89001248 Administración de Empresas Ok

Administración de Empresas Código: 89001248 Profesional Técnico

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ÍNDICE CONTENIDO INTRODUCCIÓN. I.

LA ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL.

II.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

III.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: TEORÍA BUROCRÁTICA, DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.

IV.

ENFOQUE SISTEMÁTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

V.

LA EMPRESA Y SU CLASIFICACIÓN.

VI.

PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA (modelo).

VII.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACIÓN.

VIII.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL.

IX.

CADENA DE VALOR.

X.

MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.

XI.

PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIÓN. DISEÑO Y ESTRUCTUR ORGANIZACIONAL. LA ORGANIZACIÓN. LA DEPARTAMIENTALIZACIÓN.

XII.

SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA (modelo). XIII.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES. XIV. LA DIRECCIÓN. LA COMUNICACIÓN EFICAZ. XV.

LA DIRECCIÓN. EL LIDERAZGO

XVI.

LA DKIRECCIÓN. EQUIPOS DE TRABAJO.

XVII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL. GLODARIO ADMINISTRATIVO BIBLIOGRAFÍA.

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INTRODUCCIÓN La Administración también conocida como Administración de Empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización. La administración tiene como objeto de estudio los recursos dentro de una empresa y la optimización en su manejo. Los recursos de una empresa son básicamente dos: bienes materiales, que incluye los bienes económicos y los medios de producción; y los recursos humanos, que son las personas que trabajan y poseen conocimientos sobre cómo desarrollar un trabajo. Una correcta administración es fundamental en toda empresa, esta garantiza una buena producción con utilidades atractivas. Por el contrario, con una mala administración la empresa puede producir productos de mala calidad, tener malos manejos de dinero y finalmente irse a la quiebra. La administración es una labor de tiempo completo. La administración de empresas, ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. La administración es la base de todo el funcionamiento de una empresa: si los responsables de la misma no saben administrarla no se obtendrán los resultados deseados. Es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. El Administrador tiene la capacidad para conocer, comprender y aplicar las leyes y categorías del pensamiento humano, para la transformación de la realidad local, regional nacional e internacional.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I.

LA ADMINITRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL.

1.1. OBJETIVOS:  Identificar los fundamentos y principios de la administración.  Identificar los aportes de la administración general en el desarrollo de las organizaciones.

1.2. LA ADMINISTRACIÓN. El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latín administrare (“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”). La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto. Por otra parte, la administración pública es el conjunto de los organismos que se encargan de aplicar las directivas indispensables para el cumplimiento de las leyes y las normas. Los edificios públicos y los funcionarios también componen a la administración pública, que aparece como el nexo entre el poder político y la ciudadanía. Por ejemplo: “Si queremos que esta empresa crezca, tendremos que mejorar la administración de los recursos”, “Creo que aún tienes mucho que aprender sobre la administración de una casa”, “Los reclamos debe realizarlos en la oficina de la administración”. En la técnica de la administración es fundamental comprender los recursos que se poseen para saber encontrar los objetivos más adecuadas en base a ellos y desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de las organizaciones. George R. Terry, dice que consiste en una planificación para alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno. Su Importancia.  Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.  La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.  A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. Características:  Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.  Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.  Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.  Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.  Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.  Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.  Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante. El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Administración: Como ciencia

Como técnica

Como arte

Debe seguir un método

Los conocimientos generados

Requiere ser una obra

específico y generar

deben tener aplicación práctica

humana que implique

conocimientos razonados y

y ser llevados a cabo por

virtud, poder, eficacia y

fundamentados en principios.

especialistas debidamente

habilidad para desarrollarla.

capacitados

Enfoque clásico de la administración. La preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus relaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la neuroanatomía (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y ecologista es un enfoque progresivo al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organización, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamental. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. El énfasis en la estructura es su principal característica. Escuela de Administración General e Industrial. Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1920. Primero, Henri Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”: Henry Fayol (Constantinopla 1841- París 1925) Ingeniero de minas francés. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale (1916), el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: - Técnicos. - Comerciales. - Financieros. - Administrativos. - Seguridad. - Contable.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Taylor. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración

Principios Generales de la Administración General. Subordinación de intereses particulares: Unidad de Mando: En cualquier Por encima de los intereses de los empleados trabajo un empleado sólo deberá están los intereses de la empresa. recibir órdenes de un superior. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones va a parar a la máxima autoridad.

Centralización: Es la concentración de la Autoridad y responsabilidad: Es la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. División del trabajo: quiere decir que se Remuneración del personal: Se debe especializar las tareas a desarrollar y al debe tener una satisfacción justa y personal en su trabajo. garantizada para los empleados. Disciplina: Esto depende de factores como Orden: Todo debe estar debidamente las ganas de trabajar, la obediencia, la puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. dedicación un correcto comportamiento. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una lealtad del personal. estabilidad al personal. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de Espíritu de equipo: Hacer que todos visualizar un plan a seguir y poder asegurar el trabajen dentro de la empresa con éxito de este. gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS James Mooney (1861-1921) fue un notable antropólogo estadounidense que vivió varios años, entre los cheroqui. Nació en Richmond, Indiana. Hizo una interesante investigación sobre la estructuración de la iglesia católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de autoridad, su estado mayor y su coordinación funcional la iglesia tuvo una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente, bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa cuya autoridad coordinadora, según la iglesia católica, le fue delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior. De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones que, ávidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la iglesia católica. La escala jerárquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente eran típicamente un aspecto de la organización militar utilizado en otras organizaciones. El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es probablemente tan antiguo como la guerra, pues la necesidad de un estado mayor siempre existió en el ejército. Con la ayuda del general Schynhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.

CONCLUSIONES: La administración es un proceso que nos permite optimizar todo aquel recurso que empleamos o utilizamos en diversos procesos y en nuestra vida diaria. Es por ello que cuenta con teorías y enfoques destinados a darle una explicación más profunda de la importancia de administrar. Ahí tenemos la teoría general de la administración que tiene en sus postulados la sistematización del comportamiento y estableció los 14 principios que nos permite analizar el desempeño de una organización. Así como Mooney que realizo una investigación sobre la estructuración de la iglesia y la jerarquización como sistema de mando.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AUTOEVALUACIÓN. TALLER 01: Agruparse en equipos de cinco personas discutir lo siguiente: Las oficinas centrales de la compañía son fortalezas, con ventanas antibalas, rodeadas de guardias y grandes rejas con alambres filosos. Los empleados describen su experiencia al trabajar en Guess como "estar en prisión". Si los empleados llegan un minuto tarde deben darle una explicación al guardia de seguridad. Guess ha violado las regulaciones impuestas por el Departamento de trabajadores de E.U., en sus establecimientos de producción los cuales se han catalogado como desorganizados, sin ventilaciones, fábricas donde se explota al obrero. Esto aunado al maltrato al que son expuestos los obreros. Además Guess altera la consistencia de la calidad de sus telas para reducir sus gastos y abatir a la competencia. 1. ¿Qué teorías administrativas aplica el director de Guess? 2. En qué medida los principios de Fayol se aplican a este caso y de qué manera influye. 3. Elabore un mapa conceptual, explicando los beneficios de la administración y de la teoría general de la administración.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS II.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

2.1. OBJETIVOS:  Identificar la evolución de las teorías de la administración que han hecho aportes importantes a los modelos actuales.  Aplicar los principios de la administración científica al trabajo.

2.2. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. El taylorismo corresponde a la división de las distintas tareas del proceso de producción que trae consigo el aislamiento del trabajador y la imposición de un salario proporcional al valor que añaden al proceso productivo. Este nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción, lo inició Frederick W. Taylor con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Taylor hizo un estudio con la el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. A este método se lo llamó organización científica del trabajo. Frederick Winslow Taylor (20/03/1856 – 21/03/1915). Ingeniero Mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Racionalización del trabajo. Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT. Principios de la administración científica. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empíricopráctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio de la Preparación / Planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

Principio del Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio de la Ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Harrington Emerson (1853 – 1931 en Trenton, New Jersey). Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson (1911) son: • Trazar un plan objetivo y bien definido,

de acuerdo con los ideales. • Establecer el predominio del sentido

común. • Mantener registros precisos, inmedia-

tos y adecuados. • Fijar incentivos eficientes al mayor ren-

dimiento y a la eficiencia. • Mantener honestidad en los acuerdos,

o sea, justicia social en el trabajo. • Mantener disciplina.


• Mantener orientación y supervisión

competentes. • Fijar remuneración proporcional al

trabajo. • Fijar normas estandarizadas para las

condiciones de trabajo. • Fijar normas estandarizadas para el

trabajo. • Fijar normas estandarizadas para las

operaciones. • Establecer instrucciones precisas.

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Henry Ford (1863 – 1947). Fundador de Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. La introducción del Ford T en el mercado revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo. A él se le atribuye el Fordismo, sistema que se difundió entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. Y Canadá y en las principales ciudades de cinco continentes. Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: Principio de

Principio de la

Principio de la

intensificación

economicidad

productividad

Consiste

en

disminuir

el Consiste en reducir al

Consiste en aumentar la

tiempo de producción con el mínimo el volumen de

capacidad de producción

empleo

del hombre en el mismo

inmediato

de los materia prima en

equipos y de la materia transformación.

período (productividad)

prima y la rápida colocación

mediante la especializa-

del producto en el mercado.

ción y la línea de montaje.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. La filosofía de trabajo de Ford. Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.9 Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de 5 dólares se ofrecía a los hombres mayores de 22 años que hubiesen trabajado en la compañía durante 6 o más meses y, más importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el «Departamento de Sociología». No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estándares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios. Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la organización de sindicatos. El incidente más famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas enfrente de los medios de comunicación CONCLUSIONES: La administración científica se fundamenta en el trabajo científico, lo cual se llevó a la racionalización del mismo y el salario con métodos de estudio de tiempos y movimientos, así como la aplicación de normas estandarizadas para el trabajo y su condiciones, y el estudio de producción de líneas de montaje a bajo costos. Y así lograr la eficiencia en el trabajo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AUTOEVALUACIÓN. TALLER 02: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  Elaborar un informe de una página con los principales aportes de Taylor, Emerson y Ford e indicar las diferencias con la administración general e industrial.  Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS III.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: TEORÍA BUROCRÁTICA, DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO.

3.1. OBJETIVOS:  Identificar la teoría burocrática en los procesos de la empresa.  Aplicar la teoría de las relaciones humanas en el desempeño del trabajador.  Aplicar los fundamentos de la teoría del comportamiento.

3.2. TEORÍA BUROCRÁTICA. El término viene del francés "bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio, y -cratie, -cracia: gobierno. "El gobierno de las normas y organización explícitas" Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemático sobre la burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formación de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la aparición del sistema capitalista, la revolución industrial, y la ética protestante, son referencias del tema. Con su teoría de la dominación trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a él. No es suficiente con la legitimación del poder, es preciso un cierto grado de organización administrativa que permita el ejercicio del poder. Distingue 3 principios de legitimación que permiten distinguir los tipos de dominación: •

Dominación carismática, justificada por las características del líder y aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir una organización administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada; • Dominación tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él; • Dominación legal, se asienta en la ley como principio legitimador en función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que las haga cumplir. La burocratización significa prevalencia creciente de un tipo racional y formal de organización. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS "Administración burocrática" significa ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia técnica), rasgo que es lo que la hace específicamente racional. El sistema de control se asienta en notas características de la autoridad legal: •

Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal está compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas establecidas intencionalmente; • La persona que desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones están delimitadas y por la razón de su cargo, detenta el poder; • La persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto miembro de ese grupo únicamente obedece a "la ley" a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes. La organización burocrática se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios: •

Delimitación de las obligaciones a cumplir por cada cargo en función de la división del trabajo; • Provisión de la autoridad necesaria para el desempeño y el cumplimiento de esas obligaciones; • Delimitación de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad. La organización de los cargos sigue el principio jerárquico de modo que cada cargo está bajo el control y supervisión de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados. La conducta de los funcionarios está regida por un sistema coherente de reglas técnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicación de esas reglas a cada caso y situación concreta. Se requiere una especialización y una preparación cualificada y su selección se realizará de acuerdo con este tipo de criterios. Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la capacidad y conocimientos técnicos. Se trata de una adjudicación de los puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales o nepotismos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularán y registrarán por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espíritu de formalidad impersonal. Según Weber, desde un punto de vista técnico la experiencia demostraría en forma universal que la organización administrativa de tipo burocrático puro es capaz de proporcionar el más alto grado de eficacia. El aparato burocrático desarrollado es exactamente lo mismo que la máquina respecto de las formas no mecánicas de producción. La precisión, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son mayores en una administración severamente burocrática y especialmente mesocrática, servida por funcionarios especializados. Weber trató de formular un tipo ideal de organización burocrática. No es un modelo empírico del funcionamiento burocrático, ni es resultado de un promedio de las características de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial es la racionalidad y eficiencia. Han surgido críticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal: •

Unas dirigidas a señalar las insuficiencias de un concepto que no tenía en cuenta los aspectos empíricos de las organizaciones concretas y olvidaba las dimensiones no racionales de la misma; • Otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber señalando que una organización concreta que reuniera todas las características en él establecidas no tendría que hallarse necesariamente situado en el máximo de eficiencia, porque los factores que determinan ésta no pueden establecerse en abstracto. Críticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que surgen a partir del modelo de organización burocrática establecido por Weber. Críticas. El propio Max Weber percibió que realmente no puede existir un tipo de organización ideal. Por tanto, la burocracia real será menos óptima y efectiva que su modelo ideal. Según Weber, puede degenerar de las siguientes maneras:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • •

•

• •

La jerarquía vertical de autoridad puede no ser lo suficientemente explícita o delineada, causando confusión y conflictos de competencia. Las competencias pueden ser poco claras y usadas contrariamente al espíritu de las reglas; en ocasiones el procedimiento en sí mismo puede considerarse más importante que la decisión o, en general, sus efectos. Nepotismo, corrupción, enfrentamientos políticos y otras degeneraciones pueden contrarrestar la regla de impersonalidad, pudiéndose crear un sistema de contratación y promoción no basado en méritos. Los funcionarios pueden eludir responsabilidades. La distribución de funciones puede ser inefectiva, produciendo excesiva actividad regulatoria, duplicación de esfuerzos y, en general, ineficiencia.

Incluso una burocracia no degenerada puede verse afectada por ciertos problemas: • •

•

• •

Sobre especialización. Rigidez e inercia en los procesos, tomando decisiones con lentitud o siendo imposible aplicarlas al presentarse casos inusuales, e igualmente retrasando los cambios, evolución y adaptación de viejos procesos a nuevas circunstancias. Suposición de que el sistema es siempre perfecto y correcto por definición, provocando que su organización sea poco proclive al cambio y a la autocrítica. Poca estima por las opiniones disidentes. Creación de más y más reglas y procesos, creciendo su complejidad y disminuyendo su coordinación, facilitando la creación de reglas contradictorias.

En ejemplos extremos la burocracia puede dirigir al trato de los seres humanos como objetos impersonales. Este proceso ha sido criticado por numerosos filósofos y escritores (Aldous Huxley, George Orwell y Hannah Arendt) y satirizado en el tebeo Dilbert. Mafalda, un personaje de historieta creado por Quino, le puso Burocracia como nombre a su tortuga. En la concepción del marxista León Trotsky, el régimen de la antigua URSS tras el triunfo de Stalin correspondía al dominio político de una casta privilegiada, la burocracia.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 3.3. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Desarrollada por Elton Mayo (1880 – 1949) y sus colaboradores, surgió en los Estados unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El nivel de producción depende de la integración social. El comportamiento social de los trabajadores. Las recompensas y sanciones sociales. Los grupos informales. Las relaciones humanas. La importancia del contenido del cargo. El énfasis en los aspectos emocionales.

Chester Barnard (1886-1961). Definió la organización como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo". ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Los requerimientos mínimos para crear una organización, según él son: 1. Individuos capaces de unirse con otras personas. 2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común los elementos mínimos para que exista una organización son finalidad común y una estructura social, esto es propósito común, voluntad y relación (unión).

Mary Parker Follett (1868-1933). Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y la publicó varios libros en las tres décadas siguientes a su graduación, entre los que se incluyen:  El Vocero de la Cámara de Representantes (The Speaker of the House of Representatives 1886).  El Nuevo Estado, (The New State 1918).  Experiencia Creativa, (Creative Experience, 1924).  Administración Dinámica, (Dynamic Administration, 1941). Esta colección de disertaciones y artículos breves fue publicada póstumamente. Parker Follett sugirió que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre". Reconoció que la naturaleza holística de la comunidad, y desarrolló aún más la idea de "relaciones recíprocas" en el entendido para el entendimiento de los aspectos dinámicos del individuo en su relación con otros. También defendió el principio de integración y de "compartir el poder". Sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación del empleado, influyeron en el desarrollo de los estudios organizacionales. Parker Follett también fue una pionera de los centros comunitarios. Labor del liderazgo.

3.4. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO. La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simón, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Motivación humana. Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.

Herbert Alexander Simon (Milwaukee, Wisconsin- 1916 - 2001), Economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones. Su obra: Herbert Simón se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simón la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de sus comportamientos, es muy limitada. En la práctica ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible. De acuerdo con Simón, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, que Simón denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad. Simón fue pionero en investigación sobre la forma en que deben tomarse decisiones en organizaciones económicas complejas (empresas públicas, multinacionales, etc.). Su obra más celebrada es Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization (1947) en la cual, en contra de la concepción clásica sobre la existencia de unos ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS responsables en tomar decisiones que conocen todas las opciones, elabora un modelo o proceso racional de adopción de decisiones «satisfactorias». Su Spurious Correlation: A Causal Interpretation (1954), publicado en el Journal of the American Statistical Association, constituyó un primer avance metodológico en el análisis de encuestas. También es importante su obra “La nueva ciencia de la decisión de gestión” (The New Science of Management Decision) -1960.

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1908 - 1970 Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de auto actualización y autorrealización. Su posición se suele clasificar en psicología como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la psicología transpersonal. El desarrollo teórico más conocido de Maslow es la pirámide de las necesidades, modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más altas o superordinadas. Jerarquía de las necesidades, según MASLOW. a. Necesidades fisiológicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son: • • • • •

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor. Necesidad de amar y ser amado.

b. Necesidades de seguridad: Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran: • Seguridad física y de salud. • Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. • Seguridad moral, familiar y de propiedad privada ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS c. Necesidades de afiliación y afecto: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social. d. Necesidades de estima: Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. •

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. • La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. e. Autorrealización o auto actualización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y autorrealización. Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

3.5. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG. Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. La publicación en 1975 de su obra "One More Time, How Do You Motivate Employees?" (Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?).


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Factores motivacionales

Factores higiénicos

(de satisfacción)

(de insatisfacción)

1. Trabajo en sí.

1. Las condiciones de trabajo.

2. Realización.

2. Administración de la empresa.

3. Reconocimiento.

3. Salario.

4. Progreso profesional.

4. Relaciones con el supervisor.

5. Responsabilidad.

5. Beneficios y servicios sociales.

DOUGLAS MC GREGOR. Nacido en 1906 en Detroit, se graduó en Psicología en la Universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología Experimental en Harvard. Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Supuestos de la Teoría X 1. Las personas son perezosas e indolentes. 2. Las personas rehúyen al trabajo. 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Supuestos de la Teoría Y 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos. 4. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. 5. Las personas son creativas y competentes.

3.6. CONCLUSIONES: El fundamento de Weber es: No es suficiente con la legitimación del poder, es preciso un cierto grado de organización administrativa que permita el ejercicio del poder. Busca la racionalidad y la eficiencia. La teoría de las relaciones humanas se fundamenta en que el nivel de producción depende de la integración social y esta es recogida por la teoría del comportamiento que estudia al individuo en el ambiente de trabajo y su ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS influencia de las actividades de la organización que los motiva a obtener resultados; es por ello que podemos mencionar que el hombre es influido por sus necesidades y que estos tienen tipos de trabajadores en una organización ya sean X o sean Y, y que factores influyen en sus comportamientos.

3.7. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 03: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  Formular un caso en donde se observe la aplicación de estas teorías e indicar cuáles son sus ventajas y desventajas.  Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.  Realizar una discusión sobre el tema y presentar una conclusión.


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IV.

ENFOQUE SISTEMÁTICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINITRACIÓN.

4.1. OBJETIVOS:  Aplicar dentro del proceso de la organización, la especialización, todos los niveles de jerarquía y la coordinación.  Identificar las necesidades de la calidad de trabajo y la mejora de la mejora de eficiencia.

