ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - VERSÃO 2.0 - MAURICIO FAGANELO

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Faganelo & Machado

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo Edição 2.0 Outubro / 2008

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1.) INTRODUÇÃO 2.) MODELOS DE GESTÃO 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? 4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS 4.1) VISÃO 4.2) MISSÃO 4.3) VALORES 4.4) OBJETIVOS 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO 6.) AMBIENTE DE MERCADO 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA 8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT) 8.2) MATRIZ DE PORTER 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Gro up) 8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 8.5) MATRIZ GE 8.6) CICLO DE VIDA 9.) ANÁLISE DO MERCADO 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO 12.) MATRIZ DE ANSOFF 13.) EFICÁCIA 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES 14.1) TRADE OFF’S 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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1.) INTRODUÇÃO 2.) MODELOS DE GESTÃO 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? 4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS 4.1) VISÃO 4.2) MISSÃO 4.3) VALORES 4.4) OBJETIVOS 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO 6.) AMBIENTE DE MERCADO 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA 8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT) 8.2) MATRIZ DE PORTER 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Gro up) 8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 8.5) MATRIZ GE 8.6) CICLO DE VIDA 9.) ANÁLISE DO MERCADO 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO 12.) MATRIZ DE ANSOFF 13.) EFICÁCIA 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES 14.1) TRADE OFF’S 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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1.) INTRODUÇÃO Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social. A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica. Definições: “Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber: • Análise profunda dos ambientes internos e externos. • Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo) • Implementação da estratégia. • Avaliação e controle. ou “Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais. Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.


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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa. No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio. Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque. Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!). Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico. O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento. Boa Leitura ! Prof. Mauricio Faganelo


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ALGUMAS IDÉIAS ...

"Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." Mahatma Gandhi

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CLIENTE “O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE. ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO. NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.”

MAHATMA GHANDI

O FATOR HUMANO ... “A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler (Center for Effective Organizations)


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2.) MODELOS DE GESTÃO Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial.

Há três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários. Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande


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maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos países mais pobres. Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais informação e, conseqüentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior. Agora, prestem atenção na figura abaixo :

Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas. Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado? Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são


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responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano é escasso e valioso. Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética. Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão disponíveis para todas as empresas, tornaram-se commodities . O servidor de última geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento é diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL MUDANÇAS AMBIENTAIS SITUAÇÃO ATUAL (Cenário Atual)

• Sociais • Econômicas • Políticas • Tecnológicas • Culturais

SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA (Cenário Futuro)

MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA MUDANÇAS • Estratégicas • Estruturais • De Sistemas / Processos • Comportamentais


INTERVENÇÕES • Planejamento • Reorganização • Capacitação • Motivação

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3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia. Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”:

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE INTEGRADO A SEU AMBIENTE.

O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE, ESTABELECE A ESTRATÉGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO. ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS NO SEU DESENVOLVIMENTO.


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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É A ALOCAÇÃO DE RECURSOS CALCULADOS PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS, EM UM AMBIENTE COMPETITIVO E DINÂMICO

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x

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

É ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR INERENTE À CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO, EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER INTEGRADOS

MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos da empresa de modo a que gere lucros e crescimento satisfatórios, por meio do desenvolvimento e manutenção de uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado (“marketing-oriented ”)


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QUESTÕES BÁSICAS

•

Qual é o nosso negócio?

•

Para onde caminhamos, isto é, no que vamos transformar-nos se as coisas continuarem como estão?

•

O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazer para que o sejamos efetivamente? Peter Drucker

NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS INCERTEZA ESCASSEZ DE RECURSOS

ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL PLURALIDADE DOS CONSUMIDORES

GLOBALIDADE CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)


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IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO •

O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos , o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos )

•

A escassez de recursos obriga a opções e renúncias , buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos

•

O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa

ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO

É O PENSAMENTO CRIATIVO ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA NECESSÁRIA PARA DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA


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DECISÕES X HIERARQUIA NÍVEL DE DECISÃO

NÍVEL HIERÁRQUICO

DIREÇÃO ESTRATÉGICO

GERÊNCIAS

TÁTICO

CHEFIAS

OPERACIONAL

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO, SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.

ONDE SE SITUA UM SONHO ... DELÍRIO

SONHO PROJEÇÃO MEDÍOCRE

REAL CONCRETO


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4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS

VISÃO COMPONENTES:

O que somos ? No que acreditamos ? O que queremos ser ?

