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CÓMO PREPARAR Y PONER EN MARCHA PLANES DE NEGOCIO Paul Barrow

Índice

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Índice Prefacio de Sir Richard Branson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Cómo utilizar este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1. Sinopsis: Planificación: ¿quién la necesita? . . . . . . . . . . . Por qué necesita una planificación empresarial y los beneficios que le reportará a su negocio. Acepte que necesita una que sea exclusiva para la situación de su negocio.

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2. Sinopsis: En búsqueda del plan empresarial perfecto . . Los diez pasos que forman la planificación de un negocio, una guía general de lo que se incluye y unas cuantas idea antes de empezar. A quién va a enviar su plan y cómo debería presentarlo.

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3. Sinopsis: ¿Qué es lo que quiere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Establecer objetivos empresariales personales e inteligentes. El Resumen Ejecutivo: las cuatro páginas que venden su planificación empresarial.

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4. ¿Qué es lo que hace y cómo lo hace? . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Revisión de la situación actual, descripción de su negocio, sus misiones actuales y sus objetivos. La gestión, los empleados clave y la organización.

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5. Fijémonos en unos cuantos números . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Examinar los números por primera, segunda... no importa las veces que sean necesarias para arreglarlos. Las previsiones clave: Pérdidas y Beneficios, Flujo de efectivo, Estado Financiero, Índices principales.

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Cómo Preparar y Poner en marcha Planes de Negocio

6. Pero, ¿de dónde provendrá el dinero? . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Explicación de por qué y cuándo necesitará dinero. Financiación a corto y largo plazo, préstamos e inversiones.

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7. Los estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Descubrir qué necesita saber sobre los clientes y los competidores. Elaborar una previsión de venta importante.

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8. ¿Qué hace tan especial a su empresa . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Estrategias de negocios competitivos, exploración del entorno (PEST), valorar las opciones (DAFO) y previsiones de accidentes. Crear una estrategia de mercado que incluya: producto, precio, promoción y distribución.

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9. ¿Cómo va a entregar los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Sus productos y servicios actuales y nuevos. Cómo elabora su producto o proporciona su servicio. Fuentes de aprovisionamiento esenciales.

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10.?¿Qué pasa con el personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Identificar a quién va a necesitar; contratarles y conservarles en el negocio. Seguros: proteja el negocio.

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11. Hacerlo realidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: Comunicar y entregar su planificación. Controlar el negocio para que se mantenga en el buen camino.

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12. Un último comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sinopsis: La lista de comprobación de la planificación de su negocio para asegurarse de que no ha olvidado ningún aspecto. Y, finalmente, un comentario sobre su próxima planificación empresarial.

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Apéndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Cómo Preparar y Poner en marcha Planes de Negocio Paul Barrow Prefacio de Sir Richard Branson Me resulta un poco extraño estar escribiendo un prefacio para un libro financiero. Quizás sea porque nunca he recurrido a un libro para realizar mis negocios. En algunas ocasiones, lo he lamentado y en otras me he sentido orgulloso de haber seguido mis propios instintos, en vez de hacer lo que los asesores convencionales habrían recomendado. Una de las cosas que he aprendido es que no existe ningún camino correcto para realizar las cosas en la vida. No se puede consultar ninguna «bola mágica» para triunfar en los negocios. Lo que funciona para Virgin Atlantic puede no ser adecuado para British Airways; lo que encaja en su negocio podría ser fatídico para otra persona. Pero cualquier consejo que pueda ayudarle a batir récords y tener éxito en los negocios es positivo. Escuchar las múltiples ideas de los demás antes de tomar una decisión es una opción en la que siempre he creído firmemente. Este libro está escrito por un experto en este campo y, como resultado, ofrece muchas ideas interesantes y motivadoras. Pero lo más importante es que haga lo que usted siente que es correcto. Los negocios pueden ser divertidos. Diviértase con su trabajo y el éxito lo tendrá al alcance de la mano. Buena suerte.


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Prólogo Según el diccionario, una planificación consiste en una propuesta detallada para hacer o lograr algo. La primera labor de este libro de Paul Barrow es convencer al lector de que es importante realizar una planificación empresarial en el caso de pequeñas empresas. Es sencillo cuando el negocio está intentando obtener una financiación de los bancos o de una empresa de capital arriesgado, ya que siempre se requiere un documento escrito antes de empezar a considerar la propuesta. Pero este libro insiste en que TODOS los negocios deberían planificarse para establecer unos objetivos. Entonces, pueden utilizar la planificación para controlar la consecución de esos objetivos y la posibilidad de volverlos a proponer. El argumento decisivo es que la planificación obliga al propietario a pensar primero y luego a actuar. En cualquier empresa, sea grande o pequeña, las decisiones individuales se suelen tomar «a la ligera». Si el negocio no tiene unos objetivos claramente reconocidos-comprendidos-escritos, corre el riego, en el mejor de los casos, de ir a la deriva. En el peor, se vería involucrado en conflictos internos y una insatisfacción, lo que inevitablemente se transmite a los clientes a través de resultados desastrosos. Pero si estos argumentos no acaban de convencerle, lo más seguro es que ni haya prestado atención al libro. Por tanto, dado que como mínimo está considerando la idea de elaborar una planificación escrita, ¿de qué perlas puede beneficiarse? En mi opinión, el mensaje clave es que una planificación exitosa tiene que ofrecer una buena imagen tanto interna como externamente. Siguiendo este principio, ¿quién es el destinatario externo? En primer lugar, ¿para quién es la planificación? ¿Es para el banco, la empresa de capital arriesgado, el propietario, un cliente o simplemente para fines internos? ¿Quién va a leerla, concretamente? ¿Qué es lo que esta persona sabe sobre el negocio, o sobre el sector? Toda esta información tiene una influencia en la naturaleza del documento. A corto plazo, la pregunta esencial es: ¿Quién es el cliente de este documento? La segunda cuestión clave está relacionada con el tema más molesto en el mundo de los negocios –y personal–: los objetivos. Estos se tienen que pensar con claridad, pero también definir claramente. Paul Barrow suele afirmar que los objetivos deben ser Específicos, Evaluables, Asequibles, Realistas y Calculables. Si la mayoría de empresas pequeñas –y muchas otras– sólo alcanzaran este objetivo, este paso ya sería un gran triunfo.



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Finalmente, en el caso de los negocios existentes, es necesario evaluar las actuaciones actuales antes de decidir qué paso dar y en qué dirección. Paul Barrow ofrece una revisión breve, pero los que quieran profundizar más en este aspecto pueden consultar otros libros de esta misma colección. Este libro está destinado a personas que van a tener que redactar este tipo de planificación, posiblemente por primera vez. Debe ser la mejor, en cada detalle, si quiere lograr el objetivo de obtener financiación o clientes. Esto significa que la imagen interna –así como la externa– también tiene que ser correcta; debe mirarse y leerse como si se hubiera fabricado artesanalmente, con amor. Y ¿qué consejos va a sugerirle Paul Barrow? Tiene que estudiar y documentarse sobre el mercado. El banquero/financiero tiene que estar seguro de que el propietario del negocio sabe quién son sus clientes y sus compradores potenciales. Tiene que saber quién más se encuentra en el mercado y por qué compraría el producto/servicio de una compañía en vez del de otra. En mi opinión, si existe una clave para el éxito que destaca por encima de las otras es comprender a los clientes. Aunque los financieros no siempre los sitúan en el primer lugar de la lista, este conocimiento demostrable tiene que sostener la planificación. Pero en el caso de la «imagen interna» también hay que prestar atención a los detalles. En algún caso, la manera en la que Paul Barrow menciona cómo debería presentarse la planificación puede ser casi insultante. Le recomienda que utilice frases cortas, que escriba de forma correcta, use márgenes amplios, encuaderne los apéndices separadamente, use un corrector ortográfico y el tipo de letra Times New Roman 10. Pero la presentación es muy importante para las primeras impresiones. Este libro le ayudará a lograr una primera impresión magnífica. Profesor David Storey Director del Centro para pequeñas y medianas empresas Warwick Business School, Universidad de Warwick


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Introducción Uno de los principales problemas que tienen la mayoría de personas es la tendencia natural a quedarse estancado-atascado. Puede imaginarse esta situación: va a montar un mueble de cocina por su cuenta y en el suelo hay un paquete plano que es un lío de maderas y tornillos esperando simplemente a convertirse en una obra de arte. Lo más posible es que, si es como yo, abra la caja bruscamente, eche una mirada rápida a las instrucciones y, confiando en una capacidad innata, empiece el montaje. Irá directo a los módulos grandes. Es cierto, parecen la parte superior, la inferior y los lados. Rápidamente, utilizando las piezas más obvias, los unirá. A continuación, se dará cuenta de que hay un cajón –pero lo ignora porque cree que puede esperar??–. Terminará con las puertas, felicitándose por lo rápido que todo parece congeniar. En ese momento, empezará a preguntarse por qué quedan tantas piezas, más bien pequeñas, sin un uso obvio. Además, hay un montón de varas pequeñas de madera con un poco de pegamento, que no ha utilizado y que se está preguntando para qué sirven. Unos minutos más tarde, caerá en la cuenta de que falta una pieza esencial porque ya ha puesto los lados y no puede encajar las ruedecillas del cajón. Abandona el montaje preguntándose: «¿Cómo esperan que coloque todo esto junto? Las instrucciones son un desastre». La moraleja de la historia es dolorosamente obvia. Con un poco de reflexión y atención a las instrucciones, habría comprendido para que servía todo (y el hecho de que faltara una pieza), qué se necesitaba para pegar cada pieza y en qué orden había que colocarlas. Simplemente, lo llamaría planificación y el resultado final habría sido un mueble de cocina del que se hubiera sentido orgulloso –lo miraría como si lo hubiera construido un maestro de artesanía. Su negocio también se merece la mejor planificación si tiene que llevarle hacia el éxito que tiene en mente. Independientemente de que sea un negocio nuevo o uno existente en proceso de crecimiento, mejorará sus posibilidades de triunfo si piensa primero y luego actúa. Tiene que plantearse las siguientes preguntas: • ¿Qué quiere conseguir? • ¿Cómo quiere lograrlo? • ¿Qué va a necesitar para hacerlo? • ¿En qué aspectos importantes tiene que centrarse para evitar los errores? • ¿Cómo sabrá cuándo lo ha realizado?



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Gestionar un negocio suele ser complicado –más o menos como montar un mueble de cocina?–. Si el negocio es suyo y no lo dirige adecuadamente, en el mejor de los casos perderá el medio con el que se gana la vida y, en el peor, perderá su hogar y también sus ahorros. Si se ocupa del negocio de otra persona –supongamos que trabaja en una compañía pública– y no lo hace eficazmente, en el mejor de los casos no le ascenderán y, en el peor, destruirá su carrera. Además, podría arrastrar a muchos asociados. En este libro se explican todos los pasos a realizar para aumentar las posibilidades de éxito de su negocio mediante la mejora de su planificación empresarial –tanto el proceso (la manera cómo lo hace) como el documento resultante (el plan empresarial)–. Todo lo que leerá a lo largo del libro es de sentido común, fácil de aplicar y le ha servido a muchísima gente. No se requiere ningún conocimiento inicial sobre planificación de negocios. Sin embargo, si sigue el libro habrá sometido sus ideas a una revisión más importante, planteándose muchas cuestiones y, con un poco de suerte, habrá encontrado las respuestas. Llegado ese momento, su planificación empresarial estará lista para su próxima cita –con el director de un banco, su jefe, su socio...–. Cuando haya conseguido su apoyo, podrá ponerla en práctica.

Cómo utilizar este libro Si sigue las propuestas de este libro, habrá revisado todos los aspectos necesarios para elaborar el mejor plan posible para su negocio. Le ofrecerá la oportunidad de pensar en profundidad sobre su empresa. Si es superficial y no se plantea las preguntas duras ni busca las respuestas, entonces su propuesta empresarial no será lo suficientemente fuerte como para resistir un examen externo más crítico. Desgraciadamente, un plan empresarial mal preparado y presentado tiene un efecto triple: • No llegará a cumplir su objetivo inicial: obtener el dinero que necesita del banco/sus padres/el consejo de administración, etc. • Probablemente, habrá fastidiado su lanzamiento, aunque regrese con una mejor planificación, los destinatarios ya estarán influenciados por las primeras impresiones negativas de su esfuerzo inicial. EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Finalmente, si el tiempo es un factor esencial, el periodo que tarda en rescribir y presentar su plan empresarial puede significar que ha perdido el tren y que la oportunidad ha pasado de largo.

La conclusión evidente debe ser que cuando llegue el gran día, la planificación presentada debe ser la mejor posible: la versión ensayada y revisada, no el primer borrador. Puede ser que sólo tenga una oportunidad; por tanto, no la desperdicie. Aunque este libro es completo –en el sentido que le ayudará a elaborar la planificación de su negocio–, no es un libro de texto sobre producción, marketing, finanzas, leyes de compañías/empleo, etc. Algunos capítulos del libro hacen referencia a cada uno de estos temas, pero sólo ofreciendo los detalles suficientes para elaborar su plan. No obstante, si se siente inseguro, debería buscar la ayuda de especialistas. Por ejemplo, puede tener algunas preguntas técnicas o legales sobre la contratación de personal –sobre qué debería incluir en un contrato laboral y cuándo debe recibirlo un empleado. En varios momentos, tendrá que descubrir aspectos que no son ni técnicos ni legales, pero también importantes para completar la planificación de su negocio. Por ejemplo, está obligado a descubrir más cosas sobre sus competidores y el mercado. Esto puede englobar intentar averiguar quiénes son, dónde se encuentran y si son fuertes financieramente. A medida que vaya leyendo el libro, percibirá una lógica en el orden y exposición de cada uno de los capítulos. En resumen, este libro cubre los siguientes temas:

• Por qué necesita una planificación de su negocio, los beneficios y las diferentes presentaciones. • Qué se incluye en una planificación exitosa. • Evaluar la situación actual. • Objetivos empresariales y personales para la actualidad, para un futuro inmediato, para dentro de cinco años. • Previsiones financieras (beneficios, flujo de efectivo, estado financiero, financiación necesaria). • Clientes, competidores y previsiones de venta. • Sus productos y servicios: una evaluación honesta.



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• ¿Qué recursos necesitará? Pensar en ello. • ¿Las personas forman parte de su planificación? Darlo por sentado. • Información recogida que apoye la planificación de su negocio. • Previsiones de accidentes para cuando las cosas no marchen bien. • Valorar su planificación para garantizar su éxito; volverse a fijar en las palabras y los números. • Lista de comprobación de la planificación de su negocio, para asegurarse de que ha tratado todos los temas. • Hacer realidad su planificación: entrega de los bienes. • La próxima planificación de su negocio.

Cada capítulo está reforzado con ejemplos de la vida real independientes y con algunos consejos útiles. No importa si está escribiendo la primera planificación de su negocio o si es un veterano, se dará cuenta de que este libro está escrito para usted. No se hace ninguna presuposición sobre su bagaje; se puede utilizar igualmente sin tener en cuenta su área de experiencia (sea la producción, ventas, marketing, la administración, legal o financiera). También está destinado a las personas de todos los niveles dentro de una empresa. La planificación empresarial no sólo es un asunto de los propietarios y directores; incumbe a cualquier persona que tenga una responsabilidad en los recursos de la gestión empresarial, incluyendo a los empresarios más noveles. Finalmente, me gustaría transmitirle un par de palabras de ánimo. Cree que tiene un buen negocio y, probablemente, sea verdad. La planificación de su negocio es el paso final para demostrárselo a sí mismo o a cualquier otra persona que tenga que convencer. Haga justicia y prepare la mejor planificación que sea capaz. No se precipite y esté preparado para analizar algunos puntos varias veces. Me he enfrentado a centenares de planificaciones empresariales y puedo distinguir con sólo una mirada las que se han elaborado con esfuerzo y un conocimiento interior del negocio y el entorno –destacan por encima de las demás–. Espero que este libro le ayude a obtener lo que su corazón desea.


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1. Planificación:¿quién la necesita? Introducción Dirigir un negocio es una tarea difícil en cada uno de los pasos de su vida. No se hace más sencillo a medida que evoluciona. Existen oportunidades que quizá quiera aprovechar, pero también peligros relacionados con cada uno. En este capítulo se explica porqué necesita una planificación empresarial y los beneficios que le reportará a su negocio. Al final del capítulo, comprenderá qué tipo de planificación tendrá que preparar y el enfoque que deberá adoptar. Es esencial leer este capítulo para todos los tipos de planificación.

¿Quién necesita un plan empresarial? Supongo que la respuesta inmediata a esta pregunta debería ser: usted. A pesar de la experiencia que he comentado anteriormente sobre mi montaje, estoy convencido de los méritos que tiene la planificación; de lo contrario, podrían estarse preguntando, y con razón, con qué derecho he escrito este libro. Pero se sorprenderán del desenfreno con el que las personas se lanzan, sin llegar a haber reflexionado una segunda vez. Dedico bastante tiempo a trabajar con directores de banco, ayudándoles a comprender a pequeños negocios. Suelen preguntarme cómo convencería a una persona de la necesidad de planificar un negocio. Les doy la visión egoísta del riesgo que conlleva el dinero–sobre todo cuando se trata del propio–. Me gustaría estar completamente seguro de la idea de que mi negocio va a funcionar, y de que no perderé ni un céntimo de mi dinero, ni necesitaré que nadie me lo anticipe. El proceso de la planificación me ofrece la oportunidad de cometer errores por escrito antes de verme tentado a realizarlos en la realidad. El primer intento de planificación de un negocio no suele ser el correcto; puede ser el segundo o el tercero después de que los primeros no hayan pasado una revisión minuciosa. En ese punto, es en el que uno se siente seguro de la idea de su negocio y agradece la suerte de que no haya salido perjudicado; ha cometido errores por escrito antes de que pasaran en realidad.



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¿Qué es una planificación empresarial? A estas alturas, vale la pena dedicar un poco de tiempo a explicar en qué consiste la planificación de un negocio. En el diccionario se puede encontrar una definición como la siguiente: una propuesta detallada para realizar o lograr algo. En teoría, un plan empresarial debería establecerse a partir de los objetivos de un negocio; de cómo y cuándo se van a cumplir; de los recursos que se necesitarán; de las evidencias que refuerzan estas presuposiciones. Existe algún acuerdo común sobre lo que debería contener, lo que indudablemente abarcaremos más adelante. La extensión dependerá de su finalidad: debería cubrir, como mínimo, el periodo hasta el cumplimiento del objetivo, que podría darse en uno, dos, tres años o más. El tiempo que va a llevarle prepararlo es una variable desconocida que depende de los recursos disponibles: muchas manos pueden obtener resultados rápidos, pero si lo hace solo, será un proceso considerablemente más largo. Su extensión debería depender de la audiencia a la que está destinada la planificación. Mi experiencia principal es en el área de los planes empresariales diseñados para aumentar el dinero. Uno de 120 páginas sería verdaderamente desastroso –demasiados detalles y muy aburrido–. Se pierde el hilo antes de llegar al final. Otro de treinta páginas sería correcto –conciso, pero comprensible.

¿Es útil una planificación empresarial? Todos los grandes bancos y muchas instituciones han realizado estudios sobre el éxito y el fracaso empresariales, y han llegado a establecer una correlación entre este aspecto y el hecho de haber realizado, o no, un plan. Un estudio efectuado por la Universidad de Cranfield, en 1990, mostró que el 75% de los negocios no habían elaborado una planificación en su primer año de experiencia. El índice de fracaso de este grupo de empresas se calculaba que era de un 40%. En cambio, el mismo estudio mostró que el 95% de negocios que habían estado comercializando durante más de cinco años tenía una planificación. En el mismo momento, se estimaba que el índice de fracaso para este grupo era de un 5%. Aunque seré el primero en reconocer que esto no prueba que si no tiene una planificación su empresa quebrará, sí que sugiere que es una herramienta útil, y a medida que su negocio vaya madurando aumentarán sus posibilidades de supervivencia.

Pasos del desarrollo empresarial Las necesidades de un negocio que comienza y de uno más maduro son bastante diferentes. En términos sencillos, el ciclo de vida de una empresa está compuesto de los siguientes pasos: EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Inicio. Durante los dos primeros años, los temas más importantes están relacionados con la supervivencia: encontrar clientes (y conservarlos), asegurarse de que los productos/servicios se adaptan a las necesidades cambiantes de los compradores. • Primeros años. Durante este periodo, lo principal se asocia con la consolidación del negocio: control del mismo, contratación y retención del personal, estructura de gestión. • Crecimiento y años de madurez. Durante el resto de su vida, el negocio se enfrenta a retos expansivos: asegurar una financiación apropiada, cambio de instalaciones, entrada en nuevos mercados e introducción de nuevos productos, competencia con los mayores negocios, fusiones/adquisiciones, traspasos, protección de la posición.

Como puede ver, a medida que el negocio evoluciona la vida empieza a complicarse, por lo que se hacen más evidentes las razones por las que se necesita una planificación y por qué los estudios han mostrado que la mayoría de empresas tienen una.

Los argumentos en contra de la planificaciónde los negocios ¿Por qué tantos hombres de negocios se resisten a producir algún tipo de plan para el suyo? Supongo que, simplemente por objetividad, tengo que recurrir a los argumentos comunes.

• «Nadie me ha prestado dinero, por tanto no necesito planificar mi negocio». Falso. Está olvidando la principal razón por la que se prepara una planificación empresarial. Es una oportunidad para que usted mismo y cualquier otra persona a la que quiera mostrárselo examine las propuestas de su empresa antes de empezar. Si este proceso refleja que su propuesta empresarial es acertada, entonces felicítese y proceda. Pero si implica que su idea es errónea respire tranquilamente ya que todavía no habrá empezado a malgastar todo su dinero.



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• «No puedo predecir el futuro». Es cierto, en parte. Probablemente lo único que no puede predecir en los próximos doce meses es cuántas cosas van a comprarle sus clientes. Durante este periodo, no va a haber muchos cambios más para la mayoría de negocios–las personas, la producción, los costes, requisitos financieros, serán fácilmente predecibles?–. Por tanto, puede modelar qué apariencia tendrá su negocio al cabo de unas cuantas renovaciones; este proceso se denomina análisis de sensibilidad (se abordará con más detalle más adelante). Le asegurará que si las ventas caen en picado tendrá un plan de supervivencia al que aferrarse. Me parece un poco arriesgado no tener ninguna planificación en periodos de incertidumbre; no confíe en ello. • «Mi negocio ha estado funcionando durante quince años. No necesito ninguna planificación; no haré fallida». Una afirmación arriesgada. Me parece recordar a los dueños del Titanic (el más grande y el mejor) diciendo algo parecido, y ¡todo el mundo sabe lo que les ocurrió! Pero, seriamente, el fracaso empresarial golpea a negocios maduros –quizá no tanto como a los nuevos–. La autocomplacencia puede ocurrir: el mercado financiero cambia y los clientes dejan de estar interesados por sus productos. La tecnología está en continuo movimiento –solo tiene que fijarse en la velocidad a la que cambian los ordenadores– y su producto se puede quedar atrás. Lo siento, pero los negocios estables necesitan un plan empresarial; tienen demasiado que perder.

¿Todavía no le he convencido? ¿Aún le queda alguna duda? Perfecto. Entonces, ¿cuáles son los beneficios reales de tener un plan empresarial?

Los beneficios de la planificación de un negocio La planificación le da la oportunidad de equivocarse sobre un papel antes de hacerlo en la vida real. Puede poner a prueba su propuesta empresarial antes de actuar. Ejemplo Si BMC hubiera seguido esta teoría, no habría podido elaborar nunca el famoso Mini en 1959. Se sabe que creía que podría obtener beneficios vendiendo ese coche por debajo de 500£ y trabajando siete días a la semana con turnos continuos. En efecto, se había comprometido con un gran volumen, un precio bajo y una estrategia de equilibrio de ingresos importante. En ese moEAE Escuela de Administración de Empresas

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mento, los entendidos se cuestionaban cómo podía obtener un beneficio con un precio de venta tan bajo –y la verdad es que no podía. Desgraciadamente, por varias razones no pudo producir a un nivel tan alto y sus costes de producción subieron vertiginosamente. Se rumoreaba en esa época que BMC (más adelante denominada British Leyland, Austin Rover y, finalmente, BMW) tardó 25 años en obtener beneficios de los Minis. Si sólo hubieran dedicado un poco más de tiempo en el paso de la planificación haciendo algunas suposiciones, se habría dado cuenta de la debilidad de la estrategia que propuso. La planificación le permitirá identificar todos los recursos que necesitará para completar con éxito su plan. Garantizará que al principio sabe cuánto efectivo necesitará; lo grande que debe ser la producción/servicio; cuántas personas tendrá que emplear, etc. Demasiado a menudo se pasan por alto estos aspectos. Ejemplo Hace algún tiempo, estaba asesorando a una pequeña empresa especializada en restauración de coches que estaba planificando una estrategia para su futuro. El negocio empezó a crecer a principios de 1990. Una previsión rápida indicaba que las ventas podían duplicarse con facilidad en los siguientes doce meses. Unos cálculos más detallados mostraban que el personal tendría que incrementarse de los cuatro trabajadores a jornada completa a ocho que se ocuparan del volumen de trabajo extra. Se precisaría un equipamiento adicional; en total, se necesitarían unas 20.000£ para cubrir estos gastos. El crecimiento del negocio también significaría mayores niveles de clientes que requerirían financiación y un aumento de compras por las que se debería pagar. Finalmente, después de una valoración general, se hizo evidente que las instalaciones existentes se quedarían demasiado pequeñas. Había que tomar algún riesgo. Los dos socios, un matrimonio, pasaron muchas horas agonizando a causa del plan. Hablaron conmigo y yo lo hice con su banco. El director del banco no estaba dispuesto a prestarles más dinero para financiar su crecimiento. Se mirara como se mirara, el plan mostraba que necesitarían más dinero que al que podían acceder. Hubiera sido una locura empezar ese plan de expansión sabiendo que se quedarían sin efectivo rápidamente –los números cantaban–. Al final, tuvieron que renunciar al plan de crecimiento ese año; no podían permitírselo. En cambio, ese año sus índices de cobro crecieron un 30%; seguían teniendo trabajo, obtuvieron más beneficios y el flujo de efectivo aumentó considerablemente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Preparar un plan empresarial le proporcionará una visión nueva sobre su negocio. La planificación es un proceso continuo que garantizará que su negocio se adecua de la mejor manera al entorno empresarial cambiante que le rodea. Ejemplo Cada año, Tim Holmes prepara un nuevo plan empresarial para su negocio de comunicaciones y marketing. No tiene que pedir ningún préstamo al banco. Entonces, ¿por qué lo hace? Forma parte de la revisión interna de su negocio comprobar si algo está cambiando o necesita hacerlo. Se fija tanto dentro como fuera de la empresa. Habla con sus clientes, proveedores, personal, auditores, etc. Quiere conocer sus opiniones. ¿Están planificando realizar alguna acción que tendrá un impacto en los planes de sus negocios? ¿Su servicio continúa siendo competitivo? ¿Qué es lo que quieren los clientes? ¿Debe cambiar algún aspecto? Es parte del proceso que realiza para asegurarse de que su negocio permanece en buena forma. Aparte de estos beneficios, hay muchos más: • La planificación hace que se sienta más seguro sobre el futuro; está mejor preparado que otros frente a las incertidumbres que puedan acaecerle, puesto que ya habrá pensado en ellas con anterioridad. • Le proporciona una herramienta valiosa con la que controlar y supervisar su negocio; si no está marcado en el plan, debería preguntarse por qué lo está haciendo. ¿El proceso es tan bueno como el planificado? Si la respuesta es negativa, ¿por qué no? Y ¿qué va a hacer al respecto? • Es un medio de comunicación magnífico; involucre a los demás. Esto le garantiza que el personal es consciente de los valores de la empresa, las metas y los objetivos. Y mejorará su compromiso. • Le ayudará a mejorar los sistemas de la empresa identificando las debilidades durante el proceso; incorpore la mejora como parte del plan empresarial y facilite recursos para obtenerla. • Resta cualquier confianza en «el instinto»; está bien empezar con una corazonada, pero reafírmela con hechos objetivos e innegables.

¿Qué tipo de plan? En este momento ya no debería quedar ninguna duda en su mente sobre la necesidad de tener un plan empresarial y los beneficios que puede obtener. La siguiente EAE Escuela de Administración de Empresas

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pregunta podría ser: ¿Qué tipo de plan empresarial necesito? Depende de para qué lo quiera. No estoy intentando evitar la pregunta; simplemente, no existe un plan universal que se adecue a todos los negocios. Permítame que le haga una analogía. La mayoría de personas necesitan un coche para ir a trabajar, ir a comprar, llevar de paseo a la familia, etc. Si este es el caso, ¿por qué los productores de coches no fabrican actualmente un único modelo? Henry Ford hizo fortuna, hace setenta años, al elaborar el modelo T, disponible solamente en color negro. El problema es que todos tenemos necesidades diferentes y los productores de coches, hoy en día, se han introducido en un marketing superfluo, por lo cual ofrecen una vasta serie de diferentes productos. Si tiene cinco hijos, un coche familiar tendrá más sentido que un deportivo de dos plazas. Si tiene que recorrer una distancia corta para ir al trabajo, puede ser que no se fije en el consumo de combustible, pero ¿pensaría lo mismo si tuviera que desplazarse ciento cincuenta km? Añádale los efectos del marketing, la necesidad de impresionar y otras presiones sociales, y se dará cuenta de que no es una simple pregunta la que le preocupa al comprar un coche. Del mismo modo que al comprar un coche, no todas las situaciones empresariales son iguales. Si lo fueran, un único tipo de plan empresarial sería suficiente. La mayoría de negocios tienen necesidades diversas a cada momento, y el plan debe reflejarlas. A continuación, encontrará algunas de las razones comunes por las que es necesario tener un plan de negocios y cómo debe estar enfocado.

Para aumentar el dinero Este podría ser el caso de una empresa que necesitara una financiación externa adicional para empezar, expandirse o para adquirir otra. En este caso, el plan empresarial se enviará a los prestamistas, como por ejemplo bancos, entidades benéficas, familia y amigos. También puede entregarse a inversores en bolsa, como las empresas arriesgadas y los financieros incautos. Su función es convencerles de que la propuesta de su negocio es atractiva y de que todos los préstamos podrán retornarse cómodamente en el plazo convenido. También deberá garantizarles que los dividendos serán interesantes y se pagarán al día, y que cualquier inversión en el negocio aumentará su valor. Teniendo presente a esta audiencia, el plan empresarial tendrá que ser comprensible y abarcar todos los elementos del negocio. Tendrá una tendencia financiera. El éxito a la hora de asegurar la financiación no implica una aprobación o responsabilidad por parte del prestamista; simplemente le habrá proporcionado los fondos. El formato del plan empresarial deberá ser como el que se mostrará en el segundo capítulo y tendrá que incluir todos los puntos de este libro. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Obtener una aprobación para poder actuar En este caso, se podría utilizar internamente para obtener la aprobación de, pongamos, el consejo de dirección o el propietario del negocio. Este plan, preparado mediante una gestión interna, tiene como finalidad la desviación de recursos internos al proyecto para el que se ha elaborado el plan. La aprobación del consejo o del dueño asegurará la financiación y la aceptación de que el plan es correcto –toman una responsabilidad conjunta. Será parecido al plan anterior, pero las previsiones financieras se verán limitadas a pérdidas y beneficios, flujo de efectivo y gastos de capital asociados al proyecto. No necesitará retomar la sección sobre la «Financiación requerida», pero deberá tener una especial titulada «Recuperación del capital invertido». Como las personas que leerán el plan estarán familiarizadas con el negocio, no tendrá que incluir la sección «Negocio y gestión». Requerirá la mayoría del formato que se presentará en el segundo capítulo, pero con algunas modificaciones mínimas. Seguirá teniendo la necesidad de leer el resto de capítulos del libro, pero habrá indicadores que le mostrarán cómo debe abordar algunas partes.

Mejora de las actuaciones De nuevo, este podría utilizarse a nivel interno para convencer a los directivos de la viabilidad de la idea. No se utiliza para asegurar la financiación ni para desviar los fondos a un proyecto. Su finalidad real es especificar los objetivos empresariales propuestos y mostrar cómo se pueden alcanzar, a la vez que se someten a un examen detallado financiero completo. Este tipo de plan lo suele presentar un director/propietario a sus empleados para comunicarles qué es lo que intenta lograr la empresa y cuál es su función para lograr el éxito. En bastantes ocasiones, detallará la responsabilidad del directivo/departamento a través de planes de acción y presupuestos, para garantizar así la responsabilidad administrativa y el compromiso. Deberá utilizar el formato de plan empresarial, que se mostrará en el segundo capítulo, pero con algunas modificaciones. Seguirá teniendo la necesidad de leer el resto de capítulos del libro, pero habrá indicadores que le mostrarán cómo debe enfocar algunas partes.

Obtener apoyo externo Este podría estar destinado a proveedores, clientes, etc. Un negocio puede querer obtener un crédito de sus proveedores, negociar con una empresa grande o un organismo gubernamental, o quizá obtener un contrato con propietarios futuros. En esta EAE Escuela de Administración de Empresas

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situación, la otra parte está buscando la credibilidad-validez de su negocio, la apariencia profesional que tiene y si es posible que permanezca en el negocio en los próximos dos o tres años. En este caso, un plan financiero completo, como el utilizado para el financiamiento, sería inapropiado –regalaría demasiadas cosas. Un plan empresarial resumido será más adecuado, uno que perfile la historia del negocio: las actuaciones financieras pasadas; en qué consiste el negocio; algunos clientes y proveedores; detalles sobre los banqueros y asesores; un resumen de sus planes actuales y de cómo encaja este proveedor/cliente. En este caso, el documento puede tener una extensión de cinco páginas. Es un tipo de plan especial y requiere sólo las siguientes secciones: 1. Resumen ejecutivo. 2. Negocio y gestión –una sinopsis breve de ambos temas. 3. Previsión de pérdidas y ganancias (reducido en detalles en el resumen ejecutivo). 4. Mercado y competencia –una sinopsis breve de ambos temas. 5. Producción o servicio ofrecido –una sinopsis breve de ambos temas. 6. Apéndices: revisión de las cuentas (de los años más recientes). Una advertencia. Puede encontrarse con que empieza a preparar el plan empresarial por un motivo inicial –por ejemplo, para mejorar sus actuaciones– pero descubre que los hechos han cambiado cuando lo está elaborando. Por ejemplo, a medida que desarrolla su idea se hace evidente que no tiene suficiente dinero en efectivo como para completar el plan. Entonces se convertirá en otro para aumentar el efectivo y tendrá un destinatario diferente. En este caso, tendrá que cambiar la perspectiva y, en cierto modo, el contenido de su plan. Por tanto, mantenga la mente abierta mientras elabora el plan. Con un poco de suerte, a estas alturas, ya habrá remarcado que no existe un plan empresarial universal para todas la situaciones; todos son diferentes porque el público también es distinto. Un plan para obtener financiación externa será más serio, que requerirá más esfuerzo que un plan resumido para un proveedor o cliente, y el proceso también será diferente. ¿Tiene claro qué tipo de plan empresarial necesita? Debe estar seguro antes de empezar a realizarlo.



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Conclusión En este capítulo ha descubierto que:

• Aunque no haya pedido dinero prestado, todas las aventuras empresariales precisan de un plan empresarial –aunque sólo sea para proteger lo que ya posee. • Los planes empresariales son adecuados en cualquier momento de la vida de un negocio: principio, crecimiento, madurez. • Existen muchos beneficios al preparar un plan empresarial; ser capaz de cometer errores sobre el papel que eviten que sucedan en realidad debe ser una ventaja clave. • Aunque el plan empresarial está basado en su negocio, recuerde para quién lo está elaborando y por qué; esto determinará qué tipo de plan es el adecuado.


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2. En búsqueda del plan empresarial perfecto Introducción Lo que se escribe en el plan empresarial y la manera en que usted (y su equipo) lo preparan tiene una importancia vital. Si quiere que llame la atención, tiene que convencer a su audiencia de que sabe lo que quiere y que es la persona más adecuada para conseguirlo. En este capítulo se explican los pasos que debe seguir, el contenido general del plan y la táctica que debe adoptarse a la hora de prepararlo y presentarlo. Al final del capítulo, será consciente de todo lo que necesita saber, por lo que estará listo para escribir su plan empresarial. Es esencial leer este capítulo para cualquier tipo de negocio.

¿Qué hace que un plan sea perfecto? Mal que me pese, he leído una cantidad horrible de planes empresariales dado mi trabajo como consultor y empresario de capital de riesgo. Sólo tengo grabado en la memoria uno que fuera perfecto; la mayoría me han dejado bastante indiferente. Me gustaría explicar brevemente cómo era el mejor plan empresarial (¿perfecto?) que he revisado en mi vida. Ejemplo Tres chicos de aproximadamente veinte años tuvieron la idea de abrir una discoteca en un cine cerrado en Halifax. No tenían dinero y su experiencia empresarial era limitada. Su plan empresarial no era llamativo, de hecho estaba realizado con una impresora matricial muy vieja y tenía un total de 25 páginas. Querían obtener alrededor de un millón de u.m. a través de una combinación de capital de riesgo y «créditos blandos» de la cervecería. Basándose en este resumen inicial, la primera impresión podría ser «No tienen ninguna oportunidad: sin dinero, sin historial comercial, sin experiencia». Entonces, ¿qué es lo que lo convirtió en un plan empresarial triunfante? La propuesta era correcta y, realmente, creía que podrían llevarla a cabo. Habían analizado el mercado magníficamente de una forma de mínima intensidad y práctica. Habían visitado todos los pubs y bares locales (análisis de la competencia) para valorar lo concurridos que estaban y lo que ofrecían. Entrevistaron a gente joven y les preguntaron de dónde provenían, con qué regularidad iban a pasar EAE Escuela de Administración de Empresas


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una noche a esa zona, por qué eran clientes de esos bares, qué les gustaba y qué no, qué esperarían de un nuevo bar (encuesta de clientes). Su análisis de mercado revelaba que los jóvenes acudían en masa a Halifax desde ciudades bastante alejadas. Era una verdadera Meca de la marcha nocturna con un gasto en alcohol por persona mucho más elevado que en cualquier otra región o ciudad. Además, estos mismos jóvenes querían bailar, pero estaban decepcionados por la oferta musical de la ciudad. Su idea era ofrecer una discoteca siguiendo la sofisticación londinense, con un estilo musical diferente en cada piso. Atraerían a los DJ más famosos y, por supuesto, ofrecerían comida y bebida –la comida era una obligación impuesta por los magistrados locales para garantizarles una licencia de bar nocturno–. Las proyecciones financieras mostraban que no se generaría ningún beneficio en el primer año, unos beneficios modestos en el segundo y unos muy aceptables en el tercero. En su plan empresarial, incluyeron una explicación detallada de las operaciones y un presupuesto para garantizar que el bar se mantendría al día. Cuando el joven equipo directivo vino a hacerme la presentación, acudieron acompañados de un hombre mayor. Lo presentaron como el padre de uno de ellos, y estaba claro que había actuado en forma de consejero y había tenido una influencia en sus planes. Tenía una larga experiencia como director no ejecutivo de una gran empresa. A medida que la reunión avanzaba, se hizo evidente que estaban completamente familiarizados con su plan empresarial –era fruto de su propio trabajo– y que eran capaces de responder a todas las preguntas que les planteara. No tuvimos ninguna duda en invertir nuestro dinero; estábamos totalmente convencidos del plan y del compromiso de los jóvenes. A pesar de disponer del dinero, tenían que continuar y poner en práctica el plan. El tiempo iba un poco en su contra –los magistrados necesitaban seis meses para ofrecer la licencia para vender alcohol–, pero abrieron el negocio un poco después. Fue todo un éxito; incluso ahora, después de quince años, me cruzo con personas que hablan con entusiasmo del Coliseum en Halifax.

Diez pasos en la planificación de un negocio ¿Cómo va a asegurarse de que produce el mejor plan empresarial? Existen diez pasos para lograrlo, y ya ha completado el primero en el capítulo anterior. No se desanime: todos los estadios son necesarios y, una vez completados, garantizarán que ha revisado a fondo su idea y que ha proporcionado evidencias para apoyarla. EAE Escuela de Administración de Empresas

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1. ¿Por qué necesita un plan empresarial y a quién va a presentárselo (capítulo uno)? 2. Explique su idea y todo lo que ha realizado hasta el momento (capítulo tres). 3. Haga una lista de sus objetivos y de cómo cree que podrá alcanzarlos (capítulos tres y cuatro). 4. Muestre cómo hace números: rentabilidad, flujo de efectivo, financiación (capítulos cinco y seis). 5. Demuestre su conocimiento sobre el mercado, los competidores y sus productos o servicios (capítulos siete, ocho y nueve). 6. Identifique los recursos que necesitará para cumplir con sus objetivos –personal, instalaciones, etc.– (capítulos nueve y diez). 7. Someta a su plan a un test real y constátelo a prueba de recesión y de expansión (capítulos dos y ocho). 8. Establezca cómo va a comunicar el plan, a ponerlo en práctica y a controlar su negocio (capítulo once). 9. Revise su plan empresarial minuciosamente para asegurarse de que ha pensado en todo (capítulo doce). 10. Ponga en marcha el plan y, si las circunstancias cambian o pasa el tiempo, vuelva a empezar el proceso (capítulo doce). Comprobará que este libro sigue estos pasos a través de capítulos que cubren cada uno de ellos. Si sigue los consejos que se ofrecen en cada capítulo, avalará que el contenido del plan empresarial está por encima de la media. Recuerde que debe completar todos los pasos. Puede verse tentado a esquivar el séptimo, octavo y noveno porque tiene prisa o está harto de leer su plan empresarial; ¡no lo haga!

Resumen del contenido del plan empresarial Hasta este momento todo parece perfecto; pero ¿qué hay que incluir en un plan empresarial? Esto dependerá, evidentemente, de su propósito, como se indicó en el primer capítulo. La tabla que sigue a continuación muestra los títulos de los apartados principales de un plan, qué debería abordarse en cada uno de ellos y en qué parte de este libro se explican. Considérela como uno de los ingredientes básicos de su plan –un poco como un menú del que busca y elige según lo que sea adecuado para su negocio–. Se dará cuenta de que necesitará todos estos ingredientes si su plan consiste en aumentar el dinero, obtener una aprobación de su forma de actuar o mejorar las actuaciones, pero algunos apartados tendrán una variaciones mínimas en cuanto al énfasis o EAE Escuela de Administración de Empresas


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contenido. Si quiere utilizar su plan para hacer una lista de la ayuda externa que necesitará, solo tendrá que utilizar algunos de estos ingredientes. Estos requisitos individuales se abordarán en cada uno de los capítulos adecuados.

Título del apartado

Lo que se aborda en este apartado

En qué capítulos se explica

Resumen ejecutivo

Propósito del plan Resumen de la propuesta Introducción de las recompensas

Capítulo 3 Capítulo 3 Capítulo 3

Negocio y gestión

Cuándo se ha iniciado el negocio y cómo se ha actuado hasta el momento Misión actual y objetivos Equipo de gestión, empleados clave, estructura Estructura legal del negocio y socios principales Asesores profesionales

Capítulo 4

Capítulos 3 y 4 Capítulo 4 Capítulo 4 Capítulo 4

Previsiones financieras

Previsiones de pérdidas y ganancias Previsiones de flujo de efectivo Previsiones del estado financiero Análisis del punto de equilibrio Índices clave de actuación Presuposiciones Análisis de sensibilidad

Capítulo 5 Capítulo 5 Capítulo 5 Capítulo 5 Capítulo 5 Capítulo 5 Capítulo 5

Financiación requerida

Propósito Nivel de financiación requerido, coordinación y tipo de financiación La operación de la oferta/ recuperación del capital

Capítulo 6 Capítulo 6

Tendencias de mercado y proyecciones Previsiones de venta Clientes actuales y propuestos Análisis de competidores

Capítulo 7 Capítulo 7 Capítulo 7 Capítulo 7

PEST: exploración del entorno Análisis DAFO Previsión de accidentes Estrategia de marketing Precio, promoción y posición

Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8 Capítulo 8

Mercados y competencia

Estrategia empresarial competitiva

Capítulo 6


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Lo que se aborda en este apartado

En qué capítulos se explica

Canales de distribución Descripción Características y beneficios Comparación con los competidores Avales y garantías Patentes, marcas comerciales, etc. Productos nuevos

Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9 Capítulo 9

El proceso de producción o la provisión de servicios Instalaciones y equipamiento requerido Capacidad de planificación Control de calidad Fuentes de abastecimiento

Capítulo 10

Requisitos de personal, incluyendo contratación y retención Seguros

Capítulo 11 Capítulo 11?

Controles empresariales

Sistemas financieros Otros sistemas Planes de acción

Capítulo 12 Capítulo 12 Capítulo 12

Apéndices

Planes de acción –detallados CV del equipo de dirección Auditoría de cuentas Previsiones detalladas Estudio detallado sobre productos, mercados, competidores, etc. Cuadro de organización

Capítulo 12 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 5 y 7 Capítulos 7 y 10

Productos o servicios

Producción o abastecimiento de servicio

Personal

Capítulo 10 Capítulo 10 Capítulo 10 Capítulo 10

Capítulo 11

Antes de empezar a escribir su plan empresarial En este momento ya puede empezar a pensar cómo abordar y elaborar su plan empresarial. Pero antes tenga en consideración los puntos siguientes, que le ayudarán a que su plan sobresalga por encima del de los demás. Su plan empresarial debe:



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• Estar bien estudiado y documentado. Compárelo con el trabajo de un abogado en un tribunal. ¿Cuánto peso tiene su declaración comparado con la afirmación firme de un testigo? Asegúrese de que su plan empresarial ha seguido un buen proceso de investigación y que se ha incluido toda la información/evidencias secundarias. Si «Nuestros clientes comprarán nuestro nuevo producto en las mismas cantidades que el antiguo», se está colocando en una situación discutible. En cambio, si realiza la misma afirmación y la corrobora con documentación del mercado –sea independiente o interna (por ejemplo, encuestas de clientes, análisis del producto de la competencia, etc.)–, es más probable que se acepte. No incluya información concreta sobre el mercado, el análisis de los competidores, especificaciones sobre el producto y cuentas/previsiones financieras precisas en el cuerpo principal del plan. Indíquelas en el plan, pero adjunte esta información en los apéndices. De este modo, le da la oportunidad al lector de fijarse en ella si lo encuentra necesario –sea en el mismo momento de la lectura o a posteriori. • Ser adecuado. Lo que debe recordar en todo momento al elaborar su plan es «¿El lector necesita saber esto?». No se deje llevar por el entusiasmo. Por ejemplo, si está preparando un plan para ganar dinero sería adecuado incluir las situaciones económicas previstas y requisitos de financiación. Sin embargo, si es su jefe el que le pide el plan antes de ofrecerle un contrato de alquiler (hacer una lista de la ayuda externa), esta información será inadecuada, del mismo modo que los estudios de mercado, las encuestas de clientes, etc. Limítese a lo que necesitan saber. • Ser comprensible. No permita que su plan parezca que está escrito en una lengua extranjera. Por ejemplo, si su producto es un poco complejo y técnico, no presuponga que el lector tiene el mismo nivel de conocimiento que usted. Cuando sea adecuado, explique/defina términos especializados que es posible que el lector desconozca –sea dentro del texto, sea en forma de glosario en los apéndices–. No caiga en la tentación de utilizar argot propio de su negocio. Al utilizar una lengua clara, en cambio, debería ser capaz de explicar hasta la información más compleja a una persona normal. Su responsabilidad es asegurar que un lector inteligente, que puede no tener experiencia en su sector/producto/servicio entiende el plan empresarial y todas sus dificultades.


