l a t i p a c o e t d n o e a x ã m i ç a a a ç c r r t e s d i o , n o o i r x i u m l g d e f a d e
O símbolo de percentagem (%), comumente usado pelos profissionais profission ais dos segmentos seg mentos de administração e custos, é empregado nesta obra para representar represe ntar o grupo grup o de disciplinas que tratam dessas áreas.
O símbolo de percentagem (%), comumente usado pelos profissionais profission ais dos segmentos seg mentos de administração e custos, é empregado nesta obra para representar represe ntar o grupo grup o de disciplinas que tratam dessas áreas.
administração de c apital de g iro, orçamento e f luxo de c aixa
Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Ulbra. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Código Penal. A edição desta obra é de responsabilidade da Editora Ibpex.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Administração de capital de giro: orçamento de uxo de caixa / [organizado pela] Universidade Luterana do Brasil – ULBRA . -- Curitiba: Editora Ibpex, 2009. isbn 978-85-7838-423-4 1. Administração nanceira 2. Capital de giro –
Administração I. Universidade Luterana do Brasil – ULBRA. 09-05716
cdd-658.15244
Índices para catálogo sistemático: 1. Capital de giro: Orçamento e uxo de caixa: Administração nanceira 658.15244
pdi Ulbra 2006-2016 Plano de Desenvolvimento Institucional Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma história de conquistas. Desde a primeira escola, fundada em 1911, até hoje, a Ulbra caracteriza-se por ser uma instituição voltada para o futuro, buscando sempre o melhor em todas as suas áreas de atuação. Assim, disponibiliza para acadêmicos, prossionais e toda a comunidade serviços de qualidade em todas as áreas. Missão
A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e preservar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da extensão, buscando permanentemente a excelência no atendimento das necessidades de formação de prossionais qualicados e empreendedores nas áreas de educação, saúde e tecnologia. Visão
Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade em que atua e estar entre as dez melhores do País. Valores
▪ Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia; ▪ Preocupação permanente com a satisfação das pessoas que fazem parte do Complexo Ulbra; ▪ Foco primordial no aluno e na qualidade acadêmica; ▪ Foco no ser humano e na qualidade de vida em saúde e cultura; ▪ Vivência e difusão dos valores e da ética cristãos; ▪ Cultivo do convívio social em termos de mútuo respeito e cooperação, bem como da consciência crítica da sociedade; ▪ Promoção do bem-estar social por todos os meios legítimos; ▪ Fidelidade ao lema: “A Verdade Vos Libertará”; ▪ Formação integral da pessoa humana em conformidade com a losoa educacional luterana, cuja existência se desenrola na presença de Deus, o Criador; ▪ Desenvolvimento do senso crítico e da autocrítica, sem perda dos valores legítimos do amor, dos sentimentos, das emoções. Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail:
[email protected]
apresentação
Esta obra trata de uma área da gestão nanceira denominada administração do capital de giro , orçamento e uxo de caixa. A administração nanceira de curto prazo, que corresponde à gestão dos ativos circulantes e passivos circulantes, é uma das atividades mais importantes e mais intensas do administrador nanceiro. O objetivo da administração nanceira de curto prazo consiste em gerenciar adequadamente cada ativo circulante (caixa e aplicações nanceiras, contas a receber e estoques) e cada passivo circulante (dívidas com os fornecedores, com os bancos, tributos, impostos etc.) de maneira a alcançar o equilíbrio nanceiro da empresa na relação rentabilidade-risco, que contribua positivamente com o valor da empresa.
A obra foi dividida em dez capítulos, desenvolvendo-se os temas em uma ordem lógica e ordenada. Os primeiros dois capítulos tratam da função nanceira nas empresas e dos sistemas nanceiros empresariais de decisões de investimento, decisões operacionais e decisões de nanciamento. Do capítulo três ao sete, apresenta-se a gestão do uxo de caixa e o dimensionamento do capital de giro. Os últimos dois capítulos tratam dos motivos que levam as empresas a se depararem com diculdades nanceiras e quais as formas de enfrentá-las e, ainda, como avaliar uma empresa pelo potencial de geração de lucros futuros em relação aos seus ativos existentes. Ao nal de cada capítulo o aluno encontrará atividades para exercitar sua aprendizagem e, no nal da obra, referências bibliográcas para leituras complementares.
viii
s umário
( 1 ) Função nanceira na empresa, 11 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Importância da contabilidade para a administração nanceira, 14 Balanço patrimonial (BP), 15 Demonstração do resultado do exercício (DRE), 18 Demonstração das origens e aplicações de recursos (Doar), 19 Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMPL), 21 Demonstração dos uxos de caixa (DFC), 22
( 2 ) Contexto dos sistemas nanceiros empresariais, 25 2.1 2.2 2.3
Decisões de investimento, 30 Decisões operacionais, 31 Decisões de nanciamento, 32
( 3 ) Fluxo de caixa da empresa, 37 3.1 3.2 3.3 3.4
Fontes e aplicações de caixa, 41 Orçamento empresarial, 45 Planejamento de caixa (orçamento de caixa), 47 Linhas de crédito, 50
( 4 ) Planejamento nanceiro, 53 4.1
Método das demonstrações projetadas, 56
( 5 ) Análise das relações entre custo, volume e lucro, 75 5.1 5.2 5.3 5.4
Ponto de equilíbrio operacional (PEO), 78 Ponto de equilíbrio por regime de caixa (PECX), 78 Ponto de equilíbrio em moeda (PEMO), 79 Alavancagem operacional e nanceira da empresa, 79
( 6 ) Administração do capital de giro, 85 6.1 6.2 6.3 6.4
x
Necessidade de capital de giro (NCG), 89 Saldo de tesouraria (ST), 90 Efeito tesoura, 94 Desequilíbrio econômico-nanceiro, 97
( 7 ) Ciclo das atividades e determinação do saldo mínimo de caixa, 101 7.1 7.2
Estratégias de administraçãodo ciclo de caixa (CC), 109 Técnicas de administração de caixa, 110
( 8 ) Concessão de crédito, 115 8.1 8.2 8.3 8.4
Informações sobre o cliente, 118 Análise e classicação de crédito, 119 Garantias às operações de crédito, 120 Alterações nos padrões de crédito, 121
( 9 ) Diculdades nanceiras, 129 9.1 9.2
Previsão de falências, 133 Formas de enfrentar as diculdades nanceiras, 134
( 10 ) Avaliação de empresas, 139 10.1 10.2
Avaliação pelo método de mensuração dos ativos e passivos, 142 Avaliação pelo método do uxo de caixa descontado (FCD), 143
Referências por capítulo, 155 Referências, 157 Gabarito, 159
(1) f unção nanceira na empresa
Nestor Alberto Rancich Filho é natural da cidade de Rio Grande, RS. Cursou a graduação em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS (1971); o curso de pós-graduação em Pedagogia pela Universidade Luterana do Brasil – Ulbra (1983); e o doutorado em Administração e Ciências Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha (2002). Possui mais de 30 anos de experiência profissional, cujo início deu-se na função de técnico, tornando-se mais tarde gerente, tendo alcançado a posição de diretor – nas áreas de materiais, de produção e financeira. Trabalhou nas empresas Varig (19691973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. É professor da Ulbra desde 1981, lecionando disciplinas do curso de Administração nas áreas de materiais, produção logística e financeira. Atualmente, além de exercer a docência, é consultor de pequenas e médias empresas nas áreas de seu conhecimento.
Nestor Alberto Rancich Filho
(
)
n este capítulo vamos apresentar a importância da administração nanceira nas empresas, sua área de abrangência e seus principais objetivos. Veremos também a contabilidade como instrumento de análise e acompanhamento para o administrador nanceiro, bem como as possibilidades de controle estabelecidas a partir dos relatórios contábeis. Quando uma empresa é constituída, o propósito de seus acionistas é a obtenção de lucros para a maximização de sua riqueza. Com esse objetivo, torna-se necessário o acompanhamento e o controle das atividades empresariais, permitindo garantir que as receitas obtidas com as operações sejam sucientes para cobrir todos os custos e as despesas incorridas e gerar lucro. A área nanceira responde pela gestão de todos os recursos nanceiros movimentados na empresa, desde sua captação para o nanciamento das
atividades empresariais até a formulação de uma estratégia voltada para garantir o melhor aproveitamento desses recursos. Desse modo, a administração nanceira é dividida em duas partes: ▪ administração nanceira de curto prazo; e ▪ administração nanceira de longo prazo. A administração nanceira de curto prazo se preocupa com a captação e a aplicação de fundos nas atividades correntes da empresa, ou seja, com a gestão do capital de giro, a política dos estoques, dos valores a receber, dos fornecedores e empréstimos de curto prazo. A administração nanceira de longo prazo busca a captação de recursos para o nanciamento dos projetos de investimento da empresa, permitindo que ela possa crescer de forma consistente e de acordo com o objetivo maior do proprietário: a maximização de sua riqueza.
(1.1) i mportância da contabilidade para a administração nanceira
14
Os administradores nanceiros se valem dos instrumentos contábeis para auxiliar em suas decisões. Dessa forma, temos como principais peças de análise o balanço patrimonial (BP), o demonstrativo de resultado do exercício (DRE), o demonstrativo das origens e aplicações de recursos (Doar), o demonstrativo das mutações do patrimônio líquido (DMPL) e o demonstrativo dos uxos de caixa (DFC). A análise dessas demonstrações permite uma série de informações sobre a captação e a alocação dos recursos nanceiros nas empresas, sua rentabilidade, política de investimentos e de capital de giro, rentabilidade e lucratividade, além de permitir uma avaliação do possível comportamento da empresa nos próximos exercícios. A contabilidade também auxilia na separação entre a administração nanceira de curto e de longo prazo. No curto prazo, temos as contas do ativo e do passivo circulante. Já a administração nanceira de longo prazo trata do realizável e exigível a longo prazo, do permanente e do patrimônio líquido. Assim, o gestor nanceiro será o responsável pela busca dos recursos nanceiros necessários às atividades empresariais e sua correta alocação, de forma a garantir o retorno para os acionistas da empresa.
(1.2) b alanço patrimonial (bp) É uma das principais demonstrações nanceiras, reetindo a situação patrimonial da empresa no momento de apuração, ou seja, na data de fechamento do balanço. O balanço patrimonial é composto por duas colunas: no lado direito temos o passivo , formado pelas dívidas e pelo patrimônio líquido; no lado esquerdo temos o ativo , formado pelos bens e direitos, conforme exemplicamos no Quadro 1.1. Quadro 1.1 – Estrutura do Balanço Patrimonial Ativo
Passivo
Circulante
Circulante
Disponibilidades Direitos realizáveis no curso do exercício social Despesas do exercício seguinte Realizável a longo prazo
Direitos realizáveis após término do exercício social corrente Direitos realizáveis com partes relacionadas Permanente
Investimentos Imobilizado Diferido
Obrigações com terceiros no curto prazo Exigível a longo prazo
Obrigações com terceiros no longo prazo
Patrimônio líquido
Capital social Reservas de capital Reservas de reavaliação Reservas de lucro Lucros ou prejuízos acumulados
Ativo 15
É formado pelos bens e direitos da empresa, tendo como critério de disposição das contas o grau de liquidez em ordem decrescente dos elementos nelas registrados nas mesmas, ou seja, a possibilidade de conversão em dinheiro desses elementos, dos itens de maior para os itens de menor liquidez. Exemplo: a conta
Caixa, que representa o próprio dinheiro em tesouraria, é a primeira conta do ativo. Este divide em: ativo circulante, ativo realizável a longo prazo e ativo permanente. O ativo circulante é composto por três subgrupos: ▪ Disponibilidades – Elementos do ativo que representam fundos (dinheiro) ou que nele podem ser convertidos imediatamente, podendo ser utilizáveis como meios de pagamento. Como exemplo temos as contas caixa, bancos conta movimento e aplicações nanceiras de liquidez imediata. ▪ Direitos realizáveis no curso do exercício social (despesas pagas antecipadamente) – Refere-se ao exercício subsequente e às aplicações de recursos em despesas do exercício seguinte; são os direitos da empresa sobre determinados créditos ou bens, como, por exemplo: estoques, clientes e impostos a recuperar. ▪ Despesas do exercício seguinte – São as despesas pagas antecipadamente, referentes às obrigações do exercício seguinte. Como exemplo temos a conta de seguros. O prêmio pago pela empresa para garantir indenizações futuras, quando corresponder a períodos de exercício subsequente, será uma despesa antecipada, classicada dentro do . O ativo realizável a longo prazo é composto por dois subgrupos: ▪ direitos realizáveis após o término do exercício seguinte, como aplicações nanceiras de longo prazo; ▪ direitos realizáveis provenientes de vendas, adiantamentos ou empréstimos a sociedades coligadas ou controladas, diretores (administradores em geral), acionistas ou participantes no lucro da empresa, que não constituírem negócios usuais na exploração da atividade da empresa. Como exemplo podemos ter um empréstimo realizado a um diretor da empresa. O ativo permanente é composto por três subgrupos:
16
▪ Investimentos – São as participações com caráter permanente em outras sociedades ou outros direitos de qualquer natureza, não classicáveis no ativo circulante, e que não se destinem à manutenção da atividade da empresa. Como exemplo podemos citar a participação da empresa no capital de uma controlada ou coligada. ▪ Imobilizado – É representado pelos recursos aplicados em bens utilizados na atividade da empresa, mas cujos ns não se voltam à comercialização ou à incorporação de produtos fabricados para a venda. Como exemplo temos as instalações da empresa, veículos, terrenos etc.
▪ Diferido – É representado pelas aplicações de recursos em despesas que contribuam para a formação do resultado de mais de um exercício social, ou seja, despesas já incorridas, mas correspondentes a receitas ainda não realizadas. Um exemplo dessa situação ocorre nas despesas com pessoal para desenvolvimento de um soware , que somente irá gerar receitas com as vendas após a sua conclusão.
Passivo É formado pelas obrigações da empresa, com terceiros e com os acionistas. Embora sem obrigatoriedade legal, por analogia ao ativo , o passivo tem como critério de disposição das contas o grau de exigibilidade em ordem decrescente dos elementos registrados nas mesmas, ou seja, o vencimento da obrigação. Por esse critério, aparecem primeiramente as contas que tenham o vencimento mais próximo. O passivo divide-se em: ▪ ▪ ▪ ▪
passivo circulante; passivo exigível a longo prazo; resultados de exercícios futuros; e patrimônio líquido.
Nas obrigações com terceiros, formadas pelo passivo circulante e pelo passivo exigível a longo prazo , a divisão ocorre em função do prazo de vencimento das dívidas, ou seja, as obrigações com vencimento no exercício subsequente ao encerramento do balanço classicam-se como de curto prazo, no passivo circulante. As demais obrigações com terceiros são classicadas no exigível a longo prazo. Nos resultados de exercícios futuros são classicadas as receitas de exercícios futuros, diminuídas dos custos e das despesas a elas correspondentes. O critério mais utilizado pela doutrina contábil para a classicação dessa conta tem sido o de receitas antecipadas que afetarão exercícios futuros, sobre as quais não pese nenhuma obrigatoriedade futura de entrega de bens ou serviços ou de devolução do valor pela empresa. Como exemplo podemos citar o recebimento antecipado de receita de aluguel, estabelecendo em contrato que em nenhuma hipótese haverá restituição do valor recebido. O patrimônio líquido é dividido em: ▪ Capital social – Representa o capital da empresa. ▪ Reservas de capital – Representam receitas que não transitam pelo resultado do exercício, como o ágio na emissão de ações e o prêmio recebido na emissão de debêntures.
17
▪ Reservas de reavaliação – Classicam-se como reservas de reavaliação as contrapartidas de aumentos de valor que se atribuem a elementos do ativo em virtude de novas avaliações, com base em parecer aprovado por uma assembleia geral. ▪ Reservas de lucros – Representam uma destinação do lucro e são calculadas com base no lucro líquido do exercício. São subdivididas em reserva legal, reservas estatutárias, reservas para contingências, reserva para retenção de lucros, reserva de lucros a realizar e reserva especial para dividendos obrigatórios não distribuídos. ▪ Lucros ou prejuízos acumulados – Representa uma parcela dos lucros ou prejuízos da empresa acumulados ao longo de diversos exercícios.
(1.3) d emonstração do r esultado do e xercício (dre) A DRE reete os resultados obtidos pela empresa em um determinado período de tempo, ou seja, se está tendo lucro ou não em seus negócios. Podemos considerar a DRE como sendo a exposição ordenada das receitas realizadas e das despesas incorridas no exercício, registradas de acordo com o princípio da competência, ou seja, registradas no período em que ocorreram. Ao m do exercício social, as contas de resultado têm os saldos encerrados, fazendo com que os saldos destas não sejam afetados por receitas e despesas de períodos anteriores. Dessa forma, o resultado corresponde exclusivamente às receitas e às despesas do exercício social encerrado. A seguir apresentamos uma estrutura-padrão de DRE.
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Quadro 1.2 – Estrutura da demonstração do resultado do exercício – DRE Receita Bruta das vendas e serviços
(–) Deduções da receita bruta das vendas e serviços (devoluções de vendas, abatimentos, tributos incidentes sobre as vendas) (=) Receita líquida das vendas e serviços (–) Custo das mercadorias vendidas e dos serviços prestados (=) Lucro bruto
(–) Despesas operacionais (despesas com vendas, despesas nannan ceiras, deduzidas das receitas nanceiras, despesas gerais e admiadmi nistrativas, outras despesas operacionais) (+) Outras receitas operacionais (=) Lucro ou prejuízo operacional líquido (+) ou (–) resultados não n ão operacionais operaciona is (–) Despesa com provisão para a contribuição social sobre o lucro (=)) Resultado antes (= a ntes do Imposto de Renda (–) Despesa com provisão para o Imposto de Renda (–) Participações (de debenturistas, empregados, administradores, titulares de partes beneciárias, contribuições contribuições para instituições in stituições ou fundos de assistência ou previdência de empregados) (=) Lucro ou Prejuízo Líquido do Exercício Lucro ou Prejuízo Preju ízo líquido líqui do por ação. (1.000 (1.000 açoes)
100 5 95 45 50 20
5 35 5 3 37 11 6
5 0,005
(1.4) d emonstração das origens e aplicações de recursos (Doar) Outra importante demonstração nanceira fornecida pela contabilidade é a Doar, que nos permite ter conhecimento conheci mento da situação situação de curto prazo da empresa, tornando possível avaliar a capacidade de pagamento das obrigações circulantes da empresa, além de expor a política de nanciamentos e investimentos de recursos não circulantes. c irculantes. Essa demonstração demonstração evidencia as variações ocorridas no capital circulante líquido durante o exercício. Em capítulos posteriores abordaremos mais especicamente o conceito de capital circulante circulan te líquido.
19
Quadro 1.3 – Estrutura da Doar Origens de Recursos
Lucro líquido do exercício + Despesas com depreciação, amortização e exaustão. + ou (–) Outras receitas e despesas que não afetam o Capital Circulante Líquido (CCL) + ou (–) Variações nos resultados de exercícios futuros + ou (–) Ajustes de exercícios anteriores que afetam o CCL = Total das origens geradas pelas operações da empresa + Realização do capital social + Contribuições para reservas de capital + Recursos de terceiros, originários: do aumento do passivo exigível a longo prazo da redução do ativo realizável a longo prazo da alienação de investimentos permane permanentes ntes da alienação de direitos do ativo imobili imobilizado zado = Total das origens de recursos Aplicações Aplicaçõ es de Recursos Recu rsos
Dividendos distribuídos + Aquisição de direitos do imobilizado + Aumento do ativo realizável a longo prazo + Aumento dos investimentos permanentes + Aumento do ativo diferido + Redução do passivo exigível a longo prazo = Total das aplicações de recursos Excesso ou insuciência das origens sobre as aplicações Total das origens de recursos (Total das aplicações de recursos) Aumento ou redução do CCL 20
(1.5) d emonstração das mutações do patrimônio líquido (dmpl) A DMPL expõe as variações ocorridas oc orridas durante o exercício, em todas as contas do patrimônio patrimôn io líquido, inclusive na conta Lucros ou Prejuízos Acumulados, Acu mulados, sendo mais abrangente que a Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA). Além disso, a DMPL deve indicar o montante do dividendo por ação do capital capital social, discrimina discriminando ndo a parcela de dividendo dividendo das ações ordinárias e preferenciais, inclusive por classe de ações, se for o caso. O dividendo é a parcela do lucro a ser paga aos acionistas. No caso do lucro ou prejuízo líquido, é expresso na DRE. Como exemplo, apresentamos no Quadro 1.4, a seguir, uma possível estrutura da DMPL. Quadro 1.4 – Estrutur Estruturaa da DMPL o ã ç a s s l i o l a a o d o t r a d i v l a p a c u u l z a i c e r l e m a e e d u e r d d s c a a a a l s v a v t r v r r o i e e r p e s s c a s e e e u C R R R L
o d i u q í l o a i i n r ô a r m u i r o s t a e P t s l e a õ t ç o A T
Saldos em 32/12/XXX0 Aumento de capital ▪ mediante novas subscrições ▪ com lucros e reservas Lucro líquido do Exercício Proposta de destinação dos lucros
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▪ transferências para reservas ▪ legal ▪ estatutária (continua)
(conclusão)
▪ para contingências ▪ para plano de expansão ▪ de lucros a realizar ▪ juros a pagar sem o capital próprio ▪ dividendos a pagar Reversões de reservas ▪ para contingências ▪ de lucros a realizar Parcela realizada da res. reavaliação Ajustes de exercícios anteriores ▪ mudança de critério contábil ▪ reticação de erro de exercícios anteriores Saldos em 31/12/XXX1
(1.6) d emonstração dos uxos de caixa (dfc)
22
A DFC mostra as variações ocorridas nas disponibilidades da empresa, em um determinado exercício ou período, por meio da exposição dos uxos de recebimentos e pagamentos. Além das variações ocorridas no saldo da conta caixa, a DFC deve apresentar as alterações sofridas pelas demais disponibilidades, inclusive a conta banco conta movimento e os investimentos de elevada liquidez. A DFC pode ser elaborada levando-se em conta a movimentação ocorrida nas disponibilidades, todas as contas que tenham tido pagamentos ou recebimentos durante o período de apuração da DFC.
A DFC é dividida em uxos das atividades operacionais, atividades de nanciamentos e atividades de investimentos, conforme é apresentado no Quadro 1.5. Quadro 1.5 – Estrutura da DFC Atividades operacionais
Recebimentos
Pagamentos
Pagamentos de clientes
De fornecedores
Recebimentos de juros e dividendos
De despesas operacionais e antecipadas
Outros recebimentos
De salários, encargos sociais e benefícios. De impostos e contribuições Outros pagamentos Atividades de financiamentos
Da realização de capital (novo sócio, subscrição de novas ações)
De parcelas de empréstimos e nanciamentos (principal mais juros)
De empréstimos e nanciamentos
Outros pagamentos de nanciamentos
Atividades de investimentos
De empréstimos e nanciamentos concedidos
De investimentos em bens imobilizados e do permanente
Do resgate de investimentos temporários
De bens do diferido
Vendas de bens imobilizados e do permanente
Saldo inicial menos saldo nal das disponibilidades
23
atividades 1. Descreva as principais funções e atribuições de um administrador nanceiro. 2. Qual a contribuição da contabilidade empresarial ao administrador nan-
ceiro? 3. Como são classicados os ativos e os passivos de uma empresa e qual a diferença que pode existir entre seus valores relativos relacionados a uma indústria fabricante de produtos e ao comércio? 4. Qual é o objetivo do administrador nanceiro na avaliação e na análise da DRE de uma empresa em determinado período? 5. Qual é o objetivo do administrador nanceiro na avaliação e análise da DFC de uma empresa em determinado período?
(2) c ontexto dos sistemas
nanceiros empresariais
(
)
a área
das nanças afeta diretamente a vida das pessoas e
das organizações. Portanto, é ampla e dinâmica. Gitman 1 dene nanças como a arte e a ciência da gestão do dinheiro. Praticamente todos os indivíduos e as organizações recebem, gastam ou investem dinheiro. A administração nanceira é a ciência de administrar recursos nanceiros considerados os mais diversos tipos de organizações: indústria, comércio, serviços, empresas estatais, empresas privadas, governo, escolas, hospitais, clubes recreativos, ONGs, igrejas, entre outras. A função nanceira das empresas pode ser simples ou muito complexa. Nas pequenas empresas é usual que um dos socioproprietários cuidem das nan ças da empresa, inclusive acumulando ou não com outras funções, tais como comercial, administrativa ou operacional. Sua atividade basicamente consiste
na gestão do caixa do dia a dia da empresa, as cobranças, pagamentos e relação com os bancos para tomada ou aplicação de recursos. A contabilidade da empresa, nesse caso, é na maioria das vezes terceirizada, realizada por escritórios contábeis. Já nas grandes empresas existe sempre uma estrutura bem maior, em nível de vice-presidência ou diretoria nanceira, e as funções são divididas em tesouraria e controladoria. O Quadro 2.1 a seguir detalha as principais atividades. Quadro 2.1 - Funções da administração financeira de tesouraria e controladoria Tesouraria
Controladoria (Controller)
Administração de caixa Administração de crédito e cobrança Administração de risco Administração de câmbio Decisão de nanciamento Decisão de investimento Planejamento e controle nanceiro Proteção dos ativos Relações com acionistas e investidores ▪ Relações com os bancos
▪ Administração de custos e preços ▪ Auditoria interna ▪ Contabilidade ▪ Controle do orçamento ▪ Controle do patrimônio ▪ Planejamento tributário ▪ Emissão dos relatórios gerenciais das nanças ▪ Desenvolvimento e acompanhamento de sistemas de informação nanceira
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 5.