Missão Valores Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO • NEGÓCIO GENÉRICO Categoria genérica de indústria / comércio / serviço em que a empresa compete • “CORE BUSINESS” Negócio básico / essencial da empresa e que deve receber a sua atenção preferencial • NEGÓCIOS COMPLEMENTARES São os outros negócios da empresa, que complementam o seu “core business”


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4.1) VISÃO A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZ •

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio ( OBJETIVOS ), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

•

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”

4.2) MISSÃO  Maneira

pela qual a empresa exerce o seu “core business”  Diretiva, mas não limitadora e indica:   

Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa

 Contém:  O negócio da empresa (necessidades a atender)  O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo (segmentos de mercado)  As competências básicas da empresa e a forma de atuação do negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)

DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO


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Explicita por que a organiza ção existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais:


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CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO 



DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES, SENDO EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO: NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER  GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER  CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR 



 



DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS, USANDO REFERENCIAL DE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA E ENTUSIASMANTE DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES

MULTI INTERACTIVE SYSTEM

O que somos (Missão) Nossa missão é proporcionar entretenimento, diversão e informação aos proprietários de microcomputadores pessoais de uso doméstico, oferecendo produtos e serviços abrangidos pelo conceito de multimídia, por meio de um sistema de distribuição caracterizado pela automação e pela interatividade

Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentí alimentícios dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para o empresá empresário” rio”. “ “


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4.3) VALORES

VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL No que acreditamos (Valores)

• • • • • •

No respeito ao ser humano No trabalho honesto No trabalho em grupo Em assumir responsabilidades No direito à participação Na importância do lucro na atividade


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4.4) OBJETIVOS 



Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situações ou estados futuros desejados) ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR

Devem ser

• REALISTAS • DESAFIADORES • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE

O que queremos (Objetivos) 



Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços de multimídia da América Latina, em número de estabelecimentos e em faturamento Estar presente em todos os grandes centros urbanos, operando:  Em

lojas de auto-serviço totalmente informatizadas, com terminais eletrônicos de atendimento interativo  Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing, que venha a ser acionado pelos proprietários de microcomputadores, a partir de suas próprias residências


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O que queremos (Objetivos) • Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida ao mesmo tempo descontraído e sofisticado, em razão do emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu tipo de atividade

• Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a uma empresa onde a pessoa humana é igualmente importante em “ambos os lados do balcão de atendimento”

• Ter parte do capital pertencente a seus principais

fornecedores e colaboradores, como modo de torná-los parceiros de seu sucesso

PALAVRAS-CHAVE MISSÃO

CUMPRIR

OBJETIVO

ATINGIR

DIRETRIZ

OBEDECER

ESTRATÉGIA

SEGUIR

AÇÃO

IMPLEMENTAR


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5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO EVOLUÇÃO DO CENÁRIO ATUAL PARA O FUTURO

CENÁRIO FUTURO EMPRESA FORNECEDORES

CONCORRENTE

CENÁRIOS INTERMEDIÁRIOS

PRODUTOS DEMANDA

MERCADO

PRODUTOS

AMBIENTE

SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL

CENÁRIO ATUAL EMPRESA

PRODUTOS DEMANDA

FORNECEDORES

CONCORRENTE

MERCADO

PRODUTOS

AMBIENTE

SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

ANÁLISE ESTRATÉGICA AMBIENTE VARIÁVEIS CRÍTICAS EXTERNAS

• OBJETIVOS • DIRETRIZES • ESTRATÉGIAS

AÇÕES

• Oportunidades • Ameaças

NEGÓCIO (visão)

CENÁRIO SETORIAL

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

RESULTADOS (sucesso)

AÇÕES ESTRATÉGICAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS

AÇÕES

• ORÇAMENTO • PLANO

• Pontos Fortes • Pontos Fracos CAPACITAÇÃO


Ter e Manter Vantagens Competitivas Duradouras

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO criação: Prof. Claudinei P. Santos

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ESQUEMA METODOLÓGICO CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO • CORE BUSINESS • VISÃO - Missão - Valores - Objetivos

ANÁLISE ESTRATÉGICA

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

• AMBIENTAL - Externo - Interno • SETOR (industry) • CONCORRÊNCIA • MERCADO

• FATORES-CHAVE DE SUCESSO • VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

CENÁRIO SETORIAL (comportamento das variáveis) • Oportunidades • Ameaças

- Externas - Internas

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DIRETRIZES ESTRATÉGICAS • ESTRATÉGIAS • AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

(Horizonte de Planejamento)

• Análises EconômicoFinanceiras • Estudos de Viabilidade

CAPACITAÇÃO (situação das variáveis) • Pontos Fortes • Pontos Fracos

• Projeções de Resultados

criação: Prof. Claudinei P. Santos

METODOLOGIA BÁSICA

1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

CORE BUSINESS VISÃO

PLANO DE AÇÕES

VALORES

MISSÃO

OBJETIVOS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO EXTERNAS

VARIÁVEIS CRÍTICAS

INTERNAS

2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA (COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)

CENÁRIO SETORIAL • OPORTUNIDADES • AMEAÇAS

•

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA (SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS)

ANÁLISES COMPLEMENTARES

• Setor (industry) • Concorrência • Mercado

3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAS OBJETIVOS AÇÕES ESTRATÉGICAS criação: Prof. Claudinei P. Santos

DIRETRIZES

ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

PLANO DE AÇÕES


CAPACITAÇÃO • PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

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FATORES-CHAVE DE SUCESSO atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negócio (condições necessárias e suficientes para o sucesso)

OS OS FATORES FATORES- -CHAVE CHAVEDE DESUCESSO SUCESSODEPENDEM DEPENDEMDA DADEFINIÇÃO DEFINIÇÃODA DAMISSÃO MISSÃO

VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS variáveis externas ou internas, cujo comportamento afeta um ou mais fatores-chave de sucesso EXTERNAS