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• Pasar el test real. No permita que el plan empresarial se convierta en otro ejemplo de hoja de cálculo sin sentido; cuando las proyecciones de beneficios y de flujo de efectivo muestran cifras sorprendentes a partir del primer día. Puede sentirse totalmente seguro de su propuesta empresarial, pero sus lectores tienen algo denominado sentido común: pueden distinguir la realidad de la ficción. Es probable que se hayan cruzado con negocios parecidos al suyo anteriormente y que sepan lo que es realista y lo que no. No olvide que en algún momento tendrá que cumplir con lo que se precisa en su plan; no se haga las cosas imposibles. Todas sus afirmaciones y previsiones financieras deberían basarse en experiencias anteriores o en presuposiciones demostrables. Del mismo modo, no ningunee las dificultades del negocio; deberían especificarse y ofrecerse soluciones. • Tener una apariencia profesional e inteligente. Puede parecer obvio, pero no permita que se reduzca la calidad de su propuesta a causa de su apariencia.

Vamos a referirnos con más detalle a este último punto. Si su plan empresarial parece inteligente le dará una mejor impresión al lector; le hará sentir que usted es inteligente, una persona de negocios, que se organiza bien, etc. Afortunadamente, con la gran disponibilidad de procesadores de texto, programas de software para elaborar planes empresariales y hojas de cálculo, impresoras láser y de color, no existe ninguna excusa para presentar mal el material. Como mínimo, el plan empresarial debería contener: • Una tapa. Le explica al lector lo que está mirando, como por ejemplo «Plan empresarial de la XYZ SA, 2000-2005». Si el plan empresarial tiene un objetivo específico, entonces también debería concretarse, como por ejemplo: «Propuesta para ganar 100.000£ a través de un programa gubernamental de respaldo a los préstamos dirigidos a la promoción de la pequeña empresa». También debería indicarse quién ha elaborado el documento, por ejemplo «Elaborado por John Smith, Director empresarial». Debería mostrar la fecha de preparación del documento y una referencia a la confidencialidad para restringir su uso, por ejemplo «Información Comercialmente Confidencial –no se puede comercialiarzar–». La tapa tendría que presentar un estilo adecuado al negocio y el logo de la empresa y los símbolos de reconocimiento (por ejemplo, ISO 9000, etc.)



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• Contactos y asesores. Es bastante habitual dar el nombre, dirección y teléfono de los asesores externos a la empresa más importantes en la página siguiente. Puede tratarse de contables, auditores, solicitantes, banqueros y consultores. También sería adecuado aportar la dirección comercial de la empresa, el teléfono, el fax, la dirección electrónica y la oficina de registro. Es posible que quiera añadir el nombre de alguna persona de contacto en el negocio, a quien se pueden dirigir las preguntas. • Índice. Es la primera página real del plan empresarial, la que le muestra al lector dónde puede encontrar los puntos. Debería presentar los apartados principales junto con la página en la que se encuentran. • Un cuerpo principal. Todas las páginas deberían ser Din A4 y de buena calidad. Envíe un original (no una fotocopia) para la revisión/aprobación, que debería presentarse con una espiral y una tapa de plástico delante y detrás, para que se pueda leer con facilidad y sea durable. Si hay un gran número de apéndices, deberían recopilarse por separado; de este modo, se reduce el volumen del plan y facilita la lectura de ambos al mismo tiempo. Cada página debería estar compuesta con ordenador, y no a mano. Utilice unos márgenes bien amplios, así como también un interlineado doble, ya que facilitará la lectura haciéndola menos fatigante. Emplee una fuente clara –Times New Roman suele ser la elección habitual– y una medida que se pueda leer: el 10 debería ser legible. No olvide numerar las páginas en la parte inferior. • Un estilo claro y preciso. Redacte frases y párrafos cortos, use guiones, títulos y subtítulos cuando sean adecuados: facilitan la lectura. No debería haber errores ortográficos en su documento –de modo que no olvide utilizar un revisor ortográfico–. Tampoco tendría que haber inadecuaciones en las cifras; si el lector encuentra un error en una podría empezar a dudar del resto. Revise varias veces el plan para asegurarse de que subsana todos los errores. Consiga que una persona externa, que no haya participado en su elaboración, lo lea –esto es lo que hacen los editores para asegurarse de que los lectores reciben el mejor guión posible.

¿Cuántas páginas debería tener? Se trata de una pregunta clásica, cuya respuesta es: tan pocas como sea posible. Piense un poco en ello. Quien vaya a leer su plan empresarial será una persona ocupada EAE Escuela de Administración de Empresas

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que posiblemente ya habrá leído muchos otros. Debe darle la información suficiente como para que tome una decisión pero sin dejarle con demasiadas preguntas sin respuesta. Se puede conseguir que un plan empresarial parezca más corto, dividiéndolo en apartados en los que el lector pueda detenerse y resumiéndolos más adelante, incluyendo apéndices separados para las proyecciones financieras detalladas, etc. De este modo, le ofrecerá la posibilidad de ser selectivo y ahorrarse tiempo. Con todo, como norma general, unas 20 o 40 páginas se entienden como algo aceptable para un plan empresarial para ganar dinero, pero considerablemente escasas para el resto de objetivos.

¿Quién debería escribir el plan empresarial? Una sola persona debería tener la responsabilidad general (normalmente el jefe ejecutivo/director/propietario), pero tiene sentido delegar tanto como sea posible para acelerar el proceso y alentar la participación de otros responsables. Si, por ejemplo, involucra al director/responsable de marketing en la preparación del apartado sobre este tema estará utilizando su experiencia e ideas, al mismo tiempo aumentará su colaboración en el plan resultante. Si decide implicar a otras personas, recuerde que primero debe presentarles la situación; si no lo hace, puede ser que al final se encuentre con un apartado de marketing, producción, finanzas, etc., pero que no tenga ningún propósito o estilo común. En una empresa pequeña, la planificación empresarial suele ser un planteamiento «de arriba-abajo». El jefe fijará la estrategia general de la empresa y utilizará los servicios de los directivos inferiores para concretar el plan. En empresas muy grandes, la táctica suele ser «de abajo-arriba», en la que los empresarios inferiores preparan planes para sus departamentos, que se incorporan más tarde en un plan general de toda la empresa. Debería proponerse utilizar ambos procesos: establecer la estrategia principal y dejar que los directivos elaboren el plan a partir de ella. Independientemente de quién redacte el plan, el jefe ejecutivo/director deber ser capaz de responder a todos las preguntas, por lo que usted (o ellos) tienen que estar familiarizados con cada palabra y cifra comprendida.

¿A quién va a enviárselo? Si está escribiendo el plan con fines internos o para un público conocido (por ejemplo, un futuro propietario), entonces su trabajo es bastante directo. Se conocen los destinatarios o sea que sólo es cuestión de asegurarse de que el nombre, el puesto y la EAE Escuela de Administración de Empresas


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dirección son correctos. Si, en cambio, el objetivo del plan es aumentar el dinero, los destinatarios con los que tendrá que ponerse en contacto pueden ser más numerosos –a la mayoría de los cuales ni conocerá personalmente–. Puede hacerse más daño que beneficio enviando el plan empresarial a todo el mundo sin excepción. Además del aspecto económico, que puede ser considerable, puede pensar en el efecto que puede conllevar que el plan caiga en manos equivocadas. Debería investigar un poco para encontrar a las personas adecuadas, como haría si tuviera que hacer propaganda de su producto/servicio. No presuponga que los bancos y las empresas de capital de riesgo funcionan del mismo modo. Si quiere pedir prestado dinero (deuda), es adecuado dirigirse a un banco. No obstante, si quiere que alguien comparta el riesgo de su negocio (valor neto), entonces debe llamar, en primer lugar, a un empresario de capital de riesgo –no gaste tiempo con los grandes bancos?–. Pero no todos estos empresarios operan del mismo modo. Por ejemplo, algunos no tendrán en cuenta propuestas por debajo de un valor determinado, como 250.000£, mientras que otros sólo invertirán en algunos sectores/tecnologías o a un cierto nivel de crecimiento. Afortunadamente, existen organizaciones que pueden encaminarle.

¿Qué enviar? Si ha investigado y ha identificado un pequeño grupo de personas que podrían estar interesadas en su tipo de propuesta, envíeles su trabajo. Es decir, el plan empresarial completo más una carta de presentación personal en la que se explique brevemente qué está buscando. Si quiere que se lo devuelvan cuando se hayan decidido, tendrá que mencionarlo en la carta de presentación, sino lo tirarán. Sin embargo, si ha encontrado un gran número de posibles receptores para su propuesta, le sugeriría que tomara una iniciativa diferente. En este caso, su táctica es más especulativa y sería recomendable enviar una carta de presentación y un resumen de su propuesta empresarial–el resumen ejecutivo servirá?–. La carta debería indicar que si se quiere recibir el plan empresarial hay que solicitarlo; de este modo, solo las personas que están realmente interesadas pedirán y recibirán el plan.

¿Cómo enviarlo? Podría dedicar mucho tiempo y esfuerzo a elaborar un plan genial y desanimarse al comprobar el estado en el que llega a su destinatario: tarde y doblado. Si tiene que dirigirse a un gran número de personas, no tiene más opción que enviarlo por correo urgente. Así, se asegura de que llega a tiempo –como mínimo, una semana antes de que se EAE Escuela de Administración de Empresas

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reúna con ellas–. Además, puede marcar en el sobre «Frágil – No doblar», para intentar mejorar sus posibilidades de supervivencia. Un método mejor es distribuir el paquete en mano, lo que garantizaría que se recibe a tiempo y en buen estado. Llame primero para descubrir a quién tiene que entregárselo –suele ser la secretaria del destinatario final– y convenga una hora y un lugar. Asegúrese de que cuando ofrezca el plan en persona va vestido correctamente, sólo por si accidentalmente se encuentra con una persona importante. Nadie sabe el tiempo que va a durar el proceso después de que haya encontrado un prestamista potencial o un inversor. Si está buscando un préstamo, posiblemente se pueda completar en sólo unos días o semanas, a mucho tardar. Sé de empresas de capital de riesgo realizados en un mes después de haber recibido el plan, pero es un caso excepcional. Mi experiencia es que estos procesos suelen tardar entre tres y nueve meses en completarse. No olvide que, aparte de usted, participarán contables y abogados que estarán involucrados en este proceso, quienes normalmente lo demoran. También debe llevarse a cabo un proceso conocido como «diligencia debida en las transacciones comerciales», donde hay que revisar y «garantizar» que toda afirmación de su plan empresarial sea correcta. Una última advertencia. Aumentar el dinero es un negocio que consume tiempo y distrae. No olvide que sigue teniendo un negocio entre manos y que si le quita el ojo de encima se verá resentido. Me he encontrado con muchos casos de negocios saludables que casi han hecho quiebra durante el proceso de negociación/conclusión de la financiación: el equipo directivo estaba tan sumido en el proceso que olvidó el trabajo diario. No permita que le suceda lo mismo.

Presentación del plan empresarial Piense en esta reunión como en un examen, porque es precisamente de lo que se trata: un examen de usted y de su propuesta empresarial. Le sugeriría que se centrara en tres puntos.

1. Cómo quiere llevar la reunión Va a ser su día, por lo tanto tome el control. Si va a reunirse con el director de un banco, probablemente contará con una hora, como máximo, y un poco menos si se cita con un empresario de capital de riesgo. Averigüe con antelación cuánto durará el encuentro. Planee tanto el tiempo como el contenido. Según mi experiencia, el mejor uso de una hora debe repartirse de la siguiente manera: EAE Escuela de Administración de Empresas


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0-20 minutos: Introducción y presentación del plan empresarial. 21-50 minutos: Discusión y respuesta a las preguntas sobre el plan. 51-60 minutos: Conclusión de la discusión basándose en decisiones. Utilice este esquema como una guía. No hable demasiado tiempo, vigile el lenguaje corporal de su audiencia. Algunos bostezos y el cierre de ojos deberían indicarle que ha llegado el momento de avanzar más rápido e involucrar más a su público. Si ha acudido junto con su equipo directivo, piense de antemano cómo va a presentarles y cuál va a ser su función. No es necesario que todos presenten el plan–pueden responder algunas preguntas técnicas–. Si es el jefe ejecutivo/director/propietario, debería comentarle al resto del equipo cómo le gustaría que se desarrollara la presentación. Asegúrese de que es usted el que la concluye. Si le pone nervioso la perspectiva de hacer una presentación, busque ayuda. Existen muchos libros sobre las habilidades en las presentaciones. Hable claramente e intente estar relajado y lo más natural que sea posible. No tenga una apariencia engreída, ni sobreconfiada; no le funcionará. Además, intente ensayar su presentación (y la respuesta a posibles preguntas) antes de hacerla en realidad –y si es posible, no cometa errores.

2. Preguntas y respuestas Prepárese para las preguntas; es un proceso normal. No presuponga que son críticas a su plan –no tienen porqué serlo–. Es seguro que van a hacerle preguntas sobre los contenidos del plan, para comprobar hechos, aclarar imprecisiones o tratar las omisiones. Se puede recurrir a otros interrogantes para clarificar puntos adicionales que haya mencionado en su presentación. Si está muy familiarizado con el negocio y su plan, la mayoría debería responderlas con facilidad. Sin embargo, puede haber algunas cuestiones que no sepa contestar, por ejemplo, algún factor comercial que no había pensado o que podría haberse pasado por alto. No intente salvar la situación; es una estrategia de alto riesgo. Si existe un problema en su plan empresarial y se pone de manifiesto, reconózcalo y resuma cómo va a afrontarlo. Una respuesta aceptable podría ser «No sé la respuesta, pero daré con ella y se la haré saber». Si no está seguro de cómo solucionará el problema, pregúntele a la persona que le ha planteado la pregunta si podría sugerirle una propuesta. No alargue las respuestas y céntrelas. Si parece que no hay más preguntas o se le está echando el tiempo encima, avance la reunión diciendo «Si no hay más preguntas...» o «No nos queda mucho tiempo y hay otros puntos importantes que les querría presentar, por lo que ¿podemos...?» EAE Escuela de Administración de Empresas

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3. Apariencia y tiempo Vista una ropa con la que se sienta cómodo y que sea adecuada para la reunión. Por ejemplo, si fuera un fontanero y tuviera que reunirse con el responsable de un banco para tratar sobre un pequeño adelanto no sería necesario llevar un traje –si lo hiciera, usted y el banquero se sentirían incómodos–. En cambio, si fuera un diseñador de muebles y estuviera haciendo una presentación frente a un empresario de capital de riesgo para ganar, pongamos, 5 millones de u.m., se esperaría que llevara un traje. La impresión que debe dar es que está preocupado, no utilice su peor ropa de trabajo. Compruebe que se da suficiente tiempo para este tipo de reuniones importantes. Permítase un tiempo para desplazarse y perderse, sobre todo si tiene que acudir a un lugar que no conoce. También puede intentar llegar, como mínimo, cinco o diez minutos antes para que pueda relajarse y estar en buena disposición para el encuentro. Si hay más personas que deben acudir a la cita, pueden encontrarse en un lugar preciso (una cafetería, por ejemplo) cerca del de la reunión, media hora antes. De este modo, estará seguro de que todos llegan a tiempo o, como mínimo, podrá darse cuenta de algún problema imprevisto que surja antes de entrar a la reunión. Un par de puntos más sobre la presentación del plan empresarial. Aunque sea su gran día, no olvide observar las sutilezas sociales habituales. Al principio de la reunión espere a que le muestren cuál es su sitio y a que le inviten a empezar la presentación. Su audiencia debería haber recibido el plan a tiempo y haberlo leído, pero no lo dé por sentado. Al comienzo del encuentro pregúnteles si lo han leído. En caso contrario, tendrá que contener su disgusto y dedicar un poco más de tiempo a este punto de la presentación. Si hacia al final de la reunión no le han propuesto una decisión no tenga miedo a preguntar «¿Qué pasos se darán a continuación?», para ser consciente de la evolución del procedimiento. También debería pedirles que le indiquen cuándo recibirá la respuesta y cómo van a comunicársela. Siempre vale la pena enviar una carta al destinatario del plan agradeciéndole su tiempo y reconociendo que espera obtener pronto la respuesta. No dude en llamarles por teléfono si no ha recibido ninguna noticia en, pongamos, dos semanas. Evidentemente, su intención es cerciorarse de que su plan empresarial tiene éxito y que el resultado es el esperado. En ese caso, recibirá una oferta del banco, de una empresa de capital de riesgo o la aceptación del consejo de administración. Puede dar las gracias educadamente, salir y celebrarlo –pero no olvide que tiene que preocuparse por su negocio y cumplir con su plan. El resto del libro pretende recopilar las evidencias para su plan empresarial. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Resumen del capítulo • Existe un proceso reconocido para preparar un plan empresarial que comprende diez pasos, y deben completarse todos. • El contenido del plan empresarial es bastante estándar; solo existen algunos cambios en el énfasis y no necesitará cubrirlo todo para cumplir con sus objetivos. • Antes de empezar a escribir, piense en las características necesarias de su plan empresarial: investigación y documentación, adecuación, comprensión, realismo, inteligencia y profesionalidad. • La presentación de su plan empresarial debe ser de primera categoría; no permita que se desvalorice a causa de una exposición pobre.


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3 ¿Qué es lo que quiere? Introducción Sé que es de sentido común, pero tiene que tener unos objetivos, sino ¿cómo va a saber si ha logrado lo que había planeado hacer? Pero, no solo eso, sino que los objetivos deben tener sentido –algo que pueda lograr, no frustrantemente imposible–. Finalmente, debe resumir todo su plan empresarial en sólo dos páginas y presentarlo a su lector para que se sienta animado y quiera continuar leyendo. En este capítulo va a encontrar todo lo que necesita saber para establecer objetivos inteligentes (específicos, alcanzables, evaluables, realistas y planificados) y escribir su resumen ejecutivo. Al final del capítulo, le habrá conseguido hacerle entender al lector por qué ha elaborado este plan; todo lo que tendrá que hacer éste, por su parte, es leerlo para ver cómo va a lograr los objetivos. Es esencial leer este capítulo para cualquier tipo de plan.

¿Qué partes del plan empresarial se abarcan en este capítulo? Título del apartado

Lo que se abarca en este apartado

Plan empresarial completo (externo aumento de dinero)

Plan empresarial (interno mejora de actuaciones)

Plan empresarial (interno aprobación de la junta)

Plan resumido (externo alquiler proveedores, etcétera)

Resumen ejecutivo

Propósito del plan. Resumir la propuesta. Resumir las recompensas.

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sí

No

No

Misión actual y objetivos.

Sí

Sí

Sí, pero limitado al reembolso Sí

Este apartado vende su plan –por tanto, hágalo corto y elegante.

Ésta es una oferta financiera destinada a las personas que no conocen su negocio.

Recuerde que sólo es una guía y una motivación.

Comentarios


Ésta es una oferta finaciera destinada a las personas que ya conocen su negocio.

Sí Es sólo un resumen de los elementos esenciales –no revela mucha información porque no es necesario.


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¿Adónde quiere llegar? Hasta este momento el enfoque ha sido histórico: qué ha hecho hasta la fecha. Vamos a empezar a abordar la parte excitante: ¿hasta dónde quiere llegar? Suelo encontrarme en medio de discusiones cuando pregunto a los clientes dónde se ven a ellos mismos y a sus negocios doce meses más tarde, por ejemplo. La respuesta habitual es «No lo sé». Ejemplo Hace algunos años le planteé esta pregunta a Bill Worrall, que estaba asistiendo en aquel momento a un programa para propietarios-directivos en el Centro para Pequeñas y Medianas Empresas de la Universidad de Warwick. Bill era un encantador ingeniero de la vieja escuela, a quien le entusiasmaba resolver los problemas de los clientes. Su padre había iniciado su negocio y después lo había tomado Bill. La empresa, que –como muchos de los negocios familiares– era estable, dependía de Bill –demasiado, en mi opinión–. Formaba parte de la docena de negocios del programa, y a todos los responsables se les había animado a contar al resto cuáles eran sus metas, tanto a nivel personal como profesional. «Bill, ha llegado su turno –le dije–. ¿Dónde querría encontrarse dentro de doce meses?» Si soy sincero, debo reconocer que su respuesta fue para salir del paso y me pareció que no tenía una convicción real, le faltaba pasión. He olvidado los detalles, pero, esencialmente, quería resolver unos cuantos temas de marketing y aumentar su rentabilidad. No sintiéndome convencido por la respuesta de Bill, le pregunté dónde querría encontrarse en cinco años. De repente, hubo una explosión real de sus sentimientos. Su voz se tiñó de pasión y dijo «Querría estar fuera de este maldito negocio. Me siento atrapado y ya he tenido suficiente». Añadió: «Quiero vender el negocio porque hay otras cosas que quiero hacer en la vida». La discusión retomó un objetivo real. Bill sabía qué quería hacer con su negocio; tenía dos objetivos principales: 1. Tenía que independizarse del negocio en dos años. Esto significaba confiar en directivos y supervisores que le remplazaran. 2. Tenía que hacer que el negocio fuera atractivo para disponer de la opción de venderlo en los siguientes cinco años. Esto implicaba hacerlo mucho más rentable (a la vez que independiente de su persona). Entonces, teniendo en cuenta una visión a un plazo más largo, se hizo claro que podía detallar lo que había que hacer en los años 1, 2, 3, 4, etc. Por eso, le sugiero que, en primer lugar, se centre en una visión a largo plazo para establecer los objetivos de su empresa. Como un colega solía decir: «Si quiere saEAE Escuela de Administración de Empresas

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ber qué hacer al año siguiente, primero debería ser consciente de la situación en la que le gustaría encontrarse cinco años más tarde y trabajar para definir las metas clave que necesitaría alcanzar para conseguirlas». Muchos planes empresariales están diseñados a muy corto plazo. Muy a menudo, los objetivos se asocian con las ventas y el crecimiento de beneficios de los dos siguientes años; el alejamiento de una posición financiera difícil; la obtención de un contrato; la ayuda del equipo directivo, etc. No me malinterpreten; no hay nada malo en estos objetivos, pero suelen ignorar otros a largo plazo. Quizás pueda darle un ejemplo más tangible para ilustrarle la explicación. Bajo circunstancias normales, una empresa en crecimiento prepararía un plan empresarial que se centrara en el crecimiento. Este plan (plan A) podría mostrar un aumento de las ventas, una inversión en locales, un desarrollo de los nuevos productos/servicios, la contratación de nuevo personal. Como resultado de este plan, el efectivo y la rentabilidad podrían verse resentidos a corto plazo, a medida que el proceso de crecimiento se desarrollara. Sin embargo, dos o tres años más tarde, este plan reflejaría una mejora de beneficios y efectivo–un resultado que valiera la pena–. Pongamos que, después de tres años, se proyectara un aumento del beneficio neto, de 100.000 a 133.100 u.m. (un porcentaje de un 10% por año). Vamos a añadir un poco más de información imprescindible. Supongamos que el propietario de este negocio quisiera vendérselo-liquidarlo en cinco años, por un millón de u.m., para poder llevar a cabo otra idea empresarial. Se le habría aconsejado que su negocio generara unos beneficios netos de alrededor 200.000 u.m. por año para lograr la venta. Para cumplir con este objetivo, el negocio tendría que aumentar sus beneficios netos cerca de un 15% al año. Pero para obtenerlo requeriría un plan diferente (Plan B); uno para maximizar los beneficios. Este plan podría incluir un incremento de los precios de venta, una mejora de la eficacia en la producción, un recorte de gastos y un ajuste de la gestión de efectivo. Afortunadamente va entendiéndome. No puede fijar un plan para un año hasta que no sepa lo que quiere lograr en cinco años. Si se hubiera centrado en el plan A, le habría salido bien, pero no habría logrado su objetivo a largo plazo: tener preparado el negocio para venderlo por un millón de u.m.

Objetivos empresariales y personales Le ruego que no ignore los objetivos personales; no se convierta en el mártir de su propio negocio. Es evidente que tiene que estar totalmente comprometido con su negocio, pero debe saber, también, cuándo detenerse o, como mínimo, cuándo levanEAE Escuela de Administración de Empresas


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tar los pies del acelerador. A corto plazo, puede trabajar noche y día para su empresa, pero si lo hace siempre, sacrificará su vida familiar y su salud. ¿Cómo lo sé? Tengo experiencia y ya he pagado las consecuencias: salud, dinero y mujer. No obstante, tengo muchos clientes que han combinado correctamente el trabajo y el ocio. Ejemplo Un buen amigo mío, Ian Dunwoody, es el propietario y director ejecutivo de una empresa denominada Grupo de Gestión de Viajes, S.A. A lo largo de los años, lo ha conducido hacia una facturación que actualmente roza los 50 millones de u.m.; lo que ha causado que su compañía sea una de las empresas de viajes más grande e independiente del Reino Unido. Hasta hace poco, era casi imposible ponerse en contacto con él porque siempre estaba en viaje de negocios. Necesitó una combinación de acontecimientos para reevaluar sus objetivos personales y empresariales. La empresa marchaba bien, su plantilla era de primera clase y en el día a día el negocio no le necesitaba. Una serie de factores le persuadieron a cambiar de forma de vida. No estaba preocupándose de su persona –hasta él mismo lo admitía–. Comida y vino buenos, viajes frecuentes y falta de ejercicio estaban acabando con él. Unas presiones en el trabajo para obtener más espacio en la oficina le ofrecieron la oportunidad de oro: ahora trabaja desde casa. Dispone de todos los beneficios de las comunicaciones modernas que le ayudan y además puede trabajar día a día, estar con su mujer y perseguir otros intereses. La calidad de su vida ha mejorado inmensamente y su negocio no se ha visto resentido. La última vez que hablé con él, me comunicó que iba a marcharse un mes al extranjero con su mujer, a un balneario. A mi parecer, su vida personal y laboral están en perfecta armonía. Por esta razón, asegúrese de que sus objetivos personales y empresariales son compatibles. Puede ser que, en su caso, sea imposible hacer lo mismo que Ian; es posible que su negocio siga necesitando su dirección. Sin embargo, en su plan debería preverse su ocupación, motivación y salud; en caso contrario, tiene pocas posibilidades de éxito.

Objetivos inteligentes Se suele hablar de objetivos a corto y largo plazo. Por desgracia, todo es cuestión de perspectiva y varía según la persona y el negocio. Por ejemplo, si le dijera a Mark, mi hijo, que el mes que viene iríamos a ver un partido entre el Leeds United y el Milán sé que su respuesta sería «Vale, pero eso ya está pasado de moda», mientras que según mi punto de vista, está al otro lado de la esquina. Estamos estancados dentro de las categorías «corto plazo» y «largo plazo», pero es usted quién decide cómo interpretarEAE Escuela de Administración de Empresas

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las en el caso de su negocio y el que delimita claramente el periodo en cuestión– por ejemplo, dos años. Sin embargo, existe un acuerdo común sobre cómo deberían expresarse por escrito. El sentido común indica que los objetivos empresariales deberían ser claros y sin ambigüedades. De hecho, deberían ser:

• Específicos. Incluya objetivos que sean concretos. Supongamos que quiere aumentar las ventas más que el año anterior (en el que crecieron, por ejemplo, un 10%), por lo que podría tratarse de cualquier cifra entre el 11% y el 1.000% –lo que no es muy específico–. Debería determinarlo más: «Nuestro objetivo es aumentar las ventas un 15% al año». • Evaluables. Su objetivo debe poderse medir. No prevea objetivos como convertirse en el mayor, el mejor y el más rápido de su país/mundo, porque no suelen poderse calcular. Piense en medidas como las ventas, el margen bruto, el beneficio neto, la cuota de mercado: son claros, sin ambigüedades y fáciles de medir. • Alcanzables. El objetivo debe poderse obtener con los recursos que dispone. Por ejemplo, si su capacidad de producción es de 100.000 unidades al año, no se marque un objetivo que requiera 200.000; a no ser que el plan explicite de dónde provendrá esta capacidad extra. • Realistas. Además de ser alcanzables, los objetivos deben ser realistas. Por ejemplo, si el crecimiento de sus ventas ha sido históricamente de un 15% nadie creerá su objetivo de crecimiento del 30%; a menos que pueda demostrar de que otra forma va a actuar para lograrlo (y hacerlo convincentemente). • Planificados. Debe indicar cuándo va a alcanzar los objetivos, es decir en los siguientes doce meses, dos años... No utilice términos como «a corto plazo», «en un futuro próximo», «a largo plazo»; tienen un significado diferente para cada persona y son demasiado vagos.

Después de haber fijado sus objetivos, tendrá que explicar cómo va a materializarlos. En esto consiste el resto de su plan empresarial. Más adelante, tendrá que establecer las acciones que asignan la responsabilidad personal de los miembros de la junta directiva para que cumplan con los objetivos del plan empresarial.



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Objetivos empresariales comunes Es posible que sienta que le estoy dando demasiada importancia a los objetivos. Así es. Son el centro de su idea empresarial y están intrínsicamente relacionados con su misión. Por tanto, deben ser válidos, sensibles y adecuados para su negocio. Si se equivoca se frustrará y, en último término, fracasará. Ejemplo Recuerdo un diálogo con Dave Simmonds, quien dirigía un negocio que tenía un reto importante por delante. Uno de sus proveedores principales le había indicado que iba a cesar la distribución de un producto que era muy importante en el proceso de elaboración del conjunto de su negocio. No era nada personal (según reconoció el proveedor), pero, como el mercado inglés era muy pequeño y no era suficientemente rentable para una gran multinacional, había decidido detener la distribución en ese país. Esto supuso un gran problema para Dave. En sus momento más difíciles lo vio como una amenaza para la existencia de su empresa. Era, verdaderamente, un problema real, pero si se pensaba lo suficiente se podían encontrar varias soluciones, las cuales, aunque no eran ideales, proporcionarían una salida adecuada. Dave estaba preparando el nuevo plan de su empresa con sólo un objetivo. Iba a encontrar una manera de formular y producir una copia del producto que no podría volver a comprar. Implicaba contratar a un químico, montar un laboratorio y gastar tiempo y dinero en inventar el ingrediente que iba a desaparecer. Esta era un área en la que no tenía ninguna experiencia. Su negocio consistía básicamente en una operación de fontanería; hacía e instalaba fregaderos industriales. Al mismo tiempo, se iba a encontrar dirigiendo una empresa para la que no tenía un plan empresarial. En los doce meses siguientes, durante los que estuve en contacto con él, remarqué la frustración que estaba viviendo. Encontrar el ingrediente que le faltaba se convirtió en una obsesión completamente consumidora –probablemente, hasta llegar a perjudicar al negocio–. Durante todo el tiempo que mantuve la relación, nunca consiguió su propia versión del producto. No cometa el mismo error que, en mi opinión, cometió Dave. Si entre los principales objetivos de su empresa se incluyen algunos de los que aparecen en la siguiente lista, entonces, seguramente, se encuentra en el buen camino:


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• Incrementar el valor de los accionistas. • Mejorar la rentabilidad. • Aumentar la cuota de mercado. • Asegurar el negocio (evitar que haga fallida). • Proporcionar un trabajo rentable a la plantilla. • Obtener una satisfacción personal (a medida que la empresa crece-prospera). • Cumplir con algunos objetivos solidarios, religiosos o altruistas. • Preparar la empresa para venderla. • Obtener un alquiler, un contrato, etc.

La jerarquía de los objetivos En este libro se va a discutir sobre misiones, objetivos y planes de acción; ¿pero cómo encajan entre ellos y cuál es su relevancia en el proceso de planificación? Todos forman parte de una jerarquía de objetivos. Empecemos por el nivel más elevado:

• Misiones. Se trata de declaraciones que marcan la dirección y el enfoque que van a adoptar todas las personas que integran la empresa. Intente no querer abarcar demasiado, pero asegúrese de que la misión deja un mercado suficientemente grande para que existan beneficios de explotación. • Objetivos. Se encuentran a continuación de las misiones y son el inicio del proceso de planificación. Como hemos visto, expresan qué quiere obtener y cuándo. • Labores. Siguen a los objetivos y son actividades de mucha importancia que deben realizarse para obtener los objetivos. Por ejemplo, qué hay que hacer durante los doce meses siguientes. • Planes de acción. Están por debajo de las labores y son las actividades de poca importancia que hay que cumplir para realizarlas. Por ejemplo, lo que hará el lunes por la mañana.

Las misiones y los objetivos suelen entenderse como el «qué» y las labores y los planes de acción como el «cómo». Quizás un ejemplo breve pueda ayudar a ilustrar toda la jerarquía. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Ejemplo En el caso de Ken Lewis Engineering, se tenía bastante claro cuáles eran las misiones, objetivos, labores y planes de acción.

• Misión. Queremos ser un proveedor de accesorios de plástico en la industria del motor rentable, de alta calidad, de importancia secundaria y un proveedor principal en la industria de envase. • Objetivo. En los próximos doce meses, queremos incrementar la facturación a 750.000 u.m. y obtener un beneficio neto del 10% de las ventas. • Labores: 1. Trabajar con los clientes para mejorar la comunicación y el programa. 2. Mejorar el flujo de efectivo aumentando la facturación y gestionando mejor los pagos a los proveedores. 3. Ampliar la red de ventas para identificar a más clientes potenciales. 4. Superar la eficacia del trabajo. • Plan de acción: 1. Lunes por la mañana. Ken tiene que llamar a amigos/colegas/clientes para descubrir si tienen más trabajo o pueden ponerle en contacto con alguien que tenga. 2. Lunes por la mañana. Ben tiene que empezar a construir una hoja de cálculo en la que pueda programar los trabajos de los clientes y planificar/controlar la actuación laboral. 3. Lunes por la tarde. Jan tiene que preparar una previsión de flujo de efectivo de tres meses, y utilizarla para cazar a nuevos clientes y pagar a los proveedores.

¿Ahora puede entender cómo cada uno de estos elementos ocupa su lugar? A menudo, me he encontrado con planes empresariales flojos en cuanto a las misiones, razonables respecto a los objetivos y que ignoraban las labores y los planes de acción. Un plan empresarial no tiene valor si no se implementan. No obstante, me gustaría mencionar que si el propósito de su plan empresarial es obtener la aprobación de una acción o reclutar ayuda externa, no esperaría que se incluyeran labores ni planes de acción. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Resumen ejecutivo: la esencia de su plan empresarial Si ya se ha puesto de acuerdo con sus objetivos, entonces tiene que empezar a esbozar cómo va a materializarlos. En términos de anatomía, sería el esqueleto alrededor del cual el resto del plan empresarial forma la carne. Este esqueleto, que se llama resumen ejecutivo, es, como su nombre implica, un breve resumen de su plan empresarial. Debería empezar a pensar en él antes de escribir su plan empresarial (para centrarse), y consultarlo cuando lo haya completado (para asegurarse de que no ha cambiado de idea). Es absolutamente vital para el éxito de su plan ya que es la primera parte (después del índice) con la que el lector va a encontrarse. Es lo que debería decirle al lector «¡Genial! Es la mejor idea empresarial que he visto y no puedo esperar a seguir leyendo». Si lo hace mal, perderá el interés de su lector. Cuando trabajaba como empresario de capital de riesgo, me bombardeaban con unos diez planes empresariales diferentes cada día. El tiempo era oro: si llegaba a leerlos todos durante mi jornada, sería un buen día. Mi táctica general era (a) fijarme en las debilidades del plan –y lamentarme abiertamente si eran demasiado importantes– y (b) leer rápidamente el resumen para ver si iba a llamar mi atención. Si me gustaba su aspecto solía seguir leyéndolo con entusiasmo. Si no me gustaba casi ni leía el resto del plan. Por favor, tenga en cuenta esta advertencia: hágalo corto y elegante. Mi recomendación es que no ocupara más de dos páginas. Por consiguiente, ¿cómo va a escribir esta parte clave de su plan empresarial? Recuerde lo que se ha explicado anteriormente: es la esencia, una especie de plan en miniatura. Debería tener una finalidad y ser perfecto desde el principio. La primera frase debería relatarle al lector exactamente lo que quiere: por ejemplo, «Beechwood, S.A., está buscando ganar un millón de u.m. de fondos en títulos para financiar su expansión en el mercado británico. A cambio está ofreciendo al inversor un 20% de las participaciones de la compañía...». A continuación, vincúlela al resto del plan e incluya: • La junta directiva (recuerde, las personas invierten en las personas). • Sus productos y servicios, y por qué son especiales (ya que es el siguiente punto en el que invierten las personas). • Por qué los clientes comprarán sus productos/servicios. • Los objetivos de su empresa y un breve resumen de las estrategias que va a seguir para lograrlos. • Un resumen de las previsiones financieras clave. • Cuánto dinero se necesita, cómo va a utilizarse y lo que el inversor/prestamista va a obtener a cambio. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Esboce el resumen antes de empezar con el cuerpo principal del plan empresarial y supervise cómo progresa. Consúltelo cuando haya completado el plan empresarial –solo para asegurarse de que se adecua con el resto (sobre todo las previsiones financieras y los requisitos monetarios)–. No hay nada peor que un resumen ejecutivo que determine que los beneficios serán X en el primer año y que la previsión financiera del cuerpo principal del plan muestre algo diferente. Ejemplo A continuación, encontrará un ejemplo de resumen ejecutivo que leí recientemente. Nuestra empresa de auto-lavado ha estado obteniendo beneficios de explotación durante 5 años, y está buscando un préstamo de 100.000 u.m. del Programa de respaldo a los préstamos dirigidos a la promoción de pequeñas empresas, para un periodo de 5 años, para financiar la producción de un nuevo sistema de limpieza de autobuses con remolque (Sistema de Lavado de Autobuses™), por el que se habían obtenido pedidos anteriores de 350.000 u.m. Este sistema es un avance importante en la limpieza de autobuses porque utiliza un 50% menos de agua y un 30% menos de productos químicos de limpieza que los competidores más próximos, a la vez que tiene una ventaja de precio importante. En total, esto debería permitir a la mayoría de conductores ahorrarse el 40% de los gastos de limpieza. Las encuestas iniciales realizadas a nuestros clientes han demostrado su satisfacción: limpia más rápido y mejor que cualquier otro sistema que existe actualmente en el mercado. Sólo en el Reino Unido, existen 350 operadoras de autobuses, cuyo 20% utiliza 750 sistemas de limpieza automáticos. Nuestras primeras investigaciones han revelado que 40 han expresado un gran interés por nuestro sistema y les gustaría comprar uno en los siguientes 18 meses. Querríamos, a medida que empezamos a entregarlos, demostrarles a las personas que utilizan métodos de limpieza manuales el coste eficaz de utilizar nuestro nuevo sistema y obtener más ventas al mismo tiempo. El nuevo Sistema de Lavado de Autobuses™ lo ha diseñado totalmente nuestro director técnico Mark Chapman. Nuestro propio equipo de producción elaboró la conformación del prototipo inicial con la ayuda de asesores externos. En este momento, necesitamos 35.000?u.m. para llevar a cabo las modificaciones de la producción inicial y utilizaremos las 65.000 u.m. restantes para las herramientas y los materiales iniciales necesarios para crear las cinco primeras unidades. Nuestro objetivo es vender 20 unidades en el primer año y 40 en el segundo, lo que sumaría el 8% de los sistemas de limpieza automáticos instalados en el Reino EAE Escuela de Administración de Empresas

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Unido. En la actualidad, somos el número dos del mercado gracias a nuestro sistema actual de limpieza de autobuses. Nuestras previsiones financieras muestran que este nuevo producto facturará 500.000 u.m. (el 25% de todas las ventas) durante los doce primeros meses. Se han basado en la idea de vender 20 unidades a 25.000 u.m. cada una –ya existen algunos pedidos confirmados para los primeros ocho meses de producción–. El producto nuevo tendrá un beneficio bruto del 42% e, incluso en el primer año, contribuiremos con un beneficio de 160.000 u.m. después de otros gastos de marketing, venta y distribución y de gastos financieros adicionales. Otros productos darán lugar a dos millones de u.m. de facturación y dejarán unos beneficios netos de 300.000 u.m. No es que crea que sea un ejemplo perfecto de resumen ejecutivo, pero me llamó la atención; quise leer el resto del plan empresarial porque estaba convencido de que la idea del negocio era ampliamente rentable, al alcance de ese equipo y ofrecía casi una garantía irrebatible de que se devolvería el préstamo. De hecho, después de leer este resumen casi me puse a firmar el cheque.

Resumen del capítulo En este capítulo ha aprendido que:

• Tiene que pensar en los próximos cinco años para cerciorarse de que sus objetivos le ayudarán a llegar a la posición adecuada en los cuatro primeros años. • Sus objetivos deben ser inteligentes; más adelante, tendrá que ser capaz de decir cuándo los ha materializado. Asegúrese de que los ha incluido en su plan empresarial. • Misiones, objetivos, labores y planes de acción están todos entrelazados: comienzan y terminan el proceso de planificación. • El resumen ejecutivo es la clave de su éxito; tiene que atraer la atención del lector y darle ganas de seguir leyendo el resto del plan empresarial. Empiécelo en este momento y revíselo al final del proceso de planificación de su negocio.



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4 ¿Qué es lo que hace y cómo lo hace? Introducción Usted conoce su negocio y qué puede hacer con él, pero ¿cómo va a comunicárselo a su audiencia potencial? No haga presuposiciones; explíqueles en qué consiste su empresa y los resultados logrados hasta la fecha. Esto incluye información sobre las actuaciones financieras hasta ese momento, las personas clave involucradas en su empresa, la estructura legal. Este capítulo se refiere a lo que debe describirles sobre su negocio para ponerlos en antecedentes antes de que introduzca su propuesta empresarial. Al final del capítulo, el lector será consciente de todo lo que tiene que saber para prepararse para leer el cuerpo principal de la planificación. Es esencial estudiar este capítulo para cualquier tipo de plan.




Plan empresarial completo (interno mejora de actuaciones)

Plan empresarial completo (interno aprobación de la junta)


Negocio y ejecutivo

Cuándo se inició el negocio y cómo ha ido desarrollándose hasta la actualidad. Misión actual y objetivos. Junta directiva empleados clave, estructura. Estructura legal de la empresa y accionistas clave. Asesores profesionales.

Sí

Sí

No –ya lo saben

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

No

No –ya lo saben

Sí

Sí

No

No

Sí


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Comentarios

Este apartado sirve para poner en antecedentes.

Ésta es una oferta financiera destinada a las personas que no conocen el negocio.

Recuerde que sólo es una guía y una motivación.

Ésta es una oferta finaciera destinada a las personas que ya conocen el negocio.

Se trata únicamente de un resumen de los elementos esenciales –no revela mucha información porque no es necesario.

Revisión de la situación actual Si quiere llegar hasta una meta, debe tener cuidado de por dónde empieza. Debe tener presente esta afirmación sencilla al fijarse en su negocio y en el plan propuesto que puede ser que tenga. No puede cambiar el pasado, pero sí reconocer en que afectará en el presente y el futuro. Ejemplo Le voy a dar un ejemplo de una empresa consolidada en la industria turística. Históricamente, el negocio se había especializado en tours de «regreso al país de origen», destinados a la comunidad irlandesa que vivía en el centro de Inglaterra. Un negocio familiar que había tenido una actuación modesta a lo largo de los años, pero que con la llegada de la segunda generación quería crecer en volumen y calidad. El nuevo director ejecutivo, Steve, había decidido que existían dos frentes que atacar. Quería abrir una oficina en Londres, en la que esperaba atraer más parte del capital irlandés que había en el mercado. También quería abrir una agencia, ya que creía que había muchos negocios locales a los que podría servir sin añadir gastos. A primera vista, parecía una estrategia empresarial perfecta; ciertamente, parecía tener el potencial de ganar mucho dinero. Le sugerí a Steve que se tomara un tiempo para revisar la situación. «¿Por qué no analizamos frente a qué tipo de negocio se encuentra para que pueda desarrollar esta gran aventura?» –le sugerí. Revisamos los últimos años los dos juntos para comprobar lo bien que estaba el negocio en términos de actuaciones financieras, entrega de servicios y temas de marEAE Escuela de Administración de Empresas


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keting y personal. No voy a aburrirle con todos los detalles, pero fue un poco revelador. Le dimos a cada área una puntuación sobre 10 (1 = bajo, 10 = alto) e hicimos algunos comentarios. El resultado fue casi como un informe de final de ejercicio. Criterios

Puntuación

Comentarios

Actuaciones financieras

4

Falta de crecimiento en la rentabilidad. Una inversión reducida. Ningún recurso de efectivo importante.

Entrega de servicios

5

Los clientes vuelven. No se ha ofrecido ningún producto nuevo en los últimos cinco años.

Marketing

3

No se ha trabajado mucho.

Cuestiones de personal

5

Los trabajadores no se marchan. Ningún directivo por debajo de los puestos de dirección ocupados por la familia.

Steve se vio forzado a aceptar que era un negocio bastante ordinario. No tenía experiencia en la innovación de productos o servicios y, aunque tuvieran alguna idea nueva, no tenían efectivo para invertir. En resumen, era un tipo de negocio muy corriente que no tenía experiencia en los cambios y que no se encontraba en una posición financiera muy fuerte. Entonces, ¿cómo iba a afrontar dos nuevas ideas empresariales, considerando que ambas requerían personal, dinero y un servicio nuevo –los aspectos que no eran muy fuertes en la empresa–? La disyuntiva se encontraba frente a Steve: no sería capaz de dirigir una de estas oportunidades, y menos aún las dos. La respuesta era clara: no expansión, sino consolidación; fortalecer el negocio antes de dar otros pasos. A lo mejor, no era lo que Steve esperaba oír, pero se trataba del plan adecuado para su empresa. Ha llegado el momento de someter su empresa a una revisión parecida: una revisión del historial de su negocio y de su posición actual. Disfrutará de dos beneficios: EAE Escuela de Administración de Empresas

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1. Permitirá que el lector de su plan empresarial conozca la historia de su empresa para que pueda entender, así, lo que hace y lo bien que lo hace, y comprobar cómo encaja con su nuevo plan. 2. Le recordará sus orígenes y le ayudará a valorar la fuerza actual de su negocio. Le voy a dar un consejo. Si su negocio es débil, entonces pensar en un crecimiento a través de una expansión rápida o una diversificación no es una opción válida; es casi seguro que se quedará sin dinero. Su propuesta empresarial debería construirse basándose en sus puntos fuertes o debería ser capaz de demostrar cómo va a cambiar para llevar a cabo esa expansión o diversificación.

Descripción de su empresa Esta es la parte sencilla: describir su empresa. Si su plan empresarial es de uso interno será un apartado resumido, puesto que sus lectores ya lo conocerán. Sirve, principalmente, para llamar la atención de una audiencia externa, como banqueros, empresarios de capital arriesgado, propietarios, y es necesario en cualquier situación en que se encuentre su negocio –esté empezando o sea una empresa pública con cincuenta años de vida–. Este apartado de información no debería darle problemas. A continuación, encontrará una breve lista de los aspectos que debe precisar: 1. Información básica sobre la empresa: • Nombre de la empresa (fecha de inicio). • Estatus legal (empresario individual, sociedad colectiva, sociedad anónima, etc.). • Capital social emitido y autorizado (y principales accionistas). • Domicilio social y dirección comercial. • Número de registro de la empresa. • Asesores profesionales (banqueros, abogados, contables, etc.).

