •JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A. NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES. • MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

284

MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVÉS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS. PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN. MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES 285

Valores del Banco del Pacífico • • • • • •

El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE MISIÓN

Somos una empresa de servicios aéreos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estándares de seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISIÓN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades únicas de confitería para América Latina, aplicamos una rigurosa política de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestión que nos aseguran una privilegiada posición competitiva.

MISIÓN DE LA ESPOL  FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

289

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY • EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

290

Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es la satisfacción total del cliente. Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, así como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente. 291

VISIÓN Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina.

MISIÓN Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.

P. ADMINIST.

P. VINCULAC.

CALIDAD

Sector Internacional

Sociedad

P. DE INV..

EXCELENCIA

Sector Productivo

P. ACADED.

Estudiantes y egresados

Procesos de apoyo

EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD

¿Qué es la Visión de una organización? La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser. UNA VISIÓN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA SIN UNA VISIÓN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIÓN 293

VISIÓN compartida Es el futuro deseado de la organización dentro de X años Respuesta a las preguntas:  ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años?  ¿En qué nos queremos convertir?  ¿Para quién trabajaremos?  ¿En qué nos diferenciaremos?  ¿Qué valores respetaremos?

294

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada : Situación Deseada Situación Actual

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro 295

La visión crea la imagen de destino de la organización. La estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La visión debe también ser cuantificada en términos generales.

LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

PLAN


RECURSOS


RECURSOS

PLAN

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES PERSONAS

PLAN

PLAN

PROCESOS

RECURSOS

PROCESOS

RECURSOS

RECURSOS

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION



ACCION

ESTRATEGIA

RECURSOS 297

REQUISITOS DE LA VISIÓN

 QUE SEA COMPARTIDA  CON PROPÓSITOS CLAROS  QUE SEA RETADORA  CONGRUENTE CON LA MISIÓN  QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO. Kodak 298 Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y electrónicas.

EJEMPLOS DE VISIÓN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

299

VISIÓN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AÑO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES DEL PAÍS. VISIÓN DE SONY EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD. 300

VISIÓN DE LA ESPOL(1998) En el año 2010 la espol habría alcanzado los macro resultados siguientes:

 Estar entre las mejores universidades de América Latina por su trabajo en docencia, investigación y uso de tecnología de punta; además, habrá culminado el Proceso de Acreditación Internacional ante la Southern Association of Colleges and Schools (SACS).  Los profesionales politécnicos liderarán las mejores empresas del país y dirigirán los más altos organismos públicos;  Todos los profesores politécnicos tendrán, por lo menos, una maestría, el 60% deberá poseer título de PhD, participarán en redes temáticas, serán reconocidos por sus alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en busca de soluciones; 301

Los Programas de Postgrado tendrán demanda internacional y sus docentes serán profesores titulares de la ESPOL;  El Estado, los sectores productivos y la sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran orientadora y la consultarán en las grandes decisiones nacionales;  La ESPOL liderará en el Ecuador la educación a distancia utilizando tecnología satelital, televisión e Internet, entre otras;  Los estudiantes serán jóvenes emprendedores, con alta autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisión para superarse académicamente;  La administración politécnica se ejecutará bajo los más modernos principios de gestión, descentralización y desconcentración; y,  La situación financiera institucional se sustentará en la autogeneración de recursos y en los réditos de los fondos patrimoniales. 302

VISION 2003 DE LA ESPOL SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA McDonald´s Corporation La visión de McDonald´s es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estándar de desempeño para la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participación de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecución. Microsoft Corporation Nuestra visión impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de servidores 303 para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA  Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.  La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa.  Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa.  Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos”  Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de la organizacion.  El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todos los días

VALORES • • • • • • • • • •

Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crítico Solidaridad Innovación 305

EJEMPLOS DE VALORES

• • • • •

TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD – COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO ÉTICA PROFESIONAL

306

Valores de Plastigama NUESTROS CLIENTES :

Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a través de nuestros productos y servicios;Trabajando con estándares de clase mundial.

307

Nuestros Colaboradores El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de 308 nuestras metas.

Nuestros Colaboradores 





Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.

309

 

    

DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilización racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

310

•

Gestión Económica: Si no es rentable, no puede ser responsable

•

Gestión Social:

Operación de la Empresa sobre públicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

311

 



Gestión Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la producción, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.

312

 



 



NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y ética con nuestras comunidades en América Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.

313

VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que más se practican en la espol son:  Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica es una meta superior, permanente y cotidiana.  Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe su prestigio.  Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales.  Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad.  Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador 314

VALORES DE PRONACA • INTEGRIDAD • RESPONSABILIDAD • SOLIDARIDAD

315

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA 316

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES •

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA. 317 JOHNSON & JOHNSON

FILOSOFÍA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de interés: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compañía. Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.

Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educación. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental.

Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.

Socios PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones. 318

LAS CINCO TAREAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de acción se basa en el análisis FODA que se verá en el próximo capítulo. El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en el futuro y hacia donde se dirige la organización. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía. 319

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes correctivos.

320

LAS CINCO TAREAS DE LA A Desarrollar Una visión estratégica y la misión del negocio

Determinar objetivos

Crear u Estrategi el logro d objetiv

321

Futuro

beneficios amplitud

VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS

MISIÓN

¿Cómo?

FODA

Presente

¿Qué? ¿cuánto? ¿cuándo? ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO VALORES FILOSÓFICOS

Pasado Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA 322 ESTRATEGIA

beneficios amplitud

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

Pasado

Futuro Presente MISIÓN

VISIÓN La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.


beneficios amplitud


Pasado

VISIÓN Futuro Presente MISIÓN

El desarrollo de una visión estratégica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede tener éxito como líder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dónde necesita dirigirse la empresa.


beneficios amplitud


Pasado

VISIÓN

objetivos Futuro Presente MISIÓN

El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión estratégica del negocio en indicadores de desempeño específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organización.” resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes”


EL AMBIENTE EXTERNO

326

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Misión y Metas


Retroalimentación








327

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 328

Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia El éxito competitivo requiere

Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

Ajustarse al ambiente existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

329

TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir. Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

330

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles: MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA MERCADO

ORGANIZACIÓN

331

ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA

SECTOR INDUSTRIAL

TECNOLOGIA DEMOGRAFICO

ASPECTO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

332

ANÁLISIS EXTERNO NIVEL DEL ENTORNO

OBJETIVO DEL ANÁLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL

ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL

5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATÉGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

MERCADO

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

333

ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.  Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado 334 internacional.

EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS Bebidas gaseosas

HIDRATANTES

INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS

AGUA

PIZZA HAMBUR GUESAS

POLLOS

INDUSTRIA DE PRODUCTOS YOGURT

INDUSTRIA DE SERVICIOS

335

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER  El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta.  La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.  Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.  La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en 336 su favor.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

INDUSTRIA X RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

337

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

POLITICO Y LEGAL

COMPETIDORES POTENCIALES

GOBIERNO

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

SUSTITUTOS ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

COMPRADORES

SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL

338

COMPETIDORES POTENCIALES  Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..  Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades. 339

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: 1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el 340 pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:

 La tecnología patentada del producto.  Accesos favorables a materias primas  Ubicación favorable  Subsidios del gobierno  Curva de experiencias y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7. Represalia Esperada

341

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando: Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.  Crecimiento lento de la industria.  Altos costos fijos o de almacenaje.  Falta de diferenciación.  Incremento en capacidad de producción.  Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción) 342

Altas barreras de salida  Los Activos especializados costos fijos de salida  Las interrelaciones estratégicas (cuando se tiene un negocio corporativo) Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

343

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos  Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.  Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria. 344

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás. 345

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.

