El estrés excesivo puede tener un impacto en tu vida tanto profesional como personal. En lugar de simplemente aceptarlo como una forma de vida, lucha contra él mientras te diviertes particip…Descripción completa
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Manejo de soldadura en terreno
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Existen diferentes maneras de clasificar los equipos de materiales en la industria. En ocasiones parece como si existieran tantos tipos de equipos, como materiales a ser manejados. Debido a …Descripción completa
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Descripción: Procedimiento Para El Manejo de Fibras de Vidrio
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Manejo de Materiales en Logistica
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2.4 2.4 PROC PROCED EDIM IMIE IENT NTO O DE ANÁLI NÁLISI SIS S PARA PARA ELIM ELIMIN INA AR EL MA MANE NEJO JO DE MATERIALES PRINCIPIOS DE YA YAMASHINA MASHINA El proceso de eliminación de desperdicios se concentra en analizar las partes en la línea de producción que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El propósito aquí es reducir o eliminar en la medida de lo posible todas aquellas actividades que no generen valor para el cliente. Basa tus decisio decisiones nes adminis administrat trativas ivas en objetiv objetivos os a largo largo plazo plazo PRINCIPIO 1: Basa aunque se sacrifiquen las metas financieras a corto plazo Este principio se desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4!s" #ilos #ilosof ofía. ía. Esta Estable blece ce que es sumam sumamen ente te impor importan tante te desarr desarroll ollar ar en todos todos los empleados de la compa$ía el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayo mayore res s a solo solo el sala salari rio. o. %e la mism misma a form forma a &ace &ace 'nfa 'nfasi sis s en que que lo más más importante es &acer lo correcto pensando en las necesidades del cliente. (n claro laro ejem ejempl plo o de los los reto retos s y benef enefic icio ios s de apli aplica carr este este prin princ cipio ipio de administración se puede observar a trav's de la &istoria de la planta )(**+. %ic&a planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y ,eneral *otors en Estados (nidos. (nidos. Este fue el primer intento de la compa$ía por entrar al continente continente americano y decidieron &acerlo en una planta prácticamente quebrada con niveles opera operativ tivos os tan bajos bajos que que consi conside dera raba ba cerra cerrar. r. -as -as &erra &erramie mient ntas as del del Toyota yota roduc roductio tion n yste ystem m entrar entraron on en juego juego y en poco poco tiempo tiempo la plant planta a revirt revirtió ió sus sus n/meros &asta convertirse en una de las más eficientes del país.
0 continuación se describen describen los principios principios que resultan en beneficios beneficios para todas las partes" 1. %edicación a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la calidad de vida de las personas. 2. 3rear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos ecepcionales que satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. %esarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual6 el valor del trabajo en equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
PRINCIPIO 2: 3rea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 789 de los procesos son desperdicio y el 189 es trabajo que realmente agrega valor.
El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa masa en dond donde e se proc procesa esan n los pedid pedidos os por por lotes lotes66 agrup agrupan ando do proc proceso esos s y personas por departamento. El flujo continuo se genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto. Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción. Ta:t time" es la razón a la que el cliente demanda un producto. El ta:t time dicta el ritmo de producción al que estará operando la línea.
0 continuación continuación se se$alan se$alan algunos algunos de los beneficios beneficios de implementar implementar el flujo de una sola pieza" 1. ,enera calidad 2. 3rea fleibilidad en el proceso 5. 0umenta la productividad 4. -ibera espacio de piso ;. *ejora la seguridad <. *ejora la moral del equipo =. >educe el costo de inventario
Entre Entre los princ princip ipale ales s bene benefic ficios ios de trans transfor formar mar la planta planta produ producti ctiva va &acia &acia la operación esbelta se encuentran" la reducción del lead time de producción6 el n/mero de movimientos dentro de la planta6 la distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.
1
PRINCIPIO 3: (tiliza sistemas de ?jalar@ para evitar la sobreproducción En los negocios6 los bienes y servicios son proveídos periódicamente6 sean necesarios o no los productos en ese momento6 acumulando muc&o inventario en espera de colocarse.
El sistema de ?jalar@6 consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor basándose en la demanda actual del consumidor. El ?Toyota Aay@6 no busca mantener un control del inventario6 sino eliminarlo. El estado ideal es tener manufactura justo a tiempo.