2. Misión actual y objetivos. 3. La gestión, los empleados clave y la estructura de la empresa. 4. Hitos y actuaciones financieras realizadas hasta la fecha.

1. Información básica sobre la empresa Nombre de la empresa Debería elegir un nombre que fuera adecuado para su negocio y que no pusiera limitaciones en un futuro. Entre actores y artistas es una práctica habitual elegir un EAE Escuela de Administración de Empresas


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nombre que encaje con la imagen que están intentando reflejar. John Wayne era muy conocido por su imagen de cowboy fuerte, pero si hubiera utilizado su nombre real, Marion Morrison, es posible que no hubiera vivido el mismo éxito. Ejemplo Mike Evans dirigía una exitosa agencia de relaciones públicas, denominada Agrofax, que trabajaba sobre todo en el sector agrícola. De hecho, la empresa era vista y considerada como la líder del mercado en ese sector. Desgraciadamente, este éxito también era un problema: estaba restringiendo su capacidad de crecimiento. En efecto, al trabajar para un único cliente, se encontraba bloqueado a la hora de colaborar con los competidores de ese sector. Se dio cuenta de que un futuro crecimiento sería posible en otros sectores y de que el nombre de Agrofax no sería útil, ya que se podía asociar con un área en particular. En los siguientes años, y gracias al cambio de nombre, experimentó un gran éxito. No hubo ningún impacto negativo en el negocio de la agricultura existente, ya que conservó el nombre Agrofax como una división del grupo. Si tiene que elegir un nombre para su negocio, sea porque está empezando uno nuevo, sea porque ha decidido que el nombre existente podría usar una nueva imagen, tenga en consideración los siguientes puntos. El nombre de su empresa debería ser consecuente respecto a: • Quién es. • En qué consiste su empresa. • Cómo le van las cosas.

Cuando lo haya elegido, asegúrese de que puede utilizarlo –sobre todo, antes de que se lo impriman en su material de oficina–. Existen algunos nombres que no se pueden usar normalmente porque se consideran «controlados». Algunos ejemplos pueden ser palabras como «real», «internacional», «banco». Tendrá que obtener un permiso para utilizarlos. No puede servirse de un nombre que sea engañoso, obsceno, ofensivo o ilegal. Por ejemplo, si quisiera adoptar el nombre Grupo Empresarial, S.A. tendría que ser capaz de demostrar que, de hecho, es un grupo de empresas bajo una propiedad común. También tendrá que convencerse de que si trabaja como una sociedad anónima, su nombre supuesto no lo utiliza nadie más. Afortunadamente, el Registro no le EAE Escuela de Administración de Empresas

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permitirá hacerlo, pero compruébelo antes para cerciorarse de que el nombre escogido está disponible. No suele existir ningún problema por utilizar el propio nombre para fines comerciales. Sin embargo, si decide negociar usando otro nombre distinto al suyo, debe indicar quién es el propietario de la empresa. Estatus legal La mayoría de empresas comercializan como «empresarios individuales», pero existen alternativas que debería conocer. Los principales tipos de entidades empresariales son: • Empresarios individuales. • Sociedad colectiva. • Cooperativa. • Sociedad de responsabilidad limitada.

Pero, ¿cuál es la más indicada en su caso? Dependerá de cuántas personas estén involucradas; cuánto riesgo esté dispuesto a asumir; si necesita aumentar los fondos en títulos; cuánta formalidad está preparado a tolerar. Para comprobar cuál es mejor en su caso, revise las explicaciones que aparecen a continuación. Empresarios individuales Como ya se ha mencionado, es el tipo de entidad empresarial más habitual. Simplemente, empieza a negociar con su propio nombre o con uno comercial adecuado. Todo lo que debe hacer es ponerse en contacto con la Oficina de Seguridad Social y con Hacienda para proporcionarles informaciones como: cuándo comenzó la empresa, los detalles de sus cuentas, etc. Pros • Fácil de crearla, muy pocas formalidades. • No se auditan las cuentas. • Es su propio jefe. • Los impuestos suelen ser bastante sencillos.



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Contras • Dado que usted es la empresa, es el responsable personal de todos las pasivos; lo que significa que sus activos personales están en riesgo. • El acceso a la financiación externa se limita a los préstamos –no se pueden utilizar acciones para aumentar los fondos con títulos.

Sociedad colectiva A menudo, se califica cruelmente como la peor opción, y no suele ser apreciada por los asesores. Una sociedad colectiva es una colección de empresarios individuales que realmente comparten el mismo estatus legal. Puede ser formal, en el caso de que haya un acuerdo escrito, o informal, en el caso de que el acuerdo sea tácito u oral. En teoría, agrupándose con personas que compartan la misma opinión tendrá acceso a más capital, a habilidades adicionales para utilizar en su empresa, podrá contar con una persona que se ocupe del negocio si se encuentra temporalmente incapacitado para trabajar. A la hora de considerar esta opción, debería recordar algunos puntos: • Es responsable de las acciones de sus socios. Si cometen un error y como resultado el negocio sufre una pérdida financiera, se entiende que todos los socios se han equivocado, aunque no sepan nada de la acción o no la hayan autorizado. Sus activos personales podrían utilizarse para pagar deudas. • Si uno de los socios va a la bancarrota, sus acreedores pueden apoderarse de sus acciones. Esto puede significar que los socios existentes se vean obligados a terminar con el negocio o a pedir préstamos para pagar la bancarrota del asociado. • La muerte de uno de los socios puede terminar con la sociedad colectiva; no puede continuar sólo con los socios restantes. • Es difícil deshacerse de una sociedad colectiva y su responsabilidad puede continuar si nadie realiza los pasos formales para notificárselo a sus contactos empresariales y para liquidar legalmente la sociedad.

Pros • Disponibilidad de más capital y otros recursos. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Contras • Responsabilidad: se responsabiliza de los actos de sus socios, así como de los suyos. • Formalidad: debería tener un acuerdo por escrito en el que se especificaran todos los aspectos: salario, deberes, capital, etc; los impuestos, en este caso, también pueden ser bastante complicados. • Limitación del número de socios de una sociedad colectiva: como máximo veinte personas (a no ser que se trate de una sociedad de contables, abogados, banqueros, brokers, arquitectos, supervisores, etc.)

Cooperativa No es una opción muy habitual, sobre todo si las principales motivaciones son los beneficios y la creación de una riqueza personal. Una cooperativa es propiedad y está bajo el control de todos sus trabajadores (miembros). La principal característica es «una persona, un voto», lo que significa que son difíciles de manejar porque las decisiones deben implicar el consenso del grupo entero. A todos los trabajadores se les debe ofrecer la posibilidad de formar parte de ella, siempre que cumplan con los requisitos de la cooperativa. Hay una libertad de oportunidades limitada para premiar a los individuos por su contribución de capital o por trabajar más duro que el resto. Las cooperativas se pueden registrar, lo que les ofrece a sus miembros una responsabilidad limitada. Pros

• Permite que los trabajadores con un objetivo común compartan recursos para dirigir una empresa. • Responsabilidad limitada para los miembros.

Contras • Formalidad: se debe registrar (a menos que todos los miembros pierdan la responsabilidad limitada) y someter a cuentas anuales. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Dificultad de gestión: todas las decisiones se deben discutir y negociar entre todos los miembros.

Sociedad de responsabilidad limitada Es la segunda opción en términos de popularidad, detrás de la de empresario individual. Hay más de un millón de empresas funcionando como compañías de este tipo. Una de las principales características de estas sociedades (que se suelen denominar sociedades anónimas) es que tiene su propia personalidad legal, separada de la de sus socios y empleados. Esto significa que si un negocio hace fallida, los accionistas no tienen ninguna otra responsabilidad; no pueden perder más de lo que han invertido (presuponiendo que hayan pagado la suma total de sus acciones). Otras características son que este tipo de empresas puede obtener una financiación adicional emitiendo más acciones; como mínimo, debe tener dos accionistas iniciales (un director y un secretario), y precisa conservar los informes formales y tener las cuentas o bien revisadas, o bien certificadas por un contable externo. Están regidas por diversas leyes sobre empresa. Pros • Responsabilidad limitada de los miembros: no pueden perder más de su inversión inicial. • Pueden obtener financiación adicional emitiendo más acciones. • Son fáciles y económicas de montar.

Contras • Formalidad: las cuentas deben estar preparadas y expuestas a un examen detallado externo. Debe convocar reuniones formales de accionistas. • Los directores pueden estar sujetos a persecución judicial por acciones ilegales; pueden terminar en la cárcel.

Capital social emitido y autorizado Solamente las sociedades anónimas pueden aumentar su dinero emitiendo acEAE Escuela de Administración de Empresas

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ciones. Si su planificación refleja que posiblemente su empresa necesitará una financiación adicional en efectivo de 250.000 u.m., la emisión de las acciones es la forma más habitual de obtenerlo. (Analizaremos este aspecto con más detalle en el Capítulo 6.) Si su empresa es una sociedad anónima, tendrá que definir el capital social emitido y autorizado y cualquier plan que pueda tener para emitir acciones adicionales con el fin aumentar el efectivo del negocio. Debe estar seguro de que el capital social autorizado es suficiente para sus necesidades futuras. También suele ser práctico indicar los nombres de los principales accionistas. Domicilio social, direcciones comerciales, número de registrode la compañía La elección de la ubicación de la empresa es muy importante y dependerá mucho de dónde se encuentran los clientes –tiene sentido colocarse cerca de ellos–. Sin embargo, hay algunas áreas en las que las subvenciones, los salarios bajos y el precio del alquiler hacen atractiva la idea de establecer o recolocar un negocio. Independientemente de su decisión, será la dirección principal de su empresa para los fines administrativos. No obstante, si su empresa es una sociedad anónima también tendrá un número de registro y debe tener un domicilio social; se necesitan para comunicaciones oficiales. Se requiere una placa con el nombre de la empresa y el número de registro en el exterior de la oficina. La dirección comercial y la de la oficina suelen ser la misma. En este apartado debería incluir detalles de cómo se puede contactar con la empresa. Lo que significa añadir los números de teléfono relevantes, los de fax, el email o la página web. Asesores profesionales Dependiendo del motivo por el que prepare el plan empresarial, puede ser adecuado contar con la ayuda adicional de contables, notarios, corredores de bolsa, etc. Es evidente que si está intentando aumentar los fondos en títulos, esta ayuda le será apropiada. Pero si sólo le está pidiendo al banco un pequeño adelanto para los locales o está firmando un contrato de alquiler, entonces sería una vía excesiva. En todos los casos, debería incluir el nombre y la dirección del banco de la empresa y el de los asesores cuya ayuda está utilizando para el formulario.

2. Misión actual y objetivos Sin un enfoque, una empresa reduce sus posibilidades de éxito –hay muchas posibilidades de que se plantee oportunidades que no son adecuadas en su caso. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Ejemplo Existe una historia apócrifa sobre el director de una gran empresa de alquiler de coches que tuvo numerosas pérdidas durante diversos años. Para empezar a recuperarse, suprimió todos los negocios no centrales. De este modo, la empresa se volvió resuelta y rentable. Para ayudar a reforzar la declaración de su misión, había escrito una frase de una línea que decía: «Estamos en el negocio del alquiler de vehículos sin conductores». Era visible desde la mayoría de partes de la oficina central de Londres. Un día, según cuenta la leyenda, el director subió al ascensor para descender hasta la recepción, donde le esperaba su chofer. «Buenos días, George –le dijo al mozo del ascensor–. Hoy es un gran día.» George le respondió «Sí, señor. ¿Qué va a hacer hoy?». Mientras el ascensor descendía del piso 15 hacia la planta baja, le explicó que iba a visitar un hotel que esperaba comprar para la compañía. Inmediatamente, George pulsó el botón de Stop, volviendo a dirigir el ascensor hacia el mismo piso de donde había salido su jefe. «¿Por qué lo ha hecho George?» –le preguntó el director. A lo que el aludido respondió rápidamente «Vuelvo a su oficina porque me da la impresión que debe estar enfermo y necesita descansar. Lo digo porque acaba de confesarme que va a comprar un hotel para nuestra compañía. Seguro que sabe que somos un negocio de alquiler de coches, lo que no incluye la compra-venda de propiedades». Incluso George, quien probablemente se situaba en el nivel inferior de la empresa, sabía en qué tipo de negocio trabajaba y, sobre todo, qué negocios no estaban relacionados con ella. Estaba bien centrado. La declaración de su misión debería identificar lo que está intentando lograr en ese momento y a corto plazo –el negocio actual?–. Tiene que ser específico porque así transmite una indicación clara a sus empleados, inversores potenciales, clientes y lectores de su plan empresarial. Tiene dos objetivos principales: • Unir a la tropa: conseguir que todo el mundo tire en la misma dirección. • Centrar los recursos: resolver los problemas para que el negocio pueda moverse en la dirección deseada.


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También debería tratar sobre:

• El tipo de negocio en el que trabaja y sus propósitos. Por ejemplo, «Contamos con un negocio de alquiler de coches y estamos intentando expandirlo dentro del Reino Unido». • Cuáles son sus objetivos concretos a corto plazo que van a ayudarle. Por ejemplo, «En los próximos dos años crearemos un negocio de alquiler de coches rentable en Londres». • Cuáles son sus objetivos específicos a largo plazo que van a serle útiles. Por ejemplo, «En cuatro años, también habremos creado una red regional». (Los objetivos se analizan con más detalle en el capítulo 3.) • Cómo quiere realizar los negocios: sus valores. Por ejemplo, «Siempre respetaremos a nuestros clientes y valoraremos a nuestra plantilla».

3. La gestión, los empleados clave y la estructurade la empresa Como parte de este «inventario» de su situación actual, debe incluir lo que se considera como el activo más importante de cualquier empresa exitosa: el personal. Debería recordar que cuando los bancos, las empresas de capital de riesgo, etc. invierten en una compañía, están apostando, principalmente, por el equipo administrativo, para que consiga triunfar. A un colega mío, muy respetado, le solían preguntar qué era lo más importante que buscaba cuando se planteaba invertir en un negocio. Su respuesta era sencilla y siempre la misma: 1. Personas. 2. Personas. 3. Personas. 4. Producto/servicio. Siempre invertiría en las personas y si creía en ellas, después se fijaría en el producto o servicio que ofrecían. Como parte de su revisión debería detallar quiénes forman su junta directiva y quiénes son sus empleados clave. Pero, por favor, no lo haga como si se tratara del discurso de la ceremonia de los Oscar –el típico en el que se incluye a todo el mundo desde los padres hasta el encargado de servir el té en el plató?–. Debe ser más selectivo. La junta directiva se compone de directores y responsables de departamentos funcionales (por ejemplo, venta, producción, marketing y financiación), que no son diEAE Escuela de Administración de Empresas


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rectores. Por debajo de los empleados clave, podría tener en cuenta al personal técnico o a otras personas sin las que el negocio no disfrutaría del éxito actual (o que espera saborear). Si se trata de una pequeña empresa, evidentemente es probable que no se disponga de junta directiva, y este ejercicio lo pondrá de relieve. No hay nada malo en ello, pero debe reconocer que un inversor lo percibirá inmediatamente y empezará a plantearle preguntas como: «¿Qué está haciendo respecto a la planificación de la sucesión?» o «¿Qué sucede en el caso de que se ponga enfermo?» o«A medida que vaya creciendo, ¿cómo va a afrontarlo con un equipo tan reducido?». La respuesta siempre podría ser: «Somos muy conscientes de ello, y comprobará que en el plan empresarial hemos especificado el contratar a un gerente general en seis meses y a un director financiero en doce». ¿Qué debería decir sobre todas estas personas? Debería adjuntar un CV muy selectivo que diera prioridad a las responsabilidades actuales y a los éxitos dentro de la empresa que destacara las habilidades, las calificaciones relevantes y la experiencia pasada remarcable. Si va a incluir esta información en el cuerpo del plan empresarial, el CV de cada persona no debería superar una docena de líneas. Si va a ser más largo, adjúntelo en los apéndices e indique brevemente sólo los detalles en este apartado de su plan. Está claro que cualquier equipo solo puede ser tan bueno como la estructura administrativa en la que trabaja. ¿Qué estructura tiene su empresa? Si se trata de una pequeña, es posible que no haya ninguna jerarquía –esto significa que no hay muchos niveles entre el jefe y los trabajadores–. Puede ser que esté integrada por los directores o socios, o solo por usted en el nivel directivo y con capataces o supervisores entre usted y el resto de empleados. En cambio, si trabaja en una gran empresa o en una empresa estatal, entonces es posible que sea muy jerárquica. Le estructura podría ser: junta directiva, responsables de departamento, responsables de sección, supervisores, empleados. Lo que es adecuado para su empresa sólo lo sabe usted. El tamaño suele dictar el tipo de empresa, pero la complejidad de un negocio también puede ser un factor decisivo. Conozco a un hombre de negocios con éxito que dirige una empresa con 600 empleados, pero tiene una estructura administrativa sencilla, con solo dos niveles entre él y sus trabajadores. Funciona porque su negocio es muy operativo y simple. Debería ser capaz de dibujar un organigrama de la empresa que muestre cómo se estructura. El proceso de elaboración le permitirá revisar lo bien que funciona. Si el organigrama refleja que parece como si todas las personas dependieran de usted, EAE Escuela de Administración de Empresas

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puede haber llegado el momento de adoptar otro nivel de gestión para que se vea liberado de muchos de los problemas diarios y, así, se concentre más en aspectos de estrategia.

4. Hitos y actuaciones financieras hasta la actualidad Como última parte de la revisión de su empresa, debe incluir una historia financiera resumida y los hitos históricos clave. Empecemos por los hitos. En efecto, desarrolle gráficamente la historia de la empresa hasta la fecha. Podría incluir: • Cuando se inició la empresa, quién lo hizo y dónde (en una sala de estar, en una fábrica pequeña, etc.). • Por qué se creó inicialmente, y con qué mercados y productos trataba en un principio. • Hitos clave en términos de éxitos y fracasos –productos nuevos, nuevos mercados, cambios de dirección en la empresa, etc. • Hitos clave respecto a otros acontecimientos –nuevas instalaciones/fábricas, nueva propiedad, beneficios adicionales a gran escala/financiación bancaria, número de empleados, etc.

De este modo, le mostrará al lector cómo se ha desarrollado el negocio a lo largo del tiempo. Todas las empresas tienen que evolucionar a medida que crecen. Si puede probar que la suya lo ha hecho de forma positiva a medida que la demanda ha cambiado, entonces el lector lo verá como un poder considerable. Es posible que a estas alturas su negocio todavía sea tan nuevo que este apartado sólo comprenda un párrafo; no se preocupe. Finalmente, debe establecer por escrito algunos hechos financieros indiscutibles que demuestren cómo su empresa ha evolucionado en los últimos años. Existen dos razones principales para hacerlo: (a) demuestra a los lectores cómo ha crecido su empresa en las áreas clave del incremento de ventas, rentabilidad, fuerza financiera y gestión económica; (b) le recuerda lo bien que la empresa se ha comportado en estas áreas. La forma más sensible de proporcionar esta información es disponer de un resumen financiero en esta sección y copias de las cuentas revisadas de los últimos tres años en los apéndices. El resumen financiero no tiene por qué ser detallado: su propósito es dejar una impresión (buena o mala). Las cifras imprescindibles que debe reflejar son: EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Ventas (de los últimos cinco años). • Beneficios brutos como un porcentaje de las ventas (de los últimos cinco años). • Beneficios netos (de los últimos cinco años). • Beneficios netos como un porcentaje de las ventas (de los últimos cinco años). • Algunos índices clave (de los últimos cinco años); por ejemplo, rentabilidad de los recursos propios, apalancamiento, cobertura del interés, valor añadido por empleado...

Todos estos aspectos se analizan con más detalle en el Capítulo cinco; por tanto, no se preocupe si no está muy familiarizado con ellos en este momento. Sin embargo, son importantes, ya que le ayudan a establecer la situación financiera en la que se encuentra su negocio antes de embarcarse en el plan empresarial.

Resumen del capítulo En este capítulo ha podido darse cuenta de que: • Su plan empresarial no debería fijar una trayectoria que tiene pocas o casi ninguna posibilidad de completar; reconozca sus puntos fuertes y juegue con ellos. • Existen muchos tipos de formatos legales que puede utilizar para su empresa, algunos serán adecuados en este momento, mientras que otros se precisarán en el futuro, cuando crezca y necesite más capital. • Las misiones y los objetivos no son un discurso de escuela de negocios. Las primeras se centran en los enfoques y los segundos son los hitos obtenidos a lo largo del camino que ha seguido para dirigirse adonde quiere llegar; asegúrese de que el plan empresarial los incluye. • Su personal y la empresa son un punto esencial para su éxito; ¿quién fue instrumental en el éxito de la suministración pasada? ¿Necesitará más personas para el futuro? • No puede argumentar con números porque son la evidencia de actuaciones pasadas –aunque sean el pasado, también comportan el futuro, a no ser que actúe para cambiar la forma en la que se desarrolla su empresa–. Compruebe que su plan empresarial incluye un resumen de las actuaciones financieras recientes.


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5 Fijémonos en unos cuantos números Introducción Existe la expectativa de que su propuesta empresarial sea rentable, pero puede ser que necesite una financiación adicional. Es en el momento en que tiene que demostrar la escala y la rentabilidad de su empresa para los próximos uno, tres y cinco años. También reflejará cuándo necesitará dinero y cuándo estará generando suficiente capital como para devolverlo. Tendrá que tener buen ojo para saber cuándo su empresa es marginal –el análisis del punto de equilibrio le ayudará–. Este capítulo especifica cómo preparar estas previsiones adecuada y convincentemente. Al final, habrá presentado su ejemplo financiero al lector de la mejor manera posible. Este es el apartado esencial para su plan empresarial.







Previsiones financieras.

Previsiones de pérdidas.

Sí

Sí

Sí

Previsiones de flujo de efectivo. Previsiones del estado financiero.

Sí

Sí

Sí

Sí, pero veánse los comentarios siguientes. No

Sí

Sí

No

Análisis del punto de equilibrio. Índices de actuaciones clave.

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Presuposiciones. Análisis de sensibilidad.

Sí Sí

Sí Sí

Sí, pero limitadas a las pérdidas y las ganacias. Sí Sí


Sí, pero veánse los comentarios siguientes. No No

No No


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Comentarios

Este apartado muestra los resultados financieros que se obtendrán a partir de las acciones planificadas.

Debe ser muy comprensivo y no dejar preguntas sin respuesta.

Debe proporcionar la seguridad total de que no se ha pasado nada por alto.

El enfoque está mucho más dirigido a la rentabilidad y al flujo de efectivo.

La información se debería resumir y contener en una página.

Financiación como lengua extranjera Sé que algunos lectores pueden sentirse completamente cómodos con sus previsiones financieras y de producción. También soy consciente de que algunos pueden estar preparándose para echar a correr en este momento. No lo hagan. Aunque este libro no pretende ser un manual de contabilidad, le ofrecerá algunos consejos sobre cómo preparar la información financiera a la que necesitará enfrentarse, tanto por su bien, como por el de su audiencia potencial. Si a medida que lee este capítulo se siente incómodo, le sugiero que:

• Si se encuentra perdido, deje que su contable le ayude. Puede ser que le cueste algo –o bien un favor, o bien una buena suma de dinero–. De este modo, se asegurará que tiene bien hecho el trabajo. • Si cree que puede seguir adelante, pero que necesita un poco de apoyo respecto a unos cuantos conceptos, inténtelo con un libro de referencia.

No hay ninguna escapatoria a la preparación de algunas proyecciones financieras; se esperan. Le ayudarán a demostrar lo rentable (o no) que es su propuesta empresarial; lo bien que genera efectivo y cuándo (y cuánto) puede ser que necesite una financiación adicional; en qué gastará tanto el capital de la empresa como el de los inversores.


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Por qué realizar las previsiones en este momento Sé que algunos de los lectores están pensando que es una herejía realizar las proyecciones financieras en este momento, antes de fijarse en el marketing, las ventas, la producción, el personal... Es posible que se plantee la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo poner una cifra de ventas si no he hecho ningún estudio de mercado que muestre lo que puedo conseguir con el producto/servicio? Tiene razón: no puede representar en una cifra lo que no está al 100% seguro, pero puede comenzar con una presuposición y seguir desde ese punto. ¿Qué pasaría si vendiera 100.000 u.m. en el primer año, 120.000 u.m. en el segundo y 150.000 u.m. en el tercero? ¿Qué aspecto tendría la rentabilidad y cuánto efectivo necesitaría para lograrlo? Le sugiero que, en este momento, empiece a realizar las previsiones financieras por las siguientes razones: • Ya ha fijado algunos objetivos; vamos a revisarlos para ver si tienen sentido. ¿Estas ventas implicarán los niveles de beneficio requeridos? Seguramente es mejor descubrir desde el principio si los objetivos son erróneos antes de que dedique demasiado tiempo a realizar un plan empresarial que es banal. Le sugiero que realice una previsión de beneficios basada en suposiciones, para demostrar si sus objetivos son alcanzables a primera vista. • Si su conclusión inicial es que, dadas las proyecciones de venta, sus beneficios previstos no pueden cumplirse, puede empezar a pensar en estrategias alternativas para la mejora de beneficios. Podrían incluir aumentar el margen bruto y/o reducir los gastos generales. • ¿Qué estado presenta el flujo de efectivo? Puede ser que, utilizando sus ventas y los beneficios previstos tenga problemas graves de flujo en efectivo que no haya anticipado. Esto puede conducirle a revisar los objetivos, sobre todo si sabe que es improbable obtener la financiación adicional. • ¿Qué estado presenta la situación financiera teniendo en cuenta que el negocio está pensado hacia el crecimiento? ¿Por qué debería interesarse en ello? Porque reflejará cualquier incremento de activos (fijos y actuales), mostrará su capacidad para cubrir los pasivos a corto plazo, destacará cualquier vulnerabilidad en su financiación y le permitirá revisar algunos índices de sus actuaciones vitales, como la rentabilidad de recursos propios. De nuevo, esta primera suposición puede revelar que la actuación es demasiado pobre como para atraer la financiación que requiere. EAE Escuela de Administración de Empresas


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El resultado final de este primer contacto con los beneficios, flujo de efectivo y previsiones sobre estados financieros es que debería terminar en un punto que le anime a decirse a sí mismo: «Me gusta y ahora ¿cómo debo actuar para que ocurra?». Entonces, puede centrarse en el resto del plan empresarial demostrando cómo puede materializarlo. Alternativamente, puede obtener beneficios y flujos de efectivo que no le gusten, que impliquen que tenga que repensarse seriamente su propuesta empresarial. De cualquier modo, este ejercicio inicial es inestimable. Una advertencia: esto es lo que se conoce como el «resultado deseado» de la táctica de previsión; pero también puede conducirle a lo que denomino un ejercicio de hoja de cálculo sin sentido. Puede reconocerlo: es el único en que se adentra en cifras de venta cada vez más elevadas, que producen más beneficios y más efectivo. Puede verse muy tentado a seguir adelante; ¡no lo haga! Acuérdese de someter estas proyecciones financieras a un análisis sanitario: no puede vender más de lo que produce, por ejemplo, o si está acelerando la producción y las ventas existen gastos adicionales y requisitos de efectivo a tener en cuenta. Además, recuerde que su lector también aplicará su propio examen lógico a sus previsiones y que descubrirá rápidamente las cifras irreales. Se encontrará a sí mismo teniendo que responder a preguntas como «He observado que los beneficios brutos se van a incrementar de un 40%, cifra del año anterior, a un 50% en el primer año de sus proyecciones, pero no veo cómo planifica obtenerlo. ¿Puede explicarme cómo se realizará este milagro aparente?».

Algunos conceptos básicos antes de empezar Antes de fijarse en las previsiones financieras, puede ser útil explicarle algunos conceptos y principios importantes sobre la contabilidad.

Previsión del estado financiero Consiste en una «foto» de su negocio en una fecha (normalmente el último año financiero), y muestra «de dónde obtiene la empresa su dinero» y «dónde lo gasta». Son términos sencillos, pero los contables se han encargado de complicarlos al utilizar un lenguaje propio. El apartado del estado financiero que muestra de dónde obtiene la empresa el dinero se llama «Financiación» y se especifica como «Pasivos» –porque la empresa ha adquirido este dinero de terceros–. Estos son accionistas y proveedores de deudas a largo plazo y proporcionan –como sugiere su nombre– financiación a largo plazo. A corto plazo, una empresa puede obtener financiación a partir de proveedores, la administración fiscal, etc. Se denominan pasivos actuales. EAE Escuela de Administración de Empresas

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El otro lado muestra dónde gasta la empresa su dinero y se conoce como activos –o bien fijos, o bien actuales–. Los activos fijos son los que se compran únicamente para poder llevar a cabo el negocio: tierra y edificios, planta y maquinaria, vehículos, etc. Permanecen en la empresa durante mucho tiempo. Los activos actuales son los que están cambiando continuamente: acciones, deudores, efectivo. Evidentemente, esta es una visión simplista de un estado financiero, pero es básicamente en lo que consiste.

Previsión de pérdidas y ganancias Se suele denominar «foto de movimiento», ya que refleja la medida de ganancias (o pérdidas) durante un periodo de tiempo (normalmente un año financiero). La inclusión o exclusión de las cifras del impuesto sobre el valor añadido sobre los gastos dependerá de la situación de la empresa. No se confunda con la amortización; es una forma de reconocer que con el tiempo un activo tiene un valor menor que el pagado. Es un cargo contra las ganancias por utilizar activos fijos. No se basa en apartar efectivo para reemplazar sus activos fijos. Existen dos maneras principales de calcular la amortización con los que debería estar familiarizado: sistema de amortización uniforme y de saldo decreciente. El siguiente ejemplo le enseñará cómo funcionan ambos:

Sistema de

Sistema de

amortización

amortización

uniforme

de saldo decreciente

Gasto original

u.m. 100

u.m. 100

Primer año de amortización @25%

–u.m. 25

–u.m. 25

u.m. 75

u.m. 75

–u.m. 25

u.m.18.75

Valor escrito (VE) Segundo año de amortización @25% VE Tercer año de amortización @25% VE Cuarto año de amortización @25% VE


u.m. 50

u.m. 56.25

–u.m. 25

u.m. 14.06

u.m. 25

u.m. 42.19

–u.m. 25

u.m. 10.55

u.m. 0

u.m. 31.64


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Como puede comprobar, el método uniforme cancela el activo en cifras iguales –a lo largo de cuatro años, según este ejemplo–. El sistema de amortización de saldo decreciente no anula nunca el activo y después de cuatro años, el 30% de su valor original sigue estando en los libros. Se utilizan ambos métodos, pero los contables prefieren el segundo. El índice de amortización actual utilizado depende del tipo de activos y de la vida útil que se considera que tendrán. A simple vista, aunque la amortización afecta sus ganancias proyectadas, no tiene ningún efecto sobre sus beneficios imponibles. Debería ser consciente de algunos conceptos sobre contabilidad, que a menudo suponen un problema para los no iniciados. El concepto de liquidación. Básicamente, tiene repercusiones sobre la cifra de la mejora de ventas (cifra principal de su previsión de pérdidas y ganancias) e implica que debería ser el valor de bienes despachados y/o servicios proporcionados a los clientes dentro del periodo en cuestión. Tenga en cuenta que no es necesariamente por lo que ha pagado. El principio de devengo. Básicamente, implica que se alcanzan ingresos y gastos en el mismo periodo. Hay casos en los que esto afectará la previsión de pérdidas y ganancias. Imagínese que recibe la factura de teléfono trimestral a principios de julio y que cubre los meses de abril, mayo y junio –en el momento en que está preparando las ganancias y pérdidas de junio–. ¿Estaría bien igualar todo en junio? No, porque debería igualarlo a los tres meses. La práctica habitual es intentar anticipar esta situación y realizar una estimación o devengo cada mes, antes de que reciba la factura actual. Ajuste del gasto de las ventas. Finalmente, ponga atención cuando calcule la cifra del gasto de las ventas. Debe ser (como implica su nombre) el gasto real de las ventas que se han realizado en ese periodo. Por lo tanto, debe ajustar cualquier cambio en el trabajo en curso o en el stock, que puede afectar el consumo actual de materiales que se han terminado en esas ventas realizadas durante el periodo. El ejemplo siguiente refleja cómo se tiene en cuenta en la previsión de pérdidas y ganancias:


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Ventas

100.000

Gastos de material: Stock en la apertura

25.000

Compras en el periodo

50.000 75.000

Menos stock al cierre

60.000

Gasto de los materiales utilizados

15.000

Mano de obra directa

30.000

Coste de las ventas

45.000

Beneficio bruto

55.000

Previsión de flujo de efectivo Ésta es una declaración única, que refleja sólo los flujos de efectivo entrantes y salientes de la empresa y el efecto que tienen en la situación del banco en ese periodo. Es un poco diferente de la previsión de ganancias (aunque hay similitudes en el formato) porque incluye los gastos, cómo se pagan (no intente igualar ingresos y gastos). Finalmente, excluye la amortización (que debería estar en su previsión de pérdidas y ganancias), ya que no es un aspecto efectivo.

¿Qué hacer a continuación? Con esto se concluye el refresco de contabilidad, que con un poco de suerte provocará que esté más equipado para preparar sus previsiones. La siguiente pregunta esencial es: «¿Con cuánta antelación debería preparar sus previsiones financieras?». Sé que puede sonar como una respuesta fácil, pero mi contestación suele ser: «Tanto tiempo como necesite para mostrar el resultado deseado». Y el resultado deseado significa: cuando la empresa obtiene beneficios; cuando se refleja el nivel deseado de rentabilidad; cuando el flujo de efectivo se vuelve positivo; cuando se han retornado los adelantos; cuando el negocio demuestra su capacidad para pagar buenos dividendos, etc. Como consejo general le diría que sus previsiones deberían abarcar un año, en el caso de los contratos de alquiler; tres años en el caso de una autorización para girar en descubierto; cinco años para un préstamo a largo plazo o una inversión en patrimonio neto. Otra cuestión es «¿Cuántos detalles hay que incluir?». Está claro que para el primer año debería incluir cifras de beneficios y pérdidas y de flujos de EAE Escuela de Administración de Empresas


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efectivo basadas en cada mes. Si después del primer año su empresa no es rentable o no muestra un flujo de efectivo positivo, entonces en el segundo también debería mostrar cifras mensuales. Si no, le sugeriría que mostrara por trimestres los años posteriores. Si es usuario de hojas de cálculo, entonces utilizar una acelerará las cosas, sobre todo si quiere llevar a cabo suposiciones. Si está creando su propia hoja de cálculo (o si lo está haciendo otra persona), por favor revise los números. Me he encontrado con casos en los que la hoja de cálculo indicaba un beneficio anual de 105.000 u.m., pero cuando terminaron los doce meses, el beneficio real sólo fue de 55.000 u.m. –¡una diferencia chocante!–. Si no es un genio con las hojas de cálculo consiga la ayuda de un colega o asista a un curso en el que puedan enseñarle rápidamente. Las habilidades que necesitará para crear las previsiones utilizadas en este libro no son inmensas: la mayoría de usuarios de hojas de cálculo deberían ser capaces de seguir adelante. Al final del libro, encontrará documentos en blanco que le ayudarán a preparar todas las previsiones que necesitará. Puede serle útil fotocopiarlos para que resulten más fáciles de leer. Idealmente, las previsiones deberían estar impresas y una hoja de cálculo será mejor para lograrlo. Puede alterar fácilmente estos documentos porque no están protegidos. Espero que le ahorren tiempo.

Previsiones de pérdidas y ganancias Esta tiene que ser la previsión esencial y, por tanto, es el punto lógico por el cual empezar. De hecho, es el único punto de partida, ya que necesita información importante de esta previsión para elaborar la del flujo de efectivo. Sin embargo, a medida que prepare esta previsión, quiero que piense en el punto de equilibrio al mismo tiempo. ¿Por qué? Porque comparten mucha información que tiene una importancia vital. Empecemos, pues, a fijarnos en la información esencial que incluirá en estas previsiones:

Ingresos de ventas Eventualmente, este punto provendrá de su previsión detallada de ventas (véase capítulo 8), pero en principio podría estar basada en las cifras de venta del año precedente inspiradas en algún factor de crecimiento. Muestra el valor de los bienes o servicios que espera vender durante el año. Recuerde que, independientemente de la cifra que utilice en este punto, también tendrá que utilizarla más adelante para el análisis del punto de equilibrio. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Gasto de las ventas En último término, este punto provendrá de sus gastos de producción detallados (véase capítulo 9), pero al principio podría basarse en las cifras del último año. No olvide que se trata del coste de los gastos vendidos en ese periodo, por tanto recuerde hacer un ajuste del stock (se explicará más adelante, en este capítulo) para asegurarse de que llega a la cifra adecuada. En la mayoría de negocios, el gasto de ventas incluirá los materiales y los salarios por entrega de producción/servicio. Recuerde que, independientemente de la cifra que utilice en este punto, también tendrá que utilizarla más adelante para el análisis del punto de equilibrio.

Beneficios brutos Se trata, simplemente, de la diferencia entre el ingreso de ventas y el gasto de las mismas. No obstante, esta cifra es en mi opinión la medida de las actuaciones más importante para un negocio. Mide la eficacia del «motor» de la empresa: la fabricación de servicios. Su objetivo debe ser maximizar los beneficios brutos, intentando mejorar gradualmente cada año. Si me permite una observación un poco pesimista, después de los beneficios brutos todo son gastos, gastos, gastos –en marketing, administración y financiación.

Gastos Este es el nombre colectivo para cualquier otro gasto de la empresa que esté relacionado con la gerencia de operaciones. Incluirá aspectos como el alquiler, impuestos, seguro, publicidad, salarios, depreciación y gastos de financiación. Recuerde que utilizará parte de esta información más adelante en el análisis del punto de equilibrio.

Beneficios netos Finalmente, después de que todos los gastos de la empresa se hayan pagado, el negocio habrá conseguido o bien beneficios o bien pérdidas, lo que se denomina beneficio neto antes de los impuestos. Se trata de la diferencia entre los beneficios brutos y el total de gastos. Es un aspecto imponible, cantidad que depende del tamaño de los beneficios netos.

Previsiones de flujo de efectivo Después de completar la previsión de pérdidas y ganancias, llega el turno de centrarse en la del flujo de efectivo. ¿Puedo darle una pequeña idea sobre cómo los hombres de negocios típicos y los banqueros difieren en sus pensamientos sobre los beneficios y el flujo de efectivo? Un empresario suele estar más al día en cuanto a la rentabilidad de su negocio; comprende muy bien los beneficios brutos, los gastos y los beneEAE Escuela de Administración de Empresas


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ficios netos. Sin embargo, realmente no entiende bien el flujo de efectivo. Suele creer que su empresa se autofinancia –hasta cuando crece bastante rápido–. No le gusta perseguir a sus clientes por los pagos –de hecho, seguramente no sabe lo que a sus clientes les cuesta el pagar–. Por eso, generalmente, tiene problemas con el flujo de efectivo. En cambio, los banqueros son plenamente conscientes de cómo las empresas consumen el efectivo. Cada día se encuentran frente a balances bancarios de las empresas que muestran que los pagos se suelen realizar con muy pocos depósitos que provengan de los clientes. Saben que cada mes es crítico en cuanto al flujo de efectivo. Se dan cuenta de que, a medida que algunos de estos negocios crecen, se esperará que el banco proporcione el efectivo, sin que en la mayoría de casos se le haya pedido (porque estas empresas no han percibido la necesidad de efectivo extra). El único punto que no tienen muy por la mano es la rentabilidad de estos negocios, ya que los empresarios nunca les cuentan nada. El flujo de efectivo es muy importante. Las empresas rentables pueden quebrar; no por falta de beneficios, sino de efectivo. La finalidad del flujo de efectivo es predecir cuándo va a necesitar más efectivo para su empresa y cuánto necesitará. Si prevé que su negocio necesitará una financiación adicional en, por ejemplo, dos meses, empiece a hablar con su banco a partir de este momento. Se inclinarán más a ayudarle que si lo deja para el último minuto, cuando empezarán a rechazar sus cheques. Para los que todavía no crean que los beneficios y el flujo de efectivo son dos cosas distintas, se lo voy a ilustrar con un ejemplo muy breve. Geoff Podmore es electricista y le han ofrecido dos contratos industriales para construir un local. Para eso, tendrá que comprar materiales, utilizar a subcontratados y pagarles, y darles crédito a sus clientes mientras el trabajo continúa. Geoff dispone de las siguientes informaciones:

Valor de la venta Gastos: Materiales (pagados en efectivo) Trabajadores subcontratados (pagados en efectivo) Gastos administrativos (pagados en efectivo) Gastos totales Beneficios

Primer trabajo u.m. 10.000

Segundo trabajo u.m. 20.000

u.m. 3.000

u.m. 6.000

u.m. 3.000

u.m. 6.000

u.m. 1.500 u.m. 7.500 u.m. 2.500

u.m. 1.500 u.m.13.500 u.m. 6.500


72


Inicio Final Pago del cliente

Primer trabajo

Segundo trabajo

Principios del

Principios del

primer mes

segundo mes

Finales del

Finales del

tercer mes

sexto mes

15 días después

15 días después

de acabar

de acabar

el trabajo

el trabajo

El ejemplo de Geoff le explica que antes de empezar el primer trabajo dispone de 1.500 u.m. en la cuenta del banco. También muestra que el segundo trabajo está condicionado a terminar antes el primero (y a la satisfacción de su cliente). Geoff está muy entusiasmado sobre los dos trabajos, ya que en un periodo de seis meses ganará 9.000 u.m. Pero vamos a analizar más detalladamente la previsión de pérdidas y ganancias y la de flujo de efectivo que ha proyectado para comprobar cómo sale todo. En primer lugar, vamos a observar la previsión de pérdidas y ganancias:

Geoff Podmore: previsión de pérdidas y ganancias Mes 1

Mes 2

Ingresos de ventas Menos el gasto de las ventas

Mes 3

Mes 4

Mes 5

10.000

Mes 6 Total de los seis meses 20.000 30.000

6.000

12.000

18.000

4.000

8.000

12.000

Beneficio bruto Gastos: Administrativos

500

500

500

500

500

500

3.000

Gastos totales

500

500

500

500

500

500

3.000

Beneficios netos antes de impuestos Impuestos

–500

–500

3.500

–500

–500

7.500

9.000

Beneficios netos después de impuestos

–500

–500

3.500

–500

–500

7.500

9.000

Beneficios netos acumulativos después de impuestos

–500

–1.000

2.500

2.000

1.500

9.000



73

Recuerde que, mientras que cada mes está gastando dinero en materiales y mano de obra, no hay ningún gasto de ventas en los 5 primeros meses porque no hay ninguna venta. Estos gastos equivalen al trabajo que se está realizando. De acuerdo: parece razonable. Pero, ¿qué aspecto tiene el flujo de efectivo?

Geoff Podmore: previsión de flujo de efectivo Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Flujo de entrada: Pagos de los clientes

10.000

20.000

Total de flujo de entrada

10.000

20.000

Flujo de salida: Materiales Mano de obra

1.000 1.000

1.000 1.000

1.000 1.000

2.000 2.000

2.000 2.000

2.000 2.000

Gastos administración

500

500

500

500

500

500

Total de flujo de salida

2.500

2.500

2.500

4.500

4.500

4.500

–2.500

–2.500

–2.500

5.500

–4.500

–4.500

20.000

Estado de cuenta inicial

1.500

–1.000

–3.500

6.000

–500

–5.000

–9.500

Estado de cuenta final

–1000

–3.500

–6.000

–500

–5.000

–9.500

10.500

Movimiento mensual

De repente, el resultado ya no parece ser atractivo. De hecho, parece como si Geoff tuviera que hablar de inmediato con el banco para organizar un adelanto de al menos 9.500 u.m. para cubrir su déficit de efectivo. Esto le ocurrirá en el séptimo mes –suponiendo que el cliente paga en la fecha–. Lo que sucede en el negocio de Geoff es lo que eufemísticamente se denomina «exceso de contratación»: sus ventas aumentan (en el primer trabajo 10.000 u.m. y en el segundo 20.000) demasiado rápido como para que pueda mantener su flujo de efectivo–. La razón por la que el flujo de efectivo está bajo presión es que está financiando el trabajo en curso para ambos casos (se destacaría en el estado financiero proyectado si lo hubiera completado), que está pagando en efectivo los materiales y subcontratos.


74


Previsiones del estado financiero El negocio de Geoff constituye un buen ejemplo de cómo una empresa puede tener problemas a través de un crecimiento rápido. Los beneficios parecían positivos, pero el flujo de efectivo era limitado. Sería interesante comprobar cómo hubiera sido su estado financiero en un principio: primer, segundo y tercer trimestre, presuponiendo que le hubieran pagado a tiempo y que no hubiera tenido más trabajo. Imaginemos que antes de empezar el primer trabajo, hubiera tenido un equipamiento valorado en 20.000 u.m. No olvidemos que también tenía 1.500 u.m. en el banco. Todo esto lo habría financiado a través de las 100 u.m. que invirtió inicialmente para establecer su sociedad anónima y de las 21.400 u.m. que había ganado a lo largo de los años. ¿Qué aspecto tendría su estado financiero?

Geoff Podmore: Previsión del estado financiero Saldo de apertura

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Activos fijos Coste Amortización acumulada

20.000

20.000

20.000

20.000

Valor neto por acción

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

20.000

Activos actuales Existencias y productos en curso de fabricación Deudores Devoluciones Banco y efectivo

1.500 1.500

Pasivos actuales Proveedores Acumulaciones Adelanto del banco Préstamos a corto plazo


10.500 10.000

20.000

6.000

9.500

6.000

9.500

10.500


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Geoff Podmore: Previsión del estado financiero (continuación) Saldo de apertura

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

1.500

4.000

10.500

10.500

Activos netos

21.500

24.000

30.500

30.500

Financiado por Capital social Reservas

100 21.400

100 23.900

100 30.400

100 30.400

21.500

24.000

30.500

30.500

21.500

24.000

30.500

30.500

Activos actuales netos

Préstamos a largo plazo Capital utilizado

Esta previsión ayuda a entender un poco mejor hacia dónde se ha dirigido el efectivo y cómo no se refleja en los beneficios. Las ganancias (véase las cifras de reservas) están mejorando a medida que los activos actuales netos aumentan como resultado de los deudores (trimestres 1 y 2) y del adelanto del banco, que se está utilizando para financiar los materiales y la mano de obra subcontratada (trabajo en fabricación) a medida que el trabajo sigue (trimestre 1 y 2). Finalmente, en el tercer trimestre, todo se vuelve positivo cuando los deudores se convierten en efectivo; pero fíjese que los activos actuales netos no cambian: los deudores se han convertido en efectivo. Por experiencia, sé que la mayoría de personas tiene un problema real con su previsión del estado financiero porque (a) realmente no la entienden bien, y (b) son difíciles de realizar. Sin embargo, son importantes y, si se realizan correctamente, impresionan a los banqueros y a otros proveedores de financiación. En consecuencia, ¿cómo puede asegurarse de que la previsión del estado financiero es adecuada? La clave está en mantenerla simple y seguir el sentido común. Considere estas sugerencias:

• Activos fijos. No olvide actualizar cualquier compra que planee realizar y venta de activos fijos. Al mismo tiempo, no se olvide de incluirlos en su flujo de efectivo. Recuerde calcular la amortización y rebajarla para llegar al valor neto por acción correcto (y los beneficios en la previsión de pérdidas y ganancias).