346

C IN C O F U E R Z A S D E P O R T E R 6 5 4 3

P ro v e e d o r e s C o m p ra d o r e s

S u s titu to s C o m p e tid o r e s P o te n c ia le s

R iv a lid a d

2 1 0

347

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio) 348

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES 349

Oligopolio Monopolio Segmentos de Mercado

P R E C I O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciación percibida

350

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares.  Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente. El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas. 351

Estructura Competitiva Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO) GRUPO ESTRATÉGICO

La Ganga

352

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: ♦Industrias embrionarias ♦Crecimiento industrial ♦Recesión industrial ♦Madurez ♦Industria en decadencia

353

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

DEMANDA

EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO

RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

354

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La

disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción. Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:

Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva. 355

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: MACRO AMBIENTE ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL

FENÓMENOS BIOLÓGICOS

INDUSTRIA MERCADO

FENÓMENOS NATURALES

RECURSOS HUMANOS

GOBIERNO

ORGANIZACIÓN

SECTOR INDUSTRIAL

ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO 356

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por: ♦ Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación ♦ Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. ¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).357

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? -Informática -Telecomunicaciones -Biotecnología. ♦Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo. 358

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

359

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? ¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? ¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES? ¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED 360 PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361 CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

ESCENARIOS ECUADOR 2001 PRO DUCTOINTERNOBRUTO (M illonesdedólares))

20000

19,800

19,200 18,000

15000 13,769

13,763

10000 1998

1999

2000

2001

2002

CRECIMIENTODELPIB (% ) 0.06

5.00%

0.04 0.02 0.00 -0.02 -0.04 -0.06 -0.08

2.00% 1.00% 1999

2000

2001

-7.00%

362

ESCENARIOS ECUADOR 2001 T A S A SD EIN T E R É SA C T IV A S(% ) 18 .00% 17 .50%

1 7.50 %

17 .00% 16 .50% 16 .00%

15 .90 %

15 .50%

1 5.50 %

15 .00%

1 5.50 %

14 .50% M ar-9 9

D IC .-00

D IC .-01

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%) 0.1 9.40%

9.50%

0.08 7.20% 7.20% 0.06 DIC.-99

DIC.-00

DIC.-01

363

ESCENARIOS ECUADOR 2001 IN F L A C IÓ NA N U A L(% ) 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

91.00% 65.00%

30.00% 18%

1999

AMENAZAS

2000

2001

OPORTUNIDADES

Plan Colombia

Construcción del nuevo oleoducto

Caída del precio del petróleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI

Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional

Avance de las reformas estructurales.

Más impuestos

Efectos de estabilización

Debilidad de la banca

364

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en el análisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la compañía. Las dos condiciones más importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del análisis externo de una compañía de un solo negocio).

365

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente y el microambiente de una compañía, resulta difícil que los administradores elijan un plan estratégico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

366

ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

367


Retroalimentación


SelecciónEstratégica FODA Estrategia a nivel funcional


Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia




368

¿Qué es Estrategia Competitiva ?

Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo. Michael Porter.

369

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresa industria generalmente porque tienen una ventaja sobre el resto de la indus que una empresa posee competitiva cuando su 370

VENTAJACOMPETITI BAJOCOSTOYDIFERENCIA

El determinante fundamen índice de utilidad de una comp el margen de utilidad bruta que es igual a la diferencia e ingresos totales (IT) y los cos les (CT), dividida p ara 371

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA 372

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

373

Todos los bloques se encu interrelacionados . Estos factores son gené sen tido que representan mas básicas de reducción de logro de diferenciació 374

En conjunto, estos factores costo o de diferenciación desempeño de sus competido siguiente figura.

375

EFICIENCIA

MENORES COSTOS UNITARIOS

INNOVACIÓN

CALIDAD MAYORES PRECIOS UNITARIOS

CAPACIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PR ECIOS UNITARIOS

376

CONFIABILIDAD INCREMENTADA

CALIDAD INCREMENTADA

377

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades distintivas

Eficiencia Superior

Calidad Superior

Innovación Superior

Capacidad de aceptación del cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación de ventaja competitiva

378

RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso. 379

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles. 380

Creación Recursos y Capacidades (Habilidades)

Estrategias

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa. 381

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

INDUSTRIA X ALINEAMIENTO E C RECURSOS ESTRATEG. CAPACIDADES

I C S C

PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

BAJO COSTO

DIFERENCIACIÓN

382

Barreras para la imitación

Capacidad de los competidores

Dinamismo de la industria

Durabilidad de la ventaja competitiva

383

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: •INERCIA •PARADOJA DE ÍCARO •COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentración en los bloques de formación de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. 384

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

385


Retroalimentación








386

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organización construye sus fortalezas para lograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía, como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales, investigación y desarrollo y Recursos Humanos. 387

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

MANEJO DE MATERIALES


PROCESOS DE TRANSFORMACION

SALIDAS ENSAMBLAJE

MAQUINADO

INSPECCIÓN

DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA MANUFACTURERA 388

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de lograr venta competitiva, una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor.

LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria. 389

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega del producto al cliente, su comercialización y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

390

LA CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo

I+D

Sistemas de información

Producción

Recursos Humanos

Infraestructura de la organización

Comercialización y ventas

Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO

Servicio al cliente

CLIENTE

Administración de materiales

¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidores?

391

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo Administración de materiales

Sistemas de información

Recursos Humanos

Infraestructura de la organización

I+D

Producción

Comercialización y ventas

Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO

Servicio al cliente

C I C S C

CLIENTE

E

¿Cómo se crea valor en una empresa? ¿Qué la diferencia de sus competidor es?

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integración interdisciplinaria. 392

•

•

•

•

Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de producción. En las empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente. La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto. 393

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor. Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella. Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 394

Visión de la cadena de valor en las organizaciones 395

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMÍA DE ESCALA

PRODUCCIÓN

COSTO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE FABRICACIÓN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA. COSTO

• • • • • • • •

CURVA DE APRENDISAJE

TIEMPO

396

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIÓN DE CREACIÓN DE VALOR INFRAESTRUCTURA

TAREA BÁSICA (1) (2)

FABRICACIÓN

(1) (2)

MARKETING

(1)

(2)

GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES. (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE. CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(1)

IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

I&D

(1) (2)

DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

RECURSOS HUMANOS

(1)

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

(2) (3)

397

2

1

INICIO

ENCARGADO DE ALMACÉN

PROVEEDOR DESPACHA MATERIALES

ENCARGADO DE ALMACÉN CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

CONFORME

1

SI

NO HAY FALTANTE NO

SI

INGRESA DATOS AL SISTEMA

NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS NO

SI NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE

AUX. DE ALMACÉN IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

2

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA

AUX. DE ALMACÉN

EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO.

