21. Demokratski Pristup Sa Vizijom Budućnosti Menadžmenta

DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA {tamparija

Emin Hatunić, Harun Kuč, Nezir Huseinspahić

OFF-SET

Emin Hatunić Harun Kuč Nezir Huseinspahić

DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA



Tuzla, 2016 DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

Izdavač

OFF-SET, Tuzla

Autori

Emin Hatunić Harun Kuč dr.Nezir Huseinspahić

SARADNICI

Emina Hatunić, dipl.ecc Lejla Kuč, dipl.ecc Amra Fazlić, dipl.inž.

Recezenti

Dr.sci. Nediljko Bilić Mr. Mirna Mešić

Lektor

Selma Hatunić, profesor

RAČUNARSKA PRIPREMA I GRAFIČKA OBRADA

Harun Kuč, dipl.inž

ZA IZDAVAČA

Sadika Murić

ŠTAMPA

„OFF-SET“ d.o.o Tuzla

ISBN

978-9958-31-276-2


3

Copy Copyright 2016 Prvo izdanje Knjiga je djelo autora i kao takvo je zaštićeno. Sva prava zadržana. Nije dozvoljeno kopiranje, umnožavanje ove publikacije ili prenošenje u bilo kojem obliku ili bilo kojim sredstvima, elektronskim, mehaničkim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez prethodne dozvole autora. Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne objavljivanja, učinjen je odgovarajući trud. --------------------------------------------------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005 HATUNIĆ, Emin Demokratski pristup sa vizijom budućnosti menadžmenta / Emin Hatunić, Husein Kuč, Nezir Huseinspahić. - Tuzla : Off-set, 2016. - 199 str. ; 23 cm Bibliografija: str. 199. ISBN 978-9958-31-276-2 1. Kuč, Harun 2. Huseinspahić, Nezir COBISS.BH-ID 23407622 --------------------------------------------------------------------------------------------

Izdavač: Nismo odgovorni za sadržaj, te nemamo autorska prava koja su vezana za izdavača.

IZVOD IZ RECENZIJE

Izvod iz recenzije dr. sci. Nediljka Bilića Po mišljenju autora knjige “DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA” Emina Hatunića, Haruna Kuča i Nezira Huseinspahića moguće su drastične promjene hijerarhijskog u novi menadžment ako društvo postane duhovno zrelije. Demokratizacija društva po njihovom mišljenju je moguća ako se prvo demokratizira znanje, a poslije ideje i inovacije, vodeći računa da teško mogu prihvatiti nova načela menadžmenta ljudi u čijim je mentalnim sklopovima prošlost, odnosno: hijerarhija, birokratija i nacionalizam uz koji se veže centralizam i monopol. Da bi se zamislila budućnost menadžmenta kompanije, po mišljenju autora, moraju se organizirati decentralizirano na bazi profitnog potencijala. U tom smislu, što posebno naglašavaju, menadžment treba osmisliti na načelima prilagodljivosti i interneta. Pritom naglašavaju da se praksa novog menadžmenta razlikovati od postojećeg menaddžmenta po tome što će se konvencionalna uvjerenja zamjeniti sa nekonvencionalnim. Osnovna razlika između menadžmenta prošlog i novog vijeka je u promjeni neprirodnog u prirodni smjer i zamjenu menadžera sa vođama. Menadžeri u novom menadžmentu neće služiti višim menadžerima već zaposlenim koji stvaraju vrijednost. U novom menadžmentu upravljanje ljudskim resurima bit će zasnovano na razvoju humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i organizacijskoj kulturi (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa akeholderima), resursi će se dinamički alocirati, strategija se neće razvijati hijerarhijski, već na namjerama, izazovima i mogućnostima, izvrsnost će se vezati za stvaranje veće dodatne vrijednosti. Ljudski rod će se organizirati na umnožavanju ljudskih sposobnosti i sabiranju ljudskog truda.