76


• Activos actuales. Empieza la diversión. Las cifras clave que hay que tener correctas son el stock, los deudores y el balance bancario. Con un poco de suerte, el balance bancario correcto provendrá de su previsión de flujo de efectivo, pero probablemente no desde el primer momento. ¿Por qué no? Porque obtiene la información básica de su previsión de pérdidas y ganancias, e ignora cualquier crecimiento de stock y los productos en curso de fabricación en su negocio a medida que la empresa crece. «¿Qué quiere decir?», es la pregunta que se me suele plantear a continuación. Se lo explicaré con otra historia.

Ejemplo Un buen amigo mío, Andrew Waterfall, dirige un negocio creciente y excitante llamado Improvision. Cada año, produce un nuevo plan empresarial, que es sobre todo impresionante debido a los detalles. Hace un tiempo, cuando recibí sus previsiones financieras para cinco años, me di cuenta de que había algo extraño en su previsión del estado financiero. No voy a aburrirle con todos los detalles, pero esencialmente se trataba de lo siguiente (las cifras no son las reales):

Año 1

Ventas: u.m. 1.500.000

Deudores: u.m. 150.000

Stock: u.m. 75.000

Año 2

Ventas: u.m. 2.250.000


Stock: u.m. 75.000

Año 3

Ventas: u.m. 3.000.000


Stock: u.m. 75.000

Año 4

Ventas: u.m. 3.750.000


Stock: u.m. 75.000

Año 5

Ventas: u.m. 4.500.000


Stock: u.m. 75.000

¿Ha remarcado el error deliberado que cometió? Seguro que sí; a medida que crece su negocio, también lo hacen sus deudores y su stock. Si hubiera calculado los días necesarios para cubrir las deudas y el stock (véase más adelante, en este capítulo), habría notado el error. En mi opinión, las deudas parecen ser el 10% de las ventas y el stock el 5% de las ventas. Parece razonable esperar que a medida que crece su negocio también lo harán estos dos aspectos y que, a menos que empiece a ahorrar dinero rápidamente o a cambiar su política de mantenimiento del stock, volverán a representar el 10% y el 5% de sus futuras ventas respectivamente.



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Andrew escuchó mis sugerencias y revisó sus previsiones del estado financiero, que en ese momento tenían el siguiente aspecto: Año 1

Ventas: u.m. 1.500.000

Deudores (10%): u.m. 150.000

Stock (5%): u.m. 75.000

Año 2

Ventas: u.m. 2.250.000

Deudores (10%): u.m. 225.000

Stock (5%): u.m. 125.000

Año 3

Ventas: u.m. 3.000.000

Deudores (10%): u.m. 300.000

Stock (5%): u.m. 150.000

Año 4

Ventas: u.m. 3.750.000

Deudores (10%): u.m. 375.000

Stock (5%): u.m. 187.000

Año 5

Ventas: u.m. 4.500.000

Deudores (10%): u.m. 450.000

Stock (5%): u.m. 225.000

Estas cifras permitieron que Andrew corrigiera su previsión del estado financiero, pero le supusieron otro problema. Incrementando las deudas 300.000 u.m. (450.000 u.m. - 150.000 u.m.) y el stock 150.000 u.m. (225.000 u.m. - 75.000 u.m.), después de cinco años borraría 450.000 u.m. de su flujo de efectivo, lo que le provocaría un mayor dolor de cabeza. Este crecimiento de deudores y stock tenía un impacto en el efectivo (no afectaba su previsión de pérdidas y ganancias) que había pasado por alto. Recuerde que, a medida que su negocio crece, los deudores, el stock y los proveedores también aumentarán. Este aspecto se debe apuntar en el balance financiero. Ahora ya sabe por qué predije que su previsión de flujo de efectivo original era errónea: debía tener en cuenta cualquier aumento de deudores, stock y proveedores. • Pasivos actuales. No deberían ser un problema, si sigue los consejos proporcionados en el caso de los activos actuales; aplique los mismos principios. • Fondos de los accionistas. Este punto debería ser sencillo. No olvide que si está pidiendo fondos en títulos (por ejemplo, dinero para acciones), lo debería explicitar en este apartado. Tampoco tiene que olvidarse de incluir el incremento de reservas a medida que se añaden los beneficios de cada periodo. • Préstamos a largo plazo. Finalmente, debe actualizar las cifras de los préstamos a largo plazo por cualquier reembolso que haya realizado desde el último balance de situación. Está bien porque la cifra que necesita para las devoluciones de préstamos debería figurar en la previsión de flujo de efectivo. Recuerde utilizar sólo el elemento capital en su balance de situación (el elemento intereses queda descrito en la previsión de pérdidas y ganancias, ya que es un gasto de la empresa).


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Le estaría mintiendo si le dijera que preparar la previsión del estado financiero es una tarea sencilla. No obstante, si sigue los consejos provistos se convertirá en un trabajo razonable. Buena suerte.

Análisis del punto de equilibrio Cuando estaba centrándose en sus beneficios, le he invitado a pensar en los puntos críticos. Puede ser que recuerde que le he explicado que algunas de las cifras que estaba utilizando para la previsión de pérdidas y ganancias le serían útiles en el caso de estos puntos. Sin duda habrá oído hablar del análisis del punto de equilibrio, pero ¿por qué es tan importante? Utilizando estos puntos puede planificar tener un negocio rentable, centrándose en lo importante, como por ejemplo los márgenes, los gastos y beneficios. Pero ¿cómo funciona? En cualquier negocio, existen inevitablemente gastos: algunos que varían directamente con las ventas (que se denominan variables) y otros que no dependen de lo mucho que venda (que se denominan gastos fijos). Algunos ejemplos de gastos variables son los de material y el trabajo directo que se utiliza para elaborar el producto o servicio que vende; si vende más unidades, los gastos aumentarán proporcionalmente. Al mismo tiempo, se sabe que existen muchísimos gastos que parecen ser fijos, independientes del volumen de sus ventas: alquiler, impuestos, seguro, electricidad, administración, salarios. Realmente es un poco deprimente: estos gastos fijos siempre están presentes, aunque no se venda nada. Evidentemente, contra todos estos gastos se puede actuar (por suerte) para cubrirlos: la facturación. Por eso, ya disponemos de algo más útil que podemos usar para modelar el comportamiento de nuestro negocio: se denomina análisis del punto de equilibrio. Vamos a utilizar un ejemplo como ayuda. Alan Smith está planeando empezar un negocio en el campo de las alarmas antirrobo domésticas. Compra sistemas de alarma ya elaborados y utiliza un instalador autónomo para colocarlas –le paga por cada alarma que instala–. Pretende contratar a un vendedor que trabaje a comisión, para que haga los negocios en su lugar. En la página siguiente encontrará su previsión de beneficios para el primer año. Se parece mucho a una previsión normal de pérdidas y ganancias, pero los gastos variables (que serán los de sus ventas más cualquier otro gasto que sepa que está relacionado directamente con ellas) se muestran también mediante un valor por unidad. Los gastos fijos estarán compuestos por el resto (menos los que ya haya contado entre los variables). Por tanto, ¿cómo va a calcular el punto crítico para este negocio? Seguro que se están preguntando cuál es este punto de equilibrio. En realidad es bastante sencillo. El EAE Escuela de Administración de Empresas


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punto de equilibrio es aquel que los ingresos por ventas cubren exactamente todos los gastos (los variables y los fijos). Fíjese en el gráfico de la página 111 donde se ilustra esta explicación.

Previsión de pérdidas y ganancias para el primer año Ingresos por ventas (450 unidades @ 130 u.m. cada una)

u.m. 58,500

Gastos variables: Sistemas de alarma (450 unidades @ 46 u.m. cada una)

u.m. 20,700

Gastos de instalación (450 unidades @ 15 u.m. cada una)

u.m. 6,750

Comisión del vendedor (450 unidades @ 5 u.m. cada una)

u.m. 2,250

Instalación de productos fungibles diversos (450 unidades @ 5 u.m. cada una)

u.m. 2,250

Total de gastos variables (450 unidades @ 71 u.m. cada una)

u.m. 31,950

Margen bruto (450 unidades @ 130 u.m. - 71 u.m. cada una = 59 u.m. )

u.m. 26,550 (45.48%)

Gastos fijos: Comisión básica del vendedor Coche del vendedor Alquiler de la oficina Material de oficina y publicidad Total de gastos fijos Beneficio neto

u.m. 6,000 u.m. 2,500 u.m. 4,500 u.m. 7,550 u.m. 20,550 u.m. 6,000


80


Ventas en u.m./ Costes en u.m.

u.m.100.000

Ingresos por ventas

u.m. 90.000 u.m. 80.000

Gastos totales

u.m. 70.000 u.m. 60.000

Punto de equilibrio

u.m. 50.000 u.m. 40.000 u.m. 30.000

Gastos fijos

u.m. 20.000 u.m. 10.000 u.m. 0 0

100

200

300

400

500

600

700

Unidades vendidas

Al observar el gráfico de representación del punto de equilibrio de Alan, se puede concluir que alrededor de 350 unidades vendidas o de 45.000u.m. de ventas, los gastos totales de su negocio quedan cubiertos por sus ingresos por ventas. Este punto es el que se denomina punto de equilibrio. Al fijarnos en el gráfico, podemos ver que todas las ventas por debajo de este punto (a la izquierda del mismo) no son rentables, mientras las que se encuentran por encima (a la derecha del punto) son rentables. En este ejemplo particular se presupone que el máximo de unidades que Alan puede vender asciende a 700 unidades. En este gráfico se puede identificar que el punto de equilibrio para Alan se encuentra alrededor del 50% de su capacidad, lo que es positivo. Esto le deja mucha capacidad para obtener beneficios. Existe, sin embargo, una limitación importante al utilizar un gráfico para calcular este punto. Consume tiempo (he tardado una hora para dibujar este) y no es muy preciso. Utilizando la misma información se puede calcular el punto matemáticamente.

Gastos fijos Punto de equilibrio = Precio de venta – gasto variable de la unidad



81

En el caso de Alan: 20.550 Punto de equilibrio =

= 348,305 o 348 unidades (u.m. 130 – u.m. 71)

También se puede obtener el punto de equilibrio utilizando la siguiente fórmula: Gastos fijos Punto de equilibrio = Margen bruto % En el ejemplo de Alan: 20.550 Punto de equilibrio =

u.m. 45.284 45,38%

Si cree que no se trata de la misma respuesta, puede darse cuenta de que 348,305 unidades vendidas a 130 u.m. cada una = 45.279, 65 u.m. (cifra bastante próxima, en mi opinión). En este momento, ya sabemos lo que Alan tiene que vender para alcanzar el equilibrio –348 unidades o 45.284 u.m.–, pero me gustaría abordar dos preguntas más sobre este negocio. La primera: suponiendo que quiera aumentar su beneficio de 6.000 u.m. a 10.000 u.m. en el primer año, ¿cuáles tendrían que ser sus ventas? Para calcularlo utilizaremos lo que se denomina punto de inicio de beneficios. Básicamente, se trata del mismo cálculo, excepto que se considera el nuevo objetivo de beneficios (10.000 u.m.) como un elemento extra de los gastos fijos antes de obtener lo que se denomina punto de beneficio de recuperación económica. El cálculo sería como el siguiente:

Gastos fijos + objetivo de beneficio Punto de inicio de beneficios = Margen bruto %


82


En el caso de Alan: u.m. 20.550 + u.m. 10.000 Punto de inicio de beneficios =

= u.m.67.320 45,38%

Por consiguiente, sabemos que si Alan quiere obtener un beneficio de 10.000 u.m. en el primer año, tiene que vender un extra de 8.820 u.m. (67.320 u.m. - 58.500 u.m.). Puede comprobar que es correcto porque 8.820 u.m. extra de ventas a un 48,45% de margen bruto le proporciona un beneficio adicional de 4.000 u.m., que hay que añadir a las 6.000 u.m. que ya disponía. La segunda pregunta que me gustaría plantear es: ¿hasta qué punto pueden disminuir las ventas por debajo del objetivo de 450 unidades (la previsión de su primer año) antes de que su negocio deje de ser rentable? Esto es lo que se denomina margen de seguridad y se calcula con la siguiente fórmula:

En el caso de Alan: Ventas proyectadas – ventas para cubrir gastos Margen de seguridad =

x 100 Ventas proyectadas

En el caso de Alan: Ventas proyectadas 58.500 u.m. (450 unidades) Ventas para cubrir gastos 45.284 u.m. (348 unidades) 58.500 – 45.284 Margen de seguridad =

x 100 = 22,59% 58.500

En resumen: se puede utilizar el punto de equilibrio tanto como una herramienta de predicción como una de análisis. El margen de seguridad será realmente útil más adelante, cuando empecemos a fijarnos en la sensibilidad y en lo que hay que hacer si las cosas no salen según lo planificado. Sin embargo, le ha llegado el momento de empezar a analizar el punto de equilibrio de su negocio.



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Índices clave Hasta este momento, hemos dedicado mucho tiempo a revisar las previsiones: flujo de efectivo, estado financiero, para cubrir gastos. Hay que ofrecerle al lector del plan la oportunidad de echarle un vistazo rápido a cómo se caracteriza la actuación de nuestro negocio. Puede ser que recuerde que, anteriormente, he introducido el concepto de análisis de sanidad –pues, es parte de ello–. Se pueden utilizar índices para medir el comportamiento de un negocio analizándose los siguiente aspectos: • Tendencias. Al comparar un año con otro, se pueden observar qué tendencias (buenas o malas) se están desarrollando en una empresa. Por ejemplo, se podría descubrir con facilidad si los beneficios brutos han mejorado o empeorado a lo largo de los tres o cinco años que está analizando y plantearse la pregunta «¿Por qué están cambiando?». • Comparación con empresas parecidas. Obviamente, su empresa no es la única del mercado; por tanto, por qué no la compara con otras similares. Puede obtener esta información a partir de bases de datos financieros. Puede ser que los lectores dispongan de esta información y que ya estén comparando su negocio con otros que conocen. Entonces, probablemente le harán preguntas como «¿Por qué los días necesarios para recuperar las deudas son superiores que la media del sector?». • Para ayudarle en sus previsiones. Puede ser que decida que su política de crédito es acumular deudas excepcionales en 45 días, basándose en la experiencia de los años precedentes. A partir de ese momento, es capaz de utilizar esta información tanto en la previsión de flujo de efectivo como en la del estado financiero a fin de mejorar su precisión.

Los índices se calculan utilizando cifras claves de la hoja de pérdidas y ganancias y del estado financiero. Aunque existen centenares de índices que podría utilizar, le sugiero que en este momento se sirva únicamente de unos cuantos. Se agrupan dependiendo de cuál sea su objetivo:


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• Medidas de crecimiento que reflejan cómo cambian las cifras clave a lo largo de un año; por ejemplo, el crecimiento de ventas. • Medidas de rentabilidad que muestran lo positivo (o negativo) que ha sido el rendimiento para los inversores principales de su empresa; por ejemplo, la rentabilidad de los recursos propios. • Medidas de riesgo (o solvencia), como implica el nombre, que demuestran lo bien financiado que está un negocio; por ejemplo, apalancamiento. • Medidas de actuaciones comerciales, de nuevo tal como implica su nombre, que expresan lo bien que está comercializando una empresa en términos de rentabilidad; por ejemplo, el porcentaje de beneficios brutos. • Capital de explotación (incluyendo la liquidez y eficacia) que evalúa lo bien que una empresa está gestionando sus activos y pasivos a corto plazo, un aspecto crítico.

Le sugeriría que el resumen de sus índices principales incluyera algunos de estos aspectos, así como también que tuviera en cuenta los siguientes puntos. 1. Porcentaje de crecimiento de ventas: muestra el crecimiento año tras año de las ventas, expresado como un porcentaje. Se utiliza para reflejar el índice de crecimiento de ventas de un negocio. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Ventas del año actual – ventas del año precedente x 100 Ventas del año precedente

2. Porcentaje de la rentabilidad de los recursos propios: indica la rentabilidad ganada respecto a todo el capital utilizado en la empresa (accionistas y deuda a largo plazo). Es una buena medida de la capacidad que tiene una empresa para atraer a inversores externos a partir de todos los recursos. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Beneficio neto antes de intereses e impuestos x 100 Capital utilizado



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3. Porcentaje de apalancamiento: refleja qué cantidad del capital a largo plazo de la empresa ha sido proporcionado mediante deudas a largo plazo, y se expresa como un porcentaje. Es preferible que sea inferior al 50%, lo que demuestra que la empresa no es demasiado dependiente del dinero prestado. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Préstamos a largo plazo (vencidos después de 12 meses) x 100 Capital social + reservas + préstamos a largo plazo

4. Tiempo para cubrir los intereses: expresa la capacidad del negocio para cumplir con los pagos de intereses de los beneficios, expresado como un número de veces, lo que es importante en tiempos de volatilidad de beneficios. Es preferible que el valor esté por encima de 3. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Beneficio neto antes de intereses e impuestos x 100 Todos los intereses bancarios y de préstamos

5. Porcentaje de beneficios brutos: es la medida del comportamiento de los beneficios más importante, ya que define el estado del «motor» de la empresa. Se calcula deduciendo el gasto de las ventas a partir de las mismas y expresa el beneficio bruto resultante como un porcentaje de ventas: Beneficio bruto x 100 Ventas

6. Porcentaje de beneficio neto después de impuestos: indica la capacidad de una empresa de generar los beneficios suficientes como para pagar los dividendos y financiar el futuro crecimiento. Se calcula de la siguiente forma:


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Beneficio neto después de impuestos x 100 Ventas

7. Índice actual: mide la capacidad que tiene un negocio para cumplir a tiempo con sus pasivos a corto plazo, utilizando activos a corto plazo. Presupone que todos los activos actuales se pueden contabilizar en un valor entero. Se calcula mediante la siguiente fórmula: Activos actuales :1 Pasivos actuales

8. Índice rápido: este es un análisis muy importante de la capacidad que tiene una empresa para cumplir con los pasivos a corto plazo solamente, sin disponer de efectivo ni deudores. Presupone que todos los otros activos actuales, especialmente el stock y el trabajo en curso, no tienen un valor inmediato. A mí, me gusta denominarlo «cuando los proveedores llaman a la puerta, ¿cómo voy a pagarles?» Se calcula mediante la siguiente fórmula: Deudores + balance bancarios + efectivo :1 Pasivos actuales

9. Días para terminar con los deudores (también conocido como periodo de cobro medio): evalúa lo bien que una empresa cobra sus deudas, calculado en días. Se debería comparar con una empresa histórica para comprobar lo bien que se está desarrollando. Se trata de una cifra esencial en el estado financiero. Se obtiene mediante la siguiente fórmula:



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Deudores x 365 Ventas

10. Días de rotación de existencias: se mide en días para mostrar la frecuencia con la que se vende el stock y se convierte en beneficios. Un objetivo básico debe ser mantener el stock tan poco tiempo como sea posible. Es una cifra esencial a la hora de elaborar el estado financiero. Se calcula de la siguiente forma: Stock (incluyendo el trabajo en curso) x 365 Gasto de las ventas

11. Ventas (u.m.) / activos fijos (u.m.): soy un poco reticente frente a la idea de incluir este índice, ya que tiene algunas limitaciones, por lo que lo he modificado ligeramente para que resulte más útil. Sin embargo, su finalidad es demostrar la eficacia con la que adquiere y utiliza los activos fijos en su empresa; si los utiliza de forma ineficaz, un banco puede declinarse a ofrecerle fondos adicionales para comprar más. Se calcula mediante la siguiente operación: Ventas Activos fijos @ coste original

De este modo, concluiría la lista de los índices principales que debería averiguar a partir de las previsiones de pérdidas y ganancias y de estado financiero. En este momento, aparte de cansancio mental, debería tener una imagen clara de la apariencia que podría tener su empresa en los próximos años en términos de beneficios, flujo de efectivo, seguridad de estado financiero e índices básicos de comportamiento.


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Presuposiciones Evidentemente, solo se ha realizado la mitad del trabajo. Para llegar a estas proyecciones financieras ha elaborado una serie de presuposiciones, que usted podría recordar, pero que su lector no tiene porqué conocerlas. Seguramente, les ayudaría el hecho de tener el mismo conocimiento; por consiguiente, adelante, explíquele todas las presuposiciones que ha hecho para llegar a las previsiones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y estado financiero. Esto les dará la oportunidad de comprobar si están de acuerdo con ellas y de ponerlas en duda, si es necesario. Además, le será útil para ahorrarse muchas preguntas del estilo «En su previsión de flujo de efectivo, no encuentro cuánto tiempo tardará en pagar sus deudas» o «Dice que va a vender el valor de 100.000 u.m. de productos en abril; ¿cómo ha obtenido esta cifra?». No es un apartado muy extenso del plan empresarial; puede ocupar una o dos páginas. Sin embargo, debería adelantarse a la mayoría de preguntas quisquillosas que siempre le van a plantear. Le sugiero que, como mínimo, incluya algunas informaciones que consideren los siguientes puntos:

Previsión de pérdidas y beneficios Una advertencia: afirmaciones vagas como «Esperamos que las ventas aumenten un 10% al año» no funcionan. Su empresa no posee ningún don divino para crecer; debe actuar para lograrlo. Todo lo que revela una mejora se debe acompañar de evidencias. 1. Ventas. ¿Cómo se han obtenido? Puede basarse en el último año y sumarle un factor de crecimiento; en algunos factores de crecimiento periódicos; en una previsión detallada de ventas (esta es la respuesta correcta y lo que se explicará en el capítulo 8). Independientemente de lo que haya hecho, explíqueselo al lector. 2. Beneficio bruto. Es posible que muestre alguna mejora en este aspecto a medida que pasa el año. Si lo hace, descúbrale al lector cómo ha obtenido las cifras de beneficio bruto. Un negocio de ingeniería que conozco calculaba el beneficio bruto anticipado para cada cliente y lo detallaba en su plan empresarial. 3. Gastos. ¿Cómo se han obtenido? ¿Las cifras del año anterior se han incrementado debido a cambios como personal extra, equipamiento adicional, etc.? Descríbaselo al lector y ayúdese con algunos detalles. 4. Intereses y dividendos. Si su plan indica que va a tener que pedir prestado dinero, detalle cómo se han considerado estos préstamos en la previsión de EAE Escuela de Administración de Empresas


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pérdidas y ganancias. Por ejemplo, puede afirmar que «La empresa ha presupuesto que recibirá un préstamo del banco de 100.000 u.m. reembolsable a lo largo de 10 años, a un tipo de interés del 10%». Perfecto: le especifica al lector cómo se ha planteado este préstamo. Puede ser que no compartan su opinión, pero eso es una cuestión diferente. Además, si está aumentando la inversión, necesitará declarar cuál será su política de dividendos.

Flujo de efectivo 1. Recibos de los clientes. ¿Cuándo le van a pagar sus clientes? ¿Qué? ¡En sesenta días! ¿Eso es lo que anotó en su flujo de efectivo? Seguro que no; de hecho, escribió treinta. Haga el favor de ser honesto, tanto con usted mismo como con el lector. No altere su flujo de efectivo para que disminuya la financiación, porque estará destinado al fracaso. Defínale al lector en qué se ha basado a la hora de incluir los recibos de los deudores. 2. Pagos a los proveedores. Se trata del mismo problema que en el caso anterior. ¿Tiene que pagar por adelantado por cualquier servicio? Si es así, declárelo en este momento. ¿Tiene algún acuerdo de equivalencia en el que los deudores también son los proveedores –es habitual en algunos sectores–? ¿Paga en efectivo para obtener mejores plazos? 3. Impuestos. ¿Qué ha presupuesto respecto a los impuestos en su previsión de beneficios y cuándo se pagarán en su flujo de efectivo?

El estado financiero Creo que ya hemos analizado en profundidad este aspecto con anterioridad, pero especifique todas las presuposiciones sobre los deudores, proveedores, stock y niveles de trabajo en curso. También puede indicar los índices de amortización que ha utilizado para los activos de que dispone. Espero que pueda comprender el valor de esta información, ya que la habrá utilizado en sus previsiones.

Análisis de sensibilidad Ya ha terminado todas estas previsiones, pero, en este momento, le voy a pedir que vuelva a elaborarlas. La verdad es que las previsiones correctas rara vez son las primeras que se realizan. Ahora que ya las ha hecho una vez, quiero que se separe un poco de ellas –tómese un café o cualquier otro estimulante legal– y vuelva a pensar en ellas. Plantéese la pregunta siguiente: «¿Qué pasaría si las ventas en el primer año fueEAE Escuela de Administración de Empresas

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ran un 20% inferiores de lo que ha previsto?». Existen múltiples razones por las que esta situación podría ocurrir, de algunas de las cuales ya puede ser consciente y otras no puede predecirlas. Revise sus previsiones para comprobar los efectos que tendría. Si su empresa sigue encontrándose en una buena situación, puede felicitarse por poseer un negocio fuerte. Sin embargo, lo más posible es que esto reduzca significativamente tanto los beneficios como el flujo de efectivo. Cuantifique los efectos negativos a los que podría verse sometida su empresa bajo esta situación. No proporcione muchas previsiones completas para cada caso, ya que puede confundir y el lector tenderá a decantarse por las más negativas. Quédese con las previsiones que cree que es más posible que tengan lugar y escriba una constatación breve, como por ejemplo: Hemos obtenido las previsiones de ventas revisando los clientes y los planes de crecimiento para el próximo año. Han indicado que comprarían un 30% más del producto este año. Sin embargo, si se quedaran en un 20% por debajo de lo previsto, nuestras ventas totales se reducirían a 56.000 u.m. Esto disminuiría nuestros beneficios netos en 10.000 u.m., además de que nos ahorraría otros gastos relacionados con no tener negocios extras y reduciría nuestro balance bancario al final del primer año de 105.000 u.m. a 97.000. Consideramos que esta posición no será perjudicial para el éxito de nuestra empresa.

Resumen del capítulo En este capítulo se ha analizado cómo:

• Comprender los principios básicos sobre cómo se producen las declaraciones financieras. • Preparar previsiones precisas de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y estado financiero para su empresa; compruebe que las ha incluido en su plan empresarial. • Entender y utilizar el análisis del punto de equilibrio de su negocio; esté seguro de que lo ha tenido en cuenta en su planificación. • Utilizar una serie de índices de actuación esenciales, tanto para evaluar a su empresa como para que actúen como un «análisis sanitario» de ella; revise que aparezcan en el plan empresarial.



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• Utilizar el análisis de sensibilidad para revisar sus previsiones (tantas veces como crea necesario) para comprobar lo bien que su negocio puede sobreponerse a la incertidumbre; confirme que tiene un párrafo en el plan que describe esta cuestión.


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6 Pero, ¿de dónde provendrá el dinero? Introducción Sus previsiones de flujo de efectivo han mostrado que tiene un gran agujero en la posición del efectivo en algún momento a lo largo del periodo proyectado. Es lo que se espera en la mayoría de negocios de crecimiento rápido, por tanto que no cunda el pánico. Tiene que actuar ahora para encontrar un proveedor adecuado; no espere hasta quedarse sin blanca. Pero, ¿de dónde debería provenir este dinero? Realmente, depende de para qué lo quiera. Este capítulo analiza diferentes formas de financiar empresas: préstamos, subvenciones, patrimonio neto, etc. Introducirá sus diferencias y cómo funcionan. Al final del capítulo, habrá identificado cómo puede obtener dinero externo, cuánto tiempo necesitará, cuánto le costará, etc.







Financiación requerida

Finalidad. Nivel de financiación requerido, plazo y tipo de financiación. La operación de oferta/ reembolso.

Sí Sí

No No

No No

Sí

No

Sí Sí, pero el dinero lo proporcionará una sociedad principal. Sí, pero limitado al reembolso.

Este apartado demuestra que ha pensado en la propuesta de financiación.

Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin responder.

No es necesario.

Sólo tiene que convencer a la junta directiva de que su propuesta ofrece un rendimiento mejor que otras que estén considerando.

No les cuente nada, no les incumbe a no ser que le pregunten.

Comentarios


No


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¿Por qué necesita el dinero? Existen varios escenarios posibles que pueden surgir de sus previsiones. Se podrían resumir en los siguientes: 1. Su empresa es muy rentable, tiene un buen flujo de efectivo y es capaz de financiar cómodamente todo el crecimiento proyectado. Esta es la situación perfecta, pero reconozca que es una entre un millón y que es posible que cambie en un futuro. A corto plazo, disfrute de este periodo dorado, gestione bien la empresa y utilice extensamente el efectivo excedente. 2. Su empresa es rentable y tiene un flujo de efectivo razonable, pero es incapaz de financiar un aumento del nivel de crecimiento. Esta es una situación habitual y es lo que se conoce como un requisito de capital de explotación –con suerte quedará cubierta por el adelanto del banco, presuponiendo que se cumplen los niveles de seguridad normales. 3. Su empresa es rentable y dispone de un flujo de efectivo razonable, pero no puede financiar el consumo de capital necesario para progresar. Este es uno de los requisitos de la financiación única y se puede satisfacer mediante préstamos a plazos, compras y alquileres, arrendamientos financieros o contratos de alquiler. 4. Su empresa no es rentable, tiene poco flujo de efectivo y está pasando por un largo periodo de recuperación. De nuevo, este es un requisito de capital de explotación y, a corto plazo, se puede financiar con la ayuda del banco –o bien mediante un adelanto, o bien con préstamos a plazos–, presuponiendo que se cumplen los niveles de seguridad normales. Sin embargo, existe una posibilidad real de que este negocio no sea financiado por un préstamo normal y que sea mejor servirse de una opción de financiación no comercial, como por ejemplo, familia, amigos, subvenciones... 5. Su empresa es nueva y tiene la oportunidad de vivir un crecimiento acelerado y una rentabilidad muy elevada, pero como no tiene ningún historial dispone de poco efectivo y seguridad. Para continuar adelante se requieren grandes cantidades de efectivo tanto por flujo de efectivo como proyectos de capital. No se adecua con la financiación del banco debido al elevado riesgo y a la falta de seguridad. Encaja bien con los fondos en títulos. La finalidad de esta explicación no es intentar categorizar a su empresa ni forzarla al camino de la financiación, sino demostrarle que existen diferentes formas de financiar un negocio dependiendo de las necesidades. Es posible que no sea consciente de la diversidad de formas de financiar una empresa y las características particulares de EAE Escuela de Administración de Empresas

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cada tipo. El punto de partida es plantearse algunas cuestiones, la primera de las cuales podría ser «¿Por qué necesito el dinero?». Para responderla tiene que volver a su plan empresarial para comprobar qué está planeando hacer con las necesidades de financiación. El ejemplo siguiente es bastante específico. Beechwood, S.A., necesita ganar 250.000 u.m., que según su plan empresarial se necesitan para:

Comprar activos fijos para el mes 1 contratando: Planta y maquinaria Vehículos motorizados

150.000) 30.000) 180.000)

Proporcionar capital de explotación para los primeros seis meses

100.000)

Inversión total Menos inversión disponible de la empresa

280.000) (30.000)

Financiación neta requerida

250.000

Lo que indica claramente dos cosas: 1. Sabe cuánto dinero necesita y para qué lo quiere. 2. Sabe cuándo quiere obtenerlo. En su planificación tendrá que ser tan específico como el ejemplo en cuanto a los requisitos de financiación. Dejándolo claro, simplemente tendrá que realizar una lista de la compra –como la mostrada anteriormente.

Financiación a largo plazo Se suele creer que hay que hacer encajar la financiación con la necesidad; de hecho, queda bien reflejado en el estilo «pasado de moda» del estado financiero que puede observar a continuación:



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Estado financiero @ 31/12/2000 Capital social Reservas Fondos de los accionistas

80.000 100.000 180.000

Préstamos a largo plazo

20.000

Pasivos actuales: Proveedores Adelanto bancario

10.000 20.000

Financiación total

30.000 230.000

Activos fijos: Solar y edificios Planta y maquinaria Vehículos

Activos actuales: Deudores Stock y productos en curso de fabricación Total de activos

110.000 70.000 20.000 200.000

20.000 10.000 30.000 230.000

En este ejemplo se puede ver que la financiación a largo plazo (acciones, reservas y deuda a largo plazo) parece haber financiado los activos a largo plazo (activos fijos: tierra y edificios, planta y maquinaria y vehículos). También se puede entender que la financiación a corto plazo (proveedores y adelanto bancario) parece haber financiado los activos a corto plazo (deudores, stock y productos en curso de fabricación). Este apartado, que se denomina capital de explotación, ha experimentado algunos cambios en la forma de financiación en los últimos años. Pero fundamentalmente no ha cambiado nada (aparte de la forma en la que se presenta el estado financiero) y sigue siendo la forma mediante la cual deberíamos plantearnos la financiación actualmente. Volviendo al ejemplo anterior, entonces, 180.000u.m. de activos fijos podrían financiarse mediante cualquiera de los siguientes métodos a largo plazo:

Patrimonio neto Los fundadores originales del ejemplo habían comprado acciones de la empresa y dejado el valor de los beneficios de muchos años en la misma para financiar los activos fijos. Este uso de las acciones se conoce como fondos en títulos y es particularmente adecuado para obtener grandes cantidades de dinero. Si tiene que obtener más de 250.000 u.m., por ejemplo, entonces una opción es salir de la empresa para aumentar el patrimonio neto. Lo puede hacer dirigiéndose a un proveedor especialista, conocido como empresa de capital de riesgo. Por debajo de este nivel de financiación no es coste eficaz tomar esta ruta, aunque existen algunos proveedores EAE Escuela de Administración de Empresas

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especialistas en patrimonio neto que pueden estar dispuestos a cumplir con esta necesidad. Para cantidades que giren alrededor de 100.000 u.m. se podría optar por un financiero incauto, por ejemplo. Se trata de personas con mucho dinero que invierten en empresas en las que pueden involucrarse administrativamente, así como obtener un rendimiento de la inversión. Para grandes sumas de inversión, la elección sería la oferta pública, el mercado de inversión alternativo (AIM) o la Bolsa de valores. Esto, por supuesto, consume mucho tiempo y dinero y suele requerir unos antecedentes exitosos. En consecuencia, sólo es una opción adecuada para los casos en que haya millones en juego. Es evidente que este tipo de financiación tendrá un coste a largo plazo para la empresa. Los accionistas querrán dividendos para todo el periodo en que poseen las acciones, que podría ser superior al préstamo del banco. Además, los dividendos no son deducibles de impuestos como un gasto de financiación (a diferencia de los intereses bancarios). Otro punto que hay que recordar cuando se emiten acciones es que la empresa debe estar valorada para que se pueda encontrar un precio para las nuevas acciones que se emitan. Puede ser un proceso desagradable en el que los accionistas existentes quieran un precio tan elevado como sea posible para «diluir» su propiedad de la empresa y en el que los compradores potenciales quieran un precio tan bajo como sea posible. Finalmente, recuerde que tiene que formar parte de una sociedad anónima para emitir acciones. Lo siento en el caso de los empresarios individuales y sociedades colectivas.

Obligaciones Como estamos buscando fuentes de financiación disponibles sólo para las sociedades anónimas, también deberíamos mencionar las obligaciones. Se trata de un bono, que reconoce un préstamo para la empresa que produce un tipo de interés fijo. Este interés es abonable sin tener en cuenta si se han obtenido beneficios o no (a diferencia de los dividendos). Puede ser amortizable (a una fecha futura acordada), o no, en cuyo caso la amortización sólo tendrá lugar cuando la empresa se liquide finalmente. Para incrementar el nivel de seguridad para el prestamista bajo esta situación, se puede garantizar un cargo sobre todas o algunas acciones para un obligacionista. En el caso de impago de intereses se pueden embargar estas acciones y disponer de ellas para pagar los intereses destacables. Este proceso se conoce como obligación hipotecaria, mientras que las acciones que no tienen este derecho se conocen como simples. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Hipoteca comercial Consiste en el equivalente empresarial del tipo de hipoteca que poseen millones de personas a la hora de comprar una casa. Se puede utilizar para comprar los locales del negocio, pero se suele devolver en diez o quince años. Los tipos de interés se suelen fijar al inicio de la hipoteca. El prestamista (normalmente un banco) tiene una primera carga sobre los locales de la empresa que se han comprado. Esto significa que en casos de impago de intereses o de capital, el deudor hipotecario (el prestamista) puede reclamarle el préstamo al acreedor hipotecario (prestatario), quien generalmente tiene que vender la propiedad para pagar el préstamo. Este tipo de préstamo está al alcance de cualquier tipo de empresa.

Financiación a corto plazo En el ejemplo anterior de la empresa Beechwood, S.A., los activos fijos menores, como los vehículos, y los activos actuales, como los deudores y el stock, también pueden necesitar una financiación. Sin embargo, requieren una solución a corto plazo, ya que su ciclo de cambio es típicamente de corto plazo –en el caso de los vehículos cada tres o cuatro años, y el stock y productos en curso de fabricación en un ciclo de cambio constante–. En este ejemplo, los vehículos se pueden financiar mediante una deuda a largo plazo –que en este caso es una compra-venta a plazo– y el stock y los deudores se pueden financiar, en parte, mediante un adelanto. Vamos a analizar las principales opciones existentes para la financiación a corto plazo.

Préstamo bancario o adelanto Posiblemente, la forma más habitual de financiar a la mayoría de pequeñas empresas es a través de un préstamo bancario o un adelanto. Es obvio que un préstamo se puede devolver a lo largo de un periodo fijo y un adelanto supone una facilidad continua. Aunque sería un error pensar que un adelanto no se tiene que pagar. Suele estar sujeto a una revisión anual y el banco tiene derecho a pedir que se devuelva inmediatamente si así lo desea. Estas dos opciones suelen ser bastante sencillas y rápidas de acordar. Los adelantos tienen un interés asociado al tipo básico del banco –normalmente entre el 1 y el 5%– lo que implica que su coste puede fluctuar. En los últimos años, los bancos han tenido la tendencia de convertir adelantos «estables» en préstamos a medio plazo (por ejemplo, de tres a cinco años) como medida para reducir las deudas de una empresa. Estos préstamos bancarios a corto plazo se suelen utilizar típicamente para financiar la compra de pequeños activos, y los adelantos para financiar el capital de exEAE Escuela de Administración de Empresas

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plotación (stock, deudores, etc.). Ambas opciones están abiertas a cualquier tipo de empresa. Puede ser que esté interesado en saber que los directores de banco, en los últimos años, se han encontrado presionados para mejorar la calidad de sus préstamos. En la actualidad, prestan más atención a carteras e intentan apartar de sus libros lo que entienden como contratos pobres. No se sorprenda si le ofrecen otros medios de financiación, como la compra-venta a plazos, arrendamientos financieros, facturación, etc. que se pueden gestionar a través de empresas asociadas al banco. Esto les permite seguir facilitándole una ayuda, pero alejándose del riesgo.

Compra-venta a plazos, arrendamientos financieros y contratos de alquiler Estas tres opciones representan maneras diferentes de adquirir activos, como coches y equipamiento, en los casos en que la empresa no quiera (o no pueda) recurrir a un préstamo o a un adelanto bancario. Mediante un acuerdo de compra-venta, el negocio está contratando la compra de un activo a lo largo de un periodo de años determinado. Es similar a un préstamo a plazos, excepto en que el tipo de interés a pagar será superior y habrá sanciones en el caso de devoluciones tempranas del préstamo. Al final de este tipo de contrato, el activo pertenece a la empresa. Bajo un arrendamiento financiero o un contrato de alquiler, la empresa está contratando el alquiler (no la posesión) de un activo a través de un periodo de tiempo –normalmente su vida útil–. Se hace responsable de mantener el activo y devolverlo en buen estado al final del periodo. Existen sanciones en el caso de cancelaciones tempranas del contrato y al final de éste se suele requerir la devolución al propietario. En el coste de alquiler se incluirá un elemento de beneficio, por lo que también costará más que un préstamo bancario. En las tres opciones se suele requerir un depósito y, en algunos casos, se puede pedir un pago final importante.

Activos basados en financiación: facturación, descuentosen las facturas y financiación del stock Como, tradicionalmente, los bancos se inquietaban respecto a la financiación del stock y de los deudores, a lo largo de los años han aparecido nuevas formas de financiarlos. La financiación basada en activos ha surgido como una manera flexible de proporcionar capital de explotación para financiar el número creciente de deudores y de cantidades de stock, utilizándolos sólo como seguridad. El efecto de la facturación y los descuentos en las facturas es similar y permite EAE Escuela de Administración de Empresas


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que las empresas accedan al 80% del valor de la factura de venta de los bienes proporcionados en 24 horas. Esto implica que una empresa siempre dispone del nivel de financiación que necesita para el nivel de ventas que realiza. El saldo se relaja (menos gastos financieros) cuando el cliente de la empresa paga. Este tipo de financiación engloba una proporción creciente de la que se utiliza para capital de explotación y ha deshecho el estigma inicial que parecía tener. La mayoría de bancos tiene una empresa asociada que ofrece estos servicios. ¿Cuál es la diferencia entre ambas opciones?

• Facturación. La empresa vende sus facturas a una entidad financiera y le contrata la administración en los libros de las ventas y un cobrador de morosos. Puede incluir protecciones en el caso de deudas difíciles. Suele ser aplicable a los negocios que proyecten una facturación superior a 100.000 u.m. al año. Obviamente,el nivel de servicio tiene un coste superior al de solo financiar el coste del dinero adelantado. • Descuentos en las facturas. La empresa intercambia facturas de ventas por efectivo, pero mantiene el control total sobre su facturación y el cobro de morosos. Se puede proporcionar una protección en el caso de deudas difíciles. Normalmente, será la forma más barata de financiar los deudores si no se ofrece otro servicio. Suele ser aplicable a empresas que proyecten una facturación superior a 750.000 u.m. al año.

La financiación del stock es una innovación bastante reciente, creada a partir de una necesidad. Las existencias, de por sí, no se financian, pero se utilizan en combinación con los dos procesos anteriores para obtener el 100% del valor de la factura de venta, disponible casi de inmediato. En efecto, es una seguridad adicional para el prestamista. La combinación de estos aspectos no la ofrecen la gran mayoría de bancos, sólo los especializados. Tenga en cuenta que el uso de alguno de los aspectos anteriores reducirá el adelanto del banco (si se tiene alguno), ya que la seguridad normal para obtener un adelanto (deudores y stock) se le ha proporcionado a un prestamista especializado.

Carta de crédito Si su empresa compra bienes en el extranjero se le puede presentar una complicación adicional. Los proveedores extranjeros casi siempre exigen el pago antes de enEAE Escuela de Administración de Empresas

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viar los bienes. Es posible que como comprador se muestre reticente a pagar por ellos antes de recibirlos. Surgirá un problema adicional de flujo de efectivo, ya que pagará por ellos algunos meses antes de que los venda y, por consiguiente, no habrá recibido el dinero del cliente. La carta de crédito es la vía reconocida internacionalmente para garantizar que el proveedor extranjero tiene una garantía de pago en el momento acordado, el cual está condicionado al envío de los bienes. Esta garantía la proporcionará el banco y, por tanto, provendrá de cualquier adelanto del que ya pueda disponer –no se sumará–. Entonces, su cliente extranjero puede utilizar la carta de crédito como un préstamo o como un seguro de que su banco garantizará el pago al suyo. El banco le cobrará unos gastos que dependerán de la cantidad en cuestión.

Programa gubernamental de respaldo a los préstamos dirigidos a la promoción de la pequeña empresa Ya sé que se ha abordado el tema de los préstamos bancarios anteriormente, pero un problema muy importante que impide que muchas empresas pequeñas obtengan un préstamo es la seguridad; o, más concretamente, la falta de ella. Hay que negociar un préstamo con un banco de forma tradicional, pero hay que hacerlo siguiendo este programa, que implica que el gobierno lo garantiza. Es una opción especialmente dirigida a la mayoría de pequeñas y medianas empresas que poseen una propuesta empresarial viable, pero que no disponen de la seguridad adecuada como para obtener la financiación de un banco. Pero este tipo de préstamos no se pueden utilizar para repagar financiación existente, sino sólo para obtener una financiación adicional. Representa una opción al alcance de todo tipo de negocio y, por tanto, se lo debería plantear seriamente como parte de su estrategia de financiación. En resumen, existe una gran diversidad de opciones de financiación tanto para necesidades a corto como a largo plazo; de hecho, la variedad puede llegar a ser un poco desconcertante. Lo que debe hacer es estudiar atentamente estas propuestas para ver si podrían ser adecuadas para sus necesidades.

¿Cuándo necesita el dinero? Con un poco de suerte, en este momento ya habrá determinado cuánto dinero necesita. Puede ser que también haya empezado a delimitar las posibles fuentes de financiación. Entonces, la siguiente pregunta que debe plantearse es «¿Cuándo necesito el dinero?». Su plan empresarial debe concretar claramente cuándo necesitará las diferentes inyecciones de efectivo. Afortunadamente, en la mayoría de casos, no tienen que ser al mismo tiempo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Si vuelve a pensar en el ejemplo de Beechwood, S.A., se sabe que necesita una financiación adicional de 250.000 u.m.; ¿pero la necesita toda al mismo tiempo? Posiblemente, las 150.000 u.m. para la planta y la maquinaria se precisarán antes de lo que se ha indicado, si se quiere que estén disponibles el primer mes. Sin embargo, las 30.000u.m. para los vehículos se tendrán que pagar sólo cuando se entreguen, lo que ocurrirá el primer mes. Finalmente, el capital de explotación se necesitará en diferentes momentos a lo largo de los seis meses y lo más seguro es que la necesidad sea máxima al principio y se reduzca en los últimos meses (evidentemente, una previsión de flujo de efectivo lo mostraría con bastante claridad). Completados estos pasos, la empresa podría establecer cuándo necesitaría el dinero y cuánto (así como, por qué, tema ya analizado con anterioridad). La empresa puede, entonces, finalizar la última parte de la declaración de financiación de su plan empresarial: Al haber identificado cuánta financiación requería y para qué finalidad (véase el apartado anterior), la empresa (Beechwood, S.A.) propone obtener las 250.000 u.m. de la siguiente forma: 1. Dos financieros incautos proporcionarán una inversión de 150.000 u.m. en el mes 9 (año financiero previo), y se utilizará para adquirir la planta y la maquinaria en el mes 10 (año financiero previo). De este modo se garantizará que será completamente operativa para la producción del primer mes. En este momento disponemos de un compromiso por escrito con estos fondos, sujeto a los detalles finales de la valoración de la compañía (véase más adelante la valoración de una empresa), y una declaración escrita de la empresa sobre la política de dividendos. 2. Se precisa un adelanto bancario de 130.000 u.m. para financiar los requisitos de capital de explotación a lo largo de los seis primeros meses. El flujo de efectivo sólo indica un requisito de 100.000 u.m., pero la administración cree que es prudente permitir un pequeño espacio para prevenir cualquier retraso inesperado que pueda producirse durante ese periodo. 3. Mercedes Benz proporcionará la financiación de 30.000 u.m. para los vehículos (dos remolques) mediante un contrato de alquiler de 36 meses. Este acuerdo ha sido firmado y aprobado de forma que se entreguen los vehículos en el primer mes. Esto implicará un pago inicial de 3.000 u.m. para cubrir los abonos de los tres primeros meses, que la empresa pagará de sus propios fondos. 4. Tenemos en reserva 27.000 u.m. de efectivo, que servirán como fondos para los requisitos de capital de explotación imprevistos. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Es evidente que si su empresa se va a ver obligada a obtener una financiación adicional externa tiene que ofrecer una propuesta atractiva. Con un poco de suerte, su planificación proporcionará las evidencias para persuadir la participación financiera de una persona externa. Sin embargo, tendrá que ofrecer otras declaraciones para convencerles. Lo que explique depende completamente del origen del dinero que planea lograr.

