3. Creatividad organizacional

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CONTENIDO Introducción

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Teorías acerca de la creatividad organizacional

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Factores organizacionales en la creatividad

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Modelos integrados de la creatividad a nivel múltiple

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Conclusión

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN Muchas organizaciones únicamente imitan e implementan las soluciones y los enfoques que otros experimentan. Ésta no es la base sobre la cual una empresa se convertirá en líder en su clase, ni la base para que sobreviva a los cambios dinámicos y a una competencia asfixiante. La supervivencia requiere que las compañías se abran a sí mismas a nuevas ideas y nuevos modos de hacer las cosas. Para lograrlo, las organizaciones deben explotar los talentos creativos y la energía de sus trabajadores. Por lo general, quienes dejan de apalancar la creatividad pierden entre 50 y 60 por ciento de la potencialidad de sus empleados. Esta cifra es una estimación del extremo inferior; en un gran número de casos, la pérdida es incluso mayor. Ninguna compañía del mundo puede ignorar esta cantidad de potencial y esperar todavía tener éxito en el mundo moderno.

Conforme los ambientes organizacionales se vuelven más dinámicos, parece que se incrementan de manera exponencial la complejidad y el número de problemas que necesitan hacer frente las empresas.

Los competidores se están haciendo cada vez más fuertes y mejores. En todos los sectores, los competidores igualan rápidamente cualquier producto nuevo, cualquier movimiento estratégico o cualquier práctica nueva que introducen las empresas líderes más destacadas. Para sobresalir y permanecer adelante, las compañías están recurriendo en forma creciente a la creatividad como un esfuerzo para elaborar nuevos productos, para mejorar el funcionamiento organizacional y para fortalecer la toma de decisiones. Sin un enfoque creativo para los desafíos que se enfrentan, hay una tendencia a decrecer al nivel promedio de la práctica corporativa.

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TEORÍAS ACERCA DE LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

1º 2º 3º 4º

Los enfoques para la teoría de la creatividad son muy abundantes. Generalmente hablando, las diversas teorías se agrupan en cuatro categorías básicas:

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Teorías de los atributos de la creatividad. Teorías de las habilidades conceptuales. Teorías del comportamiento.

Teorías del proceso.


Las dos primeras consideran principalmente al individuo como su centro de atención; en tanto que las dos últimas concentran la atención en la influencia de los mecanismos y los procesos organizacionales en la producción de resultados creativos. Las teorías de los atributos de la creatividad se basan en la premisa de que las características y los rasgos específicos de los seres individuales los predisponen hacia el hecho de ser creativos. Los defensores de esta perspectiva creen que los individuos creativos poseen ciertos rasgos, como apertura, curiosidad e intuición, entre otros, que los inclinan hacia el comportamiento creativo. Los partidarios de las teorías de las habilidades conceptuales centran su argumento en las habilidades cognitivas del individuo. El foco de atención recae sobre el desarrollo cognitivo, su mejoramiento y su uso en la producción de resultados creativos. Las teorías del comportamiento se basan en la creencia de que la creatividad es resultado de ciertos tipos de acciones y actividades. El enfoque del comportamiento trata de obtener ciertos tipos de resultados conductuales mediante la construcción y el aprovechamiento de mecanismos de refuerzo del comportamiento creativo, como las

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recompensas, el establecimiento de expectativas y las comunicaciones. Éste probablemente sea el enfoque más familiar para los administradores. Las teorías del proceso de la creatividad indican que la creatividad es un fenómeno altamente complejo con niveles y facetas múltiples, que se basa en las capacidades de los individuos, así como en las condiciones y las oportunidades organizacionales. La creatividad se da gracias a la interacción del individuo, la tarea y la organización. Estos diversos enfoques se combinan para desarrollar un modelo para la innovación a través del comportamiento creativo que se muestra en la figura 1.

(dotados de autoridad) para resolver problemas reales. Tercera, la compañía debe diagnosticarse a sí misma y a su ambiente organizacional, con la finalidad de definir las oportunidades para un desempeño creativo. Esto significa que la empresa debe recopilar y procesar información acerca de las tendencias en los ambientes interno y externo.

Al formar una organización creativa, hay tres áreas que necesitan atención. La primera es la educación y el desarrollo de las habilidades creativas. Las personas tienen que capacitarse y educarse para ser creativas. Deben estar dotadas con un entendimiento de la creatividad y de las herramientas para la solución de problemas, además de la capacitación básica para desempeñar sus puestos de trabajo. La segunda es la aplicación de la competencia de creatividad para resolver problemas de negocios del mundo real. No tiene mucho caso dotar a los individuos con herramientas, si éstas no se van a utilizar. Los individuos deben estar listos

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ATRIBUTOS INDIVIDUALES Autonomía, toma de riesgos, originalidad, apertura, etcétera.