4.2. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (TGS). La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing BERTALANFFY, publicados entre 1950 y 1968. Karl Ludwig von Bertalanffy fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa. La TGS propuesta, más que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como una meta teoría, una teoría de teorías, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. La TGS surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:- Componentes de la realidad, como la masa.- Aspectos de los fenómenos, como la aceleración gravitatoria. Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: - La primera es negar carácter científico a cualquier empeño por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Física. Conviene recordar aquí la rotunda afirmación de Rutherford: “La ciencia es la Física; lo demás es coleccionismo de estampillas”.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La TGS no es el primer intento histórico de lograr una meta teoría o filosofía científica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialéctico busca un objetivo equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la dialéctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La TGS surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la búsqueda de conceptos y leyes válidos para la descripción e interpretación de toda clase de sistemas reales o físicos. La TGS se fundamenta en tres premisas básicas: 1. Los sistemas existen dentro de sistemas: Las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos y así sucesivamente. 2. Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con el ambiente. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas biológicos y mecánicos, esta afirmación es intuitiva. La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado...etc.”.

4.3. ESCUELA MATEMÁTICA. La teoría matemática trajo una enorme contribución a la administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y control en el empleo de recursos materiales, financiero y humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administración de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Ventajas: • Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor que la descripción verbal. • Descubren relaciones existentes entre varios aspectos del problema, no percibidas en la descripción verbal. • Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas las variabais simultáneamente. • Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros factores no descritos verbalmente. • Utilizan técnicas matemáticas y lógicas. • Conducen las soluciones Cuantitativas. • Permiten uso de ordenadores para procesar grandes volúmenes de datos Objetivos: • Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la administración, principalmente en el proceso de forma de decisiones. • Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración. • Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas. • La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a fórmulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas empresariales. Esta escuela se divide en dos ramas: La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc. Los temas principales de la administración de las operaciones de la administración de las operaciones son: 1. Operaciones. Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalización impone productos mundiales. 2. Servicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. 3. Calidad. Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificación ISO. 4. Estrategia de operaciones. Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 5. Tecnología. La utilización de la computadora en la administración de las operaciones. Orígenes de la Teoría Matemática en la Administración: La teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas: 1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística de la decisión. 2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simón entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica organizacional. 3. La existencia de decisiones programables. Simón había definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). 4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas. 5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y matemáticas. Procesos decisorios. La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática. La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema. 1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS a. Definición del problema. b. ¿Cuáles son las posibles alternativas de solución al problema? c. ¿Cuál es la mejor alternativa de solución (elección)? Su énfasis está en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión. 2. Perspectiva del Problema. Está orientado hacia la resolución de problemas. En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo más racional posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a ser resuelto. Modelos matemáticos. La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho. En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda. A. Problemas estructurados: Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías: 1. Decisiones con certeza. Las variables y sus consecuencias es determinística. 2. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas. 3. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza. B. Problemas no estructurados: El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque: 1. Permite descubrir una situación mejor. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2. Descubre relaciones del problema. 3. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultáneamente. 4. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. 5. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas. 6. Conduce a una solución segura y cualitativa. 7. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrónicos. C. Tipos de decisión. En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma: Investigación de Operaciones (IO). La rama de IO proviene de la administración científica la cual agrego métodos matemáticos como tecnología computacional y una orientación más amplia. La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte énfasis en el juicio objetito. Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas específicas hasta el método científico en sí. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisión administrativa. I. Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos. II. Uso del método científico en la resolución de problemas. III. Utilización de técnicas específicas de estadística, probabilidad y modelos matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular; la IO utiliza: a. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. b. La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener soluciones. c. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos. La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones óptimas para el problema en cuestión”. Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el proceso de decisión en las organizaciones. La metodología de la IO utiliza seis fases: 1. Formular el problema. Con el análisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de acción. 2. Construir un modelo matemático para representar el sistema. El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, está sujeta a control. 3. Deducir una solución del modelo. La solución óptima de un modelo por medio del proceso analítico o del proceso numérico. 4. Probar el modelo y la solución del modelo. Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema. 5. Establecer control sobre la solución. La solución de un modelo será adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes. 6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales. Las principales técnicas de la IO Son: 1. Teoría de los juegos: Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulación matemática para la estrategia y el análisis de los c conflictos. La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles entre sí. La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier situación. La teoría de los juegos se aplica cuando: a) La cantidad de participantes es finito. b) Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles de acción. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS c) Cada participante conoce los cursos de acción. d) Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción escogido por él. e) Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es decir puramente competitivos los beneficios de un jugador son las pérdidas del otro, y viceversa. Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego mostrara las pérdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de acción escogidos. La teoría de los juegos posee una terminología propia. a) Jugador. Cada participante involucrado. b) Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción. c) Estrategia. Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario. d) Estrategia mixta. Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción disponibles en una proporción fija. e) Estrategia pura. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de acción. f) Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas. 2. Teoría de las colas: La teoría de las colas, es la teoría que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algún punto de servicio. En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación de servicio. En una situación de cola, existen los siguientes componentes: a) Clientes u operaciones. b) Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS c) Un proceso de entrada (imputa). d) Una disciplina sobre la cola. e) Una organización de servicio. 3. Teoría de los grafos: La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un proyecto. El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía de tiempo en su elaboración. Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas: a) Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo. b) Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto. c) Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribución en caso de modificaciones. d) Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma de decisión. e) Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del proyecto global. f) Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el proyecto. 4. Programación lineal (PL): Técnica matemática que permite analizar los recursos de producción para maximizar las utilidades y minimizar el costo. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Es una técnica de solución de problemas que requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignación de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y restricciones. El problema de la asignación involucra situaciones como programar la producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez. La PL presenta características como: a) Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en función del objetivo preestablecido. b) Supone la elección entre alternativas o combinación de esas alternativas. c) Considera límites o restricciones que cercan la decisión. d) Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre sí. 5. Programación dinámica: Se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. Únicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se efectúa la elección final. 6. Probabilidad y análisis estadístico: El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener la misma información con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad (CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos permiten producir el máximo de información a partir de los datos disponibles. La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. a. Control estadístico de calidad: La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en lo productos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación del momento en que los errores tolerados en la producción empiezan a rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace necesaria. El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeño con el estándar establecido. Esa comparación puede realizarse de tres formas: • Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos. • Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspección. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deberá inspeccionar todo el lote. • Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria. b. Calidad total: J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad. Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo. Las ventajas del TQC son: - Reducción de desperdicios. - Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados. - Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calidad de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable reducción de costos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 4.4. ESCUELA SITUACIONAL O CONTINGENCIA. Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único. También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una eficiencia óptima. La contingencia es una relación del tipo “si, Entonces”. El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional. En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor. La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. La cinco investigaciones fueron desarrolladas por: Chandler, Burns y Salmer, La trence y Llorach, Joan Woodward, Thompson, entre otros. Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas. El ambiente lo dividen en general y por tareas. Se analiza la organización por niveles, según su estructura. También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO. Finalmente se le hacen críticas a la teoría situacional.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Contingencia: Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y no por la razón. La teoría Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa. Todo es relativo y depende de un factor.

Orígenes de la teoría situacional. Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas. Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, etc., eran lo que las hacia eficientes. El resultado concluyó que la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de organizar”. Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas “desde afuera de la empresa” Investigación de Chandler: • Realizó una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios. • Concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo determinada por la estrategia de mercadeo. • Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias. Investigación de Burns y Stalker: Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relación existente entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas “mecanicistas” y Empresas “orgánicas”. Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas. Sistemas mecanicistas: • Estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • Autoridad: Basada en la Jerarquía y en las órdenes. • Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes. • Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización. • Comunicaciones: casi siempre verticales. • Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa. • Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica. • Ambiente: estable y permanente. Sistemas orgánicos: • Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria. • Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría. • Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes. • Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora). • Comunicaciones: Casi siempre horizontales. • Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales. • Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H. • Ambiente: Inestable y dinámico. Conclusiones de Burns y Stalker: • La empresa mecanicista es más apropiada en condiciones ambientales estables y la orgánica en condiciones de cambio e innovación. • El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones. • La sociedad del futuro será dinámica y cambiante en extremo. Investigación de Lawrence y Lorsch: • Su investigación marco el surgimiento de la teoría situacional. • Se concluyó que los problemas básicos son la diferenciación y la integración. • Concepto de diferenciación: división de la organización en subsistemas o departamentos. • Concepto de integración: es el proceso opuesto a las presiones del ambiente general. Teoría situacional. Basados en la investigación anterior se formula la teoría situacional: • No existe una manera de organizar única y mejor. • La organización es un sistema abierto.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el ambiente. • Las variables ambientales funcionan como variables independientes y las variables organizacionales dependen de aquéllas. • Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología. Investigación de Joan Woodward: Esta socióloga estudio la correlación entre los principios de administración de las diferentes teóricas y el éxito de la empresa. Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Producción o factoría unitaria, Producción en masa o mecanizada y producción continua o automatizada. Conclusiones de Woodward: • La tecnología empleada afecta el diseño organizacional. • Hay fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción. • Existe una fuerte dependencia, entre la organización y su ambiente y la tecnología adoptada. AMBIENTE • Es todo aquello que rodea externamente a una organización. • Es el contexto dentro del cual ésta se halla inmerso. • La organización mantiene transacciones e intercambios con su ambiente. Tipología de los ambientes: • Según su estructura: - Homogéneo: Poca segmentación en mercados. - Heterogéneo: Mucha segmentación en los mercados. • Según su dinámica: - Estables: Existen pocos cambios (Ninguno). - Inestable: Muchos cambios (ambiente dinámico). Tecnología. Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características de una organización. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas y además cada una depende de algún tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • Es un elemento desarrollado en organizaciones y en empresas, con base en conocimientos acumulados y aplicados en la ejecución de tareas con el fin de transformar. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: • Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren y utilizan sistemas tecnológicos creados y desarrollados por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea • Tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema interno de la organización, incorporada a este y, por lo tanto influye en él y en su ambiente de tarea.

4.5. CONCLUSIONES. La teoría de sistemas es una teoría de teorías, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Los sistemas existen dentro de sistemas, son abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura. La teoría matemática realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas empresariales, tanto en la cibernética como en la investigación operacional. La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas y la estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la interfaz con el ambiente externo. El enfoque de contingencia abarca, que no hay una única forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente donde éstas desarrollan sus actividades. De aquí la importancia de que la gerencia determine los efectos que lo externo origina e incide en la estructura de la empresa de tal forma que se prepare para propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a favor de su operatividad


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4.6. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 04: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  ¿Qué entendemos por sistemas y cuáles son sus tipos?  ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones si los hubiera de los tipos de sistemas?  ¿De qué manera se presenta la aplicación de la teoría de contingencia en una actividad rutinaria?  Elaborar un mapa conceptual por cada representante como complemento.  Realizar una discusión sobre el tema y presentar una conclusión.


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V.

LA EMPRESA Y SU CLASIFICACIÓN.

5.1. OBJETIVOS:  Identificar los conceptos de la empresa y sus diferentes tipos según la clasificación del Perú.  Identificar y aplicar los procedimientos de constitución de la empresa en sus diversos tipos de sociedad.

5.2. LA EMPRESA. Es una unidad económica que combina factores productivos para la elaboración de un bien y/o prestación del servicio con la finalidad de satisfacer necesidades humanas. Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. También se puede decir que la empresa es como una comunidad de trabajo que se une para producir bienes, servicios, o la conjunción de ambos, dirigidos a satisfacer necesidades que existen en la sociedad. Cumple un rol social (satisfacer necesidades) y un rol económico (busca rentabilidad). Cuenta para esto con los recursos materiales, recursos humanos y el sistema de trabajo. Haciendo extensiva esa definición a un país, donde el gobierno tiene como objetivo usar adecuadamente los recursos para encontrar el desarrollo, podemos definir al Perú como una gran empresa. Constituida por sus recursos humanos, naturales y la estructura de gobierno. Factores productivos. Son aquellos que están directa o indirectamente relacionados en la elaboración del bien o la prestación del servicio. Entre ellos tenemos al capital, mano de obra (directa e indirecta), maquinarias y equipos, tecnología, materias primas e insumos, productos semi-elaborados, infraestructura, herramientas, muebles y enseres, servicios, materiales, herramientas, productos terminados, etc.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Importancia. 1. Satisfacer necesidades con productos de alta calidad y buen precio. 2. Contribuye con el desarrollo económico del país, pagando los impuestos correspondientes. 3. Genera una competencia más decidida y con alto nivel de conocimiento de mercado. 4. Con la inversión garantizada generará empleo a los sectores más necesarios. Características: 1. Tiene un fin comercial.

2. Responsabilidad social.

3. Generar utilidades.

4. Seguridad.

Objetivos: 1. La mejor utilización del personal. 2. La eficiencia de las maquinarias y equipos. 3. Economía de materiales.

5. Reducción de imprevistos. 6. Visión de conjunto. 7. Tiempo.

4. Economía de espacios.

El cumplimiento de estos objetivos garantizara la obtención de los beneficios económicos de manera responsable contribuyendo a su desarrollo y buena gestión de empresa. Finalidades económicas y sociales de las empresas: • Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. • Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). • Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. • Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

Beneficios concretos y tangibles para la empresa: • Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; • Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; • Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario; • Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros. • Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa. • Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de un rendimiento de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. • Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras. • Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

5.3. CLASIFICACION DE LA EMPRESA. Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción. 5.3.1.

SEGÚN SU FINALIDAD. Con fines de lucro

Sin fines de lucro Se dedican exclusivamente a ciertas activida-

Es la que saca una ganancia por los productos o servicios que ofrece y la empresa sin fines de lucro es la que no cobra por los mismos.

des, como por ejemplo: con fines religiosos, artísticos, científicas, de conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, tecnológicas, culturales, gremiales, educativas, entre otras. Están exentas de pagar el impuesto más no de declarar.

5.3.2. SEGÚN SU TAMAÑO O MAGNITUD. No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construcción, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación: Micro empresa: Es toda unidad económica constituida por una persona natural (conocida también como conductor, empresa unipersonal o persona natural con negocio) o jurídica. Puede adoptar cualquier forma u organización o gestión empresarial (E.I.R.L., S.R.L., S.A.), y está dedicada a la extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Además, la MICROEMPRESA deberá cumplir con las siguientes características en forma concurrente. No superar las 150 UIT en ventas anuales (Nivel de ventas brutas anuales). No superar los 10 trabajadores en promedio al año (de 1 a 10), todos en planilla. Pequeña empresa: Es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. No superar las 1700 UIT en ventas anuales (Nivel de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ventas brutas anuales). Si tiene un número entre 11 y 100 trabajadores al año y en planilla. Mediana empresa: Es aquella unidad económica con la oportunidad de desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organización y procesos, así como de mejorar sus habilidades empresariales. Posee entre 100 y 250 trabajadores. Sus niveles de ventas anuales superan las 1700 UIT. Gran empresa: Se compone básicamente de la economía de escala, la cual consiste en ahorros acumulados por la compra de grandes cantidades de bienes. Estas corresponden a las grandes industrias metalúrgicas, automovilísticas, distribuidoras y generadoras de energía, compañías de aviación. En su mayoría son inyectadas por el Estado y generan una minoría de los empleos de un país. Su número de empleados oscila entre 250 y 1000 trabajadores. Y sus ingresos anuales superan los 2500 UIT. Ventajas

Desventajas

• Favorecen la balanza comercial con las exportaciones de los bienes generados. • Poseen facilidad de financiamiento, por dar mayor

garantía

a

los

conglomerados

financieros del pago de la deuda. • Constan de la mayoría de profesionales de una sociedad. • Se forman de sustanciosos montos de capital. • Las barreras de entrada son relativamente escasas debido a la gran cantidad de mano de obra.

• Son

víctimas

del

descenso

de

la

economía lo cual genera la disminución en los salarios y sueldos. • No

satisfacen

las

necesidades

especiales de una sociedad, por ser consideradas como una actividad no rentable. • Se ve acechada por la burocratización. • Los circuitos de información y las redes de comunicación los lentos y complejos. • Desajustes entre las decisiones tomadas por los mandos medios y el empresario.

• Está basada en esquemas automatizados con mecanismos de control formalizados.

5.3.3. SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN O AMPLITUD. En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: a) Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de una localidad determinada. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS b) Empresas nacionales: son aquellas empresas que actúan dentro de un solo país. c) Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actúan en varios países. d) Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países, para realizar sus actividades mercantiles no sólo de venta y compra, sino de producción en los países donde se han establecido.

CONCLUSIONES: La empresa como un agente económico busca optimizar sus recursos con el avance tecnológico, es por ello que la necesidad de conocer y comprender la naturaleza de la empresa y como se clasifica en el ámbito peruano. Conocer su clasificación permitirá saber hasta dónde puede estar destinado el tipo de empresa que se desea formar y constituir, y cuáles serán los recursos con lo que deseo contar para lograr los objetivos. La empresa es uno de los ejes importantes de la economía nacional y es por ello que se enfoca a promover la Mypes y Pymes como motor de nuestra economía emergente y la generación de empleo.

AUTOEVALUACIÓN. TALLER 05: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  De manera general formular un listado (10 diez) de las principales empresas nacionales e internacionales en el país, e indicar cuales son contribuciones de estas en la sociedad peruana.  ¿Cuál es la diferencia central entre la micro empresa y la gran empresa?  ¿Cuál es la influencia de las Micro empresas en el desarrollo económico y social en el país?  ¿Cuál es la aporte de la empresa extranjera en nuestro país?  Realizar una discusión sobre el tema y presentar una conclusión.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 5.3.4. SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIRO. Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: a. Empresas del sector primario: Formado por las actividades económicas relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no elaborados. Usualmente, los productos primarios son utilizados como materia prima en las producciones industriales. Las principales actividades del sector primario son la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza y la pesca. b. Empresas del sector secundario: Es el sector de la economía que transforma la materia prima, extraída o producida por el sector primario, en productos de consumo,1 o en bienes de equipo, es decir, productos que serán utilizados en otros ámbitos del sector secundario. Comprende la artesanía, la industria, la construcción así como la obtención de energía. c. Empresas del sector terciario: Es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que abarca las actividades relacionadas con los servicios materiales no productivos de bienes. Empezó a principios del siglo XIV. No compran bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población. Incluye subsectores como comercio, transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura, espectáculos, la administración pública y los denominados servicios públicos, los preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educación, atención a la dependencia), etc. Dirige, organiza y facilita la actividad productiva de los otros sectores (sector primario y sector secundario). Aunque se lo considera un sector de la producción, propiamente su papel principal se encuentra en los dos pasos siguientes de la actividad económica: la distribución y el consumo. El predominio del sector terciario frente a los otros dos en las economías más desarrolladas permite hablar del proceso de tercerización. Una clasificación alternativa es: • Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: - Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc. De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc. • Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: - Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. - Minoristas (detallistas): Venden al por menor. - Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación. • Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: o Transporte. o Instituciones financieras. o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones). o Educación.

5.3.5.

o Turismo. o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo). o Finanzas. o Salud.

SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS.

a. Empresa aspirante: Aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. b. Empresa especialista: Aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes. c. Empresa líder: Aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS d. Empresa seguidora: Aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

5.3.6. SEGÚN SU PROPIEDAD a. Empresa pública (o estatal): Es toda aquella que es propiedad del Estado, sea este nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo. Normalmente dirigida a la prestación de servicios considerados de alto interés para el país o destinados a fines de índole colectivo y social. b. Empresa Privada: Sociedades comerciales o industriales en que todas o la mayoría de las acciones u otras formas de participación en el capital pertenecen a particulares y son controladas por éstos, siendo su principal objetivo la obtención de utilidades al competir en el mercado. Unidades productoras de bienes y/o servicios para la venta en el mercado, independientes del Estado. c. Empresa Para - Estatal o Mixta: Son las unidades productivas formadas con capital del Estado, las que pueden clasificarse de acuerdo al grado de participación del Estado en el capital de la empresa. Con 51% o más de Capital Estatal y el resto, 49% o menos de participación privada.

5.3.7.

