69908756 Empresa Coca Cola

20/08/2011 UNILA

Universidad Latina Comportamiento

Organizacional.

Maestra en Administraci!n de Negocios. Comportamiento Organizacional en La "mpresa Lic. Ale#andra $amora %i&a. Maestra' Lic. (elma )arrera.

*N+IC"

1. A Introd,cci!n 1. ) %resentaci!n de Coca-Cola Compan. 1. C istoria de CocaCola Compan. 1 La Com,nicaci!n' 1.1 ,s ormas  contenidos. 1.2 Com,nicaci!n organizaci!n  logro de o3#etivos. 1.4 Com,nicaci!n  participaci!n. 1.5 Leng,as inormaci!n  datos. 1.6 )arreras de la com,nicaci!n  ormas de s,perarlas. 2 La Motivaci!n' 2.1 La teora de las necesidades 7Maslo9. 2.2 La teora d,al 7erz3erg9. 2.4 "l logro  el contenido de tra3a#o. 2.5 "no:,es contempor;neos en el est,dio de la motivaci!n. 2.6 La motivaci!n  la consec,ci!n de o3#etivos. 4 Liderazgo' 4.1 La ,nci!n de dirigir en las organizaciones. 4.2 Lderes ormales e inormales. 4.4 "stilos de liderazgo  eectividad organizacional. 4.5 Aptit,des personales  desarrollo de ,nciones estr,ct,ras  niveles #er;r:,icos. 6.2 Criterios de departamentalizaci!n. 6.4 , representaci!n gr;ica. ? +ise&o del tra3a#o en las organizaciones' ?.1 "l signiicado del tra3a#o  la calidad de vida. ?.2 +ise&o de los p,estos de tra3a#o. ?.4 impliicaci!n del tra3a#o  satisacci!n persona. ?.5 Caso calidad de vida en la empresa Coca-Cola Compan. ?.6 La OI(. ?.? Coca-Cola  la OI(.

?.@ La OC+" ?.8 Coca-Cola  la OC+". @ An;lisis de pro3lemas  toma de decisiones' @.1 "l proceso de sol,ci!n de pro3lemas  la generaci!n de alternativas de sol,ci!n. @.2 La penetraci!n de la toma de decisiones. @.4 %roceso racional de la toma de decisiones. @.5 "l proceso creativo. @.6 (cnicas para avorecer la creatividad. 8 Mane#o de Conlictos  negociaci!n' 8.1 Mtodo de negociaci!n de =oger >is,entes de poder  e#ercicio de la a,toridad. .2 "l poder en las organizaciones. .4 La cond,cta de los directivos  s,s consec,encias. 10 +ierencias individ,ales  diversidad' 10.1 La C,lt,ra Organizacional. 10.2 +ierencias socioc,lt,rales. 10.4 Negocios internacionales  m,ltic,lt,rismo. 10.5 Aplicaci!n pr;ctica de las deiniciones en la empresa Coca Cola. 11 Concl,siones. 12 )i3liograa.

1. A.- Introd,cci!n. "l presente tra3a#o de investigaci!n tiene como o3#etivo aplicar los conceptos del Comportamiento Organizacional. "n los Dltimos a&os de
1. ).- %resentaci!n de COCA-COLA Compan. +A(O E"N"=AL" =az!n ocial' Coca Cola - >"MA .A.). de C.F. Oicinas en MGico +.>. E,illermo Eonz;lez Camarena No. ?00. anta >e MGico +.>. C.%. 01210 MGico (el. 66-6081-6100

1. C.- istoria de Coca-Cola Compan. La armacia Haco3s. "l contador de esta ,ente de soda >ran =o3inson amigo de %er3erton ,e otro de los artices del JmilagroJ p,so al #ara3e el nom3re de COCA-COLA pensando :,e las dos JCJ serian eectivas en los an,ncios de s, p,&o  letra creo el logotipo :,e se
donde es visitado por m;s de 4000 personas cada da convirtindose en ,no de los m,seos m;s visitados del m,ndo. 1.- LA COMUNICACIN.

"n la act,alidad con el s,rgimiento de n,merosas organizaciones se
%ara lograr lo anterior se re:,iere conocer la estr,ct,ra esencial de los medios  sistemas de com,nicaci!n :,e eGistan en la empresa como 3oletines peri!dicos revistas a sean internos o eGternos para :,e sean empleados de manera adec,ada as como el comprender la importancia de la com,nicaci!n en la empresa. Una vez identiicados los medios :,e se ,tilizan en la empresa para :,e eGista ,na com,nicaci!n adec,ada se de3e tra3a#ar en ellos para la ela3oraci!n de s, dise&o  contenido. La inalidad de desarrollar la com,nicaci!n corporativa en ,na empresa es :,e se valore la com,nicaci!n como ,na
otros :,e l tam3in es mac
vi3raciones. ActDan s!lo en distancias m, cortas. %ara indicar s,
 (ransmisi!n elctrica. Alg,nos peces :,e viven en los ros lodosos de Amrica del ,r  Prica ,san estas se&ales capaces de atravesar c,erpos s!lidos. on ,tilizadas para la agresi!n para el corte#o  para orientarse.

1.2.- Com,nicaci!n organizaci!n  logro de o3#etivos. (odo proceso organizacional se rige
 Comprometerse con la com,nicaci!n de dos vas 7descendente  ascendente Qnasis en la com,nicaci!n cara a cara. Mantener a los miem3ros de la organizaci!n inormados de los cam3ios  decisiones dentro de la organizaci!n. +ar conianza  valor a los empleados para com,nicar malas noticias. +ise&ar ,n programa de com,nicaci!n para transmitir la inormaci!n :,e cada departamento o empleado necesita. L,c
n,trici!n  sal,d son ,tilizados determinados instr,mentos de com,nicaci!n para inormar  movilizar a estas personas para :,e acepten la inormaci!n transmitida por los olletos aic
 Los leng,a#es ormales son constr,cciones artiiciales <,manas :,e se ,san en matem;tica  otras disciplinas ormales incl,endo leng,a#es de programaci!n. "stas constr,cciones tienen estr,ct,ras internas :,e comparten con el leng,a#e <,mano nat,ral por lo :,e p,eden ser en parte analizados con los mismos conceptos :,e ste.  "l pre leng,a#e es ,n sistema de com,nicaci!n r,dimentario :,e se aprecia en el leng,a#e de los 3e3s  :,e constit,e la 3ase de la ad:,isici!n de ste. e da a travs  mediante ,n con#,nto de c,alidades necesarias para :,e el 3e3 p,eda ad:,irir el leng,a#e  constit,en capacidades ne,roisiol!gicas  psicol!gicas entre las :,e destacan percepci!n motricidad imitaci!n  memoria.  "l leng,a#e es ,na capacidad o ac,ltad eGtremadamente desarrollada en el ser <,manoK es ,n sistema de com,nicaci!n m;s especializado :,e los de otras especies animales a la vez isiol!gico  ps:,ico :,e pertenece tanto al dominio individ,al como al social  :,e nos capacita para a3straer concept,alizar  com,nicar. egDn >erdinand a,ss,re en el leng,a#e <,mano estr,ct,rado de3e dierenciarse entre leng,a 
 "l dialecto se reiere a ,na variante geogr;ica de ,n idioma 7por e#emplo el espa&ol dominicano
La %"=C"%CIN es lo :,e ,no ve  oe es n,estro p,nto de vista !sea dos personas p,eden perci3ir ,n tema con distinto signiicado c,ando tomamos ,n p,nto de vista como ,n ,nciones    %rop,esta An;lisis de %,estos "la3oraci!n de =eglamento Man,al de %,estos )it;cora de Actividades %izarra de %endientes "stantera Adec,ada =eporte Ordenado de notas Completo "sttico Com,nicaci!n entre el e:,ipo Orden en el tra3a#o por entregar M,estrario de prod,ctos      

%romoci!n  %ropaganda  "strategia %romoci!n de %,3licidad   "strategia de =elaciones %D3licas Aplicaci!n pr;ctica de las deiniciones  conceptos en Coca-Cola Compan. +entro de la empresa Cola-Cola para el logro de los o3#etivos es de vital importancia la com,nicaci!n  no eGisten 3arreras de com,nicaci!n :,e o3stac,licen tales o3#etivos a :,e gracias a la 3,ena com,nicaci!n se da ,n me#or am3iente de tra3a#o. "n la empresa Coca Cola d,rante m,c
aprendiza#e centrados en las prioridades de negocio  en los e:,ipos empresariales. (odo gracias a
Fender a Coca Cola internamente a partir de clariicar o3#etivos  as permitir :,e los cola3oradores p,edan alinear los s,os. 5. WC,;ndoX Oport,nidad. "s decir en :, momento  con :, periodicidad. 6. WC!moX Y, canales  soportes permitir;n llegar al :,in. im,lt;neamente este %lan de3er;' Z +einir C!digos com,nes. Z Optimizar los Canales act,ales ap,ntando a ailosoa Misi!n %rincipios  %olticas corporativas. Z istoria  evol,ci!n. Z ConteGto sectorial  Orientaci!n "stratgica[Competitividad act,al.