HABILIDADES CONCEPTUALES

PROCESOS ORGANIZACIONALES

COMPORTAMIENTO CREATIVO

Tolerancia para la experimentación de fallas, holgura, estructuras fluidas, sistemas de apoyo, etcétera.

Acciones o resultados que conducen a nuevos métodos y relaciones de trabajo.

Visión a futuro, organización, rearreglos, aprendizaje, generación de ideas, etcétera. Figura 1. Modelo del comportamiento creativo.

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INNOVACIÓN Resultados de negocios: nuevos productos, servicios, procesos, ingresos.

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FACTORES ORGANIZACIONALES EN LA CREATIVIDAD Para alcanzar un desempeño creativo debemos entender la manera en que las prácticas, los procesos y las políticas organizacionales mejoran o inhiben la creatividad. Diferentes factores organizacionales influyen en los comportamientos creativos. Éstos se exponen brevemente a continuación. Pero antes de continuar, es importante notar que así como existe una inteligencia individual, también existe una inteligencia organizacional. Diferentes investigadores también han conceptualizado la inteligencia a un nivel colectivo que destaca las características clave que definen el concepto de inteligencia organizacional como:

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FUNCIONALMENTE, LAS ORGANIZACIONES SON SIMILARES A LOS SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN QUE PROCESAN LA INFORMACIÓN QUE LES LLEGA DEL AMBIENTE (ES DECIR, LAS ORGANIZACIONES TIENEN UNA INTELIGENCIA CUYA FUNCIÓN ES SIMILAR A LA INTELIGENCIA DE LOS INDIVIDUOS).

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EL MODELADO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN INDICA QUE TAMBIÉN SON CAPACES DE ACTUAR COMO SISTEMAS INTERPRETATIVOS; ES DECIR, TIENEN LA CAPACIDAD DE EXPLORAR, INTERPRETAR Y DIAGNOSTICAR SUS AMBIENTES.

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LA ORGANIZACIÓN ES UNA RED DE SIGNIFICADOS COMPARTIDOS QUE SE SOSTIENE Y SE UTILIZA A TRAVÉS DEL DESARROLLO Y EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN, ASÍ COMO DE INTERACCIONES SOCIALES.

Aunque se ha resaltado que la inteligencia organizacional mantiene una similitud con la inteligencia individual, no son lo mismo. Es un producto social que resulta de las actividades del colectivo. De los múltiples factores organizacionales que influyen en la creatividad y en la innovación, cuatro tienen consecuencias significativas: comportamiento de liderazgo, estructuras organizacionales, cultura organizacional y sistemas de medición. Tales factores se estudiarán en capítulos posteriores y, por lo tanto, aquí sólo los expondremos brevemente.

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2.1 CREATIVIDAD Y COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO Los líderes pueden cultivar la creatividad facilitando las cinco condiciones del proceso creativo:

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CONDICIONES

DEL PROCESO

Preparación (recopilación tanto de pericia como de nuevos

C R E A T I V O

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2 3 4 5

CONDICIONES

DEL PROCESO

Oportunidad de innovación.

C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO

Divergencia (una variedad de opciones en la diversidad profesional y personal).

Incubación (tiempo para reflexión).

C R E A T I V O

CONDICIONES

DEL PROCESO

Convergencia (selección de opciones)

C R E A T I V O

Los líderes establecen los ambientes psicológicos y físicos que apoyan la creatividad. Gracias a su posición, están mejor ubicados para identificar oportunidades a largo plazo y para definir la dirección en la cual se deben concentrar los esfuerzos creativos. Los líderes influyen en el proceso creativo de las siguientes maneras: Formando grupos (equipos) heterogéneos con una mezcla de individuos, algunos de ellos con tipos específicos de habilidades y otros que sean principiantes o colaboradores externos. Estando lo suficientemente sensible y consciente para reconocer las oportunidades de innovación a medida que vayan surgiendo. Equilibrando la necesidad de establecer una agenda, de presionar hacia el progreso y de motivar a la gente hacia algún resultado convenido, con la necesidad de tener la suficiente divergencia de pensamiento y soluciones alternativas. Asegurándose de que se asigne un tiempo suficiente a los equipos para dar apoyo a la incubación. Guiando la selección de ideas al actuar como árbitro, entrenador, cabildero, diplomático y conductor.