SEGÚN LA FORMA JURÍDICA O CONSTITUCIÓN.

a. Persona Natural: Es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a título personal. Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a título personal todas obligaciones de la empresa. Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posea (los bienes que estén a su nombre), las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa. Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, la persona deberá hacerse responsable por ella a título personal y, en caso de no pagarla, sus bienes personales podrían ser embargados. b. Persona Jurídica: Es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de ésta. Al constituir una empresa como Persona Jurídica, es la empresa (y no el dueño) quien asume todas las obligaciones de ésta.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, están garantizadas y se limitan solo a los bienes que pueda tener la empresa a su nombre (tanto capital como patrimonio). Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará solo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueño o a los dueños a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes personales. D. LEY 21621 Empresas Individuales Responsabilidad Limitada E.I.R.L. Es una persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio distinto al de su titular. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades económicas de micro y pequeñas empresas. La responsabilidad de la empresa está limitada al patrimonio y el titular de la misma no responde personalmente por las obligaciones de ésta. Titular: Órgano máximo de la empresa que tiene a su cargo la decisión de los bienes y actividades· Gerencia: Órgano que tiene a su cargo la administración y representación de la empresa, es designado por el titular. El titular, puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso tendrá las facultades, deberes y responsabilidades de ambos cargos, debiendo denominársele Titular Gerente.

LEY DE SOCIEDADES Nª 26887. Sociedades Comerciales de Responsabilidad Limitada S.R.L. Es una forma societaria, el mínimo de socios es de dos (2) y máximo de veinte (20) personas. La responsabilidad de los socios está limitada a su aporte. El patrimonio personal de los socios no está afecto. El capital está dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporados en títulos valores ni denominarse acciones. - Junta General de Socios. Representa a todos los socios de la empresa. - Gerente General. Es el encargado de la dirección y administración de la sociedad, goza de las facultades generales y especiales de representante procesal. - Sub-Gerente. Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. Sociedades Anónimas Cerradas S.A.C. Es una persona jurídica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil, cualquiera sea su objeto social. El mínimo es de dos (2) y máximo de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS veinte (20) accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el registro Público del Mercado de Valores. Es una sociedad de responsabilidad limitada. El patrimonio personal de los socios no está afecto. - Junta General de Accionistas. Es el órgano supremo de la sociedad, está integrado por el total de socios que conforman la empresa. - Gerente General. Es la persona en quien recae la representación legal y de gestión de la sociedad, es quién convoca a la Junta de Accionistas. - Sub-Gerente. Reemplaza al gerente en caso de ausencia, El Directorio: es facultativo (según la LGS). Sociedades Anónimas S.A. Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada, en la que el capital social se encuentra representado por títulos negociables y que posee un mecanismo jurídico propio y dinámico orientado a separar la propiedad de la administración de la sociedad. El mínimo de socios es de dos (2) y máximo de veinte (20).El patrimonio personal de los socios no está afecto. - Junta General de Accionistas. Es el órgano supremo de la sociedad, está integrado por el total de socios. - Directorio. Es el órgano colegiado, elegido por la Junta General de Accionistas. En ningún caso el número de directores es menor de tres (3). - Gerente General. Es nombrado por el Directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. - Sub-Gerente. Remplaza al Gerente en caso de ausencia. Sociedades Civiles – S.C. La Sociedad Civil se constituye para un fin común de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La sociedad civil puede ser Ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios responden personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de excusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.

Razón social: La sociedad civil ordinaria y la sociedad civil de responsabilidad limitada desenvuelven sus actividades bajo una razón social que se integra con el nombre de uno o más socios y con la indicación "Sociedad Civil" o su expresión abreviada "S. Civil"; o, "Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada" o su expresión abreviada "S. Civil de R. L.". ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Capital social: El capital de la sociedad civil debe estar íntegramente pagado al tiempo de la celebración del pacto social. Participaciones y transferencia: Las participaciones de los socios en el capital no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones. Ningún socio puede transmitir a otra persona, sin el consentimiento de los demás, la participación que tenga en la sociedad, ni tampoco sustituirse en el desempeño de la profesión, oficio o, en general, los servicios que le corresponda realizar personalmente de acuerdo al objeto social. Las participaciones sociales deben constar en el pacto social. Su transmisión se realiza por escritura pública y se inscribe en el Registro. Administración: La administración de la sociedad se rige, salvo disposición diferente del pacto social, por las siguientes normas: - La administración encargada a uno o varios socios como condición del pacto social sólo puede ser revocada por causa justificada; - La administración conferida a uno o más socios sin tal condición puede ser revocada en cualquier momento; - El socio administrador debe ceñirse a los términos en que le ha sido conferida la administración. Se entiende que no le es permitido contraer a nombre de la sociedad obligaciones distintas o ajenas a las conducentes al objeto social. Debe rendir cuenta de su administración en los períodos señalados, y a falta de estipulación, trimestralmente; y, - Las reglas de los dos primeros incisos son aplicables a los gerentes o administradores, aun cuando no tuviesen la calidad de socios. Utilidades y pérdidas: Las utilidades o las pérdidas se dividen entre los socios de acuerdo con lo establecido en el pacto social; y a falta de estipulación en proporción a sus aportes. En este último caso, y salvo estipulación diferente, corresponde al socio que sólo pone su profesión u oficio un porcentaje igual al valor promedio de los aportes de los socios capitalistas. Junta de Socios: La Junta de Socios es el órgano supremo de la sociedad y ejerce como tal los derechos y las facultades de decisión y disposición que legalmente le corresponden, salvo aquellos que, en virtud del pacto social, hayan sido encargados a los administradores. Los acuerdos se adoptan por mayoría de votos computada conforme al pacto social y, a falta de estipulación, por capitales y no por personas; y se aplica la regla supletoria del artículo anterior al socio que sólo pone su profesión u oficio. Toda modificación del pacto social requiere acuerdo unánime de los socios. Libros y registros: Las sociedades civiles deberán llevar las actas y registros contables que establece la ley para las sociedades mercantiles. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Sociedad en Comandita. La Sociedad en Comandita, es aquella forma societaria que, en cuanto al elemento personal, combina las dos clases tradicionales de sociedades de personas y de sociedades de capitales. Por ese motivo comprenden tanto al socio colectivo (quien actúa como administrador y responsable ilimitado) como el socio comanditario (quien interviene como inversionista y responsable sólo por el monto de su aporte). Y en cuanto al elemento de su responsabilidad, la sociedad colectiva tiene carácter mixto, pues también combina los socios de responsabilidad ilimitada con los de responsabilidad limitada. La doctrina les denomina, sociedades comanditas, y son sociedades comerciales. En el Perú existen dos tipos de sociedades comanditarias: - Sociedad en Comandita Simple, donde los “socios colectivos” responden por dichas obligaciones sólo hasta el monto de sus aportes. El acto constitutivo debe indicar quiénes son los comanditarios. - Sociedad en comandita por acciones, que es aquella donde los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, y los socios comanditarios están obligados sólo hasta el monto de la parte de capital que hayan suscrito. El acto constitutivo debe indicar quiénes son unos y otros socios. Características esenciales: La Sociedad en Comandita, sea simple o por acciones, presenta como principal característica: a) La coexistencia de dos clases de socios: Los colectivos y los comanditarios. b) Distinta responsabilidad de cada tipo de socio. Los socios colectivos (quienes desempeñan la función de administrar la sociedad) asumen responsabilidad personal, subsidiaria, solidaria e ilimitada respecto de las obligaciones contraídas por la sociedad. En cambio, los socios comanditarios, llamados también socios capitalistas (quienes participan limitadamente en la administración de la sociedad) asumen una responsabilidad restringida a la obtención de utilidades con arreglo a lo pactado en la escritura de constitución, razón por la cual, en caso de pérdidas, responden únicamente hasta el monto de sus aportaciones. En términos generales, los socios colectivos tienen los derechos de conducir y administrar la sociedad, de ser informados de la totalidad de las gestiones que se realicen y de aprobar la gestión social para actos de extrema gravedad. Por su parte, los socios comanditarios tienen restricciones en ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS cuanto a su participación en la gestión social, limitándose su intervención a los casos previstos expresamente en el estatuto, en la medida en que los mismos no signifiquen administración de la sociedad. c) Los socios comanditarios tienen prohibido ser administradores. En la sociedad en comandita simple o por acciones, los socios comanditarios tienen prohibido ser administradores (aunque se permiten excepciones estatutarias). Por estar excluidos de la administración, su derecho a voto no incluye, en las sociedades en comandita simple, materias administrativas; sin embargo, se admite que esas situaciones mediaticen en la sociedad en comandita por acciones, en las que su participación a través de la junta general se rige por las reglas aplicables a la sociedad anónima. Estas diferencias acotadas están estrechamente vinculadas entre sí. La administración restringida a los socios colectivos, también llamados “socios gestores”, así como la exclusión de los comanditarios de la gestión social, también implica la responsabilidad de distintos grados que para cada tipo de socios se establece. La determinación de los socios colectivos y de los comanditarios debe quedar indicada en el acto constitutivo. Responsabilidad de los socios: La categoría del socio incide en el tratamiento de la responsabilidad de cada uno, en vista de que los socios colectivos tienen una responsabilidad igual a la de los socios en las sociedades colectivas y los socios comanditarios tienen responsabilidad limitada a su aporte, salvo que la ley permita que en el pacto se establezca una mayor responsabilidad.

CONCLUSIONES. La empresa tiene su forma de constitución ya sea natural o jurídica que respalde sus actividades y es por ello que tendrá que acogerse según las leyes N° 21621 y la 26887, y optar un régimen tributario para cumplir con sus obligaciones con el Estado, lo cual deberá elegir el tipo de sociedad empresarial que desea ser y ver en qué condiciones participara y que beneficios puede obtener de acuerdo a nuestra legislación vigente. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 06: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  Idear una empresa ya sea comercial, servicios o de producción e indicar el rubro al cual se van a dirigir.  Realizar una discusión sobre el tema y presenta una conclusión. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

59

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VI.

EVALUACIÓN. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA.

OBJETIVO: Comprobar los avances del aprendizaje teórico práctico de los alumnos. MODELO PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA 1. Se privilegia el trabajo en equipo con todo el personal componente de la organización, donde se genera una sinergia necesaria para el desarrollo organizacional. a. b. c. d.

a. b. c. d.

Enfoque general. Enfoque administrativo. Teoría general de administración. Enfoque humanístico.

2. Requiere de una visión sistémica de las empresas, donde se tenga en cuenta que si una parte falla se afecta todo el sistema, que el todo es más que la suma de las partes y que la interacción entre éstas genera una sinergia que redunda en beneficio de toda la institución. a. Valor instrumental de la administración de personal. b. Amplitud del ejercicio. c. Enfoque de la gestión del desarrollo humano. d. Técnica de aplicación del desarrollo humano. 3. Conocimiento específico y generar conocimientos razonables y fundamentados en principios. a. b. c. d.

a. b. c. d.

sistematizar

Frederick Taylor. Henry Fayol. Mc. Gregor. Alexander Simón.


el

Unidad de dirección. Equidad. Orden Iniciativa.

6. Amentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción. a. b. c. d.

Abraham Maslow. Frederick Herzberg. Frederick Taylor. Henry Ford.

7. Definió a la organización como un sistema o fuerzas conscientemente coordinadas entre dos o más personas. a. b. c. d.

Mary Parter. Chester Barnard. David Mc. Cleilland. Norber Wiener.

8. Trabajo sobre la racionalización de la toma de decisiones. a. b. c. d.

Administración como arte. Administración como ciencia. Administración como técnica. Administración por objetivos.

4. Fue el primero en comportamiento gerencial.

5. Tiene la capacidad de visualizar de seguir un plan de acción y asegurar el éxito de este.

Herbert A. Simón. Frederick Herzberg. William Ouchi. Edward Deming.

9. Desarrollo afectivo de las personas en el trabajo. a. b. c. d.

Mary Parter. Abraham Maslow. Mc. Gregor. Duran y Kurtn.

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VII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA PLANIFICACION.

7.1. OBJETIVOS:  Desarrollar el proceso administrativo.  Aplicar los beneficios primordiales de la planificación.

7.2. El PROCESO ADMINISTRATIVO. La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control. • Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos. • Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. • Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. • Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. • Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso. El papel del Administrador. La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Autores como Urwick definen el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: Investigación, Planificación, Coordinación, Control, Previsión, Organización y Comando. Koontz y O´Donnell definen el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos: Planificación, Designación de Personal, Control, Organización y Dirección. Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control.

elementos:

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. Chiavenato en su libro “Fundamentos de Administración”, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Las funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador; es decir, el proceso administrativo; no sólo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

7.3. LA PLANEACIÓN. Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación. Conceptos: Agustín Reyes Ponce: La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. José Antonio Fernández Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. George R. Terry: Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Jorge L. Oria: Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. Leonard J. Kazmier: Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross: Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

Importancia de la Planeación: - Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. - Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. - Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. - Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. - Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. - Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. - La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. - Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeación: • Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. • Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero. • Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. • Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales. • Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS acción (estrategias) y consecuentemente procedimientos y presupuestos para lograrlos.

las

políticas,

programas,

Técnicas de la planeación: La planificación es el diseño de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados. ¿Para qué nos sirven las técnicas de Planeación? Las técnicas de Planeación nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos, optimizar y recursos; nos ayudará mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro negocio. Clasificación de las Técnicas de Planeación. • Técnicas Cuantitativas: En estos tipos de técnicas se presentan la (matemáticos y lógicos), esto implicara establecido por la técnica que se desee cantidad numérica (índice) que puede establecidos.

aplicación de métodos racionales estudiar el modelo matemático aplicar, resultando siempre una ser comparado con otros ya

Las técnicas cuantitativas más utilizadas en los negocios son: • Investigación de operaciones.

• Estudio de factibilidad.

• Redes CPM (Método de Ruta Crítica).

• Simulación.

• Redes PERT (Evaluación de Progra-

•

Ishikawa.

ma y Técnica de Revisión).

•

Las siete herramientas básicas de

• Arboles de decisiones.

• Análisis de Entorno.

• Gráfica de Gantt (de Barras).

•

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Técnicas Cualitativas: Estos tipos de técnicas se presentan métodos no matemáticos basados en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros. Las técnicas cualitativas más utilizadas en los negocios son:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • Círculos de calidad y equipos de

• Delphi.

mejora. •

Tormenta o lluvia de ideas.

• Pecera.

• Sináptica.

• Grupos TGN.

• Decisión por Consenso.

•

Negociación Colectiva.

Etapas de la planeación: Misión o Propósito: Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. - Definir que es la organización y lo que aspira a ser. - Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. - Distinguir a una organización de todas las demás. - Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. - Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos: Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Características: - Deben establecerse a un tiempo específico. - Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: - Deben de asentarse por escrito. - No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. - Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué) Estrategias: Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos: - Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. - Determinadas con claridad. - No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. - Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. - Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. - Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación Características: - Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas. - Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. - Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. - Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado. - Se establecen en los niveles jerárquicos más altos. Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que: - Facilitan la delegación de autoridad. - Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones. - Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. - Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. - Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. - Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la inducción del nuevo personal. Lineamientos: - Establecerse por escrito para darles validez. - Redactarse claramente y con precisión. - Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar. - Coordinarse con las demás políticas. - Revisarse periódicamente. - Ser razonable y aplicable a la práctica. - Estar acorde con los objetivos de la empresa. - Debe ser estable en su formulación. - Ser flexible Programas: Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La importancia de los programas es que: - Suministran información e indican el estado de avance de las actividades. - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. - Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un Programa, para cada centro de responsabilidad. - Determinan los recursos que necesitan. - Disminuyen los costos. - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente. - Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades. - Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias. - Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos: - Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución. - La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. - La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo. - Deben ser factibles. - Evitar que los programas se contrapongan entre sí. - Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro. Presupuestos: Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Características: - Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente. - Está expresado en términos cuantitativos. - Es general porque debe establecerse para toda la empresa. Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización

CONCLUSIONES: La planeación nos permite formular hacia dónde queremos ir, que medios emplear y como llegar, podremos emplear diversas herramientas o técnicas ya sea cualitativas o cuantitativas, para asegurar que las actividades de la empresa se cumplan en los plazos previstos. Formular la visión y misión de la empresa, definir las políticas que van a regir y las estrategias que facilitaran en alcance de los objetivo propuestos.

AUTOEVALUACIÓN. TALLER 08: 1. Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.    

Defina la planeación y cuál es su importancia. ¿Para qué formulamos planes? ¿Cuál es el objetivo de las políticas en la empresa? ¿Qué efectos debe generar la aplicación de la estrategia?

2. Leer el arte de la guerra y elaborar un informe de 2 páginas, sobre la importancia de la estrategia en los negocios y como asegura el éxito en el mercado.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS VIII. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL.

8.1. OBJETIVOS:  Elaborar un Plan de Trabajo.  Analizar el entorno e interior de una empresa, la matriz F.O.F.A.

8.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 1. Declaración de la visión: La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores: La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. 3. Análisis externo de la empresa: El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa: El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias: Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. • Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. • Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. • Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseño de planes estratégicos: Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar: • • • • • •

¿cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales? ¿cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos? ¿Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir? ¿Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias? ¿Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados? ¿Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias?


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Planes tácticos. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. Las “tácticas de guerra” o las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son parte del Plan Táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con la estrategia, ya que (por ejemplo) una empresa que vende “productos de lujo” no debería implementar tácticas de descuento agresivo ya que esto puede perjudicar la imagen y la estrategia de largo plazo de la empresa. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: -

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Plan Operacional. Cuando ya se sabe “qué se va a realizar” es importante definir “¿cómo y cuándo?” esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeñas, los Planes Táctico y Operacional pueden ser un mismo documento. El Plan Operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un Plan Operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como Plan Operativo Anual o POA. El Plan Operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Una de las utilidades fundamentales de establecer un Plan Operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión. El Plan Operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante un tiempo determinado. Generalmente es anual. Este Plan permite planificar y organizar el trabajo en función a las necesidades y posibilidades de la organización. El Plan Operativo es un instrumento de gestión muy útil para cumplir objetivos y desarrollar la organización. Permite indicar las acciones que se realizarán, establecer plazos de ejecución para cada acción, definir el presupuesto necesario, y nombrar responsables de cada acción. Permite además, realizar el seguimiento necesario a todas las acciones y evaluara la gestión anual, semestral, mensual, según se planifique. El Plan Operativo tiene las siguientes partes: • Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización. Ejemplo: lograr plena autonomía económica de nuestra organización. • Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más objetivos. Ejemplos: a. Recuperar el 90% de las tarifas morosas de la Junta de Usuarios. b. Implementar la organización con unidades móviles ligeras. • Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán para lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso. Ejemplos: a) Actividad, Campaña de regularización de pagos morosos; Meta, 300 usuarios se ponen al día en sus pagos. b) Actividad, Adquisición de unidades móviles. Meta, 3 motocicletas adquiridas.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Estrategia de Trabajo. Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos propuestos. Ejemplo: "Para que los miembros regularicen sus pagos se harán campañas de persuasión a los miembros morosos, de darán amnistías y se impondrán sanciones tales como publicación de una lista negra de socios morosos, corte de agua, multas y otros". Plazo de Ejecución. Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las acciones programadas. Ejemplo: Adquisición de motocicletas = 120 días hábiles. Responsabilidades. Se designan los responsables de las acciones. Ejemplo: Adquisición de motocicletas = tesorero y dos socios nombrados en asamblea.

Plan de trabajo. Un plan de trabajo es un instrumento de planificación. Entendiendo planificación como un proceso de concertación que por su carácter dinámico, evoluciona y se adecua a un contexto social, espacial y temporal. Una etapa importante de la planificación es la etapa de diagnóstico del contexto social, económico, político y cultural que nos permitir definir una problemática para cambiarla, transformarla o mejorarla. Conceptos generales. El Plan de Trabajo como instrumento de planificación, ordena y sistematiza información de modo que pueda tenerse una visión del trabajo a realizar, así nos indica: objetivos, metas, actividades, responsables y cronograma. ¿Por qué se hace un Plan de Trabajo?  Porque es práctico.  Ordena lógica y secuencialmente la fase de ejecución.  Permite realizar el seguimiento de la ejecución y ayuda a la reprogramación.  Facilita el proceso de evaluación. Ejemplo: El Plan de Trabajo del área de Logística debe contemplar actividades relacionadas con las funciones de Producción.


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PLAN DE TRABAJO

OBJETIVO

META

Expresan logros deseados y Es la cuantificación del objetiposibles de obtener. Es la so- vo propuesto. lución propuesta a un problema, es imprescindible que pueda alcanzarse.

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

Son acciones programadas para llevarse a cabo en plazos diversos y sirven para alcanzar los objetivos propuestos, pueden dividirse en subactividades.

Persona o personas que tienen la responsabilidad de ejecutar la actividad propuesta.

Ejemplo Organizar taller de capacitación dirigidos a miembros del área de Logística con base a las funciones de Producción.

