INTRODUCCION En toda estructura organizacional debe existir un ente encargado de la planificación, ejecución y control de los recursos de una unidad empresarial. El manejo adecuado y ejemplar de estos recursos es tarea primordial de la administración. La Ingeniería Administrativa aplica múltiples conocimientos y técnicas científicas encaminadas a conseguir eficacia y eficiencia con el fin de cumplir con los objetivos pactados.
1.
INGENIERIA ADMINISTRATIVA Un proceso administrativo implica concebir ciertas fases que marcan el funcionamiento ideal de una organización. Las fases administrativas: planeación, organización, dirección y control contienen en sí ciertas actividades propias que permiten a largo plazo ejecutar los objetivos planteados.
ACTIVIDADES ADMINISTRACION 1.1
PROPIAS
DE
LA
1.1 ACTIVIDADES ACTIVIDADES PROPIAS PROPIAS DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION 1.1.1
La planificación: Es un conjunto de
actividades que requieren de tiempo, información, técnicas y organización. La planificación es un modelo de experimentación con ideas (simulación mental) sobre la manera de asignar los recursos valiosos de la empresa, antes de someterlos a riesgo que implican las condiciones del entorno.
1.1
ACTI ACTIVI VID DADES ADES PROP PROPIA IAS S DE LA ADMINISTRACION -
Planificaci ció ón estr stratégica: encami camin nada a la concesión de estrategias que busca la con config figuraci ración ón y adecua cuaci ció ón de los los objeti jetivvos generales como miras a su cumplimiento. En esta fase de la planeación se determinan: la misi misió ón, las estr strategias y las las polít líticas cas de la empresa. La misión implica especificar en que tipo de negocio va a esta star la empr mpresa en el futuro. Mientras la misión demarca el área de operación de la empresa, los objetivos tienen que ver con el estado futuro del negocio.
Funciones
Función
Administrativas Contenido
Determinación objetivos Estipulación actividades Planificación Asignación recursos Planeación estratégica Agrupación de actividades y recursos Organización ±Asignación de autoridad y responsabilidad
Diseño estructural
Características sobresalientes Proceso Mental
Orden
Funciones
Ejecución
Control
Administrativas
Liderazgo Dirección Motivación Comunicación Supervisión
Comportamiento humano
Medición de resultados Evaluación de actuación Corrección
Medición Y evaluación
PLANIFICACION
ORGANIZACION CONTROL EJECUCION
PLANEACION
PLANIFICACION ESTRA EST RATEGICA TEGICA ESTR ESTRA ATEGI TEGIAS AS
MISIO ISION N
OBJETIVOS
PLANIFICACION TECNICA SUBOBJETIVOS
PRESUPUESTO OPERATIVOS PROGRAMAS
POLITICAS PROCEDIMIENTOS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
COMPETITIVIDAD
METODOS
En la planificación estratégica se determina el estado futuro, estos es, el conjunto c onjunto de características que la empresa debe tener, mirando hacia delante. Dichas características están restringidas restringidas por el potencial actual de la empresa y el estado del entorno, y se llaman objetivos estratégicos. Determinación de objetivos en la planificación. Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción acc ión del plan. Mediante ellos se fija la dirección de la actuación y se orienta la conducta.
Un objetivo es la concreción de una característica futura que se busca para un sistema en una situación determinada. determinada. Como los objetivos señalan la dirección que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente: Fijar unos pocos objetivos. Existen tres (3) motivos por los cuales deben recortarse los objetivos. Primero, unas pocas características determinan gran parte del estado; segundo, si se establecen muchos objetivos, se dispersa la acción a la gente, porque se plantean direcciones múltiples, y tercero, es posible elaborar una jerarquía de objetivos de tal forma que se pueda señ señalar alar cuá cuáles son son los los sub subordin rdina ados y cuáles son los que fijan la dirección por seguir.
