48graig - Caso Practico Gap y Su Compromiso Con Los Stakeholders (1)

Caso práctico

Caso práctico: Gap y su compromiso con los ‘stakeholders’ N. Craig Smith

Sean Ansett

Lior Erez

Profesor Profesor de ética y responsabilidad social en INSEAD.

Exdirector de cooperación global de Gap y consultor de responsabilidad social corporativa.

Investigador asociado del Social Innovation Centre de INSEAD.

Hace un tiempo, cuando la compañía era objetivo de los activistas, Gap se dio cuenta de que tenía que revisar el modo en el que interactuaba con sus críticos. Con esta idea, puso en marcha una estrategia de colaboración con los stakeholders.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Caso práctico: Gap y su compromiso con los ‘stakeholders’

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as fotografías que llegaban del reino de Lesoto, fronterizo con Sudáfrica, en agosto de 2009 eran realmente inquietantes. Un periodista del londinense Sunday Times había descubierto que una empresa proveedora de importantes marcas textiles, entre ellas Gap, supuestamente había vertido materiales tóxicos en los vertederos locales. Se informaba de que los niños pobres de la zona, algunos de tan sólo cinco años, encontraban cuchillas de afeitar y peligrosos productos químicos mientras hurgaban en montañas de basura en combustión. “Nos pica todo el cuerpo y algunos de los sacos utilizados para eliminar los productos químicos tienen polvos que queman las manos y los brazos”, contaba una niña. Algunos niños padecían problemas respiratorios, sarpullidos y ojos llorosos. Un reportaje posterior de la CBS añadió un nuevo y vívido giro: la empresa subcontratada había vertido tintes para la ropa y otros contaminantes en el cercano río Caledon que habían teñido el agua de azul índigo, convirtiéndolo en muy peligroso para los habitantes de la zona. Para complicar aún más las cosas, algunos trabajadores de la fábrica afirmaban que los directivos los maltrataban. En general, era la peor pesadilla para cualquier gestor de marca. Diez años antes, una crisis similar había dado lugar en todo el mundo a protestas que duraron meses, con un coste considerable para la empresa con sede en San Francisco, la moral de los empleados e, incluso, para los propios niños trabajadores. Sin embargo, esta vez Gap reaccionó con rapidez y de forma proactiva adoptando medidas para abordar los problemas y el incidente de Lesoto pronto cayó en el olvido. ¿Qué había cambiado? En la década transcurrida, Gap había forjado estrechas relaciones con grupos que defendían los derechos de los trabajadores, organizaciones de derechos humanos, gobiernos y otros grupos de interés mediante un compromiso sostenido y orientado a la acción, un proceso largo y difícil que había transformado a una marca que se asociaba con talleres de explotación laboral y trabajo infantil en una empresa reconocida por su responsabilidad social corporativa, el tipo de organización a la que la gente estaba dispuesta a concederle el beneficio de la duda. La estrategia de Gap de compromiso con los grupos de interés transformó el modo en el que la compañía abordaba los inevitables problemas del comercio ético. No obstante, la transformación no tuvo

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lugar de la noche a la mañana. Los directivos de la empresa aprendieron, en cambio, una serie de lecciones clave con el paso del tiempo. En este artículo, basado en exhaustivas entrevistas realizadas con la dirección de Gap y representantes de los stakeholders externos clave, describimos cómo Gap desarrolló su estrategia de compromiso con los grupos de interés, el trabajo que conlleva un cambio de ese tipo y los diferentes modos en los que el compromiso con los grupos de interés ha beneficiado a la empresa.

¿Por qué el compromiso con los grupos de interés? En las últimas tres décadas, la actitud corporativa respecto a la responsabilidad social ha evolucionado mucho más allá de la máxima de que “el negocio de las empresas debe ser su propio negocio” hacia una visión más matizada de que los negocios y la sociedad están indisolublemente unidos. En la actualidad, muchos teóricos instan a los directivos a que tengan en cuenta no solo a los accionistas, sino también a otros grupos, organizaciones e individuos que tienen intereses en la compañía. Sostienen que el fracaso de una empresa para comprender las necesidades de este grupo más extenso de actores implicados puede dar lugar a peligrosos “puntos ciegos” para los directivos y, a la inversa, una mayor comprensión y lazos más estrechos con los grupos de interés puede crear un valor sostenible, tanto para la empresa como para sus stakeholders. Los stakeholders o grupos de interés, utilizando una definición propuesta en 1984 por R. Edward Freeman, son “todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa”, principalmente inversores, clientes, proveedores, empleados y comunidades. Freeman sostenía que dichos grupos de interés pueden tener

Algunos problemas son tan complejos que no se pueden solucionar sin la colaboración, las redes y los conocimientos de los grupos de interés 49