28
As funções nanceiras também são classicadas pelo período de tempo entre curto e longo prazo. A administração nanceira de curto prazo é também chamada de administração do capital circulante. O Quadro 2.2 a seguir apresenta as funções de curto e longo prazo.
Quadro 2.2 – Funções da administração financeira de curto e longo prazo Curto Prazo
Longo Prazo
▪ Administração do caixa ▪ Administração do crédito ▪ Administração das contas a receber e a pagar ▪ Administração dos estoques ▪ Administração dos nanciamentos de curto prazo ▪ Elaboração do planejamento nanceiro ▪ Elaboração do planejamento tributário
▪ ▪ ▪ ▪
Orçamento das fontes de capital Estrutura do capital Custo do capital Relacionamento com investidores
Fonte: Adaptado de Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 5.
Independente do tamanho da empresa – pequena, média ou grande –, a administração nanceira pode ser descrita como um sistema de relações nan ceiras e de movimentações de dinheiro acionado por decisões meramente administrativas. Uma empresa administrada com sucesso gerará sempre uxos monetários positivos ou, nas palavras de Helfert 2 , “o sucesso da operação do desempenho e da viabilidade a longo prazo de qualquer negócio depende de uma sequência contínua de decisões individuais ou coletivas tomadas pela equipe gerencial”. O autor observa também que o mundo empresarial apresenta uma variedade innita de atividades. Empreendimentos de todos os tamanhos ocupam-se de atividades como fabricar, comercializar, nanciar e prestar uma variedade enorme de serviços, usando estruturas legais e organizacionais muito diferentes e envolvendo, frequentemente, operações internacionais e investimentos de longo prazo. 29
(2.1) d ecisões de investimento Para Helfert 3 , “o investimento é a força motriz básica da atividade empresarial”, consistindo na aplicação de capital em algum ativo tangível ou intangível. Também “é a fonte de crescimento que sustenta as estratégias competitivas explícitas da administração e, normalmente, está baseado em planos (orçamento de capital) comprometidos com fundos novos ou já existentes”, destinados a três áreas principais:
▪ Capital de giro – Capital necessário para suportar o ciclo operacional da empresa. ▪ Ativos fixos ou permanentes – Terrenos, prédios, máquinas e equipamentos (de segurança e para reduzir impactos ambientais), móveis e utensílios, veículos etc., necessários para as operações da empresa. ▪ Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – Despesas com desenvolvimento de novos produtos, conquista de novos mercados, pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias etc.
30
Lemes Jr., Rigo e Cherobim 4 citam alguns dos principais investimentos realizados de acordo com diferentes atividades econômicas. Para os autores, nas indústrias, a maioria dos investimentos ocorre na tecnologia de processo e produto, através dos equipamentos de bens de capital, do desenvolvimento de produtos e melhorias, da adoção de novas tecnologias etc. No setor de agronegócios, os investimentos ocorrem nas máquinas e nos implementos agrícolas, na construção de silos e armazéns, no melhoramento genético do solo, no aumento da produtividade, na formação de cooperativas, na informatização do controle da produção e nos canais de comercialização. No setor de serviços, os investimentos ocorrem nas instalações, nos sistemas de informações gerenciais e de comunicações com o mercado. No comércio, os investimentos ocorrem nas instalações necessárias para o atendimento, nos sistemas computacionais de controle de estoques, na mercadoria de giro em estoque, entre outros. Para todo e qualquer investimento que se faça em qualquer organização, deve-se sempre questionar dois pontos: O que o investimento irá agregar de valor para a empresa perante seus clientes e mercado? O que o investimento irá reduzir de custos ou desperdícios para a organização? Se essas duas questões não tiverem respostas convincentes, certamente o investimento torna-se desnecessário. Outras questões também devem ser respondidas, levando-se em consideração a estrutura do ativo , o que por sua vez dependerá do tipo de negócio de cada empresa. Algumas empresas necessitam mais investimentos nos ativos permanentes, como é o caso das indústrias, enquanto outras necessitarão mais de investimentos no circulante, como é o caso do varejo e comércio.
Quadro 2.3 – Decisão de investimentos Ativo
Questões a serem respondidas
Ativo circulante
▪ Onde estão aplicados os recursos nanceiros? ▪ Quanto foi aplicado no circulante? ▪ Quanto foi aplicado no permanente? ▪ Quais os riscos dos investimentos? ▪ Qual o retorno dos investimentos? ▪ Como maximizar a rentabilidade dos investimentos? ▪ O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado por não agregar valor no negócio da empresa? ▪ Quais as novas alternativas de investimentos, para melhorar as vantagens competitivas da empresa?
▪ ▪ ▪ ▪
Caixas e bancos Contas a receber Estoques Outros
Realizável a longo prazo
▪ Contas a receber ▪ Adiantamento a coligadas Ativo permanente
▪ Imobilizado ▪ Investimentos ▪ Diferido Fonte: Lemes Jr., Rigo, Cherobim, 2005, p. 7.
(2.2) d ecisões operacionais As decisões operacionais consistem na utilização efetiva dos capitais investidos. Isso torna necessário, segundo Helfert 5 , “selecionar o mercado-alvo e xar políticas adequadas de preços e serviços que sejam competitivos para atender as necessidades dos clientes e que se baseiem nas competências essenciais da empresa”. Todas as operações de uma empresa ou de um negócio devem ser executadas a um custo eciente e mantidas como tal para obter sucesso sobre a con corrência. O lucro operacional do negócio será consequência do volume das vendas, do preço e da relação dos custos xos e variáveis. Os resultados operacionais dependem em parte de entender e de explorar a alavancagem operacional, ou seja, o efeito sobre a rentabilidade da empresa causado pela relação dos custos xos em relação aos custos variáveis resultantes da operação. Algumas das principais questões que devem ser respondidas nas decisões operacionais são apresentadas no Quadro 2.4.
31
Quadro 2.4 – Resultado das operações Demonstração de resultados
Questões a serem respondidas
Receita operacional bruta
▪ Quais os resultados obtidos das operações? ▪ Como melhorá-los? ▪ Qual o crescimento das vendas? Dos custos? Das despesas? ▪ Qual a participação dos custos e despesas em relação às receitas? ▪ Qual a margem líquida? ▪ Quais custos e despesas podem ser reduzidos? ▪ As receitas estão compatíveis com os investimentos? ▪ O lucro tem atingido as metas? ▪ Como estão os lucros comparados com as melhores empresas do ramo?
(–) Deduções de impostos (–) Devoluções (=) Receita operacional líquida (–) Custos operacionais (=) Lucro operacional bruto (–) Despesas administrativas (–) Despesas com vendas (–) Despesas nanceiras (+) Resultado não operacional (=) Lucro antes do Imposto Renda (Lair) (–) Provisão para o Imposto de Renda (=) Lucro Líquido
Fonte: Lem es Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 9.
(2.3) d ecisões de nanciamento
32
As decisões de nanciamento envolvem a escolha da estrutura de capital e seus respectivos custos. Segundo Rosa Filho, tais decisões implicam lidar com as “várias opções disponíveis de nanciamento para a administração lastrear os investimentos e as operações do negócio a longo prazo” 6. Os nanciamentos são sustentados por fundos que podem ser representados por capital próprio, lucros retidos da empresa, recursos de órgãos nan ciadores de negócios, tais como BNDES, Finame, Finep, Eximbank e outros. No Quadro 2.5 apresentamos algumas questões cujas respostas visam a sustentar a tomada de decisão em nanciamento. De forma semelhante às decisões de investimento sobre os ativos , as decisões de nanciamento são levantadas sobre os passivos. As decisões de nanciamento devem ser estruturadas de tal forma que permitam obter o menor custo do capital para a empresa.
Quadro 2.5 – Decisão de financiamento Passivo
Questões a serem respondidas
Passivo circulante
▪ Qual a estrutura de capital? ▪ Qaul a origem dos recursos? ▪ Qual a participação de capital próprio? ▪ Qual o perl do endividamento? ▪ Qual o custo do capital? Como reduzi-lo? ▪ Fontes dos nanciamentos e respectivos custos? ▪ Qual o risco nanceiro? ▪ Qual o sincronismo entre os vencimentos das dívidas e a geração dos meios de pagamentos?
▪ ▪ ▪ ▪
Fornecedores Empréstimos e Financiamentos Debêntures Outros
Exigível de longo prazo
▪ Financiamentos Patrimônio líquido
▪ ▪ ▪ ▪
Capital social Reservas Lucros ou prejuízos acumulados Total do passivo
Fonte: Lemes Jr., Rigo e Cherobim, 2005, p. 7.
A Figura 2.1 apresenta o contexto dos sistemas nanceiros empresariais.
33
Figura 2.1 – Contexto dos sistemas financeiros empresariais
Investimento
Operações
Financiamento
dividendos força motriz para o crescimento e a sustentação da estratégia competitiva da empresa Destinado à: ▪ Capital de giro ▪ Ativos xos ▪ P&D Medidas-chave: ▪ Valor presente líquido ▪ Taxa interna de retorno ▪ Payback Estratégias-chave: ▪ Orçamento de capital ▪ Destino do investimento
preço
volume
Lucro
juros Patrimônio Líquido – ELP
custos variáveis custos xos Medidas-chave: ▪ Índices operacionais ▪ Análise de atividades ▪ Análise de contribuição ▪ Dados comparativos ▪ Paradigmas Estratégias-chave: ▪ Uso de recursos ▪ Seleção do mercado ▪ Posição competitiva ▪ Ecácia nos custos ▪ Estratégia de preços
Medidas-chave: ▪ Lucro por ação ▪ Retorno sobre PL ▪ Custo de capital ▪ Endívidamento Estratégias-chave: ▪ Distribuição de lucros ▪ Retenção de lucros ▪ Dividendo por ação ▪ Alavancagem nanceira ▪ Risco/retorno
Fonte: Adaptado de He lfert, 2000, p. 22.
Segundo Helfert ,7 a base para uma administração próspera consiste em “desenvolver e manter um conjunto coerente de estratégias empresariais, de objetivos de investimento, de metas operacionais e de políticas nanceiras que se reforcem uns aos outros, ao invés de gerar conitos entre si. As estratégias devem ser escolhidas por análise consciente e cuidadosa das várias compensações econômicas envolvidas, individualmente e em conjunto”. As estratégias devem ser alvo de um desempenho-padrão de longo prazo, que estabelecerá e reforçará as expectativas positivas dos acionistas sobre os uxos de caixa futuro provenientes de investimentos prósperos existentes e de novos investimentos sólidos ou advindos de desinvestimentos ou de desempenhos ruins das divisões da empresa.
Figura 2.2 – Demonstrativo geral do contexto e sistemas financeiros
Ativo
Ativo circulante +
Ativo imobilizado =
Ativo total
Balanço patrimonial
Passivo
Demonstração de resultado
Passivo circulante
+
Receitas
–
Custo de vendas
Exigível a longo prazo
=
Margem bruta
+
–
Despesas operacionais
=
Lucro (prejuízo) operacional
–
Impostos de Renda
=
Lucro (prejuízo) líquido
+
Mutações do PL Lucros (prejuízos) acumulados =
Ativo total
Demonstrativo do Fluxo de Caixa Ivstmts
Oprçõs
Investimentos, aumentos, em qualquer tipo de ativo são usos de caixa. Desinvestimentos, reduções, em qualquer tipo de ativo são fontes de caixa.
Operações lucrativas são fontes de caixa; pre juízos reduzem caixa. Ajustes contábeis que não afetam o caixa mas afetam o lucro devem ser considerados.
Fmts
Crédito comercial e novo nanciamento (aumentam obrigações e patrimônio líquido) são fontes de caixa; amortizações de dívidas e dividendos são usos de caixa.
Fonte: Adaptado de Helfert, 2000, p. 41.
Para vericar os efeitos combinados das decisões de investimento, operacionais e de nanciamento, a análise conjunta do demonstrativo de resultado operacional do período e dos balanços do início e do nal do período proporciona mais informações do que a análise isolada de qualquer demonstrativo. As decisões administrativas não só afetam o lucro do período, mas também causam mudanças na maioria dos ativos e passivos, particularmente nas contas que compõem o capital de giro, como caixa, contas a receber, estoques e
contas a pagar. O demonstrativo do uxo de caixa concentra os resultados operacionais correntes e as consequentes mudanças no balanço patrimonial . Na Figura 2.2 apresentamos o demonstrativo geral do contexto e sistemas nanceiros, considerando a DRE, a DFC e as consequentes alterações no balanço ao nal do período, a partir do balanço no início do períodoa.
atividades 1. Descreva a importância da administração nanceira para a gestão da 2. 3. 4. 5.
empresa. Descreva as principais funções e aponte as diferenças entre a tesouraria e a controladoria na administração nanceira? Sob o enfoque das finanças , quais são os principais fatores a serem considerados nas decisões de investimento? Sob o enfoque das finanças , quais são os principais fatores a serem considerados nas decisões das operações? Sob o enfoque das finanças , quais são os principais fatores a serem considerados nas decisões de nanciamento?
36
a. O capítulo 4 apresenta um exemplo de planejamento nanceiro onde as correlações entre a DRE, a DFC e as consequentes alterações no balanço ao nal do período, a partir do balanço no início do período, poderão ser melhor percebidas.
(3) fluxo de caixa da empresa
(
)
neste capítulo vamos ver como funciona o uxo de caixa de uma empresa e, através de projeções, vericar se as operações e decisões gerenciais da empresa irão gerar caixa ao longo do tempo ou d écit de caixa. No momento em que as projeções operacionais revelam d écit ou falta de caixa, tem-se à mão um instrumento de tomada de decisão. Na realidade, o saldo de caixa nunca pode ser negativo. Quando isso ocorre, existem duas possibilidades: alguma(s) conta(s) não é (são) paga(s) ou a empresa obtém recursos em operações de crédito junto ao mercado para suprir o décit de caixa. A Figura 3.1 ilustra os uxos de caixa da empresa. As aplicações nanceiras (t ítulos negociáveis), nesse caso, são consideradas como disponibilidades de caixa. Mesmo que não tenham liquidez imediata podem servir de garantia para operações de crédito que suprirão o caixa. O uxo de caixa é dividido em: uxos operacionais, uxos de investimentos e uxos de nanciamentos.
Figura 3.1 – Representação do fluxo de caixa da empresa (1) Fluxos operacionais
Mão de obra Matérias primas
Salários
Compra ou venda
Ativo xo
Contas a pagar
Compra ou venda
Participação
Custos indiretos de fabricação (incluindo depreciação)
Produto em processo
Produto pronto Despesas operacionais (administrativas e vendas) Imposto de Renda Vendas
(2) Fluxos de investimentos
Caixa e títulos negociáveis
(3) Fluxos de financiamentos
Venda/compra de ações Pagamento de dividendos
Pagamentos, empréstimos, juros e dividendos
Patrimônio líquido
Exigível (curto e longo prazo)
À vista ou cobrança a crédito
Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 87.
Os fluxos operacionais são as entradas e sa ídas de dinheiro resultantes das operações da empresa (venda de produtos fabricados, vendas de servi ços ou revenda de mercadorias). Os pagamentos dos clientes representam entradas de caixa e todos os pagamentos da mão de obra, mat érias-primas e custos indiretos de fabricação geram sa ídas de caixa. Os fluxos de investimentos são aqueles associados à compra ou à venda de ativos imobilizados da empresa (terrenos, pr édios, máquinas e equipamentos, veículos etc.) e a participações na estrutura de capital em outras empresas. As operações de compra de ativos ou participações geram sa ídas de caixa enquanto a venda desses ativos gera entradas de caixa. Os fluxos de financiamentos decorrem de operações de captações de recursos de terceiros e de capital próprio. A empresa pode captar recursos de terceiros
por meio de empr éstimos em instituições nanceiras ou pela venda de ações e essas operações geram entradas de caixa. A empresa, ao pagar empr éstimos, juros e dividendos a acionistas, terá sa ídas de caixa. Uma vez combinados os tr ês uxos (operacionais, de investimentos e de nanciamentos) em um determinado per íodo de tempo, obtém-se o resultado do saldo nal de caixa de cada dia do período. O uxo de caixa de uma empresa é realizado diariamente partindo-se do saldo inicial de caixa mais todas as entradas de caixa, menos todas as sa ídas de caixa do dia, resultando no saldo nal do dia que será o saldo inicial do dia seguinte.
(3.1) fontes e aplicações de caixa Na realidade, a demonstração de uxos de caixa sintetiza as entradas e as sa ídas de caixa em um determinado per íodo de tempo. As entradas de caixa são consideradas fontes de caixa e as sa ídas de caixa resultam nas aplicações de caixa. Fontes de caixa são recursos nanceiros que aumentam o caixa da empresa. Exemplos: venda de ativos, depreciações dos ativos permanentes, venda de ações da empresa, aumento na margem dos produtos, reduções nos custos operacionais. Aplicações de caixa são recursos nanceiros que reduzem o caixa da empresa. Exemplos: compra de ativos, prejuízos operacionais, diminuição de um passivo exigível, pagamento de dividendos, recompra de ações, amortizações de empréstimos. Em resumo, qualquer redu ção das contas do ativo ou aumento de qualquer conta do passivo resultará em entrada (fontes) de caixa. Por outro lado, qualquer aumento na conta dos ativos ou redução de qualquer conta do passivo resultará em sa ída (aplicações) de caixa.
Elaboração da demonstração de fluxos de caixa A demonstração de uxos de caixa para o per íodo de um ano é elaborada a partir da demonstração de resultados juntamente com os balanços de início e nal de período. Apresentamos a seguir um exemplo de demonstração de resultados de uma empresa no per íodo de um ano e os balanços do início e nal de ano (ano 1 e ano 2) para mostrar como as variações das contas dos ativos e passivos se correlacionam e fecham com os saldos de caixa e aplicações nanceiras.
41
A Tabela 3.1 apresenta as demonstrações de resultados do ano encerrado, referenciado como 2, para referenciar o balanço inicial como sendo o ano 1. Os balanços correspondentes encerrados no nal do ano 1 e ano 2 estão na tabela 3.2. Tabela 3.1- Demonstração de resultados (Ano 2) Ano 2
42
Demonstração de resultados
1.000
Vendas líquidas
Custo dos produtos vendidos (CPV)
1.700 1.000
Lucro Bruto
700
Imposto de Renda (40%) Lucro líquido Dividendos
120 180 80
Lucro antes dos juros e do Imposto de Renda (LAJIR)
370
Despesas nanceiras Lucro tributável
70 300
Despesas de vendas Despesas administrativas Depreciação
70 160 100
Lucros retidos
100
Tabela 3.2 – Balanços encerrados em 31 dez. do Ano 2 e do Ano 1 Ano 2
Ano 1
Ano 2
Ano 1
Ativo circulante
2.000
1.900
Passivo circulante
1.400
1.400
Caixa
400
300
Contas a pagar
700
500
Aplicações Financeiras
600
200
Empréstimos Bancos
600
700
Contas a receber
400
500
Despesas a pagar
100
200
Estoques
600
900
Ativo fixo
1.200
1.000
600
400
Terrenos e prédios
1.200
1.050
Máquinas e equipamentos
850
800
Patrimônio líquido
Moveis e utensílios 300
220
Capital social
700
700
Veículos, outros
150
130
Lucros retidos
600
500
Depreciação
1.300
1.200
Participações
100
100
Total ativos
3.300
3.000
Total passivos
3.300
3.000
Empréstimos longo prazo
A demonstração do uxo de caixa encerrado no ano 2 é apresentada na Tabela 3.3. O uxo de caixa das operações (Tabela 3.3) igual a 780 resulta do lucro líquido (180) da DRE, mais a depreciação (100), pois ela não é uma saída de caixa, mas sim uma reserva contábil para a empresa renovar seus ativos depois de depreciados, mais a redução dos estoques no período (300 = 900 – 600), mais a redução das contas a receber no período (100 = 500 – 400), mais o aumento das contas a pagar no período (200 = 700 – 500), mais a redução das despesas a pagar no período (– 100 = 100 – 200). Assim, o aumento do caixa pelas operações foi dado por: 780 = 180+100+300+100+200-100.
O uxo dos investimentos (Tabela 3.3) igual a – 300 resulta do aumento que houve nos ativos no período de 300 sem considerar a depreciação já incluída no uxo das operações. A variação dos ativos é obtida pela variação de 150 (1200 – 1050 de terrenos e prédios), mais a variação de 50 (850 – 800 de máquinas e equipamentos) mais a variação de 80 (300 – 220 de móveis e utensílios), mais a variação de 20 (150 – 130 de veículos e outros). Desse modo, a redução do caixa pelo investimento em ativos imobilizados foi dada por: 300 = 150 + 50 + 80 + 20. O uxo de nanciamentos (Tabela 3.3 inferior direita) igual a 20 resulta da redução do valor de empréstimos de bancos (– 100 = 600 – 700) mais o aumento de 200 (600 – 400) do exigível de longo prazo (ELP), mais os dividendos pagos aos acionistas de 80. Assim, o aumento do caixa pelo uxo de nanciamento foi dado por: 20 = – 100 + 200 – 80. A variação no saldo de caixa e aplicações nanceiras do balanço igual a 500 (400 + 600 – 300 – 200) fecha com os valores das entradas e saídas de caixa pelo uxo das operações, dos investimentos e nanciamentos (780 – 300 + 20 = 500). Tabela 3.3 – Demonstração do saldo final de caixa e aplicações financeiras Fluxo de caixa das
780
Fluxo dos investimentos
–300
Lucro líquido
180
Variação no ativo xo
300
Depreciação
100
Variação participações
0
Variação nos estoques
300
Variação das contas a receber
100
Fluxo dos financiamentos
20
Variação das contas a pagar
200
Variação empréstimos Bancos
–100
Variação das despesas a pagar
–100
Variação ELP
200
operações
44
Variação capital social
0
Variação no saldo de Caixa e aplicações financeiras
500
Dividendos pagos
-80
(3.2) o rçamento empresarial O orçamento de qualquer organização é um dos enfoques mais importantes ao processo de administração e gestão, compreendendo os conceitos e as técnicas de planejamento e controle de resultados. O orçamento empresarial deve, segundo Moraes1 , incluir um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração. Especificamente, envolve a preparação e utilização de: (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados em longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados em curto prazo detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidade.
Cabe apresentarmos o signicado de alguns termos e expressões usual mente adotados na elaboração de um orçamento empresarial: ▪ Período orçamentário – normalmente de 12 meses, podendo ser inferior ou superior sem ser obrigatoriamente múltiplo de 12 meses; ▪ Unidade temporal – dia para período semanal, semana para período mensal e mês para período anual; ▪ Acompanhamento orçamentário – diário, semanal ou mensal, com análise das causas e efeitos das variações; ▪ Revisões orçamentárias – geralmente mensais, bimensais, trimestrais (nem sempre coincidem com o acompanhamento); ▪ Simulações orçamentárias – processo de avaliação dos efeitos nos principais indicadores econômico-nanceiros em função das mudanças de premissas das variáveis externas (cenários, ambiente dos negócios) e internas da empresa (redução de custos, melhoria de produtividade etc.). Recomenda-se trabalhar no mínimo com três simulações: otimista, mais provável e pessimista. Também devemos considerar as etapas previstas para o planejamento nanceiro e orçamento empresarial: ▪ Projeções das vendas – É prevista em função da análise da concorrência, do cenário (ameaças e oportunidades) e tendências macroeconômicas. Possibilita que seja planejado o volume de produção dos produtos e serviços e respectivos preços. ▪ Projeções dos custos – Custos da matéria-prima da mão de obra direta e dos custos indiretos de fabricação, em função das previsões de vendas e da política de estoques adotada.
45
▪ Projeções das despesas de administração e vendas – Projeções das despesas administrativas (RH, suprimentos, contabilidade, comercial, vendas). ▪ Resultado (orçamento de caixa) – Elabora-se o orçamento de caixa e se determina a necessidade de capital de giro, plano de imobilizações, plano de P&D e as fontes dos recursos. ▪ Resultado (contábil e patrimonial) – Elabora-se a DRE e o balanço patrimonial e calcula-se os índices de liquidez, rentabilidade, endividamento, taxas de retorno sobre ativos e patrimônio líquido. Para se elaborar um orçamento empresarial, recomendamos, ainda, detalhar todas as despesas e custos em todos os setores da empresa, tanto os produtivos, como os indiretos e os administrativos. No Quadro 3.1 apresentamos e um plano que contém as principais contas para um orçamento. Quadro 3.1 - Plano de contas para setores produtivos, indiretos e administrativos. Pessoal
Nº de pessoas no setor Salários Encargos sociais Provisão 13º salário Provisão férias Material de segurança Funcionamento
46
Manutenção Depreciação Energia elétrica Telefone Despesa com veículos Viagens e estadias Material de expediente Serviços Terceiros
Vigilância Refeitório Vale transporte Auditoria Serviços jurídicos Aluguel
(3.3) planejamento de caixa (orçamento de caixa) O planejamento de caixa, ou previsão de caixa, é uma demonstração que apresenta as entradas e as saídas de caixa planejadas pela empresa, com a nalidade de identicar as necessidades de caixa no curto prazo. A seguir apresentamos um exemplo para elaborar o orçamento de caixa de uma empresa.