Los objetivos deben ser realistas, pero desafiantes. Un objetivo es una meta deseada, lo cua cual deja una sen sensaci sació ón de sub subjeti jetivvis ismo mo;; si sin n emba mbargo rgo, un objet jetiv ivo o depe epende nde si sie empre mpre de la situación que se presente. Por mas esfuerzo hecho, si el objetivo sobrepasa lo que las circunstancias permiten, no se alcanzará, lo cual tendrá un efecto de frustración sobre el personal encargado de conseguirlo. Los objetivos deben ser alcanzables, también lo es que no deben ser fáciles de conseguir, porque genera ineficacia, debido a la alta subutilización de los recursos que ellos implican.
No estipular cómo lograr el objetivo. Frecuentemente se incluye en un objetivo la forma como se va a alcanzar. Puesto que este es otro componente del plan, debe ir por separado. Además, agregar el ³cómo´ en un objetivo contribuye a crear confusión. Póngale fecha. Cuando no se establece un horizonte de planificación determinado, debe ponérsele fecha al objetivo. Ello contribuye a controlar su obtención obtención y a orientar la acción. El dinamismo en la planificación. Dirige la aten atenci ción ón hacia hacia los los obje objetitivo voss gene genera rale les, s, por por tant tanto o orienta las actividades hacia los resultados resultados claves.
Lleva a la empresa a utilizar como criterio la eficacia en vez de insistir unilateralmente en la eficiencia. Planificación a corto plazo. No tendría sentido, si los planes obtenidos como fruto de ella no se integran a unos más amplios de largo plazo; de la misma forma los planes funcionales y operacionales deben formar parte de otros integrales y globales.
OPORTUNIDADES Y DIFICULTADES
FORTALEZAS
Y DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
Método general de planificación estratégica Planteamiento de estrategias en la planificación. Las estrategias son las decisiones que deben ponerse en práctica en el futuro para obtener los objetivos frente a las condiciones del entorno.
Son de importancia crítica para el éxito o el fracaso del negocio. Por ejemplo, la decisión de desarrollar y lanzar un nuevo producto es una estrategia. Objetivos estratégicos: Cara Caract cter eríístic sticas as glob global ales es que que prec precis isa an el esta estado do futu futuro ro de la empr empres esa a (ren (renta tabi bilid lidad ad,, crec crecim imie ient nto o y supervivencia). Rentabilidad: La fracción utilidad/inversión. utilidad/inversión. Crecimiento: A mediano y largo plazo, toda empresa debe garantizar una mayor rentabilidad en el futuro.
Comp Compet etititiv ivid idad ad:: esta establ blec ece er resu resultltad ados os que que se persig rsigu uen fren rente a los comp compe etido idores. res. (ca (calid lidad, oportunidad, innovación, eficiencia). Flexibilidad:
Protección de la empresa contra la even eventu tual alid idad ad del del frac fracas aso, o, ya que que los los resu resultltad ados os analizados no son determinísticos, sino que están sometidos al riesgo (nivel de endeudamiento, nivel de liquidez). Resp Respon onsa sabi bililida dad d soci social al:: Preo Preocu cupa paci ción ón por por los los prob proble lema mass del del dese desemp mple leo, o, floj flojed edad ad del del si sist ste ema económico, preservación medio ambiente (política ecológica), contribución a la comunidad que mejora la imagen organizacional.
Estrategias generales. Pueden ser dos clases, de crecimiento y de disminución. Estrategias de crecimiento. Toma en consideración los mercados a los cuales sirve la empresa y los productos que elabora. Maneja la estrategia de penetración en donde la empresa crece sin modificar esencialmente su combinación mercado/producto. En las estrategias de desarrollo del mercado o producto se enfatiza solamente un componente de la combinación (producto). En la div ive ersi rsifica ficaci ció ón, el cre creci cimi mie ento afect fecta a a ambo mbos elementos de combinación. c ombinación.
MERCADO
ACTUAL
NUEVO
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Desarrollo del mercado
Diversificación
PRODUCTO
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de disminución: Contratación Contratación / reactivación
Liquidaci Liquidación: ón: busca busca sacar sacar a la empre empresa sa adelan adelante te cuando se enfrenta a una situación difícil.
Desi Desinv nver ersi sión ón y dism dismin inu uci ción ón:: impl implic ica a vend vende er la totalidad de la combinación o parte de ella.