CASO PRÁCTICO

En 1996, Gap empezó a crear

un equipo de cumplimiento global multifuncional que se encargaría de la inspección e implementación de su código de conducta para proveedores un impacto significativo en el éxito de la empresa, más allá de su papel como factores de producción o consumo. La premisa básica de la teoría de los grupos de interés es que los directivos no deberían relegar los efectos de la empresa sobre los grupos de interés al estatus de “externalidades” irrelevantes para el objetivo de la empresa de crear valor para los accionistas, sino que deberían considerar a los grupos de interés como la clave para el rendimiento financiero de la empresa además de poseer un valor intrínseco por sí mismos. De hecho, un programa de compromiso con los grupos de interés no logrará buenos resultados, incluso al limitado nivel del propio interés corporativo, si este no se reconoce y los empleados simplemente se limitan a llevarlo a cabo de un modo mecánico.

Tal y como sugiere la experiencia de Gap, el compromiso con los grupos de interés no es fácil (véase el cuadro 2). Requiere escuchar atentamente e incluso actuar con mayor atención por parte de la dirección de la empresa, incluyendo el paciente desarrollo de relaciones con la sociedad civil, grupos multilaterales y sindicatos internacionales. Es por lo general costoso y lento. Sin embargo, el compromiso con los grupos de interés puede contribuir al rendimiento económico de una empresa al permitir a la empresa lo siguiente: •

interés pueden potenciar la perspectiva de una empresa respecto a problemas y soluciones a los que es posible que las empresas no tengan acceso por sí solas, incluyendo un mejor conocimiento del contexto local. De hecho, algunos problemas son tan complejos que no se pueden solucionar sin la colaboración, las redes y los conocimientos de los grupos de interés. •

La pregunta clave •

•

el proceso suele ser costoso y lento. puede facilitar que una empresa se centre en desarrollar relaciones con algunos que resultan fundamentales. • Con el tiempo, la estrategia de Gap de

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Impulsar la voluntad política. Las compañías que

colaboran con los grupos de interés con el fin de configurar los estándares de la industria suelen tener un mayor acceso a organismos de regulación y políticos reformistas, incrementando de este modo las probabilidades de que sus inquietudes sean tomadas en consideración a la hora de formular las leyes.

• Identicar y priorizar a los grupos de interés

compromiso con los stakeholders ha mejorado la imagen de la compañía.

Potenciar la confanza de los grupos de interés.

Una comunicación más estrecha tiende a lograr que la relación con los grupos de interés sea más cooperativa y menos confrontacional una vez se ha logrado el respeto.

Algunas reexiones

• El compromiso con los stakeholders no es fácil;

Reducir el riesgo de noticias negativas. Los

grupos de interés con experiencia en las operaciones pueden muchas veces descubrir situaciones en las que los socios de la cadena de producción actúan de un modo que no es coherente con la política de la empresa, con lo que pueden proporcior a la empresa una advertencia temprana sobre los retos emergentes y la oportunidad de abordarlos de forma proactiva antes de que el problema llegue a los medios de comunicación.

CUADRO 1

¿Cómo funciona en la práctica el compromiso con los ‘stakeholders’?

Resolver problemas complejos. Los grupos de

•

Mejorar la imagen pública de la empresa. Un

compromiso satisfactorio con los grupos de interés es probable que contribuya a una imagen


CASO PRÁCTICO

positiva de la empresa a los ojos de todos sus grupos de interés, incluyendo a sus clientes y empleados. Algunas pruebas sugieren, incluso, que una imagen responsable es beneficiosa para la contratación y retención de los empleados, así como para se preferido por los clientes.

La historia de Gap El compromiso de Gap con la responsabilidad social se hizo evidente en 1992, cuando publicó uno de los primeros conjuntos de principios de subcontratación y lo compartió con sus proveedores en la industria textil. En 1996, la compañía desarrolló un código de conducta de proveedores y lo hizo público. El código de Gap abarcaba unas normas de trabajo, medioambientales y de salud y seguridad para todos los proveedores de primer nivel de la compañía y las empresas subcontratadas en su cadena de producción internacional, y confiaba en gran medida en los proveedores para implementar los requisitos del código. Pese a los esfuerzos de Gap, el National Labor Committee, una asociación estadounidense que lucha contra la explotación laboral en el mundo, destapó graves violaciones de los derechos de los trabajadores en la planta de Mandarin International en El Salvador en 1995, incluyendo sueldos bajos, horarios excesivos y violaciones de los derechos de libertad sindical. El caso fue una llamada de atención para Gap, quien se dio cuenta de que necesitaba un equipo de auditores internos para verificar que las empresas proveedoras cumplían su código de conducta. En 1996, Gap empezó a crear un equipo de cumplimiento global multifuncional que se encargaría de la inspección e implementación del código, un grupo con experiencia formado por personas que habían trabajado en organizaciones no gubernamentales y