Orçamento de caixa – exemplo A empresa ABC está desenvolvendo um orçamento de caixa para os meses de março, abril e maio. O saldo inicial de caixa no início do mês de março da empresa totaliza R$ 30.000 e, como segurança, para imprevistos, a empresa deseja ter todos os meses um saldo mínimo de caixa de R$ 5.000,00. As vendas dos dois meses anteriores (janeiro e fevereiro) foram, respectivamente, de R$ 100.000 e R$ 200.000 e as suas condições de recebimento foram: 20% à vista, 50% com prazo de 30 dias e 30% das vendas com prazo de 60 dias. A empresa possui uma aplicação nanceira em um banco que poderá ser resgatada no segundo mês (abril) no valor de R$ 30.000, incluindo principal e juros. As previsões de vendas dos próximos três meses são respectivamente de R$ 400.000, R$ 300.000 e R$ 200.000 e as condições de pagamento são consideradas idênticas às dos dois meses anteriores. As programações de pagamentos ocorrem segundo as seguintes infor mações: ▪ C – representam 60% das vendas do mês anterior; e os pagamentos aos fornecedores nas seguintes condições: 10% à vista, 70% em 30 dias e 20% em 60 dias. ▪ S – são calculados sob a base de 15% das vendas mensais mais o custo xo de R$ 20.000. ▪ A, , – R$ 12.000 pagos mensalmente. ▪ I – 26% das vendas pagos no mês seguinte. ▪ A – um novo soware integrado está sendo implantado na empresa e há um saldo a pagar ao fornecedor de R$ 30.000 para o mês de abril. Consideradas essas informações, desejamos saber: ▪ O orçamento de caixa no período de março a maio. ▪ Haverá saldo excedente de caixa no período?
47
Para solucionar o problema proposto, elaboram-se três tabelas, conforme mostramos a seguir. A primeira (Tabela 3.4), dos recebimentos, representa as entradas de caixa da empresa no momento (mês) que efetivamente ocorrem. Por exemplo, quando se prevê que 20% das vendas de março ocorrerão à vista, signica dizer que o dinheiro entra no caixa da empresa no próprio mês de março (20% de R$ 400.000,00 = R$ 80.000,00). Já os 50% das vendas do mês de março ocorrem em 30 dias signicam que o dinheiro entrará no caixa da empresa no mês de abril (50% de R$ 400.000,00 = R$ 200.000,00), e assim sucessivamente para todos os meses do período analisado. Tabela 3.4 – Recebimentos Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio
100.000
200.000
400.000
300.000
200.000
À vista
80.000
60.000
40.000
30 dias
100.000
200.000
150.000
60 dias
30.000
60.000
120.000
Vendas do mês
Outros Total
48
30.000 210.000
350.000
310.000
O mesmo raciocínio aplica-se à Tabela 3.5, dos pagamentos, na qual devemos lançar os valores de cada categoria de despesa no momento (mês) em que efetivamente ocorrem. As compras representam 60% das vendas do mês anterior, e o pagamento a fornecedores, 10% à vista, 70% no mês seguinte e 20% dois meses depois.
Tabela 3.5 – Pagamentos Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Maio
45.273
60.000
120.000
240.000
180.000
À vista
12.000
24.000
18.000
30 d i a s
42.000
84.000
168.000
60 d i a s
9.055
12.000
24.000
Salários e encargos
50.000
80.000
65.000
Aluguel, energia, telefone etc.
12.000
12.000
12.000
Impostos
52.000
104.000
78.000
Compras de materiais
Aquisição de equipamentos
30.000
Outros Total
177.055
346.000
365.000
A Tabela 3.6, terceira e última, apresenta o orçamento de caixa, o qual consiste na obtenção da diferença entre os totais dos recebimentos e dos pagamentos mês a mês. Esse cálculo permite obter o uxo líquido de caixa de cada mês que, somado ao saldo inicial de caixa, permite que se chegue ao saldo nal de caixa mês a mês. No saldo nal de caixa de cada mês verica-se se a empresa terá excedente ou não de caixa. Quando o saldo nal de caixa resultar neganega tivo, a empresa será obrigada a deixar de pagar alguma conta c onta ou deverá buscar recursos para suprir seu décit de caixa.
49
Tabela 3.6 – Orçamento de caixa Jan.
Fev.. Fev
Mar.
Abr.
Maio
Recebimentos (+)
210.000
350.000
310.000
Pagamentos (–)
177.055
346.000
365.000
Fluxo líquido de caixa (=)) (=
32.945
4.000
(55.000)
Saldo inicial de caixa (+)
10.000
42.945
46.945
Saldo nal de caixa cai xa (=) (=)
42.945
46.945
(8.055)
Saldo mínimo de caixa
5.000
5.000
5.000
Saldo ou suprimento de caixa
37.945
41.945
(13.055)
Note-se que nos meses de março e abril a empresa terá excedente de caixa e, no último mês, de maio, um décit de R$ 13.055,00 13.055,00 (8.055 (8.055 das operações mais ma is 5.000 de saldo mínimo de caixa) cai xa),, e terá de levantar levantar esses recursos rec ursos por operações de crédito junto ao mercado ou terá de postergar o pagamento de alguma das contas desse mês. 50
(3.4) l inhas de crédito Quando uma empresa apresentar décit de caixa no seu orçamento de caixa, poderá buscar fontes de recursos junto a instituições nanceiras para supri-lo ou a necessidade de capital capital de giro, em função do ciclo do seu negócio. A seguir segu ir apresentamos as principais linhas de crédito disponibilizadas pelas instituições nanceiras na nceiras.. ▪ Adiantamento de contrato de câmbio (ACC) – Crédito utilizado para nanciar o capital de giro de empresas exportadoras, sendo liberado antes do embarque efetivo da mercadoria para o exterior, com um prazo
▪
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▪ ▪
▪
de até 360 dias antes do embarque. Essa linha lin ha de recursos somente poderá ser obtida por empresas exportadoras. Adiantamento de contrato de exportação (ACE) – Operação semelhante ao ACC, ACC, sendo os recursos rec ursos liberados lib erados após a comprovação do embarque da mercadoria para o exterior, com um prazo de até 180 dias após a data de embarque. Esta linha de recursos somente poderá ser obtida por empresas exportadoras. EXPORT NOTES – É uma operação com direitos creditórios de exportação, na qual são comprados e vendidos direitos a recebimentos em moeda estranestra ngeira provenientes de exportações já realizadas ou futuras exportações a realizar, cujo pagamento ainda não foi recebido. Financiamento à importação (Finimp) – É um empréstimo destinado a nanciar materiais e equipamentos importados. Apresenta o risco da variação cambial, por serem recursos de fundin fundingg externo. Essa linha de recursos somente poderá ser obtida por empresas importadoras. Desconto de duplicatas – Linha de crédito muito utilizada pela empresas para capital de giro, fornecendo como garantia valores recebíveis de vendas realizadas. Os bancos antecipam o valor ao emitente, descontando juros antecipados e, na falta de pagamento do cliente, c liente, exercem e xercem o direito de regresso contra a empresa. Vendor – Crédito que nancia o comprador, mas o aval da operação é dado pelo emitente (vendedor). Compror – Trata-se de na nciamento ao capital de g iro, em que o na nciado é o vendedor e o emitente (comprador) (comprador) é o avalista da operação. Capital de giro – É um empréstimo para capital de giro sem vinculação a vendas. Exige garantias que pode ser hipoteca, recebíveis, como duplicatas a receber entregues em caução. atender suprimento de caixa de curtíssimo curt íssimo prazo H OT OT MONEY MONEY – Crédito para atender ou para cobrir emergências. Conta Garan Garantia tia – É uma linha de crédito que também visa cobrir emergências. É realizada por um contrato onde o banco assegura um limite de crédito disponível, no prazo do contrato. poss uem F ACTORING – Operação adotada por pequenas e médias empresas que possuem diculdades de obter créditos junto aos bancos. É oferecido por empreempre sas de fomento mercantil que compram a carteira de cobrança de outras empresas que, nesse caso, estão terceirizando sua cobrança. Por outro lado, a empresa de fomento assume os riscos, com o direito de regresso.
51
atividades 1. O que são fontes de caixa? Dê três exemplos. 2. O que são aplicações de caixa? Dê três exemplos. 3. O que ocorre no saldo de caixa se as fontes de caixa forem inferiores às apli-
cações de caixa? 4. Como os uxos de investimentos podem aumentar ou diminuir o saldo de caixa? 5. Uma empresa apresentou a seguinte movimentação de caixa, iniciando o período com um saldo de 2.000,00: Total
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Entradas
125.000
110.000
120.000
Saídas
118.000
120.000
115.000
Assinale a alternativa correta: (A) O décit máximo de caixa no período foi de R$ 10.000,00 (B) O décit máximo de caixa no período foi de R$ 1.000,00 (C) O excedente máximo de caixa no período foi de R$ 1.000,00 (D) O excedente máximo de caixa no período foi de R$ 7.000,00
52
(4) planejamento nanceiro
(
)
o desempenho
nanceiro
futuro provável de uma empresa pode ser obtido a partir do desenvolvimento do seu planejamento nanceiro através de três conjuntos de projeções. O primeiro é o Demonstrativo de Resultado (DR), que representa um plano e análise operacional da empresa e permite vericar qual foi o seu lucro. O DR consiste em lançar os valores das vendas e de todos os custos e despesas ocorridas no período e alocadas nos produtos e ou serviços vendidos, inclusive os impostos. A segunda projeção trata do Fluxo de Caixa (FC), o qual apresenta e expõe os movimentos esperados por categoria de conta do caixa da empresa nas previsões futuras, fornecendo uma visão mais dinâmica das mudanças esperadas no cenário e dos recursos da empresa. A terceira projeção trata do Balanço Patrimonial (BP), o qual reete o impacto cumulativo antecipado das decisões futuras presumidas conforme sua condição nanceira.
Todos os três demonstrativos são preparados tomando-se como base as estimativas ou premissas consideradas nas atividades futuras do mercado e/ou da empresa e projetando-se, conta por conta, os resultados e as condições pressupostas. A abordagem não está baseada em transações contábeis detalhadas, mas principalmente no uso criativo do conjunto das receitas e contas como uma estrutura pela qual se organizam e desempenham as expectativas futuras. O planejamento do lucro envolve a elaboração da demonstração do resultado e do balanço patrimonial projetados. Para preparar corretamente as pro jeções do demonstrativo de resultados e do balanço, é necessário denir todas as premissas preliminares desejadas às previsões futuras. Sua elaboração exige uma integração cuidadosa de inúmeros procedimentos que levem em conta os cenários, as previsões das vendas, os custos e as despesas, as obrigações, os ativos e as participações acionárias, resultantes do nível de operações antecipadas. Os passos fundamentais nesse processo são apresentados na Figura 4.1.
(4.1) método das demonstrações projetadas
56
O método para elaborar as demonstrações projetadas inicia com um plano das previsões de vendas, do qual se desenvolve um plano de produção que leva em conta o tempo necessário para se converter a matéria-prima em produto pronto. Com base nessas estimativas, programa-se quando e quanto comprar de matéria-prima, bem como são denidas as necessidades de mão de obra (custos diretos de produção). Os custos indiretos de produção podem ser estimados pelo comportamento histórico operacional da empresa, cujas despesas operacionais (vendas e administrativas) são estimadas com base no nível de operações necessário para sustentar as vendas previstas. Depois de ter denidos esses pontos, pode-se elaborar o orçamento de caixa (trimestral, mensal e diário de pagamentos e recebimentos). Conhecendo-se o orçamento de caixa, o plano de investimentos de capital e o balanço do período corrente, pode-se desenvolver o balanço projetado da empresa. A demonstração de resultados fornecerá a variação dos lucros retidos, depreciação e Imposto de Renda. O orçamento de caixa fornecerá o saldo de caixa, títulos a pagar, duplicatas a receber e a pagar, empréstimos de curto e longo prazo. O plano de investimentos de capital indica as variações esperadas nos ativos xos. A Figura 4.1 apresenta o uxograma das etapas a serem elaboradas para projetar os resultados futuros de uma empresa com base em premissas preestabelecidas.
Figura 4.1 – Etapas do planejamento financeiro Legenda: MP – matéria-prima
Cenário
MOD – Mão de obra direta DO – Despesas operacionais DR – Demonstrativo de
Previsão de vendas
resultado. Informações necessárias Resultados para análise
Plano de produção Estimativas do consumo de MP Estimativas das compras de MP Necessidade de MOD
Custos dos produtos fabricados
Custos de fabricação
Estimativas DO
Balanço do período corrente
Projeção DR
Balanço projetado Fonte: Adaptado de Gitman, 2004, p. 93.
Orçamento de caixa
Plano de investimento de capital
Exemplo de aplicação: demonstrações projetadas A empresa Mano Móveis (MM) produz e vende dois modelos básicos de móveis para escritórios (X e Y). As informações relativas ao ano anterior (últimos 12 meses), tais como peças vendidas, preços de vendas, custos e despesas são as seguintes: Tabela 4.1 – Preço unitário e quantidade vendida Vendas
X
Y
Preço unitário de venda R$
200,00
270,00
Unidades vendidas
1.000
3.000
Tabela 4.2 – Custo da mão de obra direta por produto
58
Mão de obra direta – (MOD)
X
Y
MOD (homens hora)/produto
2 hh
2,5 hh
Custo R$ MOD/hora
R$ 30,00/hh
R$ 30,00/hh
Custo total da MOD/produto
R$ 60,00
R$ 75,00
Unidades vendidas
1.000
3.000
Custo total MOD no ano
R$ 60.000,00
R$ 225.000,00
Tabela 4.3 – Custo da matéria-prima por produto
X
Y
Matéria-prima A
1 unidade
1 unidade
Matéria-prima B
2 unidades
3 unidades
Custo matéria-prima A
R$ 20,00
R$ 20,00
Custo matéria-prima B
R$ 5,00
R$ 5,00
Custo total MP/produto
R$ 30,00
R$ 35,00
Unidades vendidas
1.000
3.000
Custo total MP no ano
R$ 30.000,00
R$ 105.000,00
Tabela 4.4 – Custos indiretos de fabricação Custos de fabricação
R$ / ano
MO indireta
60.000,00
Compras/almoxarifado
52.000,00
Energia e material de consumo
20.000,00
Supervisão
80.000,00
Manutenção
35.000,00
Engenharia
55.000,00
Impostos e seguros
28.000,00
Depreciação
50.000,00
Total
380.000,00
Tabela 4.5 – Despesas administrativas Despesas administrativas
R$ / ano
Salários e encargos
31.000,00
Materiais de escritório
7.000,00
Telefone
3.000,00
Serviços jurídicos
9.000,00
Total
50.000,00
Tabela 4.6 – Despesas com vendas Despesas com vendas
R$ / ano
Salários e encargos – vendedores
30.000,00
Propaganda
12.000,00
Despesas viagem
8.000,00
Total
50.000,00
59
As demonstrações dos resultados e o balanço do exercício em questão são apresentados a seguir: Tabela 4.7 – Demonstração de Resultados
60
Vendas
R$
Origem dos Dados
Modelo X Modelo Y
200.000,00 810.000,00
Tabela 4.1 R$ 200 x 1000 un Tabela 4.1 R$ 270,00 x 3000 un
Totais
1.010.000,00
CPV MOD MP Custo indireto
285.000,00 135.000,00 380.000,00
Total
800.000,00
Lucro bruto
210.000,00
R$ 1.010.000,00 – R$ 800.000,00
Despesas operacionais Vendas Administrativas
50.000,00 50.000,00
Tabela 4.5 Tabela 4.6
Total
100.000,00
Lucro líquido operacional
Despesas nanceiras Lucro antes do Imposto de Renda (LAJIR) Provisão Imposto de Renda Lucro Líquido
Distribuição de lucros Lucro retido
110.000,00 10.000,00 100.000,00 22.000,00 78.000,00 40.000,00 38.000,00
Tabela 4.2 (60.000 + 225.000) Tabela 4.3 (30.000 + 105.000) Tabela 4.4
Tabela 4.8 – Ativo Ativo
R$
Origem dos Dados
Circulante
390.000,00
Ver tabela 3-9
Caixa Títulos negociáveis Duplicatas a receber Estoques
60.000,00 40.164,00 130.000,00 159.836,00
Fixo
510.000,00
Ativo Total
900.000,00
Tabela 4.9 – Passivo Passivo
R$
Circulante
220.000,00
Duplicatas a pagar Impostos a pagar Outros exigíveis
120.000,00 37.400,00 62.600,00
Exigível de longo prazo
150.000,00
Patrimônio líquido
530.000,00
Cotas Lucros retidos
300.000,00 230.000,00
Passivo Tota Totall
900.000,00
O estoque apresentado no no balanço consiste consist e basicamente em matérias matérias-primas -primas e produtos acabados, não havendo, havendo, portanto, estoque de produtos em processaproces samento no m do ano. A tabela 4.1 4.10, 0, a seguir, segui r, demonstra demonstra como os estoques estão formados no m do ano.
61
Tabela 4.10 – Valores dos estoques Quantidades
R$
Matéria-prima A (1 un. X e 1 un. Y)
600
12.000,00
Matéria-prima B (2 para X e 3 para Y)
4.000
20.000,00
Produto X
320
54.336,00
Produto Y
350
73.500,00
Estoque Total
159.836,00
Conhecidas todas essas informações da empresa do exercício anterior ( últimos 12 meses), meses), vamos elaborar agora as projeções projeçõ es de resultados e balanço ba lanço para o exercício seguinte (próximos 12 meses), considerando as seguintes premissas: preço s dos produtos 1. Vendas e preços X
Y
Preço de venda
250,00
330,00
Unidades vendidas
1.500
2. 80 0
2. Estoque desejado no m do exercício (política da empresa): produto 62
pronto de X = 120 unidades; un idades; produto produto pronto de Y = 150 unidades; estoque da matéria-prima A = 500 unidades e estoque da matéria-prima B = 3.000 unidades. 3. O custo da mão de obra direta será de R$ 35,00 por homem-hora. 4. custo indireto de fabricação anual previsto totaliza R$ 500.000,00 e inclui R$ 70.000 de depreciação. 5. Despesas com vendas no ano: R$ 80.000,00. 6. Despesas administrativas previstas: R$ 60.000,00. 7. A empresa programa a compra de uma nova máquina que custa R$ 200.000,00. A máquina será depreciada linearmente em 10 anos e será paga em duas prestações iguais, uma em março e a outra em setembro; 8. Considerar as despesas nanceiras 50% superior ao valor do ano anterior e pagos integralmente em dezembro. 9. Estima-se 35% do lucro para provisão do Imposto de Renda. 10. Estima-se que as vendas projetadas da empresa (todas a crédito) estejam
assim distribuídas durante o ano: 20% no 1º trimestre; 40% no 2º trimestre; 25% no 3º trimestre e 15% no 4º trimestre. 11. 75% das duplicatas a receber serão recebidas durante o trimestre da venda; os restantes 25% serão recebidas no trimestre seguinte. 12. 60% das compras de matéria-prima serão pagas no trimestre corrente; os restantes 40% serão pagos no trimestre seguinte. 13. Os pagamentos da mão de obra direta, custos indiretos de fabricação e despesas operacionais, serão divididos igualmente entre todos os trimestres. parcelas trimest rimes14. Os impostos a pagar do exercício anterior serão pagos em parcelas trais idênticas no exercício seguinte. 15. A empresa deseja manter um saldo nal de caixa de pelo menos R$ 40.000,00. 16. Se possível, prever distribuição de lucros aos cotistas no montante de R$ 50.000,00. Etapas para elaboração das projeções de resultados e balanço para o exercício seguinte (próximos 12 meses): ▪ Etapa 1 – O primeiro passo é determinar o plano de produção do exercício , considerando os estoques iniciais existentes, existe ntes, os estoques nais projeproje tados e as previsões de vendas do exercício: X
Y
Estoque inicial dos produtos
320
3 50
Vendas previstas (premissa 1)
1.500
2 .8 0 0
Estoque nal dos produtos (premissa 2)
120
150
Plano de produção do exercício
1.300
2.600
▪ Etapa 2 – A seguir calcula-se as necessidades de matérias primas para o plano de produção do exercício, considerando-se os estoques iniciais, os estoques nais projetados e as necessidades para atender o plano de propro dução do exercício.
63
X (1.300)
Y (2.600)
Total
Matéria-prima A (1 para X e Y)
1.300
2.600
3.900
Matéria-prima B (2 para X e 3 para Y)
2.600
7.800
10.400
A
B
Total
Estoque inicial da MP
600
4.000
Consumo previsto
3.900
10.400
Estoque nal desejado (premissa 2)
500
3.000
Quantidade necessária de MP
3.800
9.400
Custo unitário das MP (R$)
20,00
5,00
Total das compras de MP
76.000,00
47.000,00
123.000,00
Valores das compras trimestrais
19.000,00
11.750,00
30.750,00
▪ Etapa 3 – Calcula-se os valores de custos da mão de obra direta (MOD), sabendo-se que a taxa hora passa a ser de R$ 35,00 por hh: 64
MOD
X
Y
Total
MOD (homens hora)/produto
2 hh
2,5 hh
Custo R$ MOD/hora (premissa 3)
35,00
35,00
Plano de produção
1.300
2.600
Custo anual da MOD R$
91.000,00
227.500,00
318.500,00
Custo trimestral da MOD
22.750,00
56.875,00
79.625,00
% da MOD sobre o produto
28,57%
71,43%
▪ Etapa 4 – Calcula-se os custos indiretos de fabricação apropriando-os sobre os dois produtos na mesma proporção de incidência do custo da MOD. Os custos indiretos de fabricação (CIF) totalizam R$ 500.000,00, o
qual é desdobrado no mesmo percentual da MOD incidentes sobre os produtos X e Y. Portanto, a parcela do CIF destinado ao produto X é 28,57% de R$ 500.000,00, que resulta em R$ 142.857,00. O valor do CIF destinado ao produto Y será o complemento de R$ 357.143,00. Esses valores, quando divididos respectivamente pelas quantidades do produto X e Y (a serem produzidos no ano) resultam na parcela do CIF por unidade de produto X e Y. O CIF por unidade de X é R$ 142.857,00, ao ser dividido por 1.300 unidades de X por ano R$ 109,89. Para o produto Y tem-se R$ 357.143,00 que dividido por resulta em 2.600 unidades de Y por ano, resulta em R$ 137,36. CIF
X
Y
Total
Custo anual da MOD
91.000,00
227.500,00
318.500,00
Apropriação CIFs/produto/ano
142.857,00
357.143,00
500.000,00
Apropriação CIFs/ produto/unidade
109,89
137,36
Premissa 4
▪ Etapa 5 – Conciliam-se os custos com matéria-prima, MOD e CIF para determinar o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) anual da empresa. CPV
X
Y
Total 65
Custo MP/unidade
30,00
35,00
MOD p/unidade
70,00
87,50
CIF p/unidade
109,89
137,36
Custo total p/unidade
209,89
259,86
Produção vendida no ano
1.180
2.450
CPV do ano
247.670,33
636.663,46
884.333,79
Quantidades de X e Y para o cálculo do CPV Produto X = 1500 – 320 = 1.180 Produto Y = 2.800 – 350 un. = 2.450
▪ Etapa 6 – Elaborar a demonstração de resultados do exercício:
66
Vendas
R$
Modelo X Modelo Y
375.000,00 924.000,00
Total das vendas
1.299.000,00
CPV Estoque inicial de produtos MOD MP Custo indireto
127.836,00 296.975,00 121.150,00 466.208,79
Total
1.012.169,79
Lucro bruto
286.830,21
Despesas operacionais Vendas (premissa 5) Administrativas (premissa 6)
80.000,00 60.000,00
Total
140.000,00
Lucro líquido operacional
146.830,21
Despesas nanceiras (premissa 8)
15.000,00
Lucro antes do IR
131.830,21
Provisão Imposto de Renda (premissa 9)
46.140,57
Lucro líquido
85.689,64
Distribuição de lucros
50.000,00
Lucro retido
35.689,64
▪ Etapa 7 – Elaborar o orçamento de caixa : 1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
259.800,00
519.600,00
324.750,00
194.850,00
0,2
0,4
0,25
0,15
194.850,00
389.700,00
243.562,50
146.137,50
130.000,00 324.850,00
4.950,00 454.650,00
129.900,00 373.462,50
81.187,50 227.325,00
30.750,00
30.750,00
30.750,00
30.750,00
18.450,00
18.450,00
18.450,00
18.450,00
120.000,00
12.300,00
12.300,00
12.300,00
79.625,00 107.500,00
79.625,00 107.500,00
79.625,00 107.500,00
79.625,00 107.500,00
35.000,00 100.000,00
35.000,00
35.000,00 100.000,00
35.000,00
Vendas – total ano: R$ 1.299.000,00
Recebimentos (premissa 10) 75% das vendas correntes (premissa 11) 25% das vendas do trimestre anterior Total Compras (ver etapa 2) Pagamentos
60% das compras corrente (premissa 12) 40% das compras do trimestre anterior Mão de obra direta (ver etapa 3) CIF (500.000–70.000)/4 Despesas operacionais Aquisição de máquina Juros Distribuição de lucros (premissa 16) Impostos (Conta passivo/4) premissa 14 Total
15.000,00 50.000,00 9.350,00 362.225,00
9.350,00 327.225,00
(145.075,00) 192.425,00
11.237,50
(99.900,00)
Saldo inicial de caixa
60.000,00
(85.075,00)
107.350,00
118.588,00
Saldo fnal de caixa
(85.075,00)
107.350,00
118.588,00
18.687,50
Empréstimo
125.075,00
Fluxo líquido de caixa
Saldo fnal de caixa
Premissa 15
9.350,00 469.925,00
40.000,00
9.350,00 262.225,00
21.312,50 107.350,00
118.588,00
40.000,00
67
▪ Etapa 8 – Elaborar o balanço projetado. A etapa 7 (orçamento de caixa) fornece algumas informações para a projeção do balanço. São elas: ▪ Saldo nal de caixa: R$ 40.000,00. ▪ Títulos a pagar: o empréstimo a curto prazo no m do ano para suprir o caixa é igual a R$ 21.312,50. ▪ Duplicatas a receber: as duplicatas a receber no m do período corres ponde a 25% das vendas do 4º trimestre amontam em R$ 48.712,50. ▪ Duplicatas a pagar: correspondem a 40% das compras do 4º trimestre e amontam em R$ 12.300,00. Ativo
R$
Circulante
218.042,71
Caixa Títulos negociáveis (inalterado) Duplicatas a receber Estoques MPs Produtos prontos
40.000,00 40.164,00
Fixo
640.000,00
Ativo total
858.042,71
Passivo
R$
Circulante
142.353,07
Duplicatas a pagar Impostos a pagar Títulos a pagar Outros exigíveis (inalterado)
12.300,00 46.140,57 21.312,50
Exigível de longo prazo
150.000,00
Patrimônio líquido
565.689,64
Cotas Lucros retidos
300.000,00 265.689,64
Passivo total
858.042,71
48.712,50 25.000,00 64.166,21
68
Estoque MP: 500 peças A x R$ 20,00 = 10.000,00 3.000 peças B x R$ 5,00 = 15.000,00 Estoque produtos prontos: 120 unid. de X x R$ 209,89 = 25.186,81 150 unid. de Y x R$ 259,86 = 38.979,40 Ativo xo: 510.000 + 200.000 – 70.000 = 640.000 Anterior + Nova máquina – Depreciação.