Niveles de estrategias: estrategias: En la planeación estratégica están implícitas tres tipos de estrategias: Estrategias corporativas: constituidas por paquetes de decisivas encaminadas a enfrentar el entorno
General. En ellas se define el portafolio de comb combin inac acio ione ness / prod produc ucto to para para apro aprove vech char ar las las oportunidades y tomar posición frente a la competencia en un sentido de totalidad. Estr Estrat ateg egia iass de nego negoci cio: o: se enrut nruta a haci hacia a una una parte del entorno de la empresa e implica decisiones respecto a una combinación mercado/producto determinada al entorno medio. Estrategias de actividad: gama de decisiones que busca acometer el entorno próximo, puede rea realiza lizars rse e sob sobre un sub subcon conjun junto peque queño de producto o en el área funcional.
Estrategia corporativa Estrategia actividad EMPRESA
Estrategia negocio
Niveles de estrategias
Tipo
Pene enetra traci ció ón Desarrollo de mercadeo Desarrollo del producto Integración horizontal
Empresa
Ejemplo
Camb Cambio io de orie orient ntac ació ión n Pro Produquí químic ica a de la producción hacia el mercado. Instalación de una Radio Pregonar nueva emisora en Bogotá. Cre Creaci ción ón de una una sub subCadena musical cadena de música romántica. Universidad El Creación de la carrera Porvenir de derecho
Tipo
Empresa
Ejemplo
Diversificación concéntrica Diversificación en conglomerado
Pastas Berardinelly Grupo de gaseosas La Burbuja
Lanza anzam mient ento de una una línea de condimen c ondimentos. tos. Compra de la empresa Textiles de Colombia. Colombia.
Eje Ejemplo mploss ilust lustra ratitivvos de los los dife iferen rentes tip tipos de estrategias.
Estra strattegias com competitivas: En cua cuanto a la respuesta que la empresa da al competidor, se puede hablar de estrategias ofensivas ± cuando se ataca- estrategia que normalmente emplean los seg segundos en el mer mercado- y defensi ensivvas, empleadas por los líderes. En relación con el horizonte, las estrategias competitivas pueden ser ser glob lobales les o espe speci cia aliz iza adas (nic (nich ho). En la primera, se barre todo el horizonte del mercado, sin discriminar sus segmentos, y en la segunda, la empresa se concentra en un segmento del mismo. Finalmente, las estrategias de posicionamiento, se refiere, al énfasis que se ponga en la comb combiinaci ció ón valor agregado gado al consumidor/precio. Si la compañía busca
Suministrar un alto valor agregado, seguimos una estra strattegia de dife iferen renci cia aci ció ón; pero si se busc sca a reduci cirr el cos costo, aplicamo camoss una estr strategia de liderazgos de costos. Política administrativa. Un de los pilares de la planificación. Las políticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tácticas, al mismo tiempo que un puente entre el medio externo y la organización. Las estrategias son planes para adaptar la empresa al medio, las políticas señalan límites
actuación del personal de la compañía, son guías para las decisiones, y por ello se dirigen hacia adentro. Pero, por su carácter global y clave; las políticas deben incluirse en la planificación estr estrat atég égic ica a. Algu Alguno noss eje ejemplo mploss de polí polítitica cass son: son: selección del personal: ³en igualdad de condiciones, cúbranse las vacantes preferentemen mente con hijos de jubilados de la empresa´, precios, seguimiento de los movimientos de la competencia,, y dividendos. ³distribución de la utilida idad, con consi sid deran rando que que el acci accio onista sta debe conservar el poder adquisitivo del dinero´.