Gap se quedó en Camboya porque la experiencia había demostrado a los directivos que marcharse puede dar lugar a resultados incluso peores para los niños trabajadores 52

sindicatos, así como antiguos periodistas, trabajadores sociales y directores de fábricas. No obstante, incluso este equipo formado por más de cien personas, que operaba a nivel internacional, demostró ser insuficiente para detectar todos los problemas: en 1999, Gap y otros 26 minoristas estadounidenses, entre ellos Levi’s y Nordstrom, fueron demandados por las condiciones de trabajo en sus empresas proveedoras en la isla de Saipan, un protectorado de Estados Unidos en el Pacífico Sur. Como en El Salvador, la demanda de Saipan alegó casos de trabajos forzosos, salarios inferiores al mínimo legal y otras atroces violaciones de los derechos de la mano de obra de la isla, formada en su mayor parte por inmigrantes. Finalmente, los minoristas estadounidenses llegaron a un acuerdo por el que aceptaron pagar 20 millones de dólares y utilizaron los fondos para establecer un programa de monitorización de las condiciones de trabajo y un comité de supervisión para sostener el cambio.

Los límites de la vigilancia: Camboya, 2000 A pesar de estos contratiempos, Gap seguía creyendo que iba bien encaminado y siguió centrándose en auditar la cadena de producción. Sin embargo, aunque en la actualidad cuenta con uno de los programas de auditoría de la cadena de producción más exhaustivos del sector, Gap aún habría de recibir otro duro golpe para su reputación: en octubre de 2000, la BBC le acusó de utilizar mano de obra infantil en una fábrica de Phnom Penh, en la que Gap, entre otras empresas, subcontrataba la producción. Unas semanas más tarde se emitió el documental, acusando a Gap y Nike (quien también subcontrataba en la fábrica) de ignorar el problema de la explotación infantil en sus fábricas y de contar con sistemas de monitorización ineficaces. La dirección de la planta camboyana negó las acusaciones y el Gobierno camboyano declaró que su propia investigación había eximido a la fábrica de cualquier infracción. Sin embargo, Gap tenía la sensación de que no había un modo definitivo de zanjar la disputa. Dado que la mayoría de los documentos que certificaban la edad en Camboya habían sido destruidos como consecuencia de años de guerra y genocidio, Gap y sus proveedores se basaron en los archivos de familia para verificar que los trabajadores tenían la edad mínima para trabajar. Sin embargo, tras examinar



esos “libros de familia”, los investigadores de Gap no pudieron confirmar la afirmación del periodista de que los trabajadores eran menores. La empresa consultó incluso con médicos, quienes no pudieron verificar la edad de los trabajadores. “Incluso desde un punto de vista médico no era fácil”, declaró Ira Puspadewi, directora de inversión social y comunitaria de Gap en Asia, quien a la sazón era la persona responsable del cumplimiento del código de conducta de Gap a nivel regional. Tras la emisión del reportaje, las cartas se amontonaron en el departamento de comunicación corporativa y de cumplimiento global de Gap. Estudiantes activistas se apostaron protestando ante las tiendas de Gap y Nike pidiendo a los consumidores que boicotearan sus productos. Gap emitió un comunicado en respuesta a la enérgica reacción por parte de las ONG, los sindicatos y la opinión pública, declarando que no toleraba el trabajo infantil y afirmando: “si descubrimos casos de explotación infantil, adoptamos las medidas adecuadas con rapidez”. Varias marcas abandonaron Camboya. Gap evaluó el impacto potencialmente negativo para los trabajadores si “saliera corriendo” y decidió quedarse y trabajar para mejorar las condiciones de trabajo en Camboya al tiempo que aumentaba los requisitos para verificar la edad en las fábricas en las que subcontrataba la producción. Gap se quedó porque la experiencia había demostrado a los directivos que marcharse puede dar lugar a resultados incluso peores para los niños trabajadores. Por ejemplo, un reportaje de la NBC sacó a la luz en 1993 el trabajo infantil en una fábrica de Bangladesh proveedora de Wal-Mart. La Bangladesh Garment Manufacturers and Exporters Association, ante la amenaza de la perspectiva de que la legislación prohibiera las prendas elaboradas en Bangladesh en su mercado estadounidense, anunció que eliminaría el trabajo infantil en el país a finales de octubre de 1994. Se informó de que miles de niños habían sido despedidos de las fábricas. Sin embargo, muchos de los niños despedidos de las empresas textiles se encontraron en una situación incluso más difícil: un informe de 1995 de la organización no gubernamental británica Oxfam reveló que esos niños acabaron realizando trabajos incluso más peligrosos, como la soldadura o incluso la prostitución. Pese a que los directivos de Gap creían que estaban haciendo lo correcto al permanecer en Camboya, el

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daño a su imagen pública ya estaba hecho. Los comunicados públicos de la compañía centrados en el cumplimiento y la falta de conexión con sus grupos de interés significaron que la reputación de Gap se vio de nuevo empañada.