En los sistemas ?pus&@6 la producción de un bien está basada en proyecciones6 pero la demanda del consumidor es cambiante lo que puede generar p'rdidas.
3uando se produce en masa6 se busca maimizar el uso de las maquinarias usándolas para varios procesos6 esto crea un inventario el cual es organizado en ?tiendas@ para que los otros departamentos lo soliciten cuando sea necesario. -a meta seria eliminar estas ?tiendas de partes@.
(n verdadero sistema ?one ‐piece.floC sería un sistema de inventario nulo6 se obtendría &asta ser solicitado por el cliente. 0l no tenerlo6 es mejor usar un sistema de ?jalar@6 interna y eternamente Dfigura 1. *antener un &orario coordinado entre las áreas6 para poder crear un buen flujo de trabajo6 es el reto.
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PRINCIPIO 4: )ivela la carga de trabajo DFeijun:a Toyota &a creado un modelo de operación magro6 permiti'ndoles dar al cliente un ecelente servicio y mejor calidad mediante mantener nivelado el &orario de producción y no siempre producir a la orden.
-os empleados de la compa$ía6 emplean el t'rmino muda para referirse a las p'rdidas6 se busca eliminarlas.
El ?Toyoya Aay@6 &abla de eliminar 5 M´s" Muda, Muri, Mura 1. Muda" son las actividades que causan retrasos en tiempo6 movimientos etras que pudieran omitirse6 eceso de inventarios6 o cualquier otra p'rdida. 2. Muri: resionar a una persona o una maquina más alla de sus límites6 lo cual puede ser peligroso. 5. Mura" +rregularidades en los &orarios. 0lgunas veces el trabajo es tanto que la gente y las maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces6 los recursos salen sobrando pues no es necesario producir tanto. e busca tener todos los recursos para producir al límite de capacidad.
Heijunka es nivelar el calendario de trabajo6 nivelar la producción en volumen y
mezcla de productosG es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar muri y muda.
-os cambios de ritmo de trabajo6 es un problema porque dificulta estandarizar la calidad6 productividad y mejora continua.
Fay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario. 1. Es difícil predecir la compra del consumidor. 2. >iesgo de tener producto sin vender. 5. El uso de los recursos no es el óptimo. 4. 3olocar una demanda desigual en el proceso ascendente.
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Tambi'n &ay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo" 1. #leibilidad para &acer lo que el cliente quiere6 a la &ora que lo quiere. 2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce. 5. (so de los recursos en nivel óptimo. 4. -a demanda es mejor calculada6 permite reducir el inventario.
Es más fácil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muc&os productos que en la de vol/menes menores.
ara las operaciones de servicio6 el trabajo puede variar6 para esto6 &ay dos soluciones" 1. istema de citas para los clientes6 de esta manera se puede distribuir parejo la carga de trabajo y mantener ingresos constantes 2. %iagnosticar la próima visita que se &ará.
Estandarizar el trabajo es fácil6 más barato y más manejable.
PRINCIPIO 5: 3rea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el primer intento Jidoika6 es el segundo pilar de- T6 este sugiere que cuando se detecte un problema6 se pare la línea de producción para poder tener mejoras.
En una maquina por ejemplo6 parar la línea si &ay una falla6 previene tener más desperdicios innecesarios o productos de menor calidad. -a calidad es una de las características que más buscan los clientes a la &ora de adquirir un producto. Es por eso que la compa$ía6 debe &acer un gran esfuerzo por cumplir con las epectativas que se tienen.
Tener un sistema preventivo para detectar fallas6 ayuda a no correr errores en la línea de producción.
4
Esto reduce costos y es más efectivo que estar c&ocando y reparando en caso de que sea necesario. -a creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para la solución6 el m'todo propone 4 pasos clave para esto" 1. +r a ver el problema 2. 0nalizar la situación 5. (sar ?one ‐piece.flo@ para &acer frente a los problemas 4. reguntar por qu' ; veces6 esto ayudará a llegar a la raíz del problema y buscar una solución permanente.
(na táctica de Toyota es anticipar lo más pronto posible los problemas y &acer medidas preventivas antes de que ocurran. -ograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.