Asimismo de3er; realizar ,na "val,aci!n de la C,lt,ra Corporativa en c,anto a' Z Faloraci!n de ==  -%risma C,lt,ral e Integraci!n de los cola3oradores. Z +esarrollo estratgico de == . Z %olticas Corporativas  Eesti!n de la Com,nicaci!n entre todos. Z %eril de los destinatarios. Z Concepci!n de Mensa#es  MiGde oportes -comple#idad  caractersticas. Z )rec
Lneas de acci!n. +entro de la empresa se de3e de dar ,na capacitaci!n :,e vaa enocado a lo :,e es los dierentes tipos de com,nicaci!n :,e se dan dentro de la organizaci!n as como tam3in temas en donde se
s, desempe&o  satisacci!n en la empresa como los procesos organizacionales :,e inl,en para :,e tanto los motivos del tra3a#ador como de la empresa vaan en la misma direcci!n 4 . %ara lograr esta estrec
Olivares Eonz;lez 200 p. ?4 Alcover Martnez 2005 p. 25@

Olivares Eonz;lez 200 p. ?4 6 ? Alcover Martnez 2005 p. 25@

Maslo orm,la en s, teora ,na #erar:,a de necesidades <,manas  deiende :,e conorme se satisacen las necesidades m;s 3;sicas 7parte inerior de la pir;mide9 los seres <,manos desarrollan necesidades  deseos m;s elevados 7parte s,perior de la pir;mide9. %ir;mide de Maslo. 2.2 (eora +,al 7erz3erg9. "n el tra3a#o se p,eden encontrar dierentes actores motivantes los c,ales la maora son implementados por la empresa para me#orar el desempe&o de cada empleado erz3erg 7citado por >lores "strada9 menciona :,e alg,nos de los actores motivadores se relacionan' con el contenido del tra3a#o con las eGperiencias de logro reconocimiento  responsa3ilidad de la persona @ . %rincipalmente se menciona :,e el tipo de tra3a#o inl,e como ,n actor de motivaci!n a :,e si el empleado se enc,entra realizando ,n tra3a#o /o actividad :,e no sea de s, agrado p,ede responder de ,na manera ap;tica o demostrando inconormidad mediante s,s actividades. (am3in menciona :,e el @  >lores "strada 2001 p. 184

reconocimiento
2.4 "l Logro  el Contenido de (ra3a#o. La motivaci!n de logro s,rge de la eGistencia de ,na necesidad ! varias necesidades :,e los seres <,manos maniiestan a lo largo de s, vida  :,e lo llevan a 3,scar el logro en cada ,na de las metas :,e se proponen alcanzar para la satisacci!n de dic
2.5 "no:,es Contempor;neos en el "st,dio de la Motivaci!n. "l Ciclo Motivacional. "l ciclo motivacional nace c,ando s,rge ,na necesidad 7es conocida como la ,erza :,e origina el comportamiento9 sta prod,ce el :,ie3re del e:,ili3rio interno del organismo  provoca ,n estado de tensi!n insatisacci!n inconormismo  dese:,ili3rio. "ste estado lleva al individ,o a comportarse de manera tal :,e p,eda lograr descargar la tensi!n  desencadenar la

inconormidad  el dese:,ili3rio. i el comportamiento es eicaz el individ,o satisacer; la necesidad  retornara a s, e:,ili3rio inicial. C,ando el individ,o no logra satisacer s, necesidad se provoca la r,straci!n o en alg,nos casos la compensaci!n. La r,straci!n en el ciclo motivacional s,rge c,ando la tensi!n ca,sada por la necesidad enc,entra ,na 3arrera , o3st;c,lo :,e 3lo:,ea la cond,cta motivada transorm;ndose en ,na li3eraci!n mediante lo psicol!gico 7agresividad descontento indierencia etc.9 o 3ien mediante lo isiol!gico 7tensi!n nerviosa insomnio etc.9. (am3in p,ede oc,rrir :,e esta tensi!n p,eda ser compensada de3ido a la satisacci!n de otras necesidades :,e logran red,cir o calmar la intensidad de ,na necesidad :,e no p,do satisacerse. La Motivaci!n La3oral. La motivaci!n la3oral es ,na tcnica esencial en las empresas sta tcnica se 3asa en mantener a los empleados con ,n alto estim,lo en el c,al ellos p,edan desarrollar actit,des positivas las c,ales p,edan me#orar s, desempe&o en el tra3a#o se menciona :,e es ,na tcnica esencial para las empresas a :,e la presencia de empleados correctamente motivados para e#ec,tar lo me#or posi3le s,s ,nciones  tareas la3orales es 3eneiciosa tanto para la organizaci!n :,e tendr; maor pro3a3ilidad de o3tener me#ores res,ltados como para los propios tra3a#adores :,ienes eGperimentar;n ,n a,mento en s, calidad de vida la3oral. e p,ede aclarar :,e los empleados tam3in res,ltan 3eneiciados al encontrarse motivados satisaciendo s,s necesidades de s,peraci!n. La motivaci!n la3oral consiste ,ndamentalmente en mantener c,lt,ras  valores corporativos :,e cond,zcan a ,n alto desempe&o por esto es necesario pensar en :, p,ede
"n la motivaci!n la3oral el clima organizacional es la propiedad perci3ida por los miem3ros de la empresa  :,e inl,e en el comportamiento de estos es decir los aspectos internos de la organizaci!n cond,cir;n a despertar dierentes clases de motivaci!n pero en trminos mas pr;cticos el clima organizacional depende del estilo de liderazgo ,tilizado  de las polticas organizacionales. "s por esto :,e para :,e la organizaci!n prod,zca los res,ltados esperados el administrador de3e desempe&ar ,nciones activadoras  emplear los incentivos adec,ados de real inters de los s,3ordinados para o3tener motivaci!n. in em3argo tra3a#ar en e:,ipo es algo dicil de lograr  por lo tanto no todos los gr,pos de tra3a#o o3tienen el Gito deseado esto se de3e a :,e eGisten varia3les como la capacidad de los miem3ros la intensidad de los conlictos a sol,cionar  las presiones internas para :,e los miem3ros sigan las normas esta3lecidas adem;s la versatilidad <,mana es diversa 7Cada persona es ,n en!meno m,ltidimensional s,#eto a la inl,encia de m,c
de3e tratarlo como ,n con#,nto de individ,os separados sino como ,n gr,po en s. Aplicaci!n pr;ctica de las deiniciones  conceptos en Coca-Cola Compan. +e ac,erdo a ,na eval,aci!n de desempe&o se capacita al personal en distintas ;reas. La poltica de la empresa en este sentido es m, activa lo :,e se rele#a en :,e el porcenta#e de capacitaci!n es s,perior al 1 del Cense. - "Giste ,na ,erte poltica de promoci!n interna. "l @0 de los p,estos son llenados por personal de la empresa el otro 40 son proesionales eGternos.   (odos c,entan con ,n plan de carrera  p,eden competir con otros dos por cada vacante. "n Coca-Cola organizan el >oro de (alento en el :,e cada directivo propone a miem3ros de s,s e:,ipos para n,evos cargos en MGico  ,era.   a planes leGi3les de tra3a#o  Coca paga 0 de la colegiat,ra de ,na g,ardera privada pr!Gima a las oicinas. La Universidad Coca-Cola orece programas de liderazgo pero la ormaci!n se da @0 en el tra3a#o 20 por coac
49 Am3iente de tra3a#o 59 +esarrollo de gente e tienen eventos donde se integra a la amilia por e#emplo visitas a %apalote M,seo del Ni&o donde el asociado p,ede ir acompa&ado de s, amilia se
Y,e l encargado realice ,na integraci!n de los empleados para :,e as tra3a#en en e:,ipo  de esta manera los s,3ordinados estar;n tra3a#ando en ,n me#or am3iente de tra3a#o. e detect! :,e las ;reas de oport,nidad ,eron la alta de capacitaci!n en el mane#o de "Gcel  la carencia de incentivos a :,e los tra3a#adores realizaran s,s actividades diarias con me#ores res,ltados si se encontraran motivados por medio de incentivos adec,ados por parte de la empresa  si mane#aran con me#or acilidad el programa "Gcel. Prea de oport,nidad Lo :,e ocasiona el ;rea de oport,nidad Y,e no se tenga ,na 3,ena com,nicaci!n con los dem;s olo l,e de manera ascendente No se desempe&e ,n 3,en tra3a#o en el ;rea de rerigeraci!n. Y,e los empleados no realicen ,n tra3a#o de calidad como la empresa lo tena previsto. Falores Com,nicaci!n Am3iente de tra3a#o >alta de incentivos Mane#o del programa "Gcel Y,e al no tener conocimientos so3re este programa se pierda el orden de doc,mentaci!n :,e ellos re:,ieren. "n esta empresa como en todas es necesaria la motivaci!n la c,al se p,ede deinir como el imp,lso  el es,erzo para satisacer ,n deseo o meta  la manera de llevarla aca3o en los empleados es mediante la participaci!n en decisiones importantes de la empresa. V dentro de la motivaci!n el ;rea de oport,nidad :,e

se detect! es :,e no son motivados por medios de incentivos monetarios a :,e ellos perci3en :,e no reci3en ,n 3,en s,eldo. (am3in dentro de la empresa otra ;rea de oport,nidad :,e se present! es :,e los empleados de3ido al estrs :,e les ocasiona la organizaci!n se a,senten de las la3ores otra ca,sa :,e genera el estrs es el mal <,mor a los empleados la sit,aci!n :,e los r,stra mas son los 3a#os salarios ellos perci3en :,e no son 3ien pagados de3ido a las actividades :,e ellos realizan. in d,da se p,ede ver :,e la cond,cta de los empleados es el participar de orma integra para :,e de esta manera se p,eda lograr  crear ,n clima organizacional de me#or calidad la empresa  empleados ,tilizan por medios de re,niones de tra3a#o para dar a conocer con lo :,e ellos no est;n de ac,erdo  de orma directa con el encargado del ;rea. La maora de los empleados conocen las reglas  las polticas con las :,e c,enta la empresa tam3in lo tra3a#adores conocen las actividades peri!dicas :,e de3en de realizar a los tra3a#adores de la empresa Coca Cola se les
4.- LI+"=A$EO. "l liderazgo es el con#,nto de capacidades :,e ,na persona tiene para inl,ir en ,n con#,nto de personas
4.1 La >,nci!n de dirigir en las Organizaciones. a m,c
%or lo tanto tener ,n c,erpo directivo a,da a la organizaci!n a ser m;s responsa3le  m;s eiciente. (am3in le provee a la organizaci!n maores oport,nidades para crecer. "Gisten m,c
Fol,ntarios %erspectiva general de la organizaci!n Asalariado Conocimiento detallado de la organizaci!n