INTERNAS

FATORES ECONÔMICOS, POLÍTICOS, SOCIAIS E TECNOLÓGICOS, CONCORRÊNCIA, HÁBITOS DE CONSUMO

FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO, MARKETING, ADMINISTRAÇÃO, QUALIDADE, ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS


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6.) AMBIENTE DE MERCADO ANÁLISE AMBIENTAL FATORES-CHAVE DE SUCESSO VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

EXTERNAS

INTERNAS

COMPORTAMENTO FUTURO

SITUAÇÃO ATUAL

GERA

CARACTERIZA

• OPORTUNIDADES • AMEAÇAS

• PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS

(Cenário)

(Capacitação)

AMBIENTE DE MARKETING EMPRESA     

PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc

MERCADO    

CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR


AMBIENTE       

ECONOMIA LEGISLAÇÃO TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICA GOVERNO etc

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AMBIENTE DE MARKETING 



A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDIÁRIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PÚBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS

A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO

AMBIENTE DE MARKETING TENDÊNCIAS

TENDÊNCIAS

AMBIENTE ECONÔMICO

ANÁLISE DO AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL

MACRO-AMBIENTE

TENDÊNCIAS


AMBIENTE TECNOLÓGICO

AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL

TENDÊNCIAS

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AMBIENTE ECONÔMICO FOCO 

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

EXEMPLOS:  CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL  CLASSES DE RENDA  NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA  INFLAÇÃO  PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)

AMBIENTE POLÍ TICO TICO-LEGAL FOCO 

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS, CÓDIGOS, INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓGICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA

EXEMPLOS:   

REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR


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AMBIENTE TECNOLÓGICO FOCO 

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TORNAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIASPRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS

EXEMPLOS:    

VELOCIDADE DE MUDANÇA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAÇÃO VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO

AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL FOCO 

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS, VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCEBER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA.

EXEMPLOS:  MUDANÇAS NAS CRENÇAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS  RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM TERCEIROS  HÁBITOS/MODAS/COSTUMES


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AMBIENTE DEMOGRÁFICO/FISÍ CO CO FOCO 

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA

EXEMPLOS:  CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE  FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS  DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS  CUSTO DE ENERGIA


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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW NECESSIDADES DE AUTO REALIZAÇÃO (DESENV. PESSOAL E CONQUISTAS) NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS) NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO DE POSSE, AMOR) NECESSIDADES DE SEGURANÇA (DEFESA/PROTEÇÃO) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME, SEDE)

MODELO DE COMPORTAMENTO DE COMPRA ESTÍMULOS DE MARKETING 4 P’S

COMPRADOR

OUTROS ESTÍMULOS = ECONÔMICOS TECNOLÓGICO CULTURAIS ETC.

CARACTERÍSTICAS SÓCIO-CULTURAIS



PESSOAIS



PSICOLÓGICAS



PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA


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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

8.1) PFOA ( SWOT) CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO (situação atual das variáveis ambentais críticas internas)

PONTO FORTE CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

PONTO FRACO CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO (comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)

OPORTUNIDADE SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODE APROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

AMEAÇA SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO


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Faganelo & Machado

MATRIZ PFOA EMPRESA

POTENCIALIDADES

FRAGILIDADES

MERCADO

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS



A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR:  AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA  AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO


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Faganelo & Machado

8.2) MATRIZ DE PORTER

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Michael Porter) ENTRANTES POTENCIAIS Barreiras de Entrada

~

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Barreiras de Saída

SUBSTITUTOS


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Faganelo & Machado

FORNECEDORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)   







São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES 

DISPERSAR COMPRAS



EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA



 

IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO PROMOVER PADRONIZAÇÃO CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE


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Faganelo & Machado

COMPRADORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA) 



    



São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação Enfrentam custos baixos de mudança Têm lucros baixos São uma ameaça concreta de integração para trás O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores Os compradores possuem bom nível de informações

AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORES 

DISPERSAR VENDAS



CRIAR DIFERENCIAÇÃO



CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)



CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE


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Faganelo & Machado

ENTRANTES 







AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREÇOS Puxados para baixo. CUSTOS Inflacionados. NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada.

BARREIRAS DE ENTRADA 

ECONOMIAS DE ESCALA



DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO



NECESSIDADES DE CAPITAL



CUSTOS DE MUDANÇA



ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO





DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLÍTICA GOVERNAMENTAL


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Faganelo & Machado

SUBSTITUTOS 

AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.



RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).



NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços.  São produzidos por empresas que têm altos lucros.  Trazem inovações tecnológicas.  Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade. 

AUMENTO DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES 

FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS  CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA  CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS  AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA  CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS  CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES 



BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS


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Faganelo & Machado

BARREIRAS DE SAÍDA 

ATIVOS ESPECIALIZADOS



CUSTOS FIXOS DE SAÍDA



INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS



BARREIRAS EMOCIONAIS



RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE LUCRATIVIDADE

A D ALTAS A R T N E E BAIXAS D S A R I E R R A B

RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA


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Faganelo & Machado

8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG O D A C R E M O D ) O a x T i N a E C M e I C d S o E s U R ( C E D A X A T

ESTRELA A T L A

A X I A B

D ÚV I D A FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO (POSITIVO OU NEGATIVO)

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E NEGATIVO

FLUXO DE CAIXA MODESTO (POSITIVO OU NEGATIVO)

VACA LEITEIRA ALTA

CÃO BAIXA

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO (Geração de Caixa)


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Faganelo & Machado

MATRIZ BCG 1. ESTRELA 

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO.



NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIÇÃO.



DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.


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Faganelo & Machado

MATRIZ BCG 2. GERADOR DE CAIXA 





BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODUTOS.

MATRIZ BCG 3. DÚVIDA 

ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO



BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO



NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO



TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO


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Faganelo & Machado

MATRIZ BCG 4. GERADOR DE PROBLEMAS 

BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO



TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO



REQUER DECISÃO GERENCIAL.


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Faganelo & Machado

8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS ESTRATÉGICOS

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NO RAMO COMPRADORES

FORNECEDORES

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A

EMPRESA

GRUPO ESTRATÉGICO RUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA EMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS

GRUPO B

GRUPO C

GRUPO D

• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

BARREIRAS DE MOBILIDADE

~

GRUPO E

EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS 





Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica) Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.


Pág 42


Faganelo & Machado

BARREIRAS DE MOBILIDADE EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

•

Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

•

A escolha deve levar em consideração: Potencial

de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo


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Faganelo & Machado

GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

• • • •

Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) GRUPO A

LINHA COMPLETA O Ã Ç A Z I L A I C E P S E

LINHA REDUZIDA

LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE

GRUPO B LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

ALTA

INTEGRA ÃO VERTICAL


BAIXA

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Faganelo & Machado

8.5) MATRIZ GE MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE ATRATIVIDADE DO RAMO A L T A M É D I A B A I X A

POSIÇÃO EXCITANTE

POSIÇÃO DESAFIANTE

OPORTUNISTA

INVESTIR PARA CRESCIMENTO


INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS

POSIÇÃO SELETIVA

“PRIME”

OPORTUNISTA



PRESERVAR PARA COLHER

PROTEGER / REFOCALIZAR

REESTRUTURAR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL


COLHER OU DESINVESTIR


ALTA

MÉDIA

BAIXA

FORÇA DO NEGÓCIO

FATORES DE AVALIAÇÃO FORÇA DO NEGÓCIO

ATRATIVIDADE DO RAMO

(FATORES INTERNOS)

(FATORES EXTERNOS)

• • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • •

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO FORÇA DE VENDAS MARKETING SERVIÇO AO CLIENTE P&D PRODUTIVIDADE DISTRIBUIÇÃO RECURSOS FINANCEIROS IMAGEM FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS QUALIDADE CAPACITAÇÃO GERENCIAL


TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO SAZONALIDADE ESTRUTURA COMPETITIVA BARREIRAS DE ENTRADA LUCRATIVIDADE DO RAMO TECNOLOGIA REGULAMENTAÇÃO DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA QUESTÕES SOCIAIS QUESTÕES AMBIENTAIS QUESTÕES POLÍTICAS QUESTÕES LEGAIS

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Faganelo & Machado

MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM (EXEMPLO) Fatores de Avaliação

Peso

Avaliação (1-10)

Valor

0,25 0,30 0,15 0,20 0,10

8 10 9 7 9

2,00 3,00 1,35 1,40 0,90

1,00

-

8,65

0,30 0,25 0,20 0,15 0,10

6 8 7 8 8

1,80 2,00 1,40 1,20 0,80

1,00

-

7,20

ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS INTENSIDADE COMPETITIVA

FORÇA DA EMPRESA QUALIDADE DO PRODUTO CONHECIMENTO DO MERCADO CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO EFICÁCIA DAS VENDAS

MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO - GE ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA 10,0

8,65 A

7,0 M 4,0 B

POSIÇÃO EXCITANTE

POSIÇÃO DESAFIANTE

OPORTUNISTA




POSIÇÃO SELETIVA

“PRIME”

OPORTUNISTA



PRESERVAR PARA COLHER

PROTEGER / REFOCALIZAR

REESTRUTURAR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL




1,0 10,0

A

7,20

7,0

M

4,0

B

1,0

FORÇA DA EMPRESA


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Faganelo & Machado

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE ATRATIVIDADE DO RAMO a t l A

INVESTIMENTO E CRESCIMENTO

a i d é M

CRESCIMENTO SELETIVO

SELETIVIDADE

COLHEITA OU DESINVESTIMENTO

a x i a B

SELETIVIDADE



CRESCIMENTO SELETIVO

Alta FORÇA DO NEGÓCIO

SELETIVIDADE

Média

Baixa

- MANTER A ESTRATÉGIA ATUAL

- ESFORÇO ESTRATÉGICO IMPORTANTE

- ANÁLISE CUIDADOSA

- AVALIAR EXISTÊNCIA DE RECURSOS

- CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL

- IDENTIFICAR POSSÍVEL ESTRATÉGIA VIÁVEL

- AVALIAR TODAS AS OPÇÕES CUIDADOSAMENTE

- PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO

- AVALIAR CAPACIDADE NECESSÁRIA

PERFIL DOS CONCORRENTES METAS FUTURAS

ESTRATÉGIA ATUAL CARACTERÍSTICAS

motivações do concorrente

• Satisfeito com situação atual ? • Quais suas prováveis ações ? • Quais seus pontos vulneráveis ? • Quais ações nossas provocariam reações ? • Quais as reações mais prováveis ? • As reações seriam eficazes ?

