Acolhimento e Atendimento

ACOLHIMENTO E ATENDIMENTO

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS • Identificar os fatores facilitadores do processo de comunicação. • Identificar as barreiras ao processo de comunicação.

• Aplicar as técnicas e procedimentos necessários ao atendimento. • Utilizar as competências pessoais mais eficazes para a prevenção e resolução de conflitos interpessoais. .

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS Processo de acolhimento e atendimento Noção de atendimento e qualidade de serviço Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento Aspetos comportamentais na função atendimento Colocação da voz Postura correta Apresentação cuidada Atitudes gestuais Saber ouvir Linguagem Correção linguística Clareza na exposição Expressões a utilizar e a evitar

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS Interlocutores Tipos de personalidade Importância dos interlocutores Encaminhamento Apresentação Forma de tratamento Encaminhamento Ser prestável Gestão de conflitos Os conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextos Os processos de negociação A auto consciência e o autocontrolo

DINÂMICA DE APRESENTAÇÃO

Processo de acolhimento e atendimento Noção de atendimento e qualidade de serviço Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

Atendimento = Atendimento Profissional?

Noção de atendimento e qualidade de serviço

O atendimento é o ato ou efeito de atender: a maneira como habitualmente são atendidos os clientes ou utentes de determinado serviço.


O atendimento não é só função do(a) rececionista ou do(a) telefonista, é função de todos e não há pormenores de menor importância nesta função.

Através do atendimento transitam não só a comunicação, a informação, como também a ação comercial e a imagem da empresa para a qual trabalhamos.


Atendimento

≠

Atendimento Profissional

Um atendimento profissional exige dedicação, sensibilidade, esforço, atenção, atitude e comportamento corretos.


ATENDIMENTO

ATENDIMENTO PROFISSIONAL

UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS

SABER ATENDER


Atendimento

≠

Atendimento Profissional

Um atendimento cuidado permite passar da simples prestação de um serviço para a prestação de um serviço de qualidade.

Ser um profissional competente implica sentir um prazer constante de estar sempre a aprender.

Noção de atendimento e qualidade de serviço QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE

Transmitir uma imagem positiva

Identificar os desejos e necessidades do cliente Procurar satisfazer os desejos e necessidades do cliente

Trabalhar no sentido da fidelização do cliente

A qualidade no serviço é um meio para atingir um fim, que é a satisfação e o regresso do cliente/consumidor.

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento O atendimento presencial é todo o ato de comunicação em que ambos os interlocutores estão em presença física. Uma situação de atendimento presencial é composta por quatro fases/etapas.

1.CUMPRIMENTO INICIAL

4.CUMPRIMENTO FINAL

2. EXPLORAÇÃO DA NECESSIDADE

3. SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento 1.CUMPRIMENTO INICIAL

4.CUMPRIMENTO FINAL

1. CUMPRIMENTO INICIAL



•

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE

Marca o primeiro contacto com o cliente. As primeiras impressões são essenciais. Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vindo à empresa Deixar o cliente “à vontade”. Criar condições para que o cliente exponha a sua situação.


4.CUMPRIMENTO FINAL



1. CUMPRIMENTO INICIAL • Procedimento adequado: Procurar identificar o perfil do cliente. Dar atenção à sua identificação. Ser simpático(a) e paciente. Evitar distrações. Saudar o cliente. Adotar postura/atitude de disponibilidade. Expressão facial de cordialidade e simpatia. Tratamento pelo nome.


2. EXPLORAÇÃO DA NECESSIDADE 4.CUMPRIMENTO FINAL



• OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE

Identificar a necessidade/situação.

Certificar-se que percebeu bem a situação. Procurar prever as necessidades do cliente.


4.CUMPRIMENTO FINAL


2. EXPLORAÇÃO DA NECESSIDADE •Procedimento adequado:


Atitude de compreensão. Escutar com atenção o cliente. Colocar questões e reformular: - «Se bem compreendo, quer saber…» - «É isto? Certificar-se que entendeu bem o cliente.


4.CUMPRIMENTO FINAL




• OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE Resposta à necessidade. Disponibilização das informações adequadas à situação.


4.CUMPRIMENTO FINAL



3. SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE •Procedimento adequado: Adequar bem a informação à necessidade. Não tomar informação como certa caso tenha dúvidas. Encaminhar o cliente, caso seja necessário.