SI

RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENVÍA MERCANCÍA A ZONA DE TRÁNSITO

ORDEN DE COMPRAS

ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE

UBICA MATERIAL SEGÚN CÓDIGO

FIN

398

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administración de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: ♦Generar el compromiso organizacional con la calidad. ♦Concentración en el cliente. ♦Hallar formas para medir la calidad. ♦Establecer metas y crear incentivos. ♦Solicitar input a los empleados. ♦Identificar defectos y encontrar su origen ♦Relaciones con el proveedor. ♦Diseño para fabricación fácil. ♦Eliminar barreras entre las funciones.

399

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR Las compañías pueden adoptar varias medidas para la innovación: ♦Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. ♦Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. ♦Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. ♦Administración de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto). 400

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes características: 1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atención a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnología 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovación 4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 401

AMBIENTE

ORGANIZACIÓN

AMBIENTE

Administrador General Desarrollo Tecnológico

Inv. & Des.

MKT

Necesidades de los clientes

Producción

402

LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones

Marketing

*Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.

*Necesidades del Cliente *Pronóstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos

Compras *Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales

Ingeniería - Desarrollo *Nuevos productos *Cambios en el diseño de productos *Formulas y composición de materiales

PLANEACION

Finanzas *Costos *KPI¨s *GP Estimados.

Ventas *Estimados *Incentivos por productos.

403

ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visión externa para la creación de valor Desarrolle una visión interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)

404

Las firmas con las más altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestión necesarias de la organización para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado

405

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN La mezcla de continuar VS Reformulación REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovación disruptiva

PENTIUM 4 innovación B

PENTIUM 3 Innovación A Horas- Hombre invertidas

Desempeño de producto y proceso

Desempeño de producto y proceso

EVOLUTIVA

Innovación B (Cámaras Digitales)

Innovación A (KODAK) Horas- Hombre invertidas 406

o ien t te am

INNOVACIÓN B

Re pla n

Desempeño de producto/servicio & valor para el cliente

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓN El dilema de continuar VS Reformulación

tiv u l o v E

a

INNOVACIÓN A

Tiempo

407

ENFOQUES HACI

REQUE 408

COMPAQ FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL FABRICACIÓN BAJO PEDIDO PROVEEDORES

FABRICACIÓN

CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovación disruptiva

409

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades: • Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso (porque la solución existente es más compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. • Ofrecen productos o servicios que son más simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. • Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. 410

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compañía Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compañía. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades Personalización Tiempo de respuesta

411

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES HUMANAS Compromisos/Motivación Conocimiento/Experiencia Formación/Profesional Capacidad Gerencial

ECONÓMICAS  Recursos Finacieros

Inventarios Activos

INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL LABORATORIOS

TECNOLIGÍA Tecnología de Punta Investigación y desarrollo

412

413


Retroalimentación




Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo Implementación de la Estrategia




414

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto, o lo que se va a satisfacer. 2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer) La forma en que se van a satisfacer dichas(3 (necesidades (habilidades distintivas En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. 415

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO

• Las siguientes competitivas:  Liderazgo en costos Diferenciación y  Concentración

estrategias

genéricas

• Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro. 416

Estrategia de liderazgo en costos El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación del producto, so pena de perder mercado. 417

Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria. 418

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de concentración)  Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos.  Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vacío en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. 419

MERCADO AMPLIO

TAMAÑO DE MERCADO

BAJO COSTO

EN UN MERCAD AMPLIO

420

BAJO COSTO EN U

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA

INDUSTRIA X

MERCADO AMPLIO

ESTRAT. E R

C

EMPRESA

I C S C

C

MERCADO

BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN CONCENTRACIÓN BAJO DIFERENCIACI ÓN COSTO

MERCADO AMPLIO

NICHO O SEGMENTO 421

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN BAJO COSTO

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados

DIFERENCIACION

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico

CONCENTRACIÓN

Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS 422

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de inversión: La posición competitiva de una empresa en la industria.Relacionada con la participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa. El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la industria. Etapa del ciclo de vida de la Industria

Posición Competitiva fuerte

Posición Competitiva débil

Embrionaria

Formación de la participación

De crecimiento

Crecimiento

De recesión

Aumento en la participación

Formación de la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/ liquidación

De madurez De decadencia

Sostener y mantener o generar utilidades Concentración en el mercado, cosecha o

Cosecha o liquidación/desistimiento 423 Retorno completo, liquidación o desistimiento

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

TECNOLOGÍA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y TECNOLOGÍA DE UNA ORGANIZACIÓN

424

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TAMAÑO ESTRUCTURA LIDERAZGO CULTURA VALORES

ESTRATEGIA, METAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE EXTERNO

425

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de actividades, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, liderazgo, cadena de valor , cultura organizacional. DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Características individuales, cultura, relaciones, etc.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL •División del trabajo •Responsabilidad y autoridad •Descentralización

426

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST TRADE OFF No hay comidas

No hay Asientos

Sin transferencia de equipaje Servicio a pasajeros limitado

Sin conexiones a otras aerolíneas

numerados

Salidas frecuentes y confiables

Operaciones de embarque y desembarque de 15 minutos

Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo

Elevadas compensaciones a los empleados Contratos sindicales flexibles

TRADE OFF

Altos niveles de participación de los empleados en las acciones

Uso limitado de agentes de viaje

Máquinas automáticas para venta de pasajes

Gran utilización de la flota aérea

Flota aérea estandarizada (Boeing 737)

Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves

Precios de pasajes muy bajos

Southwest la aerolínea económica

427

¿QUE ES ESTRATEGIA?

•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) •definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University •las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: •la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. •estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. 428

•DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.

•ESTRATEGIA ES:  COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.

 ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué hacer y qué no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO. 429

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño, es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

430

•

•

•

•

•

•

La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia. Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, 431 también debe describir cómo alcanzarlos.

VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de interés) ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

MAPA ESTRATÉGICO

PERPECTIVA DEL CLIENTE

Estrategia A nivel de negocios

MAPA ESTRATÉGICO

Valor duradero Para el accionista

Estrategia de productividad

Eficiencia Perspectiva Financiera

SOUTHWEST AIRLINES

Concentración bajo costo

Mejorar estructura De costos

Calidad

Estrategia de crecimiento

Innovación

Mejorar utilización De activos

Servicio al cliente

Mejorar valor Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva del cliente

Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves

Precio pasajes muy bajos

Servicio de pasajeros limitado

Perspectiva de los procesos internos

No hay comidas

Sin transferencia De equipaje

Un solo tipo de avión

Gran utilización De la flota aérea

Uso limitado de Agentes de viaje

No hay asientos numerados

Salidas frecuentes y confiables

Máquinas automáticas Para venta de pasajes

Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos

CAPITAL HUMANO Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

Elevadas compensaciones a los empleados

Contratos sindicales Flexibles

10de los Empleados en las acciones

CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura

Liderazgo

Alineación

Trabajo en equipo

433

El mapa estratégico proporciona la representación gráfica para integrar los objetivos de la empresa en la cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades

434

Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico se convierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del tiempo. Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad 435

MAPA ESTRATÉGICO DE AMANCO PLSTIGAMA

436

437

CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

IMAGEN

RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FÍSICA

DESARROLLO INF. FÍSICA

INVESTIGACIÓN GESTIÓN CIENTÍFICA TEC.