Estrategias Competitivas
Generales Crecimiento
Reducción Compresión costos
Desarrollo
Respuesta
Defensiva
Liquidación Diferenciación
Desinversión
Penetración Diversificación
Posicionamiento
Liderazgo de costos
Ofensiva
Producto
Defe efensiva iva
Hor Horizont onte
Mercado Concéntrica Global Conglomerado Horizontal Vertical
Clasificación de las Estrategias E strategias
Especializada
Para que una política sea efectiva y no inhiba la creatividad de la gente, debe ser lo más flexible posible la rigidez es propia de la reglas, no de las políticas. Las reglas deben seguirse al pie de la letra. Por ejemplo, una regla de precios es: para fijar el precio, agregar al costo un 30% de utilidad. En cambio, observe que al fijar el precio y decir ³sígase la competencia´, no se establece estrictamente una opción de precio. Planificación táctica. Esta frase del proceso de planeación también se denomina ordinariamente planif nificac cación der deriv iva ada operaci cio onal nal o de cor corto plazo, zo, en contraste ste con con la estr stratégica que es global, compresiva y de largo alcance.
La planificación táctica no es mas que la traducción de la estrategia a términos concretos. En ella abundan la especificidad y el detalle, y tiene que ver con la asignación minuciosa de los periodos cortos de tiempo, generalmente de un año año o mese meses, s, cons consid ider era a prob proble lema mass de gest gestió ión n corr corrie ient nte, e, pone pone en jueg juego o facto factore ress coyu coyunt ntur ural ales es,, cambia con mucha frecuencia e involucra un gran número de personas. Se compone de sub-objeto s ub-objetos, s, procedimientos, y métodos, presupuestos operativos operativos y programas.
Los sub-objetos reflejan las características que las unidad dades ope operaci racio onales les de la emp empresa resa deben tene tenerr para para cont contri ribu buir ir a cons conseg egui uirr los los obje objetitivo vos. s. (establecidos (establecidos en la planificación estratégica.) Esto significa que la plantación supone una red o je jerarq rarquí uía a de obje objettiv ivo os-su s-sub bjet jetiv ivo os, donde nde uno unos contribuyen a la consecución de otros de nivel superior. A los sub-objetivos, relacionados con la planificación tácti ctica, ordinariamente se les denomina metas.
CARACTERIS CARACTERISITIC ITICAS AS DE DE LA PLANI PLANIFICACIÓN Futuridad: La dimensión mas importante de esta característica es el tiempo (futuro). En la planificación se define elementos de acción que se van a aplicar en el porvenir: Pron Pronos ostitico co:: (cond (condici icion ones es exte extern rnas as e inte intern rnas) as) que se presentaran en el futuro. Montaje de un sistema de información que permita mantener al tanto de los conocimientos. Sist Siste emas mas de Deci Decisi sion one es: (to (tomar mar deci decisi sion ones es), ), definir que se va a hacer, elegir entre diversas solu solucio cione ness posi posibl bles es,, se pres presen enta tan n paqu paquet etes es de decisiones (íntimamente relacionados una decisión con otra.)
Percepción del Problema Percepción del Problema Percepción del Problema Percepción del Problema Percepción del Problema Adecuación Proceso de tomar decisiones
Riesgo. Compromete los recursos de la organización en acciones cuyos resultados no se conocen con certeza, sino que son probables en mayor o menor grado. La planificación no elimina el riesgo más bien lo implica. La planificación contribuye a reducir el riesgo de la decisión, en lo que tiene que ver con la disminución del desconocimiento de los factores que participan en ella.
La actividad de planificación se concreta en un plan que debe incluir: Diagnóstico: estudio de la realidad en el marco de la cual se llevará a cabo la acción futura que se esta
Pla Planific ifica ando. do. El diagnó gnósti stico es una activ ctivid idad ad intelectual-analítica en la que juegan un papel impo mportante la experiencia y el conocimiento acerca del área tratada. Pasado Análisis Momento inicial
Futuro
Pronóstico Momento planificación
Momento terminal
Esquema cronológico cronológico para el diagnóstico diagnóstico
1.1.2
La dirección. Hace parte de la fase de ejecución, la cual tiene la función de realización práctica de los planes, en el marco de la estructura organizativa seleccionada. En sentido amplio, la ejecución comprendería a los obreros, empleados, empleados, directivos, las herramientas, herramientas, equipos y máquinas de trabajo, las técnicas y demás elementos. Sin embargo, dado que la responsabilidad por los resultados (productos de la ejecución) recae sobre los dirigentes, se ha tratado de identificar el término ³ejecución´ con ³dirección´. El estudio de la ejecución va más allá de la dirección, incluye además la motivación y la comunicación.