4.CUMPRIMENTO FINAL


4. CUMPRIMENTO FINAL


• OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO Cumprimento final.

Desfecho do atendimento.


4.CUMPRIMENTO FINAL



4. CUMPRIMENTO FINAL •Procedimento adequado: Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfação. Mostrar disponibilidade para contactos futuros.

Gestos: Levantar-se. Preparar a mão direita (sinal de aperto de mão de despedida). Calar-se (não há mais nada a dizer = terminado).


4.CUMPRIMENTO FINAL




Sinais: Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará ao outro, etc. Dirigir-se para a porta (fazendo passar o visitante à vossa frente). Expressões: Por exemplo, «Obrigado pela sua confiança!» (depois de uma venda). Mas nunca «Obrigado pela sua encomenda!»


4.CUMPRIMENTO FINAL




•Palavras de despedida: A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Bom dia!», etc., conforme os casos. Utilize uma última vez o nome do visitante/cliente.

EXERCÍCIO PRÁTICO Atendimento e Qualidade de Serviço Individualmente, descrever: a) a situação em que pior foi atendido; b) a situação em que melhor foi atendido; c) o que mais o(a) marcou em cada uma das situações.

EXERCÍCIO PRÁTICO Atendimento e Qualidade de Serviço Protocolo de Atendimento

Aspetos comportamentais no atendimento

1. Colocação da voz 2. Postura correta 3. Apresentação cuidada

4. Atitudes gestuais 5. Saber ouvir

Procedimento a adotar no acolhimento e encaminhamento

1. Colocação da voz É através da voz clara e segura que se consegue captar a atenção do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz desempenha um papel primordial no bom atendimento. 1.1 A velocidade Vai determinar a rapidez ou lentidão com que se fala. Rapidez = nervosismo, ansiedade e insegurança impossibilitando uma boa descodificação do que está a ser exposto. Lentidão= tédio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que está a ser dito.


1. Colocação da voz 1.2 O volume Altura da voz, que deve ser apropriada ao local e ao interlocutor. Falar muito alto= agressividade. Falar baixo = sinal de insegurança e timidez. 1.3 O timbre Inerente às características físicas de cada um. Apesar de não ser fácil alterar o timbre de voz, esta poderá permitir que a voz seja bem colocada e agradável.


1. Colocação da voz 1.4 A entoação Permite dar ênfase à voz. Deve usar-se dinâmica na comunicação e evitar falar de forma monótona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoação excessiva pode passar a impressão de ser arrogante, mas ao apresentar pouca entoação vai denotar cansaço ou desânimo.


2. Postura correta

Um dos aspetos importantes da comunicação não verbal é a postura. Esta designa os modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo com o tempo e com os hábitos. .


2. Postura correta Assim, nos primeiros 3 segundos do primeiro impacto, é importante ter em atenção a colocação da cabeça e tronco, que devem estar eretos. Não se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansaço ou mesmo desânimo. Por outro lado, se estiver na posição de sentado(a), esta deve manter-se correto(a) no assento, pois caso contrário, a primeira impressão que causar será negativa. .


3. Apresentação cuidada A aparência de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquilhagem, acessórios, postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma projeção de como são e de como gostariam de ser tratadas. .


3. Apresentação cuidada No que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos tradicionais traços de higiene pessoal, é a expressão facial. No conjunto que compõe a expressão facial, devemos ter uma atenção especial, no género feminino, com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no género masculino, para além destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada.


3. Apresentação cuidada Relativamente ao vestuário, um profissional deve sempre optar por peças de vestuário que não constituam um elemento de distração e não perturbem a comunicação com os interlocutores. O mais adequado é usar a discrição e o “bom senso”. No caso de uso de farda ou uniforme, estes deverão estar sempre impecáveis.


4. Atitudes gestuais

São importantes elementos de comunicação não verbal.


4. Atitudes gestuais Expressão facial: Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional. Movimento dos olhos: Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contexto pode significar ameaça, provocação. Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submissão como a de desinteresse.

Movimentos da cabeça: Tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.


5. Saber ouvir

A escuta ativa é uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos outros e compreendê-las. A escuta ativa aplicada ao Atendimento ao Público encoraja o cliente/ utente a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem atende a certeza de estar a compreender o que ele está a dizer, isto porque, temos a "tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver.”