PREMISSAS


intenções e capacidade do concorrente

HABILIDADES

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Faganelo & Machado

AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE (EXEMPLO DE APLICAÇÃO) CARACTERÍSTICAS

PESO

DURABILIDADE

3

VERSATILIDADE

2

PREÇO

2

EMBALAGEM

1

PRAZO ENTREGA

2

***** ****

excelente muito bom

EMPRESA

*** ** ** **** ** *** bom ** fraco

CONCORR. A

*** *** *** **** ***

CONCORR. CONCORR. B C

** *** ** *** **

*** *** ***** * ****

* deficiente

AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE (EXEMPLO DE APLICAÇÃO)

CARACTERÍSTICAS

PESO

DURABILIDADE

3

VERSATILIDADE

2

PREÇO

2

EMBALAGEM

1

PRAZO ENTREGA

2

EMPRESA

*** (21) ** ( 8) ** ( 8) ****( 8) ** ( 8)

TOTAIS

***** ****

CONCORR. A

*** (21) ** (12) *** (14) ***(14) *** (14) ** ( 8) ****( 8) ***( 7) *** (14) ** ( 8)

(53) excelente (10) muito bom (8)

*** **


CONCORR. CONCORR. B C

bom (7) fraco (4)

(71)

*** (21) *** (14) *****(20) * ( 1) ****(16)

(49)

(72)

* deficiente (1)

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Faganelo & Machado

ANÁLISE DE POSICIONAMENTO (EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL) DURABILIDADE Concorrente B Concorrente D

Concorrente A

EMPRESA Concorrente C FACILIDADE DE MANUSEIO Concorrente E Concorrente F Concorrente G


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Faganelo & Machado

8.6) CICLO DE VIDA CICLO DE VIDA (produtos e negócios) V O L U M E

NOVOS JOVENS (introdução) (crescimento)

MADUROS (maturidade)

VELHOS (declínio)

VENDAS CAIXA

LUCROS

0

TEMPO

CURVA DE EXPERIÊNCIA

85% (GRADIENTE)

120

CUSTO UNITÁRIO (reais)

30

0

140 VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO (quantidades)

Gradiente da curva de 85%

⇒


O custo unitário caí 15%, cada vez que a produção acumulada dobra

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Faganelo & Machado

CURVA DE EXPERIÊNCIA FÓRMULA DE CÁLCULO

Ci = Co

Pi -a Po

( )

C = Custo Unitário P = Produção Acumulada a = Constante da Indústria (<1,0) - índice de aprendizado i = Data Atual O = Data Inicial

CURVA DE EXPERIÊNCIA CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS • APRENDIZADO • ESPECIALIZAÇÃO • MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO • RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS • ECONOMIAS DE ESCALA • AUMENTO DE “KNOW HOW”


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Faganelo & Machado

CURVA DE EXPERIÊNCIA

IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

MAIOR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO

MAIOR VOLUME ACUMULADO


MENOR CUSTO UNITÁRIO

MAIOR

MAIOR

COMPETITIVIDADE

RENTABILIDADE

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Faganelo & Machado

9.) ANÁLISE DO MERCADO

ANÁLISE DE MERCADO • A Análise de Mercado consiste em um processo em que uma empresa estuda os mercados em que atua, em termos de suas características , seu desenvolvimento e suas tendências • A análise tem por finalidade: – – –

Aprofundar o conhecimento da empresa com relação ao mercado em que atua Avaliar a posição relativa da empresa no mercado Avaliar possibilidades de segmentação de mercado

ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO, EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS: totais por empresa por tipo de produto/serviço por área geográfica por canal de distribuição por grandes categorias de clientes (segmentos) ●

●

●

●

●

DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS ESTUDO DE SAZONALIDADES


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Faganelo & Machado

ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO

•

IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO, ou seja, grupos de clientes com expectativas, necessidades e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados): – –

Perfil dos consumidores e “heavy-users” Hábitos, motivação e forma de consumo dos produtos

•

POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perante

•

“SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos

compradores, consumidores e distribuidores


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Faganelo & Machado

10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.

O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE: • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA • REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES • SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO • SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE • SER DESAFIADOR • SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível) OBJETIVO: forma de expressar

RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

(O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS OBJETIVOS

FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ.

METAS

FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRAS MESURÁVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS D TEMPO CURTOS (em geral, mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).

QUOTAS

DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO, COMO EXPRESSÃO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.