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2.2 CREATIVIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Aunque las estructuras jerárquicas de control y mando pueden fomentar cierto sentido de responsabilidad y de lógica para el proceso de toma de decisiones, con frecuencia son demasiado rígidas. Una forma organizacional clave que se utiliza para una acción creativa es mediante el desarrollo y el aprovechamiento de estructuras artificiales, o de estructuras temporales como equipos o grupos especializados. Los equipos como grupos especializados tienen muchas características: son eficientes, ágiles y poseen conocimientos interfuncionales. Tradicionalmente, las compañías crean equipos especiales para proyectos muy importantes que requieren de nuevas ideas significativas, nuevas tecnologías y nuevos procesos. Con frecuencia, estos equipos resultan exitosos porque las 12


barreras corporativas comunes fueron específicamente eliminadas para facilitar resultados rápidos y eficaces. Los procesos diseñados para facilitar una resolución constructiva de conflictos y para implementar con éxito las soluciones pueden incrementar la efectividad, la productividad y la creatividad de los equipos. Cuando los procesos se diseñan considerando la flexibilidad, el servicio al cliente, el tiempo óptimo para la comercialización y la excelencia del producto como metas, no agregan burocracia sino que más bien brindan una orientación de procedimientos para ahorrar tiempo en el largo plazo.

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2.3 CREATIVIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL La innovación depende fundamentalmente de la gente. Los individuos son creativos e inventores cuando se espera que sean innovadores, cuando se les brindan los recursos para serlo y cuando se les recompensa por sus innovaciones. Muchas culturas empresariales tienen un efecto negativo sobre la innovación. Una organización rígida que pone demasiado énfasis sobre “la manera en que las cosas se hacen aquí” inhibe los intentos de los empleados para ensayar nuevas formas.

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El hecho de continuar usando un pensamiento convencional e incluso de aumentar la intensidad de su aplicación (es decir, obtener más hechos, realizar mediciones más exactas, hacer más estudios, ser más objetivo) como medio para mejorar la calidad y la cantidad de soluciones es tal vez la inhibición más grande para un pensamiento eficaz. Las personas que luchan por hacer un buen trabajo se concentrarán en lo que funciona para ellas. Adoptan prácticas, las refinan, o tienen confianza en ellas y las vuelven suyas. Esto incorpora un síndrome de “No fue inventado aquí”. Vencer esta actitud no se debe tomar a la ligera. La solución es promover una cultura en la cual el uso de ideas provenientes de cualquier fuente se vuelva parte de la disciplina en la solución de problemas de la compañía. La meta consiste en que los individuos “posean” las ideas incluso cuando éstas hayan sido generadas primero por fuentes externas.

a la vida cotidiana, y a eliminarlos: falta de motivación, falta de perseverancia y temor hacia el fracaso. En efecto, una gran cantidad de inhibición hacia un pensamiento eficaz y hacia una creatividad con un espectro total es simplemente el miedo que surge naturalmente cuando a uno se le solicita hacer algo por primera vez. Las empresas ayudarían a fomentar la creatividad adoptando procesos de innovación que ofrezcan un “espacio mental” donde enraizar las nuevas ideas. Para ello, se requiere de una cultura abierta: una cultura que comparta en forma extensa su conocimiento y sus recursos con toda la empresa.

La innovación tiene que ver con el cambio. La mayoría de la gente reacciona negativamente frente al cambio, sobre todo aquellos quienes están mal preparados. Además, cuanto más cómodos se sientan con su trabajo, menos dispuestos estarán a aceptar el cambio. Expertos destacan la importancia de ayudar a las personas a que estén conscientes de los bloques emocionales y motivacionales que impiden que apliquen su inteligencia 15


2.4 LA CREATIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN Organizacionalmente, las compañías deben medir su progreso. La medición forma una parte importante del ciclo continuo de mejoramiento. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado en la forma en que miden, ya que la medición tiene aspectos tanto positivos como negativos. Los sistemas de medición y las métricas estrechas llegan a sofocar con facilidad el comportamiento creativo. Las personas responden a las métricas que se usan para medirlas. Para que las métricas atiendan

al propósito que se busca, deben ser fáciles de entender, definirse claramente para los individuos a quienes se aplican, ser entendidas por ellos y aceptadas como medios adecuados para medir una función determinada. Deben brindar un espacio para que ocurra la creatividad y, en vez de reprimir la innovación, tienen que actuar como impulsoras del cambio y del mejoramiento. Para alcanzar dicha meta, a menudo es necesario vincular las mediciones con las recompensas.