4.2 Lderes >ormales e Inormales. Los lderes son de dos tipos' >ormales e Inormales. Los lderes ormales son los :,e son elegidos por los #erarcas de la organizaci!n para llevar adelante mediante s, a,toridad los planes prei#ados. Los lderes inormales en cam3io poseen el don del carisma. "sto es son elegidos inconscientemente por el resto del gr,po como lder. C,ando ,n lder ormal es a la vez inormal se logra :,e el gr,po de tra3a#o :,e est; 3a#o s, mando tra3a#e en orma eiciente
"n todos los gr,pos sean de tra3a#o est,dio deporte etc los lderes son importantes por:,e son :,ienes con s, actit,d van a determinar las caractersticas del gr,po en s, totalidad. "s importante se&alar :,e en ,n gr,po p,eden eGistir m;s de ,n lder. V c,ando cada ,no de ellos sa3e dar l,gar al otro el gr,po l,e con nat,ralidad
4.4. "stilos de Liderazgo  "ectividad Organizacional. C,ando a le
 "l lder participativo' Utiliza la cons,lta para practicar el liderazgo. No delega s, derec
pereccionamiento de ,no solo de dic
4.5 Aptit,des personales  desarrollo de
,nci!n del gr,po es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tam3in el conteGto en el :,e el gr,po se desenv,elve. %,es se considera :,e estas caractersticas determinan :,ien se convertir; en el lder del gr,po. e
Cada sit,aci!n cada persona  cada tra3a#o re:,erir;n ,n estilo dierente. No es lo mismo ser lder en el e#rcito :,e en ,na empresa emprendedora donde se premia la proactividad  participaci!n de s,s empleados. %or ello de3emos modiicar n,estros pensamientos emociones  cond,ctas para aplicar el modelo adec,ado en cada sit,aci!n. No podemos tratar a cada persona por ig,al  por eso el rol del lder o #ee es conseg,ir :,e s,s s,3ordinados e#ec,ten la tarea  esto p,ede conseg,irse con c,al:,ier estilo de liderazgo dependiendo de la sit,aci!n  de la persona con la :,e estamos tra3a#ando. Aplicaci!n pr;ctica de las deiniciones  conceptos en Coca-Cola Compan. Como principal ;rea de oport,nidad se detect! :,e los tra3a#adores de la empresa al no encontrarse el administrador o gerente no tienen la capacidad para :,e ellos tomen las responsa3ilidad de lder el directivo de la empresa airma :,e al no encontrarse l los empleados no realizan s,s actividades como est; indicado por la empresa por ello se p,ede decir :,e entre los empleados no c,entan con las caractersticas necesarias de ,n lder para :,e ,ncione me#or la empresa c,ando el gerente se enc,entra ,era. Los lderes son conscientes de esta n,eva realidad en las :,e si se :,iere tener ,n Gito s,stenta3le para el negocio se de3en satisacer estas n,evas demandas. Universidad Corporativa 7Coca-Cola Universit9 la c,al tiene entre s,s c,rrc,las ,na dise&ada eGcl,sivamente para programas de Liderazgo. a c,atro programas de Liderazgo para cada ,no de los niveles Organizacionales :,e contienen elementos para la ormaci!n

de liderazgo :,e son' Inteligencia "mocional "val,aci!n de 4?0`  Liderazgo it,acional. Cada ,no de los temas se a#,sta de ac,erdo a la comple#idad organizacional :,e enrenta el participante de cada c,rso. "n adici!n a la C,rrc,la de Liderazgo O=MACIN +" "YUI%O +" (=A)AHO. Los gr,pos no se crean con la intenci!n de red,cir el tra3a#o individ,al sino para potenciarlo 3a#o determinadas condiciones. e orman para c,mplir con o3#etivos concretos :,e se logran m;s ;cilmente con el tra3a#o con#,nto en el seno de ,na c,lt,ra empresarial :,e apoa este concepto si eGiste tiempo s,iciente para realizar ,n intercam3io adec,ado de3atir  compartir ideas para sol,cionar pro3lemas con determinadas tcnicas si los miem3ros potenciales presentan el nivel de caliicaci!n tcnica adec,ado si poseen capacidad de relaci!n

interpersonal as como las
desempe&o maor :,e la s,ma total de los ins,mos individ,ales (ienen la capacidad de re,nirse desplegarse reenocarse  des3andarse con rapidez. >acilitan la participaci!n de los empleados en las decisiones operaci!n. La cooperaci!n' e dice :,e las personas individ,ales cooperan c,ando s,s es,erzos se integran sistem;ticamente para lograr ,n o3#etivo colectivo. C,ando maor es la integraci!n tanto maor es el grado de cooperaci!n. Un s,p,esto generalmente aceptado por los gestores es :,e la competencia pone de maniiesto lo me#or :,e tienen las personas. +esde ,n p,nto de vista econ!mico la s,pervivencia de las empresas depende de :,e p,edan mantenerse por delante de s,s competidores. in em3argo desde el p,nto de vista interpersonal los crticos sostienen :,e se ormaci!n. "n esta etapa los individ,os se consideran parte del gr,po pero eGperimentan incertid,m3re con relaci!n a s, inalidad estr,ct,ra  liderazgo. e eGplora el terreno para conocer las cond,ctas  ormas de act,aci!n de los otros participantes. "sta ase termina c,ando s,s miem3ros comienzan a considerarse realmente parte del gr,po. >ormaci!n de s,3gr,pos.

e caracteriza por la ormaci!n de s,3gr,pos para red,cir la inseg,ridad e incertid,m3re :,e provoca la ase anterior. "n esta etapa s,rgen conlictos  actit,des de oposici!n :,e no p,eden identiicarse con claridad  :,e p,eden disim,larse. Conlictos  conrontaci!n. e prod,ce ,na
(odas las personas esta3lecemos n,merosas relaciones a lo largo de n,estra vida como las :,e se dan con n,estros padres n,estros
5.2 "mpata Ainidad  Compromiso. La empata es ,na capacidad de comprensi!n :,e se deine como la capacidad de perci3ir  de comprender los sentimientos de otra persona. +ierente de la simpata  de la antipata la empata es ,n proceso en el c,al el terape,ta trata de
La empata no es otra cosa :,e la
tra3a#o del otro estim,lando la empata  esprit, de cola3oraci!n. Consiste en la programaci!n de salidas a r,tas o terreno 7l,gar de tra3a#o del otro9 con oco en soporte al ;rea comercial' Fentas - Administraci!nK %rod,cci!n - Fentas C,ando
 (oda organizaci!n de3er; esta3lecerse con ,n o3#etivo previamente deinido  claro incl,endo las divisiones :,e sean 3;sicas al mismo. La responsa3ilidad de3er; ir siempre acompa&ada por la a,toridad correspondiente. La delegaci!n de la a,toridad de3er; ser descendente para s, act,aci!n. La divisi!n adec,ada del tra3a#o evitar; d,plicidad de ,nciones. Cada empleado de3e ser responsa3le ante ,na sola persona. No de3en ser responsa3les ante ,na misma persona m;s empleados de los :,e este p,ede s,pervisar eicazmente. Los actores :,e inl,en para esta determinaci!n son'             (ama&o de la empresa. (ipo de organizaci!n. Niveles #er;r:,icos :,e comprenda. Comple#idad  tipo de s,pervisi!n. Calidad del gr,po a s,pervisar a3ilidad  responsa3ilidad del s,pervisor Las crticas a los s,3alternos siempre :,e sea posi3le de3er;n ser en privado. +e3e estr,ct,rarse ,na organizaci!n lo m;s sencillo posi3le NingDn #ee de3e invadir la esera de acci!n :,e no le corresponda ni ser crtico ni a,dante de otro a la vez   "%"CIALI$ACIN V +IFIIN +"L (=A)AHO La orma m;s ,tilizada por todas las organizaciones para dividir el tra3a#o es la divisi!n por ,nciones. Agr,par actividades relacionadas acilita la s,pervisi!n por:,e dismin,e la cantidad de conocimientos :,e el #ee de ,n departamento de3e dominar a in de s,pervisar eicientemente. "%"CIALI$ACIN "s la divisi!n de ,na organizaci!n por medio de ,nidades especializadas destinadas a c,mplir ,nciones especicas.

