3.1LAS OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D. D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. D2: Definición íntegra del problema. D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional. D4: Identificar y verificar la causa raíz.
3.1LAS OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS • D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo. • D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. • D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. • D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D La propuesta de resolución de problemas 8D (ocho disciplinas) se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad. 8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de productos y procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de sus miembros. 8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.
ORIGEN DEL CONCEPTO DE LAS OCHO DISCIPLINAS • El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.
HISTORIA Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas. El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos.
USO El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Resolución de problemas con enfoque en equipo. A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil. Las áreas de mejora desde entonces son las siguientes:
USO •Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D. D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos en las actividades para las que son realmente necesarias.
USO •Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para que ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y verifique esta vía de escape (definido como el punto más prematuro tras la causa raíz) donde se podría haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a través de D5 y D6 el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente y valide acciones correctivas permanentes para solucionar la vía de escape del problema.
FORTALEZAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D. • Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, poner en acción la ejecución correctiva permanente. • Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. • El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se de la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.
3.2.- APLICACIÓN DE SEIS SIGMAS (DFSS, DMADV, DMAIC). Diseño para Six Sigma (DFSS) es una aplicación de los principios Six Sigma al diseño de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definición se centra en la producción de fases para un producto, DFSS se basa en la investigación, diseño y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulación de métodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.
3.2.- APLICACIÓN DE SEIS SIGMAS (DFSS, DMADV, DMALC). •El DFSS es una forma de implementar la metodología Six Sigma tan pronto como sea posible en el producto o el ciclo de vida del servicio. Es una estrategia hacia la extraordinaria ROI para diseñar las necesidades requeridas por el cliente y la habilidad del proceso. DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios financieros. Pero también ayuda enormemente a una compañía a innovar, exceder las expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder del mercado.
ROI • El retorno sobre la inversión —RSI o ROI de sus siglas en inglés: Return On investment— es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, vale decir, «representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero».
¿CUÁNDO SE PUEDE DMAIC Y DMADV SER USADO? •Después de identificar las similitudes y diferencias, podemos concluir que DMAIC se utiliza en un proceso o un producto que ya existe, pero es incapaz de satisfacer las necesidades de los clientes o las especificaciones.
•En comparación, DMADV se utiliza cuando un nuevo producto o proceso debe ser desarrollado para satisfacer las necesidades del cliente. También se utiliza cuando un producto o proceso ha sido optimizado con DMAIC, pero todavía es incapaz de satisfacer las necesidades y especificaciones del cliente o el Seis Sigma niveles de calidad.
LAS DIFERENCIAS • Tanto las metodologías pueden compartir la misma primera iniciales, pero ahí es donde terminan las similitudes. Las principales diferencias son las siguientes: • -DMAIC se asocia con la definición de un proceso de negocio y su aplicabilidad, mientras DMADV ayuda en la definición de clientes necesidades en relación con un producto o servicio.
LAS DIFERENCIAS • -DMAIC se utiliza para medir el desempeño actual de un
proceso de negocio, mientras que DMADV se utiliza para medir las necesidades y especificaciones del cliente. • -En DMAIC, un proceso de negocio se analiza para encontrar la causa raíz de un defecto o problema recurrente. En DMADV, un proceso de negocio se analiza para encontrar opciones que le ayudarán a satisfacer las necesidades y especificaciones del cliente.
LAS DIFERENCIAS • -En DMAIC, se realizan mejoras en Los procesos de negocio para eliminar o reducir defectos, mientras que en DMADV, un apropiado modelo de negocio se ha diseñado que ayuda en el cumplimiento de los requisitos del cliente. • -En DMAIC, sistemas de control se ponen en marcha para mantener un control sobre el rendimiento futuro de un proceso de negocio. En DMADV, el modelo de negocio propuesto se somete a pruebas de simulación para verificar la eficacia en el cumplimiento de las necesidades y especificaciones del cliente.
3.3.- HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING Lean manufacturing („producción ajustada‟, „manufactura esbelta‟ o „producción esbelta‟) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
LEAN MANUFACTURING • Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. tiene un estrecho no calculado. Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador.
ORIGEN Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford.
ÁREAS DE APLICACIÓN • • • • • • • •
Mejoras continuas Gestión Planificación y ejecución Reducción de actividades sin valor añadido Exceso de producción o producción temprana Retrasos Transportes desde o hacia el lugar del proceso Inventarios
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
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sobreproducción tiempo de espera transporte exceso de procesados inventario movimientos defectos potencial humano subutilizado
Los principios clave del lean manufacturing son: • Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. • Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). • Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
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Los principios clave del lean manufacturing son
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. • Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. • Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
PULL • Uno de los principios fundamentales del Lean Manufacturing, es producir de acuerdo a la demanda del mercado. • Consecuentemente todo lo que se produzca fuera de este entorno se considera Sobre producción (que es uno de los 7 desperdicios). • La planificación siguiendo el criterio PULL, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de ejecución, radica en planificar la producción solo lo que se va a enviar al cliente.
PRINCIPIOS • El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solución. • Mejora continua como principio de que «todo puede mejorar» en cada uno de los pasos del proceso como en la producción en sí, representa un avance consistente y gradual que beneficia a todos, en donde se dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a un mínimo costo conservando el margen de utilidad y con un precio competitivo cumpliendo con las especificaciones de entregar en el tiempo y en el lugar exacto así como de la entregar en cantidad y calidad sin excederse.
PRINCIPIOS • El flujo en los pasos del proceso debe ser lo más uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando recursos y eliminando lo que no es de valor añadido (espacio, capital y gente): minimización del despilfarro. • Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfección) de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.
ESTRATEGIA La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses: • seiri: subordinar, clasificar, descartar • seiton: sistematizar, ordenar • seiso: sanear y limpiar • seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente • shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
• Objetivo de las 5 S • Lograr una mayor eficiencia y uniformidad y formalidad • Importancia de las 5 S • Lograr la eliminación de despilfarros en diferentes áreas Incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad industrial
BENEFICIOS DE LAS 5 S • El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado • Se genera una cultura organizacional • Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta del tiempo • Se incrementa la vida útil de los equipos • Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos • Se elaboran productos de una mayor calidad
TIPOS DE DESPERDICIO • • • • • • •
Movimiento. Sobreproducción. Espera. Transporte. Procesado extra. Corrección. Inventario.