Devolver los préstamos Préstamos externos Como ya se ha mencionado, acordar la mayoría de préstamos es relativamente sencillo. Los bancos tendrán formas estándares, que se centrarán en cada caso (que su plan empresarial justificará) y en la seguridad (que las previsiones de estado financiero también justificarán). Le sugeriría que su planificación incluyera una breve declaración sobre:

• Cuánto dinero quiere pedir prestado. • Periodo del préstamo. • Tipo de interés presupuesto. • Capital mensual y cantidades de intereses que ha incluido en sus previsiones. • Cálculo de apalancamiento y cobertura de los intereses después del préstamo –para convencer al banco de que no incumple, de forma significativa, la norma del 50% y de que puede permitirse los pagos de intereses.

Préstamos internos Si su plan empresarial se utiliza con fines internos, para diversificar fondos para su empresa, entonces tiene que pensar en una estrategia un poco diferente. La junta directiva, o quien deba proporcionar la financiación, no tendrá fondos. Estarán buscando invertir en los proyectos que tengan la mejor devolución. Por consiguiente, querrán encontrar alguna forma de comparar diversos proyectos, incluyendo el suyo. ¿Cómo se puede lograr? Periodo de devolución Este aspecto reflejará cuánto tiempo tardará en devolver las inversiones, normalmente en meses o años. Un ejemplo simple me ayudará a demostrárselo. Una empresa quiere pedir 10.000 u.m. para financiar un proyecto. Según sus perspectivas, los beneficios serán los siguientes: EAE Escuela de Administración de Empresas


Beneficios año 1 Beneficios año 2 Beneficios año 3 Año 4 (último año del proyecto) Total

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u.m. 4.000 u.m. 5.000 u.m. 6.000 u.m. 2.000 u.m. 17.000

Si se estudia este ejemplo, se puede percibir que no se devolverá la inversión en el segundo año, ya que los beneficios acumulados de 9.000 u.m. (4.000 u.m. + 5.000 u.m.) no son superiores a las 10.000 u.m. invertidas. De hecho, se materializará antes del final del tercer año porque, en ese momento, habrá unos beneficios acumulados de 15.000 u.m. (4.000 u.m. + 5.000 u.m. + 6.000 u.m.). Presuponiendo que los beneficios también se incrementan durante el tercer año, se puede calcular que cada mes reportará un beneficio de 500 u.m. (6.000 u.m./12). Por tanto, en el segundo mes del segundo año tendrá un beneficio extra de 1.000 u.m., que cuando se añada a los beneficios acumulados del segundo año (9.000 u.m.) alcanzará las 10.000 u.m. de beneficio, que igualarán la inversión realizada. Entonces, en este caso, la devolución se realizará en dos años y dos meses. Rendimiento total Otra opción que se puede aceptar es fijarse en el número de veces que se precisan para recuperar la inversión original a lo largo del periodo de inversión. En el ejemplo previo, después de cuatro años la empresa ha obtenido un rendimiento total de 17.000 u.m., por tanto el rendimiento global es de 1,7 veces (17.000 u.m. /10.000 u.m.). Descuentos de flujo de efectivo Esta opción tiene en cuenta el flujo de efectivo neto de cada año y utiliza un factor de descuento para reducir su valor actual en los siguiente años. Después de este análisis ya se puede comparar su proyecto con otros que puedan estar compitiendo por los mismos fondos. Se puede decantar por la decisión de que, aunque un periodo de devolución de dos años y dos meses es atractivo, un rendimiento global de sólo 1,7 veces en cuatro años no es suficiente.

Inversiones en patrimonio neto Encontrar y asegurar un pacto para una inversión de este tipo es un tema bastante diferente. Es hasta más sencillo, pero quizá unos consejos no le estén de más. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Debe encontrar un socio apropiado que le proporcione esta inversión. Puede servirse de la ayuda o de los consejos de algunas publicaciones. Recuerde que a diferencia de los bancos, que son más o menos lo mismo, los proveedores de capital de riesgo son bastante diferentes entre ellos. Cuando haya encontrado a un asociado, el siguiente paso será la «parada de belleza», en la que usted y los directivos se presentan frente al inversor potencial. Van a medirles para comprobar su motivación y compromiso, e intentarán encontrar defectos a su plan empresarial. Suponiendo que supere este paso, empezará a entrar en negociaciones antes de completar el pacto. Vamos a echarle un vistazo rápido a la valoración de su nivel.

Valorar su negocio Aunque valorar un negocio es un proceso bien conocido, hay ocasiones en las que la empresa tendrá un valor superior (o inferior) al de las proyecciones financieras subyacentes. Esto puede deberse a que las empresas de capital de riesgo o los financieros incautos desean hacer el trato con usted porque desean tener un tipo de negocio como el suyo en su cartera. En cambio, si ya han invertido en muchos negocios parecidos al suyo (sector/tamaño) ese año, intentarán ofrecerle un trato muy pésimo para alejarle. Evidentemente, no puedo ofrecerle todos mis secretos de valoración –si no me expulsarían del círculo mágico–. Sin embargo, puedo definirle algunas normas básicas que son increíblemente sencillas. Presuponiendo que el inversor esté interesado en la empresa, entonces tendrá en cuenta los siguientes factores importantes a la hora de valorar su negocio: 1. El riesgo percibido. Si se trata de un negocio nuevo que no dispone de antecedentes ni de una administración probada y tiene un producto/servicio nuevo, comportará un factor de riesgo muy elevado. En cambio, si la empresa y la administración tienen un historial y el producto/servicio ya es reconocido (sólo lo están mejorando, rebajando el precio, acelerando la elaboración), entonces se considerará que tiene muy poco riesgo. Este factor se puede utilizar para ajustar el tipo de rendimiento requerido o degradar el valor futuro de la empresa. 2. La base de clientes. Si su planificación muestra una buena variedad de clientes sin ninguna justificación, por ejemplo, de más del 10% de las ventas, entonces saldrá favorecido. Por el contrario, si su empresa tiene una base de clientes reducida se creerá que es vulnerable y que dará muchas preocupaEAE Escuela de Administración de Empresas


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ciones al inversor. Este factor se puede utilizar para ajustar el tipo de rendimiento requerido o degradar el valor futuro de la empresa. 3. Beneficios conservables. Es un aspecto esencial para la tasación de un negocio. Un inversor valorará a su empresa según los futuros beneficios después de impuestos conservables que cree que tendrá. Es evidente que los beneficios previstos para el tercer año serán superiores a los del primero; es cierto, pero su inversor descontará las previsiones de beneficios más de un año, por tanto, no será muy ventajoso basar una tasación, por ejemplo, en previsiones de beneficios a 4 años. 4. Tipo de rendimiento requerido. Este punto afectará a la tasación, obviamente. Pensemos en una inversión libre de riesgo (por ejemplo, una sociedad inmobiliaria) que produce unos intereses del 5%. Un inversor puede querer un 20% al año, lo que iguala 2,5 veces su inversión en cinco años, para una inversión de poco riesgo (que se mide entre 1-3 años). En cambio, este mismo inversor puede querer 40% al año, lo que equivale a 5,4 veces su inversión en 5 años para una inversión de alto riesgo. Puede pensar que es codicioso, pero si realizan inversiones de alto riesgo, las posibilidades son que de cada, pongamos diez inversiones, seis se perderán; por tanto, los cuatro restantes tienen que realizar un rendimiento superior para obtener un resultado general aceptable. 5. Índice precio industrial/ganancias (P/G). La consideración final debe ser cuántos años el valor de beneficios está pagando el inversor para alcanzar el valor futuro para el negocio. Por ejemplo, si posee una empresa de ingeniería que gana 50.000u.m. al año (y es capaz de seguirlo haciendo durante muchos más), ¿estaría preparado a venderlo por 50.000u.m. (un año el valor de sus ganancias)? Claro que no. Por tanto, ¿cuántos años el valor de los beneficios debería pagar un inversor? Para muchos negocios, en los que la rentabilidad máxima se está alcanzando en este momento (como en el de ingeniería), es posible que el índice de P/G (o beneficio múltiple) sea inferior –de tres a seis veces–. Esto significa que un inversor pagará de tres a seis veces los beneficios conservables anuales para alcanzar el valor futuro de ese negocio. En cambio, en el caso de empresas en un sector nuevo e innovador (las empresas afincadas en Internet son un buen ejemplo), en las que no se está obteniendo la rentabilidad máxima, el índice P/G puede ser tan elevado como veinte o treinta veces, ya que el inversor está esperando que lleguen tiempos mejores. EAE Escuela de Administración de Empresas

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La elección del índice P/G tendrá un efecto importante en el valor futuro de la empresa. No está bien consultar una publicación financiera y tomar un P/G medio, ya que se trata, principalmente, de empresas mercantiles (en consecuencia, tienen un mayor mercado de acciones) y son más grandes (y por tanto, tienen un riesgo menor). El procedimiento correcto es fijarse en empresas similares que se hayan vendido recientemente –información que puede obtener hablando con un intermediario con experiencia– y adoptar un P/G parecido. La parte final de la ecuación, que no afectará a la valoración, pero que tendrá repercusiones sobre la cantidad de beneficios que recibirá un inversor, es la cantidad de dinero que necesita. Por ejemplo, si su empresa está valorada en 150.000 u.m. y quiere 50.000, un inversor recibirá el 33,33% de los beneficios (50.000/150.000). Un ejemplo servirá para comprobar cómo funciona todo en la práctica. Beechwood, S.A., ha estado comercializando durante un año en el campo de la metalurgia con una junta de dirección sin experiencia. Para financiar su siguiente estado de crecimiento, ha decidido procurarse 150.000 u.m. mediante una inversión de acciones. Sus proyecciones son las siguientes:

Año actual Año 1 Año 2 Año 3

Facturación u.m. 375.000 u.m. 500.000 u.m. 662.000 u.m. 850.000

Beneficios después de impuestos u.m. 37.500 u.m. 62.500 u.m. 75.000 u.m. 112.500

Presupongamos que se ha acordado un índice P/G de seis veces y que el inversor está intentando obtener el 35% de rentabilidad, porque cree que la empresa tiene un riesgo bastante elevado. Entonces, ¿cómo va a valorarse esta empresa? Primer paso: ¿Cuál es el valor futuro (VF) de la empresa? Utilizaremos la fórmula: VF = beneficios conservables x valor P/G Año 1 Beneficio u.m. 62.500 x 6 (P/G) = u.m. 375.000 valor futuro Año 2 Beneficio u.m. 75.000 x 6 (P/G) = u.m. 450.000 valor futuro Año 3 Beneficio u.m. 112.500 x 6 (P/G) = u.m. 675.000 valor futuro A primera vista, parece sencillo: debería elegir el año en que rinde el valor más elevado, que son los beneficios del tercer año. Como esta situación se explicita dos años antes, el inversor le descontará el 35% de cada año. Por tanto, vamos a obEAE Escuela de Administración de Empresas


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servar el resultado tres años más tarde, aplicando este factor y utilizando la fórmula siguiente: Valor futuro (VF) Valor presente (VP) =

n

(1 + i)

En la que: i = tipo de rentabilidad que requiere el inversor n = número de años hasta la previsión de beneficios 375.000 Año 1: VP = (1 + 0,35)

375.000 1

=

450.000 Año 2: VP = (1 + 0,35)

450.000 2

=

(1 + 0,35)

= u.m. 246.913 1,8225

675.000 Año 3: VP =

= u.m. 277.777 1,35

675.000 3

=

= u.m. 274.348 2,460375

Según estos resultados, tiene sentido utilizar las previsiones de beneficios del año 1 porque rinden un valor presente de 277.777 u.m. Los otros años rinden un valor presente inferior, ya que se ha utilizado el factor de descuento. Segundo paso: ¿Cuánto patrimonio neto adquirirá el inversor? El último paso es bastante simple y calcula cuánto patrimonio neto obtendrá por sus 150.000 u.m. Habiendo establecido que la empresa vale 277.777 u.m., entonces 150.000 u.m. compran 150.000/277.777 = 54% del patrimonio neto. Evidentemente, este cálculo se basa en que el inversor aceptará las previsiones del consejo administrativo a primera vista, el cual, por supuesto, puede no aceptar: puede ser que quieran reducir estas cifras. Negociar y completar el trato Déjeme que le diga que los tratos no se realizan de la noche a la mañana y que cuanto más interés tenga, más tiempo puede tardar en lograrlo y más dinero le costará. Por ejemplo, si quiere 100.000 u.m., entonces se situaría dentro del ámbito de un financiero incauto. Este es un proceso informal y no necesita ningún abogado. Si ha sido un EAE Escuela de Administración de Empresas

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inversor individual quien le ha proporcionado el capital, un buen contable podría realizar todo el proceso en pocas horas y en un mes de tiempo transcurrido, por ejemplo. Los gastos no serían muy elevados. Por el contrario, si quisiera obtener 750.000 u.m., mediante un proveedor de capital arriesgado, el proceso sería más largo y más caro. Ambas partes necesitarían abogados y contables. Se pasa a un proceso denominado «diligencia debida en las transacciones comerciales»; se trata del momento en el que el equipo al frente del plan empresarial garantiza que no está engañando a nadie. Un trato como este podría tardar unos tres meses en completarse y los gastos ascenderían a 50.000 u.m. para los asesores, etc. Siempre debe tener presente que todo se puede negociar y, si se siente capacitado, manténgase en sus trece. Si está recaudando una suma importante de dinero a través de una empresa de capital arriesgado, existirá un acuerdo de suscripción o un contrato legal parecido que marcarán las normas del juego. Incluirán puntos como:

• Qué beneficios pueden obtener usted y la junta directiva; lo que implica salarios, coches y otros extras. Si actualmente se encuentra en una situación mal pagada no pase sus próximos años del mismo modo; un inversor no querrá que esté desmotivado. Llame la atención sobre lo que cree que es correcto. • Cómo puede dirigir la empresa, lo que significa qué autorizaciones se requieren y en qué momento. Por ejemplo, un inversor intentará restringir la capacidad de gastar dinero sin su permiso; es decir, puede ser que necesite su aprobación para proyectos de capital por encima de 5.000 u.m., para ventas no planificadas superiores a 1.000 u.m. Si esto implica una reducción de movimientos y evita que pueda controlar la empresa, explíqueselo y establezca unos límites razonables. • Dirección diaria de la empresa. Las cifras clave de su plan empresarial se tendrán en cuenta en el acuerdo. Si actúa según el plan reinará una armonía perfecta. Si sus actuaciones son peores puede ser que reciba muchos comentarios desagradables. Lea con atención todas las consecuencias posibles y si le parecen injustas no llegue a un acuerdo con ellos. Por ejemplo, el inversor puede intentar imponer un presidente no ejecutivo sobre usted si los beneficios no son los esperados; resístase.



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• Directores no ejecutivos e informes. Se trata de la forma que utilizará el inversor para interferir en su empresa. Debe comprender su posición. Si le han prestado 500.000 u.m., no quieren perderlas; por tanto, quieren asegurarse un poco más. Puede ser que adoptar un director financiero no ejecutivo sea una buena idea; en ese caso, no lo deje escapar, siempre que no cueste mucho dinero. Si va a costar mucho debe cuestionar el valor del dinero: ¿cuánto dinero y cuántos días al mes voy a obtener? Si quieren cuentas trimestrales, diría que es razonable. Si las quieren mensuales, pregúnteles por qué y deshágase de ellos si no le gustan. • El trinquete. Es el sistema preferido por las empresas de capital de riesgo de incentivar a los directivos de una empresa. Básicamente, se trata de una forma de proporcionar más acciones para actuaciones del plan empresarial. La lógica es bastante sencilla. Si puede conseguir que la empresa sea más rentable, valdrá más cuando vayan a traspasarla. Si lo consigue les hará más ricos y, en consecuencia, estarán dispuestos a devolverle más beneficios –no en forma de efectivo, sino de acciones–. Puede negociar los detalles del trinquete.

Puede haber otros aspectos interesantes a analizar en las negociaciones, como, por ejemplo, los contratos de servicios, las relaciones, etc. Recuerde: todo se puede negociar.

Rutas exitosas para su inversor Su inversor estará buscando una ruta exitosa desde el principio; no se pueden entender como un socio para toda la vida. Lo más probable es que esté buscando periodos de entre tres y siete años para su inversión. Transcurrido este tiempo, querrá venderle las acciones a otra persona y obtener un beneficio interesante. De hecho, cuando llegue el momento querrá disponer de su ayuda durante este proceso. Por tanto, ¿cuáles son las posibles rutas exitosas para un inversor? • Venta. La ruta más habitual es vender la empresa a otra, normalmente una que esté en el mismo sector (o complementario) y, con frecuencia, a un competidor. Puede ser un proceso rápido, pero suele rendir un precio inferior a la oferta pública. Sin embargo, si la empresa no es rentable suele ser la única ruta posible. EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Oferta de acciones públicas. El sueño de muchas persona es colocar su empresa o en el mercado de valores o en un mercado de inversión alternativo. No tiene que vender todo su patrimonio neto; sólo el necesario para adquirir la participación mayoritaria de su inversor precedente. Esta ruta suele obtener el mejor precio, pero sólo si la empresa es muy rentable (una consolidada) o si puede demostrar unos beneficios potenciales (nuevos negocios). Sin embargo, éste es, dadas las circunstancias, el camino más posible hacia el éxito. • Recompra de acciones. Esta es una opción para empresas no rentables en las que el consejo de administración recompra las acciones de su propia empresa con un descuento. En efecto, el inversor «quiere implicarse» y está dispuesto a cortar las pérdidas. Si la empresa ha pensado planificar, el precio de recompra sería normalmente demasiado elevado para que el consejo pueda financiarlo.

Su plan debería establecer el trato que le está ofreciendo a un inversor potencial en términos de porcentaje de acciones que obtendrá y de la futura política de dividendos. En el caso de Beechwood, S.A., indicaría: A cambio de una inversión en patrimonio neto de 180.000 u.m., ofreceremos a los inversores más del 54% de las acciones ordinarias de la empresa. Nuestra política de dividendos será: Año 1 Ningún pago de dividendos Año 2 Pago de dividendos: 5% de beneficios, después de impuestos, por encima de 150.000 u.m. Año 3 Pago de dividendos: 7% de beneficios, después de impuestos, por encima de 200.000 u.m. Año 4, en adelante Pago de dividendos: 10% de beneficios, después de impuestos, por encima de 250.000 u.m. Se puede anticipar que en el quinto año la empresa habrá logrado un tamaño y una rentabilidad suficientes como para que se pueda vender a terceros. Nuestra intención es encontrar un comprador que adquiera toda la empresa en un momento y a un precio adecuados después de este punto. Estaría sujeto a las consultas y los acuerdos de todos los asociados principales.



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Resumen del capítulo En este capítulo se ha explicado cómo:

• Decirle a un posible prestamista/inversor cuánto dinero se necesita, para qué se necesita, cuándo y qué obtendrán a cambio si se lo proporcionan. • Reconocer que existen muchas fuentes de dinero diferentes, tanto para las necesidades a largo como a corto plazo; revele en su planificación las que quiere utilizar. • Comprender cómo funcionan cada uno de estos posibles métodos de financiación y si le van a servir en su caso. • Cómo valorar su empresa si quiere aumentar los fondos en títulos. • Negociar un buen trato si está intentando llamar la atención de un inversor en patrimonio neto.


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7 Los estudios de mercado Introducción Si no entiende a sus clientes y no conoce cuáles son sus necesidades, no vendará nada. ¿Cómo va a descubrir información sobre ellos? Con los estudios de mercado –y existen toneladas de información disponible que pueden ayudarle–. ¿Quién más está también interesado pos sus clientes? Sus competidores. ¿Quiénes son, dónde se encuentran y cuáles son sus defectos? Si lo descubre podrá luchar contra ellos. Cuando ya lo sepa todo sobre sus clientes, ¿cómo va a preparar una previsión de ventas significativa? Este capítulo le mostrará cómo llevar a cabo sus estudios de mercado, analizar las necesidades de sus clientes e identificar los defectos de sus competidores. Al final, habrá identificado de dónde provienen sus clientes y estará capacitado para preparar su previsión de ventas.

¿Qué partes del plan empresarial se abarcan en este capítulo?







Mercados y competición

Tendencias de mercado y proyecciones. Previsión de ventas. Clientes actuales y propuestos. Análisis de competidores-

Sí

Sí

No

No

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

No

No

Sí

Sí

No

No



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Comentarios

Este apartado refleja los argumentos que tiene que ofrecer en sus proyecciones financieras. Explica que existe un mercado y que puede vender lo que está previendo.

Debe ser muy comprensible y no dejar preguntas sin respuesta.


Ya conocen su empresa, o sea que limítese a los detalles.

No les explique? nada –no les interesa– si no le preguntan.

¿Por qué necesita conocer a sus clientes y competidores? Es posible que le haya engañado ligeramente en el capítulo cinco al afirmar que las proyecciones financieras son la parte más importante de su plan empresarial. Conocer a sus clientes y competidores es la clave del éxito de su empresa. Independientemente de quien lea su plan empresarial, tiene que convencerse de que ha hecho sus deberes, reunido las evidencias y expuesto un argumento convincente. No puedo subrayar suficientemente la importancia de este apartado. Sin una información de marketing sólida, su propuesta empresarial no tiene fundamento y sus previsiones financieras se entenderán como simples suposiciones. Todavía será peor si su empresa es nueva y no tiene experiencia; en consecuencia, ¿cómo van a creer sus lectores las cifras de ventas de sus previsiones? Mi experiencia a la hora de revisar planes empresariales muestra que, como mínimo, el 70% tienen un apartado de marketing insuficiente. Puede ser que recuerde el ejemplo que le he explicado sobre los tres chicos que querían abrir un bar nocturno en Halifax. Es posible que también recuerde que he reconocido «La propuesta era buena y estaba convencido de que podrían llevarla a cabo. Su análisis de mercado estaba muy bien elaborado...». Espero que cuando usted hable sobre el mercado y los competidores, sus lectores estén tan impresionados. Déjeme que le describa algunas falacias de una manera rápida. Muchas empresas justifican sus cifras de ventas mediante alguno de los argumentos siguientes:


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• «Nuestro objetivo sólo es obtener el 0,5% del mercado», normalmente expresada por una empresa nueva afincada en un mercado nuevo con un producto/servicio nuevo. Lo que ocurre simplemente es que el mercado total para su producto se estima en 1.000.000.000 de u.m. y la utilizan para justificar la previsión de 5 millones de u.m. del primer año. Me he encontrado en varias ocasiones frente a este tipo de afirmaciones erróneas, sobre todo con el gran boom experimentado por las compañías en Internet. Este argumento tiene dos defectos inmediatos. En primer lugar, estas empresas no están seguras del tamaño del mercado y, por tanto, hacen presuposiciones sobre cómo pueden ganar cuota de mercado en lo que puede ser un mundo totalmente desconocido. En segundo lugar, si conocieran con exactitud el tamaño de la cuota de mercado y presuponiendo un aumento gradual de las ventas (ya que normalmente es cómo funciona), las ventas del primer mes serían virtualmente inexistentes y las del mes 12 estarían cerca de los 6 o 7 millones de u.m. Lo que es casi el 40% más de lo que habían previsto inicialmente y sobrepasa, probablemente, sus capacidades de aprovisionamiento. • «Las ventas aumentaron un 10% el año anterior, por lo que ocurrirá lo mismo este año», normalmente expresada por empresas consolidadas que presuponen que el pasado puede predecir el futuro. Que le cuenten esta historia a Perrier el año antes de que tuvieran su «pequeña preocupación» a causa de la contaminación de su producto; las ventas del año posterior fueron una fracción de las del año previo. Como ya he explicado con anterioridad, ninguna empresa tiene la concesión divina de repetir un crecimiento que ya ha experimentado antes. Entran en juego demasiadas variables que pueden contradecir este argumento: el producto, los clientes, los competidores, el resto del mundo. Si ha vivido un gran crecimiento en años anteriores me parece una noticia excelente. Analice cómo lo ha obtenido y si puede repetir de nuevo el proceso –pero asegúrese de que sabe cómo lo consiguió. • «Hemos incrementado la capacidad de producción un 20%, por lo que deberíamos se capaces de vender, por ejemplo, un 15% más»; ¿por qué el incremento de capacidad debería implicar un aumento de las ventas? Solo un aumento de las ventas y los esfuerzos de marketing pueden causarlo.

Espero haberle convencido de que debería dedicar un poco de tiempo a fijarse en sus clientes, competidores y en el resto del mundo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Estudio de mercado: desde la comodidad de su despacho Si tiene un nuevo negocio o está intentado introducirse en un nuevo mercado y está realizando sus previsiones para el primer año, entonces goza de toda mi simpatía. Como no dispone de clientes existentes, no puede preguntarles qué comprarán el próximo año. No puede analizar cómo obtuvo nuevos negocios en el pasado. No sabe nada sobre sus clientes porque no tiene ninguno. En esta situación, no tiene ninguna otra alternativa que realizar una estimación fundamentada de lo que podría vender. Fíjese que he dicho fundamentada y no inventada o cogida con pinzas. Sin embargo, reconozco que es una manera muy impersonal de realizar previsiones y que tiene un alto potencial de error. Por consiguiente, ¿cómo va a hacerlo? En primer lugar, voy a sugerirle que en este nivel piense en las ventas en términos de unidades y no de dinero. La razón es que el dinero es el producto de dos variables: las unidades vendidas y el precio. Creo que debería tratarlo por separado. Vamos a seguir el proceso utilizando el ejemplo de una empresa que está intentando lograr un volumen de ventas de ordenadores en el Reino Unido. 1. ¿Qué evidencias puede encontrar que muestren las tendencias económicas en general? En este momento, tiene que establecer si la economía está creciendo o se está contrayendo para obtener cualquier indicador que muestre si es posible que la gente vaya a gastar más dinero en ordenadores. Podría consultar las estadísticas que elabora el gobierno ya que podrían serle útiles. 2. ¿Qué pruebas puede encontrar que constaten la demanda de su producto o servicio? En este momento, tiene que buscar indicadores más específicos sobre los ordenadores (delimite la economía general). El gobierno aplica los controles de las empresas y las estadísticas se obtienen a partir de las empresas. Puede ser que haya recibido uno de sus encuestas estadísticas mensuales en las que piden algunas cifras, como por ejemplo la facturación de ese mes, las exportaciones, la descripción del producto... Estos controles pueden incluir a su propio producto o servicio, se realizan con regularidad y cubren una amplia diversidad de sectores. 3. ¿Qué evidencias existen para demostrar cualquier evaluación del mercado? Después de establecer las tendencias generales de la economía y de haber consultado varios informes pertinentes a los ordenadores, ha llegado el momento de que se centre en su mercado. Puede acceder a diferentes bases de datos, a nivel nacional o europeo, que proporcionan información sobre miles de productos: tamaño del mercado, producción, información principal de la marca y hasta algunos datos sobre previsiones. 4. Finalmente, tiene que realizar una valoración de lo que su empresa puede vender basándose en las evidencias que haya encontrado. Esto significa valoEAE Escuela de Administración de Empresas

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rar el mercado local respecto a los ordenadores y analizar a los competidores para evaluar lo que están ofreciendo.

Estudio de mercado: lanzarse a la calle Si los datos publicados no le ofrecen lo que quiere, no le queda otra alternativa que descubrir la información que necesita directamente: preguntándola. Este podría ser el caso de nuevos produtos/servicios/mercados para los que no existe este tipo de información. Existen varias formas de encontrarla:

• Trabajo personal. Puede pensar en el ejemplo de los chicos que querían abrir un bar nocturno en Halifax, cuyo estudio de mercado me dejó impresionado. Visitaron locales (análisis de los competidores) para valorar lo llenos que estaban y lo que ofrecían. Entrevistaron a jóvenes (utilizando un cuestionario) y les preguntaron de dónde venían, la frecuencia con que salían por la noche por esa zona, por qué los frecuentaban, lo que les gustaba y disgustaba y qué esperarían de un nuevo bar (encuesta de clientes). Cuando recopilaron y analizaron los cuestionarios, descubrieron que habían dado con una zona verdaderamente fructífera. • Pagar a otra persona para que realice el trabajo. Si no se siente suficientemente capacitado como para averiguar lo que quiere saber, encárguele a otra persona que lo haga en su lugar. Si dispone de un presupuesto limitado, ¿por qué no utiliza la ayuda de estudiantes de marketing de último curso? Puede descubrir que si contacta con una universidad y habla con profesores de marketing experimentados, le pueden recomendar a algunos estudiantes (normalmente a los mejores) que pueden echarle una mano. Puede discutir con ellos lo que quiere lograr y dejarles que se encarguen de todo. Si tiene la suerte de disponer de un gran presupuesto, utilice una compañía profesional de estudio de mer?cado. • Compartir los gastos con otra persona. Si necesita un profesional que le ayude, pero tiene miedo de lo que pueda costarle, ¿por qué no comparte los gastos? Diversos negocios complementarios o competitivos pagan para que una compañía lleve a cabo un estudio. Se trata de transmitir a los investigadores qué preguntas quiere que se planteen y las añaden a sus cuestionarios. Estas encuestas suelen desarrollarse personalmente, pero también pueden incluir llamadas telefónicas si es más práctico o de coste más eficaz. Como está compartiendo el estudio, los gastos son mucho más reducidos.



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Otra táctica posible es utilizar una «encuesta especializada». Se suelen elaborar con menos frecuencia que las generales –típicamente, cada trimestre–. Están realizadas, como su nombre indica, por agencias de estudio de mercado especializadas en un sector. El precio varía según el número de preguntas que quiera plantear. Éstas le ofrecerán una buena valoración de las tendencias del mercado para su producto/servicio. Provisto de esta información, entonces puede realizar algunas valoraciones iniciales sobre la cantidad de productos que podría vender y el precio de venta (a partir de los productos de los competidores). El siguiente paso será encontrar sus gastos de producción y el beneficio bruto resultante. Aunque es una aproximación válida a la previsión de ventas, debo recordarle mi afirmación: este procedimiento puede tener, y de hecho tiene, un elevado grado de error. Personalmente, si fuera a utilizarlo me fijaría en todas las sensibilidades altas en el análisis de éstas y dispondría de una variedad de previsiones de accidentes si las ventas solo son un factor mínimo de estas previsiones.

Previsiones de ventas Disponiendo del conocimiento sobre el mercado en general que le proporciona tanto confianza de que las cosas están mejorando como le sugiere que los malos tiempos están superados, debería intentar construir una previsión de ventas.

Clientes actuales y pasados Si su empresa ya dispone de clientes (y la mayoría los tienen), representan una información muy valiosa para usted. Ejemplo Recuerdo el caso de un cliente, que dirigía una empresa de ingeniería civil cerca de Luton, que me llamó para decirme lo deprimido que se sentía respecto a las perspectivas del siguiente año. Era a principios de los noventa, cuando los cortes de presupuesto estaban devastando el mercado de la construcción y de los pequeños trabajos en Inglaterra. Su principal preocupación era que el próximo año su facturación se reduciría entre un 10 y un 20%, lo que implicaría el despido de personal y varias pérdidas. Fui a verle y le sugerí que revisara a todos los clientes con los que contaba, algunos de los antiguos y todos los potenciales. Nos sentamos y para cada cliente hicimos lo siguiente: 1. Revisamos los doce últimos meses para averiguar cuál era el esquema aparente (si había alguno) en sus gastos. Basándonos en este análisis realizamos una estimación inicial para el año siguiente. EAE Escuela de Administración de Empresas

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2. Llamamos a cada cliente para verificar qué contratos tenían para trabajar y dónde querían utilizarlos. Nos sirvió para intentar confirmar nuestra propia estimación. 3. Nos fijamos en todos los asesores de la zona y obtuvimos su mejor estimación sobre el presupuesto para pequeños trabajos para los siguientes doce meses, e intentamos valorar cuántos clientes iban a verse involucrados. Fue útil para intentar confirmar que los clientes tendrían trabajo. 4. Entonces llamamos a todos los clientes anteriores a los doce últimos meses para concederles el mismo trato que a los actuales. Al final de este ejercicio realizamos una previsión de ventas para cada cliente –los que estaban identificados claramente–. Después de todo, el resultado que obtuvimos mostraba que las ventas a lo largo de los doce meses siguientes serían un 20% más elevadas que el año precedente. Cuando volví a hablar con este empresario, reconoció que en realidad estaba viviendo un año récord y que la previsión de ventas le había transmitido la confianza suficiente como para planificar recursos adicionales que apoyaran su crecimiento.

¿Qué quiere vender? Otro procedimiento que saca provecho de la experiencia de las ventas actuales y pasadas es determinar lo que necesita hacer para vender más y, así, cumplir con sus nuevos objetivos empresariales. Por ejemplo, si las ventas del año anterior han sumado 150.000 u.m. y en este año persigue un aumento del 20% para obtener 180.000 u.m., entonces podría cuestionarse una posibilidad como la siguiente: 1. Determinar si es posible vender estas 30.000 u.m. Lo puede hacer fijándose en el estudio de mercado mencionado con anterioridad y analizando a sus competidores conocidos para saber cómo van a comportarse. Con un poco de suerte, esto confirmará que las ventas adicionales son posibles. 2. Especificar lo que tiene que hacer para vender otras 30.000 u.m. Esto incluye revisar sus ventas y su actividad de marketing para comprender cómo se obtienen las ventas actuales. Por ejemplo, si confía en un comercial, podría estudiar sus actividades. Si, pongamos, tiene un comercial y realiza treinta llamadas a la semana, con las que consigue seis citas y logra tres ventas de 960 u.m. de media, dispone de algunas evidencias con las que trabajar. El aumento del 20% puede lograrse mediante una mejora de cualquiera de las cinco variables(o de todas) citadas en el párrafo anterior: personal, llamadas, citas, ventas, valor medio de las ventas. Una mejora del 4% en cada una de ellas le proporcionaEAE Escuela de Administración de Empresas


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ría el incremento del 20% de ventas requerido. Sin embargo, si requiere personal extra, compruebe que su plan lo explicita y cerciórese de que el personal nuevo no será completamente productivo enseguida.

Ingresos (u.m.)

Desarrollo

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Beneficios

Tiempo (años)

Ciclo vital del producto Otra consideración a tener en cuenta debe ser en qué momento se encuentra su producto/servicio respecto a su ciclo vital, ya que tiene una repercusión en su capacidad de venderlo (y obtener beneficios a partir de él). • Desarrollo. El hecho de que existan muchas actividades, pero ninguna de ellas genere ventas y de que los especialistas gasten dinero afecta al saldo total: el resultado neto es un periodo deficitario. • Introducción. En medio del pánico –¿estará preparado a tiempo?– se lanza el producto con una fanfarria masiva (y costosa). La producción está preocupada por sacarlo y generalmente está echa un lío. Los primeros clientes lo han comprado, pero no están contentos, por lo que los ingresos por ventas están entrando poco a poco. • Crecimiento. Ahora ya hay muchos clientes que han oído hablar sobre el producto (el marketing está funcionando) y el producto está muy bien (un tanto para el departamento de producción). Las ventas se han disparado y la producción es hábil: una receta para los beneficios realmente buenos (al fin). EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Madurez. El producto se está haciendo un poco aburrido y el mercado está saturado –casi todo el mundo dispone de uno–. Se hacen esfuerzos para «rejuvenecer» el producto, lo que le da una nueva vida, pero no puede durar para siempre. Estos gastos extra afectan a los beneficios y las ventas empiezan a disminuir. • Declive. Los productos de la competencia se han apoderado del mercado. El producto se ha convertido en un abrigo viejo y casi nadie lo compra. El departamento de marketing empieza a asustarse y lo han cancelado todo; deben encontrar rápidamente otro producto. Los beneficios descienden en picado.

Observando este análisis, ¿puede situar en qué momento de su ciclo vital se encuentra su producto/servicio y el efecto que tendrá en sus previsiones de ventas? Si está previendo un crecimiento del 20% para cada uno de los próximos 5 años, probablemente sus productos tendrán que situarse en el estadio de la introducción –de este modo puede disponer de tres o cuatro años antes de que empiece el declive–. Puede ser que no llegue ni a disponer de dos años si sus productos son tecnológicos o se ubican en un mercado que cambia muy rápido. Sin embargo, si sus productos ya se encuentran en el estadio de la madurez, ya puede seguir soñando si cree que todavía tiene cinco años de crecimiento de ventas por delante. Lo que tiene que recordar es que ninguna empresa puede asumir un crecimiento de ventas por encima de un periodo prolongado sin invertir en nuevos productos o servicios. Esto reducirá su rentabilidad. Para finalizar con las previsiones de ventas, me gustaría revisar dos formas de prever el crecimiento que dependen de si existe, o no, una temporada. Si puede justificar que sus ventas van a crecer, por ejemplo, un 20%, de 1.000.000 de u.m. a 1.200.000 u.m., ¿cómo lo reflejaría en su previsión de ventas? Existen dos formas que tienen algunos méritos.

Sin temporada Si las ventas anuales no están sometidas a ninguna temporada, entonces debería mostrar un crecimiento mensual hasta obtener las 200.000 u.m. en ventas extra. Esto implica que en el mes 12 se encontrará frente a un nivel de ventas anuales de aproximadamente 1.400.000 u.m.



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Previsión de ventas que muestra un crecimiento de 1.000.000 de u.m. hasta 1.200.000 Sin temporada Ventas centrales Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Nuevas ventas

Anuales

u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333 u.m. 1.000.000/12 = u.m. 83.333

u.m. 3.333 u.m. 5.000 u.m. 8.333 u.m. 11.667 u.m. 15.000 u.m. 16.667 u.m. 16.667 u.m. 18.333 u.m. 21.667 u.m. 25.000 u.m. 28.333 u.m. 30.000


u.m. 1.039.996 u.m. 1.059.996 u.m. 1.099.996 u.m. 1.139.996 u.m. 1.179.996 u.m. 1.199.996 u.m. 1.199.996 u.m. 1.219.996 u.m. 1.259.996 u.m. 1.299.996 u.m. 1.339.996 u.m. 1.359.996

u.m. 1.000.000

u.m. 200.000

u.m. 1.200.000

Total

Crecimiento

Temporada Pero este procedimiento también tiene algunas imprecisiones si existe una temporada de mercado o una volatilidad en las ventas mensuales. Si este es su caso, intente relacionar el crecimiento del 20% a cada mes de la forma siguiente:


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Previsión de ventas que muestra un crecimiento de 1.000.000 de u.m. hasta 1.200.000 Con temporada

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total

Ventas centrales

Crecimiento

Nuevas ventas


20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%


u.m. 1.000.000

u.m. 200.000

u.m. 1.200.000

En este caso, se puede observar cómo la previsión de ventas sigue mostrando el aumento del 20% (200.000 u.m.), pero que está distribuida en una base estacional.

Clientes actuales y potenciales Hasta este momento, hemos hablado sobre los estudios de mercado y la venta, pero necesita clientes para dirigir una empresa con éxito. ¿Qué sabe sobre sus clientes actuales y los potenciales? A no ser que comprenda cómo se comportan y lo que necesitan, tiene muy pocas oportunidades para mantenerlos en primer lugar o para conservarlos mucho tiempo. La siguiente historia lo ilustra. Ejemplo Jeremy Yarwood abrió un negocio para vender uniformes a empresas locales, en principio. Una empresa necesitaría ropa industrial para su plantilla. La compañía de Jeremy se la proporcionaría junto con el logo de la compañía. Para los clientes, esto suponía dos beneficios: su personal tenía un aspecto más elegante, lo que mejoraba la imagen de la empresa (un look profesional), y al personal le gustaba la ropa, que podían utilizar a la salida del trabajo sin vergüenza. Jeremy había adquirido una gran máquina y necesitaba realmente ventas extra EAE Escuela de Administración de Empresas


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para justificar su uso. El mercado local le ofrecía pocas oportunidades para un mayor crecimiento, por lo que decidió ampliar su campo. Se dio cuenta de que en la ciudad de Bristol, no muy lejos, tenía suficiente industria como para garantizar su atención. A pesar de sus esfuerzos de propaganda no tuvo ningún impacto importante. Estaba convencido de que su oferta era adecuada –precio, calidad y servicio–, pero seguía habiendo algo que no funcionaba. Un día se le acercó una chica de esa población y le sugirió que lo que necesitaba era abrir una oficina de ventas locales y que ella podría encargarse de dirigirla. Lo que decía tenía sentido, así que decidió probarlo. En tres meses la oficina de ventas de Bristol estaba triunfando y fortaleciéndose. No había habido ningún cambio en el producto, pero la diferencia estaba en la forma en que estaba cubriendo las necesidades de los clientes. Querían negociar con una compañía local: un acento, un número de teléfono y una dirección de la región. Los clientes tenían la impresión de que recibían un servicio más personalizado y que siempre podían «dejarse caer» por la oficina. Si Jeremy se ha dado cuenta de que «centrarse en los clientes» es importante, usted también debería pensarlo. El profesor David Storey, de la Universidad de Warwick, realizó un estudio entre las empresas autogestionadas para descubrir qué provocaba un crecimiento rápido. Tenían la impresión de que algunos aspectos como una buena gestión y una preparación podían ser importantes –lo que es cierto–. Sin embargo, desde el principio se hizo evidente que las empresas que crecían rápido tenían una característica común: estaban centradas en los clientes. Conocían bien a sus clientes y estaban totalmente comprometidas para ofrecerles productos y servicios que cubrieran sus necesidades.

Las necesidades de los clientes Puede pensar en su producto o servicio como algo tangible. Rolls-Royce puede haber argumentado que han realizado el mejor coche del mundo. Pero, si en los ochenta le hubiera preguntado a la mayoría de hombres por qué querían un Porsche 911, habría percibido en el aire la testosterona. Este coche, a diferencia de todos los demás, despertaba emociones –a pesar de estar anticuado, ser una pesadilla ergonómica y de tener supuestamente un manejo sospechoso–. Los clientes son diferentes y tienen necesidades varias, y usted debe saberlo. Esto le ayudará a explicar por qué no puede vender un coche de 100.000 u.m. a algunas personas, independientemente del descuento que les haga (incluso un 50%). No es que no quieran el coche, sino que en ese momento tienen otras prioridades. EAE Escuela de Administración de Empresas

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La teoría de la jerarquía de Maslow corrobora este fenómeno. Era un psicólogo que clasificó las necesidades de los clientes como un proceso de cinco pasos, conocido como jerarquía de necesidades. Se muestran en el diagrama siguiente.

Necesidades de autorrealización Necesidades de autoestima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades psicológicas

Sus productos o servicios deben cubrir una o más de estas necesidades. Sus clientes (como todos los seres humanos) evolucionan ascendentemente en esta jerarquía. Por ejemplo, sólo cuando tienen satisfechas las necesidades psicológicas, como el hambre, la sed y el calor, tendrán en cuenta otras. Si lo transportamos a un nivel empresarial, ayuda a explicar por qué cierto tipo de empresas, como los supermercados, están a prueba de recesiones, ya que abarcan las necesidades básicas. También explica por qué Porsche casi desapareció del sector durante la recesión de los ochenta, sus productos hacían referencia a las necesidades más elevadas. Quizá sea un aspecto que pueda tener en cuenta.

Segmentación del mercado El mundo es demasiado grande para que su empresa media se haga muy popular (a no ser que, por supuesto, sea un gigante como Microsoft), por lo tanto, tiene que romperlo en trozos manejables. Este proceso, consistente en organizar a los clientes en grupos con características similares, se conoce como segmentación del mercado. En efecto, no se encargue del mundo entero de clientes, sino céntrese en segmentos que pueda satisfacer. Estos sectores son bastante unitarios en cuanto a las necesidades. La segmentación de mercado típica se desarrolla según las siguientes líneas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Segmentación demográfica Agrupa a los clientes según sus atributos personales, como la edad, el sexo, la educación, situación en el ciclo de la vida familiar y sus atributos socioeconómicos (A, B, C1, C2, D, E). Está claro que tienen un efecto en sus necesidades y, por tanto, en su capacidad para comprar un producto. Entre estos atributos, los socioeconómicos son esenciales: Grupo

Estatus social

Trabajo

A

Por encima de la clase media

Altos directivos Administrativos Profesionales Gestores Administrativos Profesionales Supervisores Clerical Directivos junior Administrativos Profesionales Trabajadores manuales calificados Trabajadores manuales sin o con muy poca calificación Pensionistas, viudas Trabajadores casuales, con salarios muy bajos

B

C1

Clase media

Por debajo de la clase media

C2 C2

Clase de obreros calificados Clase obrera

D

Nivel de subsistencia

Porcentaje de adultos 3

10

23

33 22

¿Puede distinguir claramente a qué grupos se dirige su producto o servicio? Si no puede debe descubrirlo, sino, no sabrá a quién está vendiendo, lo que dificulta el incremento de número de clientes. Si trabaja en el mercado empresa-empresa, puede ser que esta segmentación demográfica no le parezca relevante. Sin embargo, para este mercado pueden ser útiles descriptores demográficos como el número de empleados, el volumen de su facturación, etc. La segmentación demográfica ayuda a explicar por qué los productos de lujo, como los Rolls-Royce, tienen un mercado tan reducido, ya que solo el 3% de la población se encuentra en la posición de permitírselos, y sólo uno. En cambio, productos como una pasta de dientes son accesibles para todos los públicos, sea cual sea su clase socioeconómica, lo que explica porqué venden volúmenes tan grandes.


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Segmentación geográfica Como su nombre implica, este tipo de segmentación reúne a los clientes según el lugar dónde viven y eligen comprar. En la mayoría de casos, es bastante evidente que los clientes eligen comprar a nivel local. Un buen ejemplo es un supermercado. La mayoría de clientes acude al más cercano o al más conveniente (para aparcar, por ejemplo). Lo que también explica porqué los comercios se agrupan en centros comerciales para estar cerca de las grandes urbanizaciones. No obstante, existe una correlación entre el nivel de gasto, la disponibilidad del producto y el deseo de un producto que puede vencer limitaciones geográficas. Un buen ejemplo sería el hecho de comer fuera de casa, sobre todo por la noche. ¿Cómo influenciará geográficamente a sus clientes? ¿Se desplazarán para ir a comprar? Su primera labor es reconocer que esto puede afectar a la venta de su producto o servicio, y a continuación tiene que averiguar cómo contrarrestar el problema. Un ejemplo clásico puede ser cómo los comerciantes han utilizado Internet y los pedidos pore-mail para extenderse por zonas geográficas en las que poder vender.