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Faganelo & Machado

NÍVEIS DE OBJETIVOS NÍVEL HIERÁRQUICO

PRAZO

DIREÇÃO

LONGO ESTRATÉGICOS

GERÊNCIA

MÉDIO LOGÍSTICOS CURTO

SUPERVISÃO

TÁTICOS OPERAÇÃO (rotina)

NÍVEIS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

LOGÍSTICOS

TÁTICOS

• IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO • LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO DOS MEMBROS • SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO

• REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS PELA OPERAÇÃO • INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO

• SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO • APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS PELA LOGÍSTICA • PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS


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Faganelo & Machado

11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (MICHAEL PORTER) PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA

ESTRATÉGIA COMPETIVA

FATORES INTERNOS À EMPRESA

VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS EMPEENDEDORES

FATORES EXTERNOS À EMPRESA

ESPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO  GENÉRICAS

(Michael E. Porter)

• LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • DIFERENCIAÇÃO • FOCO

 ESPECÍFICAS

(Francisco Gracioso)

• FINANCEIRAS • MARKETING • TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO • AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO


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Faganelo & Machado

11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS FINANCEIRAS CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS • DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia) OBJETIVOS • INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo) • ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala ou experiência)

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS MARKETING CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX

PRECAUÇÕES 1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)

2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)


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Faganelo & Machado

ESTRATÉGIAS DE MARKETING EMPRESA

MERCADO

DIFERENCIAÇÃO (difusão)

SEGMENTAÇÃO (concentração)

EXEMPLO: MARGARINA A. DIFERENCIAÇÃO (difusão) DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADAS EM RELAÇÃO À MANTEIGA, COMPETEM NO MERCADO COMO UM TODO.

MARCA A

MARCA B

MERCADO

MARCA C


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Faganelo & Machado

EXEMPLO: MARGARINA B. SEGMENTAÇÃO (concentração) PRODUTOS DISTINTOS PARA USOS ESPECÍFICOS PARA A COZINHA E O FORNO MARGARINA

PARA OS QUE PREFEREM COMBATER O COLESTEROL MARGARINA

PARA USOS INSTITUCIONAIS MARGARINA

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE ” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO ESTÁGIO DO PRODUTO “FATOR DOMINANTE” NO MERCADO INTRODUÇÃO

DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE, BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA

CRESCIMENTO

RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO

MATURIDADE

CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA

DECLÍNIO ( OU RETOMADA )

“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE


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Faganelo & Machado

ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE.

APARENTES VANTAGENS • MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA • ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA • POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS REAIS • DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE • AUMENTAM A INEFICIÊNCIA • PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO • DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES


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Faganelo & Machado

11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor O C I G No Âmbito de É T Toda a Indústria A R T S E O V Apenas em um L ASegmento Particular

Posição de Baixo Custo

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO

FOCO

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (Caracterização) LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição, CUSTO TOTAL na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área

importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.


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Faganelo & Machado

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento

e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS  Controle

de custo rígido  Relatórios de controle freqüentes e detalhados  Organização e responsabilidades estruturadas  Incentivos baseados em metas quantitativas

RISCOS  Mudança

tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores  Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)  Inflação de custos afetando o diferencial de preço


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Faganelo & Machado

DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande

habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte

coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas RISCOS 

O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca



Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui



Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores


Pág 64


Faganelo & Machado

FOCO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo RISCOS O

diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco

 As

diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

 Concorrentes

descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa


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Faganelo & Machado

11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO OUTRAS ESTRATÉGIAS

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO • A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica) • Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS: 

As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização



Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS (Quadrado de Gilbert)

INOVAÇÃO

VANTAGENS DE MERCADO

DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas) “NICHO”

DIFERENCIAÇÃO COM VANTAGENS DE CUSTO

CONCORRÊNCIA PERFEITA

AUMENTO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS (Melhoria da Posição Competitiva)

BAIXO CUSTO PRODUTIVIDADE

VANTAGENS DE PRODUÇÃO


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Faganelo & Machado

A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA (Mercado de “Commodities”) ESTRATÉGIA • Produto-padrão, sem vantagem de custo

IMPLICAÇÕES • Causa freqüente de fracasso • Nenhuma vantagem competitiva • Leva à proliferação da linha de produtos • Parceiro do desemprego

CONSELHO • SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA


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Faganelo & Machado

A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE ESTRATÉGIA

• Desenvolver vantagens de custo

 PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO

IMPLICAÇÕES

• Relações com os fornecedores • Intensidade de capital • Engenharia de processo • Administração de materiais • Padronização • “Mass Marketing” • Distribuição • Administração e controle

CONSELHO • PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES ESTRATÉGIA • Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas)

 INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO

IMPLICAÇÕES • Cooperação com os fornecedores • Engenharia e tecnologia de produto • Pessoal especializado • Conhecimento de marketing • Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados • Apoio administrativo para inovação e descentralição

CONSELHO • COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE


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Faganelo & Machado

A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL, MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA ESTRATÉGIA

• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo  PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO

DETALHADA É O NOME DO JOGO

IMPLICAÇÕES • Administração de fornecedores • Controle e procura de vantagens de custo • Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção • Administração da engenharia de processo e de materiais • "Mass Marketing" e distribuição • Vantagens de custo financiam a diferenciação

CONSELHO

• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA

MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS (+)

PARAÍSO COMPETITIVO

DIFERENCIAÇÃO/ QUALIDADE INFERNO COMPETITIVO

(-) (-)


PRODUTIVIDADE/ CUSTO

(+)