Con la especializaci!n de ,na empresa cada departamento secci!n proceso operaci!n  m;:,ina depende de todos los dem;s. La especializaci!n rinde enormes 3eneicio pero eGige ,n costo elevado para la o3tenci!n de estos res,ltados. C"N(=ALI$ACIN V +"C"N(=ALI$ACIN. La centralizaci!n es la sistem;tica  consistente concentraci!n de a,toridad en ,n nivel #er;r:,ico partic,lar con el in de re,ni!n en ,na sola persona el poder de tomar decisiones  coordinar las la3ores dentro de s, respectivo ;m3ito de acci!n. Centralizaci!n es indicativo de acilitar la direcci!n personal c,ando la compa&a es pe:,e&a. +escentralizar se reiere al es,erzo sistem;tico de delegar a los niveles m;s 3a#os toda a,toridad eGcept,ando a:,ella :,e solo p,ede ser e#ercida en los p,ntos centrales. Las decisiones operativas de3en descentralizarse al nivel en donde la acci!n tendr; eecto p,es los empleados :,e desempe&an los respectivos cargos estar;n en me#or capacidad tcnica para tomar decisiones partic,lares. (anto la centralizaci!n como la descentralizaci!n p,eden ser materia administrativa sica geogr;ica etc. %ero a:, se tomar;n estos trminos relacion;ndolos con la delegaci!n. "sta delegaci!n se reiere a entregar coniar depositar o no-responsa3ilidad de ,n individ,o a otros INCONF"NI"N(" +" LA C"N(=ALI$ACIN'   +iic,ltad en la coordinaci!n. %rdida de tiempo. F"N(AHA +" LA +"C"N(=ALI$ACIN'     +esarrollo del talento e#ec,tivo >omenta  desarrollas actividades potenciales Las decisiones est;n me#or coordinadas Me#ores relaciones menos ricciones

    A,sencia de conlicto entre las divisiones +emocracia en la direcci!n (odo el m,ndo es li3re de criticar ,nciones "str,ct,ras  Niveles Her;r:,icos. La #erar:,a c,ando se individ,aliza podra deinirse como el stat,s o rango :,e posee ,n tra3a#ador dentro de ,na empresa as el individ,o :,e desempe&a como gerente goza ind,da3lemente de ,n respeta3le stat,s dentro de la misma pero la dierencia de este individ,o en s, cargo tam3in condicionar; s, maor o menor #erar:,a dentro de ,na empresa. La #erar:,a c,ando se ,sa como instr,mento para e#ec,tar la a,toridad posee ,na maor ormalidad  es conocida como #erar:,a estr,ct,ral de la organizaci!n. "ste tipo de #erar:,a no solamente depende de las ,nciones :,e de3ido a ella eGisten sino tam3in del grado de responsa3ilidad  a,toridad asignadas a la posici!n por e#emplo independientemente de la eiciencia :,e p,eda tener ,n presidente en s, desempe&o este cargo posee intrnsecamente determinadas  comple#as ,nciones responsa3ilidades  ,n alto grado de a,toridad. e p,eden deinir c,atro tipos de #erar:,as en las organizaciones'     La #erar:,a dada por el cargo. La #erar:,a del rango. La #erar:,a dada por la capacidad. La #erar:,a dada por la rem,neraci!n. La #erar:,a dada por el cargo. "ste tipo de #erar:,a es la :,e constit,e los dierentes niveles estr,ct,rales de la

organizaci!n se eGpone por medio de organigramas  se descri3e en los man,ales de organizaci!n. e encarga de la clasiicaci!n de las distintas posiciones de la estr,ct,ra de la organizaci!n tomando como 3ase las actividades la3orales  de3eres in
La #erar:,a de ,n empleado en ,na empresa se 3asa en el grado de especializaci!n :,e posea pero s, alta ,3icaci!n dentro de la organizaci!n tam3in depende de la nat,raleza del negocio por e#emplo en m,cUNCIONAL' es la agr,paci!n de actividades com,nes para ormar ,na ,nidad de organizaci!n. +"%A=(AM"N(ALI$ACIN ("==I(O=IAL' divide el tra3a#o en  departamentos :,e representan localidades o ;reas geogr;icas.  +"%A=(AM"N(ALI$ACIN %O= %=O+UC(O' se organiza alrededor de determinados prod,ctos o lneas de prod,ctos. +"%A=(AM"N(ALI$ACIN %O= "YUI%O O %=OC"O' es el medio l!gico c,ando las ma:,inas o el e:,ipo empleado re:,iere de aptit,d 

especial para s, mane#o o son de gran capacidad lo c,al elimina la divisi!n org;nica.  +"%A=(AM"N(ALI$ACIN %O= >U"=$A +" (=A)AHO' los 3lo:,es de tra3a#o :,e tiene ,na ,nidad nat,ral p,eden considerarse como tareas para el personal :,e posee como gr,po las aptit,des necesarias para oc,s Ero,p en todas las plantas. e aplica cada dos a&os desde 18  ,e dise&ada para medir el clima la3oral' act,almente consta de 65 preg,ntas :,e a3ordan tem;ticas como' "str,ct,ra Organizacional =esponsa3ilidad en el (ra3a#o =ecompensa al (ra3a#o =iesgo  (oma de +ecisiones Calidez en las =elaciones La3orales Apoo de Heat,ras  ,pervisores Com,nicaci!n Organizacional Normas  =eglas Internas Capacitaci!n  +esarrollo Mane#o de +ierencias en el (ra3a#o Identiicaci!n
La enc,esta es vol,ntaria an!nima  este a&o cont! con ,na m,estra de 1.048 tra3a#adores de planta :,e representan el 84.8 de la dotaci!n total. Los datos son procesados en la planta donde reside la Eerencia de =ec,rsos ,manos 3a#o ,n sotare estadstico :,e aseg,ra la conia3ilidad  validez de los res,ltados los c,ales se inorman a las gerencias las :,e participan activamente de los >oc,s Ero,p donde se analizan  comparten los res,ltados con e:,ipos de cola3oradores de las distintas ;reas. As es como se logra esta3lecer compromisos  planes de acci!n en el corto  mediano plazo con el o3#etivo de potenciar ortalezas  s,perar las de3ilidades :,e se detectaron. La creaci!n del +epartamento de %revenci!n de =iesgos de la Compa&a
FIIN Utilidades' MaGimizar el retorno a los accionistas sin perder de vista la totalidad de n,estras responsa3ilidades. Eente' er ,n eGcelente l,gar para tra3a#ar en donde n,estro personal se inspire para dar lo me#or de s. Cartera de %rod,ctos' Orecer al m,ndo ,na cartera de marcas de 3e3idas :,e se anticipan  satisacen los deseos  las necesidades de las personas. ocios' >ormar ,na red de socios eGitosa  crear lealtad m,t,a. %laneta' er ,n ci,dadano glo3al responsa3le :,e
6.4 =epresentaci!n Er;ica. "str,ct,ra Organizacional.