5. Saber ouvir

Quando usamos a escuta ativa, estamos a enviar um sinal ao cliente de que confiamos nele, de que damos importância às suas palavras e de que o estamos a ouvir. O cliente sente-se mais confiante e perceciona como agradável, a experiência do atendimento.


5. Saber ouvir •Regras para uma escuta ativa Escutar atentamente; Criar empatia com o outro; Centrar-se no que é dito; Manter os canais abertos; Eliminar qualquer juízo imediato; Não interromper o outro; Reformular; Utilizar as suas capacidades intelectuais.

EXERCÍCIO PRÁTICO Aspetos comportamentais no atendimento Que sentimentos geram em si?

EXERCÍCIO PRÁTICO Aspetos comportamentais no atendimento Rolle Playing

DÚVIDAS??????

Linguagem

1. Correção Linguística O princípio em que assenta a correção da linguagem é o rigor. A correção obtém-se quando o uso da língua obedece às regras gramaticais dessa mesma língua. Neste âmbito, a articulação e a dicção têm um peso muito importante na eficácia comunicativa e estão associadas à arte de falar claramente, pronunciando bem todas as sílabas e palavras, não falando para dentro, nem “comendo” ou “enrolando” as palavras. Ainda uma pessoa que “atropela” as palavras, ao querer apresentar uma situação, vai transmitir insegurança na comunicação.

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Interlocutores Tipos de Personalidade

CLIENTE METICULOSO

Caraterísticas

Atende sempre aos pormenores. Vai aos mínimos detalhes. É meticuloso e ordenado.

Demonstra dificuldade em associar elementos.


Como argumentar? CLIENTE METICULOSO

Use associações de ideias claras e sucintas. Fale de forma clara e simples. Acompanhe sua capacidade de absorção. Mantenha a atenção.

Explorar todos os seus sentidos na transmissão de uma ideia. Use exemplos fáceis. Convença-o com provas e documentos.

Não o force, aceite o seu ritmo, dê-lhe o tempo que precisar. Fale devagar.


CLIENTE DESCONFIADO

Caraterísticas É desconfiado, não acredita em nada. Gosta de debater e raciocinar.

É firme. Desconfia de tudo. Faz muitas perguntas. Quer saber tudo e os porquês.


CLIENTE DESCONFIADO

Como argumentar Dar-lhe confiança. Incentivá-lo. Ser firme. Dar detalhes lógicos. Ser seguro ao expor seus argumentos. Demonstrar segurança através de dados reais. Fazer afirmações que possam ser provadas naquele momento. Procurar não dar muitas oportunidades para novas perguntas-.

Importância dos Interlocutores Responsáveis/Dirigentes Os responsáveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da instituição, sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus subordinados, sobre os quais exercem funções de orientação estratégica e liderança. Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de formação e diferentes motivos para liderar. O estilo de liderança é essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderança que se seguem, pelo menos momentaneamente.

Importância dos Interlocutores Responsáveis/Dirigentes Na liderança autocrática o líder exerce um nível elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa.

Liderança Autocrática

As pessoas que compõem a equipa não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organização. A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada desta forma. Este tipo de liderança tende a despoletar elevados níveis de absentismo e de insatisfação. os resultados da equipa não recebem a criatividade e a experiência de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefícios do trabalho de equipa.

Importância dos Interlocutores Responsáveis/Dirigentes

O líder injeta grandes doses de entusiasmo na equipa e é muito participativo na questão de motivar os outros.

Liderança Carismática

No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa.

Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático. A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.


Liderança Democrática ou Participativa

Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão final, os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão. Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se está a passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação financeira.

Importância dos Interlocutores Responsáveis/Dirigentes Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforço e obediência.

Liderança Transacional

Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões prédeterminados. Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade.

Importância dos Interlocutores Responsáveis/Dirigentes Uma pessoa com este estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira a equipa com uma visão partilhada do futuro.

Liderança Transformacional

Os líderes transformacionais são muito visíveis e passam muito tempo a comunicar. Não lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores".


Laissez –faire significa "deixar andar" e é usada para descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.

Liderança Laissez- Faire

Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso à equipa de forma regular.