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Faganelo & Machado

12.) MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (ANSOFF) PRODUTOS

ATUAIS S O D A C R E M

ATUAIS

PENETRAÇÃO DE MERCADO

NOVOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

NOVOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

DIVERSIFICAÇÃO

VETORES DE CRESCIMENTO (ANSOFF)



"GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO



ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO



CRESCIMENTO INTENSO

: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS



CRESCIMENTO INTEGRADO

: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL



CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA


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Faganelo & Machado

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (ANSOFF)

PRODUTOS

S O D A C R E M

ATUAIS

ATUAIS

NOVOS

PENETRAÇÃO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

NOVOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS (crescimento intenso)

DIVERSIFICAÇÃO • concêntrica • horizontal • conglomerada

CRESCIMENTO INTEGRADO 



INTEGRAÇÃO PARA TRÁS

: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR

FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR

ATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM



INTEGRAÇÃO LATERAL

: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR

CONCORRENTES (compra de market share)


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Faganelo & Machado

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS) • CONCÊNTRICO

: EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)

• HORIZONTAL

: APROVEITAMENTO DE SINERGIAS

MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players)

• CONGLOMERADO : SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / eletro-domésticos)


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Faganelo & Machado

13.) EFICÁCIA

EFICÁCIA OPERACIONAL • Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades empresariais, levando as operações da empresa o mais próximo possível da fronteira da produtividade • Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante: Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias  Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos  Estímulo à melhoria contínua 

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL • A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou um grande número de ferramentas administrativas: Gestão da Qualidade Total Benchmarking Concorrência baseada no tempo Terceirização, empresa virtual Parcerias Reengenharia Gestão de mudanças Learning Organization 


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Faganelo & Machado

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade • Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional não é suficiente para sustentar um desempenho superior, em função da rápida difusão das técnicas administrativas entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são sustentáveis em termos relativos)

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA ! • Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder manter uma diferença • Em função desta diferença, uma empresa pode: prover um VALOR maior aos compradores (aumentando seu desempenho ou reduzindo o seu custo) A lucratividade superior é sustentada por preços médios unitários mais altos que seus concorrentes



ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos médios unitários mais baixos que o de seus concorrentes





ou AMBOS


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Faganelo & Machado

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA ! As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da VANTAGEM COMPETITIVA) Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente


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Faganelo & Machado

14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES Infraestrutura da Empresa (Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

Gerenciamento dos Recursos Humanos (Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

Atividades de Apoio

M

Desenvolvimento Tecnológico (Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

A R

Compras (Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

Logística de Entrada

Operações

Logística de Saída

Marketing e Vendas

Serviços pós-Venda

(Almoxarifado, coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente)

(Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais)

(Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios)

(Força de Vendas, Propaganda, Feira e Shows, Redação de Propostas)

(Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica)

G E M

Atividades Principais

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES • Empresas são sistemas de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva • Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades • Posicionamentos: baseado em VARIEDADE baseado em NECESSIDADES baseado em ACESSO 


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Faganelo & Machado

POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE • Configuração do melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes) • O posicionamento faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência)

SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES Serviços limitados

Sem transferência de bagagem

Sem conexões com outras companhias aéreas

Sem marcação de lugares

Horários regulares e confiáveis

Tempo de conexão: 15 minutos

“Tripulações” de terra reduzidas e altamente produtivas

Contratos sindicais flexíveis

Uso limitado dos agentes de viagem

Máquinas de emissão automática de bilhetes nos terminais

Frota padronizada de aviões 737

Preços muito baixos

Alto uso das aeronaves


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Faganelo & Machado

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES • Configuração do melhor conjunto de atividades para satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes da Indústria (variante: ocasião de compra distinta )

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento tradicional de visar a um segmento de consumidores

IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES


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Faganelo & Machado

Posicionamento Baseado em Acesso • Configuração do melhor conjunto de atividades para atender às necessidades de segmentos acessíveis de maneiras diferentes • As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia, escala, etc) Exemplos: - clientes rurais x urbanos - pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados


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Faganelo & Machado

14.1) TRADE OFF’S

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES • Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”) • Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra , implicando em renunciar a um benefício ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso • As compensações refletem incompatibilidades entre posições, onde mais de uma coisa exige menos de outra

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES

• As compensações protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos, uma vez que a imitação prejudica suas estratégias, em função: da inconsistência na imagem ou reputação das diferenças na configuração ideal das atividades (ineficiências decorrentes do super ou subdimensionamento de atividades) dos limites sobre coordenação e controles internos 


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Faganelo & Machado

15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (QUESTÕES CRÍTICAS) • ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA E A TOMADA DE DECISÃO • DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS • DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (POSTURAS) A S T L A A Ç N A D U M S À E D A D I L I B I S N E S A X I A B

3. INDECISÃO

4. ADAPTAÇÃO

Ocorre quando a organização apresenta alto nível de sensibilidade às mudanças, mas a responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e prontidão para aceitar as inovações impostas pelo ambiente; daí, a acomodação (que pressupõe um excessivo temor do risco de mudar), em nome da "segurança".

É a situação desejável, em que a alta sensibilidade para a ocorrência das mudanças determina uma resposta de forte intensidade, no sentido da assimilação das inovações pela sistemática adequação da organização ao ambiente: é a sobrevivência adaptativa.