PRINCIPIO 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora continua y dar poder a los empleados 3uando se &abla de estandarización6 se puede pensar que se quiere que los empleados &agan las cosas de una cierta forma6 quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de &acer las cosas6 sin embargo6 en cierto nivel6 es posible estandarizar los procesos. Estandarizar es la base para estar continuamente innovando6 creciendo6 mejorando y manteniendo o mejorando la calidad de los productos. -a consistencia en el proceso6 garantiza la calidad.
El enfoque de Taylor D174=6 ver a los empleados como maquinas6 quienes deberían de ser tan efectivos como fuera posible6 logró productividad6 pero creo un sistema burocrático en el que los superiores eran los ?pensantes@ y los trabajadores solo obedecían. El clima organizacional que se crea es tenso y muy difícil para trabajar.
5
0quí la diferencia de un sistema en el que los empleados son máquinas y un sistema en el que se procura el ?empoerment@"
+TE*0
3H03T+IH
J
+TE*0
#03+-+T0%H>E
J
>H3E%+*+E)TH El sistema se enfoca en el desempe$o
>H3E%+*+E)TH el sistema se enfoca en las mejores
de los estándares
prácticas6
*inimiza el juego y monitoriza los
información El sistema puede ser adaptado seg/n la
costos istema dise$ado para mantener el
eperiencia6 es fleible para improvisar 3ada persona controla su propio trabajo
control de los empleados -as instrucciones deben seguirse al pie
-as
de la letra
mejoradas
&ay
mejores
intercambio
prácticas
pueden
PRINCIPIO 7: (sa controles visuales para que no se escondan los problemas rograma de las cinco Ks para eliminar p'rdidas"
1. Sort: tener solo lo necesario. Tirar lo que no es.
5. Sustain: área de trabajo estable.
4. Standardize: onitorear los pasos anteriores.
2. Straighten: orden, cada cosa en su lugar.
!. Shine: la lipieza act"a coo inspector de #allas.
6
de
ser
3uando se produce en forma masiva6 si no se siguen las cinco Ks6 las p'rdidas se irán acumulando y servirán para cubrir los problemas6 se &ará costumbre y se trabajará de manera disfuncional.
Es importante no confundir este programa con tener producción magra. El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da indicios de cómo se debería de trabajar y si se está cumpliendo. En Toyota6 este proceso es parte de la creación de valor.
El ?Toyota Aay@ busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.
Eliminar 'rdidas 1. ort" tener solo lo necesario. Tirar lo que no es. 2. traig&ten" orden6 cada cosa en su lugar. 5. &ine" la limpieza act/a como inspector de fallas. 4. tandardize" monitorear los pasos anteriores. 3reae reglas. ;. ustain" área de trabajo estable. %isciplina de los empleados.
PRINCIPIO 8: (tiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos. 0unque Toyota no es el líder en tecnología de punta6 es ?benc&mar:@ mundial en el uso de tecnología que agrega valor6 que es apropiado para el proceso y las personas.
En la compa$ía6 una nueva tecnología es usada &asta que es probada y se analiza el impacto que pueda tener en la manera actual de realizar las tareas. Tambi'n se analiza si va de acuerdo a la filosofía y valores de la compa$ía.
-as personas &acen el trabajo6 la tecnología es vista y utilizada como &erramienta y facilitadora de la tarea.
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-a implementación es &ec&a mediante un proceso de consenso6 análisis y plantación que involucra a los empleados y accionistas. e da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los empleados.
PRINCIPIO 9: %esarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo6 vivan la filosofía y se la ense$en a otros.
En cuanto a liderazgo6 Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes6 en lugar de buscar afuera de la compa$ía.
(no de los principios que se tienen6 es que no se ?piratean@ directores de otras compa$ías en las que &an realizado un ecelente desempe$o. Ellos buscan gente que este familiarizado con el m'todo6 la cultura y que además comulgue con los valores. -os líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder &acer más efectiva la toma de decisiones.
e busca crear una organización que aprende6 que capitaliza los fracasos como ricas eperiencias.
erspectiva de un líder Toyota del T"
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PRINCIPIO 10: %esarrolla gente ecepcional y equipos que sigan la filosofía de la compa$ía El T6 está muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. -os equipos trabajan6 se motivan y aprenden6 sugieren ideas innovadoras y se coordinan &aciendo juntas de equipo.
Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo. e usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar la ecelencia.
Teorías de motivación internas"
Pi!"i#$ #$ M%&'(): consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en el trabajo e ir alcanzando el /ltimo escalón6 la autorrealización6 establecer metas de reto y cumplirlas.
H%*+$,: trabajar para crear satisfactores6 motivantes. Estar en continuo crecimiento6 &acer rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento6 recibir retroalimentación.
Teorías de motivación eternas"
T%-'(: dar incentivos por ser eitosos en los procesos estandarizados. *odificación de la 0ctitud" &acer las cosas bien de manera automática6 &acerlo un &ábito6 una forma de vida.
lantear metas" poner metas retadoras6 alcanzables y mediblesG de esta manera se podrá notar el desarrollo.
PRINCIPIO 11: >espeta tu red etendida de clientes y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar Toyota es considerado el mejor cliente pero tambi'n el más
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?difícil@6 pero no porque sean irracionales6 sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la ecelencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel. e debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa6 como una etensión de la misma.
roveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compa$ía6 pues sabe que es una oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes.
Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores6 comienza por darle peque$os pedidos &asta que se fortalecen los lazos de confianza y la otra compa$ía prueba que sus prácticas son leales en cuanto a mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos6 calidad y entrega.
)ormalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo6 lo que les da seguridad de que siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida.
PRINCIPIO 12: Ie y mira t/ mismo6 para entender de lleno la situación Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros6 es necesario que vaya y se cerciore.
Genchi significa la localización actual.
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Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo
usados. Entonces6 se puede decir que el t'rmino se refiere a ?+r al lugar a supervisar la situación actual para poder comprender@.
Toyota promueve el pensamiento6 la creatividad6 la innovación todo con base a la situación actual. %entro de los 14 principios del manejo planteados por Jamas&ina6 presidente del Toyota Tec&nical 3enter6 los puntos tres y cuatro6 están relacionados con esta filosofía" 1. iensa y &abla basado en información verificada6 eres responsable de la información que das. 2. 0provec&a la inteligencia y eperiencia de los demás para &acer preguntas y recopilar información que puede ser /til.
-os líderes6 como cualquier otro empleado6 deben seguir genchi genbutsu6 sin ecusas.
Hourensou6 algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su
entera confianza6 pues ellos no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante reportes periódicos.
PRINCIPIO 13: Toma decisiones despacio por consenso6 considerando todas las opciones e implementando las decisiones rápidamente
ara Toyota6 el cómo llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
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Este proceso6 se &ace mediante el concenso6 para muc&os esto puede sonar como una p'rdida de tiempo pero para quienes lo &an vivido6 esta eperiencia los enriquece de manera personal y profesional6 se busca alcanzar la mejor decisión posible.
; pasos para el proceso de toma de decisiones" 1. +dentificar el problema , genchi genbutsu . 2. Entender las causas6 preguntar ; veces por qu'. 5. ,enerar alternativas de solución e identificar causas y consecuencias para cada una. 4. 3rear consenso con un equipo Dgente interna y eterna. ;. 3omunicación Eficiente. 0poyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión.
PRINCIPIO 14: 3onvi'rtete en una organización de aprendizaje a trav's de la refleión DFansei y la mejora continua DLaizen
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo6 ellos a diferencia de muc&as compa$ías6 se centran en el largo plazo. -as personas6
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tecnología y procesos6 trabajan en conjunto para alcanzar alta apreciación de parte de los clientes.
Laizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables. e debe desear la mejora. El sistema de solución de problemas practico6 consta de siete pasos" 1. ercepción inicial del problema. 2. 3larificar el problema 5. -ocalizar el área o punto de la causa. 4. reguntar cinco veces por qu' ;. *edir las consecuencias. <. Evaluar. =. Estandarizar.
SISTEMA DE AI/EN %i*$ D 改 善 6 Mcambio a mejorM o MmejoraM en japon's. El uso com/n de su traducción al castellano es Mmejora continuaM o Mmejoramiento continuo@G y su metodología de aplicación es conocido como la *33T" -a *ejora 3ontinua &asta la 3alidad Total.