?.- +I"O +"L (=A)AHO "N LA O=EANI$ACION". "l dise&o de los p,estos de tra3a#o se
prod,cci!n evol,cion! de manera primordial
"l dise&o del tra3a#o signiica la especiicaci!n de los contenidos mtodos  relaciones de los empleos a in de satisacer los re:,erimientos tecnol!gicos  de organizaci!n as como los re:,erimientos social  personales del :,e desempe&a el p,esto 16 ?.1 "l signiicado del tra3a#o  la calidad de vida. M,c
La calidad de vida la3oral contempla otros aspectos entre los c,ales podemos citar' 1.   Y,e cada ser <,mano tenga la posi3ilidad de optar sin discriminaci!n La posi3ilidad de ascender la3oralmente en consideraci!n a s, capacidad conocimientos  mritos la3orales. eg,ridad en el empleo  :,e todo movimiento de p,esto de tra3a#o :,e se e#ec,te tenga presente s,s res,ltados la3orales s, capacidad s, vol,ntad  est li3re de toda discriminaci!n  presi!n. 2. 4. 5. Earantizar la plena dignidad
Considerando :,e cada p,esto necesita dierentes conocimientos c,alidades  niveles de
C
A nivel empresarial el concepto de la impliicaci!n del (ra3a#o no es m;s :,e la la3or :,e se realiza constantemente a travs de la ,tilizaci!n de planes organizados :,e sirven para la aplicaci!n de me#ores tcnicas :,e aciliten la e#ec,ci!n de las tareas. +esde ,n p,nto de vista administrativo la impliicaci!n del (ra3a#o es c,al:,ier mtodo artiicio ! rec,rso :,e a,de a dismin,ir o red,cir la cantidad de es,erzo re:,erido para e#ec,tar ,na la3or determinada  es conce3ida ,ndamentalmente como ,na tarea permanente con el o3#eto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizaci!n. +entro de alg,nos de los o3#etivos de la impliicaci!n del tra3a#o a nivel organizacional se enc,entran los sig,ientes' - =ed,cir al mnimo el es,erzo re:,erido para llevar a ca3o ,na determinada tarea a sea mental o sica. - Me#orar el ,ncionamiento organizacional a travs de mtodos tales como la redistri3,ci!n de ,nciones la eliminaci!n red,cci!n  com3inaci!n de ases de ,na actividad o la3or  la nivelaci!n o ta3,laci!n del tra3a#o. - Optimizaci!n  aprovec
- atisacci!n del personal con s, tra3a#o  maor disposici!n del mismo al encomendarle ,na la3or o tarea. - Me#ora la s,pervisi!n a :,e se estim,la la iniciativa personal del tra3a#ador. - Me#or atenci!n al pD3lico al dismin,ir el tiempo dedicado a las actividades de tr;mite de doc,mentos  tra3a#o r,tinario. =enovaci!n del inters del empleado por s, tra3a#o res,ltado de ,na comprensi!n m;s clara del o3#etivo de s, tarea  de s, relaci!n con otros tra3a#os dentro de la oicina. La impliicaci!n del tra3a#o a pesar de ser ,na la3or eminentemente de l!gica  sentido comDn tam3in de3e ser apoada por tcnicas administrativas :,e p,edan a,dar a la comprensi!n  aciliten s, aplicaci!n. atisacci!n personal. Actit,d general de ,n individ,o
Los tres aspectos de la sit,aci!n de empleo :,e aectan las percepciones del Jde3era serJ son' 1. Las comparaciones sociales con otros empleados. 2. Las caractersticas de empleos anteriores. 4. Los gr,pos de reerencia. Las caractersticas del p,esto :,e inl,en en la percepci!n de las condiciones act,ales del p,esto son' 1. =etri3,ci!n. 2. Condiciones de tra3a#o. 4. ,pervisi!n. 5. Compa&eros. 6. Contenido del p,esto. ?. eg,ridad en el empleo. @. Oport,nidades de progreso. Adem;s se p,ede esta3lecer dos tipos o niveles de an;lisis en lo :,e a satisacci!n se reiere' atisacci!n Eeneral indicador promedio :,e p,ede sentir el tra3a#ador rente a las distintas acetas de s, tra3a#o. atisacci!n por acetas grado maor o menor de satisacci!n rente a aspectos especicos de s, tra3a#o' reconocimiento 3eneicios condiciones del tra3a#o s,pervisi!n reci3ida compa&eros del tra3a#o polticas de la empresa. La satisacci!n la3oral est; relacionada al clima organizacional de la empresa  al desempe&o la3oral. +e ac,erdo a los
 Colegas :,e 3rinden apoo. ?.5 Caso de calidad de vida en la empresa Coca-Cola Compan. "n Coca-Cola detalla Ea3riel Meneses tra3a#an en c,atro corredores relacionados con el 3alance vida-tra3a#o  la calidad de vida' compensaciones  3eneicios desarrollo <,mano c,lt,ra organizacional  capacidades organizacionales. Adem;s precisa :,e para poder ser ,n gran l,gar para tra3a#ar ,na organizaci!n de alto desempe&o  ,na empresa donde las personas gocen de ,n 3alance vida-tra3a#o las personas de3en perci3ir :,e la empresa realmente se preoc,pa por s, 3ienestar. Como empresa :,eremos ser reconocidos como ,na empresa :,e se preoc,pa por temas de calidad de vida  3alance vida-tra3a#o como ,na venta#a competitiva. Un eno:,e
opciones lig
Conerencia Internacional del (ra3a#o de la OI( La OI( es la instit,ci!n m,ndial responsa3le de la ela3oraci!n  s,pervisi!n de las Normas Internacionales del (ra3a#o. "s la Dnica agencia de las Naciones Unidas de car;cter tripartito a :,e representantes de go3iernos empleadores  tra3a#adores participan en con#,nto en la ela3oraci!n de s,s polticas  programas as como la promoci!n del tra3a#o decente para todos. "sta orma sing,lar de alcanzar ac,erdos da ,na venta#a a la OI( al incorporar el conocimiento del m,ndo real so3re empleo  tra3a#o. Los o3#etivos principales de la OI( son promover los derec
La OI( realiza s, tra3a#o a travs de tres !rganos ,ndamentales 7la Conerencia Internacional del (ra3a#o el Conse#o de Administraci!n  la Oicina9 los c,ales c,entan con representantes de go3iernos empleadores  tra3a#adores. "l Conse#o de Administraci!n  la Oicina son asistidos en s, la3or por comisiones tripartitas :,e se oc,pan de los principales sectores econ!micos. Adem;s reci3en apoo de los comits de eGpertos en materia de ormaci!n proesional desarrollo de la capacidad administrativa seg,ridad  sal,d en el tra3a#o relaciones la3orales ed,caci!n de los tra3a#adores  pro3lemas especicos :,e aectan a las m,#eres  a los #!venes tra3a#adores. ?.? Coca Cola  la OI(. "st,dio de OI( so3re relaciones la3orales en em3otelladoras de Coca Cola de Colom3i a es 3ien vista por la UI(A "l ecretario Eeneral de la UI(A =on Osald se congrat,la por la p,3licaci!n del est,dio de la OI( so3re relaciones la3orales en las em3otelladoras de Coca Cola en Colom3ia. "l est,dio _ realizado a solicit,d de la UI(A  Coca Cola Compan_ :,e a3arca aspectos como relaciones la3orales sal,d  se g,ridad  acceso a los derec"MA principal

em3otelladora de Coca Cola en Amrica Latina. Al eGpresar s, 3enepl;cito por esta p,3licaci!n Osald comenta JLo :,e esper;3amos de la OI( era ,n an;lisis o3#etivo independiente  competente so3re las act,ales pr;cticas la3orale s del sistema de Coca Cola en ,n pas :,e sig,e siendo el m;s peligroso del m,ndo para :,e los sindicalistas e#erzan s,s derec"MA s, principal em3otelladora en Colom3ia inicien conversaciones serias con los sindicatos de ese pas  con la UI(A para red,cir el empleo precario :,e es ,n instr,mento :,e niega derec
Coca Cola Compan  seg,ir; de cerca la evol,ci!n a travs de las re,niones semestr ales :,e mantienen las ailiadas a la UI(A de todo el m,ndo con las m;Gimas a,toridades m,ndiales de Coca Cola.

?.@ La OC+". La Organizaci!n para la Cooperaci!n  el +esarrollo "con!micos 7OC+"9 es ,na organizaci!n de cooperaci!n internacional comp,esta por 45 estados c,o o3#etivo es coordinar s,s polticas econ!micas  sociales. >,e ,ndada en 1?0  s, sede central se enc,entra en el C<tea, de la M,ette en la ci,dad de %ars

>rancia. "n la OC+" los representantes de los pases miem3ros se reDnen para intercam3iar inormaci!n  armonizar polticas con el o3#etivo de maGimizar s, crecimiento econ!mico  coad,var a s, desarrollo  al de los pases no miem3ros. e considera :,e la OC+" agr,pa a los pases m;s avanzados  desarrollados del planeta siendo apodada como cl,3 de los pases ricos. Los pases miem3ros son los :,e proporcionan al m,ndo el @0 del mercado m,ndial  representan el 80 del %N) m,ndial. "l !rgano s,premo es el Conse#o :,e se encarga de la s,pervisi!n  direcci!n estratgica integrado por representantes de los pases miem3ros  de la Comisi!n ",ropea. La toma de decisiones se
"l 18 de mao de 15 MGico se convirti! en el miem3ro nDmero 26 de la OC+"K el J+ecreto de prom,lgaci!n de la +eclaraci!n del Eo3ierno de los "stados Unidos MeGicanos so3re la aceptaci!n de s,s o3ligaciones como miem3ro de la Organizaci!n de Cooperaci!n  +esarrollo "con!micosJ ,e p,3licado en el +iario Oicial de la >ederaci!n el 6 de #,lio del mismo a&o. "n ,n plano de ig,aldad MGico analiza las polticas pD3licas de los pases miem3ros. )eneicios para MGico Alg,nos de los 3eneicios especicos del ingreso de MGico a la OC+" son' 1. Las polticas pD3licas en los distintos ;m3itos son contrastadas con la eGperiencia 2. La de las me#ores pD3lica pr;cticas en en el se ;m3ito
Contri3,ciones de MGico a la OC+" a propiciado la apert,ra de la OC+" al resto del m,ndo enri:,eciendo s,s an;lisis  s, relevancia. a contri3,ido al de3ate del desarrollo econ!mico desde la perspectiva de ,na economa emergente. La +elegaci!n %ermanente de MGico ante la Organizaci!n para la Cooperaci!n  el +esarrollo "con!micos 7OC+"9 tiene como misi!n'  >,ngir como el vnc,lo e imp,lsar la relaci!n entre MGico  la OC+". Aseg,rar  dar contin,idad a la representaci!n de MGico en los Comits   Er,pos de (ra3a#o de la Organizaci!n.  Identiicar e imp,lsar los temas de relevancia para MGico en la OC+" con o3#eto de a,Giliar en el dise&o instr,mentaci!n  eval,aci!n de polticas pD3licas en el pas acordes con las Jme#ores pr;cticasJ internacionales.  Imp,lsar los p,ntos de vista de MGico en los !rganos de Eo3ierno  Administraci!n de la Organizaci!n 7Conse#o %res,p,esto relaci!n con pases no miem3ros9.  Cola3orar con los delegados meGicanos :,e asisten a re,niones en la Organizaci!n. "nca3ezada por el =epresentante %ermanente de MGico ante la OC+" la plantilla de ,ncionarios de la +elegaci!n se enc,entra conormada por personal de carrera  asimilado del ervicio "Gterior MeGicano  de las ecretaras de acienda  Crdito %D3lico "conoma  Medio Am3iente  =ec,rsos Nat,rales. ?.8 Coca Cola  la OC+".