1 taller


• • •

Organización del taller. Convocatoria a los participantes. Preparación de materiales.

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• • •

Equipo de logística. Equipo de difusión. Equipo de capacitación.

CRONOGRAMA (semanas) 1 2 3 4 Nos permite ponerle tiempo para la ejecución de una actividad.


ESTRUCTURA BÁSICA PLAN DE TRABAJO

I.

IDENTIFICACIÓN.     

Nombre de la Institución Representante Integrantes del área de logística Período Cobertura

: : : : :

II.

FUNDAMENTACIÓN o JUSTIFICACIÓN.

III.

CUADRO RESUMEN.

OBJETIVO

IV.

ACTIVIDAD

META

CRONOGRAMA RESPONSABLE

RECURSOS. 4.1. HUMANOS. 4.2. INFRAESTRUCTURA. 4.3. MATERIALES. 4.4. INSTITUCIONALES.

V.

PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO.

VI.

EVALUACIÓN.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: La planeación en una empresa es de vital importancia, ya que esto ayudara a que tengan prolongación en el tiempo y alcancen un éxito sostenible. Las empresas que tienen una adecuada planeación logran muchos objetivos que se trazan, ya que es una de las funciones más importantes de la Administración en cualquier nivel. Planear es realizar objetivos, metas que tiene una empresa, es también ejercer influencia por eventos que están por venir a fin que sucedan según se desee. Planear consiste en la toma de decisiones para escoger entre cursos alternativos de acción, es decidir por anticipado: ¿Qué, Cuándo, Dónde y Cómo? Se van a tomar las decisiones y quien las tomará. Los gerentes de las empresas han investigado que: si definen específicamente la misión de su organización, conllevará a mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se toman más sensibles ante un ambiente en constante cambio. El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

AUTOEVALUACIÓN. TALLER 09: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.

Caso Empresa de Chocolates: CHOCOLATES PARA TÍ. Antecedentes. La fábrica Chocolates para Tí nace en 1989, adquirida y creada por la empresa SOLUR SRL. Surge por una adquisición y modernización de una pequeña planta de la familia Briancon. La tecnología utilizada por la empresa fue importada de Estados Unidos, Holanda y Alemania mientras que la maquinaria utilizada fue mayormente diseñada y fabricada por uno de sus miembros Fernando Solares. Esto permitió a la empresa ahorrar en una inversión que habría sido significativa y habría puesto a la compañía en una situación poco rentable debido a la gran deuda que habría poseído. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La empresa ha ido ampliando poco a poco sus instalaciones hasta llegar a la capacidad actual de 48.000 Kg, la cual es utilizada al 50% de capacidad. La compañía enfrentó serios retos en cuanto a lograr una estandarización de la calidad y a la competencia principalmente de Chocolates Taboada la cual fue por mucho tiempo la única empresa en el negocio por lo que tenía una gran aceptación y reconocimiento en el mercado. Chocolates para Ti es una empresa familiar y son éstos los que dirigen a la empresa. La compañía con una mejora en productos, envases, publicidad y una calidad superior ha logrado entrar al mercado enfocándose en la clase media y alta con una estrategia de diferenciación. La empresa ha trabajado con compañías del exterior principalmente Suiza para mejorar la calidad y adquirir nuevos conocimientos. La compañía no realizaba ningún tipo de planificación estratégica y las decisiones eran tomadas de forma intuitiva más que analizada a profundidad lo cual se está tratando de cambiar en la actualidad adquiriendo conocimientos más técnicos en administración de empresas y buscando personal especializado en la administración de empresas.

Análisis de la Industria. Existe una fuerte competencia en el mercado mundial. Las empresas en el sector son consolidadas a nivel mundial y existe un grupo de empresas que domina la mayor parte de la producción de chocolates principalmente Callebaut, Grace Cocoa, y Cocoa Barry. Estas empresas también tienen altas participaciones de mercado en los grandes centros de consumo que son Europa y Norte América. Sin embargo existen posibilidades de ingresar en estos mercados principalmente para atender a consumidores Bolivianos y otros que buscan productos de la región. En el mercado nacional existe una fuerte competencia de productos extranjeros principalmente en las ciudades de La Paz y Santa Cruz. No existen muchas empresas nacionales pero si existen unas 5 grandes fábricas en el rubro, siendo el competidor más fuerte Chocolates Taboada, sin embargo la rivalidad en la industria es fuerte debido a productos extranjeros que compiten con los nacionales y por estas empresas grandes que existen. La demanda de chocolates es elástica siendo ésta muy sensible al precio. Por otro lado las barreras de entrada para empresas al mercado nacional son muy fuertes debido a requerimientos grandes de inversión en bienes de capital y capital de trabajo, el efecto de la experiencia, el tiempo necesario para lograr ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS estándares de calidad, limitados y costosos accesos a canales de distribución, la cultura de la población en Chuquisaca y la legislación para la creación de nuevas empresas. Los productos sustitutos constituyen una fuerte amenaza debido al menor costo principalmente en tiempos de crisis ya que son sustitutos masivos enfocándose a todos los segmentos de la población haciéndose más fuerte en la población de menores ingresos. Los principales insumos necesarios para la fabricación del chocolate son: pepa de cacao, leche, azúcar, mantequilla de cacao, cajas de mimbre, canastas, cajas plásticas, cajas de cartón y etiquetas, mano de obra y latas. Para la mayoría de estos insumos existen pocos proveedores y las compras realizadas por el sector no son significativas por lo que el poder de negociación de proveedores puede ser bastante fuerte. Los clientes de las empresas se dividen básicamente en 3: los clientes particulares que son los consumidores finales que adquieren el producto de forma ocasional. Luego están los clientes institucionales que adquieren el producto en grandes cantidades en ciertas épocas y finalmente los mayoristas que comercializan el producto. Estos últimos tienen cierto poder de negociación y tratan de imponer sus condiciones principalmente en los plazos de pago. Alguno de los factores importantes en la industria que han sido identificados en el caso son el precio y la calidad.

Análisis de la Empresa. La empresa tiene una capacidad de producción de 48.000 Kg., contando con una variedad de productos en diferentes envases para diversos fines (regalos, consumo, etc.). Esta ha cerrado algunos establecimientos en aeropuertos que han causado grandes bajas en ventas. La empresa es familiar por tanto los objetivos de los miembros se encuentran alineados a los de la empresa facilitando el control. La empresa se dedica tanto a la fabricación como a la comercialización de su chocolate en Sucre, en otras ciudades debe trabajar con intermediarios. La inversión realizada en maquinaria fue mucho más baja de lo normal ya que los equipos fueron fabricados por miembros de la misma empresa. Esto disminuyó la inversión haciendo el negocio más rentable y la inversión más fácil de recuperar. Los chocolates son de muy buena calidad y son aceptados en el mercado de Sucre principalmente en la gente joven que no tienen tanta lealtad a la marca Taboada. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La empresa actualmente trata de exportar el producto a Estados Unidos y se cuenta con diversas oportunidades para expandir a mercados del exterior. El producto sin embargo no es tan conocido como Chocolates Taboada entre los bolivianos que se encuentran afuera. Sin embargo existen fuertes amenazas de competencia tanto en el exterior como en el mercado nacional. Por otro lado hay una posibilidad de expansión en el territorio nacional con varios departamentos que tienen fuerte aceptación al producto. Actualmente se trata de seguir una estrategia de diferenciación. La empresa está en buena posición para lograr una ventaja competitiva. El producto tiene una buena calidad, puede lograr la satisfacción del cliente ya que el producto es de muy buen sabor. En lo que se refiere a eficiencia e innovación se podría trabajar más para lograr éstos. Existe la posibilidad de crear nuevos productos como se menciona de bajas calorías y otros. La diferenciación le permite cobrar un precio mayor pero como el producto tiene una demanda elástica no conviene incrementar el precio. Los canales de distribución de la empresa no son adecuados por el momento, el merchandising no es el adecuado y las instalaciones no crean la imagen necesaria para la venta del producto, por lo tanto no existe un manejo adecuado de la administración de empresas, especialmente en el área de marketing.

SE PIDE:  Elaborar un Plan de Trabajo.  En base a la siguiente información elaborar la matriz F.O.D.A.  Señalar la estrategia a emplear.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS IX.

CADENA DE VALOR.

9.1. OBJETIVOS:  Identificar los enlaces con la cadena de valor y los sistemas de información  Identificar las mejores prácticas para lograr la competitividad de una organización.

9.2. LA CADENA DE VALOR. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. Los pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son: El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. Hablaremos exclusivamente de la Cadena de Valor y su utilidad. Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS diferenciación existente y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores. Y, ¿qué es el VALOR? En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, deben ser usados en el análisis de la posición competitiva. Actividades Primarias. Se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa. Se distinguen cinco actividades primarias: 1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. 2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. 3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. 4. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto y se generan ingresos. 5. Servicios: de post-venta y/o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. Actividades de Apoyo (secundarias). Las actividades primarias están apoyadas por las también denominadas actividades secundarias: 1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la organización, como la planificación, contabilidad y las finanzas. 2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. 3. Desarrollo tecnológico, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología. 4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La Cadena de Valor

Provee una estructura para evaluar las actividades organizacionales que crean valor para el cliente y utilidades para la empresa

Actividades de apoyo (secundarias)

Actividades de primarias

Se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa

Conforme se aumenta la utilidad del producto o servicio También aumenta su valor para el consumidor 9.3. CONCLUSIONES: Si bien sabemos que la Cadena de Valor sirve para generar valor al cliente final, cumplir sus expectativas y que quede completamente satisfecho con nuestro producto y/o Servicio, analizando y desarrollando eficientemente las actividades empresariales, con uno de los objetivos de minimizar los costos. A mi parecer La Cadena de Valor también es una Poderosa herramienta de análisis, para la elaboración de una Planeación Estratégica dándole un valor agregado, diferenciándonos de la competencia y así poder generar una ventaja competitiva sobre nuestros rivales; logrando así, obtener la mayor market share y poder estar liderando el mercado (Siempre sé el primero... Nadie recuerda a los Segundos). Nos encontramos en un mundo globalizado, en el cual, el que se pestañea... Pierde. Es por eso que tenemos que estar en constantes expectativas del entorno, haciendo un análisis general, empleando también la mejora continua que lo resumo con esta frase: "Siempre mejor que la Ultima Vez" y poder ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS cumplir las expectativas de los clientes, ya que los clientes son la razón de ser del negocio y sin clientes no existieran los negocios, es por eso que se considera a la cadena de valor como una de las herramientas principales de suma importancia para la prosperidad del negocio. En La Vida no basta ser buenos... tenemos que ser óptimos, eficientes y competentes.

9.4. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 10: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  Diseñar las funciones de cada actividad primaria de una empresa de confecciones de prendas de vestir.  Determinar cómo las actividades de apoyo complementan los fines primarios.  Diseñar una estrategia de mejora para la empresa de confecciones.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS X.

10.1.

MATRIZ DE CAPACIDADES Y MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.

OBJETIVOS:

 Aplicar la matriz de E.F.I. y E.F.E. para determinar el nivel de empresa.  Elaborar la matriz de competitividad y determinar el nivel de la empresa en el mercado.

10.2.

MATRIZ DEL PERFIL DE CAPACIDAD.

Sirve para evaluar fortalezas y debilidades de la empresa. Se miden 5 capacidades: Capacidad del talento humano. Talento humano capacitado: los empleados tienen un nivel de estudios técnico, considerando esto como una fortaleza media ya que se puede presentar una mejor capacidad y calidad en el momento de asesorar a los clientes, esto demuestra que la empresa está interesada en contratar personal calificado para garantizar un gran impacto con la buena atención a los clientes, proveedores y entre los mismos empleados. Sentido de pertenencia: es una fortaleza importante por el sentido de pertenencia que demuestran las personas y hacen que se apropien de su trabajo y presenten mejor rendimiento y seguridad para la empresa, el beneficio es mutuo porque el empleador siente confianza en sus empleados a la vez están comprometidos con los objetivos de la empresa. Prestaciones sociales: los empleados de la Ferretería MV Representaciones se encuentran vinculados a seguridad social, cesantías, pensión, riesgos profesionales, y cuentan con vacaciones, todo esto representa una fortaleza porque los empleados tienen garantías de bienestar, seguridad y respaldo dentro de la empresa, y frente a la competencia sigue siendo fuerte este punto. Ambiente laboral: Se considera una fortaleza mayor que los empleados conserven relaciones laborales excelentes entre compañeros, ya que contribuye al buen ambiente laboral afectando positivamente el funcionamiento de la empresa, se podrían organizar jornadas lúdicas para reforzar los lasos de amistad y compañerismo para afianzar más sus relaciones laborales y personales.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Motivación laboral: los empleados reciben adicionalmente de su salario mensual y prestaciones, comisiones por venta sin implicar esto que deban cumplir con metas de ventas mensualmente, esto es una fortaleza porque sus empleados sienten motivación y reconocimiento personal; se podría sugerir que las comisiones sean establecidas para todos los empleados ya que algunos de los empleados no reciben este beneficio son prospectos de ventas y de atraer más clientela, esta situación haría que todos los empleados sientan el mismo compromiso de captar más clientela obteniendo un beneficio mutuo. Programa de Salud ocupacional: Se considera una debilidad el hecho de que los empleados no cuenten con los implementos de seguridad industrial requeridos, adecuación e instalación ya que se presentan riesgos inminentes en la jornada laboral tanto para el empleado como el empleador; se podría organizar y programar charlas practicas con alguna entidad para concientizar al personal sobre la importancia de contar con estos medios de protección y en un momento dado puedan actuar de la mejor manera. Capacidad competitiva. Servicio a domicilio: se puede determinar que el servicio que ofrece la empresa es una fortaleza alta porque genera confiabilidad en los clientes logrando generar un grado de aceptación por los mismos ya que son pocas las empresas que lo brindan. Ubicación: el punto de venta en donde se encuentra la ferretería es un sitio estratégico que no ha sido aprovechada convenientemente. Sin embargo es de fácil acceso para los clientes. Calidad en el servicio: la empresa goza de personal comprometido con su trabajo y motivado a realizarlo por lo que genera en la atención brindada un impacto alto además de la aceptación y lealtad de los consumidores. Estructura administrativa: mediante el estudio realizado a la empresa se pudo detectar que la falta de una organización es lo que no les permite cumplir con los procesos que ellos establecen representando una debilidad lo cual no le permite crecer en el mercado. Sistema de mercadeo: la empresa no es muy reconocida en la ciudad por la falta de publicidad por parte de la organización lo cual no le permite tener clientes activos esto es una debilidad del negocio que le representa menor nivel de ingresos. Reconocimiento y posicionamiento en el mercado: al ser una empresa nueva en el mercado carece de poco reconocimiento por parte de los clientes sin embargo por el lugar en el que se encuentra posee mayor posibilidad de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

88

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS acceso a sus productos, pero es necesario implementar formas de promocionarla con el fin de generar mayor reconocimiento en el mercado. Satisfacción de los clientes: es una fortaleza alta ya que por medio de los servicios ofrecidos va ganando clientela evitando con esto los adelantos competitivos y logrando posición en el mercado puesto que genera mayor impacto en los clientes al permitirles con sus productos satisfacer sus necesidades. Capacidad financiera. Liquidez: Por la información suministrada nos podemos dar cuenta que en cuanto a liquidez de la empresa Ferretería MV Representaciones no tiene riesgos de iliquidez porque tiene suficiente respaldo en el Activo Corriente, esto le conlleva a generar nuevas estrategias que permitan recuperar el dinero de una manera más eficiente en el cobro de cartera y en la manejo de los inventarios, con el fin de poder cubrir las obligaciones con sus diferentes proveedores y poder acceder a algunos descuentos por pronto pago. Rotación de cartera: Según las actividades de la empresa en este indicador se establece que los pagos de los clientes se convierten en efectivo y las cuentas por cobrar y que el dato obtenido en días no es acorde a las políticas que maneja la ferretería ya que el resultado obtenido es menor al objetivo propuesto, lo que da a entender que el sistema de cobranza no está siendo eficaz en cuanto a la puntualidad de cobros; son las diferentes políticas de pago que la Ferretería concede a los clientes. La rotación se realiza Cada 57 días, este hecho nos muestra que no cuentan con un efectivo constante; siendo esto una debilidad ya q se debe realizar cada mes porque tendría problemas de solvencia económica. Se debe realizar nuevas estrategias para no perder los clientes pero sin dejar de realizar los descuentos por pronto pago. Endeudamiento: la empresa en cuanto a hasta donde ella puede llegar a dar créditos, no excederse en su capacidad de endeudamiento. Deben manejar muy bien los inventarios, rotación de la cartera y cuentas por cobrar. En si la organización se mantiene del endeudamiento adquirido por sus propias políticas empresariales establecidas conjuntamente hecho realizado como estrategia de esta empresa para desenvolverse en el mercado. Eficiencia: La ferretería no tiene una trayectoria demasiada amplia en el mercado. En comparación con la competencia que lleva muchísimos años más, pero aun así tiene la fidelización de sus clientes. El servicio a domicilio prestado a sus clientes es un valor agregado que les brinda reconocimiento en el sector ferretero ya que no todos cuentan con este servicio gratuito y hace


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS que las personas se sientan mejor atendidas, la fortaleza que se tiene es porque parte de la calidad de la atención está en brindar un servicio a domicilio. Aparte de la calidad del servicio y su valor agregado se encuentra la variedad de productos disponibles para el cliente, puesto que se influye en perder al cliente si no hay lo que necesita. Márgenes: Con las diferentes márgenes que se manejan dentro de la empresa se puede deducir que esta organización posee fortalezas como por ejemplo la capacidad financiera, la eficiencia, calidad y servicio, compromiso de trabajadores, disponibilidad de crédito; lo cual le permitirá eficaz participación en el mercado y desarrollo de la empresa llevando a cabo todas las estrategias planteadas dándole también la solución a los diferentes problemas encontrados. Capacidad Tecnológica. Información sistematizada: se ha podido determinar que la empresa lleva toda la información de manera sistematizada lo cual le representa una fortaleza mayor ya que le permite llevar sus registros de una manera ordenada, generando con esto un gran impacto porque ofrece a la empresa la información de correspondiente de manera más rápida. Equipos de comunicación: representa una debilidad alta puesto que carece de estos medios por lo cual el impacto que genera es alto puesto que es una empresa que ofrece servicios a domicilio podría implementar equipos que le facilite la comercialización de sus productos. Tecnología de punta: está representada como una debilidad alta para la empresa porque no posee herramientas que faciliten la eficiencia en el trabajo lo cual se refleja en los ingresos de la empresa. Maquinaria de transporte: se pudo detectar que la falta de maquinaria que facilite la transportación de los productos dentro de la empresa está representada como una debilidad alta que afecta a la empresa de manera negativa. Capacidad de Innovación. Se pudo determinar que la empresa no posee capacidad de innovación en sus productos por lo que le afecta de manera negativa ya que al no tener cambios en sus productos los clientes preferirán a otros que se los ofrezcan, logrando así beneficiar a la competencia. Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) En esta matriz fueron incluidas las amenazas y oportunidades de las diferentes ADMINISTRACION INDUSTRIAL

90

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS áreas, en donde se evidencian oportunidades claras para la Ferretería MV representaciones como el pertenecer a un sector de la construcción, también se observan factores que amenazan a la empresa como la competencia, el mercado laboral.

10.3.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.


91

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

PESO

CALIFICACIÓN

TOTAL PONDERADO

.06

4

.24

.16

4

.64

.18

4

.72

.08

3

.24

.12

3

.36

.05

2

.10

.15

2

.30

.06

1

.08

.08

1

.08

.06

1

.06

Fuerzas: 1. Razón presente que subió a 2.52 2. Margen de utilidad subió a 6.94 3. La moral de los empleados es alta. 4. Sistema nuevo de informática. 5. La participación del mercado ha subido a 24% Debilidades: 1. Demandas legales sin resolver. 2.

Capacidad de la planta ha bajado a 74%

3.

Falta de sistema para la administración estratégica.

4.

El gasto para I y D ha subido el 31%

5.

Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. TOTAL:


1.00

2.80

92

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

10.4. EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE). La matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Peso

Calificación

Peso Ponderado

.08

3

.24

.06

2

.12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año.

.11

1

.11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables.

.14

4

.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto.

.09

4

.36

Amenazas: 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos.

.10

2

.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas.