H(- "$( $ %-$ "%%% "$( $ (- es la base de la milenaria6 y su significado es que siempre es posible &acer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ning/n día debe pasar sin una cierta mejora.
El punto de partida de Laizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. 3on frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que &acen. ólo despu's que todos estos movimientos innecesarios
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son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Laizen en las máquinas y en los sistemas.
3uando se &ace un enfoque en las +nstalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. 3ambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máimas prioridades y esfuerzos de Laizen6 los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.
%i*$ ; L% ,$&($&% #$ '% $?@$'$@i% ujetos a condiciones naturales e &istóricas6 los japoneses &aciendo uso de sus principios y filosofías6 que &acen a su particular cultura y modo de ser6 idearon y dieron forma a un sistema de producción que llevó a sus principales empresas a lo más alto del podio mundial6 desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses6 germanas6 francesas e inglesas entre otras. *arcas como Fonda6 Toyota6 Tos&iba6 ony son algunas de las muc&as que constituyen no sólo sinónimo de calidad6 sino tambi'n de rentabilidad y productividad.
El sistema al cual &acemos referencia se denomina kaizen6 lo cual significa ?mejora continua que involucra a todos@. Es pues un sistema integral y sist'mico destinado a mejorar tanto a las empresas6 como a los procesos y actividades que las conforman6 y a los individuos que son los que las &acen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado6 mediante una mejora continua y sistemática de la calidad6 los costes6 los tiempos de respuestas6 la variedad6 y mayores niveles de satisfacción.
E' %i*$ +%&%#( $ &i&<$"%& E' %i*$ &$ +%&% $ '(& &i,i$<$& &i&<$"%& •
Si&<$"% P(#@@i= J&<( % Ti$">( Dconocidos como NustOinOTime o istema de roducción Toyota. *ediante el reconocimiento y eliminación
14
de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios6 y &aciendo uso del Lanban6 tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores6 evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. %e tal forma
se
logran
altos
niveles
de
rotación
de
inventarios6
y
consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.
•
TBM ; $&
•
TPM ; M%<$i"i$<( P(#@
%entro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque :aizen6 persiguen como objetivos"
•
-a reducción en los niveles de fallas y errores6 o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de ?fallas por millón@.
15
•
>educción en los niveles de inventarios6 aumentando de tal forma los niveles de rotación.
•
+ncremento sistemático y continuo en los niveles de productividad6 y consecuentemente reducción constante en los costes.
SISTEMA ANFAN El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de productos necesarios en cantidad y tiempo en cada uno de los procesos en el interior de la fábrica y entre distintas empresas. -a etiqueta L0)B0) contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir6 en que cantidades6 con qu' medios y como transportarlos. ,eneralmente se le asocia al N+T Droducción justo a tiempo6 pero no es eactamente lo mismo. Principios del kanban. 1 2 5 4 ;
Eliminación del desperdicio. *ejora continua. articipación plena del personal. #leibilidad de la mano de obra. Hrganización y visibilidad.
Historia del sistema kanban.
urgido en Toyota *otor 3ompany6 fueron los primeros en utilizar una tarjeta viajera como se$al para reabastecer material a las líneas de producción siendo un sistema de flujo lineal Dvirtual o físico que fabrica muc&os productos en vol/menes bajos a medios.
3onocido como sistema de ?pull@ o jalar6 tiene sus propias características a la &ora de funcionar6 pues las maquinas no producen &asta que se les solicita que lo &agan6 de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y no se vendan6 ya que serian ecedentes de producción.
Esta t'cnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques6 que son los generadores de la tarjeta de :anban6 y que se enviarían directamente a
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las maquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
0 cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta6 en la que se especifica la referencia Dmaquina6 descripción de pieza6 etc.6 así como la cantidad de piezas que &a de esperar el contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo.
Contenido de la etiqueta del KANBAN:
1. )/mero de parte del componente y su descripción. 2. )ombre P )/mero del producto. 5. 3antidad requerida. 4. Tipo de manejo de material requerido. ;. %onde debe ser almacenado cuando sea terminado. <. unto de reOorden. =. ecuencia de ensamble P producción del producto.