62.600,00
Lucro Retido = Lucro retido anterior + Lucro retido no ano. 230.000 + 35.689,64 = 265.689,64
atividades Elabore o planejamento nanceiro da empresa Mano Móveis, preenchendo os quadros das oito etapas (conforme apresentado neste capítulo), obtendo a nova DR, o novo orçamento de caixa e o novo balanço patrimonial , considerando as seguintes alterações nas premissas: ▪ Redução de 5% no preço de venda dos produtos. ▪ Estoque dos produtos e das matérias primas ao nal de 12 meses igual a zero, preenchendo as tabelas a seguir. ▪ Redução de R$ 100.000,00 nos custos indiretos de fabricação. Responda às seguintes questões: 1. Qual será o novo lucro bruto e o novo lucro líquido operacional da 2. 3. 4. 5. 6.
empresa? Qual será o décit máximo de caixa da empresa no período? Qual será o valor excedente máximo de caixa da empresa no período? Qual será o valor total dos ativos e passivos? Qual será o valor do patrimônio líquido da empresa? Etapas/tabelas para preenchimento:
Etapa 1 X
Y 69
Estoque inicial dos produtos Vendas previstas Estoque nal dos produtos Plano de produção do exercício Etapa 2 X(
Matéria-prima A (1 para X e Y) Matéria-prima B (2 para X e 3 paraY)
)
Y(
)
Total
A
B
Total
X
Y
Total
X
Y
Total
Estoque inicial de MP Consumo previsto Estoque nal desejado Quantidade necessária de MP Custo unitário das MP-R$ Total das compras de MP Valores das compras trimestrais Etapa 3 MOD
MOD (homens hora)/produto Custo R$ MOD/hora Plano de produção Custo anual da MOD R$ 70
Custo trimestral da MOD % da MOD sobre o produto Etapa 4 CIF
Custo anual da MOD Apropriação CIFs/produto/ano Apropriação CIFs/produto/unidade
Etapa 5 CPV
X
Y
Total
Custo MP/unidade MOD p/unidade CIF p/unidade Custo total p/unidade Plano de produção CPV do ano Etapa 6 Vendas
Modelos Modelo Y Totais CPV Estoque inicial de produtos MOD MP Custo indireto Total Lucro bruto Despesas operacionais Vendas Administrativas Total Lucro líquido operacional Despesas nanceiras Lucro antes do IR Provisão IR Lucro líquido Distribuição de lucros Lucro retido
71
Etapa 7 1º Trim. Vendas – Total Ano R$
Recebimentos 75% das vendas correntes 25% das vendas do trimestre anterior Total
Compras (ver etapa 2) Pagamentos 60% das compras corrente 40% das compras do trimestre anterior Mão de obra direta (ver etapa 3) CIF (500.000–70.000)/4 Despesas operacionais 72
Aquisição de máquina Juros Distribuição de lucros Impostos (conta passivo/4) Total
Fluxo líquido de caixa Saldo inicial de caixa Saldo nal de caixa Empréstimo Saldo nal de caixa c/empréstimo
2º Trim.
3º Trim.
4º Trim.
Etapa 8 Ativo
Passivo
Circulante
Circulante
Caixa Títulos negociáveis (inalterado) Duplicatas a receber Estoques MPs Produtos prontos
Duplicatas a pagar Impostos a pagar Títulos a pagar Outros exigíveis (inalterado) Exigível de longo prazo
Fixo Patrimônio líquido Cotas Lucros retidos Ativo total Passivo total
73
(5) a nálise das relações entre
custo, volume e lucro
(
)
a análise
das relações entre custo, volume e lucro, também denominada análise do ponto de equilíbrio , tem como objetivo determinar a quantidade de produção e venda de bens e serviços cujos custos e receitas totais se igualam. Portanto, no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo operacional. Para se calcular o ponto de equilíbrio é necessário conhecer o preço de venda unitário, o custo variável unitário e o custo xo total constante. O ponto de equilíbrio pode ser operacional, por regime de caixa e por valor monetário. Neste capítulo vamos explorar esses três modos de calcular o ponto de equilíbrio.
(5.1) ponto de equilíbrio operacional (p eo) O ponto de equilíbrio operacional pode ser obtido pela seguinte fórmula: PEo =
CF = CF PVu – CVu MC
Em que: PEO = Ponto de equilíbrio operacional em unidades CF = Custo xo operacional total PVU = Preço de venda unitário CVU = Custo variável unitário MC = Margem de contribuição unitária e é igual a PVU – CVU Por exemplo, vamos calcular o PEO de uma empresa que fabrica um único produto, sendo o PVu igual a R$ 15,00, o CVu igual a R$ 10,00 e o custo xo mensal igual a R$ 100.000,00. PEo =
CF = 100.000 = 20.000 unidades por mês PVu – CVu 15 – 10
78
(5.2) ponto de equilíbrio por regime de caixa (pe cx) O PEcx é a quantidade de produção e venda de bens e serviços cujas entradas e saídas de caixa se igualam. Difere do PEo, pois os custos xos são apropriados por regime de competência, que desconsidera a realização das respectivas saídas de caixa e incorpora os valores referentes à depreciação, que não origina saída de caixa. Considerando no exemplo anterior uma depreciação de R$ 40.000,00 incluída nos custos xos de R$ 100.000,00, tem-se como PEcx o valor de: PEcx =
CF – D 100.000 – 40.000 = = 12.000 unidades por mês PVu – CVu 15 – 10
(5.3) ponto de equilíbrio em moeda (pe mo) Quando a empresa fabrica e vende vários produtos com quantidades, preços e custos variáveis diferentes, o PE tem de ser calculado globalmente em moeda, e não por unidade de produto, já que os custos xos totais são comuns a todos os produtos. O ponto de equilíbrio em moeda pode ser obtido pela seguinte fórmula: PEmo =
CF (1 – (CVT/ROT)
Em que: ROT = Receita operacional total CVT = Custos variáveis operacionais totais CF = Custos xos operacionais Por exemplo, uma empresa fabrica e vende cinco diferentes modelos de pneus de moto. Sua receita operacional total tem sido de R$ 100.000,00 por mês, seu custo variável total de R$ 50.000,00 por mês e seus custos xos de R$ 80.000,00 por mês. A empresa está trabalhando no ponto de equilíbrio em moeda? 79
PEmo =
80.000 = R$ 160.000,00 (1 – (50.000/100.000)
O PEmo encontrado é superior a ROT, portanto a empresa está operando com prejuízo, abaixo do ponto de equilíbrio. Solução: reduzir os custos xos ou aumentar as vendas, mantendo a mesma margem de contribuição total.
(5.4) a lavancagem operacional e nanceira da empresa A obtenção de fundos por empréstimos de longo prazo ou capital próprio deve conter a capacidade que a empresa possui para usar ativos ou fundos com um custo xo, a m de aumentar os retornos de seus proprietários e/ou amortizar e pagar o custo do capital obtido como exigível a longo prazo (ELP). A alavancagem é um termo nanceiro que analisa a relação risco-retorno do investimento. Quanto maior for o grau de alavancagem, maior será o risco e maior será o
retorno esperado. O termo risco , nesse contexto, refere-se ao grau de incerteza associado à capacidade da empresa cobrir seus encargos xos. Alavancagem é o uso de ativos operacionais e/ou recursos nanceiros com custos e despesas xas, visando a aumentar o retorno dos acionistas. Há dois tipos de alavanca gem a serem considerados na maioria das empresas: alavancagem operacional e alavancagem nanceira. Apresentamos a seguir uma descrição mais detalhada sobre os dois tipos.
Alavancagem operacional
80
A alavancagem operacional se refere ao uso de ativos operacionais, com custos e despesas xas, visando a aumentar os lucros antes dos juros e do Imposto de Renda. Representa a variação percentual no lucro operacional da empresa em relação à variação percentual das vendas. Sempre que a variação porcentual do lucro operacional resultante de uma dada variação porcentual das vendas for maior que a variação porcentual das vendas, ocorre a alavancagem operacional. Por exemplo, uma empresa vende seu produto a R$ 10,00 a unidade, tem custos operacionais variáveis de R$ 5,00 a unidade e custos operacionais xos de R$ 2.500 ao ano. A empresa deseja vericar a alavancagem operacional simulando vendas de 500, 1.000 e 1.500 unidades respectivamente por ano. Caso 1 – 50% Vendas (unidades) Vendas Custos variáveis Custos xos Lucro operacional
500 R$ 5.000 R$ 2.500 R$ 2.500 0
1.000 R$ 10.000 R$ 5.000 R$ 2.500 R$ 2.500
– 100%
Caso 2 + 50% 1.500 R$ 15.000 R$ 7.500 R$ 2.500 R$ 5.000 + 100%
▪ Caso 1: uma queda de 50% nas vendas resulta em uma diminuição de 100% no lucro operacional; ▪ Caso 2: um aumento de 50% nas vendas resulta em um aumento de 100% no lucro operacional.
Como a variação porcentual do lucro nos dois casos foi superior à variação porcentual das vendas, existe, portanto, uma alavancagem operacional. Sempre que houver custos operacionais xos na empresa, existe a análise da alavancagem operacional em relação ao aumento ou diminuição das vendas. Quanto maiores forem os custos xos operacionais da empresa, maior será a alavancagem operacional e, consequentemente, maior será o risco operacional. Entendemos por risco operacional o risco que ocorre ao não se conseguir cobrir os custos operacionais da empresa. O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) pode também ser obtido pela seguinte fórmula: GAO =
Q x (PV – CV) Q x (PV – CV) – CF
Aplicando a fórmula com base nos mesmos dados do exemplo anterior, temos: GAO =
1.000 x (10 – 5) 5.000 = =2 1.000 x (10 – 5) – 2.500 2.500
Alavancagem financeira A alavancagem nanceira diz respeito à capacidade da empresa de usar encar gos nanceiros xos para maximizar os efeitos de variações no lucro operacional sobre o lucro líquido ou lucro por ação. A alavancagem nanceira resulta da presença de encargos nanceiros xos no uxo de lucros da empresa que não variam com o lucro operacional, ou seja, eles precisam ser pagos independente de haver lucro operacional disponível para cobri-los. Por exemplo, uma empresa espera um lucro operacional de R$ 10.000,00 no ano corrente. Deve R$ 40.000,00 de um ELP a juros de 5%, 400 ações preferenciais emitidas, com dividendo anual de R$ 6,00 e 1.000 ações ordinárias. Vamos vericar a alavancagem nanceira resultante de lucros operacionais de R$ 6.000, R$ 10.000 e R$ 14.000, sendo que a empresa paga 35% de Imposto de Renda.
81
Caso 1 – 40% Lucro operacional Juros ELP (5% de 40.000) Lucro antes IR Imposto de Renda (40%) Lucro líquido Dividendos ações preferenciais Lucro para ações ordinárias LPA – Lucro p/ação
R$ 6000 R$ 2.000 R$ 4.000 R$ 1.600 R$ 2.400 R$ 2.400 R$ 0 R$ 0
Caso 2 + 40%
R$ 10.000 R$ 2.000 R$ 8.000 R$ 3.200 R$ 4.800 R$ 2.400 R$ 2.400 R$ 2,40
– 100,00 %
R$ 14.000 R$ 2.000 R$ 12.000 R$ 4.800 R$ 7.200 R$ 2.400 R$ 4.800 R$ 4,80
+ 100,00 %
▪ Caso 1: uma queda de 40% no lucro operacional resulta em uma diminuição de 100 % no lucro por ação; ▪ Caso 2: um aumento de 40% no lucro operacional resulta em um aumento de 100 % no lucro por ação.
82
Sempre que a variação porcentual no lucro por ação resultante (LPA) de uma dada variação porcentual do lucro operacional for maior que a variação porcentual do lucro operacional, existe alavancagem nanceira. Quanto maior for a alavancagem nanceira, maior será o risco nanceiro da empresa, já que altos custos nanceiros xos elevam a alavancagem nanceira da empresa e também seu risco nanceiro. Entendemos, nesse caso, como risco nanceiro o risco que se corre ao não se conseguir cobrir os custos nanceiros. O grau de alavancagem financeira (GAF) pode também ser obtido pela seguinte fórmula: GAF =
Lajir Lajir – J – (DP/(1–%IR)
Utilizando os mesmos dados do exemplo anterior para aplicar essa fórmula, temos: GAF =
10.000 10.000 = = 2,5 10.000 – 2.000 – (2.400/(1 – 0,400)) 10.000 – 2.000 – 4.000
Alavancagem total A alavancagem total se refere à medida numérica da alavancagem total da empresa. Representa a variação percentual no lucro por ação da empresa em relação à variação percentual das vendas. O Grau de alavancagem total (GAT) pode ser obtido pela multiplicação do GAO com o GAF. A seguir apresentamos um exemplo de alavancagem operacional, nanceira e total: + 50% Vendas (unidades) Vendas Custos variáveis Custos xos Lucro operacional
20.000 30.000 R$ 100.000 R$ 150.000 R$ 40.000 R$ 60.000 R$ 10.000 R$ 10.000 R$ 50.000 R$ 80.000
60% GAO = = 1,2 50%
+ 60% Juros Lucro antes IR Imp. de Renda (40%) Lucro líquido Dividendos AP Lucro para AO LPA – Lucro p/ação
R$ 20.000 R$ 30.000 R$ 12.000 R$ 18.000 R$ 12.000 R$ 6.000 R$ 1,20
R$ 20.000 R$ 60.000 R$ 24.000 R$ 36.000 R$ 12.000 R$ 12.000 R$ 4,80
GAT = 6,0
GAF = 300% = 5,0 60%
+ 300%
atividades 1. Conceitue ponto de equilíbrio operacional e o ponto de equilíbrio em moeda. 2. O que signica alavancagem operacional, nanceira e total nas decisões de
nanciamento? 3. Uma empresa de canetas vende um certo modelo por R$ 7,00 a unidade. Seu custo operacional xo é de R$ 20.000 por ano e o custo variável de R$ 4,00 por unidade. Calcule o lucro operacional da empresa para vendas de 7.000, 10.000 e 13.000 unidades por ano e descubra qual a alavancagem operacional da empresa.
83
4. Qual das três condições a seguir apresenta melhor alavancagem operacional
para um nível de vendas de 10.000 unidades? Preço unitário de venda R$ 10,00 R$ 16,00 Custo variável R$ 3,00 R$ 8,00 Custo xo R$ 40.000 R$ 20.000
R$ 25,00 R$ 10,00 R$ 100.000
5. Calcule o lucro por ação de uma empresa que apresentou um lucro opera-
cional de R$ 40.000,00, tem R$ 200.000,00 de ELP, a juros de 6%, 2.000 ações preferenciais com dividendo anual de R$ 4,00 e 4.500 ações ordinárias emitidas, sendo sua faixa de Imposto de Renda de 25%. Determine também a alavancagem nanceira considerando o aumento e o decréscimo de 20% no lucro operacional.
(6) administração do capital de giro
(
)
a administração de capital de giro vem sendo cada vez mais reconhecida como uma área importante para o equilíbrio nanceiro das empresas, tendo participação decisiva no sucesso dos negócios. Segundo Assaf Neto e Silva1 , a administração do capital de giro trata dos ativos e passivos correntes como decisões interdependentes. Por exemplo, a perda de liquidez pela maior participação de estoques no ativo circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa e a presença de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais líquidos e assim por diante. Diante de seu contexto de mercado, as empresas formalizam estratégias operacionais de atuação, principalmente em relação à administração de capital de giro, avaliando seus investimentos correntes e selecionando os passivos mais adequados. Por exemplo, considerada uma estratégia para aumentar as
vendas, a empresa aumenta o prazo de nanciamento das vendas, exigindo nesse caso maior volume de investimento no circulante e, consequentemente, maior capital de giro. A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são determinados principalmente pelos seguintes fatores: o nível de estoque que repercute no volume de vendas; os prazos de nanciamento das vendas; as características de sazonalidade do negócio; os fatores cíclicos da economia (períodos de recessão, períodos de expansão); ▪ a tecnologia de processo e produto que repercutem no ciclo das operações da empresa (quanto maior o ciclo das operações, período que leva para o produto ser produzido, maior será a necessidade de capital de giro). ▪ ▪ ▪ ▪
88
O termo giro se refere aos recursos correntes de curto prazo da empresa que podem ser convertidos em caixa no prazo máximo de um ano a. O Capital (de giro) circulante líquido (CCL) é denido como a parcela de recursos de longo prazo que excede as aplicações no ativo xo ou imobilizado. Também pode ser dimensionado pela diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. O CCL de certa forma reete a folga nanceira da empresa. Quanto maior for seu valor melhor será a posição de liquidez da empresa. Para compreendê-lo pode-se considerar as seguintes relações: ▪ CCL = Recursos de longo prazo – Ativo xo ou permanente ▪ CCL = Ativo circulante – Passivo circulante No contexto do estudo da administração do capital de giro devemos separar os ativos e passivos circulantes em cíclicos e nanceiros. Os cíclicos (repetitivos) representam todos aqueles relacionados com as operações da empresa, e os nanceiros representam todos os que não estão correlacionados com as operações da empresa. Por exemplo, as disponibilidades e as aplicações nanceiras representam ativos nanceiros e os empréstimos de bancos representam passivos nanceiros. A seguir, esses conceitos serão ampliados de modo a ser possível determinar a Necessidade de capital de giro (NCG) e a análise do Saldo de Tesouraria (ST).
a. A delimitação de um ano não costuma ser obedecida por empresas cujo ciclo operacional produção-venda-pagamento ultrapasse esse prazo (exemplo: estaleiros, algumas atividades rurais etc.).
(6.1) necessidade de capital de giro (ncg) A NCG é a diferença entre as aplicações cíclicas e as fontes cíclicas que se renovam automaticamente no dia a dia. É obtida pela seguinte fórmula: NCG = ACO – PCO Onde: ▪ NCG = Necessidade de Capital de Giro ▪ ACO = Ativo Circulante Operacional ▪ PCO = Passivo Circulante Operacional As aplicações operacionais são valores do ativo nanciados pela empresa até sua realização. São os ativos relacionados às atividades operacionais da empresa, ou seja, as atividades cíclicas (repetitivas). As aplicações cíclicas ou operacionais são a soma das seguintes contas: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
duplicatas a receber (menos provisão para devedores duvidosos); estoque (matéria-prima, produtos em elaboração e produtos acabados); adiantamentos a fornecedores; mercadorias em trânsito; importações de matéria-prima em curso; despesas antecipadas.
As fontes operacionais ou cíclicas são valores exigíveis, nanciados por terceiros ligados à área operacional. São os passivos relacionados à captação de recursos vinculada às atividades operacionais da empresa. As fontes cíclicas são a soma das contas: fornecedores; salários a pagar; comissões a pagar; encargos sociais a recolher; imposto de renda retido na fonte; contas de despesas operacionais a pagar, como água, energia elétrica, aluguel, telefone etc.; ▪ adiantamento de clientes; ▪ impostos a pagar. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
A situação ideal é que as empresas utilizem nanciamentos de terceiros para cobrir suas aplicações. Mas na prática isso quase não acontece, o que leva à necessidade de se recorrer a fontes não diretamente ligadas à atividade.
89
A NCG tem foco no ciclo operacional do sistema empresa, tendo seus demonstrativos nanceiros como referencial de pesquisa. A ênfase recai sobre as fontes e as aplicações cíclicas. Essas fontes e aplicações estão ligadas às atividades da empresa e ocorrem de forma espontânea e natural. A NCG, quando positiva, indica que a empresa precisará obter capital de giro junto a terceiros de forma onerosa. Quando for crescente, período após período, pode indicar uma anomalia empresarial, ou seja, a empresa enfrenta uma deciência operacional expressiva. O crescimento da NCG pode acontecer, também, por força de expansão dos negócios da empresa. O que não pode ou não deve ocorrer é o crescimento da NCG em proporção superior ao volume das vendas. Já a NCG negativa indica que a empresa apresenta folga de recursos para o giro, os quais podem ser aplicados no mercado nanceiro. O ideal para qualquer empresa seria equacionar a NCG para que as fontes sejam maiores que o uso de recursos de giro. Dessa forma, a empresa trabalharia com recursos de terceiros não onerosos. A NCG pode ser classicada como: 90
▪ Permanente – Caracteriza as empresas cujas proporções de produção e vendas são relativamente iguais durante todo o ano. ▪ Sazonal – Caracteriza empresas cuja produção e vendas são mais acentuadas em certas épocas do ano – a exemplo das empresas que produzem brinquedos, artigos juninos, natalinos, entre outras. O conhecimento do tipo da NCG das empresas é importante aos bancos na medida em que oferece subsídios para realização de negócios, sendo uma excelente oportunidade para maximização dos resultados econômicos no âmbito do sistema nanceiro. É um instrumento que permite visualizar, com bom grau de conabilidade, a efetiva necessidade de capital de giro da empresa, mantido seu nível de atividade.
(6.2) s aldo de tesouraria (st) O ST é obtido pela diferença entre as contas do ativo circulante e do passivo circulante que não guardam relação com a atividade operacional da empresa. É obtido pela seguinte fórmula:
ST = ACF – PCF
Em que: ▪ ST = Saldo de tesouraria; ▪ ACF = ativo circulante nanceiro, que engloba as contas: caixa, bancos e aplicações nanceiras; ▪ PCF = Passivo circulante nanceiro. Quando o ST é positivo, a empresa tem disponibilidade de recursos que podem ser aplicados no mercado nanceiro e utilizados para aproveitar oportunidades de negócios. Quando negativo, o ST indica a dependência de fontes onerosas de recursos de curto prazo. Se o ST for crescentemente negativo, período a período, evidencia que a empresa caminha para a insolvência. É importante observar que o fato isolado do ST ser negativo não é preocupante. Grave é sua tendência e suas principais causas podem ser: ▪ crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem correspondente obtenção de prazo de fornecedores; ▪ imobilizações com recursos onerosos de curto prazo; ▪ prejuízos operacionais; ▪ distribuição excessiva de lucros; ▪ dependência sistemática a empréstimos de curto prazo, com pagamento de altas taxas de juros; ▪ ciclo nanceiro crescente. Para ilustrar os conceitos passados anteriormente acerca do CCL, NCG e ST, apresentamos a seguir três balanços patrimoniais. No Quadro 6.1 são apresentados os dois primeiros (A e B), com uma estrutura representativa mais simplicada; no quadro 6.2 mostramos o terceiro (Estrutura C) de modo mais completo, com o detalhamento e o nome das contas ativas e passivas.