.12

4

.48

3. La república de Rusia no es políticamente estable.

.07

3

.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas

.13

2

.26

Factores determinantes del Éxito Oportunidades: 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento. 2. Los valores de capital son saludables.


94

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS está disminuyendo. 5. Las tasas de desempleo están subiendo.

.10

TOTAL: 1.00

1

.10 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.

10.5.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.

Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones: • ¿Quiénes son nuestros competidores? • ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? • ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la industria? • ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del éxito? • En general, ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

PROCEDIMIENTO: 1. El CUADRO 6, nos servirá para hacer un análisis de los factores claves del éxito. A este cuadro se le conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere llenarlo, completando los factores que usted considere necesario. La lista de siete que se sugieren debe ser considerada más bien como una guía. Luego escriba los nombres de los competidores que identifique como más "cercanos". ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Recuerde usted que un competidor es el que está en el mismo segmento de mercado en el que usted está: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista. 2. Determine los EFI´s de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el EFI del análisis interno. 3. Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que están cerca de la calificación 4) a los fuertes (los que están cerca de la calificación 3); los menos débiles (que están cerca de la calificación 2), y, los débiles (los que están cerca de la calificación 1).


96


10.6. CONCLUSIONES: La matriz de competitividad es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Procedimiento para su desarrollo: 1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. 2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. 0.0 = sin importancia. 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. 3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito. 1 = Debilidad grave

3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor

5 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.

10.7. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 11: Con la siguiente información elaborar el EFI - EFE

EFI

EFE

Carencia de un plan mínimo de acción.

Mercado cerrado y competitivo.

Cuenta con personal calificado.

Precios muy competitivos.

Distribución de planta deficiente.

Infraestructuras amplias.

Deficiente estructura organizacional.

Puntos de ventas en gran parte del país.

Falencia en conocimiento del mercado.

Territorios sin explorar.

Carencia de innovación.

La informalidad asedios.

Estándares de calidad.

Falta de control de productos.

Fuerza de ventas.

Tecnología innovadora.

Atraso tecnológico.

Estrategias agresivas.

Subutilización de la capacidad

Mayor facilidad de la inversión privada

instalada. Estructura de costos regular.

Estandarización de los productos.

Menor rendimiento de la inversión.

Pagos de servicios y productos vías electrónicos.

Excelencia de servicio.

Diversificación de los productos.

No se cuenta con una política de

Reducción de los impuestos.

cartera definida. No se cuenta con una planeación

Ley de seguridad y salud ocupacional.

financiera eficiente. No se cuenta con una estructura de

Reducción de tiempos de espera de

precios de venta.

clientes.

Óptimos equipos de computación.

Fomento a la comercialización y servicios públicos.


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XI.

PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA ORGANIZACIÓN. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

11.1. OBJETIVOS:  Identificar los principios de la organización y su aplicación en la empresa.  Analizar las ventajas y desventajas de los modelos de la organización.

11.2. LA ORGANIZACIÓN. Como sinónimo de Empresa: “Puede ser entendida como la entidad (Compañía, Empresa, Institución) creada intencionalmente para el logro de los objetivos… Otra acepción sería: “Agrupación de personas, que comparten unos ideales comunes y persiguen unos fines, que pueden ser lucrativos o de beneficio a la comunidad”. Como fase del Proceso Administrativo: “La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento”. Como acción y/o actividad: “Corresponde a darle un orden a las cosas en cualquier escenario de aplicación”. Como fase del proceso: “Se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas”. “Consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa”: Fayol (1972).


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “Se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad , se establecen las funciones , los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico ( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación)”: Melinkoff (1987). “Es la fase del Proceso Administrativo que más cambios ha sufrido durante los últimos años, debido a los virajes del entorno. En esta etapa, los directivos tienen el desafío de diseñar estructuras orgánicas, que permitan a las personas realizar su trabajo de manera efectiva, llevando a la compañía por la senda de la competitividad”. ¿Qué es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. ¿Qué es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Elementos de la Organización: 1. División de trabajo: Es la delimitación y agrupación de actividades. Está relacionado con la división de grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas. 2. Departamentalización: Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos; todo para facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización. 3. Grado o Tramo de Control: Se refiere al número de colaboradores inmediatos que dependen de un gerente. Tipos de Organización: • Formal. Es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características básicas de la organización formal: ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. - Es la organización planeada; la que está en el papel. - Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. - Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. - Es racional. Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional súper-especializada. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad. • Informal: Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa. - Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. - Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. - Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Principios de la Organización: - Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. - Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. - Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. - Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe. - Difusión: La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo. - Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. - Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos). - Continuidad: Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. - Del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. - De flexibilidad: Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Diseño organizacional. El Diseño organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño de las organizaciones es un proceso permanente debido a que cambian con el tiempo. Elementos para el diseño organizacional Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Modelos de la estructuras de organización. 1. Organización lineal. Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Características: - Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. - Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. - Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización. - Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. Ventajas:  Estructura sencilla y de fácil compresión.  Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.  Facilidad de implantación.  Estabilidad considerable.  Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Desventajas:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.  No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.  Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.  Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.  La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).  A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

2. Organización de tipo lineal-staff. Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-c Características:  Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.  El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.  Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.  Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.  Consultiva. Ventajas:  Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.  Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Desventajas:  La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.  El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.  El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.  Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.  Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.  Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.


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3. Organización funcional. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Características:  Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.  Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.  Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.  Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo. Ventajas:  Máxima especialización.  Mejor suspensión técnica.  Comunicación directa más rápida.  Cada órgano realiza únicamente su actividad específica. Desventajas:  Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.  Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.  Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.  Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

4. Organización Matricial. La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS  Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.  Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

CONCLUSIONES: La organización es una especie de procesos y procedimientos que unidos logran los objetivos que deseamos alcanzar dentro de una empresa. Sin duda alguna la organización es la base para la obtención de excelentes resultados, ya que con ellos se logra la eficacia de los procesos empresariales, con la finalidad de establecer controles y procesos que van realizándose de manera constante y para lograr los objetivos. Sin una organización adecuada, pensada ni analizada se puede hablar de buena administración, ya que estas dos van de la mano y sin la implementación de una no se puede logra la otra. El importante en el proceso de planeación tomar en cuenta los procesos organizativos, con el fin de lograr los propósitos de la empresas. Con ello se logra: la eficiencia de los procesos, es la base de la buena planeación y se logran los Objetivos. Es por ello que es muy importante antes de hablar de administración hacer un plan organizativo, que no muestre como iniciamos y hacia dónde vamos.

TALLER 12: Conformar equipos de 5 miembros para elaborar y discutir lo siguiente:  Un cuadro comparativo describiendo las ventajas y diferencias de los modelos de organización.  Como se aplica los principios de la organización descríbalo en una estructura organizacional ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS XII. LA ORGANIZACIÓN. LA DEPARTAMENTALIZACION.

12.1. OBJETIVOS.  Identificar los modelos de departamentalización: por procesos y por objetivos, para la división de las funciones en el trabajo.  Aplicar la especialización del trabajo para asegurar competitividad.

12.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN. Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por producto o servicios), en el cliente al que se enfoca (departamentalización por cliente), en el territorio o área geográfica que se cubre (departamentalización geográfica), o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos). Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar buscando un modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que detallaremos a continuación cada uno de los tipos de departamentalización más utilizados por las empresas. Departamentalización por Funciones: Forma más común de agrupar las áreas. Gerente General

Gerente Finanzas

Gerente Producción

Gerente Personal

Gerente Ventas

Departamentalización por Funciones


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Departamentalización por Productos: El agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos. Presidente

Vicepresidente Combustibles

Vicepresidente

Vicepresidente Productos Químicos

Planeación

Planeación Económica

Planeación Económica

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Departamentalización por Productos

Departamentalización por clientela: agrupa las actividades en base a las características comunes de los clientes. DIRECTOR DE VENTAS

Gerente de ventas al por menor

Gerente de ventas al por mayor

Gerente de ventas al Estado

Departamentalización por cliente

Departamentalización por área geográfica: Agrupamiento de actividades con base en el territorio. Gerente de Ventas

Director de Ventas Región Occidental

Director de Ventas Región Sur

Director de Ventas Región Oriental

Departamentalización por área geográfica


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Departamentalización por proceso: Agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes. Superintendente de

Jefe del Dpto. de Vaciado

Jefe del Dpto. de Procesado

Jefe del Dpto. de Tuberías

Departamentalización por procesos

12.3. DISEÑO DE CARGOS. El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por un trabajador. Estas actividades deberán ser ajustadas de acuerdo a la posición que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El puesto de trabajo requiere de un diseño adecuado y un perfil viable para cada trabajador. Un diseño de cargo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos. El diseño de cargos, consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relacionan estos cargos con los demás trabajos en la organización. El diseño de cargo incluye: a) El contenido de cada cargo. b) Los métodos de trabajo. c) Las relaciones con los demás cargos. d) Capacitación definida para cada cargo. e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.

12.4. PUESTOS DE TRABAJO. Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. JERARQUÍA, PODER Y AUTORIDAD. JERARQUÍA. Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre los trabajadores de una empresa. Clasifica en categorías o poderes, siguiendo un orden de importancia, se aplica a todo tipo de ámbitos (físicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarquía se dice que hay una organización jerárquica. (Ver gráfico).

JERARQUÍA POR NIVELES

Fuente: Elaboración propia.

a. NIVEL ESTRATÉGICO: Es uno de los de mayor impacto económico para las empresas. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años. b. NIVEL TÁCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos productivos disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la planificación táctica también tiene una importante repercusión económica, ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política de stocks. c. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la empresa, normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados obtenidos en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar diariamente. Por eso su repercusión económica radica más en el cumplimiento de las previsiones del día a día, que en la optimización de recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel táctico. d. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la cadena de producción en intervalos temporales inferiores al día. Se trata realmente de una simulación con técnicas de eventos discretos que permite reproducir la operación a lo largo del tiempo de los centros de producción, incorporando toda su complejidad, incertidumbre y dinámica. PODER. El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un título que la acredite y clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás. John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder: a. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera. b. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o directrices de otra persona porque produce beneficios positivos. c. Poder Legítimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa. d. Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos. En los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. A medida que los puestos se han vuelto más especializados, la administración se


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las metas de la organización. e. Poder de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene carisma. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como ella.

AUTORIDAD. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene derechos específicos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la jerarquía o por el título del puesto. Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad de staff. - La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior y subordinado, que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando. - La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos que detentan la autoridad de línea. En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas, en estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más amplio que es el poder. La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que está definido por cada función especificada en la organización, es decir, la autoridad va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa.

12.5. CONCLUSIONES: Lo que se busca con la departamentalización, es crear una especialización que facilite el trabajo, lo haga más eficiente y de mejor calidad. Esto en resumen, te dejo unas definiciones que yo busque ya hace algún tiempo. La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos,


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso. Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.

12.6. AUTOEVALUACION. TALLER 10: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar.  Departamentalizar el área de logística, indicando las principales funciones y su nivel de responsabilidad de la empresa.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA OBJETIVO:  Comprobar los avances teórico-prácticos de los alumnos en el proceso formativo. MODELO DE LA SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA. Caso de Estudio. URUCUER S.A. es una importante empresa de producción y venta de artículos de cuero, que goza de gran prestigio en el ámbito nacional e internacional. En sus comienzos, URUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno. Su Gerente General, el Sr. Javier Sánchez, comenzó a exportar en el año 1980, con gran éxito. Posteriormente detectó la existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana, que resultaban complementarias a su línea de artículos de cuero. La distribución de los productos siempre estuvo tercerizada. La empresa se constituyó inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollándose, la misma fue ajustándose paulatinamente. El área de Producción en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar, fueron objeto de procesos e racionalización que permitieron adecuarlas a las exigencias de las actividades que cumplen. Actualmente URUCUER es una mediana Empresa que cuenta con cerca de 80 empleados. Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, motivado por los resultados exitosos obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la estructura organizativa de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por la cantidad y heterogeneidad de las actividades que cumple el Departamento de Administración y Finanzas, área que, por otra parte, es la única que aún no ha sido efectivamente racionalizada. Se pide: 1. IDENTIFICAR dentro de la organización administrativa de URUCUER S.A los siguientes elementos de la organización formal: a) La estructura organizativa; los órganos y sus respectivas funciones y actividades; b) Puestos y tareas; y los procedimientos de trabajo; c) Niveles jerárquicos, métodos de trabajo y las relaciones formales. 2. IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en la estructura organizativa de URUCUER S.A. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS XIII. EL PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. LA DIRECCION Y LA TOMA DE DECISIONES.

13.1. OBJETIVOS:  Optimizar el proceso administrativo para la ejecución del mando.  Aplicar los conceptos y el proceso de la toma de decisiones para la solución de problemas.

13.2. LA DIRECCIÓN. Podemos decir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Concepto: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y de la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Henry FAYOL define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". Importancia. La dirección es trascendental por: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funciones. Funciones de la dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social. Elementos: • Motivación. • Liderazgo. • Comunicación. • Toma de decisiones.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Características: • Impartir órdenes. • Acciones destinadas a lograr objetivos. • Se realiza en todos los niveles de la organización. • Etapa más creativa del PA. Principios: 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. 5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del Conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

13.3. LA MOTIVACIÓN: En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad e interés. Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa «movido», o de motio, que significa «movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida. Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo. Los motivos pueden agruparse en diversas categorías: • En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. • Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas. • Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse. La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo. Un hobby es un ejemplo típico, así como la sensación de placer, la auto superación o la sensación de éxito. La Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situación social, dinero, comida o cualquier otra forma de recompensa). TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN. Según Douglas Mc GREGOR: 1. Teoría X. - A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y eructarán el trabajo si es posible. - Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño - A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. - La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2. Teoría Y. Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto dirección y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. 3. Teoría Z (William OUCHI). Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización. En Japón se toman más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide cómo se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

13.4. JERARQUIA DE NECESIDADES HUMANAS (Abraham MASLOW). La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide). La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (déficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua». La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: Características generales de la teoría de MASLOW. • • •

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Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

13.5. LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrentan el ser humano, para comprender su definición es necesario conocer algunos conceptos básicos: - Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. - Resultado: Son situaciones describibles que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas o alternativas que se han elegido. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, o de ganancias o pérdidas. - Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad. - Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un curso de acción sobre otros. - Tomar una decisión: Es al proceso entero de elegir una alternativa de decisión. - Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuál sea la decisión, es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. - Análisis de factores tangibles o intangibles. - Análisis marginal. - Análisis costo efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios. - Experiencia. - Experimentación. - Investigación. 5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

13.6. CONCLUSIONES: La dirección es trascendental porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Podemos decir que la toma de decisiones en las diferentes áreas del conocimiento, se lleva un procedimiento que va a una misma solución pero no igual en el sentido de aplicarlo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Gracias a la exposición gráfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma de decisiones, logré comprender más a detalle, cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo primero cuál es el problema que debo solucionar a través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta. Así mismo, es importante que tomar una decisión no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podré adquirir experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna determinación en el futuro.

13.7. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 15: NACE UNA EMPRESARIA: La familia Romero, dirigida por María tenía además otros miembros, Roxana que en 1998, contaba con 16 años de edad, era una de las más activas e independientes, para ella ganarse el dinero por cuenta propia no era algo ajeno. Roxana siempre pendiente de las formas de ganar dinero, había meses antes contactado con el propietario de VIDANDINA, empresa que publicitaba en televisión algo sumamente nuevo en ese entonces: los huevos de codorniz. VIDANDINA, una empresa joven, tenía instalaciones dedicadas a la cría de estas aves y colocaba los huevos a nivel nacional, debidamente empacados. Para ello la empresa recurría a jóvenes estudiantes o personas motivadas en ganar dinero mediante la venta de este producto nuevo en el mercado. Roxana, vio el anuncio de VIDANDINA en televisión, no lo pensó dos veces y se contactó con la empresa, la misma que le envío las muestras de huevos y empaques, para que ella inicie el proceso de colocación y desarrollo del producto en Chiclayo. Roxana decidió tener una estrategia de llegada en el mercado, para ello estableció la lista de posibles clientes, generalmente centros comerciales como: - El Súper.

- El Centro.

- Maxi.

Luego averiguó quienes eran los gerentes y procedió a visitarlos, llevaba consigo las muestras del producto, los empaques, la forma de colocar en los estantes, manuales de información nutricional, formas de presentación del producto, forma de comer los huevitos o comidas en donde puede usarse. Con esta amplia información procedió a negociar y lograr sus primeras ventas. El proceso no fue simple, largas horas de espera al gerente, repetidas visitas hasta que le daban citas, en fin ella no desmayaba en el esfuerzo. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS El negocio no parecía ir mal, sin embargo Roxana deseaba crecer como empresaria, de modo que empezó a ver nuevas posibilidades, una de ellas surgió ante el creciente interés del consumidor por productos sanos, la tendencia se manifestaba en los mercados más crecientes y sofisticados, por ejemplo Lima, Roxana en sus viajes a la capital fue detectando esas nuevas necesidades del público, los productos naturales que incorporaban una serie de nutrientes o fortalezas para el organismo, comenzaban a entrar con fuerza en el mercado de productos alimenticios. Se pide: Identificar su forma de dirección Identificar el problema central. Qué necesidades se detectan en el mercado. Definir las estrategias a implementar. Qué posibilidades de nuevos productos pueden generarse.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS XIV. LA DIRECCIÓN. LA COMUNICACIÓN EFICAZ.

14.1. OBJETIVOS:  Aplicar el proceso de la comunicación eficaz.  Identificar los beneficios de la comunicación eficaz.

14.2. LA COMUNICACIÓN. Se habla de comunicación eficaz para referirse a la utilización del lenguaje (verbal y no verbal) con eficacia, cumpliendo los objetivos de transmitir una información. De esta forma, se entiende que en un proceso comunicativo eficaz el mensaje que recibe y procesa el receptor se ajusta al mensaje enviado por el emisor. Se trata, no sólo de codificar y enviar una determinada información de manera correcta, sino que el receptor obtenga esa información de la mejor manera. Por ejemplo, se puede emitir un mensaje oral con una orden específica y expresada correctamente, pero si el receptor no conoce algunos de los términos utilizados, la comunicación no es eficaz porque no cumple con el objetivo inicial. Una comunicación eficaz conlleva, entre otras cosas, evitar mensajes contradictorios y hacer un buen uso del canal y el código de comunicación. Es importante también tener en cuenta algunos factores como la ubicación del emisor con respecto al receptor. Por ejemplo, la comunicación presencial suele ser más eficaz ya que, además de mensajes verbales se pueden emitir mensajes no verbales que apoyan la información. Elementos de la comunicación. La comunicación efectiva juega un papel vital en el éxito de toda relación profesional y personal. Convertirse en un hábil comunicador requiere que aprendas las funciones de cada elemento de la comunicación. Puedes utilizar estos elementos de muchas maneras, incluyendo hablar en público, las relaciones interpersonales, el desarrollo de los medios de comunicación y las relaciones de negocios. El modelo básico de comunicación consiste en cinco elementos: el emisor, el receptor, el mensaje, el canal y la retroalimentación. Características. El ser humano es un sujeto comunicativo por excelencia. No obstante, muchos de los procesos interpersonales que desarrollamos no son catalogados como verdaderas interacciones comunicativas. Por tanto, es importante que consideremos algunos criterios que posibiliten una comunicación eficaz para mejorar nuestras relaciones sociales. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Dentro del marco de la teoría comunicativa moderna, se entiende por comunicación eficaz a aquel procedimiento mediante el cual los interlocutores intercambian mensajes a través de códigos que favorezcan la fluidez y el entendimiento mutuo. En ese sentido, como bien señala Ballenato (2009, p. 27), para que una comunicación sea eficaz debe reunir las siguientes características: - Claridad. - Escucha activa. - Persuasión. En cuanto a la escucha activa, esta enfatiza la gran importancia que tiene el acto de escuchar en todo proceso comunicativo. Por ello, el autor manifiesta que “difícilmente podremos alcanzar una comunicación verdaderamente eficaz si el punto de partida no es la escucha” (2009, p. 77). Y para poder escuchar adecuadamente no solo sería necesario aplicar todos nuestros sentidos, sino, además, ser capaces de vaciar y liberar nuestra mente, es decir, lograr desprendernos, oportunamente, de nuestros propios pensamientos, ideas, creencias, opiniones y prejuicios, porque, solo así, seremos plenamente receptivos.