Normalmente, a liderança Laissez-faire funciona em equipas onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido. Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não exercem controlo suficiente.


Este estilo de liderança é o oposto da liderança virada para as tarefas: o líder está completamente concentrado na organização, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera.

Liderança Orientada para as Relações

Como o estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaboração criativa.

No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objetivos da equipa. Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.

Entrevistas com hora marcada

As reuniões e entrevistas estão no centro das atividades da empresa. Meios e lugar de encontro, de reflexão e de decisão, as reuniões podem tomar várias formas: reuniões de serviço, de direção, seminários, congressos, etc. Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.

Entrevistas com hora marcada ANTES DA REUNIÃO

Definir os os objetivos objetivos com com clareza. clareza. Definir

Definir o tipo e o formato de reunião. Definir o número de participantes, o horário e a duração prevista.

Definir a agenda de trabalhos.

Elementos de suporte

Entrevistas com hora marcada Definir os objetivos com clareza.

Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais importante será decidir o que se pretende da reunião: - Partilhar informações e conselhos? - Dar instruções à equipa? - Apresentar e analisar propostas? - Discutir problemas de funcionamento interno? - Desenvolver ideias criativas? O objetivo de uma reunião condicionará todos os pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.

Entrevistas com hora marcada Definir o tipo e o formato de reunião.

Consoante o objetivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários formatos de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, entre outros. Definir o número de participantes, o horário e a duração prevista.

Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e, preferencialmente, de manhã. Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário fixado.

Entrevistas com hora marcada Definir a agenda de trabalhos.

Ser o mais sintético possível. A agenda não deverá exceder uma página datilografada e deve ser entregue uma cópia antes da reunião. Elementos de Suporte

Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado. Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, ver se é necessário o recurso a equipamentos de projeção. Testá-los sempre antes da reunião.


Outros procedimentos aconselhados Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes. Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistência inesperada ou emergência. Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as sugestões são incorporadas na agenda final.

Entrevistas com hora marcada DURANTE A REUNIÃO

Introdução.

Definir prioridades.

Uso eficiente do tempo.

Controlo da eficácia.

Encerramento.

Entrevistas com hora marcada Introdução.

O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a duração prevista da reunião, a agenda de trabalho e os objetivos a atingir. . Definir prioridades.

As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião. Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.


Uso eficiente do tempo.

Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os 10 minutos. Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis.

Estimular a discussão viva e participada mas manter a ordem e elevação do debate. Não deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate.


Controlo da Eficácia.

É vital ir relembrando aos participantes o objetivo final da reunião e não deixar que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da reunião estiver a decair, entrar em ação mudando de posição ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritários da agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.


Encerramento.

Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum dos participantes queira adicionar. Resumir a discussão e recapitular as decisões. Agendar provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir. Assegurar que será distribuído a todos uma ata da reunião.


APÓS A REUNIÃO

Fazer circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horas depois da reuniões. Aprovar e distribuir a ata da reunião. Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões tomadas. Estabelecer agenda da próxima reunião.

Visitantes de improviso Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser atendidos com a mesma prontidão e eficácia, como se o atendedor estivesse à espera de os receber. No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situações, exigindo uma ação rápida e adequada. Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários colegas. Como proceder? Contacto visual e «Bom dia!» Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois). Se a conversa não pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou já atendê-lo.»

Visitantes de improviso

Está com um visitante e chega outro.

Como proceder? Contacto + sorriso + saudação. Eventualmente fazê-lo esperar. Nunca indique um prazo («estou a sua disposição dentro de 5 minutos») na presença do primeiro visitante (que se sentirá «importuno».


Está com um visitante e o telefone toca.

Como proceder? Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licença?» Se a conversa telefónica promete ser longa: - Dar uma justificação e pedir um pouco de tempo. - Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde.


Está ao telefone quando chega um visitante.

Como proceder? Contacto visual com o visitante + sorriso. Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicação ao visitante e fazê-lo esperar.

Clientes Frequentes

Clientes Frequentes

Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou um serviço. Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e passam a considerar a marca parte de suas vidas.

Clientes Frequentes

Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou um serviço. Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e passam a considerar a marca parte de suas vidas.

Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter.

Clientes Frequentes

Fatores interessantes sobre a retenção de clientes

Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes (afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais). As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

Clientes Frequentes

Fatores interessantes sobre a retenção de clientes Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano. Conforme o sector, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido.