FORMACIÓN DE RR. HH. BIENESTAR POLITÉCNICO

GESTIÓN ACADÉMICA

GESTIÓN ADM. FINANCIERA

RELACIONES

MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

GESTIÓN UNIVERSITARIA GESTIÓN DE LAS TICS

PRODUCTOS, SERVICIOS

Perspectiva de los Grupos de interés

Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

INTERACCIÓN SOCIAL

Perspectiva Financiera

DIFERENCIACIÓN

VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD

Estrategia genérica de la ESPOL

438

MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS •Gobierno •Economía •Tecnología •Socioculturales •Globalización

INDUSTRIA

MERCADO ESTUDIO DE MERCADO •Necesidades del cliente •Grupo de clientes •Habilidades distintivas

Fuerzas competitivas

•Estructura competitiva •Grupos estratégicos •Curva del ciclo de

Vida Industrial

AMBIENTE EXTERNO •OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Leyes

3A

DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES

1

Estatutos y Reglamentos

RECURSOS ♦HUMANOS ♦ECONOMICOS ♦INFRAESTRUCTU RA ♦SISTEMA DE INFORMACION

GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO

2

•MISION 4 •VISION •VALORES FILOSÓFICOS

FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) •ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) •SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA •OBJETIVOS •METAS •PROGRAMAS •PROYECTOS •ACTIVIDADES 5 •FACTORES CRITICOS DE EXITO

PLANES

7

OPERATIVOS

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIÓN DE RECURSOS

MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

8

6

EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVOS

9

ANÁLISIS 3B INTERNO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

♦CAPACIDADES, LIDERAZGO ♦ESTRUCTURA, CULTURA ♦HABILIDADES DISTINTIVAS ♦PROCESOS ♦ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES ♦CADENA DE VALOR ♦BLOQUES GENERICOS

♦DESEMPEÑO ♦INDICADORES DE ÉXITO ♦INFORMACIÓN HISTORICA ♦RESULTADOS

PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

439

NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA Creado por: El fundador, el consejo directivo o la alta administración. La alta administración y la administración de mandos medios. La administración de mandos medios y la alta administración.

Declaración de la Misión

Objetivos Estratégicos

Planes Estratégicos

Objetivos Operativos

Planes Operativos

PLANEACION OPERATIVA Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer 440 realidad los planes estratégicos.

Planes Estratégicos

Planes operativos Planes permanentes

Planes de uso único Programas

Políticas Presupuesto

Proyectos

Procedimientos Y métodos estándar Reglas

•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO. •PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para 441 la toma de decisiones

PLANEACION OPERATIVA ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR OBJETIVO ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T) MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACION

OBJETIVOS Resultados que se desean para individuos grupos, 442 departamentos u organizaciones

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO EL OBJETIVO DEBE SER: Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se cumplió?. Debe contener el “cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable) Realista (Ralistic) Definido en el tiempo (Time limited) FUENTES DE OBJETIVO: ♦Resultado de planeación estratégica. ♦Benchmarking. ♦Especificaciones del cliente ♦Procesos de desarrollo de la función de calidad. ♦Métodos de análisis y soluciones de problemas ♦Metas a alcanzar

443

EJEMPLOS DE OBJETIVOS OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO VERIFICABLES) MEDIBLES) Obtener utilidades razonables Incrementar la participación en el mercado Reducir los costos de producción

Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% al término del año fiscal en curso Incrementar la participación en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006 Reducir los costos de producción del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006

444

Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006. Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reducción del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006 Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.

445

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T.) Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo. Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado. CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

♦Se describen funciones o actividades ♦Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles ♦Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por: ♦Etapas ♦Metas intermedias ♦Áreas o disciplina ♦Por productos o sistemas

446

DIAGRAMA DE ÁRBOL PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION PROYECTO

1.1

1.2

Lista de materiales ACTIVIDADES

Experimentos

1.2.2

Experimento A

1.3 Equipo piloto

1.2.1

Experimento B

447

ESTR

448

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto. Se deriva del E.D.T. e indica el quien. ACTIVIDAD

R.PEREZ

1. Desarrollar el proceso 1.1. Elaborar materiales

lista

J.CASTRO

M. SOTO

R. de

S

1.2. Realizar experimentos

R S

1.2.1 Experimento A

R

1.2.2.Experimento B

R

1.3. Construir equipo piloto

R= Responsabilidad

S

S= Supervisión

A

R

A= Apoyo 449

PROGRAMACION INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

♦TECNICAS Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT. Método de redes (ruta crítica) Listas de verificación

LISTA DE VERIFICACION ACTIVIDAD

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACION

Desarrollar Módulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Módulo 2

Junio 21

Julio 06

450

♦DIAGRAMA DE GANTT: Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo. PASOS: ♦Listar actividades en columna ♦Determinar el tiempo disponible para el proyecto ♦Calcular el tiempo para cada actividad ♦Reordenar cronológicamente ♦Ajustar tiempos o secuencias de actividades

451

CO DIG O D E S C R IP C I O N 1 P yM E 1 .1 .

J

F

M A M J

1994 J A S

O N D J

F

M A M J

1995 J A S

O p e ra c ió n

1 .1 .1

S e le c c ió n d e E m p re sa s

1 .1 .2

D ia g n ó stic o

1 .1 .3

P la n d e A c c ió n

1 .1 .4

E je c u c ió n

1 .1 .5

E v a l u a c ió n

1 .1 .6

S e g u im ie n to

1 .2

I n v e stig a c i ó n y D e sa rro l lo

1 .3

F o rm a c ió n y V in c u la c ió n

1 .4

A d m i n istra c i ó n (1 e ra . E ta p a )

1 .5

A d m i n istra c i ó n (2 d a . E ta p a )

1 .6

P la n e a c ió n

D IA G R A M A D E G A N T T

452

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES". Las metas intermedias: ♦Tienen un costo ♦Tangibles ♦Medibles ♦Entregables ♦Se establecen claramente 453

ESTR

454

PROGRAMACION CON REDES PERT: Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a las flechas. 12 A- 1

B-2

¿Cuándo utilizarlas? El tiempo es crítico Participación más de 10 personas Las actividades están bien definidas. Los trabajadores cobran por día Se asigna maquinaria

455

Planeación del Proyecto 1

14 d

Ene. 3

Ene.17

Iniciar el Proyecto 2

0d

Ene. 3

Ene.3

DIAGRAMA PERT Determinar el objetivo del Proyecto

Planeación de la estructura del Proyecto

Elaborar el calendario de actividades

3

2d

4

3d

5

4d

Ene. 3

Ene.4

Ene. 5

Ene.9

Ene.10

Ene.13

Revisión y aprobación del Proyecto Elaborar especificaciones 8

40 d

Ene.10

Mar..67

6

2d

Ene.16

Ene.17

Planeación completa

Establecer las especificaciones externas

Obtener la aprobación de esp. ext.

9

20 d

10

2d

Ene.10

Feb.6

Feb. 7

Feb 8

Preparar el análisis financiero 11

10 d

Feb.9

Feb.22

7

0d

Ene.17

Ene.17

Crítica

Diseño completo 13

0d

Mar.6

Mar.6

No crítica

Nombre

Preparar especif. internas

Identifi.