Coca Cola' 1. No dispone de inormaci!n de s,s accionistas  de los derec
:,e van #,ntas. "s necesario comprender el conteGto del pro3lema  como ,nas partes aectan a otras. "sta es ,na etapa preparatoria para la generaci!n de sol,ciones potenciales  ela3oraci!n de planes de acci!n pero se sa3e :,e las decisiones no son me#ores :,e la inormaci!n so3re la :,e se 3asan. %or lo :,e es necesario veriicar contin,amente si se poseen los datos necesarios para contin,ar de no ser as es me#or parar  pensar en c!mo o3tener los daos antes del sig,iente paso. "s necesario separar las s,posiciones de los
d9 Identiicaci!n de las ca,sas potenciales. "ntre los instr,mentos m;s importantes para la identiicaci!n de las ca,sas potenciales se enc,entran'  +IAE=AMA CAUA [ ">"C(O :,e permite identiicar  poner de maniiesto todas las ca,sas potenciales :,e est;n contri3,endo a la eGistencia del pro3lema 3a#o consideraci!n.  ANPLII CAM%O >U"=$A para identiicar a:,ellas ,erzas :,e a,dan o impiden cerrar la 3rec
"star consciente. a personas :,e preieren ignorar los pro3lemas. %iensan :,e no enrent;ndolos desaparecen. er consciente de :,e eGisten los pro3lemas es el primer pago para sol,cionarlos. O3#etividad. +esp,s de conocerlos
%ara los administradores el proceso de toma de decisi!n es sin d,da ,na de las maores responsa3ilidades. La toma de decisiones en ,na organizaci!n se circ,nscri3e a ,na serie de personas :,e est;n apoando el mismo proecto. +e3emos empezar por
>,nciones administrativas dentro de la organizaci!n al tomar decisiones' La %laneaci!n' elecci!n de misiones  o3#etivos as como de las acciones para c,mplirlas. "sto implica J(oma de decisi!nJ. Organizaci!n' "sta3lecimiento de la estr,ct,ra :,e desempe&an los individ,os dentro de la organizaci!n. +irecci!n' "sta ,nci!n re:,iere :,e los administradores inl,an en los individ,os para el c,mplimiento de las metas organizacionales  gr,pales. Control' "s la medici!n  correcci!n del desempe&o individ,al  organizacional de manera tal :,e se p,edan lograr los planes. An;lisis :,e re:,iere de ,na meta  ,na comprensi!n clara de las alternativas mediante las :,e se p,ede alcanzar ,na meta ,n an;lisis  eval,aci!n de las alternativas en trmino de la meta deseada la inormaci!n necesaria  el deseo de optimizar. C,ando ,n administrador se enrenta a ,na toma de decisi!n adem;s de comprender la sit,aci!n :,e se presenta de3e tener la capacidad de analizar eval,ar re,nir alternativas considerar las varia3les es decir aplicar estas tcnicas para encontrar sol,ciones razona3lesK podemos decir entonces :,e se trata de ,na toma de decisi!n 3asada en la racionalidad. @.4 %roceso racional de toma de decisiones. +e los procesos eGistentes para la toma de decisiones este es catalogado como Jel proceso idealJ. "n s, desarrollo el administrador de3e' 1.+eterminar la necesidad de ,na decisi!n. "l proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de :,e se

necesita tomar ,na decisi!n. "se reconocimiento lo genera la eGistencia de ,n pro3lema o ,na disparidad entre cierto estado deseado  la condici!n real del momento. 2.- Identiicar los criterios de decisi!n. Una vez determinada la necesidad de tomar ,na decisi!n se de3en identiicar los criterios :,e sean importantes para la misma. Famos a considerar ,n e#emplo' J Una persona piensa ad:,irir ,n a,tom!vil. Los criterios de decisi!n de ,n comprador tpico ser;n' precio modelo dos o m;s p,ertas tama&o nacional o importado e:,ipo opcional color etc. "stos criterios rele#an lo :,e el comprador piensa :,e es relevante. "Gisten personas para :,ienes es irrelevante :,e sea n,evo o ,sadoK lo importante es :,e c,mpla s,s eGpectativas de marca tama&o imagen etc.  :,e se enc,entre dentro del pres,p,esto del :,e disponen. %ara el otro comprador lo realmente importante es :,e sea n,evo despreciando el tama&o marca prestigio etc.J 4.Asignar peso a los criterios. Los criterios en,merados en el paso previo no tienen ig,al importancia. "s necesario ponderar cada ,no de ellos  priorizar s, importancia en la decisi!n. C,ando el comprador del a,tom!vil se pone a ponderar los criterios da prioridad a los :,e por s, importancia condicionan completamente la decisi!n' precio  tama&o. i el ve<c,lo elegido tiene los dem;s criterios 7color p,ertas e:,ipo opcional etc.9 pero so3repasa el importe de lo :,e dispone para s, ad:,isici!n o es de menor tama&o al :,e precisa entonces nos encontramos con :,e los dem;s criterios son sec,ndarios en 3ase a otros de importancia trascendental. 5.- +esarrollar todas las alternativas. +esplegar las alternativas. La persona :,e de3e tomar ,na decisi!n tiene :,e

ela3orar ,na lista de todas las alternativas disponi3les para la sol,ci!n de ,n determinado pro3lema. 6.- "val,ar las alternativas. La eval,aci!n de cada alternativa se
Z (odas las opciones son conocidas.- "l tomador de decisiones tiene :,e conocer las posi3les consec,encias de s, determinaci!n. As mismo tiene claros todos los criterios  p,ede en,merar todas las alternativas posi3les. Z Las preerencias son claras.- e s,pone :,e se p,eden asignar valores n,mricos  esta3lecer ,n orden de preerencia para todos los criterios  alternativas posi3les. @.5 "l proceso creativo. "l proceso creativo no s,ele ser simple ni lineal. %or lo general se compone en cam3io de c,atro ases so3rep,estas e nter act,antes entre s' 19 eGploraci!n inconsciente 29 int,ici!n 49 discernimiento  59 orm,laci!n l!gica. La primera ase eGploraci!n inconsciente es dicil de eGplicar en raz!n de :,e oc,rre ,era de los lmites de la conciencia. Us,almente implica la a3stracci!n de ,n pro3lema c,a determinaci!n mental es pro3a3le :,e sea m, vaga. in em3argo los administradores :,e tra3a#an 3a#o intensas presiones de tiempo s,elen tomar decisiones premat,ras antes :,e oc,parse detenidamente de pro3lemas am3ig,os  escasamente deinidos. La seg,nda ase int,ici!n sirve de enlace entre el inconsciente  la conciencia. "sta etapa p,ede implicar ,na com3inaci!n de actores aparentemente contradictorios a primera vista. La int,ici!n precisa de tiempo para ,ncionar. ,pone para los individ,os la detecci!n de n,evas com3inaciones  la integraci!n de conceptos e ideas diversos. %ara ello es necesario pro,ndizar en el an;lisis de ,n pro3lema. "l pensamiento int,itivo p,ede ind,cirse mediante tcnicas como la ll,via de ideas. "l discernimiento tercera ase del proceso creativo es res,ltado so3re todo del tra3a#o intenso. %ara desarrollar ,n prod,cto Dtil ,n n,evo servicio o ,n n,evo

proceso por e#emplo son necesarias m,c. Os3orn a :,ien se
La ll,via de ideas la c,al pone el acento en el pensamiento gr,pal mereci! amplia aceptaci!n tras s, aparici!n. in em3argo el ent,siasmo inicial dismin,! c,ando ciertas investigaciones demostraron :,e los individ,os p,eden desarrollar me#ores ideas tra3a#ando solos :,e en gr,po. No o3stante n,evas investigaciones demostraron por s, parte :,e el mtodo gr,pal es eicaz en ciertas sit,aciones. "ste p,ede ser el caso c,ando la inormaci!n de3e distri3,irse entre varias personas o c,ando a,n siendo deiciente es preeri3le ,na decisi!n gr,pal a ,na eGcelente decisi!n personal a la :,e por e#emplo podran oponerse los individ,os encargados de instr,mentarla. Asimismo la aceptaci!n de n,evas ideas s,ele ser maor c,ando ,na decisi!n es tomada por el gr,po a cargo de s, instr,mentaci!n. inctica' Originalmente conocido como Jtcnica de EordonJ 7dado :,e s, creador ,e Billiam H. Eordon9 este sistema se modiic! desp,s  se le llam! sinctica. +e ac,erdo con l se seleccionan c,idadosamente los miem3ros del e:,ipo sinctico segDn s, aptit,d para la resol,ci!n de ,n pro3lema el c,al p,ede invol,crar a toda la organizaci!n. "l lder del gr,po desempe&a ,n importante papel en la aplicaci!n de este mtodo. +e LIC(O V N"EOCIACIN. "l tema del conlicto
corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los gr,pos en los a&os 40  50 del siglo pasado. %osteriormente  desde inales de la dcada del 50
severos :,e ca,san irrepara3les da&os a individ,os amilias medios la3orales  com,nidades enterasJ. 20 Una deinici!n de negociaci!n nos indica :,e es el proceso de com,nicaci!n :,e tiene por inalidad inl,ir en el comportamiento de los dem;s  donde am3as partes lleg,en a ,n ac,erdo EANA=-EANA=. La raz!n para :,e al inal de ,na negociaci!n am3as partes p,edan creer :,e isis
4. Inventar opciones de m,t,o 3eneicio. %or e#emplo dos ni&os
J+esaort,nadamente para m,c,entes de poder  e#ercicio de la a,toridad. "l poder es ,n proceso nat,ral en c,al:,ier gr,po , organizaci!n. Usted necesita sa3er c!mo se ad:,iere  se e#erce para entender el comportamiento 21 =osa3et< Moss anter.