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MODELOS INTEGRADOS DE LA CREATIVIDAD A NIVEL MÚLTIPLE Hasta este momento hemos expuesto diferentes modelos organizacionales para la creatividad. A partir de ellos, reconocimos la importancia de dos elementos fundamentales, la dimensión individual y la dimensión organizacional, como factores clave para determinar la creatividad y para influir en ella. En esta sección examinaremos un modelo de niveles múltiples de la creatividad que trata de integrar los factores que se han propuesto. Entre los diversos modelos hay tres que son especialmente notables. Woodman et al. (1993) presentan una perspectiva interaccionista, en la cual se identifican influencias importantes sobre la creatividad a diferentes niveles.

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Aquí examinaremos el modelo interaccionista de Woodman et al., ya que es el fundamento sobre el cual se han construido muchos otros modelos de niveles múltiples presente en la figura 2. El modelo de Woodman et al. Se basa en la premisa de que el comportamiento es una interacción compleja de un individuo y una situación, y que esto se repite en cada nivel de la organización social. En otras palabras, la creatividad grupal es una función de los componentes individuales como un insumo (es decir, composición grupal), así como los factores, las características (es decir, normas, tamaño, grado de cohesión, diversidad, etcétera), los procesos (como enfoques para la solución de problemas) e influencias contextuales (que provienen de la organización en general y de la naturaleza de la tarea específica). Del mismo modo, la creatividad organizacional, a la vez, es una función de los productos creativos provenientes de los grupos y de las influencias contextuales (por ejemplo, cultura organizacional, restricciones de recursos, etcétera). El resultado general en términos de nuevos productos y servicios, procesos mejorados y nuevas estructuras es una consecuencia de una interacción compleja entre las características individuales, grupales

y organizacionales, las cuales influyen en el contexto creativo destacado en cada nivel de la organización y lo definen.

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CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL INSUMO

TRANSFORMACIÓN

RESULTADO

(Personas, grupos, organizaciones creativos)

(Procesos creativos, situaciones creativas)

(Producto creativo)

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES • • • •

Capacidades/estilo cognitivos Personalidad Motivación intrinseca Conocimiento

COMPORTAMIENTO CREATIVO

CARACTERÍSTICAS GRUPALES • • • • • • •

Normas Cohesión Tamaño Diversidad Funciones Tarea Enfoque para la solución de problemas


SITUACIÓN CREATIVA • •

Reforzadores Restricciones

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES • • • • • •

Cultura Recursos Recompensas Estrategia Estructura Tecnología

Figura 2: Modelo integrado de creatividad con niveles múltiples

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Woodman et al. Demuestran que los antecedentes de la creatividad individual se definen por la habilidad cognitiva, los factores de personalidad, los cognitivos, la motivación intrínseca y el conocimiento. Tales factores influyen y están influidos por otros sociales y contextuales. La creatividad a nivel grupal no es una simple sumatoria de las creatividades individuales, sino que también está determinada por la composición del grupo (por ejemplo, su diversidad), sus características (cohesión, tamaño, etcétera) y sus procesos (enfoques para la solución de problemas, información de redes sociales, etcétera), y las influencias contextuales que se originan a partir de la organización. A nivel organizacional, la creatividad está determinada por los factores contextuales que delimitan a las organizaciones, como la cultura organizacional, los sistemas de recompensas y la capacitación en la creatividad, así como por las influencias del ambiente externo y la creatividad a nivel de grupo.

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CONCLUSIÓN

individuos y de los equipos requiere que se preste atención a una variedad de factores. Las habilidades, las competencias y las capacidades (inteligencias) de los empleados necesitan desarrollarse y mejorarse. Esto se logra mediante una amplia gama de procesos, como la capacitación en las herramientas de la creatividad y en la solución de problemas, así como asegurándose de que los puestos de trabajo se diseñen con el propósito de dar un espacio suficiente para el desempeño creativo.

Podemos concluir que la innovación y la creatividad son fenómenos que dependen tanto del individuo como de la habilidad colectiva de los empleados, ya sea que se observe como un resultado incorporado en los nuevos productos, servicios, estructuras o procesos organizacionales mejorados, la creatividad rara vez es una gestión individual. Requiere de la administración de las habilidades tanto individuales como colectivas de los empleados, de sus conocimientos y de su experiencia. La administración de los

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REFERENCIAS Ahmed, P. K., Shepherd, C. D., & Ramos Garza, L. (2012). Administración de la innovación. Pearson. Drazin, R., Glynn, M. A., & Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24(2), 286-307. Ford, C. M. (1996). A theory of individual creative action in multiple social domains. Academy of Management review, 21(4), 1112-1142. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of management review, 18(2), 293-321.

3. Creatividad organizacional

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