Implementar un compromiso estratégico con los grupos de interés El episodio de Camboya fue terriblemente frustrante para los directivos de Gap. Pese a contar con un extenso equipo de vigilancia de las normas de trabajo e invertir millones en medidas de control en sus fábricas, Gap siguió estando bajo una presión constante por parte de los grupos activistas en Estados Unidos y Reino Unido. Los activistas acamparon frente a la sede central de Gap en San Francisco durante semanas, logrando una considerable atención de los medios de comunicación, en particular cuando decidieron llevar a cabo sus protestas desnudos. Los directivos se dieron cuenta de que el enfoque jurídico de Gap de mitigar el riesgo respecto al comercio ético estaba “acabado”, ya que la vigilancia no traería el cambio en la cadena de producción que deseaba la dirección de la empresa. Era obvio que el modo en el que se relacionaba con sus críticos precisaba una total revisión. En los años que siguieron al caso de Camboya, Gap se embarcó en una trayectoria de cinco pasos con el fin de profundizar el compromiso con sus grupos de interés.

Paso 1: elaborar un mapa de los grupos de interés En primer lugar, Gap desarrolló un mapa de los stakeholders, generando una lista de posibles grupos de interés y clasificándolos a continuación según su relevancia o importancia. “Nos dimos cuenta de que no sería posible para nosotros tener una relación estratégica con cada uno de los grupos de interés,

Gap desarrolló un mapa de los ‘stakeholders’, generando una lista de posibles grupos de interés y clasicándolos a

continuación según su relevancia o importancia

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CASO PRÁCTICO

En 2002, tras identicar a sus

grupos de interés clave, Gap

empezó a reunirse con ellos con el n de obtener asesoramiento

sobre cómo mejorar las prácticas laborales

por lo que destacamos aquellos que consideramos los más relevantes”, recuerda Deanna Robinson, responsable de vigilancia y desarrollo de los proveedores de Gap. Priorizar los grupos de interés permitió a la empresa centrarse en desarrollar relaciones transparentes con algunas de las organizaciones más influyentes. “Nunca podríamos colaborar al mismo nivel de profundidad con todas las organizaciones que existen”, explicó Daryl Knudsen, director de política pública y compromiso con los grupos de interés de Gap, “pero al colaborar con organizaciones que cuentan con extensas redes hemos logrado recibir cierto nivel de aportaciones e influencia de esas redes”. El proceso de elaboración del mapa en Gap fue realizado por una organización de San Francisco, Business for Social Responsibility. La sesión para elaborarlo incluyó participantes procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa, entre ellas asuntos legales, relaciones públicas, relaciones institucionales y cumplimiento global. La sesión no solo generó un mapa de los grupos de interés priorizados según criterios personalizados desarrollados por el equipo, sino que también constituyó una oportunidad para que los miembros del equipo interno comprendieran a los grupos de interés clave, la estrategia propuesta y el valor del compromiso. Este ejercicio ayudó a formar a los directivos de Gap respecto a las diferentes relaciones de la empresa y el impacto que la compañía tenía en miles de personas. Mediante este ejercicio, el enfoque de Gap empezó a evolucionar desde una estrategia jurídica con aversión al riesgo a una basada en un compromiso proactivo que pudiera hacer aflorar las necesidades, las posiciones y las motivaciones de los grupos de interés. Este enfoque respecto a los grupos de interés

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supuso un gran cambio para la compañía y muchos de los responsables de la toma de decisiones presentes en la reunión aprendieron sobre la teoría de los stakeholders y descubrieron por primera vez quiénes eran sus grupos de interés. En 2002, tras identificar a sus grupos de interés clave, Gap empezó a reunirse con ellos con el fin de obtener asesoramiento sobre cómo mejorar las prácticas laborales. Una reunión en particular habría de tener consecuencias importantes para la empresa. Los directivos de la compañía se reunieron con Lynda Yanz, de la Maquila Solidarity Network, en Toronto, Canadá (la MSN es un influyente grupo de defensa de los derechos de los trabajadores preocupado en especial por los derechos de los trabajadores en el continente americano, un mercado clave para la empresa en términos de subcontratación). Los directivos de Gap salieron de la reunión creyendo que estaban equivocados al intentar “realizar en solitario” sus esfuerzos para mejorar las condiciones de trabajo. El equipo se convenció de que debería pensar en desarrollar asociaciones con los grupos de interés relevantes y analizar la posibilidad de adherirse a las emergentes iniciativas multistakeholder. Siguiendo el consejo de Yanz, Gap empezó a colaborar con los stakeholders de un modo más holístico y estos empezaron a comunicar los problemas emergentes directamente a los miembros del equipo de responsabilidad corporativa. Además de colaborar con la MSN, Gap también se adhirió a dos iniciativas multistakeholder: en 2003 a la organización Social Accountability International, con sede en Nueva York y en 2004 a la organización de comercio justo británica Ethical Trading Initiative (ETI). Los directivos afirman que unirse a estas dos iniciativas multistakeholder proporcionó a la compañía un foro seguro en el que debatir sus retos con diferentes grupos de interés y obtener sus opiniones y perspectivas respecto al mejor modo de abordar determinados problemas.