Tipos de tarjetas “kanban”. El sistema L0)B0) requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente" una de retiro y otra de producciónG ambos tipos no difieren entre sí en su apariencia6 sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en letras grandes en la parte superior de cada tarjeta. ara diferenciarlos por su tipo se pueden emplear distintos colores6 de manera que los trabajadores sepan fácilmente cuál es cuál y sean capaces de evitar el error de mezclarlos. Kanban de retiro
El :anban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es
autorizar el movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema :anban6 el de retiro debe siempre de acompa$ar al flujo de materiales de un proceso a otro. (n :anban de retiro siempre debe de especificar el tama$o del lote y la dirección del proceso. El :anban debe además mostrar el nombre del proceso precedente y su localización en el edificio6 así como el proceso subsecuente y su localización. (na vez que un :anban de retiro toma las partes6 se queda con ellas durante todo el tiempo. %espu's6 cuando los procesos subsecuentes &an consumido la /ltima parte del lote6 el :anban viajará de nuevo &acia el proceso precedente para obtener nuevas partes. Kanban de produccin
El objetivo del :anban de producción es enviar la orden al proceso precedente para que se elaboren más partes. 3uando el :anban de retiro
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llega a un proceso precedente es casi seguro que encuentre disponibles uno o varios contenedores con las partes que &abrán de ser tomadas. El :anban de producción debe acompa$ar a los contenedores en ese momento. El empleado que está al servicio del centro de trabajo colocará el :anban de retiro en un lugar visible en los contenedores y luego los enviará al proceso subsecuente. 0ntes de mover los contenedores6 recogerá el :anban de producción6 este autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.
!unciones del KANBAN: on dos las funciones principales de :anban6 las mismas que se &acen mención a continuación. Control de la roducci!n " +ntegración los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema N+T en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de rocesos: >educción y eliminación de desperdicios6 organización del área de trabajo6 reducción de setOup6 utilización de maquinaria vs. (tilización en base a demanda6 manejo de multiprocesos6 mecanismos a prueba de error6 mantenimiento preventivo6 mantenimiento productivo total6 reducción de los niveles de inventario.
ermite" 3omenzar cualquier operación estándar en cualquier momento. ermite" Htorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo. ermite" revenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas. ermite" revenir el eceso de papeleo. o o
o
Eliminación de la sobreproducción. rioridad en la producción6 el L0)B0) con más importancia se pone primero que los demás. e facilita el control del material.
!ases de implementacin del KANBAN: 1. Entrenamiento de todo el personal en los principios del L0)B0)6 y sus beneficios. 2. +mplementar L0)B0) en aquellos componentes más problemáticos para
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facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contin/a en la línea de producción. 5. +mplementar L0)B0) en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya &an sido entrenados en las ventajas del L0)B0). Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación. 4. >evisión del sistema L0)B0)6 los puntos de reOorden y los niveles de reOorden.
Al"unas re"las del KANBAN: #. $as pie%as de&ectuosas no deben pasarse al si"uiente proceso: roducir partes defectuosas significa que el material6 equipo y mano de obra que &an &ec&o piezas que no pueden venderse6 es un impedimento importante para la meta comparativa de reducir costos. 3uando se descubren las piezas defectuosas6 deben tomarse medidas para prevenir que vuelvan a ocurrir. Esto tiene la más alta prioridad. -a regla 1 da una acumulación de piezas defectuosas y alerta al supervisor y al gerente del problema. Entonces están forzados a tomar una acción para medir el problema. '. (l si"uiente proceso )a al proceso anterior para separar las pie%as: esta >egla requiere que el siguiente proceso separe del proceso anterior las piezas solo como se requiera. roducir demasiadas piezas o muy rápido y luego proporcionarlas al siguiente proceso causa problemas. a* Trabajo innecesario. b* +nventario ecesivo. c* -enta implementación de medidas preventivas debido a que los problemas están ocultos atrás de un inventario ecesivo6 y más importante. El proceso no debe simplemente separar las piezas bajo su propis discreción. a )o tomar las piezas sin un :anban de por medio. b )o tomar más piezas que las enlistadas en :anban. c iempre vincular a :anban con las piezas actuales. +. $a cantidad de pie%as producidas deben ser i"ual a la cantidad separadas: parte de la segunda regla6 mantener un mínimo de inventario de piezas. ara lograr esto6 no produzca más piezas que las enlistadas en :anban y produzca piezas en el orden :anban.