91
Quadro 6.1 - Balanços patrimoniais: estruturas A e B
Estrutura A
Ativo
Passivo
Financeiro Financeiro R$ 30 R$ 20 e t n a l u c r i C
Operacional R$ 60
Operacional R$ 40
Estrutura B C i r c u l a n t e
e t n a l u c r i C
Permanente Fixo R$ 50 R$ 80
Ativo
Passivo
Financeiro R$ 30
Financeiro R$ 50
Operacional OperacioR$ 40 nal R$ 30
Fixo R$ 70
Permanente R$ 60
92
CCL = 90 – 60 = 30
CCL = 70 – 80 = –10
NCG = 60 – 40 = 20
NCG = 40 – 30 = 10
ST = 30 – 20 = 10
ST = 30 – 50 = –20
Note-se que a relação entre CCL, NCG e ST é obtida pela seguinte equação: CCL = NCG + ST
Analisando a Estrutura A (Quadro 6.1), podemos observar que o CCL é positivo (R$ 30), indicando maior volume de ativos circulantes (R$ 90) em relação às obrigações totais correntes (R$ 60). Isso signica que R$ 30 de recursos captados em longo prazo se encontram aplicados em ativos circulantes, proporcionando folga nanceira à empresa. A estrutura A também indica uma NCG de R$ 20, ou seja, os investimentos necessários às operações da empresa excedem em R$ 20 os nanciamentos operacionais provenientes das operações da empresa, ou seja: NCG = ACO – PCO = 60 – 40=20 Adicionando o ativo fixo à NCG, chegamos ao valor de R$ 70 (20 + 50) que representa a necessidade total permanente de recursos (NTPR). Como a
C i r c u l a n t e
empresa possui R$ 80 de fundo permanente, existe um ST de R$ 10 (80 – 70), indicando equilíbrio nanceiro da empresa. Esse ST é interpretado como uma reserva nanceira para cobrir eventuais oscilações nas NCG, principalmente quanto à sazonalidade dos negócios. É uma medida de segurança da empresa que dene o limite de expansão do investimento em giro. Portanto, a análise da estrutura A, de modo geral, permite concluir que ela é considerada nanceiramente equilibrada e indica uma posição de folga nanceira. A estrutura B, por sua vez, é bem diferente da A, pois indica que a empresa está utilizando recursos de curto prazo para nanciar suas necessidades de ativos xos. Essa situação é considerada de risco, o que evidencia potenciais problemas de solvência. À medida em que se eleva a diferença entre o CCL e a NCG, revela-se maior deterioração da situação nanceira da empresa, tornando sua atividade operacional mais dependente de recursos externos. Uma estrutura de menor risco deve apresentar um CCL maior que a NCG, que representa uma reserva nanceira no ST para atender às sazonalidades da empresa. 93
Quadro 6.1 – Balanço patrimonial: estrutura C Ativo
Passivo
Ativo circulante Disponível Aplicações nanceiras Ativo circulante nanceiro
377.000,00 30.000,00 50.000,00 80.000,00
Passivo circulante Empréstimos de bancos Duplicatas descontadas Passivo circ. nanceiro
260.000,00 60.000,00 40.000,00 100.000,00
Duplicatas a receber (–) Provisão devedores duvidosos Adiantamento a fornecedores Estoques Despesas antecipadas Outros valores circulantes Ativo circ. operacional
140.000,00 (5.000,00) 6.000,00 104.000,00 7.000,00 45.000,00 297.000,00
Fornecedores Encargos trabalhistas Encargos scais Adiantamento de clientes Salários a pagar Outros valores circulante Passivo circulantes operacional
90.000,00 15.000,00 5.000,00 10.000,00 8.000,00 32.000,00
Realizável à longo prazo
123.000,00
Exigível a longo prazo
340.000,00
Ativo xo
500.000,00
Patrimônio líquido
400.000,00
Ativo total
1.000.000,00
Passivo total
1.000.000,00
160.000,00
A partir do balanço apresentado (Quadro 6.1), temos:
=
Ativo circulante operacional R$ 297.000,00
Passivo circulante R$ 260.000,00 CCL = AC – PC R$ 117.000,00
Ativo circulante R$ 377.000,00
94
+
Ativo circulante nanceiro R$ 80.000,00
=
Passivo circulante operacional R$ 160.000,00
+
Passivo circulante nanceiro R$ 100.000,00
=
NCG = ACO – PCO R$ 137.000,00
+
ST = ACF – PCF (R$ 20.000,00)
Analisando a estrutura C (Quadro 6.2), observamos que a empresa possui R$ 117.000,00 de recursos de longo prazo aplicados no ativo circulante (CCL), revelando uma folga nanceira de montante equivalente. No entanto, esses recursos não são sucientes para cobrir a sua NCG, calculada em R$ 137.000,00. Assim tem-se uma NCG superior ao CCL em R$ 20.000,00. Logo, a empresa está utilizando R$ 20.000,00 de passivos nanceiros de curto prazo para nanciar suas necessidades operacionais.
(6.3) e feito tesoura O efeito tesoura é “um indicador que evidencia o descontrole no crescimento das fontes onerosas de recursos no curto prazo” 2. Ele ocorre quando o ST se apresenta mais negativo a cada exercício, variando em níveis superiores ao crescimento da NCG. Em outras palavras, a empresa está operando com capital de giro (CDG) insuciente para nanciar suas necessidades do ciclo do negócio, obrigando-se a tomar empréstimos de curto prazo em níveis elevados, normalmente superiores à sua capacidade de pagamento. O resultado decrescente evidencia que a empresa recorre, cada vez mais, a empréstimos onerosos de curto prazo. Para uma melhor avaliação do efeito tesoura, é recomendável observar o comportamento do indicador em diversos períodos, conforme é demonstrado na Tabela 6.1, que apresenta dados hipotéticos da empresa X.
Tabela 6.1 – Empresa X: distribuição anual do CDG, NCG e ST
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
NCG
250
600
1200
2400
4800
CDG
200
300
400
400
500
CDG/NCG
0,80
0,50
0,33
0,17
0,10
ST
– 50
– 300
– 800
– 2000
– 4300
ST/NCG
– 0,20
– 0,50
– 0,66
– 0,83
– 0,89
Figura 6.1 – Empresa X: distribuição anual do CDG, NCG e ST
5000 4000 3000 2000 1000 0 –1000 –2000 –3000 –4000 –5000
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
NCG CDG ST
Analisando a Figura 6.1, vericamos que a NCG da empresa está aumentando substancialmente a cada exercício. O CDG, por sua vez, tem se mantido estável, evidenciando que a empresa não está tendo lucro ou o lucro está sendo distribuído e não cando retido na empresa. Como a empresa não consegue nanciar a sua NCG com as fontes internas de recursos, vem recorrendo cada vez mais a empréstimos bancários, evidenciado pelo ST negativo e decrescente. O ST é negativo e está aumentando proporcionalmente em níveis maiores que a NCG (ST/NCG), conrmando, assim, o efeito tesoura. Na prática, isso signica que, se o banco credor não renovar os empréstimos, a empresa quebrará imediatamente. Por outro lado, se o banco continuar a rolar suas dívidas, possivelmente a empresa quebrará do mesmo jeito, dentro de algum tempo, pois os encargos nanceiros provocarão prejuízos cada vez maiores, a não ser que a empresa reverta a tendência dos seus negócios,
95
melhorando a sua competitividade, aumentando as suas vendas e/ou melhorando a margem de contribuição de seus produtos. Outra possível alternativa para resolver a situação da empresa acima é sua capitalização, que pode ocorrer através da injeção de novos recursos por parte dos atuais sócios, ou da entrada de novos sócios com aporte de capital na empresa, conjugada com uma completa revisão de prazos, margens de lucro, controle de despesas, entre outros. Agora vamos realizar a análise dos dados de uma outra empresa hipotética, a empresa Y (Tabela 6.2, Figura 6.2), que apresenta a mesma NCG da empresa X e também está com o saldo de tesouraria cada vez mais negativo. Uma análise supercial poderia induzir o analista a dizer que a empresa está passando por diculdades nanceiras, pois o saldo de tesouraria é negativo e a linha da NCG está se distanciando da linha de CDG a cada ano. Ocorre que a relação percentual entre o CDG e a NCG se mantém constante. Tabela 6.2 – Empresa Y: distribuição anual do CDG, NCG e ST
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
NCG
250
600
1200
2400
4800
CDG
200
480
960
1920
3840
CDG/NCG
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80
ST
-50
120
-240
-480
-960
ST/NCG
-0,20
-0,20
-0,20
-0,20
-0,20
96
Figura 6.2 – Empresa Y: distribuição anual do CDG, NCG e ST
5000 4000 3000 NCG CDG ST
2000 1000 0 –1000
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
A empresa Y, apesar de apresentar a mesma NCG que a empresa X em todos os anos, vem nanciando essa necessidade de duas formas: a maior parte com capital de giro próprio e complementarmente com nanciamentos bancários. Isso acontece, normalmente, em empresas que estão aumentando o volume de vendas. O endividamento bancário nancia um percentual das vendas, e o lucro da atividade, que é reinvestido, garante à empresa boa parte do nanciamento necessário. Na hipótese de os bancos deixarem de nanciar a empresa Y, bastará uma pequena redução nas suas vendas a prazo, para ajustar sua NCG ao CDG disponível. Nesse caso, o efeito tesoura praticamente inexiste, pois o ST ano a ano é dado em valores bem menos acentuados se comparados com o da empresa X, considerado o mesmo nível de NCG crescente ano a ano de ambas as empresas X e Y.
(6.4) d esequilíbrio econômico-nanceiro A falência de uma empresa ocorre em decorrência do desequilíbrio econômico-nanceiro. Esse desequilíbrio acontece quando o CDG da empresa se revela cronicamente insuciente para suportar seu nível de atividade. Os fatores causadores de desequilíbrio econômico-nanceiro são de ordem interna e externa à empresa, devendo ser analisados de acordo com o ramo de atividade e setor em que ela atua. Os principais fatores internos são: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
queda sistemática nos índices de liquidez; estado crônico de escassez de disponibilidades; crescimento da NCG em níveis superiores ao CDG; lucro líquido muito baixo em relação ao movimento dos negócios; declínio acentuado nas vendas; excesso de produção ou de estocagem não absorvido pelo mercado, ou invendável; obsolescência do produto; ciclo nanceiro crescente; elevado nível de participação das despesas nanceiras em relação às vendas; distribuição excessiva de lucros; alto grau de centralização decisória combinado com o espírito de ambição do dirigente, que resulte em crescimento desordenado e não plane jado da empresa;
97
▪ diculdade em pagar débitos de funcionamento; ▪ máquinas e equipamentos obsoletos, com reexos negativos na competição junto ao mercado; ▪ despreparo para atingir o estágio seguinte (de pequeno para médio e de médio para grande porte empresarial); ▪ localização inadequada, por decisão empresarial; ▪ devolução excessiva de vendas. Quanto aos fatores externos , podemos citar: empresa operando sob b; diculdades na contratação de mão de obra; recessão no mercado; aspectos de moda; intervenção governamental, por políticas econômicas, que prejudique os produtores; ▪ taxa do dólar baixa reduzindo receita em R$ dos exportadores que utilizam insumos nacionais; ▪ gastos forçados de adaptação para atender a exigências de entidades de controle do meio ambiente. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
98
atividades 1. Conceitue o CCL de uma empresa? 2. Como se determina a NCG de uma empresa? 3. Qual o signicado da NCG quando seu valor é positivo e quando seu valor
é negativo? 4. Qual o signicado do ST quando seu valor é positivo e quando seu valor é negativo? 5. Determine o CCL, a NCG e ST nos anos 1 e 2 respeitando a seguinte estrutura de balanço patrimonial:
b. O efeito sanduíche representa a circunstância em que uma empresa adquire insumos/produtos de um lado, por fornecedores oligopolizados, os quais ditam os preços e, de outro lado, vende para um ou poucos clientes com alto poder de barganha. Assim, a empresa pode ser forçada a comprar insumos/produtos em quantidades superiores à sua necessidade por imposição dos fornecedores e, por outro lado, repentinamente os compradores podem deixar de comprar, levando a empresa ao insucesso.
Ano 2
Ano 1
Ativo
Ano 2
Ano 1
Passivo circulante
2.012
1.986
Salários e encargos Contas a pagar Fornecedores Tributos Empréstimos CP
385 545 807 142 133
346 541 737 240 122
ELP
1.706
1.828
2.172
1.822
Passivo
Ativo circulante
2.336
2.215
Caixa Bancos Aplicações CP Contas a receber Estoques
10 49 364 1.379 534
29 80 217 1.419 470
Matéria-prima Produtos em elaboração Produtos prontos 534
470
Patrimônio líquido
Ativo permanente
Prédios e terrenos Equipamentos Imóveis Depreciações Imobilizado Líquido Marcas e patentes Ativo total
3.554
3.421
4.119 1.157 590 (3.303)
3.824 1.157 575 (3.067)
2.563
2.489
991
932
5.890
5.636
Ações preferenciais Ações ordinárias 40 Ágio venda de ações Lucros acumulados 2.132
Passivo total
5.890
40
1.782
5.636
(7) c iclo das atividades e determinação
do saldo mínimo de caixa
(
)
c omo v imos
no capítulo 6, diversos fatores podem
interferir no volume de capital de giro das empresas. Entretanto, um deles deve ser objeto de especial atenção dos administradores das empresas no que se refere ao ciclo de suas operações. A Figura 7.1 apresenta os diversos ciclos de atividades empresariais, levando em conta uma empresa industrial, bem como os prazos médios que serão considerados na gestão do capital de giro. E nesse contexto devem ser lembrados os seguintes elementos: ▪ Ciclo operacional – Abrange o período desde a compra da matéria-prima até o recebimento da venda do produto acabado, ou: Ciclo operacional = PME + PMF + PMV + PMC = 155 dias
▪ Ciclo financeiro ou ciclo de caixa – Abrange o período desde o pagamento dos fornecedores até o recebimento da venda do produto acabado, ou: Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = ciclo operacional – PMP = 155 dias – 35 dias = 120 dias
▪ Ciclo econômico – Abrange o período desde a compra da matéria-prima até a venda do produto acabado, ou: Ciclo econômico = ciclo operacional – PMC = 155 dias – 70 dias = 85 dias
A partir dos ciclos das atividades pode-se obter o giro das atividades, que indica o número de vezes por ano que as operações ou o caixa da empresa giram. O giro de caixa (GC) é obtido dividindo-se 360 (nº de dias do ano) pelo ciclo de caixa (CC). Figura 7.1 – Ciclo operacional, financeiro e econômico empresarial
Ciclo operacional = 155 dias
Chegada da MP
Entrega do produto
Pagamento do cliente
Ciclo econômico PME + PMF + PMV= 85 dias
PMC = 70 dias
Pagamento MP 35
85
155 dias
PMP = 35 dias Ciclo financeiro ou ciclo de caixa = 120 dias (155 – 35)
Para compreendermos o ciclo operacional, é preciso considerar que: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
PME = Período médio de estoque da MP; PMF = Período médio de fabricação; PMV = Período médio de venda (estoque produto pronto); PMC = Período médio de cobrança; PMP = Período médio de pagamento aos fornecedores de MP.
Qualquer um desses período médio (PM) pode ser calculado pela divisão do estoque médio pelo consumo médio dessa fase por unidade de tempo: PMi =
Estoque Médio Consumo Médio por unidade de tempo
.
Como exemplo, considere a empresa X, que apresenta a seguinte situação quanto aos estoques e ao consumo médio: Quadro 7.1 – Empresa X: estoques e consumo médio diário Fase
Estoque médio
Consumo médio por dia
Estoque de MP
30 unidades
6 unidades
Fabricação
90 unidades
6 unidades
Produto acabado
18 unidades
6 unidades
Com base no Quadro 7.1, perguntamos: qual o ciclo e o giro de caixa sabendo-se que a empresa X paga seu fornecedores em 45 dias e fatura seus produtos a 30 dias? Como resposta, podemos inferir que: Ciclo de caixa = 5 dias + 15 dias + 3 dias + 30 dias – 45 dias = 8 dias Giro de caixa = 360/8 = 45 vezes ao ano O ciclo de caixa também pode ser chamado de CICLO FINANCEIRO ou PERÍODO MÉDIO FINANCEIRO , que é igual ao ciclo das operações menos o período médio de pagamento aos fornecedores (PMP). O ciclo de caixa poderá apresentar valor negativo, por exemplo, em comércio com alta demanda de mercado (PMO = 10 dias) e o PMP = 30 dias, resultando em um ciclo de caixa igual a –20 dias (10 – 30). O nível mínimo de caixa operacional necessário pode ser estimado pelo
105
quociente entre os desembolsos operacionais anuais totais e a taxa de Giro de caixa (GC): GC =
Desembolsos totais anuais Saldo mínimo de caixa
Portanto, o Saldo mínimo de caixa (SMC) será: Desembolsos totais anuais SMC = Giro de caixa
106
No exemplo anterior, supondo que a empresa X desembolsa R$ 4,5 milhões por ano para custear todas as suas atividades, a mesma deverá ter como saldo médio de caixa a quantia de R$ 4.500.000,00/45 dias = R$ 100.000,00. A seguir, de modo a ampliar a compreensão sobre os cálculos relacionados ao CC, GC e SMC, apresentamos um conjunto de problemas resolvidos: 1. Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa de uma empresa que ela apresenta
30 dias em média para as suas duplicatas a receber; os estoques duram, em média, 45 dias; seus fornecedores são pagos; em média, em 45 dias. Supor 360 dias por ano. Resolução: CC = 30 dias; GC = 12 CC = PME + PMF + PMV + PMC – PMP CC = 45 + 0 + 0 + 30 – 45 = 30 dias GC = 360/30 = 12 vezes ao ano 2. A empresa no problema 1 gasta um total de R$ 18 milhões por ano. Qual
deverá ser seu caixa mínimo para pagar suas contas no vencimento? Resolução: SMC = R$ 18.000.000,00/12 = R$ 1.500.000,00 3. Uma empresa gira seus estoques 4,5 vezes ao ano e, suas duplicatas a pagar,
8 vezes por ano, fazendo todas as vendas à vista. Qual o seu ciclo e giro de caixa considerando 360 dias por ano? Resolução: PME = 360/4,5 = 80 dias; PMP = 360/8 = 45 dias
CC = 80 – 45 = 35 dias GC = 360/35 = 10,28 vezes ao ano 4. O período médio de pagamento para uma indústria de barcos é 50 dias. A
empresa tem uma taxa de giro de estoque de 4 e uma taxa de giro de duplicatas a receber de 9. Seus desembolsos anuais são aproximadamente R$ 2,5 milhões. Calcule a necessidade mínima de caixa operacional supondo um ano de 360 dias. Resolução: PMP = 50 dias; PME = 360/4 = 90 dias PMC = 360/9 = 40 dias CC = 90 + 40 – 50 = 80 dias GC = 360/80 = 4,5 vezes ao ano Caixa operacional mínimo = R$ 2.500.000,00/4,5 = 555.556,00 107
5. Calcule a caixa mínima operacional exigida para uma empresa com as
seguintes características: a. b. c. d. e. f. g. h. i.
vendas líquidas: R$ 5.000.000,00; duplicatas a receber: R$ 500.000,00, em média; margem de lucro bruto: 20%; duplicatas a pagar: R$ 400.000,00, em média; todas as vendas são realizadas a prazo; compras anuais a prazo: 80% do CMV; desembolsos totais anuais: R$ 3.800.000,00; estoque médio avaliado: R$ 800.000,00; 360 dias por ano.
Resolução: ▪ Primeiramente vamos calcular o giro das duplicatas a receber para determinar qual o período médio de cobrança (PMC). Sabemos que a empresa vende R$ 5.000.000,00 por ano, somente a prazo e, em média, possui R$ 500.000,00 na conta do ativo de duplicatas a receber. Com essas duas informações obtém-se o giro de duplicatas a receber através da divisão de R$ 5.000.000,00 por R$ 500.000,00, o que resulta em 10. Portanto o PMC será de 36 dias, obtido da divisão de 360 dias por 10 giros por ano. ▪ A seguir calculamos o período médio de pagamento (PMP). Para tanto, sabemos que a margem de lucro bruto é de 20%, e o custo da mercadoria vendida (CMV) será 80% das vendas, portanto igual a R$ 4.000.000,00
108
(80% de R$ R$ 5.000.000,00). Também sabemos que 80% do CMV correspondem às compras a prazo, portanto igual a R$ 3.200.000,00 (80% de R$ 400.000,00). Ora como a empresa possui em média R$ 400.000,00 de duplicatas a pagar, seu giro de duplicatas a pagar será igual a 8 (R$ 3.200.000,00 dividido por R$ 400.000,00). Logo, o PMP será de 45 dias, obtido da divisão de 360 dias por ano dividido por 8 giros por ano. ▪ Por último, calculamos o período médio de estoque (PME). Como o valor do CMV é igual a R$ 4.000.000,00 e o estoque médio dado no enunciado do problema é igual a R$ 800.000,00, tem-se como giro de estoque por ano o valor de 5 vezes (R$ 4000.000,00 dividido por R$ 800.000,00). Ora, se o giro de estoque é de 5 vezes ao ano, o PME será igual a 72 dias (360 dias por ano dividido por 5). ▪ Logo, o ciclo de caixa (CC) desta empresa será: PME + PMC – PMP = 72 + 36 – 45 = 63 dias. E o giro de caixa (GC) será: 5,71428571, obtido da divisão de 360 dias por ano por 63 dias do ciclo de caixa. ▪ Portanto, a caixa mínimo operacional dessa empresa será o total dos desembolsos anuais (R$ 3.800.000,00) dividido pelo GC (5,71428571), o que resulta em R$ 665.000,00. 6. Uma empresa com uma taxa de giro de caixa de 4,5 e desembolsos anuais de
R$ 1.750.000,00 pode retardar o pagamento de suas duplicatas a pagar por 20 dias. Calcule o efeito dessa medida sobre a necessidade mínima de caixa operacional da empresa. Se a empresa pode ganhar 8% sobre seus investimentos, que custos ou economias resultariam dessa medida? Resolução: Se a empresa possui um giro de caixa de 4,5, o seu CC será de 80 dias (360/4,5) e seu SMC de R$ 388.888,89 (R$ 1.750.000,00/4,5). Como a empresa poderá retardar os seus pagamentos por 20 dias, o seu CC será reduzido em 20 dias, ou seja, passará a ser de 60 dias em lugar de 80 dias. Com isso, o seu giro de caixa passa a ser 6 (360/60), e o seu SMC de R$ 291.666,67 (R$ 1.750.000,00/6). Portanto, seu SMC reduzirá R$ 97.222,22 (R$ 388.888,89 – 291.666,67). Enm, esse valor aplicado a 8% fornece um rendimento à empresa de R$ 7.777,77. 7. Uma empresa com desembolsos totais anuais de R$ 8.700.000,00, uma taxa
de giro de caixa de 5 e um custo de oportunidade de 7% está cogitando em oferecer a seus clientes um desconto nanceiro para pagamento antecipado de duplicatas a receber. O desconto custará R$ 75.000,00 à empresa e não afetará o nível das vendas, envolvendo ainda a redução do período médio de cobrança por 12 dias. Você recomendaria o desconto? Justique.
Resolução: O SMC dessa empresa é R$ 1.740.000,00 (R$ 8.700.000,00/5). O ciclo de caixa da empresa é de 72 dias (360/5). Ao conceder o desconto, o PMC será redu zido em 12 dias, portanto o CC passará a ser de 60 dias (72–12), o GC passará para 6 (360/6) e o SMC passará para R$ 1.450.000,00 (R$ 8.700.000,00/6). A diferença entre R$ 1.740.000,00 e R$ 1.450.000,00, que é de R$ 290.000,00, poderá ser aplicada à taxa de 7%, resultando um rendimento á empresa de R$ 20.300,00. Como a empresa concederá um desconto de R$ 75.000,00 para antecipar em 12 dias o pagamento dos clientes, e com isso ela somente poderá ganhar R$ 20.300,00, concluí-se que não vale a pena realizar essa operação.
(7.1) e stratégias de administração do ciclo de caixa (cc) Qualquer empresa desejaria ter CC negativo, pois isso signicaria que o período de pagamento excederia o ciclo operacional. Empresas industriais normalmente não conseguem ter ciclos negativos de caixa, a menos que retardem seus pagamentos por um período de tempo muito longo (superior ao ciclo operacional), o que na prática dicilmente ocorre. Já o comércio pode apresentar CCs menores e até negativos, em situações de alta demanda com menores níveis de estoque e, consequentemente, maior giro, pagando as mercadorias a prazo e as vendendo à vista. Em tal situação, a empresa se benecia ainda mais por poder utilizar fontes espontâneas de nanciamento para sustentar outras necessida des dos negócios, além do ciclo operacional. No caso mais comum, em que o ciclo de caixa é positivo, a empresa deve buscar estratégias operacionais que o minimize sem, contudo, prejudicar as vendas ou interferir na possibilidade de comprar a crédito. As estratégias empregadas para reduzir o CC são: ▪ girar os estoques tão rápido quanto possível, evitando a sua falta, o que resultará na perda de vendas; ▪ o menor ciclo possível de produção do produto, atendendo tão somente à demanda do mercado em equilíbrio com a capacidade de produção da empresa. Estocar a produção exige fundos adicionais de capital líquido circulante. O dinheiro do caixa é transferido para o estoque; ▪ cobrar do cliente o mais cedo possível. A prática de descontos que sejam economicamente justicáveis podem atingir esse objetivo;
109
▪ retardar o pagamento aos fornecedores tanto quanto possível, sem pre judicar o conceito de crédito da empresa. A prática de custos nanceiros cobrados pelo fornecedor, que sejam economicamente viáveis, podem atingir esse objetivo.
(7.2) técnicas de administração de caixa Como forma de minimizar a necessidade de nanciamento das operações da empresa, os administradores nanceiros devem buscar acelerar os recebimen tos e retardar os pagamentos, sem prejudicar a imagem e o conceito da empresa em seu mercado. Algumas técnicas operacionais podem ser utilizadas no gerenciamento de caixa, a m de proporcionar ganhos adicionais à minimização das necessidades de nanciamento, conforme é a seguir detalhado. 110
Procedimentos operacionais para acelerar a cobrança do cliente Alguns procedimentos que ajudam a acelerar a cobrança do cliente são: ▪ Concentração bancária – Recomendamos que a empresa opere seu caixa com um único banco, e exa que todos os pagamentos sejam realizados para essa conta. Se o cliente pagar em cheque ou dinheiro, ao nal do dia a empresa deposita-os na sua conta de caixa do banco. A concentração bancária reduz o oata de cobrança. ▪ Débitos automáticos em conta – Outro método usual para acelerar as entradas de caixa é o débito automático do pagamento na conta corrente de um banco do devedor. As transferências dos valores entre as contas devedoras e credoras são executadas automaticamente por meio do sistema de compensação que ocorre diariamente entre os bancos. Essa técnica é muito utilizada para pagamentos que ocorrem sempre todos os meses (aluguel, contas de água, luz, telefone etc.).