Requisitos para una buena comunicación. • Mantén la claridad del mensaje. El emisor cumple la función específica de iniciar la comunicación. Para comunicarse efectivamente, el emisor debe utilizar técnicas verbales eficaces, así como no verbales. Hablar o escribir con claridad, organizar tus puntos para que sean fáciles de seguir y entender, mantener el contacto visual, usar la gramática correcta y dar información precisa son esenciales en la eficacia de tu mensaje. Perderás tu audiencia si esta se da cuenta de omisiones evidentes de tu parte. El emisor debe tener cierta comprensión de quién es el receptor, para modificar el mensaje para que sea más relevante. En el modelo básico de comunicación, el emisor es el punto A en el diagrama. • Conoce a tu audiencia. El receptor significa la parte a la que el emisor envía el mensaje. Un receptor puede ser una persona o una audiencia completa de personas. En el modelo básico de comunicación, el receptor, denominado punto B, está directamente al otro lado del interlocutor. El receptor también puede comunicarse de manera verbal y no verbal. La mejor manera de recibir un mensaje es escuchar con atención, sentado con la espalda recta y haciendo contacto visual. No te distraigas o trates de hacer otra cosa ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS mientras estás escuchando. Asiente con la cabeza y sonríe mientras escuchas al emisor hablar para demostrarle que entiendes el mensaje. • Expresa los puntos clave. El mensaje puede ser el elemento más crucial de la comunicación eficaz. Un mensaje puede venir en muchas formas diferentes, como una presentación oral, un documento escrito, un anuncio o simplemente un comentario. En el modelo básico de comunicación, la flecha del punto A al punto B representa el mensaje del emisor viajando al receptor. El mensaje no es necesariamente lo que el emisor pretende que sea. Por el contrario, el mensaje es lo que el receptor percibe que es. Como resultado, el emisor debe no sólo componer el mensaje cuidadosamente, sino también evaluar las formas en que puede ser interpretado. • Evalúa tu medio. El mensaje viaja de un punto a otro a través de un canal de comunicación. En el diagrama, el canal se encuentra entre el emisor y el receptor, puntos A y B. Existen muchos canales o tipos de comunicación, desde la palabra hablada a la radio, la televisión, un sitio de Internet o algo por escrito, como un libro, una carta o revista. Cada canal de comunicación tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo, una desventaja de la palabra escrita en una pantalla de ordenador o en un libro, es que el receptor no puede evaluar el tono del mensaje. Por esta razón, los comunicadores eficaces redactan las comunicaciones escritas con claridad para que no se basen en un tono específico de la voz para transmitir el mensaje con precisión. Las ventajas de la televisión como un canal de comunicación incluyen su alcance expansivo a una amplia audiencia y la capacidad del emisor para manipular aún más el mensaje con la edición y efectos especiales. • Recibe la retroalimentación. El último elemento de la comunicación efectiva, la retroalimentación, describe la respuesta del receptor o la reacción al mensaje del emisor. El receptor puede transmitir información a través de preguntas, haciendo comentarios o simplemente apoyando el mensaje que fue entregado. La retroalimentación ayuda al emisor a determinar cómo el receptor interpreta el mensaje y cómo se puede mejorar. En el modelo básico de comunicación, el receptor transmite la retroalimentación desde el punto B al emisor en el punto A. Como resultado, el modelo tiene un aspecto cíclico, ya que el receptor original se convierte en el emisor y viceversa. Medios electrónicos en la comunicación. Las tecnologías son los medios por los que el ser humano controla o modifica su ambiente natural, con el objetivo de facilitar algunos aspectos de su vida. Comunicar significa intercambiar información; por lo tanto, al decir "tecnologías de la comunicación" nos referimos a los medios que el ser humano ha creado


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS con el fin de hacer más fácil el intercambio de información con otros seres humanos. Evolución de las tecnologías de la comunicación. Las tecnologías son los medios por los que el ser humano controla o modifica su ambiente natural, con el objetivo de facilitar algunos aspectos de su vida. Comunicar significa intercambiar información; por lo tanto, al decir "tecnologías de la comunicación" nos referimos a los medios que el ser humano ha creado con el fin de hacer más fácil el intercambio de información con otros seres humanos. Veamos las innovaciones más importantes que han ayudado al desarrollo de los medios electrónicos: Innovaciones del siglo XIX. Tendremos que retroceder mucho antes del siglo XIX, en donde comienzan los estudios de la electricidad. Esto porque la electricidad va a ser la base de los innovaciones tecnológicas más importantes. Tales de Mileto fue el primero, que cerca del 600 a.C., descubrió que el ámbar, al ser frotado adquiere el poder de atracción sobre algunos objetos; sin embargo, fue el filósofo griego Theophrastus el primero que estableció que otras sustancias tienen este mismo poder, y deja constancia del primer estudio científico sobre la electricidad. A partir de ese descubrimiento, se sigue estudiando el comportamiento de la electricidad; ya en el siglo XIX: • En 1800, Alejandro Volta construye la primera celda electrostática y la batería capaz de producir corriente eléctrica. • Desde 1801 a 1815, Sir Humphry Davy desarrolla la electroquímica (nombre asignado por él mismo), explorando el uso de la pila de Volta o batería, y tratando de entender como ésta funciona. En 1801 observa el arco eléctrico y la incandescencia en un conductor energizado con una batería. En 1807 fabrica una pila con más de 2000 placas dobles. • En 1817 Jakob Berzelus descubre el selenio, que mucho tiempo después será utilizado como "los ojos" de la televisión. • En 1819, el científico danés Hans Christian Oersted descubre el electromagnetismo, cuando en un experimento para sus estudiantes, la aguja de la brújula colocada accidentalmente cerca de un cable energizado por una pila voltaica, se movió. Este descubrimiento fue crucial en el


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desarrollo de la electricidad, ya que puso en evidencia la relación existente entre la electricidad y el magnetismo. En 1823, Andre-Marie Ampere establece los principios de la electrodinámica, cuando llega a la conclusión de que la fuerza electromotriz es producto de dos efectos: La tensión eléctrica y la corriente eléctrica. Experimenta con conductores, determinando que estos se atraen si las corrientes fluyen en la misma dirección, y se repelen cuando fluyen en contra. En 1831, Michael Faraday a los 14 años trabajaba como encuadernador, lo cual le permitió tener el tiempo necesario para leer y desarrollar su interés por la física y química. A pesar de su baja preparación formal, dio un paso fundamental en el desarrollo de la electricidad al establecer que el magnetismo produce electricidad a través del movimiento. En 1835, Samuel F.B. Morse, mientras regresaba de uno de sus viajes, concibe la idea de un simple circuito electromagnético para transmitir información, el telégrafo. También, en 1835 Michael Faraday aporta las bases para la ciencia de la televisión con el principio electro - óptico. En 1862 Abbe Castelli transmite por alambre la primera imagen eléctrica de un dibujo, que va de Amiens a Paris, Francia. El científico belga Zénobe-Théophile Gramme construyó la primera máquina de corriente continua el dinamo punto de partida de la nueva industria eléctrica. En 1870 patentó la teoría de la máquina magneto-eléctrica para producir corriente continua. En 1873, James Clerk Maxwell, matemático Inglés, formuló las cuatros ecuaciones que sirven de fundamento de la teoría electromagnética. Dedujo que la Luz es una onda electromagnética, y que la energía se transmite por ondas electromagnéticas a la velocidad de la luz. En 1876 Alexander Graham Bell, escocés-americano, patentó el teléfono. En 1884 Paul Nipkow inventa el primer sistema práctico de televisión con un disco analizador de imágenes. En 1888 Hertz recibió el reconocimiento por sus trabajos sobre las ondas electromagnéticas: propagación, polarización y reflexión de ondas.

Innovaciones del siglo XX. Durante el siglo XX, los cambios parecen darse de una manera mucho más apresurada. • En 1901, Guillermo Marconi transmite la primera señal radio eléctrica intercontinental por aire a través del Océano Atlántico. • En 1923, John Logie Baird y Charles F. Jenkins realizan las primeras transmisiones de televisión por alambre.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS • En 1924 el Dr. Vladimir Kosma Zworkyn patenta el iconoscopio, que fue el primer tubo de imagen para cámara de televisión. • En 1925 se desarrolla la válvula de filamento que da origen al primer radio receptor electrónico. • En 1927 se hacen las primeras transmisiones de televisión por línea telefónica entre Nueva York y Washington DC. • En 1935, Edwin H. Amstrong realiza una demostración de un radio de FM con gran éxito, ya que era una gran calidad de recepción (para la época). • En 1936, con la máquina de Turing, el matemático inglés Alan Turing, establece los principios teóricos del computador. • En 1940, Bell Labs y Western Digital fueron contratadas por el gobierno para desarrollar sistemas de computación en el campo de batalla (los tanques, aviones y navíos contaban con radios de FM), logrando con ello que los radios se convirtieran una opción económicamente viable. En el mismo período, se crean los tubos de vacío. • En 1941, Conrad Zuse construye el primer computador electrónico programable. • 1943 es la fecha en que se construye COLOSSUS, el primer computador electrónico del mundo. • En 1946, la Federal Communications Comisión permite que AT&T instale el primer sistema de telefonía móvil en la ciudad de St. Louis. • En 1947, Bell Labs presenta el concepto de Telefonía Móvil Celular. • En 1948, William Shockley inventa el transistor. • En 1957, el primer satélite orbital, el Sputnik I, es lanzado por los soviéticos. • En 1961, el ingeniero Guillermo González Camarena obtiene en México y Estados Unidos la patente de un nuevo sistema de TV a color, llamado kaleidoscopio. • En 1962, el Telstart de los Bell Laboratories inició las primeras transmisiones regulares de voz e imágenes. • En 1963 se fabrican los circuitos integrados. • En 1966, Corning Glass, patenta la fibra óptica. • En 1969 se conectaron cuatro computadoras, tres en California y una en UTA, en la red que se conoció como ARPANET. • En 1971, el microprocesador de 4 bits es fabricado por INTEL Corp. También, en ese año, se creó el primer programa para enviar correo electrónico. • En 1973, Robert Metcalfe crea el estándar Eternet para conectar ordenadores en redes de área local. • En 1980, el ejército norteamericano adopta como estándar el protocolo TCP/IP. El ARPANET se separa de la red militar que lo originó y nace el Internet. • En 1985 se establece firmemente el Internet como una tecnología que ayudaba ampliamente a la comunidad de investigadores y desarrolladores. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 14.3. CONCLUSIONES. La comunicación en las empresas es una herramienta fundamental para el desarrollo de las mismas. En la actualidad las empresas que no se comunican efectivamente están destinadas al fracaso, ya que el objetivo principal de la comunicación es generar una reacción, bien sea positiva o negativa sobre lo que se está comunicando y es significativamente importante transmitir bien el mensaje para que se reciba de la manera que se quiere transmitir. Es importante que todas las personas que integran la empresa tengan la misma información, conozcan el estado real de la empresa para que se motiven por las razones correctas. Como lo dice Hernando José Gómez Presidente del consejo Privado de competitividad en Colombia sobre cómo impacta la Comunicación a la competitividad [i], se deben tener los mecanismos adecuados para la comunicación con proveedores, clientes, internamente etc., ya que si estos no existen puede generarse inconvenientes que pueden convertirse en situaciones “críticas”, el trabajo en equipo es también importante para lograr la competitividad empresarial. También es importante conocer que la forma en la que el comunicador se expresa debe ser adecuada, ya que en muchas oportunidades la manera como se sitúe el comunicador frente a un público, el volumen de su voz, el tono etc., pueden afectar claramente el mensaje que se está tratando de transmitir, tal como lo menciona Carlos López (2006) quien establece que las personas que comunican deben desarrollar ciertas habilidades como son: Diagnosticar, Escuchar, Preguntar y sentir [ii] . El Gerente es una parte fundamental de la cadena comunicativa, ya que es él el llamado a comunicarse con todos sus subalternos, si el Gerente no es un buen comunicador las reacciones que genere pueden ser no tan adecuadas como se requiere para lograr los objetivos de la empresa. Es también muy importante establecer los mecanismos adecuados de la comunicación, que sean de acceso a todo el personal, que se utilicen palabras claras, que quien esté transmitiendo la información sea confiable, y utilice referencias reales y verificables ya que si no es así, seguramente serán palabras banas. Como conclusión y como se indicó al principio, es realmente importante la comunicación en las empresas, debe ser efectiva, clara y confiable con el fin de conseguir los objetivos de la organización, que finalmente serán los mismos para todos y cada uno de los integrantes de la estructura, Si gana la empresa ganamos todos. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 14.4. TALLER 16: Caso: Correo electrónico enviado por el Director General de una compañía de un importante grupo empresarial a escala nacional del sector servicios a toda su plantilla un viernes de una semana del mes de marzo del presente año. “Buenos días a todas/os El motivo de este comunicado es hacerles partícipes a todos de la noticia de que el señor Fernández, jefe del departamento de marketing, desde hoy cesa en sus funciones porque se ha procedido a su despido, como a otras dos personas, una de administración, concretamente la señorita Mendoza y el señor Sotelo, del departamento financiero (estas dos personas se enteran de la noticia por este email) por llevarme en repetidas ocasiones la contraria y no seguir mis indicaciones en la forma de tener que acometer sus tareas. Por supuesto, este mensaje es un aviso para aquellas personas que van por el camino inadecuado y que no acometen sus tareas con el esfuerzo y compromiso esperado bajo mi punto de vista. A partir de ahora, no se van a tolerar cosas que hasta hace poco se pasaban por alto porque este no es más que el primer cambio en la estructura organizativa para poder gestionar la compañía. Ni que decir tiene que las personas que decidan llevar la contraria a las nuevas directrices o proponer otro tipo de medidas, por muy buenas que puedan ser, tienen poco futuro en esta compañía porque van en contra de los que se busca en los empleados de esta prestigiosa compañía. Personalmente, pienso que todos ustedes seréis conscientes de que estas medidas son necesarias y que ésta es la mejor forma de poderlas llevar a cabo. Independientemente de la situación actual, debéis estar tranquilos porque con vuestra inestimable ayuda bajo mis órdenes vamos hacia delante. Así que espero que vuestro sacrificio y esfuerzo sea cada día más grande por el simple motivo de seguir trabajando en mi compañía. Aquellas personas que necesiten cualquier aclaración, les ruego que no duden en ponerse en contacto conmigo de forma personal. Les saluda atentamente y desea un feliz fin de semana José Martínez Presidente General-


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Nota: formar los respectivos grupos de trabajo compuesto por cinco personas y resolver lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

¿Qué problemas ven en esta compañía? ¿Es adecuado este tipo de comunicado? ¿Se valora el talento de las personas? ¿Qué tipo de jefe tenemos aquí? Si trabajaran en esta compañía, ¿Qué harían tras recibir este comunicado? ¿Son lógicos y tolerables este tipo de formas? ¿Es forma de resolver los problemas?

Presentar una conclusión del tema, formulando un esquema sobre el tema.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS XV. LA DIRECCIÓN. EL LIDERAZGO.

15.1. OBJETIVOS:  Identificar los grupos de interés y las variables del entorno de acción directa e indirecta de la empresa.  Promover el espíritu de equipo para facilitar el desarrollo del trabajo.

15.2. LIDERAZGO. Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas". Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. •

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. • En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. • El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. • El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. Importancia del liderazgo. - Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. - Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. - Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. - Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. 15.2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO. DIFERENCIAS ENTRE: ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTORES DE GRUPO.

LÍDERES DE EQUIPO.

- El interés primordial en cumplir con los ob- - Las metas actuales se toman sin problemas. jetivos en curso le impide pensar en lo que

Puede ser un visionario acerca de lo que la

podría obtenerse, mediante una reorgani-

gente podría lograr como equipo. Comparte

zación, para fomentar la colaboración de

sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.

sus miembros.

- Es

proactivo

en

la

mayoría

de

sus

- Reactivo con la gerencia superior, sus igua-

relaciones. Muestra un estilo personal.

les y empleados. Le es más fácil pero den-

Puede estimular la excitación y la acción.

tro de ciertos límites.

Inspira el trabajo de equipo y el respaldo

- Está dispuesto a involucrar a la gente en la

mutuo.

planificación y la solución de los problemas - Puede hacer que la gente se involucre y hasta cierto punto, pero dentro de ciertos

comprometa. Facilita el que los demás vean

límites.

las oportunidades para trabajar en equipo.

- Resistente o desconfía de los empleados

Permite que la gente actúe.

que conocen su trabajo mejor que el Geren- - Busca a quienes quieren sobresalir y te. - Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia. - Controla la información y comunica sola-

trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. - Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.

mente lo que los miembros del grupo nece- - Se comunica total y abiertamente. Acepta sitan o deben saber. - Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. - En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. - Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. - Se

esfuerza

por

ver

que

los

logros

individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. - Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

15.2.2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER. Entendemos el líder por las siguientes características. a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS. El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDER. Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: 1. Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. 2. Poseer capacidad para formular estrategias. 3. Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales. 4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. 5. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SER LÍDER VENTAJAS  Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.  Se está actualizando en los temas de interés.  Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

DESVENTAJAS  Se tiene demasiadas responsabilidades.  Quita mucho tiempo personal.  Ser responsable cuando un miembro comete un error.  No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.

 Se da sentido humano a la administración.  Se pierde confianza de grupo, cuando el  Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.  La persona líder construye el ser persona.

líder tiene un fracaso en un proyecto.  Se está a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

15.2.3. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO. Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER. Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción. 1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz. 2. Favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y retribución. La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL. Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Kinston Churchill, Martín Lutero King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres. LA TEORÍA TRIDIMENSIONAL DEL LIDERAZGO. Después de la Segunda Guerra Mundial, los investigadores de la Ohio Status Universito condujeron un estudio de liderazgo. Estos investigadores identificaron dos dimensiones principales: Estructura de iniciación que enfatiza el interés del líder por la estructura organizacional y la consideración que comprende el interés del líder por la confianza mutua y relaciones respetuosas. Los investigadores planteaban la hipótesis de que el estilo de liderazgo efectivo sería aquel que manifestaba un alto interés, tanto por las relaciones como por ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS la estructura organizacional; sin embargo, los resultados no confirman la suposición. Harsey y Blanchard han desarrollado una teoría situacional basada en el trabajo de William Reddin, quien utiliza la estructura inicial de la Universidad de Ohio pero reconoce el hecho de que varios estilos pueden ser eficientes o ineficientes, según la situación. El nombre de tridimensional se deriva de la inclusión de una tercera dimensión: La efectividad. Los autores ilustran su teoría así:

Gráfico 3 - Teoría Tridimensional del liderazgo. Haersey P. y Blanchard K. (1984) the Situacional Leader, Edt.Warner Books, 12-72.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS El modelo plantea que cualquiera de los cuatro estilos básicos en determinadas situaciones o respuestas, pueden ser eficientes, y en otras no. En el presente estudio, el instrumento utilizado está basado en este modelo

15.3. CONCLUSIONES. Según la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona que lo lleve a la realización de los objetivos planteados, a alcanzar los satisfactores sociales con el fin de llenar sus necesidades. El individuo que desempeña este puesto recibe el nombre de líder; el liderazgo, por su parte, es la interacción entre este y los miembros que conforman el grupo social. El líder se forma y tiene a su vez características que lo distinguen del resto de la gente; por eso se dice que es ambivalente. Desde el punto de vista personal, cada quien es líder de sí mismo, pues tiene sobre sí la responsabilidad de llevar a buen término la propia existencia en acuerdo a los valores y objetivos propios.

15.4. TALLER 17: CASO PRÁCTICO. Descripción de la empresa. La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática. NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría. El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”. El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos. El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado. R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores. Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización. R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados. Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes. Descripción de la situación. En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales. Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio. La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismos de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea. A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”. Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares. Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¿no sé a quién se le puede ocurrir?”. Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente. El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo. Descripción de la consigna. El grupo deberá: 1.

Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2.

Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?

3.

Analizar la respuesta de Pazos.

4.

Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5.

Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.

6.

Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?

7.

Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8.

Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS XVI. LA DIRECCION: EQUIPOS DE TRABAJO.

16.1. OBJETIVOS:  Formar equipos de trabajo, desarrollar metas concretas para asegurar el funcionamiento de las operaciones de la empresa.  Asociar talentos y habilidades para asegurar la sinergia en la empresa.

16.2. EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo de trabajo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz.

Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implementarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ¿Qué hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? ¿Se tiene un equipo de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.