1. INÉRCIA

2. INADEQUAÇÃO

É a situação da organização que, apresentando um baixo nível sensibilidade às mudanças, não se sente ameaçada e, portanto , permanece (alienada) ao que se passa no ambiente, em uma falsa concepção de "tradição".

Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva a equívocos e incompreensões quanto ao significado das mudanças.

FRACA

INTENSIDADE DA RESPOSTA


FORTE

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CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA • DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS - APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO - CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS • DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS • DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico) DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS • DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES • DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES

FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA ECONÔMICOS

Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorno) - BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS - CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NÃO ECONÔMICOS

Base em Fatores Intangíveis

- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS - PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES - ATIVOS INVISÍVEIS  CULTURA DA ORGANIZAÇÃO  HABILIDADES GERENCIAIS  IMAGEM DA MARCA  CONFIANÇA DO CONSUMIDOR  CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO


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Faganelo & Machado

PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES - ESTRUTURAÇÃO - DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO - INVESTIMENTO NECESSÁRIO

• CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO - PRAZOS - RESPONSÁVEIS

PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES (Exemplo) AÇÃO

PERÍODO

RESP.

GASTOS (US$ mil)

1. ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA jul/99 a dez/00 DE DISTRIBUIÇÃO

MARKETING

2.500

2. CONSTRUÇÃO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE

jan/00 a jun/02

PRODUÇÃO

1.400

3. IMPLANTAÇÃO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÕES

abr/02 a dez/03

FINANÇAS

800


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CRONOGRAMA (Exemplo)

AÇÃO

1999

2000

2001

2002

2003

1 2 3


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16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO

INSTRUMENTOS: • PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS • ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO • PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA • ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA (-) IMPOSTOS (-) DEDUÇÕES (=) RECEITA LÍQUIDA (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (=) LUCRO BRUTO (-) DESPESAS OPERACIONAIS • ADMINISTRATIVAS • COMERCIAIS • DEPRECIAÇÃO • FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) (=) LUCRO OPERACIONAL (+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS (-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS (=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) (=) LUCRO LÍQUIDO


32,6 3,9 3,3 25,4 14,5 MARGEM BRUTA 10,9 5,3 1,8 2,7 0,3 0,5 5,6 MARGEM OPERACIONAL 0,3 0,0 5,3 1,5 3,8

MARGEM LÍQUIDA

(128%) ( 15%) ( 13%) (100%) ( 57%) ( 43%) ( 21%) ( 7%) ( 11%) ( 1%) ( 2%) ( 22%) ( 1%) ( 0%) ( 21%) ( 6%) ( 15%)

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Faganelo & Machado

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (Exemplo - Valores em R$ milhões)

RECEITA BRUTA

32,6

(128%)

(-) IMPOSTOS

3,9

( 15%)

(-) DEDUÇÕES

3,3

( 13%)

(=) RECEITA LÍQUIDA

25,4

(100%)

(-) CUSTOS VARIÁVEIS (-) DESPESAS VARIÁVEIS

10,8 6,4

( 43%) ( 25%)

8,2

( 32%)

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINAL POR LINHA DE PRODUTOS (Exemplo - Valores em R$ mil) CONSTRUÇÃO CIVIL

AGRICULTURA/ MINERAÇÃO

MARCENARIA/ CARPINTARIA

PINTURA

Vendas Líquidas (-) Custos Variáveis Fabricação

7.500 3.800 (50%)

3.750 2.600 (70%)

2.250 1.250 (56%)

1.500 900 (60%)

(=) Contribuição de Fábrica

3.700 (50%)

1.150 (30%)

1.000 (44%)

600 (40%)

(-) Custos de comercialização (comissões / transporte / salários vendas / outros

1.200 (16%)

670 (17%)

330 (14%)

300 (20%)

(=) Margem de Contribuição

2.500 (34%)

480 (13%)

670 (30%)

300 (20%)

AVALIAÇÃO • Importância • Contribuição $ • Contribuição %

ALTA ALTA ÓTIMA

MÉDIA MÉDIA MUITO BOA

MÉDIA MÉDIA RAZOÁVEL

PROMOVER

REVER

SUGESTÃO

INCENTIVAR


BAIXA BAIXA RUIM ELIMINAR

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Faganelo & Machado

FLUXO DE CAIXA

(Exemplo - Valores em R$ milhões) SALDO INICIAL ENTRADAS • Receita Líquida • Venda Ativo • Empréstimo Bancário • Rend. Aplicações Financeiras TOTAL ENTRADAS SAÍDAS • Despesas Operacionais • Custo Produtos • Compra Imóvel • Juros Empréstimos • Amortização Empréstimo TOTAL SAÍDAS SALDO NO ANO SALDO ACUMULADO


JAN.

FEV.

MAR.

12,3

21,9

25,2

18,4 3,1 8,2 1,5 31,2

16,2 0,2 16,4

11,8 11,8

3,2 10,3 8,1 21,6 9,6 21,9

2,7 9,8 0,6 13,1 3,3 25,2

4,1 9,2 0,6 4,5 18,4 (6,6) 18,6

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - VERSÃO 2.0 - MAURICIO FAGANELO

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