Procedimentos operacionais para retardar pagamentos Alguns procedimentos que ajudam a retardar os pagamentos são: ▪ Recebimento e aceitação das mercadorias – A empresa deve ter um
a. O termo oat , na terminologia nanceira, signica o número de dias entre o pagamento realizado por um devedor e a disponibilidade do dinheiro no caixa do credor.
sistema rigoroso de inspeção e recebimento das mercadorias ou matériasprimas compradas. Qualquer discrepância encontrada é motivo para exigir as devidas correções do fornecedor e, enquanto não forem realizadas, o devedor não deve permitir a contagem do prazo de pagamento acordada por ocasião da compra. ▪ Pagamentos por cheque – Pagar o fornecedor com cheque após o horário bancário fará com que o credor somente o deposite em sua conta no dia seguinte e a compensação ocorrerá a crédito na conta do devedor no segundo dia. Caso o credor se localize em outra cidade, remeter o cheque por correspondência registrada, em vez de fazê-lo por ordem bancária. Outra técnica utilizada é o pagamento por cheque na data da compra, solicitando alguns dias ao credor para compensá-lo.
Gestão de cobrança Cobrar é tão importante quanto vender. A gestão de cobrança abrange os procedimentos utilizados para cobrar as duplicatas a receber na data do vencimento e também os procedimentos cabíveis para o caso de não ser efetuado o pagamento. Uma política de cobrança depende essencialmente da política de concessão de crédito da empresa, que será abordada no próximo capítulo. A política de cobrança de qualquer empresa exige um controle rigoroso dos vencimentos das duplicatas a receber. Esse controle poderá ser realizado pela própria empresa, mantendo as duplicatas em carteira (terminologia adotada quando a empresa mantém as duplicatas a receber na própria empresa) ou entregá-las a um banco que fará o serviço de controle e cobrança (mediante o pagamento de uma taxa administrativa). A decisão entre fazer o controle na empresa ou através dos serviços prestados por um banco depende essencialmente do volume de cobranças da empresa, assim como da relação custo-benefício entre as duas alternativas. O primeiro passo de uma política de cobrança é ter certeza de que o cliente rece beu a informação da cobrança e a respectiva data de vencimento. Esse aviso deverá ser realizado por documento escrito (aviso de cobrança) endereçado ao cliente. O segundo passo consiste em vericar diariamente o pagamento efetivo das duplicatas a receber vencidas no dia. O terceiro passo consiste em cobrar do cliente as duplicatas que não foram pagas no vencimento, através dos seguintes procedimentos: 1. Ligar para o cliente para informar que o pagamento não foi realizado e
descobrir seus motivos. Solicitar que o pagamento seja realizado imediatamente para evitar que a empresa tome medidas mais severas, tais como
111
112
cancelamento de novas vendas a crédito e/ou protesto da duplicata e/ou cobrança judicial. 2. Remeter, concomitante à ligação telefônica, e-mail ou carta lembrando o cliente de sua obrigação, assim como que, caso ele não pague dentro de certo período, a empresa será obrigada a tomar medidas mais severas que poderão prejudicar as relações comerciais cultivadas e mantidas até então. 3. Se o valor envolvido na cobrança for de montante considerável, bem como se o telefonema e a carta não surtirem efeitos, recomenda-se uma visita pessoal ao devedor, para melhor entender sua falta de recursos e, assim, possibilitar uma nova negociação de pagamento com incidência de juros, assinando documento de conssão e renegociação de dívida, acompanhado de promissórias assinadas pelo devedor e dois avalistas. Esse procedimento exige assessoria jurídica. 4. Como uma alternativa ao procedimento 3, a empresa pode transferir a duplicata a uma empresa de cobrança ou a um escritório de advocacia, para receber seus créditos. Essa decisão deverá ser bem analisada pelos seus custos incorridos, pois as empresas de cobrança no mínimo cobram um percentual sobre o sucesso da cobrança (via de regra 20% como valor mínimo) e/ou uma taxa xa independente do seu sucesso. 5. O último e indesejável procedimento é a cobrança judicial. O processo judicial não só é caro, como pode forçar o devedor a requerer concordata, reduzindo a possibilidade de negociações futuras com ele, sem garantir o recebimento nal da importância devida.
atividades 1. Qual o signicado do ciclo operacional nanceiro e econômico e por que a
sua gestão é importante para a administração nanceira empresarial? 2. Como se determina o saldo mínimo de caixa de uma empresa, para que ela possa pagar suas contas em dia? 3. Qual o ciclo de caixa de uma empresa que apresenta um giro anual de estoque igual a 24, período médio de fabricação de 20 dias, estoque de produto acabado para 3 dias, giro anual de cobrança igual a 12 e pagamento a fornecedores em 45 dias?
4. Uma empresa tem um giro de caixa igual a 6 e desembolsos anuais de R$
900.000,00. Qual será a variação no saldo médio de caixa da empresa se ela conceder mais 10 dias, em média, no prazo de pagamento aos seus clientes, assim como receber dos seus fornecedores um prazo de mais 15 dias? 5. Calcule o caixa mínimo operacional de uma empresa que apresenta as seguintes características: vendas líquidas anuais de R$ 5.000.000,00, sendo 10% à vista; duplicatas a receber no valor de R$ 550.000,00 em média; lucro bruto de 25%; duplicatas a pagar no valor de R$ 150.000,00, em média, decorrentes das compras realizadas a prazo equivalente a 80% do custo da mercadoria vendida; estoque médio de R$ 125.000,00 e desembolsos totais anuais de R$ 4,5 milhões.
113
(8) c oncessão de crédito
(
)
o crédito é um facilitador das vendas. Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim1 , a concessão de crédito permite que a empresa venda mais. Por outro lado, o crédito é um fator de risco para as empresas, pois podem ocorrer perdas com devedores relapsos. A concessão de crédito consiste em aplicações de recursos no ativo circulante e deve ser suportada pela existência ou obtenção de recursos para nanciá-la, pois interfere no equilíbrio econômico-nanceiro da empresa. Quanto maior o volume de vendas a crédito e o prazo médio de cobrança, maior será a necessidade de capital de giro para nanciar esse ativo, cujo custo deve ser agregado ao custo do produto. As políticas de crédito são fundamentais para uma eciente administração das vendas nanciadas aos clientes, pois são elas que orientam os critérios e as formas de como o crédito será concedido, tais como prazos do nanciamento,
análise de riscos, garantias exigidas, e os procedimentos de cobranças quando ocorrem as inadimplências. A partir de uma boa política de crédito as empresas conseguem reduzir a despesa com créditos incobráveis, embora incorram em outros custos, como a análise do crédito e o processo de cobrança. No processo de análise de crédito o analista deve utilizar técnicas tradicionais e subjetivas conhecidas como os 5 “Cs” do crédito, as quais focam os fatores-chave de análise da capacidade de crédito, do cliente. São eles:
118
▪ Caráter – Refere-se ao desejo do cliente em saldar a dívida, independentemente de sua capacidade de pagamento. Também está relacionado ao histórico de pagamentos do cliente, bem como processos judiciais em andamento ou já julgados. ▪ Capacidade – A capacidade do cliente em saldar a dívida relaciona-se à sua capacidade de gestão, bem como ao potencial de vendas e à produção da empresa requerente do crédito. ▪ Capital – A análise busca identicar a situação nanceira do cliente, estudando sua situação patrimonial, indicadores de desempenho e liquidez. ▪ Colateral (garantias) – Refere-se ao montante de ativos que o cliente tem para dar em garantia do crédito. Compreende as garantias reais ou pessoais oferecidas. ▪ Condições – A análise leva em conta o cenário econômico e empresarial, assim como quaisquer circunstâncias especícas relacionadas ao requerente do crédito. Fatores como a sazonalidade do produto, o nível de estoques e efeitos macroeconômicos sobre o negócio da empresa são considerados pelo analista em seu parecer.
(8.1) i nformações sobre o cliente A análise de crédito exige a coleta de informações sobre o cliente pretendente ao crédito em um nível de profundidade que estará diretamente relacionado com o valor do limite do crédito pretendido. A análise de crédito voltada às pessoas jurídicas deve ser sustentada por: ▪ documentação legal da pessoa jurídica, tal como estatuto ou contrato social, acionistas proprietários, diretoria, poderes de quem assina etc.; ▪ demonstrações nanceiras dos últimos três anos, de preferência com parecer de auditores independentes; e ▪ cha cadastral da empresa relatando seus negócios, estratégias, pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades, principais clientes, principais fornecedores, cenários do setor e do mercado em que atua.
Já a análise de crédito de pessoas físicas requer: ▪ cha cadastral da pessoa contendo prossão, renda mensal, tempo de serviço, bens móveis e imóveis, referências comerciais e bancárias; e ▪ cópia da carteira de identidade, CPF, comprovante de residência, comprovante de renda, comprovante de propriedades de bens e se esses estão ou não onerados. Além de checar a veracidade das informações e documentos (junto a bancos e outros órgãos) da pessoa física ou jurídica, a análise de crédito inclui a consulta a serviços que apóiam a tomada de decisão creditícia, tal como o Serviço de Proteção ao Crédito (SPC), o Serasa e o Segurança ao Crédito e Informações (SCI)a. 119
(8.2) a nálise e classicação de crédito Análise e classicação de crédito é um procedimento que produz uma pontuação capaz de reetir o potencial nanceiro global de um solicitante de crédito, que resulta de uma média ponderada dos pontos relativos às características nanceiras e creditícias, conforme é apresentado na Tabela 8.1 a seguir. Tabela 8.1 – Pontuação de crédito para pessoa física Características financeiras e
Pontuação
creditícias
(0 a 100)
Referências de crédito
80
0,15
12,00
Ativos disponíveis (imóveis, veículos)
100
0,15
15,00
Renda mensal
70
0,25
17,50
Histórico de pagamento
75
0,25
18,75
Anos de residência
90
0,10
9,00
Anos de emprego
80
0,10
8,00
Total
1,00
80,25
Peso
a. Para consultar os serviços mencionados na web , acesse, respectivamente:
; e .
Pontuação ponderada
Critério de concessão de crédito pela pontuação obtida: ▪ pontuação ponderada acima de 75: conceder crédito cuja prestação não ultrapasse 30% da renda mensal; ▪ pontuação entre 65 a 75: conceder crédito limitado (prestação correspondente a 10% da renda mensal); ▪ pontuação inferior a 65: não conceder crédito. A pontuação é atribuída pelo analista de crédito a partir da política da empresa. O peso também é denido pela política da empresa, de acordo com a importância que ela atribui a cada um dos itens analisados. 120
(8.3) g arantias às operações de crédito As garantias têm como objetivo dar mais segurança e reduzir os riscos nas vendas a crédito. Elas representam o comprometimento de outras pessoas, físicas ou jurídicas, pela dívida assumida ou a denição de bens, que podem ser móveis ou imóveis, que assegurem o pagamento da dívida caso o devedor não possa fazê-lo. Existem dois tipos de garantias: as pessoais ou dejussórias e as garantias reais. A garantia pessoal ou dejussória pode ser aval e fiança. A garantia pessoal por aval estabelece a obrigação de avalista pelo valor do título de crédito no qual foi formalizada a garantia, representada pela assinatura do garantidor denominado avalista. Caso o avalista tenha regime de casamento em comunhão de bens, é obrigatório que o cônjuge assine junto com o avalista. O garantidor responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os denominados bens de família. Um exemplo de bens de família é a residência própria onde o garantidor reside. Já a garantia pessoal por fiança é estabelecida por contrato, no qual o ador, que pode ser pessoa física ou jurídica, presta garantia de cumprimento da obrigação assumida pelo comprador caso ele não o faça. Se o ador for pessoa física e casado no regime de comunhão de bens, o contrato também deverá conter a assinatura do cônjuge – uma exigência esta do novo Código Civil Brasileiro (aprovado em janeiro de 2003). As garantias reais são bens ou direitos de recebimento dados em garantia. Os tipos de garantias reais são: ▪ Alienação fiduciária – É o contrato no qual o devedor detém posse e utilização de bens móveis (veículos, aeronaves, barcos etc.) para garantir o pagamento da dívida, mas a propriedade é do credor. A garantia é feita
por meio de instrumento público ou particular arquivado no Registro de Títulos e Documentos. O devedor é responsável pela preservação e manutenção dos bens alienados e por eventuais danos sofridos. ▪ Caução – É o penhor de um direito não material, tais como letras de câm bio, duplicatas, notas promissórias de terceiros, ações de empresa etc. ▪ Hipoteca – Garantia real por instrumento público sobre bens imóveis, embarcações ou aeronaves. Os bens considerados bens de família não devem ser objeto de hipoteca porque são protegidos por lei. ▪ Penhor mercantil – Garantia na qual o bem empenhado faz parte integrante do negócio comercial, por exemplo, estoques, equipamentos, títulos de crédito e outros. 121
(8.4) a lterações nos padrões de crédito Alterações nos padrões de crédito das empresas surtem efeito no volume de vendas, no investimento em duplicatas a receber e nas perdas com devedores duvidosos ou incobráveis. Essas três variáveis possuem a seguinte relação com a mudança nos padrões de crédito: a. Volume de vendas:
▪ para padrões de crédito frouxos espera-se o crescimento das vendas; ▪ para padrões de crédito rigorosos espera-se a diminuição das vendas. b. Investimento em duplicatas a receber (DAR): ▪ para padrões de crédito frouxos espera-se um maior investimento em DAR; ▪ para padrões de crédito rigorosos espera-se a diminuição no investimento em DAR. c. Perdas com devedores incobráveis: ▪ para padrões de crédito frouxos esperam-se maiores perdas ▪ para padrões de crédito rigorosos esperam-se menores perdas Vejamos agora alguns exercícios resolvidos para determinar os efeitos da decisão de alterar os padrões de crédito. 1. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crédito, ao preço de R$ 10,00 a unidade. O custo unitário variável é de R$ 6,00 e o custo xo total de R$ 120.000,00. A empresa está pretendendo exibilizar seu padrão de crédito e prevê que essa medida aumente suas vendas em 5%, alterando seu atual prazo médio de cobrança de 30 para 45 dias. Com isso prevê que seu percentual de perdas com devedores incobráveis, que é em
média 1% das vendas, aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente de caixa no mercado nanceiro a 15% ao ano. Com base nessas informações, pergunta-se: a empresa deve exibilizar ou alterar seu padrão de conceder crédito? Plano atual:
Receita anual Custo anual
122
Lucro da operação Perdas com devedores incobráveis Lucro nal Investimento médio em DAR
R$ 60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00 R$ 60.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 480.000,00 R$ 120.000,00 R$ 6.000,00 (1% das vendas) R$ 114.000,00 R$ 600.000,00/12 = R$ 50.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano)
Plano após alteração do padrão de crédito:
Receita anual Custo anual
R$ 63.000 x R$ 10,00/un = R$ 630.000,00 R$ 63.000 x R$ 6,00/um + R$ 120.000 = R$ 498.000,00 R$ 132.000,00 Lucro da operação Perdas com devedores incobráveis R$ 12.600,00 (2% das vendas) R$ 119.400,00 Lucro nal Investimento médio em DAR R$ 630.000,00/8 = R$ 78.750,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano) Necessidade de investimento adicional em DAR R$ 28.750,00 (R$ 78.750,00 – R$ 50.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL R$ 4.312,50 (15% de R$ 28.750,00) Conclusão: se
a empresa alterar seu padrão de crédito em função das premissas assumidas, terá vantagens ao fazê-lo, pois seu lucro nal aumentará em R$ 1.087,50, resultante do aumento do lucro nal de R$ 5.400,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 4.312,50. 2. A empresa Sucesso está atualmente vendendo um produto por R$ 20,00 a
unidade. Todas as vendas são a prazo e no ano passado foram comercializadas 100.000 unidades do produto. O custo variável por unidade é de R$ 12,00. Os custos xos totais da empresa são de R$ 180.000,00 no ano. Neste momento, a empresa estuda a exibilização de seus padrões de crédito, esperando um aumento de 20% nas vendas, bem como um aumento no prazo médio de cobrança de 30 para 40 dias, assim como um aumento nas
despesas com dívidas incobráveis, passando de 2% para 3% das vendas. O custo de oportunidade de se imobilizarem recursos em duplicatas a receber em investimentos de igual risco é de 20% ao ano. Assim, para tomar a decisão de exibilizar ou não os padrões de crédito, precisamos fazer uma análise dos impactos nos resultados da empresa. Vejamos: Plano atual sem flexibilização:
Receita anual Custo anual
100.000 X R$ 20,00/un. = R$ 2.000.000,00 100.000 X R$ 12,00/un. + R$ 180.000 = R$ 1.380.000,00 Lucro da operação R$ 620.000,00 Perdas com devedores incobráveis R$ 40.000,00 (2% Das vendas) Lucro nal R$ 580.000,00 Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 1.200.000,00/12 = R$ 100.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano). Plano com flexibilização:
Receita anual Custo anual
120.000 x R$ 20,00/un. = R$ 2.400.000,00 120.000 x R$ 12,00/un. + R$ 180.000 = R$ 1.620.000,00 Lucro da operação R$ 780.000,00 Perdas com devedores incobráveis R$ 72.000,00 (3% das vendas) R$ 708.000,00 Lucro nal Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 1.440.000,00/9 = R$ 160.000,00 (prazo 40 dias gira 9 ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR:
R$ 60.000,00 (R$ 160.000,00 – R$ 100.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL:
R$ 12.000,00 (20% de R$ 60.000,00) Conclusão: se a empresa zer a exibilização de crédito, em função das pre-
missas assumidas, terá vantagens ao fazê-lo, pois seu lucro nal aumentará em R$ 116.000,00 resultante do aumento do lucro nal de R$ 128.000,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 12.000,00. 3. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano, tudo a crédito,
ao preço de R$ 10,00 a unidade. O custo unitário variável é de R$ 6,00 e o custo xo total de R$ 120.000,00. A empresa está pretendendo exibilizar seu padrão de crédito e prevê que essa medida aumente suas vendas em 5%,
123
alterando seu atual prazo médio de cobrança de 30 para 45 dias. Com isso prevê que seu percentual de perdas com devedores incobráveis que é, em média, 1% das vendas aumente em 100%. A empresa aplica seu excedente de caixa no mercado nanceiro a 15% ao ano. Pergunta-se: a empresa deve exibilizar ou alterar seu padrão de conceder crédito? Plano atual:
Receita anual Custo anual
124
60.000 x R$ 10,00/un. = R$ 600.000,00 60.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 480.000,00 Lucro da operação R$ 120.000,00 Perdas com devedores incobráveis R$ 6.000,00 (1% das vendas) Lucro nal R$ 114.000,00 Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 360.000,00/12 = R$ 30.000,00 (prazo 30 dias gira 12 ao ano) Plano após alteração do padrão de crédito:
Receita anual Custo anual
R$ 63.000 x R$ 10,00/un. = R$ 630.000,00 63.000 x R$ 6,00/un. + R$ 120.000 = R$ 498.000,00 Lucro da operação R$ 132.000,00 Perdas com devedores incobráveis R$ 12.600,00 (2% das vendas) R$ 119.400,00 Lucro nal Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 378.000,00/8 = R$ 47.250,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano). Necessidade de Investimento adicional em DAR:
R$ 17.250,00 (R$ 47.250,00 – R$ 30.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL:
R$ 2.587,50 (15% de R$ 17.250,00) Conclusão: se a empresa alterar seu padrão de crédito em função das premis-
sas assumidas, terá vantagens ao fazê-lo, pois seu lucro nal aumentará em R$ 2.812,50, resultante do aumento do lucro nal de R$ 5.400,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 2.597,50. 4. Uma empresa está tentando avaliar se ela deve relaxar seus esforços de
cobrança. A empresa conserta 72 mil tapetes por ano, a um preço médio de R$ 32,00 cada. Despesas em dívidas incobráveis são 1% das vendas e despesas com cobranças são de R$ 60 mil. A média do período de cobrança é de
40 dias e o custo variável por unidade é de R$ 28,00. Ao relaxar seus esforços de cobrança, a empresa espera poupar R$ 40 mil por ano em despesas com cobranças. As dívidas incobráveis vão aumentar para 2% das vendas, e a média do período de cobrança vai aumentar para 58 dias. As vendas vão aumentar em 1.000 consertos por ano. Se a empresa tem uma taxa de retorno exigida em investimentos de igual risco de 24%, que recomendação você daria para a empresa? Plano atual:
Receita anual 72.000 x R$ 32,00/un. = R$ 2.304.000,00 Custo variável anual 72.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.016.000,00 Lucro da operação R$ 288.000,00 Perdas c/ devedores incobráveis R$ 23.040,00 (1% das vendas) Despesas com cobrança R$ 60.000,00 Lucro nal R$ 204.960,00 Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 2.016.000,00/9 = R$ 224.000,00 (prazo 40 dias gira 9 ao ano). Plano após alteração do padrão de crédito:
Receita anual 73.000 x R$ 32,00/un. = R$ 2.336.000,00 Custo variável anual 73.000 x R$ 28,00/un. = R$ 2.044.000,00 Lucro da operação R$ 292.000,00 Perdas c/ devedores incobráveis R$ 46.720,00 (2% das vendas) Despesas com cobrança R$ 20.000,00 R$ 225.280,00 Lucro nal Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 2.044.000,00/6,2068... = R$ 329.311,11 (prazo 58 dias gira 6,2068... ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR:
R$ 105.311,11 (R$ 329.311,11 – 224.000,00) Custo da necessidade adicional de CCL:
R$ 25.274,66 (24% de R$ 105.311,11) se a empresa alterar seu padrão de crédito em função das premissas assumidas, não terá vantagens ao fazê-lo, pois seu lucro nal reduzirá em R$ 4.954,66, resultante do aumento do lucro nal de R$ 20.320,00 menos os custos adicionais do CCL de R$ 25.274,66. Conclusão:
125
5. Uma empresa está analisando exibilizar seus padrões de crédito como
forma de aumentar suas vendas que estão diminuindo. Como resultado desse estudo, a empresa prevê uma elevação de 10% no nível atual das vendas de 10.000 unidades por ano. Esse aumento previsto decorre da mudança do prazo médio de pagamento de 30 para 45 dias. Por outro lado, estima que as perdas por inadimplência passem de 1% para 3%. O preço de venda por unidade de produto é de R$ 40,00 e o custo variável unitário de R$ 31,00. O custo de oportunidade das aplicações nanceiras no mercado é de 25% ao ano. Perguntamos: a proposta de exibilização do crédito deverá ser aceita? 126
Plano atual:
Receita anual 10.000 x R$ 40,00/un. = R$ 400.000,00 Custo variável anual 10.000 x R$ 31,00/un. = R$ 310.000,00 Lucro da operação R$ 90.000,00 R$ 4.000,00 (1% das vendas) Perdas c/ devedores incobráveis Lucro nal R$ 86.000,00 Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 310.000,00/12 = R$ 25.833,33 (prazo 30 dias gira 12 ao ano). Plano após alteração do padrão de crédito:
Receita anual 11.000 x R$ 40,00/un. = R$ 440.000,00 Custo variável anual 11.000 x R$ 31,00/un. = R$ 341.000,00 Lucro da operação R$ 99.000,00 Perdas com devedores incobráveis R$ 13.200,00 (3% das vendas) Lucro nal R$ 85.800,00 Investimento médio em DAR (parcela dos custos variáveis, pois é a única que altera): R$ 341.000,00/8 = R$ 42.625,00 (prazo 45 dias gira 8 ao ano). Necessidade de investimento adicional em DAR:
R$ 16.791,67 (R$ 42.625,00 – 25.833,33) Custo da necessidade adicional de CCL:
R$ 4.197,92 (25% de R$ 16.791,67) se a empresa alterar seu padrão de crédito em função das premissas assumidas, não terá vantagens ao fazê-lo, pois seu lucro nal reduzirá em R$ 4.397,92, resultante da redução do lucro nal de R$ 200,00 mais os custos Conclusão:
adicionais do CCL de R$ 4.197,92.
atividades 1. O que representa as duplicatas a receber de uma empresa? O que se quer
dizer com uma política de crédito de uma empresa? 2. Qual signicado dos 5 Cs do crédito e qual a sua importância na atividade de seleção de crédito? 3. Descreva a avaliação por classicação de crédito e explique por que é importante aplicar essa técnica? 4. Quais são os tipos de operações que utilizam ativos como garantias de crédito? 5. Uma empresa vende 60.000 unidades de produto por ano com preço médio de R$ 35,00, período médio de cobrança de 60 dias, 2,0% de devedores inco bráveis, custo variável R$ 27,00 por unidade e despesas com cobrança de R$ 35.000 por ano. A empresa prevê mais rigor na política de crédito, aumentando em 10% suas despesas relacionadas à análise de crédito e cobrança, mas por outro lado prevê reduzir seus devedores incobráveis para 1,0%, o prazo médio de cobrança para 30 dias e uma queda de 9% nas vendas. Considerando o custo de oportunidade de 20% ao ano, vale a pena implantar a nova política de crédito na empresa? Justique a resposta.