Paso 2: identificar los problemas relevantes A continuación, Gap identificó los problemas sociales más importantes a los que se enfrentaban la empresa y sus grupos de interés. “Analizamos cuáles eran nuestros impactos principales e intentamos mantenernos informados de los problemas clave en esas áreas y lograr oportunidades en las que la aportación de Gap marcara la diferencia”, explicó Knudsen.


CASO PRÁCTICO

El equipo de cooperación global de Gap dijo a los grupos de interés que se pusieran en contacto directamente con ellos si observaban cualquier problema

te [...] compartiendo información sin que se considerara un acto de relaciones públicas y de dar palmaditas en la espalda”. En términos de relaciones públicas, el informe tuvo un efecto muy positivo: el departamento de márketing sugirió que el número de “impresiones positivas” que el informe había generado podía equipararse al equivalente de dos campañas de publicidad de la Super Bowl. El informe también fue un “llamamiento a la acción” para otras empresas del sector.

Tras identificar los problemas, Gap alcanzó su madurez. Si había pocas pruebas y una escasa concienciación respecto a un problema, este se consideraba “latente”. Si se había convertido en el objetivo de una campaña de una organización no gubernamental, el problema se clasificaba como “emergente”. Si la concienciación del problema iba más allá de la comunidad profesional hasta alcanzar a la opinión pública y los medios de comunicación, y existía un sólido conjunto de pruebas que lo respaldara, estaba “consolidado”. Por último, un problema estaba “institucionalizado” cuando su gestión se había convertido en una parte habitual de las regulaciones y la práctica de la empresa. Dos prioridades “consolidadas” surgieron de ese trabajo: el trabajo infantil y el VIH, un problema importante en Lesoto y Sudáfrica, donde el 30% de la población era seropositiva.

Paso 4: resolver los problemas colaborando Con anterioridad a la estrategia de compromiso, los grupos de interés enviaban cartas a Gap sobre sus preocupaciones relacionadas con los problemas en las fábricas. El departamento de comunicación corporativa solía responder con una respuesta “estereotipada”, citando el código de conducta y el número de auditores internos que trabajaban para abordar cualquier incumplimiento. Ese enfoque, por lo general, enfurecía a los grupos de interés e incrementaba la probabilidad de campañas contra Gap. El equipo de cooperación global de Gap adoptó una táctica diferente y dijo a los grupos de interés que se pusieran en contacto directamente con ellos si observaban cualquier problema.

Gap definió sus objetivos en base a las aportaciones de los stakeholders mediante el proceso de compromiso con la MSN y otras iniciativas. Surgió una prioridad destacada: aumentar la transparencia. Un logro destacado para Gap en este sentido fue la publicación de su primer informe de responsabilidad social en 2004. El informe, en el que se citaban los defectos, se centró en las violaciones del código de conducta en relación con los derechos de los trabajadores y la cadena de producción y las medidas que se habían adoptado para evitar futuras infracciones. Pese a que algunos medios de comunicación interpretaron el informe como un acto de contrición (con titulares como “Gap admite tener maquilas”), algunos de los críticos más duros de Gap elogiaron el esfuerzo.

Esta táctica dio resultados en 2005, el año en el que el Acuerdo Multifibras (MFA) llegó a su fin. Entre 1974 y 2005, el MFA regulaba la cantidad de productos textiles que los países emergentes podían exportar a los países desarrollados. Aunque su objetivo inicial era limitar la rapidez del crecimiento en el mercado, sus cuotas por país también actuaban para proteger a los mercados proveedores. En aquel momento eran muchos en la industria textil los que pensaban que una vez se desmantelara el sistema MFA, China controlaría el mercado textil internacional y acabaría con la competencia de la mayoría de los demás mercados emergentes. Para Gap, el diálogo con los grupos de interés le llevó a un compromiso ejecutivo de evaluar las implicaciones de cerrar las plantas en un país y abordar el impacto negativo en los trabajadores y comunidades en los mercados de trabajo que la compañía decidiera abandonar.

