Herramientas Herramient as Estadísticas y Administra Admini strativas tivas de la calidad
Ing. Reinaldo Ramírez C.
Debe su nombre a Wilfrido Pareto, Pareto, economista italiano del siglo XVIII, quien observó que el 80 % de la riqueza de una sociedad estaba en manos del 20% de las familias. Juran aplica este principio a las caus causas as de los problemas, y establece que normalmente “80% de los efectos de un problema se debe al 20% de sus causas” (principio de los pocos vitales, muchos triviales o del 80-20) 80-20)..
Ayuda a identificar identificar las causas causas que qu e expliquen el 80% de los problemas. problemas.
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Gráfica de barras:
Eje horizontal (x): (x) : causas, causa s, empezando por la más frecuente y en orden descendente hacia la derecha derecha las demás. Eje vertical izquierdo (y1): unidad de medida que describ desc ribaa aporte a porte de cada causa a la problemática global. Eje vertical derecho (y2): escala porcentual porcentual (0-100%)q (0-1 00%)que ue permita permita comparar entre entre categorí cat egorías. as.
Línea acumulativa: % acumulados de las categorías (acorde a eje y2). 3
En una una empresa empresa procesadora procesadora de carnes frías se detectan, mediante inspección, los problemas en las salchichas. En la tabla se muestran los resultados de una una semana. a) Considerando que la gravedad de los tres problemas problemas es la la misma, realice realice un análisis aná lisis de Pareto para problemas problemas y detecte detec te cuál c uál es el más trascendente. Respec to al proble problema ma más b) Respecto trascendente, haga Paretos de segundo nivel (causas) tanto por máquina como por turno. c) Resuelva el problema considerando que la gravedad de los problemas problemas desde el punto de vista del cliente cliente es la siguiente siguiente:: falta de vacío (4), mancha verde (10), (10) , mancha amaril ama rilla la (8). (8) .
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En un proceso de manufactura resultan piezas defectuosas por distintas razones. Para entender la causa de esta problemática se decide registrar los datos de la inspección final; se toma en cuenta que las posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las máquinas, el día y el turno. La tabla muestra los datos obtenidos en dos s emanas. 1. Elabore un diagrama de Pareto que le permita identificar el problema más relevante. 2. Para el problema más relevante, elabore diagramas de Pareto de segundo nivel, por máquina, por día y por turno. 3. Con los resultados obtenidos, identifique las principales causas posibles del problema principal.
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Desarrollar los ejercicios 9, 10, 11, 12, 13 y 16 del Capítulo 10 del libro CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD de Gutiérrez Pulido.
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Formatos para recopilar datos de forma sencilla y sistemática. Deben facilitar estimación visual de la magnitud y localización de problemas principales. Tipos principales:
Hoja para registro de causas de los defectos Hoja pa ra dist ribución de procesos Hoja para registro de defectos Hoja para l ocalización de defectos
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5. En un área de maquinado en una fábrica de válvulas existen tres
máquinas para hacer roscas, en las cuales trabajan cinco personas. Se han presentado problemas con el número de piezas defectuosas en dicha área. Los directivos presionan a los empleados culpándolos de los problemas de calidad. Los trabajadores, por su parte, se quejan con los directivos de que las máquinas son demasiado viejas y que por eso surgen los problemas. ¿Qué haría usted para aclarar la situación?
6. En una empresa que fabrica colchones existen cuatro tipos básicos
de defectos: plisado, hilvanado, fuera de medida y manchas. La fabricación se hace mediante cinco máquinas. Diseñe una hoja de verificación para registrar los defectos cuando se hace la inspección.
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Método gráfico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas. Ayuda a conocer el proceso o situación que se estudia. Motiva la participación y el trabajo en equipo. Principales métodos de construcción:
Método de las 6M Método del flujo del proceso Método de estratificación o enumeración de causas
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Causas potenciales se agrupan en seis ramas principales (6M).
Pregunta básica:
¿Qué aspecto de esta M se refleja en el problema analizado?
Métodos de trabajo ¿Están adecuadamente definidos los procedimientos de trabajo, alternativas para excepciones y las operaciones que definen los procedimientos? Mano de obra ¿La gente conoce su trabajo? ¿Los operadores están entrenados? ¿Los operadores tienen habilidad para su trabajo? ¿pueden realizar su trabajo con eficiencia? ¿La gente está motivada?, ¿conoce la importancia de su trabajo? Materiales ¿Se conoce como influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema? ¿Ha habido algún cam bio reciente en los materiales? ¿Existen diferencias significativas entre los proveedores y su impacto?