Clientes Frequentes

E como se fidelizam os clientes? Procurando dar resposta às reclamações dos clientes.

Estando preparado para dar resposta às suas reclamações mais frequentes. Aprendendo a cativar clientes difíceis.

Percebendo as razões porque certos clientes são mais difíceis que outros. Prestando um serviço diferenciado ao cliente.

Clientes Frequentes

Procedimentos a adotar com clientes frequentes, no sentido da sua fidelização Faça com que o seu cliente se sinta importante, prestando atenção ao pedido que ele está a fazer. Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e antecipando as suas preferências.

Qualquer elogio que oiça, agradeça-o! Sugira ao cliente produtos/ serviços adicionais aos que ele está adquirir.

Vendedores

Vendedores

A venda está ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e encaminhar o cliente para uma solução que lhe agrade, sem sentir que está a ser conduzido para efetuar uma aquisição. Não devemos esquecer que, sendo nós a organização, devemos colocar-nos desta vez no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor solução, tendo sempre em mente os melhores interesses para a nossa entidade.

Vendedores No atendimento a um vendedor é essencial dominar a arte da negociação, seguindo algumas das recomendações que se seguem:

Comunique interesses em vez de negociar posições. O negociar interesses é a melhor forma de evitar um impasse. Conheça bem os seus interesses e procure identificar os interesses da outra parte.

Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o negócio consigo. Não assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as vantagens de negociar consigo.


Crie confiança e segurança entre as partes. Tenha um comportamento previsível. Nada é tão valioso quanto a confiança. Não alimente falsas expectativas. Não seja exagerado nas suas expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade. Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma palavra escrita tem mais força que uma palavra falada. Ouça ativamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir que a sua opinião é importante e recebe o máximo de informação.


Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que perceber de que o que deu tem valor. Não crie maus hábitos. Nunca aceite logo, a outra parte fica sempre com a sensação desagradável de que podia ter pedido mais. Defina um ponto para si mesmo a partir do qual não lhe interessa fechar o negócio.

Ofereça sempre uma saída. A pressão é inútil se não oferece uma saída.


Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na solução do problema para eliminar resistência e criar motivação. Levante o problema. Peça a opinião do outro. Acredite no princípio da abundância. Existe sempre uma alternativa. Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa negociação depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.


Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na solução do problema para eliminar resistência e criar motivação. Levante o problema. Peça a opinião do outro. Acredite no princípio da abundância. Existe sempre uma alternativa. Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa negociação depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.

Outros

Outros

Os clientes internos são todas as pessoas de uma organização que se encontram relacionadas com a atividade da organização.

As relações com os colegas são mais próximas do que com os clientes externos, sendo muito importante conhecê-los e adotar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os mesmos.

Outros

Que atitudes adotar? Dirigir-se às pessoas de forma cordial, respeitando as diferenças individuais.

Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora. Ser prestável e agir com lealdade para com os colegas.

Preocupar-se com a opinião dos outros. Ser discreto, não entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de ninguém.

Outros

Que atitudes adotar? Respeitar a individualidade de cada um. Evitar discutir e irritar-se com os colegas.

Não discutir temas polémicos. Não criticar as hierarquias nem os colegas.

Não “puxar o tapete” aos colegas.

Encaminhamento

Encaminhamento Averigue tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessárias e certifique-se de que ele compreendeu tudo. Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupações que o cliente exprime. Aqui é deveras importante a prática da escuta ativa, que se poderá resumir nos seguintes cinco passos: • Não fale. • Evite distrair-se. • Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz. • Tenha em conta o significado “real” da mensagem. • Dê feedback ao seu interlocutor, fazendo um pequeno resumo ou apanhado de tudo o que foi exposto.

Encaminhamento

Deve colocar questões eficazes para compreender as situações dos seus clientes e aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participação dos clientes.

O tipo de questões que coloca é também determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita.

Encaminhamento TIPO DE QUESTÃO

FINALIDADE

EXEMPLO

Abertas

Encorajar o cliente a falar

Conte-me acerca…? O que aconteceu quando…?

Fechadas

Conseguir informações pormenorizadas

O que aconteceu a seguir…? Como é que conseguiu remediar…?

Sondagem

Receber respostas de uma única palavra

Tem recibo…?