Segmentación de beneficio Como su nombre implica, este punto reconoce que no todos los clientes obtienen el mismo beneficio del mismo producto o servicio. Un buen ejemplo vuelven a ser los proveedores de pasta de dientes. Algunas personas la compran porque abrillanta más sus dientes (beneficios cosméticos) y mejora su apariencia respecto a otras. En cambio, millones de personas la compran para toda la familia para asegurarse de que sus dientes están libres de caries (beneficios médicos). Algunos productos tienen como meta ampliar sus ventas mostrando un beneficio estándar y uno doble, como el caso de la pasta de dientes. Existen dos tipos de beneficios más que debería tener presentes:

• Beneficio para la compañía. En este caso, los clientes compran un producto que satisface una necesidad individual, pero también compran una relación con un proveedor. Algunos factores como la entrega, el servicio post-venta, la percepción pública y la reputación también contribuyen. Suele ser el caso de coches deportivos prestigiosos, en los que la publicidad, las carreras, los accesorios personales (ropa, cosméticos, etc.) mantienen involucrado al comprador.



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• Beneficio diferencial. Debe ser capaz de demostrar que su producto o servicio es diferente de los demás, si no los clientes potenciales no elegirán el suyo. Los clientes harán gala de lealtad, pero si puede mostrarles que su producto o servicio es más barato, mejor y más rápido, tendrán buenas razones para comprárselo a usted.

Todo este discurso sobre la segmentación puede parecer un poco confuso. Pero se puede agrupar para ponerlo en perspectiva. Existen tres aspectos que explican por qué compran los clientes: lo que se compra (elección), por qué se compra y quién lo compra. La siguiente tabla refleja el impacto que tiene la segmentación:

Factores que determinan qué se compra

Volumen, precio, distribución, características físicas, geografía.

Factores que determinan por qué se compra

Beneficios, aptitudes, percepciones, preferencias.

Factores que determinan quién compra

Lealtad, socioeconómicos, demográficos, estilos de vida.

Encajar su producto con los clientes Ahora que ya sabe dónde se encuentran sus clientes, ¿cómo va a asegurar que sus productos o servicios son los que ellos quieren o necesitan? Los profesionales del marketing suelen hablar sobre características y beneficios, que son importantes en el proceso de compra-venta, pero que se suelen confundir. De una manera sencilla, las características son lo que un producto o servicio tiene o es, mientras que los beneficios son lo que les aporta a los clientes. Cuando está vendiendo, debe reconocer cuál de los dos va a ayudar al cliente con su dinero y ofrecer la prueba del beneficio que proporciona. Puede comprobarlo en el siguiente ejemplo: Características

Nuestro nuevo coche tiene un nuevo motor inyección diesel, con una transmisión automática continuamente variable.

Beneficios

Nuestro coche ofrece la mejor economía de combustible entre los de su clase, lo que significa que es más barato de mantener. Nuestra nueva transmisión implica que es más fácil de conducir y tiene mejores resultados, ya que el motor tiene una variedad infinita de cambios.

Prueba

Los tests del Ministerio de transporte verifican el consumo de combustible y otros tests automovilísticos han confirmado sus actuaciones.


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Este ejemplo ilustra las características y los beneficios que ayudarán a los clientes en el momento de la compra, pero ¿todos llegarán al mismo tiempo? No, porque otro elemento de su unicidad es cuándo van a comprar. Se dará cuenta de que a pesar de la extensa publicidad que todo el mundo ha visto, algunos comprarán el producto justo desde el principio, mientras que otros esperarán un tiempo. Esto se hace más evidente en el caso de productos o servicios nuevos. En realidad, el volumen de ventas no se puede alcanzar hasta que los innovadores o los primeros usuarios (los primeros compradores) hayan aceptado el producto, para que el resto de la población pueda seguirles con seguridad.

Análisis de los competidores Por ahora, debería tener una idea clara de quiénes serán sus clientes y cuáles son sus necesidades. Sin embargo, entre usted y esta mina de oro se encuentran algunas personas: sus competidores. Tienen los mismos objetivos que usted y si quiere tener éxito tiene que derrotarlos. En este caso, la inteligencia vuelve a ser la clave. ¿Qué sabe sobre ellos? ¿Dónde puede medir a sus competidores para poder decidir la acción adecuada que va a tomar? Ejemplo Hace algunos años, estaba hablando con un productor de muebles de cocina sobre el análisis de los competidores. Había pasado un periodo particularmente difícil en el que, aparentemente, los competidores surgían de la noche a la mañana y se quedaban con el mercado. Por aquel entonces había aparecido un competidor más serio que estaba amenazando su existencia. Al decidir que no podía ignorar esa amenaza, tuvo la determinación de descubrir más aspectos sobre él. Siguió una investigación. En primer lugar, hizo preguntas sobre él a clientes, competidores, proveedores, transportistas, etc. La impresión en la calle era que este nuevo competidor era una empresa consolidada, pero que había vivido una adquisición reciente. Era obvio que con una financiación adicional estaban intentando comprar al mercado con unos «precios estúpidos», en la opinión de mi amigo. Preguntándose lo grande que era este nuevo tiburón, decidió llevar un poco más lejos sus averiguaciones. ¿Quién había invertido en su competidor y cuánto dinero habían invertido? Se dirigió a la biblioteca de empresariales de la Universidad de Warwick y le preguntó al responsable cómo podía obtener más información sobre sus competidores. Lo que descubrió fue bastante divertido. Había bases de datos financieras, extractos de periódicos, etc. disponibles en un ordenador. Buscó en todos los periódicos nacionales para dar con artículos sobre este competidor. Como era de EAE Escuela de Administración de Empresas


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esperar, había un extenso trabajo en la prensa financiera sobre la inversión que una empresa de capital arriesgado había realizado. Leyendo con más detalle, se dio cuenta de que la mayoría del capital lo había logrado, en realidad, mediante préstamos –que, como recordará, tienen cargos en concepto de intereses–. De hecho, en su opinión, las devoluciones de los préstamos parecían masivas. El siguiente paso fue hurgar en sus cuentas –de nuevo, con la ayuda del ordenador–. Era evidente que a lo largo de los últimos años esta empresa ya no era rentable y que había contraído muchas deudas. Un análisis rápido convenció a mi amigo de que gran parte del dinero ganado estaba destinado a pagar a antiguos acreedores y a comprar la antigua propiedad. La realidad era que solo unas 100.000 u.m. estaban disponibles para financiar un esfuerzo de venta agresivo –que era en el que estaban involucrados en ese momento. Mi amigo se dio cuenta de que ya había medido a su nuevo competidor, gracias a su inteligencia. Decidió que requería algunas tácticas de demora para desnudar financieramente al competidor. El plan era evitar pujas contra él a precios estúpidos, no rentables. Esto significaba que si mi amigo se salía con la suya, obtendría algún beneficio (pero no mucho) y que si perdía, estaba seguro de que su competidor no obtendría ningún beneficio (debido al incremento de los costes de los intereses). La batalla fue prolongada, pero después de unos doce meses este competidor desapareció repentinamente y el mercado local volvió a establecerse. Leyó en el periódico que debido a beneficios insostenibles, su competidor había decidido renunciar al mercado y concentrar sus esfuerzos en otro lado. La finalidad del análisis de la competencia es medir a sus competidores. ¿Cuántos hay? ¿Qué fuerza tienen? ¿Son muy rentables? ¿Cómo son sus productos? El primer paso es identificar quiénes son. Si ya los conoce, perfecto; pero es bastante posible que no sepa quiénes son. El punto de partida es un directorio con todas las empresas. Están disponibles en la mayoría de bibliotecas y le mostrarán con quién tiene que vérselas, qué productos o servicios ofrecen, aproximadamente el volumen de sus ventas y cuántos empleados tienen. No es un mal comienzo; ahora ya sabe quién es su enemigo. El siguiente paso es valorar a estos competidores. Si en la primera investigación ha identificado a unos cuantos rivales potenciales, puede seguir estudiándolos. Sin embargo, si se encuentra con más de una docena, tendrá que limitar un poco el estudio. Elija sólo los que le parecen competidores directos para analizarlos en profundidad; ya se dedicará más tarde en los periféricos. A continuación debe llevar a cabo algún tipo de análisis financiero para medir la potencia que aparentan tener. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Cuando sepa quiénes son y lo fuertes que son, entonces estará preparado para competir contra ellos. Es cierto que el análisis propuesto es más bien financiero, aunque también debería haber descubierto algo sobre los productos y servicios. Sin embargo, puede querer conocer otros aspectos como: • Calidad de sus productos o servicios. • Garantías y servicio. • Términos de crédito. • Reputación. Y ¿cómo va a hallar esta información? Es algo que puede hacer o convencer a un amigo para que le ayude. Llámeles directamente y pídales un catálogo y un sitio de referencia; simule que está interesado en comprarles su producto. Pregunte a sus clientes o proveedores. Entre todo esto debería ser capaz de encontrar todo lo que necesita.

Conclusión En este capítulo se ha informado de cómo: • Puede llevar a cabo su propio estudio de mercado utilizando información que tiene disponible libremente en bibliotecas corrientes o especializadas; refleje en el plan empresarial los resultados esenciales (un resumen) y el estudio detallado en los apéndices. • Acudir a terceros para que realicen el estudio en su lugar, si no tiene tiempo o no tiene las habilidades necesarias. • Preparar previsiones de venta teniendo en cuenta los perfiles de los clientes existentes, la estación y el ciclo vital de su producto o servicio; adjunte un resumen de su previsión de ventas en el plan empresarial y los detalles en los apéndices. • Comprender mejor cuáles son las necesidades de sus clientes utilizando la jerarquía de necesidades. • Entender los diferentes orígenes de los clientes que tendrán una influencia en lo que compran; incluya en su plan empresarial de dónde provienen sus clientes. • Identificar y analizar a sus competidores para poder derrotarles; introduzca en su plan empresarial cómo va a lograrlo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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8 ¿Qué hace tan especia la su empresa Introducción Ahora que ya ha identificado a sus clientes y tiene una idea de lo que quieren, tiene que alejarlos de las zarpas de sus competidores. De algún modo, debe conseguir hablarles sobre su producto o servicio y convencerles de que el suyo es mejor, más barato, se sirve más rápido, etc., para que quieran comprárselo a usted en vez de a la competencia. También tendrá que ser honesto consigo mismo y evaluar objetivamente las actuaciones de su negocio, así como también las amenazas y oportunidades con que se cruza (DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades). Al mismo tiempo, debe ser consciente de lo que está ocurriendo fuera de su empresa (lo que se denomina exploración del entorno). Este capítulo se centra en las estrategias de una empresa competitiva (conseguir que sea diferente de las otras), DAFO, PEST (este acrónimo se explica más adelante) y la combinación de los cuatro instrumentos básicos del marketing. Al final, habrá identificado lo que hace destacar a su empresa y cómo puede obtener esta combinación para maximizar las ventas.


132








Estrategias para empresas competitivas

PEST: exploración del entorno.

Sí

Sí

Sí, pero fíjese en los comentarios que aparecen a continuación.

No

Análisis DAFO.

Sí

Sí

No

Previsiones de accidentes. Estrategia de marketing. Precio, promoción, distribución. Canales de distribución.

Sí

Sí

Sí, pero fíjese en los comentarios que aparecen a continuación. No

No

Sí

Sí

No

No

Sí

Sí

No

No

Sí

Sí

No

No



Ya conocen a la empresa, por tanto, limite los detalles.

No les cuente? nada; no les concierne; a menos que le hagan algunas preguntas.

Comentarios

Este apartado debería convencer al lector de que tendrá éxito porque sabe lo que está ocurriendo.

Estrategia para empresas competitivas Reconozco que la palabra «estrategia» está muy usada, abusada y mal empleada, pero es esencial para el éxito de su empresa. A estas alturas, mi sugerencia es que empiece a reconducir todas las ideas que le deben estar rondando por la cabeza. Su estuEAE Escuela de Administración de Empresas


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dio inicial ha revelado bastantes mercados, clientes, competidores y posibles previsiones de venta. Lo que necesita ahora es centrarse un poco más para convencerse a sí mismo y al lector de su plan empresarial, de que su empresa es especial y de que sabe exactamente cómo va a satisfacer a sus clientes potenciales con su producto o servicio. A este fenómeno se le denomina estrategia para empresas competitivas y, simplemente, determina lo que hace destacar a su empresa del resto y los motivos de su triunfo. ¿Cómo va a asegurarse de que sus clientes le conocen y quieren comprar sus productos? Para que esté centrado, me gustaría que pensara en el modelo siguiente, que muestra la relación entre los objetivos de la empresa y las proyecciones de marketing y financieras. El diagrama refleja que aunque la estrategia de mercado es el punto central para conseguir diferenciar a una empresa, todo debe encajar con su misión y sus objetivos empresariales.

Misión de la empresa Objetivos empresariales Ubicación geográfica

Estudio de mercado – Oficina – Campo Combinación de los cuatro instrumentos básicos del marketing – Producto – Precio – Promoción – Distribución

Estrategia de marketing – Clientes – DAFO

Mercado – Clientes – Segmentos de mercado – Competidores – Proveedores – PEST

Proyecciones financieras – Previsión de ventas – Pérdidas y beneficios – Flujo de efectivo – Estado financiero – Ratios clave – Recuperación económica


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Todas las actividades empresariales vienen determinadas, y así debe ser, por la misión de la empresa, los objetivos y el área geográfica de la actividad. Con estos factores debe elaborar el estudio de mercado para formarse una visión general. Esto le permitirá crear una estrategia de marketing. La puesta en escena la consigue a través de la combinación de los instrumentos básicos del marketing, y las previsiones financieras son los resultados anticipados de esta estrategia. Todo es muy sencillo, realmente; pero ¿cómo lograr que ocurra?

Exploración del entorno: PEST Tanto los clientes como la competencia se encuentran muy cerca de su casa, pero ¿qué otros elementos pueden influenciar la vida de su negocio? Tiene que explorar el horizonte para percibir qué otros obstáculos pueden desequilibrarle. No puede ignorar lo que sucede en el resto del país, Europa o en el mundo. Cualquier cambio en los siguientes puntos puede tener una repercusión en su empresa:

• Clientes. Cambios de moda y novedades, variaciones del poder adquisitivo (en los grupos socioeconómicos), cambios de prioridades; todos afectan a la demanda. • Plantilla. Cambios en las aspiraciones, en las aptitudes, las expectativas de remuneración (como resultado del incremento de los costes de la vida) y en la preparación: todos tienen repercusiones en los recursos humanos. • Producción y distribución. El efecto del avance tecnológico, los cambios en los costes relativos de los materiales, la gasolina, la mano de obra, los gastos de capital, etc. • Comunicaciones (internas y externas). La tecnología influye de nuevo en este punto.

Si se centra concienzudamente en estas áreas, ¿qué otros aspectos ambientales se deberían analizar? ¿Qué otros cambios se deberían atender? Se resumen bajo el acrónimo PEST, que se forma con los siguientes apartados:



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Presiones políticas • El gobierno. ¿Cuál es su actitud respecto a las empresas? ¿Apoya la idea de una economía competitiva de libre-mercado o, por el contrario, interfiere y es restrictivo? • ¿Qué presiones existen respecto a la seguridad y la sanidad, la protección medioambiental y del consumidor, en cuanto a la aparición de nuevas leyes que afecten a su empresa? • La ocupación. ¿Aparecerá una legislación nueva que incline la balanza hacia el lado del empresario o hacia el del empleado? • Relaciones raciales. ¿Es un aspecto estable o se necesitará una nueva legislación para equilibrar mejor la balanza? • Europa. ¿Cómo son las relaciones entre el país y Europa? ¿Va a vivir algún cambio de poder que pueda provocar una nueva legislación europea que tenga repercusiones en su empresa?

Presiones económicas • B o o m o recesión. ¿Qué revelan los indicadores económicos sobre el país en general y sobre su sector en particular? ¿Cómo son los tipos de interés, la inflación, el crecimiento? • El euro versus el dólar americano. ¿Cómo se encuentran los tipos de cambio? ¿Favorecen la exportación o la importación? • La ocupación. ¿Se encuentra en un periodo de ocupación total (puede ser un aspecto negativo para usted como empresario) o de desempleo elevado (que puede ser más positivo para usted como empresario)? ¿Puede obtener las aptitudes que necesita? • El poder adquisitivo. ¿Los grupos de clientes potenciales siguen teniendo el mismo poder adquisitivo? ¿Ha habido una modificación entre las empresas nuevas o consolidadas, entre las grandes o las pequeñas, etc.? ¿El gobierno está aumentando o recortando los presupuestos?


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Presiones sociales

• Calidad de vida. ¿Las personas están experimentando mejoras en su vida doméstica y laboral y, en general, en la sociedad? ¿Cómo va a afectar a su empresa? • La ocupación. ¿Los trabajadores esperan tener más influencia en las decisiones, la gestión, el control de su entorno laboral? ¿Cómo podría repercutirle? • Cambios en la estructura social. ¿Qué efectos tiene sobre usted la estructura cambiante de los hogares, como por ejemplo, el incremento de familias monoparentales, de hogares con dos salarios, etc.? • La fuerza ecologista. ¿Los consumidores se están volviendo más conscientes socialmente? ¿Piden productos o servicios ecológicos, más limpios? ¿Tendrá una influencia en su empresa?

Presiones tecnológicas • Comunicaciones. ¿La nueva tecnología cómo cambiará la forma en que interactúan los clientes, proveedores y el personal? ¿Existe algún cambio importante que vaya a influir en su industria? • Producción/entrega del servicio. ¿Su producto o servicio se ve amenazado o va a volverse obsoleto debido a que la nueva tecnología crea otros nuevos más innovadores y baratos? • La banca. ¿Cómo influirán en la forma de comercializar de su empresa algunos cambios como la banca electrónica? Si no se adapta a las nuevas formas de pago, ¿su negocio se verá resentido?

Ahora ya ha leído la información. ¿Qué quiere hacer con ella? Evidentemente, no va a ignorarla si cree que es importante. Tiene que valorar el posible impacto que su análisis PEST ha descubierto y su respuesta frente a esta amenaza. Quizá el ejemplo que voy a explicarle a continuación le ayudará a decidirse cómo debería utilizarla. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La empresa Beechwood, S.A., de la que seguramente se acordará, era una estrella en la provisión de metal final. Éste es un negocio desagradable –lo sé porque estuve involucrado en él durante cuatro años–. Los ingredientes principales son productos químicos sucios, que se usan, primero, para limpiar la base metálica y, luego, para ayudar en el proceso de recubrimiento. Antiguamente, se utilizaba un sistema que representaba una solución barata y nada ecológica. Como resultado del análisis PEST, se hizo muy evidente que la legislación inminente iba a cambiar en los doce meses siguientes (esta era la amenaza). Efectivamente, la nueva legislación iba a limitar la opción de deshacerse de los residuos. Es decir que los que trabajaban con el metal (y todas las otras empresas) tendrían que ser responsables de sus desperdicios. Las autoridades hidrológicas estaban encargadas de controlar los residuos que se dirigían hacia los ríos y otros cursos de agua. Esto implicaba que cada empresa estaría bajo un control constante; contamine y se encontrará con una multa enorme y sin futuro posible: esta era la impresión. No era una opción viable para la empresa. Como parte de su proceso de planificación, la compañía incorporó una posibilidad de reciclaje y tratamiento del proceso (esta era la respuesta adecuada). Les costó 50.000 u.m. (todo estaba descrito en el presupuesto) y, aunque no era una opción muy innovadora, era eficaz. A pesar de que incrementó sus gastos tuvo un efecto agradable: lo hizo más popular. De hecho, todo el segmento del negocio avanzó en el mercado y en doce meses los niveles de cálculo de precios habían cambiado e indicaban una recuperación de estos gastos.

Valorar las opciones: DAFO Una parte importante a la hora de crear su estrategia de marketing debe ser establecer cuáles son sus puntos fuertes para que pueda utilizarlos. Actualmente, ningún negocio es lo suficientemente fuerte en todas las áreas de su operación; no se preocupe, ya que si reconoce algunas de sus debilidades podrá actuar para remediarlas. Sin embargo, si algunas son demasiado básicas, es preferible descubrirlas de inmediato y buscar una nueva estrategia de marketing. Al mismo tiempo, debería investigar el mundo exterior para localizar las amenazas y las oportunidades que existen. Este proceso se conoce como análisis DAFO, ya que se centra en las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Puede verlo ilustrado en el siguiente ejemplo, que vuelve a involucrar a la empresa Beechwood:


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Análisis DAFO Fortalezas

Debilidades

1. Clientes

Les gustamos y regresan para buscar más.

No disponemos de lo necesario como para encarar un crecimiento futuro.

2. Producto o servicio

Está bien visto y se vende bien.

Se encuentra en el estadio de madurez y necesita un cambio.

3. Distribución

Estamos próximos a nuestros clientes, disponemos de un acceso fácil y de aparcamiento.

Las oficinas están un poco descuidadas para recibir a visitantes.

4. Promoción

Obtenemos referencias de boca oreja.

No se hace mucho para promover la empresa.

5. Precio

Nuestro precio es competitivo pero, en algunos casos, no es el más barato.

No tenemos en el monitor los precios de la competencia.

6. Financiación

Obtenemos un beneficio neto del 15% y disponemos de reservas de 30.000 u.m. en efectivo.

Si tuviéramos que crecer un 20% el próximo año, podríamos quedarnos cortos en efectivos.

7. Operaciones

Nuestras instalaciones de producción y el trabajo realizado son los mejores.

Sólo se trabaja al 50% de la capacidad.

Identificar las fortalezas y las debilidades es la clave para realizar un análisis introspectivo con la finalidad de comprobar lo que se le da bien (para que pueda aprovecharlo más) y lo que no (de manera que pueda evitar realizarlo o descubrir alguna forma de mejorarlo). Sea honesto cuando lleve a cabo este ejercicio y logre que más de una persona se encargue de ello; le sugiero que el consejo de administración de su empresa derrame una lluvia de ideas acerca de este aspecto. Al analizarse exteriormente, nuestros amigos de la empresa Beechwood han identificado las siguientes oportunidades y amenazas:

8.Economía

Oportunidades

Amenazas

Se prevé que la economía crecerá un 5% al año durante los próximos cinco años.

Este nivel de crecimiento no sería compatible con nuestra ambiciones de crecimiento del 20% al año.



9. Política

El gobierno apoya a las pequeñas empresas.

Los ecologistas nos hacen la vida difícil y amenazan con nuevas legislaciones.

10. Competidores

Parecen ser menores y menos profesionales.

A un gran competidor de Birmingham le puede parecer atractivo nuestro mercado.

139

Gracias a este conocimiento adicional, los directivos de esta empresa pueden empezar a planificar sus acciones de marketing, las cuales destaquen las fortalezas de la empresa, minimicen sus debilidades, piensen en las amenazas externas y midan las oportunidades. Con toda esta información, pueden poner en marcha un plan de acción. A continuación, encontrará un extracto de este plan:

Referencia DAFO

Acción

Completada en responsabilidad

DAFO 1: aumentar un 20% la base de clientes el próximo año

1. Llevar a cabo un estudio de mercado para identificar a los nuevos clientes que vivan en los alrededores. 2. Hacer propaganda de la empresa, a través del buzoneo, a las personas identificadas en el punto anterior. 3. Reforzar el buzoneo realizando llamadas telefónicas. 4. Realizar llamadas iniciales.

Mayo de 2001

Junio 2001

Junio/Julio de 2001 Agosto 2001

Es evidente que tendrá que evaluar los gastos y los beneficios de las acciones necesarias para completar este plan de acción. No sólo debe tener en cuenta los gastos directos más obvios, como el material de oficina y las llamadas telefónicas, sino también debería incluir los menos evidentes. Podrían ser los relativos a los recursos humanos.O ¿ha incluido el gasto de capital del nuevo software y de la nueva impresora láser que necesitará para realizar el buzoneo? Por supuesto, existe una gran diversidad de acciones que tienen que llevarse a cabo para lograr el éxito; tendrá que centrarse en las más importantes. Con bastante frecuencia, una empresa comparará su propio producto o servicio con el de su principal EAE Escuela de Administración de Empresas

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competidor utilizando lo que cree que son factores de éxito importantes (FEI).A continuación, podemos observar cómo lo hizo la empresa Beechwood. Está claro que, a no ser que pueda obtener una verificación externa de estas valoraciones, van a ser un poco subjetivas. Puede serle útil que toda la plantilla contribuya para obtener una visión más amplia. También puede valer la pena averiguar qué opinan sus clientes de la empresa respecto a sus competidores. En el caso de la empresa Beechwood, los FEI revelan que el competidor C era mejor, en cuanto a la valoración del servicio general, lo que les causó un gran shock. Competidores

Factor de ponderación %

Factores de éxito importantes

Su empresa A

Competidor B

Competidor C

Competidor

Todas las puntuaciones van de 0 = muy pobre a 10 = excelente

Precio del servicio

50%

7

5

5

8

Calidad del servicio

30%

9

7

6

8

Conveniencia

20%

6

6

6

6

100%

7,4

5,8

5,5

7,6

Puntuación ponderada total

Hemos utilizado a la compañía Beechwood como ejemplo, pero tendrá que analizar con más tiempo y más detalle a la suya utilizando un análisis DAFO. Debería ser capaz de identificar sus fortalezas y debilidades desde el momento en que se hagan razonablemente aparentes para usted y para su equipo. Las áreas difíciles son las que se refieren a las oportunidades y las amenazas que implican una revisión externa. En particular, le invitaría a ser muy minucioso cuando estudie las amenazas, ya que para tenerlas en cuenta necesita unas previsiones de accidentes.

Previsiones de accidentes Existe la posibilidad de que las cosas no salgan según lo planificado. De hecho, raramente sucede; sea honesto, lo sabe de todos modos. En este momento, puede creer que EAE Escuela de Administración de Empresas


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ya lo ha superado con el análisis de sensibilidad que se mencionó en la última parte del quinto capítulo. Pero sea realista, solo abarca, en realidad, las desgracias menores. En cambio, ¿qué sucedería si alguno de los clientes no compra tanto como lo previsto? ¿Qué ocurriría si un competidor se volviera realmente agresivo y decidiera recortar los márgenes? Estas son las situaciones desagradables que podría descubrir mediante el análisis DAFO. Ejemplo Un amigo mío se encontró precisamente frente a esta última situación. Hasta ese momento, su empresa había estado creciendo y obtenía beneficios que, aunque reducidos, eran ascendientes. La facturación ascendía casi a un millón de u.m. Había invertido en un equipamiento moderno que era mejor que el del resto de sus competidores. Por esta razón, las cosas tenían un aspecto razonablemente bueno, sobre todo si podía seguir aumentando las ventas a márgenes similares. En la misma época, el Reino Unido estaba experimentando un crecimiento positivo –el periodo en cuestión era principios del 2000?–. Pero entonces, de repente, recibí una llamada de Jeremy, quien no tenía la misma voz que de costumbre. Aparentemente su mundo se estaba derrumbando. Poco a poco, conseguí sacarle las palabras. Había perdido un par de contratos importantes y se había encontrado con demasiada capacidad. Estaba buscando trabajo y se dio cuenta de que para obtenerlo debía reducir los márgenes. Parecía que sus competidores habían hecho una gran división entre las empresas más grandes (20 millones de u.m. o más) y las más pequeñas (una persona y una máquina que trabajaban en un garaje). El plan empresarial inicial de Jeremy se había vuelto imposible. Me llamaba porque quería que le diera alguna idea; necesitaba un plan astuto, uno que fuera totalmente diferente que el actual. Hablamos un par de horas por teléfono y sacamos algunas opciones: 1. Vender la empresa a alguno de los competidores que quisiera comprarla –o repartirla–. Básicamente, era un enfoque que evitaba casi todos los gastos. Podría vender a sus clientes a cualquier persona que quisiera comprar una facturación, y su equipamiento a alguna que necesitara uno mejor. Los locales los podría vender por separado. Esta opción no era muy atractiva, pero si se encontraba con el agua hasta el cuello–como afirmaba–, como mínimo le ofrecía una salida relativamente rápida. Había otras ideas empresariales que se podían estudiar, pero desgraciadamente, ninguna que pudiera llevarle a una reducción de gastos (otra de mis ideas). 2. Una sociedad de capital de riesgo con un proveedor que quisiera avanzar en la cadena de provisión o con un competidor a quien pudiera ofrecerle productos EAE Escuela de Administración de Empresas

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complementarios (con una coincidencia mínima). De este modo, conservaba alguna independencia y su empresa podía crecer. Quedaría la posibilidad de vender la empresa en un par de años a la sociedad de capital de riesgo. 3. Acelerar su propio plan de crecimiento para llegar a los dos millones de u.m. de facturación el doble de rápido. Esto requeriría una inversión adicional en recursos humanos y capital de explotación. El problema que presentaba esta opción era que no tenía ninguna certeza –podría encontrarse en la misma situación 18 meses más tarde, habiendo aumentado sus gastos generales–. Sin embargo, era una opción, pero para Jeremy no era la preferible. En la actualidad, Jeremy está estudiando alguna de estas opciones. Podría preguntarse, por supuesto, por qué una gran empresa debería interesarse por otra pequeña que, eventualmente, podría recoger. Buena pregunta –que yo también le planteé a Jeremy–. Había descubierto que con anterioridad se habían comprado negocios como el suyo (por lo que podría haber empresas que siguieran estando interesadas) y que no se estaba llegando a ciertos mercados a los que él podría ayudarles a acceder. No he utilizado la historia de Jeremy para dar desazón. Sin embargo, creo que debería tomar nota de ella y preguntarse a sí mismo «¿Qué sucedería si mi plan empresarial se viera frustrado por circunstancias que no están bajo mi control?». Quizá podría ceñirse al plan empresarial que ha propuesto y plantearse las siguientes preguntas:

¿Cómo conseguir que la empresa esté a prueba de recesiones? Una de las peores situaciones a las que podría enfrentarse es preparar una planificación cuyo éxito dependa del crecimiento. La característica típica de este tipo de plan es que el punto de equilibrio crece a medida que los gastos indirectos se incrementan (inversión en crecimiento). Pero ¿qué ocurre si se ha hundido el mercado? ¿Cómo actuaría si las ventas cayeran un 20% en cuestión de meses y los márgenes se redujeran un 20%? Esto diezmaría sus beneficios y las previsiones de flujo de efectivo. ¿Puede convertir rápidamente su negocio en uno más pequeño, pero rentable –dejar en suspensión el crecimiento durante un par de años–? ¿Qué acciones tiene que llevar a cabo para proteger a su empresa? No conozco el plan concreto de su empresa, pero podría incluir una reducción de los gastos indirectos; la compra de activos sobrantes; la exigencia de la devolución de todos los favores que le deben; la búsqueda de segmentos de mercado (que estén resistiendo bien) en vez de mercados masificados (que estén sufriendo).



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¿Qué sucede si un producto o servicio se cancela de repente? Este debe ser un castigo peor que una recesión; como mínimo, la recesión tiene efectos negativos para todas las personas, mientras que este problema es personal. Si la cancelación se produce como resultado de una moda o de un cambio tecnológico o de legislación, entonces tendría que decirle «Lo siento, pero ¿por qué no quedaba reflejado en su análisis DAFO? Debería haber estado prevenido». Con un poco de suerte, los departamentos de investigación y desarrollo tienen un nuevo producto o servicio casi listo entre bastidores; sólo es cuestión de darle un empujoncito para que se introduzca en el mercado. Si no está creando nuevos productos o servicios continuamente, entonces tendría que advertirle de que está viviendo peligrosamente; se trata de la señal que debe despertarle para que vuelva al mundo real. En una ocasión, un colega me contó algo que me afectó mucho. El reto de cualquier empresa es aprovecharse de los cambios. Los clientes siempre querrán que un producto o servicio sea más rápido, barato, mejor, etc. Su reto como empresa es ser capaz de proporcionárselo y seguir obteniendo beneficios. Lo que significa que, en realidad, su producto o servicio se volverá repetitivo; es solo cuestión de tiempo. Si lo tiene presente y planifica reemplazar todos sus productos o servicios no se equivocará.

¿Qué pasa si la empresa desaparece de la noche a la mañana? Afortunadamente, no suele suceder muy a menudo, pero en algunas ocasiones se trata de todo el mercado para un producto o servicio el que desaparece. En este caso, no hay ningún problema con el producto o servicio, sigue siendo tan bueno como siempre. Lo que ocurre es que el segmento del mercado ha desaparecido o la necesidad del producto se ha desvanecido. Me imagino que es una advertencia para todas las empresas que se están centrando en espacios de mercado: ¿qué ocurre cuando desaparecen? La respuesta debe ser asegurarse de que siempre está explorando el mercado en busca de nuevos espacios y productos que los llenen. Esta es la situación con la que se encontraron muchos talleres pequeños a finales de la década de los 80. Los coches empezaban a dar más confianza y necesitaban menos reparaciones. Al mismo tiempo, todos los productores en serie de coches se estaban introduciendo en diagnósticos computerizados, es decir, que sin el equipamiento adecuado no podrían servir esos coches. Para agravar más los problemas, los comerciantes autorizados estaban intentando recuperar seriamente a esos clientes, ofreciéndoles precios más baratos por coches viejos. Para permanecer en el sector, estos talleres tuvieron que invertir mucho dinero en tecnología –a cambio de un resultado limitado–. Para muchos de los pequeños talleEAE Escuela de Administración de Empresas

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res éste fue el estrago final y se vieron obligados a cerrar. Ya eran negocios marginales, pero a partir de ese momento se hacía imposible ganar dinero. Por suerte, los mercados en serie no tienden a desaparecer de repente, pero cambian y desaparecen a lo largo de algunos años. Vigile las tendencias y esté preparado.

¿Qué sucede si no puede trabajar con las personas que necesita? Ya he apuntado el hecho de que las personas son una parte vital de todos los negocios; normalmente estará perdido sin ellas. Si su plan de crecimiento indica que necesita diez vendedores más en los próximos tres años, pero hasta el momento no ha podido contratar a ninguno, ¿qué puede hacer? Imagino que habrá intentado todos los trucos de contratación, como aumentar los beneficios, hacer regalos, etc. Presupongamos que el tipo de vendedor que quiere es escaso o que no existe; ¿qué tendría que hacer? Se trata del mismo problema que tenía la empresa de autobuses Johnsons. Ejemplo Pete y John Johnson dirigían una empresa de autocares, una compañía de viajes de rápido crecimiento. Como parte de su plan de crecimiento, necesitaban a más conductores de autocar. Cuando debían contratar a personal, solían desanimarse frente al bajo nivel de las solicitudes. Esto implicaba que a menudo debían aceptar a personas que no cumplían con los requisitos que ellos querían; la calidad era un aspecto importante para ellos. El problema era que los buenos conductores no cambiaban de trabajo muy a menudo y no querían introducirse en una guerra con otras operadoras que terminaran acusándoles de robarles a los mejores conductores. Pete y John aplicaron un poco de pensamiento paralelo al problema y decidieron iniciar su propia escuela de conductores. El primer año emplearon a unos tres aprendices y terminaron con dos buenos conductores, que se quedaron en la empresa. Se aseguraron de que los chóferes experimentados firmaran un contrato que permitiera conservarles durante un periodo después de la preparación; si no, tenían que devolver los gastos de la instrucción. Con los años habían «educado» a sus propios conductores. Lo que implica que están bien protegidos frente a problemas de contratación porque pueden coger a casi todo el mundo y prepararlos para que se conviertan en miembros útiles del equipo. Quizá pueda hacer lo mismo que Pete y John. Cuando realizaron el análisis DAFO la escasez de conductores se les presentó como principal amenaza. Pensaron en el problema; siempre existe una solución. No sé si, en su caso, debería plantearse estas preguntas, pero me imagino que sí. En caso contrario, debe de estar entre las EAE Escuela de Administración de Empresas


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personas que conocen muy bien qué sucede en su sector. Hable con los clientes, proveedores, etc. para descubrir cuál es la situación. Esté preparado para cambiar.

Estrategia de marketing En algún momento de todo este análisis, tiene que determinar algún tipo de estrategia de marketing para su empresa. Básicamente, existen tres opciones reconocidas: • Liderazgo de coste. Se trata de un enfoque utilizado por grandes compañías multinacionales, con una producción y unos mercados mundiales. Requiere una inversión de capital a gran escala. Suele implicar a productos de margen bajo, pero es porque estas compañías operan de forma muy eficaz. Crean barreras de entrada al ofrecer unos precios bajos. El ejemplo clásico es la producción de automóviles, siendo el Grupo Audi VW un ejemplo particularmente bueno. Tienen marcas como VW, Audi, SEAT y Skoda dentro de la «familia», que se reúnen frente al mundo utilizando plataformas comunes, chasis y motores, solo el cuerpo es distinto. • Diferenciación. Este enfoque confía en el diseño, la calidad y la imagen, y se centra en consolidar una fuerte lealtad a la marca. Muy a menudo, esta opción crea productos únicos que tienen márgenes elevados. Un buen ejemplo sería el agua embotellada de marca, que tiene un gasto despreciable, pero un coste equivalente al de las bebidas gaseosas más-caras-de-producir, como Coca-Cola. • Segmento de mercado. Es el caso de las empresas que sólo se basan en un mercado particular. Lo hacen eficazmente utilizando gastos bajos y márgenes altos. Se crean una reputación y esperan mantener barreras de entrada a causa del tamaño pequeño del mercado (o segmento) al que están sirviendo. Buenos ejemplos de esta táctica son las empresas que se han centrado sólo en el mercado de remplazamiento de parabrisas. Imaginando que a la mayoría de motoristas se les rompiera una pantalla sólo una vez cada veinte años (aunque creo que ocurre una vez cada dos años), no es un mercado suficientemente grande como para atraer la entrada de los productores. El coste de establecer unos almacenes y centenares de caravanas equipadas para apoyar este servicio provoca que sea prohibitivo introducirse. Recuerde que si se decide por esta opción, el segmento de mercado debe ser lo suficientemente grande y rentable como para sostener a su empresa y permitir el crecimiento. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Después de decidirse por una de estas tres estrategias de marketing básicas, tendrá que crear una propuesta de venta única (PVU) que consiga que usted y su producto sobresalgan por encima de sus competidores. Si posee un producto «vulgar», no existe ninguna buena razón para que alguien se lo compre a usted. Principalmente, dispone de las siguientes opciones:

• Más rápido. Los clientes le comprarán un producto a usted porque lo elabora más rápido. • Mejor. Los clientes se decidirán por su producto si perciben que es mejor. • Más bonito. Los clientes se dirigirán hacia usted si les gusta hacer negocios con usted, por ejemplo, la tienda de la esquina, en la que el dueño sirve personalmente y conoce las necesidades de los clientes. • Más barato. Los clientes se inclinarán por su producto si es más económico.

Los cuatro instrumentos básicos del marketing: producto, precio, promoción y distribución Precio Esta es la pregunta del millón de dólares: ¿cuánto dinero debería cobrar por su producto o servicio? Este es un problema que se me plantea cada vez que tengo la oportunidad de analizar algún trabajo nuevo para un cliente a quien le han dado referencias mías. Soy un asesor, por tanto estoy vendiendo mi tiempo. Por supuesto, mi tiempo tiene un coste diferente según una sencilla matriz. • ¿Cuál creo que será el valor para mi cliente? Si percibo que la solución que le ofreceré tendrá un gran valor para él, entonces tendrá un precio muy elevado (y viceversa). • ¿Qué interés tengo por realizar el trabajo? ¿Necesito o quiero el trabajo (cliente prestigioso)? Esto influirá en la tarifa. • ¿Qué puedo obtener a cambio? Les miro a los ojos e intento adivinar la cifra en la que están pensando (un poco como en el póquer). Digo un precio y, luego, me arrepiento cuando lo aceptan rápidamente, porque sé que podría haberles cobrado más. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Hasta en mi situación, es difícil llegar al precio correcto y evitar descontentar al cliente mientras que, al mismo tiempo, se maximizan los beneficios. Por tanto, ¿cuáles son los aspectos a tener en cuenta cuando se determina el precio de un producto o servicio? Existen dos posibilidades básicas: 1. La opción contable. En primer lugar, calcule el coste total del producto, incluyendo una asignación de los gastos indirectos. A continuación, decida un valor estándar, por ejemplo el 25%, que añade a los gastos totales y, entonces, ya tiene el precio final de venta. El problema es que si lo vende a ese precio, no conseguirá ningún cliente porque probablemente sea muy elevado. 2. La opción de mercado. Realice un estudio de mercado para descubrir qué competidores están vendiendo productos o servicios similares. Compare características y beneficios y decida un precio o bien para rebajar los de estos productos, o bien para colocar los suyos por encima. El problema es que si los vende a este precio puede ser que no obtenga ningún beneficio. Existe una cierta lógica que sugiere que una combinación de ambas opciones puede ser la más adecuada. Empiece con la de mercado para lograr el objetivo de la cuota de mercado y, después, siga con la contable para asegurarse de que se pueden obtener beneficios razonables. Por supuesto, en este momento ya sabrá que debería estar fijándose también en la recuperación económica, que concentra la atención en los gastos directos, fijos e ingresos cambiantes. Otros factores que debería plantearse son: • Los objetivos empresariales. Puede ser que los productos o servicios previos no fueran rentables y que en este momento tenga que obtener un beneficio superior para garantizar el éxito de su empresa. Es evidente que si eso le conduce a un aumento de precio, entonces es posible que tenga que sacrificar algunos objetivos de marketing, como la cuota de mercado. • Ciclo vital del producto. Si lo recuerda, los productos pueden desarrollar cinco ciclos distintos (desarrollo, introducción, crecimiento, madurez y declive –véase capítulo 8–). En cada uno de estos pasos diferentes, el precio se puede solicitar según las necesidades del negocio. Por ejemplo, un producto que se encuentre en la madurez estaría listo para una maximización de beneficios, la importancia no residiría en mejorar la cuota de mercado. Se puede tomar un enfoque similar cuando un producto vive una gran expansión utilizando el argumento de que, como la demanda es tan fuerte, un precio más elevado no la enfriará significativamente. EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Posición del producto. El precio debería ser compatible con la imagen del producto. Por ejemplo, si el producto está considerado como de alta calidad, exclusivo, sería contraproducente adoptar un precio muy bajo. Esta imagen se puede crear mediante propiedades físicas actuales o un marketing inteligente. • Competencia. La mayoría de productos tienen competidores, a pesar de que muchas compañías intenten hacer comparaciones difíciles variando la combinación de precio, características y beneficios. Su producto tendrá pocas probabilidades de triunfo si parece ser el mismo que otro de idéntico que cuesta, pongamos, un 20% menos. Además, si le pone un precio elevado, hace posible que otros productos nuevos entren en el mercado –agravando más los problemas. • Canales de distribución. Si su producto llega a los clientes a través de intermediarios –productores, mayoristas, comerciantes–, entonces cada uno necesita obtener un margen de beneficio que pague por sus servicios. Es evidente que el precio final para su cliente debe ser el mismo, sea cual sea el modo de distribución. Por tanto, el productor debe reducir su precio de venta al primer intermediario para permitir que se disponga de suficiente margen como para pagar al resto del canal de distribución.

Una cuestión que siempre aparece en cualquier conversación sobre los precios es el descuento: ¿debería hacer un descuento en sus precios? Personalmente, tengo opiniones bastante fuertes sobre este tema. En el caso de una PYME, soy totalmente contrario a los descuentos. Sus clientes suelen comprarle basándose en un servicio, una flexibilidad y una calidad. Si hace un descuento sobre su precio de venta, está dejando los beneficios netos a un índice alarmante. Sólo tiene que observar las siguientes tablas para comprobar el efecto de los descuentos.



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Tabla de cálculo de reducción de precio – Las ventas tienen que mantener un margen bruto Reducción sobre el precio (%)

Margen bruto existente (%) 5

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% Volumen de ventas extra que se necesitan para «mantenerse»

Tabla de cálculo de aumento de precio Aumento sobre el precio (%)

Margen bruto existente (%) 5

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% Volumen de descenso de ventas que se necesitan para «mantenerse»


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Al utilizar las tablas de cálculo como guía, puede comprobar el efecto del descuento sobre los precios (primera tabla). Imagine, por ejemplo, que su producto o servicio tiene un margen bruto del 15%, lo que tendría el efecto de un descuento del 10% sobre sus precios de venta. Sí, ya puede creérselo. Debería realizar un 200% más de negocio para obtener simplemente el mismo beneficio total. ¿Es el argumento más sólido contra el descuento? Lo que demuestra es que las personas reconocen, casi totalmente, el efecto sobre los beneficios que tiene el descuento en los precios de venta. Otra opción podría ser plantearse una subida de precios. De nuevo, si observa las tablas de cálculo (la segunda), puede ver cuál es el efecto del aumento de precios. Vuelva a imaginar que su producto o servicio tiene un margen bruto del 15%, lo que tendría el efecto de aumentar sus precios de venta sólo un 10%. Si no pierde más del 40% de sus ingresos por ventas, ¡estaría en una situación bien estante! De hecho, si sus ingresos por ventas disminuyen un poco menos de 40%, tendría más dinero porque su empresa acumularía ahorros de stock.

Promoción A no ser que quiera que su producto o servicio sea uno de los secretos mejores guardados del mundo, tiene que hacer algo para llamar la atención de los clientes. Es evidente que cualquier acto que realice tiene que ser adecuado y de coste eficaz. Tomemos mi propia situación, por ejemplo. Casi sólo trabajo como asesor. He pensado largo y tendido sobre la forma correcta de promover mi negocio. La variedad de opciones es interminable: anuncios en la prensa local y nacional, relaciones públicas, folletos, panfletos, ferias, buzoneo, televenta, patrocinadores, etc. Pero, lamentablemente, no tengo una mina financiera, por lo que debo valorar el dinero. Por tanto, tengo que ser capaz de medir los resultados. Habiendo tenido en cuenta las opciones, percibo que la mayoría de ellas no funcionarían en mi caso porque mi servicio no es un mercado en serie y aunque es posible que la mayoría de mis clientes potenciales se encuentren a cincuenta kilómetros a la redonda, en algunas ocasiones colaboro con empresas afincadas en otras regiones o países. Si hubiera colocado un anuncio en el Financial Times (y he intentado esta opción a un nivel más modesto), diciendo «Se ofrece asesor; por favor, contacte con...», me hubiera costado mucho dinero. Con un poco de suerte, hubiera recibido algunas llamadas, la mayoría de las cuales serían una pérdida de tiempo, y quedaría con unos clientes potenciales, por ejemplo tres. Éstos, después de la cita, se habrían convertido en uno y ganaría 1.000 u.m. EAE Escuela de Administración de Empresas


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A primera vista, podría parecer una buena recompensa: gastarse, por ejemplo, 200 u.m. en un anuncio y obtener una ventas de 1.000 u.m. Sin embargo, las ventas no son beneficios, por lo que debe tener en cuenta el gasto total de lograr esta venta. Suponiendo que las tres visitas que tuviera que hacer fueran en diferentes regiones del país–el Financial Times abarca toda el área nacional– podría costarme cuatro días preparar las propuestas y las citas. Sin tener en cuenta mis honorarios diarios (porque no tengo una cantidad estándar), podría haberme impedido ganar 3.000 u.m. por haber realizado una consulta en otra zona. La propuesta global de la publicidad empieza a no parecerme tan ventajosa. Por consiguiente, ¿qué tengo que hacer o qué tienen que hacer los miles de asesores como yo? Mantengo el contacto con todas las personas que conozco. Suelo utilizar mis contacto con empresas, bancos, etc. para asegurarme de que piensan en mí cuando tienen un cliente problemático. También compruebo que mis clientes estén siempre contentos con lo que hago por ellos. En algunas ocasiones, soy culpable de un exceso de servilismo frente a algunos clientes, pero lo entiendo como una inversión. Este sistema me funciona porque el 90% de mi trabajo proviene de referencias. Pero, es evidente, que mi esfuerzo de gasto bajo y perfil elevado puede no servirle en su caso, sobre todo si es un vendedor, un productor o un proveedor de servicios a gran escala. Entonces, ¿de qué opciones dispone?