“Creo que el informe sobre responsabilidad social es uno de nuestros mayores éxitos”, afirmó Dan Henkle, antiguo vicepresidente senior de responsabilidad global de Gap. “Pudimos expresarnos realmen-

Gap organizó una de serie de reuniones con los grupos de interés tanto en Estados Unidos como en el Reino Unido con el fin de obtener opiniones sobre la era post-MFA. La compañía invitó a organizacio-

Paso 3: definir objetivos

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nes no gubernamentales, académicos, representantes gubernamentales y sindicatos para debatir el programa de Gap y para identificar inquietudes emergentes. Crear un foro de este tipo proporcionó a Gap “ojos” globales, colocando a la empresa en una posición en la que podía resolver los problemas en

las fábricas “discretamente”, en lugar de hacerlo en público. La comunicación con los grupos de interés constituyó un mecanismo de quejas informal sobre los problemas en las plantas, lo que permitió a la compañía reaccionar con antelación a los problemas que pudieran surgir.

CUADRO 2

Lecciones de la experiencia de GAP ¿Cuáles son las lecciones clave de la experiencia de Gap con el compromiso con los grupos de interés? • Ser un socio. El enfoque tradicional y reactivo

de evitar el riesgo respecto a los problemas laborales y medioambientales lleva a un mayor activismo, debilitando la marca y minando la moral de los empleados. Actuar como socio con los stakeholders puede llevar a una mejor resolución y reparación de las crisis, además de contribuir a evitar que surjan otras nuevas.

• No depender exclusivamente del cumplimiento.

Mediante el compromiso con los stakeholders, la dirección de Gap se dio cuenta de que el futuro no consistía exclusivamente en vigilar las fábricas. Aprendió que grupos de interés con más experiencia e inuyentes, muchos de ellos

con años de experiencia práctica observando las condiciones de trabajo en las fábricas, se habían dado cuenta de que el impacto de la

monitorización era muchas veces insignicante

y de que las prácticas de compras, de formación y de desarrollo de la capacidad también son factores clave. Gran parte de la información relacionada con graves violaciones suele proceder de los grupos de interés externos y no de las auditorías internas de las fábricas, por lo que la colaboración resulta vital. • Profundizar. En la actualidad, cuando los medios

de comunicación informan sobre violaciones de los derechos de los trabajadores, como el ejemplo del trabajo infantil en la India, suelen descubrirlos en los proveedores de segundo nivel o niveles inferiores, sobre los que hay menos control y sosticación que en los proveedores de primer

nivel de las principales empresas de confección. Profundizar en la cadena de producción requiere

colaborar con nuevos grupos de interés, los cuales poseen mayores conocimientos, incluyendo el

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conocimiento del idioma local y la capacidad para asumir un papel asesor. • Contratar boundary spanners. Gap creó un

equipo de cooperación global que podía asumir el papel de eliminar fronteras en el seno de la empresa. Este tipo de equipos son profesionales especialmente buenos a la hora de mantener un pie rmemente en la organización y el otro en la

comunidad de stakeholders.

• Inuir en sus socios. Los dilemas de

sostenibilidad son por lo general demasiado complejos para que una sola empresa o grupo de interés los resuelva por sí solo. Desarrollar enfoques sostenibles para abordar algunos de los problemas más difíciles del mundo —como el cambio climático— requerirá iniciativas multistakeholder con empresas, ONG y gobiernos.

• Medir el éxito. Los criterios para evaluar el nivel

de colaboración con los stakeholders suelen

analizar los procesos y los procedimientos de

la dirección. Aunque tales indicadores resultan vitales para la colaboración, los directivos también deberían analizar indicadores como

las noticias en los medios de comunicación, la contratación y retención de los empleados y el valor de la marca. Otros indicios de la colaboración efectiva con los grupos de interés incluyen la calidad de los productos, la rotación de los empleados y el descenso de la tasa de pedidos cancelados. • Preguntar primero. La colaboración puede ser

mucho más efectiva cuando la empresa evalúa cambios en las estrategias organizacionales,

de productos o de procesos. Las aportaciones de diversos grupos de interés permiten que los directivos tengan una imagen global de los riesgos y de las oportunidades.

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Por ejemplo, el feedback de los grupos de interés ayudó a Gap a identificar el VIH como un reto clave en Lesoto y llevó a la compañía a colaborar en la campaña Red del cantante/activista Bono y donar el 50% de los beneficios de una determinada línea de productos de Gap con la marca Red y el compromiso por parte de Gap de seguir fabricando esos productos en Lesoto. Con estas reuniones, Gap también aprendió que las demandas de la marca respecto a la flexibilidad de los proveedores, como cambios en el color o los elementos del diseño, podrían tener importantes repercusiones en las prácticas en el lugar de trabajo. Aunque identificado en 2000 por Naomi Klein en su libro No Logo, fue una de las primeras ocasiones en las que un minorista se dio cuenta de que sus propias prácticas podían tener consecuencias negativas en la implementación de sus propios códigos de conducta. Esa perspectiva llevó a un proyecto piloto de prácticas de compra en 2005.