Estructuras de dirección y liderazgo. Una estructura de dirección es un conjunto formado por una pers person ona a deno denomi mina nada da dire direct ctor or,, un grup grupo o de perso rsonas sob sobre las las que se ejerc jerce e la dire irecc cció ión n, denominados denominados dirigidos, las relaciones entre ellos, el conj conjun unto to de acti activi vida dade dess a real realiz izar ar,, los los recu recurs rso os para la ejecución y las circunstancias en las cuales se presentan dichas relaciones.
La función del director es tomar decisiones y velar por su ejecución, para obtener los resultados. La función de los dirigidos es llevar a cabo las decisiones tomadas, en el marco de la dirección. Las Las ci circ rcun unst stan anci cia as incl incluy uyen en fact factor ores es como como las las condiciones físicas de trabajo, el clima y la cultura del grupo. Principios relacionados con el propósito de la dirección. Prin Princi cip pio de dirig irigiir el objet jetiv ivo o: ³Cu ³Cuanto más más efectivo sea el proceso de dirección y liderazgo, mayor será la contribución de los subordinados
para realizar los objetivos de la empresa´. Principio de armonía del objetivo: se deben aprovechar los motivos individuales para lograr objetivos de grupo: al interpretar planes y asignaciones de trabajo deben armonizar los objetivos individuales y los del grupo. Principio de la unidad de mando: cuanto más completa sea la relación de autoridad de un indiv ivid idu uo con con un solo solo sup superio rior, men menor será será el problema problema de contradi contradicción cción en las instruccio instrucciones nes y mayor sensación de responsabilidad personal en los resultados.
Dire Direcc cció ión n estr estrat atég égiica. ca. Es el proc proces eso o medi median ante te el cual ual se infl nfluye sobre el comportam tamiento de las pers person onas as que que dese desemp mpeñ eñan an un pape papell estr estrat atég égic ico, o, que contribuye a la supervivencia y desarrollo de la empresa frente a su entorno (proceso de adaptación). La dirección estratégica se ejerce en tres (3) planos: Legitimación. Propósito de la empresa y el criterio de juzgamiento del éxito obtenido.
Toma de decisiones. (selección estratégica)
Acción. Puestos en práctic tica de la est estrategia, seleccionada por parte del personal implicado.
Dirección Estratégica
Sistema Psicosocial
Sistema logístico
EMPRESA
1.1.3
El lide lidera razg zgo. o. Es el arte arte o proc proce eso de infl influi uir r sobre las personas de modo que éstas se esfu esfuer erce cen n volu volunt ntar aria iame ment nte e hacia acia el logr logro o de las las metas del grupo, trabajando con celo y confianza. El líder. líder. Es la persona que se distingue de los otros mie miembro mbross por la inf influen luenci cia a que ejerc jerce e sob sobre la definición del objetivo y sobre las actividades de consecución del objetivo realizadas por la organización. Existen innumerables factores grupales situaciones distintas que pueden influir en grado
y
Variable sobre el liderazgo; sin embargo, pueden considerarse como condiciones mínimas para la aparición del liderazgo, las siguientes: Un grupo (dos o más personas) Una Una tarea rea comú común n o activ ctivid ida ades des orie rientad tadas hacia un objetivo.
Diferenciación de responsabilidades (algunos de los miembros tienen obligaciones distintas).
Debe existir un grupo que posea una tarea o un
Objetivo común y por lo menos un miembro debe afrontar responsabilidades que difieran de las que son propias de los otros miembros. Si todos los miembros se desempeñan exactamente exactamente del mismo modo, no hay liderazgo. funciones del liderazgo. En la estructura del liderazgo existe una vinculación muy estrecha entre líder y grupo, la cual se refleja en una comunicación más abundante, bilateral, informal y personal que en el caso de la dirección.
Las funciones más importantes realizadas por el líder son: tomar de decisiones, guiar al grupo, orientarlo, brindar confianza y celo, actuar como juez y representar a los guiados. Por otra parte, el grupo de base apoya al líder. Ejecuta las decisiones tomadas, colabora con él y lo estimula. De lo dicho queda claro que la estructura de liderazgo es esencialmente genuina. Por lo que podemos decir que aunque todo líder es un dirigente, no todo dirigente es un líder.