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M aquinaria y equipos ¿Las car acterísticas de las máquinas, y sus condiciones de operación son adecuadas? ¿Existen diferencias entre las condiciones de distintos equipos? ¿Están claramente determinados los criterios para ajustar las máquinas? ¿Hay adecuados program as de mantenimiento preventivo? M edición ¿Se dispone de las mediciones requeridas para detectar el problema? ¿Están definidas las características que se miden? ¿se ha medido una muestra representativa que sustente las decisiones? ¿Los sistemas de medición están correctamente calibrados? M edio ambiente ¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del medio ambiente? ¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?
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Línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales etapas del proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan según la etapa en la que intervienen.
Pregunta básica:
¿La variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema especificado?
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Se enfoca en principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo con las 6M. Es viable cuando se puede subdividir las categorías de las causas potenciales. Requiere conocimiento pleno del proceso, para identificar causas principales. 19
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Definir y delimitar el problema a analizar. 2. Decidir el método de construcción de diagrama. 3. Buscar todas las causas probables (lluv ia de ideas). 1.
Representar las ideas en el diagrama, y analizarlo para corregir y/o identificar causas adicionales. 5. Determinar causas más importantes (diálogo, consenso, votación, etc.) y señalarlas en el diagrama. 6. Elaborar planes de acción para causas seleccionadas como prioritarias. 4.
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Elabore un diagrama de causa-efecto para identificar las causas principales de uno de los siguientes problemas: 1. Sobrepeso en edad juvenil (20-30 años). 2. Congestionamiento vehicular en horas pico. 3. Ausentismo del personal de una empresa. 4. Impuntualidad de estudiantes en clases. 5. Alto nivel de reprobación y deserción estudiantil en el primer
año de estudios universitarios.
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Representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso. Útil para identificar las características del proceso, para su análisis y mejoramiento. Existen muchos métodos y simbologías. Clasificación:
Diagramas de alto nivel: diagramas SIPOC. Diagramas de flujo de detalle. Diagramas de despliegue.
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Permite analizar el proceso en relación con su entorno.
Supplier (Proveedor) •
Quien provee los materiales o servicios externos que se reciben en cada fase.
Input (Entrada) •
Materiales o servicios externos que se reciben en cada fase.
Process (Proceso) •
Cada una de las fases relevantes del proceso.
Output (Salida) •
Materiales o servicios que se entregan al final de cada fase.
Customer (Usuario) •
Quien recibe la salida de cada fase.
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Guía para la presentaci ón del estudio de desagregación tec nológi ca para registro de empresas ensambladoras Ministerio de In dustrias y Productivi dad (Diciembre 2013)
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Proceso
Decisión Documentos
Datos
Proceso Predefinido
Preparación Operación Entrada Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador
Iniciar/Detener Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición
Transmisión
Muestra la secuencia de tareas, entradas y salidas para un proceso específico. Requiere máximo nivel de detalle. Muestra tareas detalladas, pero no muestra quién las realiza, ni enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.
Almacenar Entrada/Salida Retraso
26 Transportación
Líneas de Flujo
Proceso: Reparación de PC
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Sirven para clarificar responsabilidades, definiendo entradas y salidas de cada paso del proceso. Establecer áreas funcionales, departamentos, etc. que intervienen en el proceso. Cada uno encabeza una columna en la que se incluirán las actividades que realizan. Incluir secuencia de actividades unidas por flechas. Cada actividad se ubica en columna que corresponda a su responsable. 29
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PROCEDIMIENTO: RECIBIMIENTO DE BODEGA
PROVEEDORES
FUNCION: ALMACEN GENERAL
DEPARTAMENTO
ALMACEN GENERAL
Inicio Atiende al Proveedor que se acerca a entregar la mercadería junto con la Guía de Remisión o Nota de Entrega y copia de la Orden de Compra
1 Despacha la mercadería en base a la Orden de Compra recibida y Emite Factura
DE COMPRAS
Verifica mercadería que entrega el Proveedor, y revisa validez de factura cruzando con documentos soporte
Orden de Compra Original de Factura
Ingresa mercadería en sistema de inventarios No
Orden de Compra
1
No
Proveedor trae la Factura?