Paso 5: incorporar el compromiso Algunos stakeholders de Gap se mostraron reacios a la estrategia de compromiso. Había empleados que tenían la sensación de que la compañía se estaba vendiendo a las ONG, mientras que algunos grupos de interés externos consideraron los esfuerzos de Gap como una nueva campaña de relaciones públicas. Al principio, el departamento jurídico no estaba muy seguro de la estrategia. “Los abogados [de Gap] eran extremadamente sensibles y prudentes respecto a cualquier cosa que dijeran en público que pudiera dar lugar a una potencial demanda”, recuerda Bennett Freeman, un consultor que en aquel entonces trabajaba en la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller, participante en la decisión de colaborar con los grupos de interés.

El reto, según Lakshmi Bhatia, antiguo director de cooperación internacional de Gap, era “reducir la frontera entre nuestra organización interna y el mundo de los grupos de interés”. El equipo lo logró en parte contratando boundary spanners, personas familiarizadas tanto con el discurso corporativo como con el de la sociedad civil, que contribuyeron a mediar entre los potenciales adversarios. “La mentalidad corporativa típica se centra por lo general en estructuras y límites perfectamente definidos”, comentó Bhatia, “y eso no funciona cuando estás colaborando [con los stakeholders]”. Los esfuerzos para eliminar fronteras no solo fueron importantes para ganarse a los escépticos externos. Lograr que el equipo de responsabilidad global pasara de los proveedores al departamento jurídico contribuyó a conquistar a los abogados de la empresa para la estrategia de compromiso. Los directivos afirman que el acceso al equipo de responsabilidad global contribuyó de hecho a cambiar el enfoque del departamento jurídico, logrando que la compañía estuviera más abierta y prestara un mayor apoyo a la estrategia.

Más allá de la gestión de la crisis: India, 2007 En 2007, el nuevo enfoque de Gap de colaboración con los stakeholders fue puesto a prueba cuando los medios de comunicación sacaron a la luz otro caso de trabajo infantil en la cadena de producción de Gap. Un periodista del británico Observer comunicó al personal de responsabilidad social corporativa de Gap sus descubrimientos con relación al trabajo infantil en un taller de bordados de la India que fabricaba camisetas para la marca GapKids. Gap investigó el caso y descubrió que uno de sus proveedores autorizados había enviado trabajos al taller de bordados, una planta no autorizada por Gap. Objetivamente, este caso era mucho más grave que el de Camboya. Esta vez no había dudas respecto a la edad de los trabajadores y la gravedad de las condiciones de trabajo. Algunos de los niños habían sido vendidos a las maquilas por sus empobrecidas familias como mano de obra y obligados a trabajos forzosos o en condiciones de servidumbre. Trabajaban dieciséis horas al día sin remuneración, padeciendo graves abusos físicos y verbales por parte de los supervisores. Gracias a sus iniciales esfuerzos de colaboración con los grupos de interés, Gap dispuso de más tiempo

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que en la crisis de Camboya para elaborar una respuesta efectiva a las alegaciones y un enfoque holístico para solucionar el problema, según Deanna Robinson. En lugar de constituir una sorpresa total, las noticias llegaron a Gap mucho antes, dando a la compañía más tiempo para preparar su respuesta. “En el caso en la India, tuvimos una conversación directa con el periodista, pero también tuvimos realmente más de una oportunidad para evaluar la situación”, comentó Robinson. Tan pronto como la noticia saltó a los medios de comunicación, Gap siguió las directrices que había aprendido de múltiples stakeholders, incluyendo sindicatos y ONG, sobre cómo gestionar un incidente de trabajo infantil: asumió la responsabilidad total, canceló el pedido de productos y excluyó al subcontratista no autorizado de cualquier colaboración futura con la empresa. Un directivo de la empresa, no una persona de comunicaciones corporativas ni de responsabilidad corporativa, habló en nombre de la compañía. El mensaje clave que la compañía quería transmitir era “que en la realidad de un problema tan complejo como el trabajo infantil, es obvio que una sola empresa no puede cambiar una situación social, por lo que será necesaria una respuesta de todo el sector”, en palabras de Bill Chandler, vicepresidente de comunicación corporativa de Gap. Tras un debate interno, la compañía decidió mantener su relación con el proveedor de primer nivel que había contratado al taller de bordados. Este proveedor tenía una importante reputación por respetar las condiciones de trabajo, y conservarlo también ayudaría a mantener los puestos de trabajo locales. También decidió que las prendas acabadas no se pondrían a la venta. En noviembre se celebró una cumbre con todos los proveedores del norte de la India para reforzar el mensaje de “tolerancia cero” respecto al trabajo infantil y garantizar que no se realizaban subcontrataciones no autorizadas. El gobierno de la India, en colaboración con una ONG local defensora de los derechos de los niños, Bachpan Bachao Andolan (BBA), gestionó el tratamiento paliativo inicial de los niños en cuestión y garantizó que recibieran las atenciones necesarias. Gap empezó a financiar a BBA para que actuara como educador local contra el trabajo infantil. Gap también ayudó a crear un foro internacional de marcas y minoristas, junto con organizaciones no gubernamentales, sindicatos y