Días

12

18 d

Inicio

Final

Feb.9

Mar.6

456

TEMA VII ORGANIZACIÓN OBJETIVOS: ♦Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la estructura de una organización. ♦Analizar la importancia de la organización. ♦Identificar la diferencia entre organización formal e informal. ♦Definir estructura y procesos organizacionales. ♦Identificar las etapas de organización. ♦Conocer los diferentes tipos de organización. ♦Definir las diferencias técnicas de organización. ♦Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional. ♦Cambio y diseño organizacional. ♦Nuevos enfoques de organización. 457












CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó división del trabajo DIVISIÓN DEL TRABAJO Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.

459

ALTA

Impacto de los beneficios de la especialización

Productividad

Impacto de las limitaciones humanas

BAJA BAJA

División del trabajo

ALTA

460

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las funciones que van a desempeñar. Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

461

CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de los administradores. 462

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de organigramas. ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización. 463

Chief executive officer

CEO CEO PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

FINANZAS FINANZAS

CONT. CONT.

R.H. R.H.

TES. TES.

464

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable. AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la organización. RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final. 465

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado. AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de línea.

466

DIRECTOR EJECUTIVO

AYUDANTE DIR. EJECUTIVO

DIR. DE PERSONAL

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE DE LA UNIDAD 1

DIRECTOR DE COMPRAS

FINANCIERO

GERENTE DE LA UNIDAD 2 ASESOR

ASISTENTE OPERACIONES

DIRECTOR

OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

467

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organización. PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir órdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.

468

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas. TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad. El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

469

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3

8

Estructura Alta (ocho niveles)

ESTRUCTURA PLANA (tres niveles)

470

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

TRAMO DE CONTROL

1

4

TRAMO DE

4

CONTROL

8

16

1

64

8

256

64

16

1024

512

256

4096

4096

4096

OPERATIVOS 4096 ADM. NIVELES 2-7:

OPERAT. 4096

1365

ADM.

585

TRAMO DE CONTROL 16

1

OPERAT. 4096 ADM.

273

471

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS (ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

♦Estrecha supervisión ♦Estricto control ♦Rápida comunicación entre subordinados y superiores

♦Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados ♦Muchos niveles administrativos

♦Altos costos a causa de los numerosos niveles ♦Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto ♦Complican las comunicaciones.

472

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO ( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

♦Los superiores se ven obligados a delegar ♦Se deben establecer políticas claras ♦Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados

♦Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones ♦Riesgo de pérdida de control para el superior ♦Se requiere de control para el superior ♦Se requiere de administradores de calidad excepcional. 473

DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades. POR FUNCIONES DEPARTAMENTALIZACIÓN

POR PRODUCTO POR CLIENTELA DIVISIÓN GEOGRÁFICA POR PROCESO 474

La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela. GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES 475

GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR

GERENTE DE VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA 476

SUPERINTENDENTE DE PLANTA

JEFE DE DPTO. VACIADO

JEFE DE DPTO. PRENSADO

JEFE DE DPTO. ACABADO

JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

477

Operaciones centrales

CEO

Operaciones regionales




Almacenes individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA 478

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización y esta se llama diferenciación vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal. La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las 479 tareas organizacionales.

La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización. La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organización será más compleja. La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización. 480

Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones con estructura organizacional orgánica. ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y centralización ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y centralización.

481

ESTRUCTURA MECANICA

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijas Colaboración tanto vertical como horizontal Alta formalidad Actividades adaptables Canales formales de Baja formalización comunicación Autoridad centralizada para la Comunicación informal toma de decisiones Autoridad descentralizada Relaciones jerárquicas para la toma de decisiones rígidas Organizaciones mecánicas en comparación con organizaciones orgánicas 482

RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción unitariaProducción en serie

Características estructurales

Estructura más efectiva

Producción por proceso

Poca diferenciación Moderada Gran diferenciación vertical y horizontal diferenciación vertical vertical Poca Formalidad Gran diferenciación Poca diferenciación horizontal horizontal Alta formalización Poca formalización

Orgánica

Mecánica

Orgánica

483

HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Diseño de la estructura Sistema de medición Sistema de recompensa Sistema de selección y desarrollo PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DETALLAR EL TRABAJO DIVISIÓN DEL TRABAJO COMBINACIÓN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIÓN) COORDINACIÓN DEL TRABAJO SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN

484

SISTEMAS DE MEDICIÓN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO SISTEMA DE RECOMPENSA

485

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de medición, sistemas de recompensa y sistemas de selección y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional. DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnología empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Características individuales, cultura, relaciones,etc.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL •División del trabajo •Responsabilidad y autoridad •Descentralización

486

Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización. Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización. ORGANIZACIÓN FORMAL Por organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman 487 la organización.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL Aspectos Formales: (Observables) ♦Objetivos ♦Tecnología ♦Estructura ♦Habilidades y Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional ♦Actitudes ♦Valores ♦Sentimientos ♦Interacciones ♦Normas grupales 488

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN ♦ORGANIGRAMAS Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales. ♦MANUAL DE ORGANIZACIÓN Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos. ♦DIAGRAMAS DE FLUJO: Muestran los pasos de que consta un procedimiento. ♦CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto. ♦ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes, características y conocimientos 489 necesarios.

1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.1 DEFINICION

Seguridad Industrial y medio ambiente Gerencia

Gerente Fábrica Responsable por la coordinación y control de las actividades N/A relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme

1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL • Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y artificial. • Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. • Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras. • Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. • Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. • Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. • Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes. • Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo).

DATOS DE IDENTIFICACION Nombre del Cargo: Departamento: Planta o local Supervisado por: Departamento Supervisa a:

Nestle

1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO 1.1 DEFINICION

Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme 1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL • Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y artificial. • Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. • Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prácticas inseguras. • Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. • Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. • Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. • Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes. • Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo). • Identificar, Medir y Monitorear los aspectos ambientales de las operaciones para cumplir con las normas Ambientales, establecidas por el • Facilitar la conformación de Grupos Ambientales de la Fábrica (interdisciplinario). • Auditar y evaluar el progreso del NEMS (Sistema de Gestión Ambiental de Nestle). • Coordinar las actividades de materiales del sistema contra incendio en conjunto con el departamento Técnico. • Organizar brigadas de emergencias con personal de la Fábrica y servicios de emergencias externas.

490

Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo) Caso: Cambio de Productos defectuosos. Cliente Mayorista Empresa recibe notificación de cambio

No

Aprueba gerencia financiera

Si Cliente recibe notificación

Gerencia financiera autoriza $

No

Si Notificación a logística

Programa de cambio de mercadería

Ingreso de producto a bodega

Dep. De producción

Dep. De control de calidad

Dep. De contabilidad

Se actualiza el inventario

Visto bueno de gerencia financiera

Cliente recibe nueva mercadería

491

Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientes pasos: 1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos. 2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio. 3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas. 4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a autorizar el monto para los gastos necesarios. 5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de cambio de productos. 6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario. 7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir los errores, y pasará luego a control de calidad. 8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad de los productos. 9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerencia financiera. 10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado. 492

TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

493

VENTAJAS: ♦Permite utilizar eficientemente los recursos especializados ♦Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales ♦Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación. ♦Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS: Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente. 494

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE SEC PRES. GERENTE GENERAL SEC. G. G.

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS

CONTRALORÍA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE EXPORTACIÓN

COMPRAS SISTEMAS

CONTABILIDAD

GAJA.