De acuerdo? Entrega documentación relacionada con la Compra
Si
Factura Si
Obtiene del sistema, "La Orden de Compra" Transporta la mercadería junto con los documentos soportes hasta el Almacén o Bodega del Ingenio
FLUJO
Ingreso a Bodega
Fin
Recibe mercadería y estampa firma de conformidad en la copia de la factura y devuelve al proveedor
No recibe mercadería y devuelve factura al Proveedor
FECHA
DESARROLLADO POR:
APROBADO POR:
REVISION
OBSERVACIONES
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Deben participar: el responsable del proceso, los responsables del proceso anterior (proveedor) y posterior (cliente) y otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Debe definirse el tipo de diagr ama de flujo a realizar (según nivel de detalle requerido, expectativa de uso, límites del proceso). Pasos a s eguir:
Establecer el alcance del proceso: determina el comienzo y el final del diagrama. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en e l proceso a describir y su o rden cronológico. Si el nivel de detalle defin ido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los punto s de decisión. Construir e l diagrama respetando secuencia cronológica y asignando s ímbolos correspondientes. Asignar título y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido. 31
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Diagrama de barras verticales. Permite visualizar tendencia central, dispersión y distribución de un conjunto de datos cuantitativos. Variable se muestra en eje horizontal, barras representan las frecuencias absolutas/relativas.
Gastos mensuales en alimentación de 100 familias de un barrio residencial de Guayaquil
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348
433
469
149
744
712
723
335
645
383
525
652
402
187
436
679
666
725
174
504
626
569
475
155
162
578
232
301
390
215
225
746
246
354
193
597
290
331
583
671
363
736
440
136
447
594
712
205
303
776
502
456
678
325
443
575
228
301
167
269
383
639
723
302
692
601
421
768
384
734
451
422
614
492
392
564
708
683
214
474
424
333
638
373
417
664
257
245
516
441
177
474
186
166
352
549
417
294
128
249
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Selección del número de clases (c) (entre 5 y 15)
1.
2c ≥
n
c
c ≥ log n/ log 2
ó n
c ≥ 1+3,322 log n (Regla de Sturges) 2. Deter minación del ancho de los inter valos (IC)
IC
X máx
X mín c
3. 4.
El intervalo de clase es la diferencia entre los límites inferiores o superiores de cada clase.
Deter minación de límites de clase [Li, Lf) Cálculo de marcas de clase (X)
Promedio de los límites de clase. 5.
Conteo de las frecuencias de cada inter valo.
Gastos mensuales en alimentación de 100 familias de un barrio residencial de Guayaquil
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Xi
X
f i
Fi
f r
Fr
100 y menos de 200 200 y menos de 300 300 y menos de 400 400 y menos de 500 500 y menos de 600 600 y menos de 700 700 y menos de 800
150 250 350 450 550 650 750
12 13 18 19 12 14 12 n=100
12 25 43 62 74 88 100
0,12 0,13 0,18 0,19 0,12 0,14 0,12 1
0,12 0,25 0,43 0,62 0,74 0,88 1
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Gas tos m ensuales en alimentación de 100 familias de un barrio re sidencial de Gu ayaquil 21
s a i 18 l i m15 a f e d 12 o r 9 e m ú 6 N 3 100
200
300
400
500
600
700
800
Gasto mensual en alimentación ( $)
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Observar tendencia central de datos. Estudiar centrado ideal de proceso. Examinar variabilidad. Analizar la forma del histograma (sesgo). Identificar datos atípicos. Estratificar.
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1.
La tabla de frecuencias recoge los datos obtenidos una muestra de 40 envases de detergente de 500 gramos. Los límites de especificación establecidos por el productor son de 500 ± 20 gramos. Elabore un histograma de frecuencias e interprete el estado actual del proceso de envasado del producto.
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2.
El gerente de una imprenta se dio cuenta de que perdía clientes y pedidos a causa de diversos errores y demoras. A fin de llegar a la causa de origen del problema, decidieron registrar aquellos problemas que podrían contribuir a la ausencia de satisfacción del cliente. La siguiente lista de problemas descubiertos muestra sus frecuencias de ocurrencia durante un periodo de seis meses.
Utilice la herramienta adecuada para mostrar gráficamente las causas de la ausencia de satisfacción del cliente. ¿Qué recomendaciones haría para reducir los errores y aumentar la satisfacción del cliente?
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Estructure un diagrama SIPOC para el proceso de fabricación de una hamburguesa en una carreta de comida rápida. 4. Luego de un período exitoso de ventas, los clientes de la carreta de comida rápida empiezan a quejarse pues señalan que las hamburguesas ya no tienen el mismo sabor de antes. Elabore un diagrama de causa-efecto (usando el método de las 6M) que enumere las posibles causas principales de las quejas de los clientes. 3.
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