Beneficios del trabajo en equipo. Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente más bajo. Una razón para el mayor éxito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo, frente a las que lo hacen de forma poco significativa, está relacionada con los entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de adaptarse rápidamente a cambios de todo tipo (tecnológicos, culturales, financieros, sociales, políticos…). Esto exige trabajar con estructuras más ágiles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un papel central. Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios factores. En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solución de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones. Pero hay otra razón que explicaría el éxito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la motivación y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participación en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicación de los participantes con la decisión adoptada. Es más fácil que los ejecutantes de una decisión pongan más empeño en su ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS realización si ellos mismos han intervenido en la producción de alternativas y en la elección final de la que se acometerá. La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantación de los círculos de control de calidad, posteriormente llamados círculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitirían a Japón, a la postre, llegar a altos niveles de excelencia en las décadas de los 70 y 80. Pero aquellos círculos de calidad, en opinión de muchos, se crearon más para motivar al personal que para reducir costes. Así, tenemos dos razones más que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en el personal participante; y la aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a través del equipo de trabajo.

Condiciones para el éxito del trabajo en equipo. La valoración de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una estrategia de motivación y de resolución de problemas, a darles capacidad para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido ampliando, desde los más conocidos círculos de calidad. En la actualidad, incluso se habla de “implementación del proceso de equipo” como medio para generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. Esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de suerte que comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta dirección. Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el éxito de los equipos de trabajo. Así, es preciso: 

Que los sistemas de gestión de las personas y en general las políticas de recursos humanos sean consistentes con las características del trabajo en equipo.  Que el diseño organizacional apoye al trabajo en equipo, permitiéndoles interactuar, facilitando los flujos de información, la coordinación y los recursos necesarios.  Que a la cultura de la organización valore el trabajo en equipo. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tipos de equipos. •

Equipo funcional. Este tipo de equipo de trabajo es el modelo con el que se crearon la producción en masa y las líneas de montaje. Los equipos que se organizan en torno a las funciones del trabajo de la empresa funcionan bien con esta estructura. Con un equipo funcional, los resultados producidos por el equipo son la suma de los resultados producidos por cada miembro del equipo. Con este equipo, los jugadores juegan en un equipo, pero no juegan como un equipo. Los equipos funcionales son simples y fáciles de establecer. El rendimiento de cada persona es fácil de evaluar. Funciona bien cuando las tareas son repetitivas y las reglas se conocen bien. Las relaciones tradicionales entre supervisor y empleado se organizan a menudo como un equipo funcional.

•

Equipo de jerarquía. En un equipo de jerarquía, el trabajo del equipo funciona al unísono. El equipo necesita a alguien que dirija y dirigirlos. Mientras trabajan como un equipo, cada empleado coordina su parte con el resto del equipo. Trabajan de manera independiente, pero están estrechamente coordinados con otros miembros del equipo. En esta estructura de equipo, el éxito de un miembro depende de las acciones de los demás. Un equipo de jerarquía tiene una excelente flexibilidad si se utiliza correctamente. Puede moverse muy rápido y muy bien en situaciones en las que debe realizarse una tarea en un período corto de tiempo.

•

Equipo multi-disciplinario. Es un grupo de personas con diferente experiencia funcional que trabajan con un objetivo común. Se puede incluir a personas de finanzas, marketing, operaciones y departamentos de recursos humanos. Por lo general, incluye los empleados de todos los niveles de una organización. Los miembros también pueden ser de fuera de la organización (en particular, los proveedores, clientes clave o consultores).

•

Equipo orgánico. Un equipo orgánico que funciona bien es el tipo más fuerte de equipo. Crea sinergia: los resultados producidos por el equipo son mejores que la suma de los generados por cada miembro individual. La sinergia se produce porque el equipo utiliza las fortalezas de cada miembro y reduce al mínimo las debilidades de cada uno. Sin embargo, para tener éxito, este tipo de equipo requiere una importante autodisciplina. El equipo orgánico se utiliza a menudo en situaciones en las que todos los miembros del equipo saben cómo desarrollar las responsabilidades de cada uno de los otros miembros. Este tipo de equipo implica un conocimiento profundo de los otros miembros del equipo. Los miembros de un equipo que han trabajado juntos durante mucho tiempo a menudo funcionan como un equipo orgánico.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Para poner en práctica una estructura de equipo exitoso, deben implantarse elementos clave: • Roles definidos. Para trabajar con éxito hacia un objetivo de negocio, debe definirse el papel de cada miembro del equipo. Sin papeles claramente definidos, los miembros se desaniman porque no saben cuáles son las actividades de las que son responsables. • Objetivos de equipo compartidos. Los objetivos del equipo deben estar claramente especificados y acordados. Esto proporciona el foco alrededor del que se organizan las actividades del equipo. Si los objetivos del equipo no se especifican y acuerdan por todos los miembros del equipo, el equipo tiende a vagar sin rumbo. Por ejemplo, los objetivos de un equipo creado para investigar el mercado potencial de un nuevo producto. • Confianza. Los equipos de éxito se componen de miembros que confían unos en otros. La falta de confianza entre los miembros del equipo desviará el enfoque de los mismos lejos de los objetivos del equipo para proteger sus posiciones individuales. • Compromiso. Todos los miembros del equipo deben estar comprometidos con el logro de los objetivos del equipo. Aquellos que no comparten la responsabilidad del equipo minarán el compromiso de los demás miembros del equipo. • Respeto mutuo. Los miembros del equipo deben respetarse entre sí. Esto incluye el respeto por las opiniones y actividades de otros miembros del equipo. Pero también incluye el respeto por los objetivos del propio equipo y la responsabilidad de trabajar hacia estos objetivos. • Comunicación. Es importante una excelente comunicación entre los miembros del equipo para lograr los objetivos

Fases de desarrollo del trabajo en equipo. En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FORMACIÓN, las personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas, impulsadas por los sentimientos de ansiedad, excitación, y/o dependencia pueden provocar ciertos problemas que serán resueltos a medida que el equipo madura. Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar comprometerse con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relación ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS a la consecución de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen; dependientes, al no tener seguridad sobre si sus aportaciones serán realmente valiosas, y a desconfiar del resto de las personas del grupo.

La siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa de AGITACIÓN (conflicto), donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una sensación de miedo o de inquietud sobre cómo piensan los demás que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una disparidad entre las expectativas que tenían sobre el equipo cuando se conformó, y la realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. Los miembros del equipo pueden sentirse: incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca de su capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por los requerimientos que les plantea el equipo y la reacción de los demás ante su desempeño u otros factores. Pueden también experimentar sentimientos negativos sobre el líder del equipo y otros colegas del equipo. En la fase de NORMALIZACIÓN, los integrantes del equipo ya trabajan conjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. Han resuelto algunos de sus conflictos y actúan como un equipo. Entonces pueden sentirse abiertos a una retroalimentación constructiva, más cómodos dando y recibiendo retroalimentación así como aceptados por los demás. En el estadio de REALIZACIÓN, última fase de desarrollo del trabajo en equipo, los miembros del equipo han llegado a sentirse cómodos unos con otros y con el proyecto. Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las debilidades de los demás; satisfechos con sus progresos en el trabajo; confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, está cohesionado. Es un “equipo ganador”. Volviendo a las preguntas del ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS principio, considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en equipo son normales. No hay que alarmarse.

16.3. CONCLUSIONES: Para poder desarrollar un buen trabajo en equipo debemos tener en cuenta la responsabilidad y aprender a tomar decisiones en equipo y no aisladamente para poder tener un óptimo rendimiento grupal. Aprendimos que trabajar en equipo trae algunas ventajas como: Permite desarrollar habilidades sociales como: comunicación, liderazgo y las relaciones interpersonales. Se comparten responsabilidades y se unen capacidades complementarias. Los colectivos son más productivos que lo individual. También aprendimos que para poder tener un buen trabajo en equipo necesitamos tener una buena organización grupal y algunas características para que todo el trabajo en equipo fluya de manera adecuada. CONCLUSION GENERAL: ♦ Para poder desarrollar un buen trabajo en equipo debemos tener en cuenta los valores y buena comunicación entre los miembros del equipo además de estar comprometido con el objetivo a lograr

16.4. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 10: Agruparse en equipos de cinco personas discutir y fundamentar. Caso de Estudio: 5 secretos para construir un gran equipo de seguridad. Para ser un líder en la industria de seguridad, Tim Williams es una persona muy modesta. Como ex jefe de ASIS International y ahora como director de seguridad global de Caterpillar con USD 42.5 mil millones en fabricación de equipos, Williams ha ganado su cuota de reconocimiento, que no toma con ligereza. Sin embargo, Williams habría preferido que hablara de su equipo - las personas y sus logros - que de sí mismo. Su discurso es sorprendentemente desprovisto de la primera persona del singular. Se niega a ser fotografiado para los artículos sobre su trabajo de seguridad, diciendo que los miembros de su equipo merecen el crédito. Crear y mantener el espíritu de equipo se adapta fuertemente para Williams, quien se unió a Caterpillar en 2006, después de períodos de liderazgo en Nortel, Boise Cascade y Procter & Gamble. En una cultura centrada en el hogar-oficina que la longevidad valuaba con el negocio, rápidamente se dedicó ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS a reunir un equipo en que se incorporan los preceptos de lo que él llama gestión del riesgo empresarial en seguridad contemporánea (Enterprise Security Risk Management ESRM). Aquí están los cinco puntos que hizo para reactivar el equipo y mitigar los riesgos en toda la empresa: 1. Repensar todo. Después de hacer un balance de unas pocas semanas de cómo el equipo de seguridad (de 56 personas) trabaja, Williams actuó con rapidez para establecer un equipo mundial centrado en ESRM. ESRM tiene una visión holística de los riesgos para las personas, las redes y la propiedad intelectual. Williams sentía que Caterpillar tuvo alguna exposición que era necesario abordar de inmediato. Dos cuestiones urgentes: El equipo de seguridad se había basado casi exclusivamente en la sede en Peoria-Illinois, y Williams sentía que había sido una atención poco común en materia de seguridad física. "Impulsamos la responsabilidad de la seguridad física nuevamente a los administradores de propiedades en todo el centro de Illinois. Cambiamos el socio tercerizado y hemos establecido relaciones en las instalaciones con la gente que podría manejar de manera mucho más estrecha", dice Williams. Él estableció los directores regionales en seguridad a nivel mundial, que abarca Asia, Europa y el Medio Oriente y las Américas. "Hemos sido capaces de atraer a algunos de los mejores talentos en el mercado de ese momento. Tenían la capacidad lingüística y la competencia cultural", dice. Muchos, como Graham Giblin, director en seguridad actualmente en la región de Europa, Oriente Medio y África, había vivido en las áreas que cubre. Para una compañía que había tenido una mentalidad “Peoria first", esto fue un gran cambio. "Nuestro objetivo interno se modificó a un enfoque global", dice Giblin. Williams escribió un plan operativo de tres años, detallando la visión estratégica del grupo renovado y la alineación con los objetivos corporativos, funciones y responsabilidades. El trabajo de Williams en P&G le dio un amor profundo y duradero de la gestión de procesos precisos, que le sirvió para como él reestructuró el equipo. "Si usted no tiene sus procesos claramente definidos en una buena estrategia por escrito o plan operativo, usted podría terminar persiguiendo lo que otros grupos creen que son sus prioridades, frente a los problemas que actualmente presentan el mayor riesgo o amenaza para la empresa", Williams dice. "Nosotros elaboramos nuestro plan para los grupos de otros funcionarios, líderes empresariales y la gestión de nuestros ejecutivos y del comité. Una vez alcanzado el acuerdo, se dispuso a ejecutar con urgencia el plan." ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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No todo el mundo hizo la transición. "Muchos de nuestros colegas querían volver a lo que hicimos antes, la función global no era para lo que estaban preparados o no encontraban interés", dice Williams. Había también aquellos que no pudieron realizar por falta de competencia. En total, la función de seguridad perdió más de la mitad de su grupo original. Afortunadamente, muchos encontraron otros roles dentro de la empresa. Moviéndose tan rápidamente y realizando reducciones importantes, la cultura lo atrapó un poco por sorpresa. Para facilitar la transición, Williams contó con la ayuda de unos pocos especialistas de recursos humanos y un comunicador interno (que se discute en el paso 4) para ayudar a la gente a entender lo que estaba sucediendo y por qué.

2. Formalizar las funciones de recursos escasos. Poco después de llegar, Williams pone en marcha los procesos globales de gestión de crisis y del personal como parte de su esfuerzo para restablecer la seguridad de la empresa. Estos procesos serían supervisados por los directores en seguridad del nuevo cuño regional. Todd Wagner estaba trabajando en informática forense para Caterpillar, cuando fue reclutado para la gestión de crisis. "No teníamos un grupo de oficiales en ese momento", dice. "Ahora manejamos cualquier crisis que pueda afectar a todo Caterpillar desde los desastres naturales hasta ataques terroristas a las interrupciones importantes en nuestras cadenas de suministro”. Wagner aportó su experiencia como comandante de turno del Centro de comandos de Terrorismo del FBI para su nueva función como coordinador de crisis de Caterpillar. El equipo de gestión de crisis, tuvo que movilizar al personal de apoyo local en Japón durante el terremoto y el tsunami de marzo. Caterpillar de inmediato envió a un manager en crisis a dicha zona. "Nuestra primera prioridad es asegurarnos de que nuestra gente esté a salvo", dice Wagner. Caterpillar tiene más de 5.000 empleados en tres plantas de Japón, el más cercano de lo que es un poco más de 100 kilómetros del lugar del desastre, fuera de la zona de evacuación. "Cada vez que tenemos una situación como esa, localizamos los viajeros, expatriados y empleados locales y verificamos de que estén seguros", dice Wagner. Caterpillar tiene programas internos para rastrear a los viajeros de negocios. "No paramos hasta llegar a ellos y poder confirmar que están seguros. Si no podemos hacer eso, tenemos que acudir a las autoridades ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS locales. También trabajamos con una empresa local que tiene tropas en el terreno que pueden ayudarnos a localizar a la persona. Incluso podríamos enviar a alguien para llamar a la puerta de su hotel o en su propio hogar. " Todo el personal de Caterpillar y miembros de la familia fueron “contabilizados” efectivamente. Hasta ahora la compañía ha dejado de lado mantener a su gente en la zona del desastre, pero Williams, Wagner y el resto del equipo está monitoreando la situación, incluyendo los niveles de radiación. Revisan diariamente junto con el vicepresidente de Caterpillar en Japón. La producción se ha reducido, pero no se detuvo por la crisis. Irónicamente, justo antes del desastre natural que golpeó a Japón, Wagner asistió a un ejercicio de preparación para desastres a nivel estatal administrado por el Departamento de Seguridad Nacional. "Hemos hecho un ejercicio de simulación que implica un terremoto en la falla de Nueva Madrid [en Illinois]. Hemos tratado con los tsunamis. La nueva pieza en este caso fue la lluvia radiactiva". Ahora la catástrofe nuclear ocupa su lugar en el espectro de riesgos que enfrentan los empleados de Caterpillar, dondequiera que estén.

3. Requerir habilidades de negocio fehacientes. Karen Frank recuerda el día, cuando Williams llamó a una reunión a todo el personal para decirles a todos que se debe considerar seriamente el hacer un MBA, si no lo habían hecho. "Nunca había pensado en ello", dice Frank, de protección de marca y gerente de investigaciones. Ella decidió tomar ventaja de la política de Caterpillar de reembolsar la matrícula y llevar a cabo la medida. Williams hizo énfasis en el crecimiento y desarrollo personal "me hizo sentir importante", dice. "Usted puede apoyar el negocio mucho mejor si comprende los principios de la toma de decisiones empresariales." El propio Williams dispone de un MBA, que le hizo un gran creyente de su valor. "Me vieron los beneficios y la capacidad de hablar en profundidad con líderes empresariales y lo conseguí desde el punto de vista empresarial", dice. Y lo lleva a la dispersión, cuando la gente sugiere el envío de los empleados a tomar un curso que sólo enseña el "lenguaje de los negocios." "Es mejor tomarse el tiempo para comprender realmente los principios de negocio a través de cursos en profundidad. Es necesario esa inmersión para que pueda poner todas las piezas juntas", dice. “Está bien referirse a las tasas ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS internas de retorno (ROI) presentación, pero lo mejor es saber de dónde proviene esa cantidad y los límites establecidos por su empresa”. La nueva generación de líderes en seguridad entiende de negocios, así como entienden la seguridad. Muchos preferirían una persona de negocios como su suplente en lugar de una persona en seguridad, dado que la persona de seguridad es más fácil de tomar, dice Williams.

4. Crear comunicaciones czar (para C-Level) de seguridad. Como se ha señalado, Williams hizo algunos cambios radicales cuando llegó a Caterpillar - cambios que sacudieron el viejo régimen. Además de pedir la ayuda de recursos humanos, sacó a Ashley Hunt de la oficina corporativa de asuntos públicos a su comunicador de la seguridad. ¿Inusual no? Sí, pero de incalculable valor, como se vio después. Hunt ayudó a comunicar la reorganización del equipo de seguridad tanto para los empleados afectados como al grupo más amplio. "Ella ha ayudado a que todos los empleados comprendan los riesgos reales que enfrentan", dice Williams. "Ashley es una fuerza multiplicadora para nosotros". Ahora su papel es mucho más dinámico. Ella publica un boletín mensual de seguridad en la intranet - básicamente un boletín con una variedad de información sobre la toma de conciencia sobre temas como la seguridad en los viajes, las estafas y fraudes. Incluye algunos artículos de conocimiento general, también. "Ayudamos a la gente a entender los riesgos de seguridad reales de Caterpillar. Queremos cambiar esa percepción de la seguridad y de los roles que cada empleado desempeña en la creación de un ambiente sano y seguro", dice Hunt. Ella cree que los empleados ven a la seguridad como un valor más alto dentro de la organización ahora, y tienen una mejor comprensión de la función que desempeñan en la gestión del riesgo empresarial. Por ejemplo, la función de Global Security ofrece varios recursos de educación sobre seguridad en los viajes. Es parte del trabajo de Hunt para ayudar al equipo a informar a los empleados que este material está disponible. "Cada empleado que viaja tiene la oportunidad de participar en la formación de conciencia de seguridad en línea, recibir alertas de seguridad mientras viajan y tienen acceso a consejos 24 x 7 de seguridad sobre el viaje", dice Hunt. Otros temas para enseñar incluyen el terrorismo, la violencia laboral, preparación para la crisis, y seguridad de la información.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Hunt gasta aproximadamente la mitad de su tiempo en materia de seguridad y la otra mitad en los asuntos generales de la empresa. Ella aún no ha encontrado a nadie que realice su papel en otra compañía. "El departamento de seguridad es uno de los mejores clientes internos que he tenido. Sabes lo que vas a conseguir cuando se trabaja con ellos", dice. Williams es un tipo sencillo, agradable para trabajar, que tiene una estrategia entendible y práctica. "Se valora la comunicación, lo que hace mi trabajo más eficaz para Caterpillar y más satisfactorio para mí personalmente", dice Hunt.

5. Alimentar la disidencia. De momento, esto es fácil de decir, pero difícil de hacer. Williams anima a su personal para llevar un desacuerdo (honestamente hablando) a la mesa - con respeto, por supuesto - cada vez que aparece. "Él es muy abierto", dice Frank. "Él está abierto a las opiniones de los demás". "En nuestro equipo, tenemos conversaciones directas, que es crucial", dice Williams. "Tenemos mucho respeto, pero nosotros tenemos todas las conversaciones en la mesa. Solicitar personas para hacer frente a la gestión. Eso es tan importante. Se toman decisiones mucho mejor cuando las personas pueden ser respetuosas y abiertamente sobre hipótesis, pensamiento y las decisiones en sí." Giblin, por ejemplo, puede estar en desacuerdo sobre cómo determinados procesos y protocolos se implementan a la región, y se siente cómodo dejando que Williams y el resto del equipo lo sepan. Al igual que Williams, anima a su personal para abrir puntos de vista diferentes. No es sólo no estar de acuerdo, nadie puede decir que no estoy de acuerdo. "La gente debería destacar si piensan que hay que mirar algo desde una perspectiva diferente. Es saludable tener diferentes opiniones sobre temas que nos mantiene lejos de las trampas del pensamiento de grupo y nos mantiene a todos enfocados. Ocurre cada semana". En Caterpillar, la voz de la persona es importante - tal vez más que en la mayoría de las compañías - aunque en algunas regiones, que puede ser complicado. En la mayoría de los países, "todavía hay una brecha entre lo que la gente piensa y lo que siento cómodo diciendo", dice Williams. "Lo que queremos es la oportunidad de influir en las decisiones." No importa dónde se encuentran los empleados de Caterpillar, ellos tienen por lo menos una cosa en común: el conocimiento de que toda la empresa es más importante que sus miembros individuales. Williams aprendió de la manera ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS difícil cuando elogió a uno de sus directores de seguridad regional para un trabajo bien hecho. El ejecutivo casi renunció porque sentía que el crédito debía ir a su equipo. Es una lección extraña para Williams tener que aprender de nuevo, teniendo en cuenta su propia devoción inquebrantable al trabajo en equipo. Está inmensamente orgulloso del equipo que ha formado. Mientras trabaja en su plan de seguridad para los próximos cinco años, él confía en que estarán a su lado, ayudando a llevar la pelota. "Se destacan todos los días. Estoy muy orgulloso de este equipo", dice. "Cada persona es solidaria y están realizando un gran trabajo."… Autor: Lauren Gibbon Paul, IDG. SE PIDE: 1. Indicar cuales son los puntos claves en cada uno de los cinco puntos mencionados. 2. ¿De qué manera se logró formar los equipos cohesionados? 3. ¿Cuáles fueron las motivaciones que condujeron a equiparse? 4. ¿Qué retos asumieron durante el proceso? 5. Presentar un informe y una conclusión de equipo.