127
(9) d iculdades nanceiras
(
)
q uando
uma empresa não gera uxo de caixa suciente
para pagar suas contas e adia sistematicamente seus compromissos nanceiros, ela se encontra com diculdades nanceiras. Se essa situação não for revertida em curto período de tempo, essa empresa caminhará fatalmente para uma situação de recuperação extrajudicial, recuperação judicial ou falência. Uma situação de diculdades nanceiras não surge de repente na empresa. Ela vai ocorrendo progressivamente como resutlado de inúmeros fatores, a exemplo do que apontam Lemes Jr., Rigo e Cherobim 1: ▪ falta de visão e planejamento estratégico por parte da direção da empresa; ▪ falta de capacidade gerencial; ▪ falta de vantagem competitiva;
132
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
brigas familiares; custos altos; cancelamentos de pedidos; controles nanceiros decientes; dependência de poucos clientes; dependência de poucos fornecedores; desvio de recursos da empresa para negócios particulares dos sócios; dirigentes autocratas; diversicações mal conduzidas; entradas de concorrentes poderosos no mercado; estoques altos; estrutura de capital inadequada; excesso de endividamento; excesso de otimismo sobre o negócio; falta de capital próprio; falta de investimentos tecnológicos; má administração de crédito e cobrança; mudanças na conjuntura econômica; falecimento dos fundadores; paternalismo na avaliação dos resultados; má gestão de custos e preços; mau gerenciamento dos riscos; e má localização geográca.
Muitas empresas tradicionais brasileiras enfrentaram diculdades nanceiras e tiveram que providenciar recuperação judicial, sendo que muitas foram à falência, encerrando suas atividades. Algumas dessas empresas, classicadas por setor, foram: ▪ ▪ ▪ ▪
bancos: Banco Santos, Bamerindus, Nacional, Econômico; empresas Aéreas: Transbrasil, Vasp e Varig, BRA; varejo: Sandiz, Mesbla, Mappin, Hermes Macedo, Casa Santos; e indústrias: Eberle, Freios Vargas, Pullmann Alimentos, Serrana Cimentos, brinquedos Estrela.
Segundo um estudo de Lodi, citado por Lemes Jr., Rigo e Cherobim 2 , nos Estados Unidos, de cada 100 empresas, 30 cam na segunda geração e 10 na terceira geração. No Brasil essa mesma estatística revela que apenas cinco empresas atingem a terceira geração. Pouquíssimas empresas atingem a quinta geração. Lemes Jr., Rigo e Cherobim 3 também citam Walker, autor que esclarece sobre
os principais fatores que levam uma empresa a ter diculdades nanceiras: ▪ ações judiciais em andamento, nas quais a empresa, ao não cumprir com as suas obrigações contratuais junto a fornecedores, estes ingressam com cobranças judiciais; ▪ aumento do endividamento, detectável pelos balancetes da empresa, que revelam aumento nos empréstimos contraídos pela empresa; ▪ avisos de protesto por falta de pagamentos, uma vez que os credores registram os títulos de cobrança em cartórios de protestos; ▪ diminuição do patrimônio líquido; ▪ elevadas despesas nanceiras como efeito do aumento do endividamento; ▪ perda de mercado devido às diculdades nanceiras, o que leva a empresa a não acompanhar o aumento do mercado, resultando em menor participação; ▪ perda de reputação perante os clientes devido às suas diculdades nanceiras; ▪ queda nas vendas e da lucratividade; ▪ saídas de diretores, gerentes e funcionários importantes, decorrentes da busca de culpados pelas diculdades nanceiras, bem como das constantes pressões causadas pela falta de dinheiro na empresa, aspectos que geram um clima de insegurança e leva os colaboradores a buscarem outras oportunidades no mercado; e ▪ perda de crédito pelo não cumprimento em dia de seus compromissos, o que deteriora a imagem da empresa deteriorada e implica na redução e/ou eliminação de linhas de crédito junto a bancos e fornecedores.
(9.1) p revisão de falências Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim4 , o Professor Kanitz, da Universidade de São Paulo (USP), desenvolveu o K , que se trata de um modelo que possibilita prever falências por meio do tratamento estatístico de índices nanceiros – baseado em algumas empresas que realmente faliram. O modelo consiste em encontrar o Fator de Insolvência (FI), utilizando-se a seguinte fórmula: FI = X1 + X2 + X3 - X4 – X5
133
Em que: X1 = Lucro líquido/patrimônio líquido x 0,05 X2 = Liquidez geral x 1,65 X3 = Liquidez seca x 3,55 X4 = Liquidez corrente x 1,06 X5 = Exigível total/patrimônio líquido x 0,33
134
Em função do resultado obtido no fator de insolvência temos a seguinte interpretação: ▪ fator de insolvência entre 0 e 7: as possibilidades de falência são muito reduzidas; ▪ fator de insolvência entre 0 e –3: as possibilidades de falência são indenidas; ▪ fator de insolvência entre –3 e –7: há propensão à falência. Algumas considerações sobre o fator de insolvência: ▪ destina-se somente às indústrias e ao comércio; ▪ depende de demonstrações nanceiras que reitam a realidade da empresa e não dispensa a análise de outros índices de avaliação da empresa; ▪ a média do fator de insolvência das empresas brasileiras é de + 3,5.
(9.2) formas de enfrentar as diculdades nanceiras Existem diversas maneiras de enfrentar as diculdades nanceiras, conforme apresentado a seguir.
Nova Lei das Falências A nova Lei das Falências – Lei nº 11.101/2005a –, introduziu signicativas mudanças no tratamento das diculdades nanceiras, no sentido de facilitar a recuperação da empresa em crise econômico-nanceira e, dessa forma, manter a
a. A Lei nº 11.101, de 9 de fevereiro de 2005, pode ser consultada na íntegra em: .
empresa como fonte de empregos e aumentar a probabilidade aos credores da retomada de seus bens e direitos. No entanto, essa lei não se aplica às empresas públicas, às sociedades de economia mista, às instituições nanceira, às cooperativas de crédito, aos consórcios, às entidades de previdência complementar, às sociedades operadoras de plano de assistência à saúde, às sociedades seguradoras, às sociedades de capitalização nem a outras entidades legalmente equiparadas às anteriores.
Recuperação extrajudicial Segundo Lemes Jr., Rigo e Cherobim 5 , a recuperação extrajudicial tem por objetivo permitir “ao devedor negociar fora dos tribunais com seus principais credores e aprovar um plano de pagamento para suas duvidas dentro de suas reais possibilidades”. Uma vez aprovado, o plano de pagamento é levado ao judiciário para homologação, “sendo que a sua aprovação deve ter a concordância de 60% dos credores. Se o plano não for aprovado o devedor deve propor posteriormente outro plano para homologação ou se valer da recuperação judicial”. Para manter uma empresa com diculdades nanceiras e que tenha bons produtos e projetos, é primordial e urgente a sua reestruturação nanceira. A reestruturação consiste na adequação do ativo ao passivo, do uxo de caixa ao ciclo econômico e das contas a pagar e a receber. As soluções mais comuns de serem negociadas na recuperação extrajudicial são o alongamento do perl da dívida e a transferência do controle acionário. O alongamento do perl da dívida consiste em renegociar as suas condições – seja uma dívida vencida ou a vencer – junto aos fornecedores, bancos e outros credores, buscando assim maiores prazos e juros menores. Apesar de não ser a melhor solução para os credores, essa estratégia será a menos onerosa. A renegociação das dívidas para a empresa em diculdades nanceiras é a solução mais ade quada para a continuidade das operações. A transferência de controle acionário é uma solução em que se transfere o controle legal da empresa aos credores ou a terceiros, por iniciativa dos sócios da empresa em diculdades. Nesse caso, a reestruturação é efetivada depois da transferência do controle acionário. Esse processo normalmente é demorado porque os compradores da empresa devedora solicitam uma avaliação minuciosa, denominada como due diligence , para vericar a real situação das contas do ativos e passivos, inclusive os potenciais riscos scais e trabalhistas da empresa e possibilidades futuras.
135
Recuperação judicial
136
A recuperação judicial substitui a concordata, e o devedor propõe um plano de pagamento aos credores dentro de suas possibilidades nanceiras. Inclui todos os débitos da empresa devedora, menos os débitos scais, que são excluídos do processo de recuperação judicial. Os débitos trabalhistas normalmente devem ser quitados pelo devedor no período de um ano. Os credores não são obrigados a aceitar o plano e, através de uma assembleia, poderão aprová-lo, modicá-lo ou decidir pela decretação de falência. Também é considerada a venda de ativos da devedora sem que o comprador herde débitos scais. A recuperação judicial suspende a exigibilidade dos créditos da empresa devedora por um determinado período, para que ela se reestruture e ganhe condições de pagar suas dívidas, mantendo-se operante. Na realidade, é uma trégua solicitada pela empresa devedora, como melhor forma de pagamento de seus credores. A recuperação judicial não priva o empresário do controle de sua companhia. Durante a recuperação judicial é muito difícil que a empresa obtenha novos créditos junto aos seus fornecedores. Uma vez concedida a recuperação judicial, os credores não poderão solicitar a falência do devedor pelo prazo de duração da recuperação judicial.
Falência Tecnicamente uma empresa está falida quando as suas dívidas de curto e longo prazo são superiores aos seus ativos e, desse modo, a empresa não apresenta mais capacidade de pagar pontualmente os seus credores. A falência pode ser solicitada pela própria empresa, denominada autofalência , e cabe ao juiz decretá-la de imediato, sem muitas formalidades. Qualquer credor pode também requerer a falência do devedor desde que seu crédito seja superior a 40 salários mínimos. No caso do credor solicitar a falência, o juiz citará o devedor, de modo que apresente a sua defesa ou efetue o depósito judicial correspondente. A falência também pode ser decretada pelo próprio juiz que conduz um processo de recuperação judicial e a empresa descumpra algumas das cláusulas da recuperação. Na falência, o juiz nomeia um síndico para administrar a massa falida, rece ber todos os direitos e quitar todas as obrigações. O processo falimentar é composto pelos autos principais e por dois autos paralelos – inquérito judicial e declarações de crédito. Os autos principais apuram o total do ativo da empresa devedora; o inquérito judicial apura as responsabilidades pela situação de insolvência e as declarações de crédito apuram quem tem direito a receber e estabelecer prioridades no recebimento.
Existem duas formas de liquidação do processo de falência: ▪ Venda pelo síndico – O síndico realiza os ativos, recebendo os direitos vincendos juntamente com o leilão dos bens, e realiza o pagamento dos passivos. Caso os recursos apurados na realização do ativo sejam insucientes para o pagamento do passivo, os bens dos sócios serão arrolados, na tentativa de quitar todos os débitos. Caso haja sobra de recursos, resultante da realização dos ativos e pagamentos dos passivos, esta será entregues aos sócios na proporção de participação no capital da empresa. ▪ Venda por deliberação dos credores – Neste caso os próprios credores assumem a realização dos ativos. É possível também os credores constituírem uma sociedade e assumirem a empresa devedora, mantendo-a em funcionamento para recuperar os seus créditos. Quanto à ordem de prioridade de direitos na liquidação de uma empresa falida, o síndico é responsável por liquidar todos os ativos da empresa e pela distribuição dos resultados assim obtidos aos titulares de direitos comprováveis. Segundo a Lei nº 11.101/2005, em seu artigo 83, a classicação dos créditos na falência obedece à seguinte ordem de prioridade: I – os créditos derivados da legislação do trabalho, limitados a 150 (cento e cinquenta) salários-mínimos por credor, e os decorrentes de acidentes de trabalho; II – créditos com garantia real até o limite do valor do bem gravado; III – créditos tributários, independentemente da sua natureza e tempo de constituição, excetuadas as multas tributárias; IV – créditos com privilégio especial, a saber: a) os previstos no art. 964 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002; b) os assim definidos em outras leis civis e comerciais, salvo disposição contrária desta Lei; c) aqueles a cujos titulares a lei confira o direito de retenção sobre a coisa dada em garantia; [...] VI – créditos quirografários, a saber: a) aqueles não previstos nos demais incisos deste artigo; b) os saldos dos créditos não cobertos pelo produto da alienação dos bens vinculados ao seu pagamento; c) os saldos dos créditos derivados da legislação do trabalho que excederem o limite estabelecido no inciso I do caput deste artigo; VII – as multas contratuais e as penas pecuniárias por infração das leis penais ou administrativas, inclusive as multas tributárias; VIII – créditos subordinados, a saber:
137
a) os assim previstos em lei ou em contrato; b) os créditos dos sócios e dos administradores sem vínculo empregatício.
138
Depois de liquidar todos os ativos da empresa falida e distribuir o resultado para cobrir todos os créditos comprováveis pela ordem de prioridade, o síndico realiza uma prestação nal de contas ao juiz e aos credores, a qual, uma vez aprovada pelo juiz, encerra o processo de falência. Durante o processo de falência, os titulares da empresa cam impedidos de administrar outras empresas. Os titulares somente poderão administrar um novo negócio depois de encerrado o processo de falência e todas as dívidas pagas.
atividades 1. Quais fatores evidenciam uma empresa em diculdades nanceiras? 2. Quais providências a diretoria de uma empresa deve tomar quando há indí-
cios de diculdades nanceiras na empresa? 3. De que forma ocorre o processo de recuperação judicial de uma empresa? 4. Quais são as condições de um credor para solicitar a falência de uma empresa? 5. Qual a prioridade de pagamento aos acionistas de uma empresa falida?
( 10 ) avaliação de empresas
(
)
avaliar ou denir o valor de uma empresa é uma tarefa complexa, pois não se processa mediante os fundamentos de uma ciência exata, em que se consegue comprovar de forma absoluta os resultados apurados. Todos os modelos de avaliação pressupõem níveis variados de subjetividade. O valor de uma empresa vista pelo vendedor consiste normalmente em mensurar e obter o retorno dos investimentos realizados ao longo dos anos na empresa. Já o comprador investidor valoriza a empresa normalmente em função do retorno esperado de se realizar no futuro, sujeito a fatores imprevistos não totalmente controláveis no processo de previsão. Além do critério diferenciado de julgamento de valor entre comprador e vendedor, existem outras razões e objetivos associados ao comprador e ao vendedor que interferem na avaliação, principalmente quanto aos ativos intangíveis, tais como marca, tradição, carteira de
clientes e as representações e distribuições comerciais exclusivas. A seguir serão apresentados os critérios técnicos, econômicos e nanceiros usados para a avaliação de empresas.
142
(10.1) avaliação pelo método de mensuração dos ativos e passivos O método de mensuração dos ativos passivos , também denominado método patrimonial , destaca o valor da empresa com base no valor do respectivo patrimônio líquido. O valor patrimonial é medido pela diferença entre o valor de seus ativos e o valor de seus passivos (obrigações). Como valorizar os ativos e os passivos? Há diversos critérios para tanto. O primeiro critério é pelo valor histórico, no qual os valores dos ativos e dos passivos são valorizados pelo seu valor histórico sem considerar nenhuma correção na atualização monetária. O valor patrimonial pelo custo histórico sem correção não reete o efetivo valor da empresa, sendo apenas uma informação sem ser relevante ao efetivo valor da empresa. O valor econômico de qualquer ativo não se vincula ao capital aplicado em sua aquisição, mas é função da sua capacidade de gerar benefícios econômicos nas operações atuais e futuras da empresa. O segundo critério é valorizar os ativos pelo seu valor de aquisição, o qual é corrigido por um índice que representa a correção do valor histórico no decorrer do tempo. Esse critério permite restabelecer o poder aquisitivo dos investimentos realizados no passado para o seu valor atual. O terceiro critério é valorizar os ativos pelo valor atual de mercado, ou seja, se os ativos fossem vendidos, qual o valor que o mercado estaria disposto a pagar por eles? O valor de mercado dos ativos poderá ser superior ou inferior aos valores históricos originais e/ou corrigidos, causando ganhos ou perdas de capital nos investimentos. O quarto critério de valorização é denominado valor de liquidação. Nesse critério consideramos que a empresa cesse totalmente suas atividades em futuro próximo. O valor de liquidação constitui-se no preço oferecido pelo mercado para pagamentos dos ativos que perdem valor pela não continuidade da empresa. O valor de liquidação de certos ativos pode ser superior ao valor de mercado pelo interesse do comprador em aproveitá-lo em rentabilidade garantida. O quinto critério é conhecido como valor de reposição, o qual equivale ao preço corrente de repor todos os ativos em uso da empresa. Uma vantagem de valorizar os ativos pelo custo de reposição é a possibilidade de apropriação dos
resultados de uma forma independente de sua realização, ou seja, o reconhecimento do lucro antes da venda dos estoques. A contabilidade de uma empresa não tem por objetivo reetir o valor de mercado de um ativo, e sim expressar os valores em termos de custos visando mensurar o lucro. Na realidade o valor de um ativo é função de sua capacidade futura de gerar riqueza e não de seus resultados acumulados em exercícios passados.
(10.2) avaliação pelo método do uxo de caixa descontado (fcd) Segundo Damodaran1 , o valor de uma empresa pelo método FCD é determinado por quatro fatores: ▪ a sua capacidade de gerar uxos de caixa a partir dos ativos já instalados; ▪ a taxa de crescimento esperada desses uxos de caixa; ▪ o tempo transcorrido até a empresa alcançar o crescimento estável; e, ▪ o custo do capital. O método FCD é o que fornece o melhor rigor técnico para expressar o valor econômico de uma empresa. Ele apura o potencial de geração de riqueza do investimento. Na verdade, a empresa deve ser avaliada por sua riqueza econômica futura expressa em valor presente. O valor da empresa é dimensionado pelos benefícios de caixa esperados em um período de tempo futuro, os quais devem ser descontados por uma taxa de atratividade que reete o custo de oportunidade do momento, de forma a se obter o valor atual da geração de caixa futura da empresa. Segundo Assaf Neto e Silva 2 , a base de avaliação de uma empresa pelo método FCD é o uxo de caixa operacional da empresa, excluindo-se os uxos de remu neração do capital (receitas e despesas nanceiras). O impacto de nanciamento de capital deve se referir inteiramente sobre o custo total de capital utilizado como taxa de desconto dos uxos de caixa. Os uxos operacionais de caixa devem ser projetados para determinado horizonte de tempo. Apurando-se as estimativas de entrada e saída de caixa é possível deduzir a riqueza líquida expressa em valor presente. O uxo de caixa da empresa é obtido a partir do lucro líquido operacional recuperando-se o valor da depreciação dos ativos, que são computados nos custos na demonstração de resultados, mas não são desembolsos de caixa, menos os investimentos realizados no período e as variações ocorridas no capital de giro.
143
Portanto, o uxo de caixa operacional disponível de uma empresa é calculado em cada período, somando-se:
144
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
o lucro líquido operacional após Imposto de Renda; as despesas não desembolsáveis (depreciações dos ativos). e subtraindo-se (ou somando-se): os investimentos ou alienações de capital xo; e, as variações de capital de giro.
O que resulta no fluxo de caixa operacional disponível . É chamado de disponível porque seus resultados são considerados disponíveis aos credores e acionistas da empresa. ▪ o método FCD considera três princípios fundamentais: ▪ a avaliação do investimento é processada com base nas projeções do uxo de caixa das operações da empresa; ▪ o risco é incorporado na avaliação econômica de investimento, respeitadas as preferências do investidor na relação risco versus retorno; e, ▪ a decisão identica o valor presente do ativo com base na taxa de desconto do interesse de remuneração dos investidores e/ou do custo de capital da empresa. O valor da empresa pelo método do FCD é obtido pela seguinte fórmula: Valor da empresa = ∑ni=1 FCOi n= FCO11 + FCO21 + FCO33 + ... + FCOn n (1+K)
(1+K) (1+K) (1+K)
(1+K)
Em que: FCO = Fluxo de caixa operacional de cada ano i n = número de anos projetados para a empresa K = taxa de desconto aplicado para obter o valor atual da empresa (normalmente é o custo de capital da empresa). Como denir o valor de uma empresa pelo método FCD? Como exemplo, vamos considerar que uma empresa fabricante de bicicletas deseja determinar o valor da empresa pelo método FCD para um potencial comprador. A empresa opera no mercado há 20 anos, possui uma boa tradição, uma boa clientela e suas projeções para os próximos anos são as seguintes:
a. Mercado – O consumo anual cativo total de bicicletas previsto nos próxi-
mos seis anos no mercado nacional e de exportação é o que se apresenta na Tabela 10.1. Tabela 10.1 – Consumo anual cativo de bicicletas para os próximos seis anos 145
Ano
Mercado nacional
Mercado exportação
1
800.000
3.000.000
2
840.000
3.200.000
3
880.000
3.600.000
4
960.000
3.800.000
5
1.000.000
4.000.000
6
1.050.000
4.250.000
b. Participação – A empresa possui um marketshare no mercado de 20% do c.
d.
e. f.
g. h.
mercado nacional e 5% do mercado de exportação. Preços – Os preços do novo modelo diferem em função do mercado, sendo para o mercado nacional de R$ 310,00 por unidade e, para o mercado de exportação, de R$ 280,00 a unidade. Custos de produção – Os custos variáveis de produção tanto para o mercado nacional como para o de exportação são os mesmos, sendo estimados em R$ 190,00 por unidade. Os custos xos estão previstos em R$ 31,65 milhões por ano, incluindo as depreciações de R$ 1,65 milhões por ano. Imposto de Renda – Será calculado na base de 34% sobre os lucros de cada ano e pago no mesmo ano. Capital de giro – O cálculo simplicado será feito da seguinte forma: ▪ disponível: será mantido um valor em caixa igual a 8% do faturamento mensal; ▪ realizável a curto prazo: será igual a 1,2 vezes o faturamento mensal; e, ▪ exigível a curto prazo: será utilizado 50% do CPV tomado em base mensal. Investimentos – A empresa realiza investimentos xos por ano na razão de 2% das vendas. Financiamentos – Está previsto um nanciamento de R$ 5 milhões por 5 anos com juros de 30% ao ano.
146
Com as informações fornecidas elaboramos o uxo de caixa dos próximos 6 anos, o qual ao ser descontado ao valor presente sob a taxa do custo de capital próprio e de terceiros da empresa de 19,68%, obtém-se o valor da empresa pelo método FCD de R$ 25,877 milhões, conforme os cálculos apresentados a seguir. Iniciamos com as previsões de vendas, o cálculo das receitas, o cálculo dos custos, a geração de caixa das operações, mais os ajustes de investimentos em imobilizado e capital de giro para obter o uxo de caixa previsto nos próximos 6 anos da empresa. Tabela 10.2 – Mercado total
Mercado
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Nacional
800.000
840.000
880.000
960.000
1.000.000 1.050.000
Ano 6
Exportação 3.000.000 3.200.000 3.600.000 3.800.000 4.000.000 4.250.000 A partir da Tabela 10.2 do mercado total, calculamos a quantidade a ser produzida e vendida pela empresa em função do seu marketshare de 20% no mercado nacional e de 5% no mercado de exportação, cujos valores de quantidades estão expressos na Tabela 10.3. Tabela 10.3 – Previsão de vendas de bicicletas da empresa
Mercado
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Nacional
160.000
168.000
176.000
192.000
200.000
210.000
Exportação
150.000
160.000
180.000
190.000
200.000
212.500
Com as quantidades, calculam-se as receitas e os custos anuais (Tabelas 10.4 e 10.5), em função do preço de venda para cada mercado e os custos variáveis e xos correspondentes. Tabela 10.4 – Receita operacional total – ROT (Valores em R$ 1.000,00) Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Mercado Nacional
49.600
52.080
54.560
59.520
62.000
65.100
Mercado Exportação
42.000
44.800
50.400
53.200
56.000
59.500
ROT
91.600
96.880
104.960 112.720 118.000 124.600
Tabela 10.5 – Custo total – variável + fixos (valores R$ 1.000,00) Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Custo variável total
58.900
62.320
67.640
72.580
76.000
80.275
Custo xo
31.650
31.650
31.650
31.650
31.650
31.650
Custo total
90.550
93.970
99.290 104.230 107.650 111.925
Em função das receitas operacionais e dos custos obtém-se o lucro líquido na tabela 10.6 pela diferença do total da Tabela 10.5 menos o total da Tabela 10.6 em cada ano. Tabela 10.6 – Lucro líquido Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Lucro bruto
1.050
2.910
5.670
8.490
10.350
12.675
Imposto de Renda
357
989
1.928
2.887
3.519
4.310
Lucro líquido
693
1.921
3.742
5.603
6.831
8.366
A seguir determina-se o uxo de caixa (Tabela 10.7) recuperando despesas não desembolsáveis computadas nos custos (no caso o valor da depreciação). Tabela 10.7 – Fluxo de caixa
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Lucro líquido
693
1.921
3.742
5.603
6.831
8.366
Depreciações
1.650
1.650
1.650
1.650
1.650
1.650
Fundos gerados nas operações
2.343
3.571
5.392
7.253
8.481
10.016
A Tabela 10.8 apresenta os valores dos investimentos em capital xo e capital de giro e as respectivas fontes de nanciamento previstas no período de seis anos.