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organismo gubernamentales, para desarrollar estrategias en el sector textil contra el trabajo infantil. A diferencia del problema en Camboya, que persiguió a la empresa durante meses y dio lugar a protestas frente a sus tiendas, el caso en la India dejó de ser noticia en unos días. Las reacciones al incidente fueron sustancialmente diferentes en comparación con las de siete años antes. Esta vez, la ONG no consideró que Gap fuera el enemigo. “Habían trabajado con nosotros, descubrieron que éramos buenos socios, y por consiguiente, su enfoque fue ‘¿Cómo podemos ayudar?’”, recuerda Henkle, de Gap. Representantes de las ONG y de los sindicatos nos dijeron que la transparencia y la capacidad de respuesta de Gap en los años anteriores al incidente les llevó a adoptar un enfoque más colaborador. “Hay menos críticas contra ellos por parte de la comunidad activista”, comentó Maggie Burns, administradora de Women Working Worldwide, una organización británica que trabaja con una red internacional de mujeres trabajadoras. “Eso no significa que la comunidad activista haya suavizado su actitud respecto a lo que Gap debería hacer, pero creo que hay alguna diferencia, porque están trabajando con los grupos de interés de un modo mucho más abierto y transparente”. Representantes de diferentes ONG insistieron en que esto no quiere decir que nunca se criticará a Gap, pero sí significa que tienen mayor confianza en que la empresa hará lo correcto asumiendo la responsabilidad y actuando con rapidez.

Gap y Lesoto La respuesta clásica de la compañía a las fotografías de niños de Lesoto hurgando en la basura en combustión y un río azul índigo habría sido negar la responsabilidad, culpar de los problemas al subcontratista y a continuación cortar cualquier vínculo con la empresa infractora. Ese era el guión antiguo. En cambio, Gap reaccionó como lo había hecho en la India: con rapidez y de forma proactiva. El 2 de agosto de 2009, Henkle realizó una declaración a los medios de comunicación con relación a Lesoto en la que declaraba el compromiso de la compañía de mejorar la vida de



los trabajadores de este país y anunció las medidas que Gap pretendía adoptar con el fin de resolver la situación. El 18 de septiembre, Gap y Levi Strauss emitieron un comunicado conjunto en el que se detallaban las medidas que habían adoptado o solicitado que adoptaran otros. Estas incluían investigaciones internas e independientes; reuniones con sus proveedores y representantes del gobierno local; reparación inmediata de una canalización municipal de residuos deteriorada; y mejoras en la formación de los directivos de la fábrica con el fin de garantizar el cumplimiento con sus códigos de conducta. Al final, las principales ONG defensoras de los derechos de los trabajadores elogiaron públicamente la conducta de Gap. Neil Kearney, antiguo secretario general de la International Textile Garment & Leather Workers’ Federation, un sindicato internacional, situó el caso de Lesoto en un contexto más amplio, haciendo hincapié en el papel de Gap y Levi’s a la hora de mejorar las condiciones de trabajo en Lesoto. También criticó a quienes atacaron a Gap y Levi’s por “utilizar blancos fáciles [...] sin reconocer el progreso que se ha realizado y la aportación de esos blancos fáciles”. Para Gap, la defensa por parte de un veterano líder sindicalista, que en el pasado había realizado campañas en contra de la compañía, era una confirmación de la estrategia de compromiso. En términos más generales, la estrategia de Gap de compromiso con los stakeholders ha cambiado la imagen que estos

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tienen de la compañía y Gap ha recibido premios y el reconocimiento público como líder en ética y responsabilidad corporativa. Las crisis públicas son inevitables para las grandes marcas con extensas cadenas de producción en los mercados emergentes. Sin embargo, su resultado no lo es. “No es un crimen descubrir que existe explotación infantil en su cadena de producción”, declaró Dan Rees, antiguo director de la ETI. “Lo importante es qué hace respecto a ello cuando lo descubre”. Tal y como Gap ha aprendido en la última década, si el nivel de compromiso es lo suficientemente profundo, estas crisis pueden transformarse en oportunidades que fortalecen a la compañía y a los grupos de interés.

«Caso práctico: Gap y su compromiso con los ‘stakeholders’». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “How Gap Inc. Engaged with Its Stakeholders”. Referencia n.O 3834.

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48graig - Caso Practico Gap y Su Compromiso Con Los Stakeholders (1)

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