NÓMINA

SEGURIDAD

BODEGA

GERENCIA DE PLANTA

JEFE DE PLANTA

JEFE DE MANTENIMIENTO

495

Gerencia General

Jefe de Calidad Integral

Jefe de Auditoría

Jefe de Sistemas

Gerencia de Marketing

Jefe de Eventos Especiales

Gerencia de Comercializa ción

Gerencia de Logística

Asistente Servicio al Cliente

Jefe de Despacho

Coordinación de Servicios de Marketing

Jefe de Ventas foráneos

Jefe de Mantenimien to automotriz

Coordinador de Promociones

Jefe de Ventas Guayaquil

Jefe de Cuentas Claves

Planificación y Desarrollo

Jefe de Distribución

Gerencia de Manufactura

Jefe de Turno de Producción

Jefe de Proyectos

Gerencia de RRHH

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Aseguramien to de la calidad

Trabajo Social

Técnicos de Instrumentac ión

Auditor de Envasado

Jefe de Nómina

Jefe de tráfico

Técnicos de Mantenimien to mecánico

Auditor de Materiales

Coordinador de Selección

Jefe de Mantenimien to Dispenser

Técnicos de Mantenimien to eléctrico

Auditor de Tratamiento de Aguas

Optimización de Procesos

Técnicos de Mantenimien to electrónico

Jefe de Contabilidad

Asistente de Contabilidad

496

Mc Donalds Corporation Inc. Gerente de Operaciones

Gerente de Operaciones

Gerente de Entrenamiento

Gerente de Negocios

Primer Asistente

Gerente de R.R.H.H

Gerente de Marketing

Coordinadora

Coordinadora

Personal

Anfitrionas

Gerente de Sistemas

Gerente de Sistemas

Programador

Gerente de Finanzas

Contador

Segundo Asistente Swing Corre área entrenadores

Corre área

Corre área

497

ORGANIGRAMA

498

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL) Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos CEO

Finanzas

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

Recursos humanos

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE PROD. QUÍMICOS

MKT

MKT

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

PLANEACIÓN ECONÓMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

PLANEACIÓN ECONÓMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN

FABRICACIÓN

FABRICACIÓN

MKT PLANEACIÓN ECONÓMICA

DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

499

VENTAJAS: ♦El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de satisfacer al cliente. ♦Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están agrupados.  La carga de la administración central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de sus utilidades o pérdidas. DESVENTAJAS: ♦Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la eficiencia. ♦Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo. 500

LA LLAVE S. A. PRESIDENTE GERENTE GENERAL

FINANZAS Y CONTABILIDAD

CONSTRUCCIÓN

RECURSOS HUMANOS

ESTACIONES DE SERVICIOS

OPERACIONES

DIVISIÓN INDUSTRIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DIVISIÓN DE SERVICIOS

501

ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE INYECCIÓN Y SOPLADO

GERENTE DE JUGUETES

SUPERVISOR DE JUGUETES

GERENTE DE CALZADO

SUPERVISOR DE CALZADO

GERENTE DE MATERIALES

GERENTE DE MERCADEO

SUPERVISOR DE ARTÍCULOS PARA EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

502

ESTRUCTURA MATRICIAL La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional. Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo), empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo. 503

GERENTE GENERAL

FINANZAS

RECURSOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

HUMANOS GERENTE PROYECTO A GERENTE PROYECTO B GERENTE PROYECTO C GERENTE PROYECTO D

ESTRUCTURA MATRICIAL

504

VENTAJAS SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS DESVENTAJAS SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

505

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Contabilidad

Finanzas

Sistemas de

Administración

MKT.

información Pregrado Maestrìa Doctorado Investigación Desarrollo de ejecutivos Servicio a la comunidad 506

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO) Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO VICE P. CORP.

NIVEL DE NEGOCIOS

ORGANIZACIÓN A

VICE P. CORP.

ORGANIZACIÓN B

VICE P. CORP.

ORGANIZACIÓN C

NIVEL FUNCIONAL 507

CORPORACIÓN (GRUPO) WONG

508

DESCRIPCION D

Grupo la Cement

LA CEM NACIO

509

PETROECUADOR

PETROPRODUCCIÓN

PETROINDUSTRIAL

PETROCOMERCIAL 510

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

ESPOL 5 CAMPUS ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN CENTRAL)

FUNDACIONES

EMPRESAS

511

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN ♦ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas) ♣Personal lo más cercano al cliente. ♣Reducción de niveles intermedios para reducir costos. ♦PERSONAL MULTI HABILIDADES ♣Personal capaz de hacer varias cosas. ♣Enfoque de atención al cliente. ♦ENFOQUE DE PROCESOS ♣Personal responsable de los procesos ♣Eliminar el enfoque funcional limitado. ♣Está enfocado al cliente ♣Mejora la cadena de valor ♣Mejora la relación cliente-proveedor

512

LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL ALTA GERENCIA

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA 513

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados. 2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos. 3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos. 4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes 514 son miembros de los equipos de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL VENTAJAS  La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente. Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución de los problemas. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben. 515

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo. En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los 516 dar objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede más resultados negativos que positivos.

REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL

REDISEÑO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

517

ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos) ♦Centralización-Descentralización: Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer. ♦La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo. ♦Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos. 518

♦Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real. ♦Áreas staff y autofinanciables.

de

apoyo

técnico

independientes

y

♦Actualización del inventario de habilidades, capacidades y especialización del personal. ♦La cultura de la empresa debe promover la innovación.

519

TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE

RESPONSABILID AD PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

JERARQUIA TRADICIONAL

ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA

ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)

PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES

TRABAJADORES (EMPOWERMENT)

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

520

INFORMACIÓN COMPARTIDA

LIDEZGO DILIGENTE

ESTRATEGIA EMERGENTE

ORGANIZACIÓN

EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED)

INTELIGENTE

CULTURA FUERTE

ESTRUCTURA HORIZONTAL

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE 521

INTEGRACION La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: ♦Ambiente externo ♦Tecnología ♦Objetivos y estrategia ♦Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: 1.Número de divisiones dentro de la empresa. 2.¿Qué diseño es el más apropiado? 3.Formas de integración. 522

Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

523

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES COORDINADOR VENTAS

PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR PRODUCCIÓN

ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD

524

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES COORDINADOR VENTAS

PETICIÓN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR PRODUCCIÓN

ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD

525

MECANISMOS DE INTEGRACION JERARQUÍA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administración. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES: Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas. 526

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN VENTAS

PRODUCCIÓN a) Rol de vinculación

PRODUCCIÓN

VENTAS

INVESTIGACIÓN & DESARROLLO

COMPRAS

b) Comité o equipo de trabajo DIVISIÓN DE PLÁSTICOS

ROL INTEGRADOR

DIVISIÓN DE PETROLEOS 527

A mayor complejidad de la interdependencia A mayor diferenciación A menor grado de confianza entre los subordinados

Mayor dificultad para obtener y mantener una integración de áreas

A mayor número de empleados A mayor distancia física 528

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL GRANDE DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO

MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS CONTINUA LA MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

T A M A Ñ O

DECLINACION

CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION

CREATIVIDAD

CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

PEQUEÑA 1.

2.

3.

4.