Publicidad Utilizar los periódicos locales y nacionales, revistas especializadas o la TV es una forma de comunicar su mensaje de marketing a sus clientes potenciales. Se trata, por supuesto, de medios caros y no discriminan mucho; es decir, llegará a muchas personas que no le interesan. Sin embargo, muchas empresas utilizan este sistema con buenos resultados. Para que un anuncio funcione, tenga presentes los siguientes consejos: • ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué es lo que quiere que suceda exactamente? • ¿Cuánto dinero está dispuesto a pagar para obtener el resultado que desea y no pagar nada más que las garantías de beneficio? • Verifique que su mensaje es eficaz y que dirige el interés de sus clientes hacia su producto o empresa –piense en los anuncios televisivos divertidos que todo el mundo tiene en mente, pero sin recordar de qué es el anuncio o de quién es el producto. • Utilice los medios de comunicación adecuados. Puede ser que la publicidad no sea adecuada en su caso, debe descubrirlo. En ese caso, pruebe con otros medios de promoción para su empresa. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Prospectos, folletos y buzoneo Probablemente, este será el medio principal que va a elegir para comunicarse con sus clientes potenciales. Es relativamente barato, sencillo y rápido. Si tiene un ordenador decente y una impresora (y quizá una cámara digital), será capaz de sacarles mucho provecho. Independientemente de lo bien que se le dé preparar estos folletos, recuerde que si quiere tener un gran impacto puede recurrir a ayuda profesional –a cualquier copistería se le dará mejor el diseño.

Relaciones públicas Se trata de utilizar los medios de comunicación para presentar a su empresa de forma favorable sin pagar por el espacio usado. Consiste, básicamente, en «colocar» noticias sobre su negocio en una selección de publicaciones. Puede ser cualquier cosa: nuevos clientes, éxito en la exportación, citas nuevas, premios, etc. La clave está en escribirlas, ya que representan un gran reclamo, y si las hace bien, un editor puede utilizarlas con el mínimo esfuerzo por su parte. Puede concluir que tiene sentido recurrir a un asesor en relaciones públicas para que le ayude. ¿Por qué? Porque suelen ser experiodistas y disponen de los contactos adecuados que garantizarán su publicación.

Ferias Son una forma impagable de descubrir a los competidores y sus productos o servicios, ya que también estarán representados en ellas. Puede elegir mostrarse o sólo asistir. Ambas opciones tienen sus beneficios. Si se exhibe puede hacer negocios (pero sus competidores pueden verle). Si se decide por exhibirse, pero tiene poco dinero, intente ver si puede compartir gastos con un proveedor o un cliente o con alguna empresa complementaria. Una advertencia: las ferias son muy fatigantes, por tanto le recomiendo que busque ayuda.A muchas sólo se puede asistir con invitación o hay que registrarse. Finalmente, y bajo el riesgo de repetirme, debo recordarle que evalúe cualquier medio de promoción que pueda utilizar. Implica unas cuantas investigaciones sencillas: coste de los medios de comunicación, número de clientes, ventas totales logradas a partir de cada actividad. A partir de estas, puede calcular las dos cifras principales con las que quiere que se compare cada actividad mediática: coste por estudio y coste publicitario por u.m. de sus ingresos por ventas.

Posición Si es un vendedor, su ubicación es un aspecto de vital importancia; de hecho, puede ser determinante para su éxito. Cuando tiene que abrir una tienda o cambiar la EAE Escuela de Administración de Empresas


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ubicación ha que considerar atentamente adónde se dirige. Es evidente que los precios de alquiler y de venta reflejan la ubicación. Los expertos hablan de sitios de primera y de segunda línea, que dependen de la cercanía con el principal tráfico de peatones. Si su empresa depende de este factor –se trata de una tienda de regalos, por ejemplo–, entonces necesitará una ubicación de primera línea (pero le costará mucho dinero). Sin embargo, si no depende realmente de este factor (si se trata de un restaurante o de una tienda de reparación de bicicletas, por ejemplo), entonces podría conformarse con una ubicación de segunda línea, más barata (en una calle secundaria). En general, los factores que influirán en la instalación de su empresa son: • Dónde están sus clientes. El sentido común dicta que hay que estar tan cerca como sea posible del mayor número de clientes. La ubicación dependerá del tipo de negocio que regente y del tipo de acceso que precise. Mientras que una tienda de ropa necesitará situarse en el centro de una ciudad, para un productor puede ser mejor estar fuera de ella, en un área industrial que esté bien comunicada por carretera y tren. • Dónde se encuentran sus trabajadores. Tiene que estar en un lugar conveniente para su plantilla, por el contrario el absentismo y la contratación futura pueden convertirse en problemas al orden del día. Una empresa que conozco trasladó sus instalaciones del centro de una ciudad a las afueras. Muchos de sus trabajadores ahora se sienten aislados y están considerando la idea de cambiar de trabajo. • Accesibilidad a servicios suplementarios, materias primas, etc. Puede haber una razón excelente para situar su empresa en un polígono industrial alejado (coste bajo, etc.), pero si esto implica que todo lo que compra tarda dos días más en llegar y los costes ascienden un 20%, podría significar una paralización para su empresa. • La proximidad de una empresa de la competencia. En algunos casos puede ser útil. ¿Se ha dado cuenta de lo cerca que se encuentran los negocios de venta de coches nuevos o de ocasión? Actúan como cebo unos para los otros. ¿Cómo podría afectarle la proximidad de un competidor? • Imagen. No encontrará a grandes empresas de abogados y contables en ubicaciones en mal estado, suele desanimar a los clientes existentes (y a los futuros). ¿Cómo encaja la ubicación que ha propuesto con sus necesidades de imagen? EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Gasto. Como con cualquier otro tipo de compras que pueda realizar, compare los gastos, no solo los del alquiler, sino también las tarifas, los servicios y las instalaciones. Recuerde también que si se equivoca puede cargarse con un contrato de alquiler que puede tener de uno a cinco años más de vida.

Otra consideración después de la ubicación debe ser la adecuación de los locales por sí misma. Debería tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Uso pretendido. ¿Puede utilizar los locales que desea para su empresa? Todas las propiedades están clasificadas según su uso aprobado. Por ejemplo, si va a utilizar una tienda que previamente era de ropa de caballero, tendrá que prevenir del cambio si quiere utilizarla como tienda de comida. Hable con expertos en planificación o con un abogado antes de aceptar los locales. • Tamaño de los locales pretendidos. ¿Son lo suficientemente grandes para permitir el futuro previsible? Con un poco de suerte su empresa va a crecer; intente planificarlo en sus supuestos locales. A veces, puede servirse de unidades adicionales a medida que crece, pero no lo dé por garantizado. Puede tener sentido decidirse por unos más grandes que los que necesita y realquilar la parte sobrante (compruebe si puede realquilarlos). • Sanidad y seguridad, regulaciones contra incendios, etc. Existe un gran volumen de legislación diseñado para proteger al personal y a los clientes de locales y entornos laborales inseguros. ¿Cómo van a reflejar este aspecto sus locales? • Trabajar desde casa. La mayoría de pequeñas empresas nuevas eligen trabajar desde casa: es una opción barata y conveniente para muchas personas. Asegúrese de que puede hacerlo. Existen algunas prohibiciones para dirigir cierto tipo de negocios desde casa –todas las actividades que implican ruido, olores y visitas de clientes–. Véalo desde el punto de vista de sus vecinos, si la calle se ve inundada por los coches de los clientes. Además, verifique el seguro del edifico y del contenido; puede ser que su ordenador no quede cubierto en la póliza.



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• Compra o alquiler. La pregunta clásica. En la mayoría de casos, es más lógico el alquiler porque no tiene que encontrar un depósito de, por ejemplo, el 5 o el 10%, como en el caso de la compra. Además, puede obtener un contrato de doce meses o corto y, así, no está comprometido durante mucho tiempo. La opción de compra sólo puede ser atractiva si tiene un depósito razonable.

Canales de distribución Si los clientes no se acercan a usted, entonces debe encontrar la manera de que su producto o servicio llegue hasta ellos. Ya me he referido a las implicaciones monetarias de utilizar los servicios de unos intermediarios que se ocupen de sus productos antes de que lleguen al destinatario final. Revise que su plan empresarial define cómo funcionarán los canales de distribución, por qué los ha elegido y cuál es el trato en cada caso. Los más habituales son:

• Comerciantes al por menor. Este grupo abarca a una multitud de tiendas especializadas y generales, que pueden ser una propiedad individual o parte de una cadena. Tenga en cuenta que algunos pueden requerir bienes en «venta a prueba», lo que implica que asume el riesgo si no venden el producto. Otros pueden requerir que financie el stock e, incluso, que tenga que pagar al vendedor para que coloque el producto en sus estanterías. • Mayoristas. El principal intermediario entre el productor y el vendedor. Compran la mayor parte de objetos del productor y lo dividen en pequeñas cantidades adecuadas para que el vendedor las oferte al público. Algunos se han convertido en vendedores al tener sus propios puntos de venta (autoservicio) y, al mismo tiempo, algunos vendedores compran en cantidades tan importantes que se convierten en sus propios mayoristas. • Pedido por correo, Internet. La distinción entre ambos es la forma en que se toman los pedidos; ambos proveen bienes del mismo modo. Suelen proveer bienes o servicios especializados (Amazon, por ejemplo, con los libros) o una variedad.


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• Venta puerta a puerta, telefónica o a través de reuniones. Todos son métodos relacionados con la venta personal. En los dos primeros casos, son opciones que suelen utilizar regularmente compañías de instalación de ventanas de doble cristal, de conservas y de seguros de vida/pensiones. La opción de las reuniones se suele utilizar para productos personales, como la ropa y los cosméticos, destinada mayoritariamente a mujeres. Tiene lugar en casa de amigos y el propietario recibe un regalo dependiendo de las ventas totales realizadas durante la sesión.

Finalmente, sea cual sea el canal de distribución del que se sirve, debe funcionarle para su producto o servicio. Los puntos principales a estudiar son:

• ¿Encaja con el producto o servicio que está vendiendo? Algunos productos no pueden viajar a lo largo de distancias largas/mucho tiempo, por ejemplo, las verduras frescas. • ¿Le facilita la capacidad de obtener el volumen de ventas que quiere? Internet podría proporcionarle una capacidad de venta casi ilimitada, mientras que una tienda puede ser demasiado pequeña para ofrecer todo el stock que debe vender para obtener unos beneficios elevados. • ¿Su producto ofrece suficiente beneficio? Si se trata de un producto de margen bajo, entonces es probable que no sea suficiente dinero como para cubrir los gastos de un canal de distribución caro. En general, el precio de un producto al detalle se aumenta un 50 o 100%; ¿sería demasiado caro para el comprador final del producto o servicio? • ¿Qué hacen sus competidores? Debería servirle de guía, sobre todo si parece que les funciona bien.

Debería mencionar, de pasada, otra forma que utilizan habitualmente los productores para distribuir sus productos, sobre todo si los exportan (aunque no solo con este propósito). Son:



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• Los agentes. Representan a su empresa (y probablemente a muchas otras) y venden, simplemente, a comisión. Garantizan la venta: usted provee los bienes directamente al cliente final y éste garantiza el pago. Entonces, el agente recibe su comisión. En algunos casos, puede ser la única manera de vender sus productos o servicios, ya que no puede afrontar la fuerza de sus propias ventas, sobre todo en el extranjero. La pega es el poco compromiso y lealtad por parte del agente –a menudo, también venden los productos de la competencia. • Distribuidores. Representan un paso hacia adelante en cuanto al compromiso respecto al agente. Compran su producto (normalmente en cantidades razonables) y se lo revenden al usuario final obteniendo un margen. Los distribuidores son tan buenos como se les permite ser. En el mejor de los casos están muy comprometidos, sobre todo si les proporciona una preparación y una ayuda. Se pueden utilizar para abrir mercados coste-eficaces. Vamos a referirnos a los productos, el cuarto instrumento básico del marketing, en el próximo capítulo, cuando se analice detalladamente la entrega de productos y servicios.

Conclusión En este capítulo ha identificado cómo:

• Explorar el entorno utilizando el análisis PEST para identificar si cualquier cambio que pueda ocurrir puede afectar a su empresa y cómo va a minimizar los efectos; revise que incluye este apartado en su plan empresarial. • Utilizar el análisis DAFO para revisar las fortalezas y las debilidades e identificar las oportunidades y amenazas; asegúrese de que aborda este apartado en su planificación. • Determinar la estrategia de marketing correcta para su empresa: líder de gastos, segmento de mercado o diferenciación; no olvide destacarla en su plan. • Comprender los factores que determinarán el precio de su producto o servicio; sea consciente de cómo los descuentos reducen drásticamente los beneficios.


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• Utilizar la promoción para hacer llegar su mensaje de una forma coste-eficaz y calculable; adjunte en su plan un resumen de lo que pretende hacer para promocionar su negocio. • Encontrar el canal de distribución adecuado para su producto o servicio; no olvide citarlo en su plan.



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9 ¿Cómo va a entregar los productos? Introducción Sus clientes ya están listos para que les entregue su producto o servicio, por tanto todo lo que tiene que hacer es producirlo/proveérselo. Pero, ¿le ha dedicado suficiente atención a este aspecto en su plan empresarial? ¿En qué consisten sus productos o servicios realmente? ¿Cómo los produce o los provee? ¿Cómo son en comparación con los de sus competidores? ¿Los nuevos productos que tiene en el tintero ya están listos? Este capítulo descubrirá las características principales de los productos o servicios y qué va a hacer para producirlos. Hacia el final, habrá demostrado que puede proveerlos a tiempo y a buen precio y que, en consecuencia, son mejores que los de sus competidores.







Productos o servicios

Descripción Características y beneficios. Comparación con los competidores. Avales y garantías. Patentes, marcas, etc. Productos nuevos.

Sí Sí

Sí Sí

Sí Sí

Sí No

Sí

Sí

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No

Sí

Sí

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No

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Sí

Sí

No

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Sí

Sí

No


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Producción o provisión de servicio

Comentarios

El proceso de producción o servicio de entrega. Instalaciones y equipamiento necesario. Planificación de capacidad. Control de calidad. Fuentes de provisión.

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí, si es impresionante. No

Este apartado debería convencer al lector de que dispone de buenos productos o servicios y de que puede distribuirlos.



Se trata de aspectos operacionales que querrán conocer.

Cuénteles, simplemente, lo que hace y lo bien que lo hace.

Qué es lo que hace y cómo lo hace En este momento, debería haber redactado un plan convincente que muestre que existe un mercado para su producto, una previsión de ventas firme y que, como resultado, sus previsiones de beneficios y de flujo de efectivo son aceptables. Sin embargo, falta algo esencial. Tiene que conocer más a fondo los productos o servicios propuestos y cómo va a arreglárselas para distribuirlos. Tiene la oportunidad de contarle al lector de su plan qué tipo de productos o servicios posee (y los que están en preparación) y cómo va a distribuirlos.

Productos o servicios actuales En el tercer capítulo le pedí que describiera qué hacía su negocio como parte integrante de un sector empresarial. Hasta este momento puede ser que haya mencionado de pasada su producto o servicio; ha llegado el momento de analizarlos con más detalle. Su plan empresarial debe proporcionar una descripción minuciosa y una valoración de sus productos o servicios actuales o futuros.

Descripción Debe ser capaz de explicar concretamente a sus lectores qué tipo de servicio proporciona o qué producto vende. Cuanto más preciso pueda ser, mejor; no tiene que EAE Escuela de Administración de Empresas


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permitir que se queden indecisos sino, no le serán de ayuda o se verán obligados a hacerle muchas preguntas a lo largo de su reunión. Si su producto o servicio ya es de uso común, tendrá que ser capaz de describirlo en pocas palabras. En cambio, si se trata de uno nuevo o innovador, tendrá que ser mucho más específico.

Características y beneficios Del mismo modo que describe todos sus productos o servicios, también debería hacer una lista de las características y beneficios de cada uno de ellos (véase capítulo siete). Es posible que recuerde que una característica es algo físico que tiene alguna finalidad para su cliente (un beneficio), de lo que puede ofrecer una prueba. Mientras que algunos beneficios son muy concretos y calculables (rápidos, baratos, etc.), otros pueden ser psicológicos (precio, bienestar, estatus). Evidentemente, algunos tienen abundantes características –sólo tiene que abrir una de las propagandas de coches para encontrarse frente a páginas y páginas de especificaciones–. No obstante, si el beneficio no proporciona ninguna ganancia perceptible a sus clientes, no tiene ningún sentido (y, probablemente, aumentará el coste del producto). A continuación, va a encontrar ejemplos de beneficios que se etiquetan de la siguiente forma: «barato», que no le proporciona ningún beneficio a quien busque la exclusividad; «elegido y probado», no será atrayente para quien quiera «novedad»; y «seguridad», puede no ser atractivo a los ojos de una persona necesitada de «aventura». Podría determinar las características, beneficios y pruebas de sus productos o servicios como se muestra en el siguiente ejemplo para un coche: Característica

Beneficio

Prueba

1. Nuestro coche dispone de un lector CD y una radio estéreo con seis altavoces.

La calidad del sonido es parecida a la de la mayoría de sistemas hi-fi domésticos y tiene un precio similar.

Algunas revistas de motor han aplicado tests independientes que lo han demostrado.

2. Nuestro coche posee un motor de inyección directa.

La consumición de combustible es un 20% mejor que en el caso de los coches parecidos.

Los tests del Ministerio de Transportes lo confirman.

3. Nuestro coche dispone de diversos discos de frenos autobloqueo.

El coche es más seguro gracias a este sistema de frenos extremo.

Varios tests de freno independientes lo han demostrado.


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Comparación con los productos o servicios de los competidores Para llamar más la atención y aumentar el valor de estos beneficios debería compararlos con los de sus competidores para determinar si se trata de: • Beneficios estándares –algo que sus competidores también podrían reclamar. • Beneficios diferenciados –algo de lo que sólo dispone su producto o servicio.

Es imposible ser completamente imparcial cuando se intenta comparar los productos propios con los de sus competidores. La clave reside en involucrar al mayor número posible de personas en el proceso. Intente ser objetivo y pídales que se centren en los beneficios; puede ser una tentación quedarse obsesionado con las características. Pregúnteles a los clientes qué piensan; generalmente, les gusta que se les inquiera y, normalmente, suelen ofrecer una valoración sincera. Cuando pueda demostrar beneficios diferenciales, podrá explotarlo llamando la atención de los clientes a través de folletos y anuncios. Puede ser que se haya fijado en los diferentes anuncios que corren sobre el productor de coches Daewoo. Comparaba sus características estándar (aire acondicionado, servicio gratuito, garantía de tres años, etc.) y demostraba cómo todas éstas se convertían en un coste extra en el caso de los coches de sus competidores. Una herramienta muy poderosa.

Avales y garantías No subestime nunca el valor de una garantía o un aval en la compra de un cliente. • Aval. Un seguro formal (normalmente por escrito) de que ciertas condiciones se cumplirán y de que se llevará a cabo una restitución (devolución de dinero) si no posee una calidad específica. Por ejemplo, en el caso de la compra de un coche usado, el concesionario puede garantizar que el kilometraje mostrado en el contador es correcto. Si más adelante se prueba que era superior, el concesionario le devolverá el dinero o le compensará por otros medios. • Garantía. Un aval escrito que promete que se va a reparar o reemplazar el producto, si es necesario, en un periodo específico. Por ejemplo, si compra un televisor nuevo, vendrá con una garantía estándar de doce meses que reconoce que se va a reparar sin ningún gasto (de material o de mano de obra) si se rompe durante ese periodo. Se puede ofrecer la opción de reemplazar el producto sin ningún cargo si no se puede reparar económicamente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Debería subrayar los avales y garantías de su producto o servicio y señalar cómo son en comparación con los de sus competidores. En muchos casos, no tienen un coste importante porque su producto o servicio sea bueno (nunca malo), el coste de remediar el problema es muy pequeño o el producto tiene poco valor y se considera casi como desechable. Una buena garantía puede ayudar a vender un producto o servicio y reforzar el beneficio percibido.

Algo especial ¿Su producto o servicio tiene algo especial de lo que quiere sacar un provecho comercial? Existen diversas formas de lograrlo, algunas de las cuales ofrecen un grado de protección legal para evitar que sus ideas se plagien. • Posición patrimonial. Es posible que exista algún aspecto único de su producto o servicio que no pueda protegerse legalmente (o que usted no quiera hacerlo). Por ejemplo, ¿dispone de alguna habilidad especial que le permite hacer el trabajo que su competidor no puede hacer? • Patente. Protege la manera cómo funciona un producto o servicio y ofrece veinte años de protección para un invento. Básicamente, hay que explicarle al estado cómo se ha creado un invento único y, a cambio, le facilita los medios para prevenir que nadie pueda utilizar posteriormente su idea. Este sistema es vigente en Europa y EE.UU., pero muchos países del este, China y países del tercer mundo lo ignoran. • Las marcas protegen el nombre de un producto. Se puede tratar de una palabra, un logo, un símbolo, una imagen o cualquier otro elemento que identifique su producto con usted. Debe ser distinto y aplicable sólo a bienes tangibles (los servicios quedan excluidos). • El registro de la imagen protege la apariencia de un producto. Esto le permite registrar una forma, un diseño o las nuevas características decorativas de un producto comercial. La protección es aplicable a artículos industriales de gran producción y dura 25 años. • El copyright. Protege los trabajos sobre papel, en vídeo o grabaciones. Es una protección frente a las grabaciones sin licencia de obras artísticas y creativas como libros, películas y canciones. Tiene validez hasta setenta años después de la muerte del propietario del copyright o cincuenta posteriores a la publicación. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Para beneficiarse de cualquiera de estos sistemas tendrá que demostrar la originalidad de lo que está intentando proteger y que no es muy similar a otro producto protegido.

Nuevos productos y servicios Hasta este momento, nos hemos centrado en productos o servicios y hemos supuesto que ya estaban listos para entrar en el mercado. Evidentemente, puede ser que esté a punto de lanzar un nuevo producto o servicio. Ejemplo Barry Powell estaba planeando lanzar un nuevo producto para la temporada de Navidad. Su plan empresarial describía una previsión de ventas importante durante el primer año. Creía que tardaría seis meses para completar el diseño inicial y la producción y la distribución a los clientes. El diseño empezó en abril con la intención de tenerlo listo en octubre, lo que aún le dejaba mucho tiempo para escalar la producción frente a la campaña navideña. El diseño se completó a tiempo, pero los problemas empezaron en el estadio del prototipo. Simplemente, no podrían hacerlo funcionar, a pesar de utilizar la ayuda de asesores externos y de los mejores cerebros de una universidad cercana. Después de muchas noches en blanco llegaron a repensar el diseño original del prototipo, dos meses más tarde. Se instaló una pequeña producción, pero aunque lo intentaron, el índice de rechazo para los primeros productos fue inaceptablemente elevado; se estaban comiendo todos los beneficios y reduciendo los volúmenes de producción. Finalmente, dos meses después de lo planeado, tenían disponibles unos productos aceptables. Desgraciadamente, el retraso de cuatro meses significó que se habían perdido el mercado navideño y que el producto se había quedado obsoleto, se anticipaba que para el año siguiente estaría pasado de moda. Le pregunté a Barry qué consejo le daría a otra persona en la misma situación. Era muy sencillo. Ser pesimista respecto a las escalas temporales. Si realmente cree que tardará seis meses en completar todo el proceso, prevea el doble de tiempo, doce meses. Si sigue esta táctica, no se equivocará. Debe definir la adecuación de todos sus productos respecto al mercado. Me gustaría añadir que el proceso de preparar el lanzamiento de nuevos productos y servicios siempre lleva más tiempo de lo planificado y anticipado. El lector de su plan no compartirá necesariamente su optimismo acerca de la rapidez con la que EAE Escuela de Administración de Empresas


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lo tendrá todo arreglado. El problema más grave, en términos de credibilidad, es cuando ha incluido los ingresos por ventas (y los beneficios) en el primer año de su plan empresarial para un nuevo producto o servicio que, incluso a su parecer, «todavía no está totalmente listo». Si el éxito de su negocio depende de este aspecto, por favor, sea ultracuidadoso con la fecha de su lanzamiento. El proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios es básicamente el mismo en todos los casos y debería incluir los siguientes puntos. • Estudio de mercado. Para establecer lo necesario (especificación del producto), el tamaño del mercado, lo que debería costar, qué volumen debería producirse. Sólo después de dar este paso, debería proceder. Si Sir Clive Sinclair hubiera realizado un estudio de mercado, no habría creado el C5 y, en consecuencia, se habría salvado a sí mismo de las fuertes críticas que recibió. • Diseño. Trabaje con los clientes seleccionados para crear un concepto de diseño inicial que cumpla con sus requisitos. • Prototipo. Elabore un modelo funcional del diseño que pueda probarse para garantizar que cumple con las especificaciones del producto. Compruebe los gastos supuestos para confirmar que se puede realizar por el precio anticipado y que seguirá produciendo beneficios aceptables; en caso contrario, deténgase de inmediato y no gaste más tiempo ni dinero. Si Sir Clive Sinclair se hubiera fijado en sus consumidores, estoy seguro de que no habría proseguido. • Producción limitada y test de marketing. Empiece a elaborar el producto o a distribuírselo a los clientes más importantes para asegurarse de que todo es correcto. No pase al estadio de la entrega hasta que no esté totalmente convencido. Intuyo que, en realidad, es lo que le pasó a Sir Clive Sinclair hasta que no dio realmente con el C5. • Producción a gran escala y marketing. después de convencerse de que sigue existiendo un mercado rentable (podría haber desaparecido), dése prisa con los procesos de producción y marketing.

Esta lista no está diseñada para que se incluyan todos los puntos necesarios para el desarrollo de un producto o servicio, pero es lo mínimo que se debería definir en un plan empresarial. Para cada uno de sus nuevos productos debería especificar:


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• Los pasos que se han completado totalmente. • Los pasos que todavía no se han completado, indicando el plazo y los recursos estimados (personal, equipamiento, dinero, etc.) que se necesitan para conseguirlo.

Antes de dejar el tema de los nuevos productos y de lo que le convierte en un triunfador, lea estas reflexiones.

• Productos individuales. Siempre son muy arriesgados, pero suelen ser el punto de partida de la mayoría de inversores o empresarios. El negocio de un solo producto es muy vulnerable frente a los competidores, al cambio de moda, etc. Cerciórese de que crea rápidamente una familia de productos relacionados para ampliar los iniciales, reduciendo, así, el riesgo. • Productos de venta única. Idealmente, va a querer repetir las ventas con sus clientes. Esto le ofrece la oportunidad de crear una lealtad y de recuperar todos los gastos de marketing. Este tipo de productos tiene muchos gastos, pero no se beneficia de ninguno de los ingresos por ventas continuas. Me costaría encontrar un producto de venta única con éxito. • Productos no esenciales. A lo largo de los últimos veinte años, las calles se han visto inundadas de pequeñas tiendas que venden productos no esenciales, normalmente de uso doméstico o personal. Llegan al mercado y, de repente, desaparecen a medida que los gustos cambian. Estos productos, que dependen de la disposición de altos ingresos, también son muy vulnerables a las recesiones. • Un producto demasiado simple. A pesar de que a los clientes pueden gustarles los productos o servicios deliciosamente simples, esta característica puede facilitarle mucho el trabajo a la competencia para llegarse a introducir en el mercado; no necesitan aptitudes técnicas y el esfuerzo de marketing para triunfar es lento. Hay que evitarlos, a menos que pueda ganar dinero rápidamente y dejarlo de lado rápido.

Diversificación Como nos estamos refiriendo a los nuevos productos, deberíamos examinar brevemente la diversificación, que en su punto extremo implica intentar vender un EAE Escuela de Administración de Empresas


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nuevo producto a nuevos clientes. Creo que es la opción más emocionante, pero es muy arriesgada y debería considerarse cuidadosamente, ya que va a dejar atrás las certidumbres de los clientes y productos existentes. Si se está planteando lanzar nuevos productos o servicios, entonces la opción adecuada será hacer publicidad a sus clientes existentes. Otro punto a tener en cuenta, si está pensando en una estrategia de diversificación muy arriesgada, es que los márgenes de beneficio deben ser correspondientemente elevados. El siguiente diagrama describe realmente la perspectiva.

CLIENTES

Riesgo elevado

CLIENTES NUEVOS que compran PRODUCTOS EXISTENTES.

CLIENTES NUEVOS que compran NUEVOS PRODUCTOS.

CLIENTES EXISTENTES que compran PRODUCTOS EXISTENTES.

CLIENTES EXISTENTES que compran NUEVOS PRODUCTOS.

Riesgo bajo

PRODUCTOS

Riesgo elevado

Al utilizar esta matriz tendrá claro el riesgo, y si le ayuda a decidir su estrategia para el desarrollo de su producto y de sus clientes habrá valido la pena. Puede ser aburrida, pero la estrategia más segura y frecuente suele ser vender más de los mismos productos, o similares, a los clientes existentes. Quizá el mejor plan para la creación de un nuevo producto sea el adoptado por la mayoría de fabricantes de coches: rejuvenecimientos y valor mejorado para el dinero. Esto es lo que situó al Ford Escort en el primer EAE Escuela de Administración de Empresas

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puesto de ventas durante veinte años: una mejora gradual sin cambios importantes en la base de su clientela.

El proceso de elaboración o la provisión de servicios Cualquier persona que vaya a encontrarse frente a su plan empresarial va a preguntarse «¿Cómo obtiene lo que hace y cómo va a producir/distribuir este aumento del volumen de ventas que describe su plan?» En primer lugar, ¿tiene un plan convincente? No se puede ignorar este aspecto porque si posee un negocio creciente, está más claro que el agua que su capacidad va a agotarse en algún momento. Ejemplo Me acuerdo de una planificación que leí hace un par de años. El negocio se movía en el campo de los utensilios de plástico (recuerde a mi amigo Ken Lewis, a quien mencioné en el tercer capítulo), y estaba preparando el nuevo plan empresarial. Había obtenido la ISO 9000 y se caracterizaba por ser un negocio pequeño pero fuerte. Como resultado de una previsión de ventas muy detallada, se había concluido que éstas deberían aumentar un 40% a lo largo de un periodo de tres años. Nos sentamos a planificar cómo podría cumplir estas nuevas previsiones. El negocio utilizaba una serie de máquinas con moldes de diferentes capacidades. Cada uno de ellos servía para realizar un trabajo distinto. Por ejemplo, la tapa de una caja de plástico, que era bastante grande, solo se podría haber elaborado gracias a la máquina con el molde más grande. En cambio, esa misma máquina era capaz de realizar trabajos más pequeños, como cubiertos de plástico para los aviones. Pero el coste de producción de la máquina más grande era casi el doble que el de la pequeña. Para maximizar la rentabilidad tenía que detallar correctamente su producción para que los trabajos se desarrollaran en las máquinas a menor coste. El beneficio máximo se obtendría cuando tuviera a una máquina trabajando en una tarea durante varios días. Esto minimizaba el tiempo muerto, ya que las herramientas cambiaban entre trabajos y el test inicial determinaba el tiempo y el dinero. En ese momento, otro tema a tener en cuenta era la provisión de materias primas. Al estar tan limitado en cuanto al efectivo, tenía que minimizar las existencias de materias primas. Ben, que era el responsable de producción y de los pedidos de stock, calculó pedidos diarios/semanales para garantizar que se disponía de la cantidad adecuada. Quizá ya pueda empezar a apreciar la complejidad aparente de su negocio. La perspectiva de un aumento del 40%, a pesar de ser una buena noticia, era un verdadero dolor de cabeza para la planificación. Sin embargo, Ken conocía su emEAE Escuela de Administración de Empresas


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presa y juntos simulamos cómo soportaría este trabajo adicional. Pensamos cuánto trabajo podría realizar cada máquina en 8, 12 y 24 horas sin cambios de trabajo. Esto nos ofreció una capacidad teórica máxima, pero no se permitían fallidas, cambios de herramientas ni un mantenimiento esencial. No obstante, nos dimos cuenta de que las máquinas existentes podrían desarrollar perfectamente el trabajo adicional en los dos años siguientes, pero que en el tercero tendrían problemas. Entonces, elaboramos un plan de producción más detallado para tener en consideración los cambios de herramientas, el mantenimiento y una autorización de tiempo muerto en caso de disminuciones. Al basarnos en estos puntos surgió un plan de producción duro para los tres primeros años. Mostraba una combinación de turnos de 12 y 24 horas en el primer año, un incremento de los de 24 horas en el segundo y, prácticamente, el uso de este único tipo de turnos en el tercer año. El proceso destacaba tres aspectos a tener en cuenta: • Maquinaria nueva. En el tercer año tendría que cambiar una de las máquinas viejas para mejorar la eficacia y la capacidad. Esto implicaría financiación (flujo de capital) e instalación, que reducirían la capacidad de casi una semana. Esto tenía que quedar descrito en el plan empresarial. • Espacio. Un volumen de negocios extra implicaba que se necesitaría un espacio adicional para almacenar el incremento de cantidades de materias primas y de stock de los clientes que esperaba a distribuirse. Se anticipaba que en doce meses se habrían llenado hasta los topes, que atascarían la producción. ¿Cómo podría proporcionar un espacio extra? No había ningún local disponible en las proximidades, pero existían otros en ese polígono industrial. Otra opción era almacenarlo en el exterior en contenedores cerrados. Ambas opciones era costosas y se estudiaron. Al final, el plan era alquilar un almacén próximo y llevar el stock finalizado; esto quedaba reflejado en el plan empresarial. • Personal. En cada uno de los años se necesitaría una producción adicional y un personal de supervisión. El problema era que resultaba casi imposible obtener a gente capacitada. Habían probado con empresas de contratación, de trabajo temporal, etc.: ninguna había sido una opción muy satisfactoria. ¿Cómo podrían contratar al personal que necesitaban? De repente, Ken tuvo una gran idea. Les preguntó a sus trabajadores si tenían alguna sugerencia. Le liberaron del trabajo de la contratación preguntando a amigos si querían unirse a ellos. A lo largo de unos meses incrementaron su plantilla con unos gastos muy reducidos. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Todos estos aspectos se identificaron desde el principio y se incluyeron en el plan empresarial de Ken. Esto le salvó de encontrarse con una sorpresa desagradable más adelante. Compruebe que su plan tiene en cuenta todos estos puntos.

¿Cómo va a hacerlo? Es evidente que los detalles exactos variarán según si se trata de una tienda, una empresa de producción o una de distribución, pero habrá muchas similitudes entre ellos y está claro que la táctica debe ser la misma. Quizá sea la operación más complicada, ya que tendrá que describirle al lector cómo elabora su producto o provee su servicio. Recuerde que no se trata de técnicos; por tanto, mantenga la explicación a un nivel sencillo. A continuación, encontrará algunos de los aspectos más importantes que no debe olvidar.

¿Elabora un producto o lo vende? ¿Elabora usted mismo el producto, provee el servicio o los vende? Es posible que venda una parte del producto y que lo monte y lo verifique para llegar hasta el producto final, que llevará su nombre. Ejemplo Phil Goymour utilizaba este planteamiento. Había intentado fabricar por completo todos sus productos, pero se dio cuenta de que no era necesariamente la manera más coste eficaz de realizar las cosas. También descubrió que algunas de las piezas que necesitaba eran difíciles de encontrar y muy caras a la hora de comprarlas porque solo utilizaba unas cuantas cada año. Examinó atentamente su negocio y reconoció que sus puntos fuertes eran el diseño y el servicio de los productos, no elaborarlos. Por consiguiente, decidió que compraría por partes a unos cuantos proveedores de calidad seleccionados cuidadosamente. Lo crea o no, esto le resultaba más barato y más rápido y, como resultado, obtenía un producto mejor. Si proporciona un servicio, ¿lo subcontrata en el exterior? Debe explicar cómo hace las cosas y por qué.

Describir el proceso Tendrá que preparar una descripción del proceso de producción o de distribución del servicio. Tendrá que mostrarle al lector cómo elabora el producto y provee el servicio en la actualidad y todos los cambios que puedan sucederse a lo largo del periodo del plan empresarial. Evidentemente, su reto es conseguir que su proceso comEAE Escuela de Administración de Empresas


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plicado sea comprensible para un lector no especializado. Y todavía un aviso dentro de este apartado. Si está intentando lograr la financiación de una empresa de capital de riesgo, dé por sentado que dispondrán de un experto que leerá su plan empresarial y que será capaz de descubrir sus debilidades. Le sugiero que, si está intentando satisfacer a estos dos tipos de lectores, incluya un resumen de su proceso de producción en este apartado del plan empresarial y un escrito mucho más técnico en los apéndices. Esté preparado para preguntas como: «¿Cómo es su proceso de producción en comparación con el de sus competidores?». Si es una consideración importante, incluya una comparación en su plan empresarial.

Planta y equipamiento ¿Cuáles son los elementos esenciales que utiliza o que necesitará para que su negocio cumpla con las previsiones de venta requeridas? Una breve descripción será suficiente, así como una exposición de lo que hace en el proceso de producción o en el de distribución de los servicios. También debe indicar qué capacidad tiene cada una de las salas de la planta o el equipamiento. Esto permitirá que el lector se haga una idea de cuánta capacidad sobrante dispone (si tiene alguna) y de la facilidad con la que podría gestionar un incremento de ventas (por encima de las previstas). Debería referirse a los esquemas de turnos laborales con los que trabaja (por ejemplo, siete días/ veinticuatro horas) y la capacidad que puede alcanzar en cada uno. Si su planificación necesita una nueva planta y equipamiento nuevo, indique cómo los integrará con los existentes –instalaciones, preevaluciones, etc–. Compruebe que lo que explica en este apartado corresponde con lo que indica el de financiación.

Experiencia técnica En el caso de que trabaje con un equipamiento complicado, ¿qué pasaría si se rompiera o necesitara una renovación? ¿Dispone de los servicios de un experto dentro de la empresa? ¿Sus empleados están bien calificados para utilizarlo? ¿Tiene personal versado en la legislación de sanidad y seguridad, las actuaciones en caso de incendio, primeros auxilios, etc.?

Sistemas de calidad ¿Cómo controla y supervisa la calidad de su producto o servicio? ¿Los procesos están documentados, actualizados y se cumplen religiosamente? ¿Existe una cultura de «concienciación» o una de «pasotismo»? EAE Escuela de Administración de Empresas

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Si dispone de algunos sistemas de calidad, ¿se ha planteado obtener la ISO 9000 para reforzarlos? Puede ser que le interese saber que sus clientes pueden obligarle a adoptar estándares de calidad reconocidos. Si quiere ser un proveedor para, por ejemplo, Ford, necesitaría cumplir con su sistema de seguros. Sería necesario aunque no le esté proveyendo materiales que se instalarán en los coches.

Política de mantenimiento de las existencias A no ser que trabaje por pedidos, tendrá que mantener existencias de bienes terminados para asegurar que, en momentos de gran demanda, sus clientes no tendrán que esperar demasiado tiempo. ¿En qué consiste su política? ¿Garantiza la provisión en un periodo determinado? Si es así, ¿cuánto stock tiene que conservar para alcanzar este compromiso?

Fuentes de provisión Unos malos proveedores pueden paralizar un negocio. Cada vez hay más empresas que confían en procesos de trabajo realizado «en tiempo ajustado», lo que puede significar que cuando las cosas se tuercen, las existencias se agotan inmediatamente. ¿Su negocio es muy vulnerable frente a un fallo de un proveedor? Su plan empresarial debería identificar qué materiales va a comprar y qué servicios precisa. Los puntos más importantes que hay que recordar e incluir en el plan son los siguientes:

• Materiales y servicios esenciales. ¿Cuáles son los elementos más importantes que compra? ¿Tiene que comprar una cantidad mínima? ¿Y a cuántas semanas de producción equivale? ¿Puede comprar estos productos a más de un proveedor? ¿Dispone de algunos proveedores suplementarios? ¿Qué sucedería si no pudiera obtener alguno de estos elementos indispensables? ¿Tiene productos o servicios sustitutivos que pueda utilizar? ¿Todos sus materiales y servicios están realmente disponibles o en algunas ocasiones se quedan limitados? • Relaciones con los proveedores. ¿Qué tipo de relación mantiene con sus proveedores? ¿Son buenas o les paga con retraso en algunos casos para exigirles más cosas? ¿Cuáles son sus condiciones de crédito? ¿Tiene alguna relación contractual con ellos (entregas garantizadas basadas en un esquema de producción, por ejemplo)?



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• Elección de proveedores. ¿Cómo elige a sus proveedores más importantes? ¿Se basa en el precio, la calidad y la rentabilidad? ¿Son buenos? ¿Disponen de estándares reconocidos, por ejemplo? ¿Tiene algunos proveedores de repuesto en caso de que los principales quiebren o no consigan hacer las entregas a tiempo?

Conclusión En este capítulo ha asimilado que:

• Existe una diferencia entre las características (útiles) y los beneficios (indispensables) de los productos y servicios; su plan empresarial debería describir cómo los suyos superan los de sus competidores. • Si su producto o servicio dispone de un punto especial o único, puede protegerlo legalmente para que sus competidores no lo plagien. Si tiene alguna patente, marca comercial, etc., inclúyala en su plan. • Tiene que ser realista sobre el estado de disponibilidad de cualquiera de sus productos o nuevos servicios; asegúrese de que el plan especifica los detalles. • La diversificación es un riesgo muy elevado y no se trata siempre de la mejor opción. • Tiene que estar completamente al día de su proceso de producción o del sistema de distribución de servicios y ser capaz de presentarlos en su plan. • Los proveedores son una parte importante de su éxito; debería señalar cómo los ha seleccionado y qué tipo de trato tiene con ellos.


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10 ¿Qué pasa con el personal? Introducción Sin personas, su empresa no tiene ningún tipo de poder. ¿Cómo va a crecer sin disponer de personal que se encargue del trabajo extra? No puede. Su plan empresarial debe demostrar que ha cuantificado cuántos recursos humanos necesitará a lo largo de ese periodo. También debería reflejar cómo va a contratarlos, precisando el tiempo, y a retenerles en su empresa. Finalmente, debe narrar de qué sistemas dispone para garantizar que puede gestionar exitosamente estos recursos. Este capítulo tendrá en cuenta los siguientes puntos importantes: desarrollar un plan de recursos humanos (RH); contratar y retener a la plantilla, y los ingredientes esenciales de un sistema de RH. Hacia el final, debería haber revisado sus procesos de RH y establecido una estrategia convincente dentro de su planificación.







Personal

Requerimientos de personal, incluyendo la contratación y la retención. Seguro.

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sólo la información sobre el requerimiento de personal. No

Este apartado debería convencer al lector de que aprecia la importancia que tienen las personas dentro de su empresa.



Dígales, simplemente, cuánto personal necesita y cuándo; suele ser una contratación y retención central.

No les cuente nada –no es de su incumbencia–, a menos que se lo pregunten.

Comentarios


No


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Las personas son importantes Seguramente recordará que en el tercer capítulo ya se remarcó la importancia de las personas dentro de una empresa. Hace algunos años, cuando dirigía un programa para propietarios-directores, en la Universidad de Warwick, solía «conceder» a los delegados cualquier deseo que tuvieran respecto a sus negocios. Entonces, se seguía una conversación interesante. Las empresas tenían una lista de deseos que solía comprender los siguientes puntos: • Más clientes buenos. • Más dinero. • Más personal competente.

Cuando les presionaba para que los simplificaran en uno solo, solían concluir con los siguientes razonamientos:

• Más clientes buenos. Se sentían muy confiados de que sus empresas crecerían y de que, por tanto, obtendrían mejores productos que podrían vender. Aunque sería agradable obtener «por obra de magia» nuevos clientes, creían que podrían obtenerlos igualmente a través de sus propios esfuerzos. Por tanto, renunciarían a la oferta de más clientes. • Más dinero. Sólo unos cuantos negocios disponían de mucho efectivo y la mayoría tendrían que usar más. En general, pensaban que mientras que sus empresas fueran rentables y crecieran continuarían obteniendo el soporte de los bancos en caso de necesitar más financiación. Quizá una palabra amistosa en la oreja del director del banco sería reconfortante, pero no más que eso. • Más personal competente. En este punto todos los delegados se pusieron de acuerdo, independientemente de la situación de sus negocios. Los que disponían de empresas crecientes siempre estaban intentando contratar a personal adicional. Creían que era un proceso muy frustrante, y se quejaban continuamente de que no podían encontrar personas competentes y de que tenían que luchar para mantener a las que ya tenían. En conclusión, acordaron que aceptarían una ayuda mágica para solucionar este problema.


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Todo el mundo está de acuerdo en que las personas son el activo más importante de cualquier empresa, por lo que su plan empresarial debería incluir un apartado que explicara:

• Cómo funcionan sus sistemas de recursos humanos (personal). • Cuáles son sus requisitos en cuanto a los recursos humanos. • Cómo contratará a personal nuevo. • Cómo retendrá al personal existente.

Director de recursos humanos Parece extraño que se consideren aspectos como la financiación, la producción y las ventas con suficiente importancia como para garantizar, como mínimo, el puesto de un gerente, y en las grandes compañías el de un director, y que se menosprecie la disciplina de la gestión de los recursos humanos. Puedo entender que si tiene un pequeño negocio no pueda permitirse el lujo de contratar a un gestor de RH a tiempo completo –posiblemente, tampoco lo necesite–. Sin embargo, sea cual sea el tamaño de su empresa, continua existiendo una función de RH con la que hay que cumplir. Al menos, nombre a una persona que se ocupe de esta función, aunque tenga ya otras responsabilidades. Una vez nombrada, proporciónele una preparación, ya que contratar a personal puede ser un asunto delicado, en el ámbito legal, para los principiantes. El éxito de la función de RH depende de esta persona.

Manual de la plantilla Puede pensar que sólo es necesario en el caso de las grandes empresas, pero muchos de mis clientes con solo quince empleados bajo su cargo han descubierto que es un documento muy útil. No debe confundirlo con un contrato de empleo (véase punto siguiente). El manual de la plantilla les muestra a los empleados «cómo funcionan las cosas» dentro de la compañía. Incluirá aspectos como compromiso, promociones y traspasos; disciplina general; procedimiento disciplinario; procedimiento de reclamaciones; valoración de actuaciones; cómo y cuándo se pagan los sueldos; acuerdos de vacaciones; plazos; permisos por enfermedad; bajas maternales y pagas; esquema de pensiones de la empresa; igualdad de oportunidades; marcas personales; protección de datos; sanidad y seguridad; propiedad de la compañía; correo privado y llamadas telefónicas; invenciones y EAE Escuela de Administración de Empresas


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patentes; conflictos de intereses; problemas confidenciales; copyright; vehículos de la compañía.