organizacional. Al aprender c!mo ,nciona ,sted ser; m;s capaz de aplicar s, conocimiento para ser ,n gerente m;s eicazJ 22 "n el an;lisis de las J,entes de poder en las organizacionesJ los especialistas las clasiican en los sig,ientes gr,pos' 1-Las ,entes :,e p,eden tener o desarrollar los individ,os. 2-Las ,entes :,e se derivan de sit,aciones o decisiones organizacionales. 4-Las relacionadas con sistemas  procesos de integraci!n de intereses individ,ales o gr,pales tanto internos en las organizaciones como de s,s relaciones eGternas. %oder  A,toridad MaG Be3er. Al tratar el poder varios a,tores
24  Be3er 1@5 p.54

reciprocidad. +entro de las primeras est;n la ,erza  la manip,laci!nK dentro de las seg,ndas la pers,asi!n  la a,toridad. 25 Mientras :,e el poder :,e se e#erce por la ,erza tiene s, s,stento en la violencia la manip,laci!n es ,n poder :,e se e#erce oc,ltando las intenciones mediante ,n es,erzo deli3erado  eGitoso de inl,ir en las resp,estas de individ,os o gr,pos a los :,e no se les com,nica eGplcitamente las intenciones del poderoso. A dierencia de la ,erza la manip,laci!n  la pers,asi!n la a,toridad se vinc,la a la eGistencia de cierta legitimidad  de ,na estr,ct,ra #er;r:,ica :,e conlleva a ordenamientos instit,cionalizados. Lo anterior no implica :,e la a,toridad ren,ncie al e#ercicio de la ,erza  la violencia sino :,e como Be3er
%eters 1?@ p. 10

(ipos  ,entes de poder en las organizaciones =o33ins plantea :,e eGisten cinco tipos de poder de ac,erdo con s,s 3ases o ,entes' coercitivo de recompensa legtimo de eGperto  de reerencia. ,s caractersticas principales se res,men a contin,aci!n. -%oder coercitivo. e 3asa en el temor. Los :,e lo reci3en reaccionan por temor a los res,ltados negativos :,e podran oc,rrir si no c,mplieran. +escansa en la aplicaci!n o la amenaza de aplicaci!n de sanciones imposici!n de castigos o la generaci!n de r,straci!n mediante la restricci!n de movimientos o el control por la ,erza de necesidades 3;sicas psicol!gicas o de seg,ridad. A nivel organizacional A tiene poder coercitivo so3re ) si p,ede despedirlo s,spenderlo o degradarlo as,miendo :,e ) valora s, tra3a#o. (am3in si p,ede asignarle a ) tra3a#os :,e a este le res,lten desagrada3les. -%oder de recompensa. Lo op,esto al anterior. La gente c,mple con los deseos o decisiones de otros por:,e ello p,ede prod,cirle 3eneicios. %or tanto el :,e p,ede entregar recompensas :,e otros consideran valiosas tendr; poder so3re estos. "n el conteGto organizacional p,eden ser' dinero eval,aciones positivas ascensos asignaci!n de tareas agrada3les inormaci!n importante t,rnos de tra3a#o o territorios de ventas preeridos. Como oc,rre con el poder coercitivo no es necesario ser gerente para ser capaz de e#ercer la inl,encia por medio de retri3,ciones. Las recompensas como la amistad la aceptaci!n  los elogios est;n disponi3les para todos en la organizaci!n plantea =o33ins. J"l grado en :,e ,n individ,o 3,s:,e tales recompensas  la capacidad :,e ,sted tenga de darlas o mantenerlas le otorga poder so3re la otra personaJ. 2? 2?  =o33ins.

-%oder legtimo. "l :,e ,na persona reci3e como res,ltado de s, p,esto en la #erar:,a ormal de ,na organizaci!n. Los p,estos de a,toridad incl,en los poderes coercitivo  de recompensa. %ero es m;s amplio :,e estos incl,e la aceptaci!n de la a,toridad por los miem3ros de ,na organizaci!n. JC,ando ,entes de poder ,ncional  divisional en las organizacionesJ :,e se res,men en lo :,e sig,e. -a3ilidad para enrentar la incertid,m3re. Una ,nci!n gana poder c,ando p,ede red,cir la incertid,m3re de otra ,nci!n. "n ,na empresa :,e tiene ,na estrategia de integraci!n vertical la divisi!n :,e controla el aprovisionamiento  calidad de ins,mos tiene maor poder p,es controla el actor de incertid,m3re de Jprod,cci!nJ.

-Centralidad. e reiere al grado en :,e ,na ,nci!n 7divisi!n9 se enc,entra en el centro de transerencias de rec,rsos de los :,e dependen otras ;reas. (am3in la :,e s,ministra la
los practicantes is
Minzt3erg.

"ste modelo coincide con la teora de McClelland :,e se coment! anteriormente. Considera el poder como ,na preerencia de alg,nas personas por e#ercer inl,encia  control so3re otras. La personalidad de cada c,al inl,e so3re la orma en :,e la persona e#erce el poder  la inl,encia. Eordon plantea :,e segDn investigaciones m;s recientes las personas con personalidad Jm, ma:,iavlicaJ ,san t;cticas indirectas  poco racionales 7enga&o manip,laci!n consciente9 con m;s rec,encia. Las Jpoco ma:,iavlicasJ t;cticas directas  racionales 7raz!n persistencia conirmaci!n9. Las personas con Jgran necesidad de apro3aci!nJ ,san t;cticas racionales e indirectas 7s,gerencias negociaciones9. >inalmente las personas con Jpoca necesidad de aceptaci!nJ ,san t;cticas poco racionales  directas 7amenaza evasi!n premios9. -"l poder como rec,rso :,e se comparte. 7"mpoerment9. Los modelos anteriores consideran :,e el poder es ,n rec,rso limitado :,e p,ede inspirar competencia  l,c
Los directivos de estilo cond,ctor :,e c,ando oc,pan los l,gares s,periores de la #erar:,a acost,m3ran a ser los propios empresarios dirigiendo s, empresa tienen ,n estilo de decisi!n int,itivo-sensitivo no 3,scan ac,m,lar datos e inormaciones escritas ni eect,ar est,dios so3re ellos para adoptar decisiones eso le :,itara rapidez en s,- act,aci!n  adem;s tienen demasiada conianza en s,s c,alidades personales como para coniar s,s decisiones al an;lisis. Los directivos con estilo social aa3le se enc,entran caracterizados en s,s decisiones por la releGi!n la ac,m,laci!n de inormaci!n el disponer de la maor cantidad de datos posi3le les res,lta indispensa3le a,n:,e desp,s no siempre res,elvan con ,na 3ase analtica  mediante el c;lc,lo. Los directivos con estilo social eGpresivo normalmente los lderes con carisma son sensitivos en la orma de decidir creen en :,e al inal la decisi!n depende en 3,ena medida de la capacidad del directivo para perci3ir ,n ,t,ro dicil de concretar el,den el c;lc,lo por:,e piensan :,e ste se enc,entra demasiado ligado al pasado  no sirve c,ando se piensa en lo :,e va a s,ceder m;s adelante c,ando les es posi3le ac,m,lan el m;Gimo de inormaci!n pero no siempre les parece Dtil realizarlo. Los gr,pos ormales de empleados como los diversos departamentos e:,ipos de tra3a#o comits de administraci!n e:,ipos para tareas o sindicatos de empleados as como los gr,pos inormales por e#emplo los de los tra3a#adores con despac
Las personas p,eden e#ercer s, inl,encia de dierentes maneras. %,eden e#ercer ,na inl,encia reg,lar o constante como c,ando los mandos medios dem,estran s, a,toridad ante los s,3alternos. (am3in p,eden e#ercer s, inl,encia en orma peri!dica c,ando se presentan circ,nstancias sing,lares por e#emplo c,ando eGpira ,n contrato la3oral o se registra ,n cam3io en el entorno tecnol!gico o econ!mico. La inl,encia tam3in se p,ede dirigir
Artc,lo +cimo eg,ndo ' Los +irectores d,rar;n dos a&os en el e#ercicio de s,s cargos p,diendo ser reelegidos indeinidamente. "l +irectorio se renovar; totalmente en cada oport,nidad correspondiendo a la H,nta Eeneral Ordinaria de Accionistas eect,ar los nom3ramientos. i se prod,#ere la vacancia de ,n +irector podr; el +irectorio nom3rar ,n reemplazante  se aplicar;n las disposiciones legales vigentes. "l directorio s!lo podr; ser revocado en s, totalidad por la H,nta Ordinaria o "Gtraordinaria de Accionistas no procediendo en consec,encia la revocaci!n individ,al o colectiva de ,no o m;s de s,s miem3ros. Artc,lo +cimo (ercero ' i por c,al:,ier ca,sa no se cele3rar en la poca esta3lecida la Artc,lo +cimo (ercero ' i por c,al:,ier ca,sa no se cele3rar en la poca esta3lecida la H,nta de Accionistas llamada a
oport,nidad designe el +irectorio o la H,nta de Accionistas segDn el caso con las mismas atri3,ciones :,e la Le el =eglamento o estos estat,tos conieren al (it,lar. "l Eerente o la persona especialmente designada al eecto desempe&ar; las ,nciones de ecretario del +irectorio. Artc,lo Figsimo (ercero ' "l +irectorio designar; ,n Eerente Eeneral  ,no o m;s Eerentes  ,3gerentes segDn lo estime conveniente para la me#or atenci!n de los negocios sociales a :,ienes les i#ar; s,s atri3,ciones  de3eres p,diendo s,stit,irlos a s, ar3itrio. Artc,lo Figsimo C,arto ' "l Eerente Eeneral tendr; todas las ac,ltades :,e le otorg,e el +irectorio  le corresponder; la representaci!n #,dicial de la sociedad estando legalmente investidote las ac,ltades esta3lecidas en am3os incisos del artc,lo sptimo del C!digo de %rocedimiento Civil. "n especial corresponder; al gerente Eeneral' Uno9 =ealizar las operaciones del giro de la ociedad a#,st;ndose a los ac,erdos del +irectorio  de las H,ntas Eenerales de Accionistas  a las Lees =eglamentos  a estos "stat,tosK +os9 =epresentar #,dicialmente a la ociedadK (res9 +esempe&ar las ,nciones de ecretario del +irectorio  de las H,ntas Eenerales de Accionistas salvo :,e se designe ,n ecretario especial salvo :,e se designe ,n ecretario especialK C,arto9 Figilar la conta3ilidad  tener 3a#o c,stodia los li3ros  doc,mentosK Cinco9 %roponer al +irectorio el nom3ramiento de personas de empleados  o3rerosK eis9 Llevar el =egistro de Accionistas  c,idar :,e las emisi!n  transerencia de las acciones se
10 +I>"="NCIA IN+IFI+UAL" V +IF"=I+A+. 10.1 La c,lt,ra organizacional. La c,lt,ra organizacional es el con#,nto de valores creencias  entendimientos importantes :,e los integrantes de ,na organizaci!n tienen en comDn. La c,lt,ra orece ormas deinidas de pensamiento sentimiento  reacci!n :,e g,an la toma de decisiones  otras actividades de los participantes en la organizaci!n. Las deiniciones de C,lt,ra Organizacional comparten conceptos com,nes. ,3raan la importancia de los valores  creencias compartidos  s, eecto so3re el comportamiento. La c,lt,ra es el pegamento social o normativo :,e mantiene ,nida a ,na organizaci!n. "Gpresa los valores o ideales sociales  creencias :,e los miem3ros de la organizaci!n llegan a compartir maniestados en elementos sim3!licos como mitos rit,ales acilitar el compromiso con algo maor :,e el o mismo. Z =eorzar la esta3ilidad del sistema social. Z Orecer premisas reconocidas  aceptadas para la toma de decisiones. "sta deinici!n s,giere :,e la c,lt,ra c,mple ,nciones importantes en la organizaci!n. Los arteactos c,lt,rales incl,endo el dise&o  el estilo de administraci!n transmiten valores  ilosoas socializando a los miem3ros motivan al personal  acilitan la co
creencias 7como ,ncionan las cosas9 :,e interactDan con la gente las estr,ct,ras de organizaci!n  los sistemas de control de ,na compa&a para prod,cir normas de comportamiento 7como se
o en da es necesario :,e las organizaciones dise&en estr,ct,ras m;s leGi3les al cam3io  :,e este cam3io se prod,zca como consec,encia del aprendiza#e de s,s miem3ros. "sto implica generar condiciones para promover e:,ipos de alto desempe&o entendiendo :,e el aprendiza#e en e:,ipo implica generar valor al tra3a#o  m;s adapta3ilidad al cam3io con ,na amplia visi!n
m,c
"ntre los actores de Gito :,e podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales incl,imos la competitividad el apoo inanciero entre las partes  la logstica. "ste Dltimo aspecto es de s,ma importancia a :,e c,ando los actores invol,crados se enc,entran en dierentes pases o regiones la concreci!n  el Gito del negocio se complican aDn m;s. "s importante :,e los empresarios conozcan el am3iente internacional :,e los rodea para de esta orma 3,scar n,evas ormas de incrementar el crecimiento de la empresa la competitividad  la oport,nidad de eGplorar n,evos mercados. "l negocio internacional implica entonces el mane#o de la inversi!n eGtran#era  de la estr,ct,ra de mercados :,e se da entre dierentes naciones. +entro de este marco es primordial :,e la empresa tenga pleno conocimiento de la sit,aci!n poltica diversidad de mercados  riesgos del pas con el :,e esta3lece el negocio para de esta orma est,diar si esta sit,aci!n le aecta o no  si es preciso enta3lar el enlace. %or :, los negocios internacionales          La empresa o3tiene ,n maor posicionamiento competitivo e llevan a ca3o n,evos negocios  el cliente ad:,iere maor valor Me#ora la imagen de la empresa  de la marca e identiican  se crean n,evos segmentos %ermite ,na r;pida eGplotaci!n de innovaciones e imp,lsa el intercam3io de prod,ctos o servicios Implica ,na ampliaci!n del mercado interno %ermite desarrollar economas de escala Imp,lsa la relaci!n  credi3ilidad con socios locales