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XVII. PROCESO ADMINISTRATIVO O GERENCIAL. EL CONTROL.

17.1. OBJETIVOS:  Aplicar las técnicas de control para asegurar las operaciones que se desarrollan en la empresa.  Establecer las medidas de control adecuadas para el seguimiento de las operaciones y proponer las soluciones a las desviaciones que se presenten en las actividades de la empresa.

17.2. El CONTROL. Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: •

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Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS •

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El término control se utiliza frecuentemente con las siguientes variantes: •

Función restrictiva y coercitiva. Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.

•

Sistema automático de regulación. Utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automático, o el funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control automático en las refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.

•

Función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la dirección.

17.2.1. Objetivos. Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición. En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: • Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de producción. • Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.


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Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos. • Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría. • Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado. • Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o incluso en cada nivel jerárquico. 17.2.2. Finalidad. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeación y organización. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: • Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. • Un medio para medir la actividad desarrollada. • Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. • Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc.

17.2.3. Importancia. Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: •

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

17.2.4. Bases. Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades: a) Planear y organizar. b) Hacer. c) Evaluar. d) Mejorar. e) Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. f) El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. g) El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar. h) La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 17.2.5. Fases. El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estándares y criterios. Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Naturaleza variada de los estándares de control •

Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y de la dirección. • Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades. • Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño. • Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operación.


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Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios). • Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsión de gastos). • Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de aplicaciones financieras. • Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la empresa a largo plazo, como: o Filosofía y calidad de la gerencia. o Posición en el mercado. o Imagen de la empresa. o Viabilidad de la empresa. o Moral de la empresa. o Relaciones con los clientes y el público. o Entrenamiento y desarrollo del personal. o Innovación e investigación. o Conservación del patrimonio. 2. Observación del desempeño. Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 3. Comparación del desempeño real con el esperado. Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. 4. Acción correctiva. Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que “en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

17.2.6. Alcance. La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégico, táctico y operacional.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Requisitos previos de un sistema de control       

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión. Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados.

17.2.7. Tolerancias. El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera? La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. 17.2.8. Tipos. El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control son:


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Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los problemas previstos. Este dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes de que se presente el problema. Según PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

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Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisión directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.

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Control correctivo o posterior a la acción: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., según ellos se debe basar en una retroalimentación realizado cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.

Un control debe ser eficaz, y para lograr este control, existen ciertos tipos de características. Para PROCOFORMAS S.A. un sistema de control eficaz debe tener gran precisión, para que proporcione datos válidos y sea digno de confianza. Otras características de un control eficaz son la oportunidad, donde la información sea oportuna en el momento preciso. La economía se trata de que el sistema de control aporte en realidad buena economía y costos a la empresa. La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos adversos y se desenvolverse en climas cambiantes. En un control eficaz, la inteligibilidad, ósea debe ser comprensible a los usuarios y un léxico entendible. Los estándares de control deben tener criterios razonables, y deben tener localización estratégica de lugares en las empresas para estos controles. Otras características de controles eficaces son énfasis en las excepciones, criterios múltiples para los estándares y una acción correctiva que sea sugerida por este sistema de control eficaz. Otra característica que deben tener los controles eficaces es la ética. Los adelantos tecnológicos en hardware y software han facilitado el proceso de control pero han traído cuestionamientos sobre qué tan lejos puede llegar la intromisión de un gerente en la vida de un empleado y de su comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas. Primero que todo la privacidad del empleado, pues es muy descarado que un gerente lea correos electrónicos de sus empleados. También el monitoreo por computadora, un ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS empleado se va a sentir espiado si una computadora graba todos sus movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho con su vida privada. Toca pensar que es más importante“. ¿La comodidad del empleado o el control de la empresa?”.

17.2.9. Técnicas para el control. Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: •

Contabilidad, Auditoria, Presupuestos, Reportes, informes, Formas, Archivos (memorias de expedientes), Computarizados, Mecanizados, Gráficas y diagramas, Proceso, procedimientos, Gantt, etc. • Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc. • Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. • Métodos cuantitativos, Redes, Modelos matemáticos, Investigación de operaciones, Estadística y Cálculos probabilísticas.

17.3. LA AUDITORÍA. La auditoría es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad, basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos más remotos, teniéndose conocimientos de su existencia ya en las lejanas épocas de la civilización sumeria. "…la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos." "...el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen." Objetivo. El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Los miembros de la organización a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias. Finalidad. Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual. Descubrir errores y fraudes. Prevenir los errores y fraudes. a. Exámenes de aspectos fiscales y legales. b. Examen para compra de una empresa( cesión patrimonial). c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.

17.3.1. Auditoría Externa. La A Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada. La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc. La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor. Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.

17.3.2. Auditoría Interna. La Auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pública. Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La Auditoría Interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La Auditoría Interna sólo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.

17.3.3. Diferencias entre auditorias interna y externa: Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así: •

En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil. • En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, está destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa. • La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.

17.3.4. Auditoria Administrativa. Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los esté cumpliendo y respetando. Objetivos de la auditoria administrativa: Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: •

De control. Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.


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De productividad. Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. De organización. Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio. Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes. De calidad. Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio. La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización. De aprendizaje. Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

Principios de auditoría administrativa. Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: •

Sentido de la evaluación La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

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Importancia del proceso de verificación. Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar qué es lo que sé está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que está ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. •

Habilidad para pensar en términos administrativos. El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

Alcance: Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como: • • • • • • • • • • • • • • •

Naturaleza jurídica. Criterios de funcionamiento. Estilo de administración. Proceso administrativo. Sector de actividad. Ámbito de operación. Número de empleados. Relaciones de coordinación. Desarrollo tecnológico. Sistemas de comunicación e información. Nivel de desempeño. Trato a clientes (internos y externos). Entorno. Productos y/o servicios. Sistemas de calidad.

Campo de Aplicación. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dependencia del Ejecutivo. Entidad Paraestatal. Organismos autónomos. Gobiernos regionales. Comisiones intersecretariales. Mecanismos especiales.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características: 1. Tamaño de la empresa. 2. Sector de actividad. 3. Naturaleza de sus operaciones. En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: Nacionales, Internacionales y Mixtas. En el Sector Social, se aplica considerando dos factores: - Por su tipo de organización son: Fundaciones, Agrupaciones, Asociaciones, Sociedades, Fondos, Empresas de solidaridad, Programas, Proyectos, Comisiones y Colegios - Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas: Educación, Cultura, Salud y seguridad social, Política: Obrero, Campesino, Popular, Empleo, Alimentación, Derechos humanos, Apoyo a marginados y discapacitados Se puede concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoría se traduzca en un proyecto innovador sólido. Factores y metodologías: 1. Planes y Objetivos. Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2. Organización. a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora. b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay). c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 3. Políticas y Prácticas. Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas. 4. Reglamentos. Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales. 5. Sistemas y procedimientos. Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías. 6. Controles. Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces. 7. Operaciones. Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados. 8. Personal. Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación. 9. Equipo Físico y su Disposición. Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo. 10. Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes.

17.3.5. Auditoría contable. La auditoría es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de auditoría, la expresión se utiliza generalmente para designar a la auditoría externa de estados financieros que es una auditoría realizada por un profesional experto en contabilidad de los libros y registros contables de una entidad para opinar sobre la razonabilidad de la información contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables. El origen etimológico de la palabra es el verbo latino "Audire", que significa "oír". Esta denominación proviene de su origen histórico, ya que los primeros auditores ejercían su función juzgando la verdad o falsedad de lo que les era sometido a su verificación principalmente oyendo. En este sentido las auditorías pueden hacerse sobre cualquier tipo de actividad. Originalmente surgen de la necesidad de las empresas de validar su información económica, por parte de un servicio o empresa independiente. En ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS las empresas grandes es habitual la existencia de un departamento de auditoría interna, pero también existen numerosas empresas dedicadas a la auditoría. La auditoría de Estados Contables consiste en el examen de la información contenida en éstos por parte de un auditor independiente al ente emisor. El propósito de este examen es determinar si los mismos fueron preparados de acuerdo a las normas contables vigentes en cada país o región. Una vez realizados los procedimientos que el auditor considere oportunos, debe emitir una opinión sobre si los Estados Contables reflejan razonablemente la realidad patrimonial y financiera del ente auditado. En cada caso emitirá una opinión favorable o desfavorable por parte de un Contador Público.

Normas aplicables. Normalmente las normas aplicables para la confección de los estados financieros son las del país donde está registrada la empresa emisora. No obstante, en ciertas ocasiones los estados financieros son confeccionados según las normas NIIF (Normas Internacionales de Información Financiera) (IFRS, por su sigla en inglés). Además, existen normas de auditoría NAGA (Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas), que a nivel internacional se corresponden con las Normas Internacionales de Auditoría (ISA, por su sigla en inglés).

17.4. CONCLUSIÓN.

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa. Solo a través de esta función se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la organización se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse en cualquier nivel de la organización, garantizando de esta forma que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de manera más eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 17.5. AUTOEVALUACIÓN. TALLER 19: Método de proyectos enseñanza – aprendizaje. TÉCNICAS DE CONTROL: DESEMPEÑO, PROCEDIMIENTO Y TIEMPO. El aprendiz será capaz de determinar y aplicar métodos y técnicas de control para asegurar que los procesos se cumplan y desarrollar mejoras en dichos procesos. Y lograr aumentar las posibilidades de éxito de la organización. Se le pide antes resolver: a. ¿Qué es el control? b. ¿Cuál es la importancia del control? c. ¿Qué tipos de control existen? d. ¿Cuáles son los problemas que se detectan comúnmente? e. ¿Qué medidas de control existen? f. ¿Qué es la supervisión? g. ¿Cuáles son las principales técnicas de control? Caso: EMPRESA DE PROTOTIPOS DE BARCOS. Nuestra empresa de prototipos de barcos, se nos presentó una serie de inconvenientes en la elaboración de barcos de papel para una Feria Internacional (exposición) de diseñadores, cuya finalidad es la presentación de diseños de barcos de papel en sus diversas modalidades y tamaños, y en especial de cumplir con las especificaciones requeridas y en el tiempo acordado; según diseño entregado a solicitud del cliente; en vista que en esta exposición tuvimos problemas y descalificamos nos vimos desacreditados para trabajar en las principales ferias por un periodo de 4 meses, teniendo un periodo de reconsideración y evaluación en el quinto mes, lo cual nuevamente se nos pedirá efectuar una prueba de campo para determinar si estamos aptos para el trabajo y cumplir con las exigencias que demanda la Feria Internacional de Diseñadores de Barcos de Papel, se nos designó una prueba básica para ser cumplida en los siguientes términos: Modelo básico de barco de papel: 1. Hoja de papel periódico A4. 2. Contar con 4 siglas: EAI. ESS, DNS y DZL, en la parte superior derecha a 2.5cm, altura 3cm. el tamaño de la letra será de 1cm. Una sigla por barco. 3. Colocar la Bandera Nacional del PERU, en la parte superior izquierda a 2.5cm de la base. El tamaño de bandera será de 2cm x 1.2cm 4. Entregar el trabajo en cinco (5) lotes de 4 unidades y debe tener una sigla por barco. Es decir, un lote con cuatro siglas diferentes. El plazo de entrega a manos del cliente es en 20 minutos. Con su respectiva satisfacción. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GLOSARIO ADMINISTRATIVO Actitud: Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada. Administración: Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad. Ajuste por costo de vida: Ajuste proporcional en un acuerdo laboral que incrementa de manera automática los salarios a medida que se eleva el índice del costo de vida. Altruismo: Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento que agrada y satisface a la sociedad. Asertividad: Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los demás. Auditoria de Recursos Humanos: El análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización, evaluación de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el mejoramiento. Autoeficacia: Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una situación. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad. Autoestima: Grado en que una persona se acepta o se rechaza. Autoridad formal: Poder derivado de la posición ocupada por las personas. Benchmarking de procesos: Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continúa de las mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones. Burocracia: Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización del trabajo, una jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rígidos de promoción y selección. Calidad: Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente. Capital humano: Acumulación previa de inversiones en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Cargo: Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado. Círculos de calidad: Comités sobre la calidad de los productos-servicios, formados tanto por trabajadores como por gerentes. Clima Organizacional: Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones. Cohesión: Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso dentro del mismo. Compensación: Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su trabajo. Competencias: Características personales que han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular. Comportamiento Organizacional: Estudio de los individuos y de los grupos dentro del ámbito de la organización. Confiabilidad: Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno. Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes. Contraloría: Función del área financiera de la empresa que se dedica a obtener, custodiar y manejar la información necesaria para el control del dinero y otros recursos. Control: Proceso de monitorear las actividades de la organización para comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones. Coordinación: Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo. Creatividad: Generación de una idea nueva. Cultura Organizacional: Conjunto de sus posiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Curvas de sueldos: Representación gráfica de la relación entre el valor relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos. Delegar: El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para realizar actividades específicas. Desarrollo de RR.HH.: Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeño organizacional mediante capacitación y programas de desarrollo. Desarrollo Organizacional: Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas de índole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones. Diagnóstico: Es la identificación y explicación que se le da a una persona de un problema División de trabajo: Es colocar a cada empleado en su respectivo puesto Dirección: Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organización relacionadas con las tareas. Dirigir: Es un quehacer que debe hacer un empresario para motivar a sus empleados Economía de escala: Disminución de costos producida por el aumento del volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado" Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien". EMPOWERMENT: Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y maximizar la utilización de las diferentes capacidades del personal. . Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones o fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su rendimiento. Equidad: Percepción de los trabajadores de que se les está tratando de manera justa. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Ergonomía: Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo, herramientas y el ambiente físico. Estatus: Categoría o el rango social definido que los demás conceden a un grupo o a los miembros del grupo. Estrategia: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos. Estructura Matricial: Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integración de recursos especializados. Estructura que crea dos líneas de autoridad, combina la departamentalización de las funciones y de los productos. Evaluación de desempeño: Acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades. Franquicia: Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y lineamientos administrativos. Fines: Son las metas a las que uno quiere alcanzar. Formulario: Es un documento que se utiliza para saber las funciones y aplicaciones o inscripciones. Función: Es el puesto de trabajo que tiene que plantear en su empleo. Gerente: Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma. Holding: Forma de organización en la cual una empresa matriz, es la dueña de las acciones de sus subsidiarias. Inflación: Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economía. Influencia: La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad. Integración organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Manual: Es un documento que contiene todas los criterios válidos. Meta: Es un resultado deseado que oportunamente se logra en un tiempo futuro. Método: Es un planteamiento e etapas que conducen a un objetivo. Método DELPHI: Técnica que promueve la creatividad por medio del uso de juicios anónimos acerca de las ideas para alcanzar una decisión por consenso. Microanálisis administrativo: Es todo lo general hasta el mínimo detalle Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización. Modelo: Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos del mundo real. Necesidad de logros: Estado psicológico o inclinación de una persona que le induce a obtener resultados exitosos. Negociación: Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a través de un acuerdo. Normas: Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros. Objetivo general: Se define como un deseo a lograr. Objetivo específico: Es la especialización de un objetivo general. Organizar. Acoplar e integrar una organización para objetivos previstos. OIT: Organización Internacional del Trabajo. Institución destinada a promover las medidas más adecuadas de protección al trabajador y a velar por la correcta aplicación de las leyes sociales en cada uno de los países afiliados. Organigrama: Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes cargos, departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos. Organización formal: División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Organización informal: La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. OUTSOURCING: Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio. Percepción: Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una información abundante (estímulos) de acuerdo a pautas significativas. Planeación estratégica: Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo. Planeación: Proceso de establecer objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción. Plan anual operativo: Es el conjunto de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo. Planificación: Es un proceso para logar los objetivos a un periodo de tiempo determinado. Política: Conjunto de lineamientos que orientan a los funcionarios de una organización para lograr sus objetivos. Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos. Problema: Situación de malas conductas o hechos. Producto: Es el resultado principal d una actividad realizada. Proyecto: Es una propuesta que se logra a largo plazo con determinados recursos. Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades de una persona, que posee determinados requisitos. Poder: La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Políticas: Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización. Proceso: Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Productividad: Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia. Socialización: Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la organización y del individuo. Tramo de control: Cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Unidad de mando: Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar sólo a un supervisor. Valencia: Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en especial. Varianza: Fluctuación promedio de un determinado valor de la población dada.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BIBLIOGRAFÍA. González, E; Ventura, J. (2003). Fundamentos de administración de empresas. Ediciones Pirámide. Madrid, España. Pallares, Z; Romero, D; Herrera, M. (2005). Hacer Empresa: Un Reto. Cuarta Edición, Fondo Editorial Nueva Empresa. España. Schumpeter, J. (1978). Teoría del desenvolvimiento económico. Quinta reimpresión, Fondo de Cultura Económica. México. George Eorge Ville. La misión del ingeniero en la empresa. Editorial Aguilar. México. James F. Stoner., Charles Wankel: Administración. Editorial Prentice Hall Phh. 3·ra Edición. España. James Martin / Sistemas de Información. Editorial El Ateneo. PERÚ. Nolberto J. Munier / Técnicas modernas para el planeamiento y control de la producción. Editorial Astreas. PERÚ. Heraclio Mescua Bonifacio / Los costos para la gestión empresarial. George J.Terry / Organización y control de empresas. Editorial C.E.C.S.A. Ediciones MACCHI S.A.PERÚ. Garcia-Badelli, J. S.: Informatización de empresas. Albert, K. L.: ¿Cómo iniciar su negocio?: E.D 1 Hope, J.: Competir en la 3ra. Ola. Diez temas clave: E.D 2 KOONTZ, H.: ELEMENTOS DE ADMINISTRACION: E.D 1

Videos complementarios: La administración. http://www.youtube.com/watch?v=mrpEfzrSRaE La administración. http://www.youtube.com/watch?v=kRVqUIjY9v0 Ser excelente- Miguel A. Cornejo http://www.youtube.com/watch?v=hmQQZtKAR6c ADMINISTRACION INDUSTRIAL

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Introducción a la Administración. http://www.youtube.com/watch?v=Pou9oPTBlXI Bichos planificación, organización y control. http://www.youtube.com/watch?v=3hrQ4kjY4aA El Ciclo de la Planificación. http://www.youtube.com/watch?v=YV6WqHuGV7A Somos Águilas: Planificación Estratégica Personal. http://www.youtube.com/watch?v=9novIPT6rao La Organización y la Coordinación en el P.A (Parte 1). http://www.youtube.com/watch?v=lTXKD5SuXJw La Organización y la Coordinación en el P.A. (Parte 2 FINAL). http://www.youtube.com/watch?v=hycTUBV5yxA Organización y sus Principios. http://www.youtube.com/watch?v=rMS7PAR2eHY Competencias, Calidad, Trabajo en equipo, Liderazgo, Servicio, Creatividad. http://www.youtube.com/watch?v=Ff3CKVtQgV0 La Carreta Trabajo en Equipo. http://www.youtube.com/watch?v=FODDjaQsqwk Las hormigas. El buen trabajo en equipo. http://www.youtube.com/watch?v=GeGjveoxkBQ El Trabajo en Equipo. http://www.youtube.com/watch?v=60SY8Nm5HvY El Control Administrativo. http://www.youtube.com/watch?v=MKc_0TjExeo ¿Quién movió mi queso? http://www.youtube.com/watch?v=tHNV0vVw4T8


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89001248 Administración de Empresas Ok

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