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,. $as pie%as no deben producirse o transportarse cuando no -a kanban: el :anban son las /nicas instrucciones de producción6 y como tales6 las piezas no deben ser manufacturadas6 sin un :anban. Trata de vincular un :anban adicional6 despu's de lo que las piezas innecesarias. Esto está pro&ibido. /. Kanban debe ser )inculado a las pie%as actuales: en el lugar de la producción6 las piezas siempre se están moviendo. %ebe unirse la información a las piezas actuales6 fluir juntas6 de otra manera es difícil determinar donde quedaron varias piezas. i el :anban es unido con las piezas actuales6 cualquier persona puede localizar y rastrearlas con una sola mirada. 0. (l n1mero en el kannban deben estar de acuerdo con el n1mero de pie%as actuales: si difiere el n/mero de :anban y el n/mero de las piezas actualesG esto significa que el proceso anterior no está produciendo piezas de acuerdo con las instrucciones del :anban. -a producción imprecisa de partes causa una discrepancia en el :anban en el siguiente proceso. Esto lleva a una situación en la cual nadie conoce la razón de la discrepancia.
CASO PRÁCTICO. 2istema KANBAN “C-rsler”
istema electrónico a trav's del cual se solicitan los materiales a las líneas de producción.
Bul: ull.O arte del istema Electrónico de Lanban a trav's del cual se solicitan los materiales que se surten con montacargas. D(tiliza las performance feedbac: system
mall -ot.O arte del istema Electrónico de Lanban a trav's del cual se solicitan y se surten los materiales de contenedores peque$os. "canners # $rojected $ull.
20
3utas.
El sistema de mall -ot que utilizamos en Toluca se llama rojected ull6 el cual nos ayuda a mejorar la eficiencia en las rutas y eliminar el eceso de material en las estaciones de trabajo.
21
ara mall -ot manejamos < rutas para surtir 1;88 n/meros de parte a las estaciones de trabajo.
El 1889 de los contenedores de mall -ot son surtidos a trav's del istema Electrónico de Lanban.
4bst5culos.
#alta de confianza de los operarios &acia el sistema.
%esconocimiento del funcionamiento del sistema rojected ull y sus vínculos con el rograma de roducción (.
)ecesidad de tener un programa de producción balanceado sin grandes cambios en la mezcla.
Bene&icios del kanban.
Eliminación de eistencias innecesarias de trabajo en curso. 0provec&amiento de la capacidad total de la línea de producción e identificación de cuellos de botella.
22
>educción del tiempo de preparación
*inimización de las eistencias de producto terminado
>ápida adaptación a las modificaciones de demanda
3alidad en el manejo de materiales.
#leibilidad en la fuerza de trabajo
*ejor administración visual
laneación y *ejora 3ontinua
-os rocedimiento de análisis para eliminar el manejo de materiales es de suma importancia &oy en día para todas las empresas pues les brinda menos inventarios. -os principios de J0*0F+)0 realmente potencia la eliminación del manejo de los materiales y con ello los inventarios como bien podemos persevir en las industrias de Toyota que llevan a la practica estos principios de manera rígida dándoles el prestigio que tienen El sistema Laizen es muy importante pues si se aplica a los sistemas productivos siempre tendrán un mejor control de sus actividades. En este caso el tema está enfocado a la eliminación del manejo de materiales y el sistema Laizen se puede aplicar a ello porque con este m'todo se analizan los problemas que incurren y se mejoran los procesos eliminando todo aquello que no resulte productivo en una empresa6 siempre debe de &aber una mejora continua6 no debe pasar un día en que no se mejoren las cosas. J a trav's de la utilización del sistema Lanban se logra la optimización de los recursos y la reducción de los desperdicios en el manejo de materiales por que este sabe en que momento producir6 en que cantidad y como &acerlo llegar a su destinos. Foy en día se podría decir que para que una empresa pueda sobrevivir necesita al menos estar trabajando con un sistema que satisfaga en un 77 por ciento a sus clientes.