10.5 Aplicaci!n pr;ctica en la empresa Coca Cola. Liderazgo de mercado. Coca-Cola >"MA es el em3otellador m;s grande de 3e3idas marca registrada Coca-Cola en Latinoamrica en ,nci!n al vol,men de ventas de 200? con operaciones en MGico E,atemala Nicarag,a Costa =ica %anam; Colom3ia Fenez,ela Argentina  )rasil. La compa&a tam3in es el seg,ndo em3otellador de Coca-Cola m;s grande a nivel m,ndial. "Gperiencia gerencial. (anto >"MA como ("MA eGperiencia gerencial. %ara constr,ir en ,nci!n a estas "MA est; tra3a#ando con ("MA  (
>"MA en el mercado de r;pido crecimiento pero s,3desarrollado de 3e3idas nocar3onatadas. Innovadoras relaciones de cola3oraci!n con s,s clientes. Como organizaci!n Coca-Cola >"MA contin,amente 3,sca pro,ndizar s, relaci!n con los clientes. "n MGico la compa&a est; tra3a#ando de orma m, cercana con s,s m;s grandes clientes para desarrollar ,ertes relaciones en mDltiples acetas. "ntre las iniciativas la compa&a est; adaptando s, amplio portaolio de prod,ctos  empa:,es para s,s tiendas- 3as;ndose en condiciones demogr;icas  socioecon!micas de los mercados locales  las caractersticas distintivas de s,s negocios. Innovadores modelos de segmentaci!n de mercado. A travs de la segmentaci!n de n,estros mercados por caractersticas regionales  socioecon!micas estamos me#or posicionados para servir las dierentes necesidades de n,estros clientes  cons,midores. Como res,ltado estamos logrando capt,rar ,n maor crecimiento adaptando n,estro portaolio a cada ,na de las dierentes ocasiones de cons,mo. Innovadoras estrategias para servir al mercado. Coca-Cola >"MA constantemente adapta la orma en la :,e va al mercado para servir me#or las necesidades partic,lares de s,s clientes -desde el pe:,e&o a3arrote tradicional "MA "MA adaptar s,s procesos de prod,cci!n  organizacionales para enrentar el cam3iante entorno competitivo econ!mico  sociopoltico.

Innovadora administraci!n de materia prima. "l ,so eiciente de materia prima a lo largo de s,s operaciones le "MA mantener s,s costos relativamente esta3les a pesar de las presiones en los precios de ins,mos  preservar los rec,rsos del medio am3iente. Innovaci!n contin,a en el portaolio. %ara estim,lar  satisacer la demanda del cons,midor en s,s territorios Coca-Cola >"MA sig,e tra3a#ando estrec"MA es cam3iar el paradigma ,ndamentado en la transacci!n de compraventa por el de ,na relaci!n m,lti-,ncional de cola3oraci!n con s,s clientes. %ara este in la compa&a est; asoci;ndose con clientes del canal de comercializaci!n moderno en mDltiples rentes -desde la administraci!n de la inormaci!n "MA contin,amente evol,ciona la orma en :,e se dirige al mercado en s,s territorios. Mane#o avanzado de la inormaci!n. ,s sistemas avanzados de inteligencia de mercado le permiten a la compa&a e#ec,tar  pereccionar s,s estrategias de canal  m,lti-segmentaci!n consistentemente con los patrones  preerencias de s,s clientes  cons,midores. ol,ciones de negocio originales. M;s con menos es ,na parte clave en la c,lt,ra corporativa de Coca-Cola >"MA. La compa&a trata contin,amente de optimizar s, capacidad de prod,cci!n  distri3,ci!n para maGimizar la eiciencia de s, operaci!n. "str,ct,ra organizacional leGi3le. "n resp,esta al dicil entorno de costos  gastos incrementales a lo largo de la cadena de valor de la ind,stria - desde a3astecimiento
Innovando con s, gente. La administraci!n de talento es ,n elemento clave en la estrategia de crecimiento de Coca-Cola >"MAK la compa&a est; comprometida a omentar el desarrollo de la calidad de s, gente en todos los niveles de la organizaci!n. Coca-Cola >"MA comparte conocimiento  eGperiencia gerencial con >"MA  (
"n el caso partic,lar de las organizaciones dadas las n,evas reglas de #,ego a nivel m,ndial los modelos tradicionales de administraci!n  gerencia dise&ados para mane#ar la comple#idad no son ,na resp,esta para prod,cir el cam3io. "s necesario avanzar teniendo como e#emplo las organizaciones eicientistas 3,rocratizadas rgidas  dependientes para contar con organizaciones eicientes prod,ctivas leGi3les  a,t!nomas conscientes de :,e lo :,e realmente eGisten son las personas. "s necesario a3andonar los procesos de planeaci!n centralizada  los es:,emas paternalistas :,e generan dependencia  erosionan el am3iente interno de la organizaci!n menosca3ando las posi3ilidades de desarrollo <,mano s, nivel de compromiso  s, inters por participar realmente en la vida de la organizaci!n. No podemos seg,ir separando la organizaci!n entre los :,e piensan  los :,e . .cpl-proesional.com.ar/capa.