Reflexivas

Aconselhar ou resolver problemas

Está descontente com a forma como resolvemos o seu problema?

Orientadoras

Orientar a outra pessoa na direção da resposta pretendida

Suponho que tenha verificado o prazo de entrega. Presumo que não contactou outra pessoa.

Hipotéticas

Ajudar as pessoas a ter novas ideias

O que aconteceria se…?

Encaminhamento

Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situação, bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido. De seguida deve dar aos clientes a informação útil, fornecer-lhes oportunidades de escolha. Para tal utilize explicações e afirmações claras. Poderá ter também à mão meios de divulgação que confirmem a informação dada ou as opções que apresentar ao seu cliente.

Encaminhamento

Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outros elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder dê detalhes da forma como o processo irá decorrer. Por fim, faça um resumo dos pontos-chave. O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crucial para deixar uma boa impressão.

Encaminhamento Seja educado(a), acompanhe o cliente até à porta, trate-o pelo apelido ou pelo título e utilize uma fórmula educada de despedida. Seja amável e prestável até ao fim. Não esqueça: o cliente é… A pessoa mais importante.

Não depende de nós. Nós é que dependemos dele. Não é alguém com que se discuta ou seja teimoso. É alguém que traz até nós as suas necessidades. Não é uma interrupção do trabalho; é a finalidade dele.

Encaminhamento

Não esqueça: o cliente é… O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Não estamos a fazer favor em o receber. O cliente faz parte do nosso negócio; não é um estranho. O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos dispensar. O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos salários. O Cliente é o “sangue” vital do negócio.

Gestão de Conflitos


O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do conselho de administração, na política, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o ego, com questões pessoais e não necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.


Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preocupados sobre a gestão de conflitos nas suas organizações.

Falta de comunicação com os empregados: Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os colaboradores na tomada de decisão, através de explicações e debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;


Falta de clareza na definição de funções: Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz o quê na empresa, o potencial de conflitos é reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefas essenciais ou várias pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;

Passar a bola: Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exatamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os colaboradores também;


Organização inadequada: As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de recursos, incluindo formação, que desenvolva as suas competências. Se as pessoas são forçadas a fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários, normalmente são desencadeados conflitos abertamente ou em frustração secreta; Falta de acompanhamento do que acontece no terreno: Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e como os seus colaboradores estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;


Fatores de Personalidade: As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas constituídas por membros que não sabem conviver entre si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a construção da equipa e o desenvolvimento do trabalho em equipa são as principais tarefas dos gestores;


Principais Razões pelas quais se dá o Conflito Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.


Principais Razões pelas quais se dá o Conflito Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade. Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.


Principais Razões pelas quais se dá o Conflito Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se refletir no desempenho de todas. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.


Processos de Negociação A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave que influenciam diretamente a orientação e a natureza da relação entre os negociadores. Comportamento na negociação Na negociação obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas propostas, pois, é com a discussão que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objetivos. Por vezes na negociação quando qualquer uma das partes vê os seus interesses postos em causa pode agir com paixão e assim por em causa os resultados que pretende alcançar.


Processos de Negociação O início da discussão pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das negociações. Na discussão não se deve: - tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que não sejam claras e também se tentar perceber qual a verdadeira posição da outra parte; - interromper a outra parte nem expormos a nossas posições de tal modo que revelemos aquilo que não deve ser conhecido.


Conclusão e Formalização do Acordo Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de objetivos.

O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da outra parte. O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difícil saber qual o momento em que estamos mais próximos da nossa proposta mais favorável.


Conclusão e Formalização do Acordo O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que não consegue obter mais concessões e quando nós também temos interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendíamos. Mas, se o nosso opositor não tiver a certeza que a nossa proposta ainda não é final, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar a nossa posição. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir.


Implementação do Acordo O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase anterior e provoca excitação e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores. O que se pretende com uma negociação não é só alcançar um acordo, mas garantir a sua execução, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará depois de concluída a fase de acordo. Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (“Palavras leva-as o vento”) e a sua forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de linguagem e de interpretação posteriormente.


Implementação do Acordo Para esse efeito, importa: - garantir que as partes estão perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que estão de acordo; - redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e aprovado pelas partes. É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, então, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

EXERCÍCIO PRÁTICO

Acolhimento e Atendimento

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