147
Tabela 10.8 – Investimentos e financiamentos
148
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
Financiamento bancos
5.000
(750)
(750)
(750)
(750)
(5.750)
Fornecedores/ outros
2.583
150
233
217
150
(3.333)
Investimento ativo xo
1.832
1.938
2.099
2.254
2.360
2.492
Investimento ativo circulante
(9.771)
(563)
(862)
(827)
(563)
12.587
Saldo de caixa
(356)
775
720
894
1.197
5.996
Em função das Tabelas 10.7 e 10.8, obtemos a Tabela 10.9, que trata do fluxo de caixa nal operacional disponível da empresa nos próximos seis anos em função das premissas estabelecidas. Tabela 10.9 – Fluxo de caixa operacional disponível
FCOD
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Ano 6
1.987
4.345
6.112
8.148
9.678
16.012
Portanto, o valor da empresa pelo FCD à taxa de 19,68% ao ano resulta em R$ 25.876,60 milhões, obtido pela seguinte equação: Valor da empresa (VE) = ∑ni=1
FCOi n (1+K)
Pelo uxo de caixa operacional disponível encontrado, temos que o VE será igual a: 1.987 4.345 6.112 8.148 9.687 16.012 + + + + + (1+0,1968) 0 (1+0,1968)1 (1+0,1968)2 (1+0,1968)3 (1+0,1968)4 (1+0,1968)5 VE = 1.987,00 + 3.630,51 + 4.267,17 + 4.753,20 + 4.717,36 + 6.521,35 = R$ 25.876,60
Taxa de desconto: custo do capital No exemplo anterior sobre o método de valorizar a empresa pelo uxo de caixa operacional descontado, adotamos como taxa o valor de 19,68% ao ano, representada pelo custo de capital da empresa, pela qual se deve descontar os benefícios de caixa previstos para o cálculo do seu valor presente que represente o valor atual econômico da empresa. A taxa mínima de atratividade deve expressar o custo de oportunidade das várias fontes de capital, próprio e de terceiros, ponderado pela participação relativa de cada uma delas na estrutura de nanciamento. Essa taxa de oportuni dade requerida é obtida de forma a remunerar adequadamente a expectativa de retorno denida pelas diversas fontes de capital. Em verdade, a avaliação de uma decisão de investimento deve cotejar o retorno esperado pelos provedores de capital – o custo médio ponderado de capital ou Weighted Average Cost of Capital (Wacc). A seguir, apresentamos a metodologia de apuração do custo total de capital do exercício da fábrica de bicicletas, considerando o custo de capital de terceiros e o custo de capital próprio, o qual foi aplicada para determinar o valor da empresa pelo método do uxo de caixa operacional descontado.
Custo de capital de terceiros (KI) Entende-se por capital de terceiros as contas do passivo circulante e os empréstimos nanceiros de curto e longo prazo. O custo de capital de terceiros (KI) é denido com base na natureza e nas características de mercado de cada passivo selecionado pela empresa. Segundo Assaf Neto3 , o KI “é denido de acordo com os passivos onerosos identicados nos empréstimos e nanciamentos mantidos pela empresa”, sendo determinado por: ▪ Nível corrente das taxas de juros – O custo da dívida da empresa cresce, em tese, ao passo que as taxas de juros aumentam. ▪ Risco de inadimplência da empresa – Em tese, quanto maiores os riscos de inadimplência, maiores os custos dos empréstimos. ▪ Benefícios fiscais associados aos empréstimos (dívida) – Devido aos juros serem dedutíveis do Imposto de Renda, o custo da dívida após tributação passa a ser uma função da alíquota scal. O benefício scal gerado pelo pagamento de juros torna mais baixo o custo da dívida após tributação em relação ao custo antes do pagamento dos impostos.
149
A fórmula que representa o custo da dívida (após incidência de impostos) é dada pela seguinte equação: KI (apos IR) = KI (antes IR) x (1 – %IR) 150
Em que: IR = alíquota de imposto de renda. Por exemplo, vamos supor que a taxa bruta de captação da fábrica de bicicleta, antes do Imposto de Renda, foi estimada em 30% ao ano. Estima-se que o IR seja de 34% e, diante da dedutibilidade scal permitida aos encargos nan ceiros, obtém-se o KI líquido do seguinte modo: KI = 30% x (1 – 0,34) = 19,8% ao ano
Para ilustrar o cálculo do KI líquido vamos supor que a empresa de bicicletas tenha um nanciamento de R$ 100.000,00, tomado a 30% ao ano, sendo 34% a alíquota de Imposto de Renda da empresa. Os juros de competência do período atingem: Despesas nanceiras brutas: R$ 100.000,00 x 30% = R$ 30.000,00 Economia de Imposto de Renda R$ 30.000,00 x 34% = R$ 10.200,00 Despesa nanceira líquida do IR R$ 19.800,00 Relacionando os encargos nanceiros de competência do período com o valor do empréstimo gerador dessas despesas, temos o custo de captação líquido do Imposto de Renda, como segue: KI = 19.800,00 = 19,80% ao ano. 100.000,00 .
Resultado idêntico apurado pela fórmula: KI = 30% x (1 – 0,34) = 19,80% ao ano. A efetiva dedução do Imposto de Renda do custo de capital de terceiros ocorre evidentemente quando a empresa apresenta lucro tributável no exercício. Caso a empresa seja isenta do Imposto de Renda, como é o caso das sociedades cooperativas, os custos dos empréstimos e dos nanciamentos antes e depois do Imposto de Renda serão os mesmos. Empresas que apresentaram prejuízos no passado, mesmo que apresentem resultados positivos no período, podem também deixar de deduzir esse benecio scal promovido pelos juros
pagos, pois podem utilizar créditos scais de exercícios sociais anteriores para reduzir o valor do Imposto de Renda atual. Segundo Assaf Neto e Silva 4 , uma das grandes preocupações das empresas brasileiras é com o alto nível das taxas de juros de mercado, o que pode invia bilizar a atratividade econômica do investimento de capital. Desde o início da década de 1980, os negócios empresariais no Brasil têm se desenvolvido em ambiente de elevado custo do dinheiro, situando-se em muitos casos em percentual bem acima do retorno geralmente oferecido pelos ativos das empresas. Esse cenário determinou ao longo dos anos um forte desestímulo econômico no uso de capital de terceiros para lastrar as decisões de investimentos das empresas brasileiras, reduzindo sua capacidade de alavancagem nanceira e, conse quentemente, sua competitividade. Nessas condições, de elevadas taxas de juros reais praticadas na economia brasileira ao longo dos anos, as empresas brasileiras passaram a adotar uma postura mais conservadora em relação às suas decisões nanceiras, atri buindo principlamente uma maior prioridade à capitalização, possível somente nas grandes empresas, com raríssimas exceções nas pequenas e médias. Esse posicionamento determina, geralmente, uma atitude mais lenta em relação aos investimentos empresariais, elevando seu risco de perda de competitividade em mercados mais abertos e globalizados. Assaf Neto e Silva 5 esclarecem também que, nas décadas de 1980 e de 1990, o nível médio de endividamento (passivo/patrimônio líquido) das empresas de capital aberto no Brasil vem registrando uma média de 0,50, o que equivale a um ativo total nanciado em 67% por capital próprio e 33% por recursos de terceiros. Padrões de endividamento em economias mais desenvolvidas elevam esse índice para 1,50, ou seja, três vezes superior ao registrado pelas empresas brasileiras, o que equivale a um ativo total nanciado em 40% por capital próprio e 60% com capital de terceiros.
Custo de capital próprio O custo de capital próprio revela o retorno desejado pelos acionistas de uma empresa. Esse custo (custo do patrimônio líquido) é denido pela expectativa de retorno sobre o patrimônio líquido durante um determinado tempo (normalmente um ano) baseado em níveis semelhantes de taxa de juros e retorno de mercado do PL no tempo. A determinação do custo do capital próprio envolve uma diculdade prática principalmente ao ser dimensionado para empresas com ações bastante pulverizadas no mercado. Um método bastante utilizado na prática é o de cálculo da taxa interna de
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retorno, que equivale ao investimento atual dos dividendos futuros pagos pela empresa e trazidos ao valor presente pela taxa interna de retorno (TIR). A grande diculdade na aplicação desse método é encontrar a estimativa correta de valores futuros esperados de caixa da empresa para o pagamento de dividendos, o que leva a fazer o cálculo por estimativas com base em projeções de crescimento e nos lucros das empresas. Outro método de obtenção do custo de capital próprio é decorrente da aplicação do modelo Capital Asset Price Model (Capm) ou modelo de precicação de ativos. De acordo com Assaf Neto e Silva 6 , o Capm estabelece uma relação linear entre o retorno de um ativo e o retorno de mercado. Os resultados do modelo demonstram forte sensibilidade com a taxa requerida de retorno (custo de capital), a qual deve se comportar de forma condizente com o risco. Quanto mais elevado apresentar-se o risco da decisão, maior o retorno exigido pelos proprietários de capital, e vice-versa para níveis mais baixos de risco, tornando possível remunerar os investidores com taxas de retorno mais reduzidas. Assaf Neto e Silva7 também esclarece que, no modelo Capm, a taxa de retorno exigida pelo investidor inclui a taxa livre de risco da economia, mais um prêmio que remunere o risco sistemático apresentado pelo ativo em avaliação e representado pelo coeciente beta. O custo de capital próprio pelo método Capm é obtido pela seguinte fórmula: K e = RF + ß (R M – RF) + αBR .
Em que: ▪ Ke = Taxa de retorno mínima requerida pelos investidores do ativo (custo de capital próprio); ▪ RF = Taxa de retorno de ativos livres de risco. São geralmente utilizadas as taxas de juros médias dos títulos públicos de longo prazo emitidos pelo governo americano (treasury bond); ▪ ß = Coeciente beta, medida do risco sistêmico (não diversicável) do ativo; constitui o elemento de maior diculdade de estimar. Para sua determinação, identica-se no mercado de referência uma amostra de empresas do mesmo setor e com características operacionais e nanceiras semelhantes às da empresa em avaliação; ▪ RM = Rentabilidade oferecida pelo mercado em sua totalidade e representada pela carteira de mercado. É obtido pela média das taxas de rentabilidade do mercado de ações publicadas em certo intervalo de tempo.
Geralmente é usado um índice publicado pelas bolsas de valores; ▪ αBR = Representa um prêmio pelo Risco Brasil. Esse índice costuma ser mensurado na prática pela diferença entre a taxa de juros oferecida pelo título público brasileiro (C-Bond) negociado no mercado nanceiro internacional e a taxa dos títulos emitidos pelo governo dos Estados Unidos (T-Bonds), admitidos como de mais baixo risco. A diferença entre a rentabilidade oferecida pelo mercado e a taxa de retorno de ativos livres de risco (RM – RF) é denida como o prêmio pelo risco de mercado. Essa diferença indica quanto o mercado paga em excesso à remuneração dos títulos considerados como livres de risco. Esse prêmio, ao ser alavancado pelo beta do ativo, reete o risco de mercado ajustado ao ativo em avaliação. Para exemplicar a aplicação do método Capm e determinar o custo de capital próprio, vamos considerar os seguintes parâmetros: Ke = taxa livre de risco de 4,6% ao ano; (RM – RF) = a taxa de prêmio pelo risco de mercado de 6%; ß = coeciente beta, do risco sistêmico de 1,30; αBR = Risco Brasil de 4% Dadas essas informações, temos como custo de capital próprio o seguinte valor: Ke = RF + ß . (RM – RF) + αBR Ke = 4,6% + 1,30 . 6,0% + 4% = 16,4% Como o setor de fabricação de bicicletas possui pouca tecnologia de valor agregado, o setor é muito pouco capitalizado, trabalhando mais com capital de terceiros. No nosso exemplo vamos supor como sendo de 20% a participação de capital próprio e 80% de capital de terceiros. Portanto, o custo médio ponderado de capital Wacc será igual a: Wacc = (19,80% . 0,80) + ( 16,40% . 0,20) = 19,68% Essa taxa, representativa da remuneração exigida pelos provedores da capital, deve descontar os uxos operacionais disponíveis de caixa previstos para o dimensionamento do valor da empresa.
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atividades 1. Descreva as diferentes formas de avaliar o valor de uma empresa. 2. Qual o critério mais correto de avaliação de uma empresa? Justique sua 154
resposta. 3. Quais divergências podem ocorrer na avaliação do valor de uma empresa entre o agente vendedor e o agente comprador? 4. Qual o conceito de custo do capital e porque seu valor é utilizado no valor da empresa pelo método do uxo de caixa descontado? 5. Qual será o valor da empresa fabricante de bicicletas (exemplicada neste capítulo) caso o custo variável aumente para R$ 200,00 e a empresa reajuste seus preços em 5%, respeitando a mesma política adotada pelo seu principal concorrente?
referências por capítulo
Capítulo 2
1 2 3 4 5 6 7
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1
LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 354.
Capítulo 9
1 2 3 4 5
LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 474. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 466. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 475. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 484. LEMES JR.; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 468.
Capítulo 3
Capítulo 10
1
1 2 3 4 5 6 7
MORAES, 2008.
Capítulo 6
1 2
ASSAF NETO; SILVA, 2002, p. 6. BUENO, 2003, p. 80.
Capítulo 8
DAMODARAN, 2001, p. 611. ASSAF NETO, 2002, p. 589-590. ASSAF NETO, 2003, p. 356. ASSAF NETO, 2002, p. 358. ASSAF NETO, 2002, p. 358. ASSAF NETO, 2002, p. 359. ASSAF NETO, 2002, p. 359-360.
r eferências
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em Engenharia da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. Disponível em: . Acesso em: 17 mar. 2009. DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração fnanceira . 10. ed. São Paulo: Pearson, 2004. HELFERT, Erich A. Técnicas de análise fnanceira: um guia prático para medir o desempenho do
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g abarito
Capítulo 1
1. O administrador nanceiro responde pela gestão de todos os recursos nanceiros, de curto e longo prazo, movimentados na empresa, desde sua captação para o nanciamento das atividades empresariais até a formulação de uma estratégia voltada para garantir o melhor aproveitamento desses recursos. 2. Os administradores nanceiros valem-se dos instrumentos contábeis para auxiliar em suas decisões. Os principais instrumentos contábeis são: a) balanço patrimonial (BP); b) demonstrativo de resultado do exercício (DRE); c) demonstrativo das origens e aplicações de recursos (Doar); d) demonstrativo das mutações do patrimônio líquido (DMPL); e) demonstrativo dos uxos de caixa (DFC). 3. Basicamente os ativos são classicados em cir-
culantes realizável a longo prazo e permanente ou xo e os passivos, em circulante exigível a longo prazo, resultados de exercícios futuros e patrimônio líquido. A diferença que pode existir entre indústria e comércio está relacionada à posição relativa dos ativos. Normalmente a indústria apresenta um ativo permanente maior que o ativo circulante, enquanto é comum que o comércio apresente um valor de ativo circulante superior ao ativo permanente. 4. O objetivo é vericar se os negócios da empresa estão gerando lucro ou não, bem como o percentual de participação quanto à incidência de cada componente do DRE (CPV, despesas administrativas, despesas com vendas, despesas nanceiras e outros) sobre o valor das vendas. 5. A DFC mostra as variações ocorridas nas disponibilidades da empresa, em um determinado exercício ou período, por meio da exposição
dos uxos de recebimentos e pagamentos nas atividades operacionais, de nanciamentos e de investimentos. Capítulo 2
160
1. É a ciência de administrar recursos nanceiros, incluindo a gestão do caixa do dia a dia, as cobranças, os pagamentos e a relação com os bancos para tomada ou aplicação de recursos. Uma empresa administrada com sucesso gerará sempre uxos monetários positivos. 2. As funções de tesouraria englobam administração do caixa, crédito e cobrança, riscos, operações de câmbio, decisões sobre investimentos e nanciamentos, planejamento e controle nanceiro, seguro dos ativos, relações com os acionistas, investidores e os bancos. As funções de controladoria envolvem administração de custos e preços, contabilidade, controle orçamentário, auditoria interna, controle do patrimônio, planejamento tributário, emissão dos relatórios gerenciais das nanças da empresa e desenvolvimento e acompanhamento dos sistemas de informações nanceiras. 3. Devem ser considerados dois fatores: primeiro, questionar o que o investimento irá agregar de valor para a empresa perante seus clientes e mercado; e, segundo, questionar o que o investimento poderá reduzir de custos ou desperdícios para a organização. 4. A quantidade e o preço de vendas dos produtos e sua relação com os respectivos custos variáveis e o custo xo. 5. Analisar as fontes disponíveis de nanciamentos e seus respectivos custos. Capítulo 3
1. Fontes de caixa são recursos nanceiros que aumentam o caixa da empresa. Por exemplo: venda de ativos, aumento na margem dos produtos, reduções nos custos operacionais. 2. Aplicações de caixa são recursos nanceiros que reduzem o caixa da empresa. Exemplos: compra de equipamentos, prejuízos operacionais, pagamento de dividendos. 3. Ocorrerá décit de caixa. 4. Investimentos classicados como conta do passivo resultarão em entrada (fontes) de caixa; e investimentos classicados como conta do ativo resultarão em saída (aplicação) de caixa. 5. b Capítulo 4
1. Lucro bruto: R$ 288.089,00. Lucro líquido: R$ 36.507,85 2. R$ 59.358,75 3. R$ 180.585,63 4. R$ 834.604,00 5. R$ 566.507,85 Capítulo 5
1. Ponto de equilíbrio operacional diz respeito às vendas de produtos em quantidade, que cobrem os custos xos e variáveis incluindo a parcela de depreciações dos ativos. Ponto de equilíbrio em moeda diz respeito às vendas de
2.
3. 4. 5.
produtos, em valores monetários, que cobrem custos xos e variáveis incluindo a parcela de depreciações dos ativos. A alavancagem operacional refere-se ao uso de ativos operacionais, com custos e despesas xas, com o objetivo de aumentar os lucros antes dos juros e do Imposto de Renda. Representa a variação percentual no lucro operacional da empresa em relação à variação percentual das vendas. A alavancagem nanceira diz respeito à capacidade da empresa de usar encargos nanceiros xos para maximizar os efeitos de variações no lucro operacional sobre o lucro líquido ou lucro por ação. A alavancagem total refere-se à medida numérica da alavancagem total da empresa. Representa a variação percentual no lucro por ação da empresa em relação à variação percentual das vendas. Alavancagem operacional: 1,5. A opção que apresenta preço unitário de R$ 16,00, custo variável de R$ 8,00 e custo xo de R$ 20.000,00. Lucro por ação: R$ 2,89; Alavancagem Financeira: 2,3077.
Capítulo 6
1. CCL é o valor das fontes de recursos de longo prazo que excede os investimentos em realizável a longo prazo mais os ativos permanentes ou xos. 2. A NCG é a diferença entre as aplicações cíclicas e as fontes cíclicas que se renovam automaticamente no dia a dia. As aplicações cíclicas ou operacionais consideram duplicatas a receber (menos provisão para devedores duvidosos), estoque (matéria-prima, produtos em elaboração e produtos acabados), adiantamentos a fornecedores, mercadorias em trânsito, importações de matéria-prima em curso e quaisquer despesas antecipadas. As fontes operacionais ou cíclicas são valores exigíveis, nanciados por terceiros ligados à área operacional, tais como fornecedores; salários a pagar; comissões a pagar; encargos sociais a recolher; imposto de renda retido na fonte; contas de despesas operacionais a pagar, como água, energia elétrica, aluguel, telefone e outros; adiantamento de clientes; impostos a pagar. 3. A NCG, quando positiva, indica que a empresa precisará obter capital de giro junto a instituições nanceira, de forma onerosa. A NCG negativa indica que a empresa apresenta folga de recursos para o giro, os quais podem ser aplicados no mercado nanceiro. 4. O ST é obtido pela diferença entre as contas do ativo circulante e do passivo circulante que não guardam relação com a atividade operacional da empresa, tais como as contas de caixa, bancos, aplicações e empréstimos nanceiros. O ST positivo indica que a empresa tem disponibilidade de recursos que podem ser aplicados no mercado nanceiro, bem como utilizados para aproveitar oportunidades de negócios. O ST negativo indica a dependência de fontes onerosas juntos a instituições nanceiras de recursos de curto prazo.
5. Ano 2
A no 1
CCL
324
229
NCC
34
25
ST
290
20 4
Capítulo 7
1. Ciclo operacional é o perío período do de tempo (nor(normalmente dias) compreendido desde a compra da matéria-prima até o recebimento da venda do produto acabado. Ciclo nanceiro ou ciclo de caixa é o período de tempo compreendido desde o pagamento dos fornecedores até o rece bimento bimen to da venda do produto acabado. Ciclo econômico é o período per íodo de tempo compreendido desde a compra da matéria-prima até a venda do produto acabado. Sua gestão é importante na gestão nanceira para dimensionar e buscar reduzir a necessidade de capital de giro das operações da empresa. 2. O saldo míni mínimo mo de caixa de uma empresa é determinado pelos desembolsos totais anuais dividido pelo número de vezes que o caixa gira por ano, ou seja, o giro de caixa. O giro de caixa é obtido pela divisão de 360 pelo ciclo de caixa da empresa. 3. 23 dias 4. O saldo saldo médio de caixa reduzirá em R$ 12.500,00 ou 8,333%. 5. Caixa mínimo operacional de R$ 475.000 475.000,00. ,00. Capítulo 8
1. Duplicatas a receber representam o valor das vendas já realizadas pela empresa e ainda não pagas pelos clientes. Signicam também os recursos que estão nanciando as vendas da empresa. Política de crédito signica os critérios adotados pela empresa para conceder crédito aos seus clientes bem como o prazo máximo e os custos nanceiros do nanciamento a serem praticados. 2. Caráter – signica a disposição do cliente em pagar, ou seja, seu histórico de pagamentos em obrigações passadas, bem como processos judiciais em andamento ou já julgados. Capacidade – representada pela capacidade do cliente em saldar a dívida. Capital – a análise de capital busca identicar identic ar a situação nanceira nanc eira do clie cliente, nte, estudando sua situação patrimonial, indicadores de desempenho e l iquidez. Colateral Colateral (garantias) – refere-se ao montante de ativos que o cliente tem para dar em garantia do crédito. Condições – a análise leva em conta o cenário econômico empresarial, assim como quaisquer circunstâncias circunst âncias especícas do requerente do crécrédito. Alguns fatores de análise: análi se: sazonalidade do produto, níveis de estoques, efeitos macroeconômicos sobre o negócio da empresa e outros. A importância da metodologia dos 5 Cs do crédito créd ito é reduzir ao máximo os riscos ri scos de crédito.
3. A avaliação avaliação por por classicação de crédito é um procedimento que produz uma pontuação capaz de reetir o potencial nanceiro global de um solicitante de crédito, que resulta de uma média ponderada dos pontos relativos às características nanceiras e creditícias. Sua importância reside em reduzir ao máximo os riscos de crédito créd ito da empresa. 4. Alienação dejussória, hipoteca e penhor mercantil. 5. Vale a pena exibilizar o crédito, crédito, pois pois a empresa terá vantagens de R$ 5.620,00, resultante do ganho de R$ 29.430,00 na redução da parcela do custo variável aos clientes e aplicada ao custo de oportunidade, oportun idade, de R$ 22.890,00 de devedores incobráveis, menos a queda no lucro de R$ 43.200,00 e aumento das despesas com cobrança de R$ 3.500,00. Capítulo 9
1. Os fatores são todos aqueles aqueles que não geram uxo de caixa suciente para a empresa pagar suas contas e que adiam sistematicamente seus compromissos nanceiros. Alguns exemplos: cuscustos altos, cancelamentos de pedidos, controles nanceiros decientes, dependência de poucos clientes, dependência de poucos fornecedores, desvio de recursos da empresa para negócios particulares dos sócios, dirigentes autocratas, diversicações mal conduzidas, entradas de concorrentes poderosos no mercado, estoques altos, estrutura de capital inadequada, excesso de endividamento, excesso de otimismo sobre o negócio, falta de capital próprio, falta de 161 1 investimentos tecnológicos, má administração 16 de crédito e cobrança, mudanças na conjuntura econômica prejudicando os negócios da empresa. 2. Renegociar e alongar os prazos prazos de pagamentos das dívidas e ajustar os custos e despesas da empresa aos níveis das vendas de forma que a empresa tenha novamente um excedente nannan ceiro decorrente de suas operações. 3. A empresa devedora propõe um plano de pagamento aos credores dentro de suas possibilidades nanceiras. A recuperação judicial sussuspende a exigibilidade dos créditos da empresa devedora por um determinado período, para que esta se reestruture e ganhe condições de pagar suas dívidas, podendo se manter operante. 4. Qualquer credor pode também requerer a falência do devedor desde que seu crédito seja superior a 40 salários mínimos. mín imos. No caso do credor solicitar a falência, o juiz citará o devedor, de modo que apresente a sua defesa ou efetue o depósito judicial correspondente. 5. A última das prioridades, conforme a Lei nº 11.101 11. 101/2005, /2005, em seu s eu artigo ar tigo 83. Capítulo 10
1. Avaliação Avaliação pela mensuração dos ativos e passivos da empresa; avaliação pelo método do uxo de caixa descontado. 2. Pelo uxo de cai caixa xa descontado. O método FCD FCD é o que fornece o melhor rigor técnico para expressar o valor econômico de uma empresa.
Ele apura o potencial de geração de riqueza do investimento. Na verdade, a empresa deve ser avaliada por sua riqueza econômica futura expressa em valor presente. 3. O agente vendedor avalia a empresa pelo patrimônio líquido e os ativos intangíveis não contabilizados, tais como marca, tradição no mercado, competências dos colaboradores e tecnológicas da empresa, entre outros. O agente comprador avalia a empresa pelo potencial de
162 16 2
lucro e rentabilidade que a empresa poderá gerar no futuro. 4. Custo do capital é o custo ponderado ponderado das diversas fontes de capital que sustentam todos o recursos necessários às operações da empresa. Seu valor é utilizado no método do FCD, pois expressa o custo de oportunidade das várias fontes de capital, próprias e de terceiros, ponderadas e sendo praticadas pelo mercado. 5. R$ 30.763.403,30.