Contratos de empleo Éste es un deber para con todo empleado que haya trabajado con usted durante más de dos meses y tenga una jornada de más de dieciséis horas por semana. Si no se ofrece un contrato escrito, puede realizarse uno oral mientras tanto; mejor no correr riesgos y facilitarle a todo el mundo un contrato escrito lo antes posible. Contendrá los detalles básicos del trabajo que sean relevantes para esa persona. Para que sea válido deber estar firmado por el empleado y hay que devolverlo a la empresa –cada parte debe guardarse una copia–. Incluye: salario; intervalos de pago; horas de trabajo; vacaciones; lugar de trabajo; título de trabajo; paga por enfermedad; acuerdos para la pensión; periodo de despido; condición del contrato (temporal o fijo); representación sindical. En el manual de la plantilla ya habrá considerado algunas de las áreas de ligera coincidencia.

Descripciones del trabajo No son obligatorias por ley, pero constituyen una idea sensible. Se trata de una declaración escrita de cuáles son las funciones principales de los empleados, a quién tendrán que dar cuentas, etc. Su importancia va un poco más allá: es un símbolo de la profesionalidad de su empresa. Demuestra que ha pensado detalladamente por qué ha contratado a ese persona en particular y en su rol dentro de la compañía. Además, cuando está buscando trabajadores, una de las primeras cosas que preguntan los aspirantes es en qué consiste el trabajo que se ofrece; si no dispone de ninguna descripción, nunca llamará la atención de los mejores porque la estarán esperando.

Sistemas de valoración No los impone la ley, pero son algo más que una buena idea. Consisten en un proceso (normalmente semestral o anual) en el que cada uno de los empleados es revisado formalmente por su superior directo. El resultado debería ser una valoración sobre: lo que ha hecho bien; lo que ha hecho mal; cuál será su siguiente ubicación (lo que puede incluir una mayor preparación, promociones, etc.). Cuando se hace bien, es una herramienta excepcional para motivar y retener a los trabajadores. Desgraciadamente, en la mayoría de casos no se hace bien y, en consecuencia, puede desmotivar al personal. La clave reside en la preparación de ambas partes y en la EAE Escuela de Administración de Empresas

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honestidad. El resultado final tiene como resultado un plan de acción que se diseña para maximizar la involucración y la actuación del empleado. Suele estar vinculado con las revisiones de salario.

Estructura y delegación Salvo en los casos de empresas formadas por un solo trabajador, hay que dirigir a las personas. Muéstreles cómo se estructura su negocio (un cuadro organizativo puede ayudarle). Explíqueles cuál es el control de los supervisores o gerentes respecto a las áreas esenciales, como, por ejemplo, la contabilidad, la administración, la producción, las ventas, los RH, etc. Esto será útil para remarcar si alguno de los trabajadores soporta a demasiadas personas que le dirigen. Un negocio no puede crecer si no evoluciona. Esto suele implicar la delegación de poderes a subordinados competentes. En el Reino Unido existe un punto a partir del cual la mayoría de compañías dejan de crecer que se sitúa alrededor de los treinta empleados. Estas empresas tienen potencial para seguir desarrollándose, pero la persona que está al mando es incapaz de delegar y no construye una estructura directiva para llevar a cabo este crecimiento. Como se da esta situación, muchas empresas no pueden continuar creciendo para lograr mayores éxitos financieros. Su plan empresarial debería señalar cómo se estructurará su negocio para hacer frente al crecimiento.

Salarios Explique cómo determina los salarios. ¿Los revisa con regularidad comparándolos con los de sus competidores? Indique los sistemas de niveles de personal con el salario correspondiente para cada uno. ¿Cuándo fue la última vez que los revisó y aumentó?

Preparación Muestre los sistemas formales que tiene instalados para valorar y tratar las necesidades de preparación.

Empleados indispensables ¿Tiene algún repuesto en el caso de que alguno de sus trabajadores más importantes se ponga enfermo o se marche repentinamente? Apunte cómo se las arreglaría si algún empleado tuviera que formar parte de un jurado popular durante tres semanas. ¿Los procesos están por escrito para que todo el mundo pueda seguirlos?



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Terminación y despido En el mejor de los casos, no tendrá que dejar que se marchen sus trabajadores por falta de trabajo. Sin embargo, es probable que a medida que su empresa se expande o cambia, algunos de los empleados originales dejen de ser adecuados: es normal. Hay que negociar una salida para ellos. Tiene que estar familiarizado con la legislación laboral, con lo que es justo y razonable. En caso contrario puede encontrarse frente a un tribunal. En este punto es en el que el manual de la plantilla será útil.

Requerimientos de personal Si su empresa se encuentra en un momento de ampliación o cambio, ¿sabe cuánto personal extra o diferente necesitará para cada parte del negocio? Debería tener un plan de RH que especificara cuántos empleados adicionales necesitará para la producción, las ventas, la administración, la financiación, etc. si su facturación aumenta según lo planificado. ¿Cuándo los necesitará? No se olvide de que se precisa tiempo para la contratación y la preparación. Su plan RH debería tener en cuenta todas sus condiciones:

• Número de trabajadores nuevos necesarios. • Momento en el que se precisarán. • Aptitudes que deben poseer. • Gastos de remuneración anticipados. • Recursos adicionales necesarios (equipamiento, espacio, vehículos, etc.). • Despidos (si reduce partes de la empresa): coordinación y costes.

Esta lista le permitirá preparar un programa de contratación. Plan para afrontar la contratación. Es más sencillo lograr contratar a diez personas en un periodo de seis meses que intentar hacerlo todo en un mes –suponiendo que sus planes empresariales puedan adecuarse a esta opción–. El objetivo principal del plan de RH es permitirle realizar los cambios de una forma planificada y organizada, lo que será más sencillo que hacerlo dejándose llevar por el pánico.

Contratación ¿Cómo contratar al personal para cumplir con su plan RH? Existen diversas opciones de las que se puede servir; cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes: EAE Escuela de Administración de Empresas

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• Agencia de contratación. Se quita de encima el trabajo fatigante (colocar anuncios, entrevistar, asesorar a los aspirantes...). Es evidente que todo este servicio tiene un coste real, que puede estar por encima de su presupuesto. • Contratar uno mismo. Puede ser una opción más económica si puede encargarse de diseñar anuncios sencillos y si tiene tiempo de elegir entre las respuestas y de realizar las entrevistas. Si tiene un encargado de RH, este será su trabajo; si no, es el suyo. Tendrá que saber cómo llevar a cabo las entrevistas porque si no tiene experiencia puede suponerle una gran complicación. • Utilizar tests para medir a las personas. Todos somos diferentes, pero coincidimos bajo ciertas características y tipos. Obviamente, si puede identificarlas durante la entrevista puede incrementar las posibilidades de obtener a las personas adecuadas para los puestos que hay que cubrir. Además, en una empresa se necesita una mezcla de todos los tipos de persona, un poco como en un equipo de fútbol, en el que se necesita una combinación de porteros, centrocampistas, extremos y puntas. En su negocio necesita una mezcla parecida para asegurar que, como en un equipo, pueden trabajar juntos. Su plan empresarial debería indicar qué puede hacer para mejorar el proceso de contratación. • Encontrar empleados. Independientemente de la fuente que utilice para contratar, tiene que encontrar empleados. Una agencia puede saber dónde buscar, pero ¿usted también lo sabe? Es posible que necesite personal especializado que será difícil de localizar. Si es su caso, tendrá menos posibilidades de lograr contratarlo y le llevará más tiempo; asegúrese de que lo tiene en consideración en el plan de contratación. • Programa de inducción. Debe explicar cómo funciona su programa de inducción. Debería tener un procedimiento escrito que guiara a los nuevos trabajadores dentro de la empresa y en su trabajo. Habría que incluir aptitudes (si son necesarias). No debería regirse por una política de «abandono a la suerte»: ha invertido demasiadas cosas en la obtención de nuevo personal como para adoptar esta táctica.

Su plan empresarial debería presentar todos los puntos anteriores. Son las evidencias de que se trata de una empresa profesional y capaz de gestionar el proceso de crecimiento de RH.



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Mantener a los empleados Cuando haya obtenido una buena plantilla, ¿cómo va a conservarla? Ejemplo Recuerdo que hace unos años hablaba con el propietario-director de un negocio que diseñaba y elaboraba productos de alta tecnología. Tenía unos 30 empleados que trabajaban en oficinas luminosas, modernas y con aire acondicionado. Mientras me paseaba por sus instalaciones, tenía la sensación de que era un lugar de trabajo magnífico; las personas parecían estar siempre ocupadas. En una ocasión, me paré y les pregunté a unas cuantas cómo estaba organizado el lugar y si les gustaba. No me acuerdo de todos los comentarios, pero sí de algunos de los más destacables. Los viernes se podían vestir como querían. El personal, que normalmente tenía que llevar traje, lo encontraba muy bien porque se sentían como si casi no estuvieran en el trabajo. A otros les gustaba porque un día a la semana todos parecían iguales, fueran jefes o empleados de producción. Otro aspecto que les gustaba era que los viernes también tenían una sesión de «relajación», en la que durante un par de horas, por la tarde, podían charlar simplemente. Todos esperaban estas sesiones, incluso los comerciales que se encontraban fuera de la empresa volvían a tiempo. ¿Qué era tan especial en esas sesiones? Me contestaron que era una oportunidad para que todos hablaran sobre lo que les había ocurrido esa semana, para que compartieran experiencias. Habían llegado a hablar de aspectos profesionales y resuelto algunos problemas. Para mí, estaba claro que los viernes les ponían de buen humor, en buena predisposición para el fin de semana, pero ¿qué otros puntos positivos existían al trabajar en esa compañía? Las comunicaciones. Parecía que todos sabían lo que estaba pasando en la empresa –había un porcentaje de secretos mínimo–. Tenían una política de puertas abiertas: cualquiera podía hablar con el jefe. Disponían de un sistema que se basaba en compartir beneficios que los trabajadores comprendían a la perfección; además, cada mes se colocaba una «pizarra de puntuaciones» en la que se indicaba cómo progresaban. El sentimiento general que tuve fue que los empleados trabajaban mucho y disfrutaban estando allí. ¿Cómo supe que trabajaban mucho? Me fijé en los números de la empresa: ¡sorprendentes! Independientemente de lo que haga para crear un buen ambiente laboral, debe seguir haciéndolo. Además, debe ser coste eficaz. En una ocasión, trabajé para una compañía en Glasgow en la que funcionábamos por turnos de nueve días. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Cada semana la mitad de cada departamento tenía un día libre –es decir, un fin de semana largo cada quincena–. Era formidable. La empresa no estaba siendo generosa: se aseguraba de que trabajáramos nuestras 47 horas y media cada semana. Lo lograba ya que empezábamos temprano, no disponíamos de mucho tiempo para comer y regresábamos a casa por la noche. Todo funcionaba muy bien porque era un sistema útil en cuanto a los problemas de tráfico. De hecho, se trataba de una situación satisfactoria para ambas partes: para la empresa y para los empleados. Evidentemente, puede ser que no funcione en su caso. Su plan empresarial debería identificar qué es lo que hace para retener al personal. Debe ser algo más que una frase sencilla como «Nuestro objetivo es mantener a todos los miembros clave de la plantilla...». Debe haber algo sustancioso. Las siguientes opciones se consideran como formas de retener a los empleados:

• Paquete de beneficios. Se sabe que ofrecer un convenio general es la mejor opción de todas para mantener al personal, o tan buena como la empresa puede permitirse. Incluye el salario básico, pagas extras asociadas a las actuaciones, permisos de vacaciones, cobertura médica gratuita, seguro de vida gratuito, teléfono móvil de la empresa, coche de la compañía, gasolina gratis, vales para las comidas, ayudas con el alojamiento, etc. Mencione en el plan qué es lo que obtienen, y no olvide tener en cuenta todos los gastos en sus previsiones financieras. En resumen, un paquete completo podría sumar, según la región, un 20% - 50% extra de los gastos de los salarios base. • Oportunidades de promoción. Los empleados ambiciosos cambian de trabajo con regularidad; no es extraño que lo hagan cada dos años. Lo hacen por dos razones principales: progresión profesional y remuneración. Si ya se ha fijado en el aspecto monetario (véase el punto anterior), entonces tendrá que concederles la oportunidad de progresar en la compañía. Idealmente, su empresa debería tener una estructura que se lo permitiera. ¿Su plan empresarial revela cómo puede permitir que el personal competente se quede en la empresa? ¿Ya ha pensado en alguna promoción para los empleados más importantes? A veces, no es posible ascenderles porque las empresas son pequeñas. Sin embargo, puede cambiar la función de una persona dándole responsabilidades adicionales (a un nivel superior) y pasando las menos importantes a otra.



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• Preparación y desarrollo personal. El elemento siguiente más importante después de la remuneración y la progresión profesional es el desarrollo. Si puede desarrollar profesionalmente a su plantilla –ofrézcales tiempo y dinero para ampliar unos estudios que les vayan a ser útiles– los dos saldrán ganando. Ofrecerles estos beneficios a los empleados suele ser una práctica habitual y, a cambio, lograr que se comprometan a quedarse un tiempo después de obtener esas calificaciones, por ejemplo doce meses. Me he encontrado con empresas que les pagan programas de ocio a sus empleados sin ninguna relación con el trabajo. Apunte en su plan qué opciones de desarrollo proporciona a sus empleados. • Crear un buen ambiente laboral. Días informales (como la idea que se ha planteado con anterioridad), días que permitan que todo el personal disfrute de un día de ocio, llamarse por el nombre, deshacerse de las oficinas, trabajar en equipo: todos estos puntos ayudan a trabajar mejor. ¿Qué hace en su caso? • Comunicaciones. Si hay algún problema con el personal, descúbralo rápidamente. No tiene ningún sentido hacer ver que no ha sucedido nada. Si ha perdido a un cliente importante, debería informar rápidamente al personal para que dejara de recoger información engañosa. Tenía un jefe que solía tener una charla «hogareña». Podía entrar en la oficina general y contarle a todo el mundo cuál era «el estado de la nación». De este modo, se llevaba una impresión de cómo reaccionábamos frente a las cosas. Otros utilizan cartas, e-mails, etc. ¿Qué utiliza usted para comunicarse? ¿Y cómo lo hace? • Una buena gestión. Finalmente, la mejor manera de mantener al personal es dirigirles adecuadamente. He trabajado en empresas en las que sabía que me pagaban poco y que no tenía ninguna perspectiva de progresión. ¿Por qué me quedé en ellas? Mi jefe era brillante: comprensivo, atento, alentador, sabía encontrar lo que me molestaba y hablaba de mis intereses. Sabía cómo dirigirme. El plan de usted, debería incluir una preparación para los directivos importantes.

Seguro: proteger a su empresa Una parte importante en el campo de la protección de una empresa es cerciorarse de que se tiene la cobertura de seguros adecuada. Éste es un aspecto que se suele pasar por alto en la mayoría de nuevos negocios y en gran parte de los consolidados. Su plan empresarial debe enseñar que ha tenido en cuenta los requisitos de seguro y EAE Escuela de Administración de Empresas

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que ha adoptado la cobertura apropiada. El seguro se refiere a dos aspectos. Existen unos seguros que debe tener por ley: • Responsabilidad de los empresarios. Le cubre como empresario en el caso de que alguno de sus empleados se haga daño, se ponga enfermo como resultado de trabajar para usted (y usted había sido negligente). • Seguro de coche. Si conduce un coche, tiene que estar asegurado para el uso empresarial. • Equipamiento. Se deben inspeccionar algunos equipamientos y se debe certificar su buen estado anualmente; puede combinar el seguro y el mantenimiento en una póliza.

Y existen unos seguros en los que quizá esté interesado: • Seguro de vivienda y contenido. Es como un deber, ya que cubre cualquier pérdida derivada de un fuego, una inundación, un robo, etc. Si trabaja desde casa, haga revisar su póliza para comprobar si se incluye el uso empresarial. • Seguro de pérdidas y beneficios. Vale la pena tenerlo porque cubre a su empresa si se ve alterada por un fuego (o cualquier otro peligro asegurado). Esto significa que puede pagar salarios, alquileres, etc. mientras su empresa está incapacitada para negociar. • Seguro de pérdida de dinero. Es útil si su empresa mueve mucho efectivo. • Seguro de bienes en tránsito. Vale la pena contratarlo si su negocio distribuye a clientes productos físicos que podrían verse dañados o perderse. • Responsabilidad civil y del producto. Cubre su responsabilidad frente al público si sufren un accidente en sus instalaciones (responsabilidad civil) y cualquier daño a su propiedad que tenga lugar como resultado del uso de su producto (responsabilidad del producto). • Indemnización profesional. Es casi esencial en el caso de empresas consultoras y que ofrezcan consejos. Le cubre si su cliente sufre cualquier pérdida como resultado directo de sus consejos. • Seguro respecto a personas indispensables. Le proporciona dinero a su empresa si alguno de sus empleados más importantes muere. El efectivo le permite remplazarlo –temporal o permanentemente.



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Es difícil pensar en todas las situaciones en las que puede valer la pena disponer de un seguro. Consulte con algún especialista que pueda aconsejarle.

Conclusión En este capítulo habrá entendido que:

• Tener unos buenos sistemas de RH le ayuda realmente a obtener lo mejor de sus empleados y le garantiza que está protegido totalmente contra cualquier acción legal injusta; compruebe que su plan empresarial expresa qué sistemas tiene y cómo funcionan. • Su empresa necesitará personal nuevo y conocimientos inéditos a medida que vaya expandiéndose o cambiando. Su plan empresarial tiene que señalar que lo ha tenido en cuenta y que ha planificado los requisitos de RH. • Obtener personal nuevo es un proceso difícil, no puede llamar por teléfono a una tienda y comprarlo. Su plan debe especificar cómo contrata a los nuevos empleados. • Cuando ha contratado a las personas adecuadas, ¿cómo las mantiene dentro de la compañía? No se trata de un simple problema de efectivo: es un aspecto general. Su plan tiene que definir las medidas de las que dispone para conservar a los trabajadores indispensables. • No olvide contratar un seguro contra los riesgos empresariales más comunes y las necesidades legales; su plan debería explicar si tiene la cobertura adecuada.


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11 Hacerlo realidad Introducción Puede ser que crea que ya ha terminado con su plan empresarial, pero se equivoca. Ciertamente, puede haber escrito un plan que le parezca bien sobre el papel, pero le quedan tres grandes pasos que superar: hablarle a todo el mundo de su plan, entregarlo y controlar la empresa. El primer punto está bajo su responsabilidad. Debe hacerlo de forma que sea sensible para su negocio y que encaje con su estilo. Cómo va a lograrlo no tiene porqué aparecer en su plan empresarial, pero esté preparado por si le plantean esta pregunta. Debe incluir cómo pretende aplicar el plan y controlar el negocio. En este capítulo se abordarán las áreas más importantes: comunicar el plan, los planes de acción y los controles de la empresa. Hacia al final, debería haberlas introducido en su planificación.







Controles empresariales

Sistemas financieros. Otros sistemas. Planes de acción,

Sí

Sí

No

No

Sí Sí

Sí Sí

No Posiblemente –pregunte.

No No

Este apartado debería convencer al lector de que controlará el negocio.



Ya lo saben, pero pueden queres planes de acción.

No comente nada, no es de su incumbencia, a menos que se lo pregunten.

Comentarios



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Comunicar su plan Su plan empresarial ha logrado su primer objetivo: asegurar el dinero, obtener la aprobación de los directivos, firmar el contrato, etc. ¿Qué tiene que hacer a continuación? Debe entregarlo porque en el exterior le esperan grandes expectativas: nuevos inversores, el banco, un nuevo propietario, el personal, etc. Si no involucra a sus directivos en la preparación del plan, éste se puede convertir en una sorpresa para ellos. Casi seguro que no conocerán los detalles. Por debajo de esta línea, también habrá empleados que serán felizmente ignorantes de sus planes y de lo que se espera de ellos. Tiene que mantenerles a bordo para que todos remen juntos –y en la dirección correcta?–. Dependiendo del tamaño de su empresa, el proceso de comunicación podría ser como el de mi amigo Tim Holmes. Ejemplo Tim Holmes tiene unos 25 empleados en su negocio de comunicación de marketing. La junta directiva comprende a cinco personas. Cada año, cuando Tim elabora su plan empresarial sigue un proceso de prueba y control. Involucra a todos los directivos más importantes. Establece los objetivos generales y se los comunica. Entonces, trabajan en una planificación que pueda ponerlos en práctica. Se elabora una previsión de ventas, de lo que no se encarga Tim sino los directores del negocio y de las operaciones. El contable prepara un presupuesto de los gastos y una serie de previsiones de pérdidas y beneficios (con un análisis de sensibilidad). Finalmente, se redacta un plan empresarial completo contando con la participación de los directivos importantes. ¿Y qué pasa con los otros veinte empleados? ¿Cómo se enteran del plan de la empresa? A través de una conferencia externa en la que Tim y los otros directivos les presentan el nuevo plan. Pasan todo un día juntos: practican juegos simples, se divierten y, al final del día cada uno sabe lo que se espera de él/ella. Se explica cualquier cambio de estrategia. Si hay que introducir nuevas prácticas laborales, entonces se organizan talleres separados durante horas de trabajo para explicarlas. Se dibujan planes de acción, se asignan responsabilidades y se desarrollan reuniones de seguimiento. Este proceso, consistente en compartir y comunicar el plan empresarial, tiene buenos resultados para Tim, pero ¿qué hace usted? Básicamente, existen dos formas de transmitir su plan empresarial: 1. Reuniones de empresa. Céntrese en una unidad de la compañía, que podría ser toda o sólo una división (como una fábrica, un departamento) y preséntele el plan. Tenga presente la mezcla que representa la reunión (desde las EAE Escuela de Administración de Empresas

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personas con menos responsabilidades hasta los directivos) y no especifique mucho los detalles, sólo dé una pincelada amplia. Después de la reunión principal utilice la ayuda de sus directivos para que convoquen reuniones de equipo en las que expliquen el siguiente paso con detalle. 2. Reuniones en cascada. Reúna a los directivos más importantes y presénteles el plan. Debido a la naturaleza de la reunión, la discusión entrará en algunos detalles. A continuación, los directivos serán los responsables de realizar encuentros separados con supervisores y trabajadores para transmitirles el plan. Dependiendo del tamaño de su empresa puede haber diferentes niveles de reuniones. Debería utilizar la opción que fuera apropiada para el tamaño de su empresa y el estilo del personal. El resultado final debería ser el mismo: todas las personas dentro de la empresa tienen que conocer con bastante detalle en qué consiste su planificación.

Entregar el plan Comunicar el plan está bien, pero ¿cómo va a garantizar que las acciones se sucederán? Debe responsabilizar a los trabajadores para que entreguen partes del plan que sean apropiadas para ellos. Recordará que en el tercer capítulo nos fijamos en misiones, objetivos, tareas y planes de acción bajo una jerarquía de objetivos. El siguiente diagrama puede ayudarle a poner todos estos puntos en perspectiva:

Proceso de Planificación de la Empresa

Misiones y objetivos

Tareas


Planes de acción y Sistemas de feedback

Planes de acción

A c c i o n e s

R e s u l t a d o s


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Las tareas, como recodará, son las actividades de alto nivel que tienen que cumplirse para materializar los objetivos, por ejemplo, puede ser que tenga que trabajar con los clientes para mejorar las comunicaciones y la programación. Crearlas es el último punto del proceso de planificación de la empresa. Su uso es el punto de partida del proceso de planificación de acciones. Los planes de acción detallados prosiguen a las tareas y muestran las actividades de bajo nivel que tienen que llevarse a cabo para cumplir con ellas, por ejemplo, lo que se hizo el lunes por la mañana. Sin embargo, se trata de un proceso en dos direcciones: 1. Empiece con las tareas esenciales, establezca planes de acción que asignen responsabilidades a individuos personalizados y fije una fecha en la que estas acciones deben estar completadas. Si una tarea clave le lleva a diversos planes de acción en los que tienen que intervenir diferentes personas que están en cadena, entonces cada una debería disponer de su propio plan y tener una copia de los que preceden inmediatamente al suyo y los que le siguen. De este modo, serán conscientes de cuáles son las necesidades que hay que completar antes de sus tareas y a las dificultades que tendrán que enfrentarse si no se consiguen a tiempo. 2. Al utilizar los planes de acción, los trabajadores llevarán a cabo sus acciones que deberían conducir hasta los resultados esperados. Se debería realizar una revisión interna para comprobar que los resultados deseados se cumplen realmente. Se puede realizar mediante reuniones de revisión con supervisores/directivos. Si los resultados no se ajustan al plan de acción, pueden facilitarse recursos adicionales o tiempo para asegurar que se materialicen las tareas principales. Al menos, la opción más deseable es revisar el plan de acción, ya que esto implicará cambios en las tareas principales, lo que tendrá un impacto en los objetivos de la empresa. Tendrá que estar seguro de que su plan empresarial le conduce hasta realidades de acción que alcanzan los objetivos del negocio. Este apartado debería informar de los pasos que se ha decidido seguir y debería incluir un pequeño resumen de ellos. En cambio, los planes de acción detallados deberían incluirse en los apéndices.

Controles del negocio Nadie va a prestarle dinero sin estar convencido de que va a usarlo adecuadamente. Puede haber preparado un plan empresarial triunfante, pero la prueba de que es bueno está en la entrega. Debe mostrar qué sistemas se han puesto en marcha para controlar y supervisar su progreso. Estos abarcarán una gran variedad de controles del negocio. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Controles financieros Presupuestos Independientemente de que sea una sociedad anónima, una sociedad colectiva o un empresario individual, tiene que saber en qué situación se encuentra y cómo se compara con la que le gustaría estar. De su previsión detallada financiera debería surgir un presupuesto para los siguientes doce meses. Esta es una herramienta vital para supervisar su actuación financiera actual. Le sugeriría que siguiera la previsión de pérdidas y ganancias presentada en el capítulo 5 y que la utilizara como una herramienta de supervisión mostrando los resultados reales de cada mes y su variación respecto al presupuesto. El ejemplo incluido a continuación refleja la situación mensual verdadera (mes 3) y la situación anual hasta la fecha (que, en este caso, es la suma de los tres meses de ese año).

Beechwood, S.A.: previsión de pérdidas y ganancias, año finalizado el 31 de mayo de 2001

Mes 3 Presupuesto Situación actual

Situación anual hasta la fecha Variación

Presupuesto Situación actual

Variación

Ingresos de ventas

20.000

15.000

– 5.000

80.000

70.000

– 10.000

Menos coste de ventas

10.000

11.000

– 1.000

40.000

50.000

– 10.000

Beneficio bruto

10.000

4.000

– 6.000

40.000

20.000

– 20.000

Alquiler

1.000

1.000

3.000

3.000

Salarios

10.000

9.000

– 1.000

30.000

27.000

– 3.000

1.000

900

–100

3.000

2.700

– 300

Gastos:

Calefacción y electricidad Material de oficina Gastos totales

500

600

– 5.100

1.500

1.700

– 10.200

12.500

11.500

– 1.000

37.500

35.400

– 3.100

– 2.500

– 7.500

– 5.000

2.500

14.400

– 16.900

– 2.500

– 7.500

– 5.000

2.500

14.500

– 16.900

Beneficios netos antes de impuestos Impuestos Beneficios netos después de impuestos



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En este ejemplo, se puede observar que: 1. Las ventas están por debajo del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situación anual hasta la fecha. 2. El coste de las ventas está por encima del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situación anual hasta la fecha. 3. El gasto en material de oficina está por encima del presupuesto, tanto para el mes 3 como para la situación anual hasta la fecha. La comparación de la situación actual versus el presupuesto ha revelado estas tres variaciones, que deben estudiarse para descubrir qué ha sucedido y qué se puede hacer para evitar que vuelvan a ocurrir. Afortunadamente, ha habido una variación favorable: la calefacción y la electricidad están por debajo de lo presupuestado. Además, como quedan nueve meses hasta que finalice el año, hay tiempo para acabar con la decadencia. Las cifras esenciales que tendrá que conocer (y, muy a menudo, tendrá que utilizar) son las siguientes: • Efectivo y situación bancaria (diariamente, en caso de adelanto, y si no, semanalmente) • Análisis de los deudores antiguos –quién posee su dinero y de cuándo data la deuda (semanalmente, a no ser que sea un adelanto, en cuyo caso sería diariamente) • Análisis de los acreedores antiguos (como en el caso anterior, pero indica de quién posee el dinero) • Stock, de dónde provienen sus ventas; por tanto, confirme que tiene suficientes existencias como para realizar compras anticipadas cada mes (semanalmente) • Pérdidas y beneficios (mensualmente) • Impuestos (trimestral o mensualmente) • Situación económica (como mínimo, cada trimestre, pero sería ideal que fuera cada mes) • Cifras de operaciones clave: puntos de equilibrio, gastos clave, ventas, etc. (mensualmente)


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Índices principales No olvide que cuando prepara el plan de su negocio resuelve una serie de índices clave. Ahora puede utilizarlos para controlar y supervisar el comportamiento diario de su empresa. Por ejemplo, si indican que la deuda va a durar, por ejemplo, 45 días y en la actualidad ya son 55 días, ¿qué implicaciones tiene para su negocio? Pues, que las cosas están empeorando y que va a tardar más tiempo en recoger el dinero. Por consiguiente, ¿cuál es la respuesta? Empiece a fijarse en todo el proceso, desde la facturación hasta el dinero que termina en su cuenta bancaria. Existen varias razones por lo que ocurren estos problemas; aíslelos y actúe en consecuencia.

Sistema contable Es evidente que para saber dónde se encuentra financieramente, necesitará algún sistema que le proporcione estas cifras. Dependerá de: el tamaño de su empresa, su estatus legal (sociedad anónima, empresario individual, etc.), el volumen de transacciones, la complejidad del negocio, etc. Le propongo algunas opciones: Ser autosuficiente Si tiene un negocio sencillo y tiene algunos conocimientos de contabilidad, entonces hágalo usted mismo, pero sólo si tiene tiempo. No deje que «hacer números» sea una excusa para que su empresa no tenga éxito. Existen varios sistemas de contabilidad disponibles en cualquier tienda. Una recomendación: funcionan, pero son un poco complicados. Si es un genio de los ordenadores y un usuario razonable de hojas de cálculo utilice esta opción, ya que es muy flexible y sabe cómo funciona. Obtener una ayuda externa Si no se siente capaz o no tiene tiempo, consiga que un contable lo haga en su lugar. Suelen realizar el trabajo en las instalaciones, pero en el caso de que su espacio esté muy solicitado, pueden tomar los informes y trabajar fuera. Su propio contable Si su empresa dispone de muchos empleados y tiene un número importante de clientes y proveedores, puede haber llegado el momento de contratar a un contable a tiempo completo. Puede realizar la mayoría de trabajo administrativo, encargarse de los salarios, perseguir a los deudores, etc., así como también realizar la contabilidad. No es necesario que tengan muchos estudios, la experiencia será suficiente en la mayoría de empresas pequeñas. Sin embargo, si obtiene los servicios de una empresa de capital EAE Escuela de Administración de Empresas


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arriesgado, querrá que disponga de un contable cualificado (aunque no necesariamente). Es obvio que si el volumen de transacciones es elevado –y sólo usted sabrá cuándo lo será–, al contable le faltará tiempo cada final de mes; en estos casos, un sistema de contabilidad informático podría ser la solución. Sistemas de contabilidad informáticos Lo bueno de estos sistemas es que se puede procesar la información más rápido, automatizar algunas actividades (por ejemplo, facturación, declaraciones, informes sobre los deudores más antiguos, etc.) y producir una gran variedad de informes sólo clicando sobre un botón. Si se sirve de los paquetes contables como norma general, su contable externo/auditor puede tomar los datos en un disquet y completar las cuentas anuales en el exterior. El precio de estos paquetes contables varía dependiendo de la complejidad y del número de usuarios que deben tener acceso. Piense en presupuestar la preparación, sino, no obtendrá ningún beneficio. Un último consejo: si utiliza un paquete de contabilidad, debe recordar los principios contables que se mencionaron en el capítulo 5 (acumulaciones, anticipos, ajustes de stock, etc.); en caso contrario, cuando realice los informes financieros, se encontrará con una gran confusión.

Otros controles Sistemas de control de ventas Si tiene un gran número de vendedores tendrá que controlarlos, lo que se hace cada vez más difícil si aumenta el volumen. El objetivo principal debe ser materializar lo mejor para la empresa y no lo que al comercial le gusta hacer. Su plan empresarial habrá establecido una previsión de ventas global. Si tiene más de un comercial, entonces el trabajo tendrá que estar repartido de una forma equitativa–aunque solo sea para evitar que se pisen y que visiten a los mismos clientes–. Esta zonificación puede ser geográfica (norte, sur, este, oeste, por ejemplo), según el producto o la categoría del servicio, o mediante cualquier otro método de asignación de los clientes (cliente de primera categoría, medio). La norma primordial es: hay que dirigir a los vendedores, sino, tienden a buscar su conveniencia y no la de la empresa. Como mínimo, todos los comerciales deberían entregar informes de contacto (sea a diario o cada semana) y, semanal o mensualmente, informes de ventas. El primer informe, como su nombre indica, consiste simplemente en una explicación sobre el encuentro comercial (nombre del cliente, fecha, dirección), sobre lo que ha ocurrido. En EAE Escuela de Administración de Empresas

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el segundo caso, debería utilizarse para generar estadísticas de venta, para que se puedan identificar las razones de los éxitos (o de la falta de ellos). Por ejemplo, un informe de ventas nuevo podría contener las siguientes informaciones:

Informe semanal de actividades de ventas nuevas Fecha

Número de llamadas realizadas

Número de citas solicitadas

Citas

Ventas u.m.

Índice de conversión Totales

A partir de este tipo de informe podría establecer los niveles de actividad semanales y los índices de conversión. Lo podría utilizar para controlar las ventas y los recursos directos necesarios para incrementarlas.

Sistemas de control de marketing Del mismo modo que quiere supervisar y controlar la actividad de ventas, también debería revisar su gasto en marketing. Puede hacerlo utilizando la cifra del presupuesto mensual (de sus previsiones financieras) y cuantificar qué rendimiento ha obtenido en términos de relaciones públicas (RP), respuestas a los anuncios (por publicaciones), etc.

Otros sistemas de control Es evidente que estos sistemas variarán según si fabrica un producto, vende un servicio o bienes al detalle. Sin embargo, podrían englobar:



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• Producción. Para cada máquina puede grabar las horas de trabajo, el número de stock bueno que ha elaborado, los rechazos, etc. • Personal. Para cada empleado, podría registrar enfermedades, ausencias sin explicación, etc. mediante un porcentaje de horas/días trabajados y realizar un seguimiento de los que tengan las cifras más elevadas. Este podría incluir entrevistas a la vuelta al trabajo, etc. • Calidad. Podría contabilizar los bienes devueltos a través de un porcentaje de las ventas realizadas y comparándolo con el nivel aceptable. Las desviaciones le llevarían a investigar el porqué.

El cuadro de mando integral de un negocio equilibrado Se habrá dado cuenta de que la mayoría de sistemas de control mencionados hasta el momento tienen una gran inclinación financiera. Lo que los complementaría correctamente sería un sistema más detallado que tuviera en consideración los siguientes aspectos: • Visión. • Misión. • Estrategia. • Factores de éxito importantes. • Medidas de actuación.

Este sistema lo consigue al reconocer a todos los partícipes de una empresa y los objetivos estratégicos que se pueden tener para ellos: • Accionistas (calculados, principalmente, mediante medidas financieras). • Clientes (calculados, principalmente, mediante medidas de marketing). • Negocios internos (calculados, sobre todo, mediante medidas operacionales). • Crecimiento (calculados, en principio, a través de medidas de innovación/ aprendizaje).


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El equilibrio de estos puntos queda explicado en el siguiente diagrama:

accionistas rendimiento de capital flujo de efectivo rentabilidad seguridad

clientes precio competitivo servicio calidad quejas

negocios internos defectos tiempo de preparación seguridad producción por empleado/hora crecimiento % de ingresos (nuevo) ideas nuevas actitud ingresos por empleado

Está claro que todos estos intereses no están en conflicto, sino que están en equilibrio para lograr poner en práctica los objetivos de la empresa. De hecho, se deben cumplir todos para asegurar el éxito general del negocio. Si, a continuación, le añade algunas medidas típicas que podría utilizar, puede notar cómo surge un nuevo sistema de control de la empresa:

financiación (perspectiva de los accionistas) marketing (perspectiva del cliente)

financiación (perspectivainterna)

crecimiento (perspectivade innovación y aprendizaje)



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Finalmente, puede observar cómo funcionan la planificación general de la empresa y el sistema feedback de control en el siguiente diagrama:

traslado de la visión aclarar visión obtener un consenso

comunicación y relación comunicar y educar fijar objetivos relacionar las recompensas con las medidas de actuación

feedback y aprendizaje articular una visión compartida proveer una estrategia de feedback facilitar la revisión de la estrategia y el aprendizaje

planificación de la empresa establecer metas alinear las iniciativas estratégicas asignación de recursos

Aunque la medida que elija dependerá de su negocio, quizá quiera plantearse alguna de las siguientes: Perspectiva de los accionistas • Margen de beneficio bruto. • Margen de beneficio neto. • Gastos generales. • Punto de equilibrio. • Efectivo en mano. • Situación bancaria/relación. • Clientes. • Acreedores. • Fiabilidad. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Perspectiva del cliente • Informes. • Propuestas enviadas/aceptadas. • Contratos iniciados/terminados. • Tamaño/duración del contrato, • Trabajo nuevo. • Negocios repetidos. • Satisfacción del cliente. • Análisis ABC. • Cohesión. • Cambio de imagen.

Perspectiva interna • Trabajo. • Horas extra. • Uso de recursos. • Trabajo en curso. • Rechazos. • Mantenimiento. • Ventas/empleados. • Índice de utilización (capacidad). • Quejas. • Colas.

Perspectiva de crecimiento • Liderazgo tecnológico. • Aprendizaje de producción. • Enfoque hacia el producto. • Momento de comercializar. • Mejora de las actuaciones empresariales internas.



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• Autorización de la plantilla. • Innovación de servicios. • Mejora continuada. • Sociedades colectivas. • Solicitudes de patentes.

El plan de su empresa debe inspirar confianza, que controlará el negocio (sobre todo si ya dispone del dinero de otra persona). Consígalo indicando los sistemas de control de los que dispone para demostrar, así, que sabe lo que hace.

Conclusión En este capítulo se ha dado cuenta de que:

• El plan de la empresa puede iniciarse en su cabeza y terminar sobre un documento; pero, ¿cómo va a garantizar que todos los miembros de la empresa estén familiarizados con él? • Si va a lograr el éxito que había planificado, tiene que contar con gente responsable. Esto se denomina planes de acción y deberían formar parte de su planificación. • Para que tanto usted como los inversores/banqueros se sientan más cómodos, debe controlar su empresa. ¿Qué sistemas tiene en marcha para asegurar que las cosas no van a torcerse o que si lo hacen puede corregirlas rápidamente? ¿Están incluidos en el plan de su negocio?


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12 Un último comentario Lista de comprobación de su plan empresarial En este momento, está dando un suspiro de alivio: tiene una obra de arte –su plan empresarial– totalmente terminada y va a enviarla por correo. No obstante, siendo como es la naturaleza humana, es posible que haya olvidado algo; pero ese es mi trabajo, recordarle unos cuantos puntos. La lista que encontrará a continuación debería salvarle de cometer los peores errores y omisiones: Acción

Haga una cruz cuando la haya realizado

1. Contenido del plan • Compruebe que ha completado todos los apartados. • Revise que los números del resumen ejecutivo y de las previsiones sean consecuentes. • Verifique que terceras personas hayan revisado la planificación. • Asegúrese de que ha pasado el test de realidad. • Certifique que ha ?incluido todos los ?apéndices.


Compare su plan empresarial con los títulos de los apartados del capítulo 2.


Acción

201


2. Estilo • Asegúrese de que tiene una apariencia profesional (títulos, distri-

Deje que otra persona lea el plan –quizá su secretario.

bución, ortografía, etc.). • Controle que se hayan añadido todos los números. • Confirme que los apartados escritos por diferentes personas sean coherentes con el resto del plan. 3. Enviar el plan • Examine que la carta que lo

Si dispone de un secretario, deje

acompaña sea personalizada y

que haga todo el trabajo –de he-

profesional.

cho, es lo que se les da mejor. En

• Supervise que la carta, el plan y los apéndices se colocan juntos.

caso contrario, deberá encargarse de todo usted mismo.

• Envíelo con suficiente tiempo para que llegue antes de la reunión. 4. Preparación de la reunión • Controle que todo el equipo de presentación esté familiarizado

La práctica ayuda a perfeccionarse.

con el plan. • Practique la presentación frente a otra persona y pídale una valoración. • Tenga listas todas las ayudas visuales que empleará y adopte una apariencia profesional.


202


Acción


5. El gran día • Telefonee el día antes para con-

Asegúrese de que todas las perso-

firmar que la reunión sigue en

nas que van a participar en la pre-

pie.

sentación se dan cita con anteriori-

• Arregle los detalles del desplaza-

dad y viajan juntas.

miento el día anterior. • Viaje con los demás y fíjese como objetivo disponer de suficiente tiempo para llegar con cinco minutos de adelanto. • Vista adecuadamente, con ropa de empresario. • En la reunión, cíñase a la presentación planificada. • Deje un tiempo para las preguntas. • Escuche lo que sus oyentes tengan que decirle. • ¡Buena suerte! 6. Después del gran día • Llame por teléfono después del tiempo acordado para conocer el resultado, si no se lo han comunicado antes.

Su próximo plan empresarial Ya me imagino que puede parecer un poco extraño plantear este tema –sobre todo, después de que haya terminado de preparar su planificación actual–. Sin embargo, los planes empresariales no duran para siempre: tienen una «fecha de caducidad». Seguro que en un año tendrá que elaborar otro más actualizado, siempre y cuando haya EAE Escuela de Administración de Empresas


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completado el primer año de la planificación. En cierto modo, será un buen momento para: detenerse, revisar si su plan empresarial continúa siendo válido y si se puede renovar otro año. Esto implicará convertir el segundo año de la planificación en el presupuesto del año siguiente. Esto puede implicar un trabajo adicional para poder detallar los presupuestos y los planes de acción. Puede ser que al mismo tiempo quiera replantear el último año de su plan para dar una visión completa de tres o cinco años. Evidentemente, es posible que por una razón u otra su empresa esté fuera de curso. Las ventas y los beneficios pueden encontrarse por debajo de lo previsto. En ese caso, su plan original puede dejar de ser válido y es probable que requiera uno nuevo que tenga en cuenta los factores actuales. Aunque las ventas y los beneficios se sitúen por encima de lo previsto en el plan, también debería revisarlo. Quizá sería posible confeccionar uno más ambicioso. Con un poco de suerte, este libro le habrá ayudado a triunfar con su plan empresarial, en cuyo caso habrá sido el mejor que podía presentar. Buena suerte. Disfrute de su éxito.


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Apéndices Hojas de cálculo de proyección financiera Previsión de pérdidas y ganancias (doce meses) Previsión de pérdidas y ganancias (trimestralmente) Previsión de pérdidas y ganancias (resumen de cinco años) Previsión de flujo de efectivo (doce meses) Previsión de flujo de efectivo (trimestralmente) Previsión del estado financiero (trimestralmente) Previsión del estado financiero (resumen de cinco años) Análisis del punto de equilibrio (resumen de cinco años) Índices claves de actuación (resumen de cinco años) Presupuesto (mensualmente y situación anual hasta la fecha)


Nombre de la empresa

Previsión de pérdidas y ganancias: doce meses Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Año finalizado:

(20XX)

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total para el año

Ingresos por ventas Menos el gasto de ventas Beneficio bruto Gastos:

Beneficio neto antes de impuestos

Beneficio neto después de impuestos Beneficios netos acumulativos después de impuestos

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Impuestos


Gastos totales

206

Previsión de pérdidas y ganancias: trimestralmente Cuarto Total para Primer Segundo Tercer trimestre trimestre trimestre trimestre el año


Gastos totales Beneficio neto antes de impuestos Impuestos Beneficio neto después de impuestos Beneficios netos acumulativos después de impuestos

Primer Segundo Tercer Cuarto Total para trimestre trimestre trimestre trimestre el año





Previsión de pérdidas y ganancias: resumen de cinco años Primer año (20XX)

Segundo año (20XX)

Tercer año (20XX)

Cuarto año (20XX)

Quinto año (20XX)


Beneficio neto antes de impuestos

Beneficio neto después de impuestos

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Impuestos


Gastos totales

208

Previsión de flujo de efectivo: doce meses Mes 1

Flujo de entrada:

Flujo de entrada total

Flujo de salida:

Flujo de salida total Movimiento mensual Apertura del balance bancario Cierre del balance bancario

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Año finalizado (20XX) Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12




Nombre de la empresa Primer trimestre

Previsión de flujo de efectivo: trimestralmente Segundo trimestre

Tercer trimestre

Cuarto trimestre

Primer trimestre

Año finalizado (20XX) Segundo trimestre

Tercer trimestre

Cuarto trimestre

Flujo de entrada:

Flujo de entrada total

Flujo de salida:

Movimiento mensual

Cierre del balance bancario

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Apertura del balance bancario


Flujo de salida total

210



Previsión del estado financiero: trimestralmente Situación inicial

Activos fijos Coste Amortización acumulada Valor neto por acción




Activos netos Financiado por Capital social Reservas


Capital empleado


Primer trimestre (20XX)

Segundo trimestre (20XX)

Tercer trimestre (20XX)

Cuarto trimestre (20XX)



Previsión del estado financiero: resumen de cinco años Situación inicial

Activos fijos Coste

211

Primer año (20XX)

Segundo año (20XX)

Tercer año (20XX)

Cuarto año (20XX)

Quinto año (20XX)

Amortización acumulada Valor neto por acción




Activos netos Financiado por Capital social Reservas


Capital empleado


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Análisis del punto de equilibrio: resumen de cinco años Primer año (20XX)

Ingresos total Gastos directos Materiales Personal directo Gastos directos totales Margen bruto Margen bruto %

Gastos fijos

Gastos fijos totales Punto de equilibrio Margen de seguridad Beneficio deseado Gastos fijos totales Punto de beneficio de recuperación económica


Segundo año (20XX)

Tercer año (20XX)

Cuarto año (20XX)

Quinto año (20XX)



213

Índices de actuación claves: resumen de cinco años Primer año (20XX)

Segundo año (20XX)

Tercer año (20XX)

Cuarto año (20XX)

Quinto año (20XX)

Crecimiento: Porcentaje de crecimiento de ventas (%) Rentabilidad: Rendimiento del capital empleado (%) Riesgo/solvencia: Apalancamiento (%) Cobertura intereses (veces) Actuación comercial: Porcentaje de beneficio bruto (%) Beneficio neto después del porcentaje de impuestos (%) Capital laboral: Índice actual

a

a

a

a

Índice rápido

a

a

a

a

u.m.

u.m.

u.m.

u.m.

Días para terminar con los deudores (días) Días de rotación de existencias (días) Uso de activos fijos: u.m. ventas/u.m. activos fijos u.m.


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Presupuesto: mensual y situación anual hasta la fecha Año finalizado: (20XX) Mes 3 Presupuesto Situación actual

Ingresos por ventas Menos coste de ventas Beneficio bruto

Gastos: Alquiler Salarios Calefacción y electricidad Material de oficina

Gastos totales Beneficios netos antes de impuestos Impuestos Beneficios netos después de impuestos


Situación anual hasta la fecha Variación

Presupuesto Situación actual

Variación

72como Preparase Poner Marcha Planes Negocios

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