ETAPA DE EMPRENDEDOR

ETAPA DE COLECTIVIDAD

ETAPA DE FORMALIZACION

ETAPA DE ELABORACION

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

529

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA 1 EMPRENDEDORA

2 COLECTIVIDAD

FORMALIZACION

3

4 ELABORACIÓN

BUROCRATICA

MUY BUROCRATICA

CARACTERISTICA

NO BUROCRATICA

ESTRUCTURA

INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA

MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS

FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIÓN DEL TRABAJO INCORPORACIÓN DE NUEVAS ESPECIALIDADES


UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

PERSONAL, PATERNALISTA

PERSONAL, CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO

IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS

POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES

GRUPO DE INNOVACIÓN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO

SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIÓN

OBJETIVO

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

POR EL DUEÑOADMINISTRADOR

PREBUROCRATICA

CRECIMIENTO SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA

CARISMÁTICO, PROPORCIONAR DIRECCIÓN

DELEGACIÓN POR CONTROL

TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BUROCRACIA, PENSAR EN COMPAÑIAS PEQUEÑAS PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISEÑADOS PARA EL PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D REPUTACIÓN, ORGANIZACIÓN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA 530

ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

BUENA INFORMACIÓN PRONTA ACCION

ACCION CORRECTA REORGANIZACIÓN EFECTIVA

NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 1 CEGUERA

ETAPA 2 INACCION

LA DECLINACIÓN EMPIEZA

ETAPA 3 FALLA EN ACCION

ETAPA 4 CRISIS

ETAPA 5 DISOLUCION DISOLUCION531

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SEAN MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN. LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.

532

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR. AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN. EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACIÓN IMPREVISTA. 533

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DEL SUPERIOR. EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO. DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

534

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO. ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO. ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS 535 TAREAS PUEDEN SER

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS. SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN. FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE. CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO 536 EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

TEMA VIII DIRECCIÓN OBJETIVOS 1. Conocer el concepto y elementos de la dirección 2. Analizar las administrativo.

diferentes

teorías

de

liderazgo

3. Analizar las diferentes teorías de motivación. 4. Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración. 537












CONCEPTO DE DIRECCIÓN La función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo Motivación Comunicación

539

FACTORES HUMANOS Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

540

LIDERAZGO DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa. El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz. 541

. Liderazgo y administración no son los mismos conceptos En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un líder. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones. 542

Los líderes deben de tener las siguientes características: Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.  Impulsar programas en forma gradual . 543

Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas. 544

COMPONENTES DEL LIDERAZGO Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantes componentes: 1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder 2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. La capacidad para inspirar a los demás 4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecución de los objetivos de la organización. 545

ENFOQUES DEL LIDERAZGO A. Enfoque de los rasgos del liderazgo. B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo. C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo. Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes. Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad 2.La rejilla o "Grid" administrativo 546 3.La teoría del continuo del liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos básicos: El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participación. El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente autocrático en una emergencia . 547

La rejilla administrativa Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.

548

9

INTERES POR LAS PERSONAS

8

7

1,9 Administración del club campestre

9,9 Administración en equipo.

Atención a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo

5,5 Administración centrada en la organización personal

6

Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

5

4

1.1 Administración 3 Empobrecida 2

Hacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organización.

La realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas a través de un “interés común”. Por el objetivo de la organización propicia las relaciones de confianza y de respeto.

9.1 Autoridad-Tareas La eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible.

1

1

2

3

4

5

6

7

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN

8

9 549

El liderazgo como continuo Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o administradores concede a sus subordinados.

550

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo Centrado en los empleados

Uso de la autoridad por el administrador Área de libertad para los subordinados

El jefe El jefe El jefe “vende” toma presenta la una ideas y decisión y decisión propicia la las anuncia preguntas

El jefe El jefe Presenta presenta un una decisión problema tentativa escucha sugerencias sujeta a cambios y toma la decisión

El jefe define los límites pide al grupo que tome la decisión

GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

El jefe permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior

551

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder. NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse 552 en períodos cortos.

Líderes transaccional Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño. LIDERES TRANSFORMACIONALES Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al 553 equipo, a la organización

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO > 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol. > 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista. > 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones. > 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades. 554

6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.  7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.  8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.  9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.  10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias. EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida. 555

MOTIVACIÓN Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación. Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN: Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. 556

NECESIDAD: ♦Algo que se requiere. ♦Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales. SATISFACCIÓN: Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido el resultado 557

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN MOTIVACIÓN

Resultados Resultados

Satisfacción Satisfacción

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO ¿Cuál es el costo de insatisfacción? TENSION ♦Constante supervisión directa ALTOS COSTOS ♦Productos mal elaborados ♦Críticas a las compañías 558

TEORIAS DE LA MOTIVACION Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, teorías X y Y  la teoría de motivación - higiene. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son: Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, 559 la siguiente se vuelve dominante.

AUTO REALIZACIÓN

ESTIMA SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

560

TEORIA “X “ y TEORIA “Y” (Douglas Mc Gregor) TEORIA “X”

La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”. A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo. Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones. Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar. No son ambiciosos. TEORIA "Y” A los empleados les agrada trabajar. Son capaces de auto dirigirse. El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad. 561

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.

FACTORES MOTIVACIÓN EXTRINSECA FACTORES HIGIÉNICOS Insatisfacción con el puesto •Sueldo-Prestaciones •Seguridad •Condiciones de trabajo •Relaciones Humanas •Políticas de la empresa Insatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en el trabajo)

MOTIVACIÓN INTRINSECA FACTORES DE MOTIVACION

Satisfacción con el puesto •Logros •Reconocimiento •Promoción •Trabajo retador •Crecimiento •Interés del trabajo se logra mejor satisfacción en el trabajo 562

En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente valora.

En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la 563 La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación Intrínseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS •Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada. •Creatividad •Calidad •Puntualidad •Productividad •Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas. •Premie la conducta deseada en cuanto ocurra. •Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por 564 sí misma.

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles. La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes como fuerzas motivadoras. TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS La teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción de las metas personales. 565

Modelo simplificado de expectativas MOTIVACIÓN

ESFUERZ O INDIVIDUA L

RESULTADOS

Metas Individual es

DESEMPEÑO INDIVIDUAL

SATISFACCIÓN

RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES

566

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Reconozca las diferencias individuales Vincule a la gente con los puestos  Utilice Metas Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables Recompensas individuales Una la recompensa al desempeño Revise el sistema para procurar la equidad No olvide el dinero 567

LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un logro o éxito alcanzado. El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la organización. Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen 568

sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas. Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico. Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos. Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que el 569 entorno laboral

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización. Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional. Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón. La mayoría de empleados reconoce que deben existir 570 ciertos aspectos que harán

más agradable y motivante el trabajar en una empresa. Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción. También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal. La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundo laboral. En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de una 571 empresa.

COMUNICACIÓN DEFINICION DE COMUNICACIÓN Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para:  Establecer y divulgar las metas Organizar recursos humanos Selección y desarrollo de personal Conducir, dirigir y motivar al persona Controlar el desempeño 572

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN EMISOR MENSAJE RECEPTOR EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN

573

Retroalimentación Retroalimentación

CodificaCodificación ción

Idea Idea

Transmisión Transmisión del del

mensaje mensaje

Emisor

Recepción Recepción

Decodificaci Decodificaci ón ón

Comprensión Comprensión

Receptor

Ruido Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN 574

Horizontal Ascendente Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

575

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar. La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados más satisfactorios. Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo. Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado 576 para su interrelación no solo laboral sino personal.

Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea. Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los 577 mismos.

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mínimos. La utilización de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, la participación y la integración cuentan.

578

TEMA IX CONTROL OBJETIVOS 1. Definir el concepto de control 2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo 3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos4. Identificar los diferentes tipos de control 5. Analizar el diseño de sistemas de control 6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control 7. Analizar los diferentes métodos de control.

579












CONTROL El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviación significativa. LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

¿Qué es lo que controlan los administradores? Gente Finanzas Operaciones Información Desempeño de la organización en forma global 581

El enfoque de metas organizacionales El enfoque estratégico de los grupos de interés El enfoque de sistemas. ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico que establece niveles de desempeño a través del establecimiento de objetivos de la planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado. 582

El proceso básico de control implica tres pasos 1)establecimiento de estándares; 2) Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y 3) Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes.

583

ELEMENTOS BÁSICOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

UN

SISTEMA

DE

SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc. PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo. 584

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema. CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia. SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de control. 585

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”) Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización. MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT” De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en la planificación de 586 la organización.

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema. Límite superior aceptable

Margen Aceptable de variación

Estándar Límite Inferior Aceptable t

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE 587

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.

588

MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES ENTRADA "INPUT" Establecer objetivo, meta o stándares y métodos para medir el desempeño

Comparar la + entrada con la salida

ERROR

Efectuar acción de control correctivo

Sistema o proceso

SALIDA O RESULTADO S "output"

Retroalimentación (*FEEDBACK")

Medir los resultados obtenidos

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

589

Medio Externo Objetivos Metas Stándares

+

Comparación Error

Control Guía o Selectivo

Acción de control

Sistema o Proceso

Resultados

-

RETROALIMENTACION

Control Correctivo

Medición de Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO 590

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organización. LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito.

591

AMBIENTE EXTERNO

MISIÓN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

SISTEMAS DE RECOMPENSA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Procesos de producción y Actividades de tarea

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

REPORTES ESTADISTICOS

RESULTADOS DEPARTAMENTALES

592

PRODUCCION •CALIDAD •CANTIDAD •COSTO •RENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUAL •ADQUISICION Y USO DE MATERIALES

MERCADOTECNIA

ADMINISTRACION DE PERSONAL

•VOLUMEN DE VENTAS •RELACIONES •GASTOS DE VENTAS LABORALES •GASTOS DE •ROTACION DE PUBLICIDAD TRABAJADORES •RENDIMIENTO DEL •AUSENTIMOS DE VENDEDOR TRABAJADORES •DESEMPEÑO DE LOS INDIVIDUAL •POSICION DE LA EMPLEADOS EMPRESA EN EL MEDIO •RESPONSABILIDAD PUBLICA

FINANZAS Y CONTABILIDAD •EGRESOS DE CAPITAL •INVENTARIOS •FLUJO DE CAPITAL •RENTABILIDAD •CAPITAL O RECURSOS FINANCIEROS •PRODUCTIVIDAD •RECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR EL RENDIMIETO

593

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL

 Precisión  Oportuno  Económico  Flexible.  Simple.  Estándares razonables  Centrado en puntos estratégicos de control  Acción correctiva. 594

METODOS DE CONTROL FINANCIERO Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son: Balance Estado de resultados Flujo Efectivo ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

595

RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES OBJETIVO Liquidez

RAZON Capital de Trabajo Prueba ácida

Apalancamiento

Deudas--activos

Operaciones

Rotación de inventarios Rotación de activos totales

Rentabilidad

Margen de utilidas Sobre Ventas Utilidad sobre activos

Rendimiento sobre la inversión

CALCULO

SIGNIFICADO

Activo circulante Pasivo circulante

Prueba la capacidad de la organización para pagar deuda a corto plazo. Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor Pasivo Circulante precisión cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender. Endeudamiento total Mientras más alta sea la razón, más Activos totales apalancamiento tiene la Ventas organización. Inventarios Ventas Activos totales Utilidades netas después de Impuestos________ Ventas totales Utilidades netas después de Impuestos________ Activos totales

Mide cuanto puede declinar las utilidades antes de que la organización no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses. Mientras más alta la razón, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventarios. Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia la administración utiliza los activos totales

596

PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el período de ejecución. INFORMES DE CONTROL Producción Ventas Operación de fábrica Personal 597

AUDITORIA Auditoria Financiera Auditoria Operativa Auditoria Administrativa Procesal: (Auditoria del proceso administrativo) Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas

Analítica: Análisis de costos, procedimientos. Auditoria Contable Auditoria Ambiental Auditoria Tecnológica

598

•CONTROL DE CANTIDAD •Estándares •Lote óptimo de compra y producción •Inventarios mínimos •CONTROL DE CALIDAD •Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo •Inspección •Control estadístico de calidad 599

•CONTROL DE INVENTARIOS •Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios •Minimizar costos de almacenamiento •Procurar el máximo de ventas •Asegurar la continuidad de las operaciones •CONTROL Y USO DEL TIEMPO •Asumir la responsabilidad del propio tiempo •Establecer prioridades •Planear el tiempo personal •Usar la técnica PERT. •Gráfica de GANTT. 600

Grandes verdades sobre el desarrollo de sistemas de gerenciamiento 601

No establezca plazos muy audaces

Plazo es plazo ! 602

No toda presentación será un éxito

603

La estructura jerárquica tradicional sólo perjudica

604

Preste atención a las señales del mercado

605

Escoja atributos significativos para su cliente Cual es el mio?

606

Lo que sirve para un cliente puede no servir para el próximo

607

Nada puede parar la automatización

EDAD DE PIEDRA

EDAD MEDIA

EDAD DE BRONCE

EDAD MODERNA

EDAD DE HIERRO

EDAD INFORMÁTICA

608

Busque soluciones eficientes YÁ ME BAÑE

MM... FUISTE RÁPIDO.

609

Sea innovador; aproveche las oportunidades

610

Escoja la herramienta mas adecuada para cada situación

Atrasado

Borracho

Perfume barato

611

Las soluciones técnicas no siempre pueden ser implantadas Mas yo sigo sin entender a las mujeres.

612

La ayuda on-line puede ser útil

Enfermera, entre a internet, vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el ícono “Que hacer cuando usted está totalmente perdido”.

613

Pero no crea en todo lo que ve por Internet

Lo bueno de Internet es que ningun sabe que eres un cachorro... 614

Experiencia en simulaciones puede ser de utilidad Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de Microsoft?

615

Previsión y realización no siempre salen como lo planeado

Come on! can‘t go Vamos, noItpodemos fallar every en todas... wrong time...

616

El uso de soluciones tecnológica s es inevitable...

617

Pero se debe considerar las dificultades de las personas Pucha, Windows se colgo de nuevo

y que están esperando? Vayan a ayudarlo a dar Ctrl Alt Del

618

Y no reniegue del entrenamiento de los usuarios OK ... ahora vas a hacer exactamente lo que yo te digo, si no?

Accesso negado

619

Acostumbrese a trabajar bajo presión

620

Crea en usted mismo. Tenga confianza . 621

Vaya hasta el fin

LUCHE ! 622

623

Administración de empresas - Cevallos.pdf

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