Cualidades del líder. Cualidades de competencia: incluye las intelectuales, expresadas en términos de inteligencia, conocimientos y experiencias a cerca de las actividades desarrolladas en la estructura, las volitivas, que se refieren a la disposición para actuar y las aptitu itudes físi siccas. En términ minos de competencia, el líder debe tener un alto grado de los factores mencionados, esto es, debe poseer un buen nivel intelectual, debe ser activo, tener empuje y condiciones para soportar el tren de trabajo que implica el liderazgo.
En el orden de las cualidades psico-sociales, el líder debe poseer seguridad en si mismo, equilibrio emocional, empatía, buenas relaciones humanas, factores todos requeridos en la comunicación con el grupo base. Estilos de liderazgo. Liderazgo Autocrático. Líder dogmático, positivo, guía, da ordenes y espera el cumplimiento. (recompensas o castigo)
Liderazgo Democrático. Consulta con sus empleados empleados sobre las decisiones, acciones,
Propuestas y fomenta su participación El líder que utiliza poco su poder, si es que alguna vez lo usa y da a los empleados un alto nivel de independencia en sus operaciones.
La motivación. Estado o condición originada por todos aquellos factores capaces de provocar, provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. El motivador influye sobre la conducta de un individuo, establece la diferencia en términos de lo que la persona hará.
La motivación implica impulso hacia un producto, mientras que la satisfacción incluye el hecho de haber experimentado el producto. El control. Es la puesta en práctica de los procedimientos que nos permiten mantenernos en primera línea del progreso. Existen muc muchas maneras de vigilar la marcha del negocio. Una de ellas es establecer los objetivos, pero tan importante como eso es asegurarse de que se consiguen. El pequeño empresario debe confecci cio onar cal calendario rios de cons onsecuci cució ón de metas e idear los modos de controlar el
Progreso o los problemas que surjan. La clave de todo es la vigilancia eficaz. Hay que ser flexibles a la hora de procurarse los medios para alcanzar los objetivos. Si la progresión es lent lenta a hay hay que que impl implan anta tarr ráp rápidam idamen ente te modo modoss nuevos de conseguir lo que se quiere. Equiparse de métodos de detección y evaluación de problemas: celebración de reuniones, actualización de cifras diarias, evaluación de resultados de las estrategias de mar marketing y obser servaci ció ón de la competencia.
CONCLUSIONES Es un hecho indiscutible el papel de la admin dminiistrac ración en una empr empre esa. Como omo futuros ejercedores de la profesión ingenieril es de nuestra incumbencia familiariarizarnos con esta realidad. A lo largo de la investigación consignada se constató la importancia del manejo ejemplar de los recursos de cualquier organización, eje y pilar fundamental de la administración ingenieril.
Se analizó desde el punto de vista del administrador sus funciones, su equivalencia en un sistema dado y su papel si asume la dirección del miso. Cada una de las actividades administrativas implica un concepto global, por lo cua cual, se desar sarrollaron ron ind independi ndienteme temen nte. Obviamente, después de recorrer este extenso camino en pro del entendimiento, se logró línea a línea disipar aquellas inquietudes sobre los roles de un profesional de la Ingeniería Industrial.
BIBLIOGRAFIA HALLORAN, James W.. La planificación, organ rganiz izac ació ión, n, dire direcc cció ión, n, cont contro roll y polí polítitica ca de personal.En: Management para pequeña y mediana empresa: Curso McGraw Hill de creación de empresas en 36 horas. Bogotá: Mc Graw Hill, © 1997. p. 125-127, 130. MENDOZA, José María. Las funciones admin ministrativas en enfoque estratégico y
BIBLIOGRAFIA Táctico. Barranquilla: Ediciones Uninorte, © 1985.
PULGAR FINOL, Luis; BATANCOURT, RT, Yadira E.. Organización Industrial. Bogotá: Universidad Nacional Abierta y a distancia, 1999.