5

IZVOD IZ RECENZIJE

Izvod iz recenzije Mr. Mirne Mešić Menadžment, kako naglašavaju autori knjige “DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA” Emin Hatunić, Harun Kuč i Nezira Huseinspahića, još nije iscrpio u potpunosti vlastiti evolucijski potencijal. Po njihovom mišljenju menadžment se ne može demokratizirati bez velikih ideja koje imaju moć pokretanja dramatičnih promjena u procesima i praksama koji su vezani za tradiciju. Kompanije, koje nisu svjesne svojih aksiomatskih uvjerenja čiji su taoci, moraju po mišljenju autora, mudro razmišljati i smišljati svježe pristupe, vodeći računa da se većina dvojbi odnosi na ne shvatanje prirorodne hijerarhije i prirorodnog vođenja. Po njihovom mišljenju, što kompanije prije odbace naslijeđena vjerovanja o menadžmentu, to će biti više prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativniji i otporniji. Autori posebno ističu da kompanije moraju shvatiti da je inovacija menadžmento kontinualno traženje boljih načina oslobađanja i poboljšanja ljudskih sposobnosti. Na više mjesta ukazuju na važnost razvoja humanog kapitala zaposlenih (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i strukturnog kapitala kompanije (organizacijski kapital, potrošački kapital, relacijski kapital). Ono što treba posebno naglasiti autori su ponudili rješenje nepodudarnosti kvalifikacija radnog mjesta i sposobnosti zaposlenog, koji je mučio Taylora prije više od jednog vijeka.

6


SADRŽAJ

SADRŽAJ PREDGOVOR ..................................................................................................................... 9 UVODNA RAZMATRANJA ........................................................................................... 13 SVIJEST I KOMUNIKACIJA U PROCESU DEMOKRATIJE ................................. 31 VAŽNOST INOVACIJE U DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA .................................. 50 STVARANJE DEMOKRATIJE INOVACIJA ............................................................... 62 INOVACIJA MENADŽMENTA U PRAKSI ................................................................ 66 ULOGA INOVACIJE U ZAMIŠLJANJ I STVARANJU BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA ........................................................................................................ 80 STVARANJE INTERNOG TRŽIŠTA IDEJA ............................................................... 96 INTELEKTUALNI KAPITAL U KONTEKSTU NOVOG MENADŽMENTA ................ 111 ULOGA TELEKOMUNIKACIJA U DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA ......... 121 MENADŽMENT . ........................................................................................................... HIJERARHIJSKI MENADŽMENT ........................................................................... FUNKCIJE MENADŽMENTA ................................................................................... PROCES STRATEŠKOG PLANIRANJA .................................................................. PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA ............................................................ FORMULACIJA STRATEGIJE ............................................................................. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE ...................................................................... PROMJENA ORGANIZACIJE U VEZI SA STRATEGIJOM ............................. NOVI MENADŽMENT .............................................................................................. ZAMIŠLJANJE NOVOG MENADŽMENTA ............................................................ STVARANJE NOVOG MENADŽMENTA ................................................................

129 129 133 139 141 144 158 159 165 169 179

OBLIKOVANJE DEMOKRATSKOG MENADŽMENTA ........................................ 188 ZAVRŠNA RAZMATRANJA ........................................................................................ 195 LITERATURA ................................................................................................................ 199 DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

7

PREDGOVOR

PREDGOVOR Knjiga „Demokratski pristup sa vizijom budućnosti menadžmenta“ je nekonvencionalni pogled na budućnost menadžmenta. Napisana je da pomogne poslovnim ljudima da iz svog mentalnog sklopa izbace prošlost, hijerarhiju, birokratiju i druga ograničenja menadžmenta, a razviju zajednicu i slobodu. Strukturirana je tako da čitatacima omogući da shvate važnost demokratizacije menadžmenta. Nudi nove načine planiranja,organiziranja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, koordinacije, motivacije, marketinga i odnosa sa javnošću. Svrha knjige je demokratizacija društva kao cijeline i menadžmenta u poslovnom svijetu. Podrazumijeva promjenu načela i tehnologije menadžmenta, odnosno promjenu hijerarhijskog u demokratski menadžment. Novi menadžment preferira one ljudske sposobnosti koje mnogim kompanijama mogu osigurati izvrsnost. Menadžment prošlog vijeka je stvoren na hijerarhiji i birokratiji, odnosno analognoj tehnologiji, a novi menadžment će se zasnivati na digitalnoj tehnologiji. Hijerarhijske kompanije, odnosno vertikalne kompanije trebaju napustiti piramidalnu organizacijsku strukturu i prihvatiti horizontalnu u kojoj je prirodna hijerarhija i prirodno vođenje. Problem menadžmenta prošlog vijeka su menadžeri koji su pobornici postojećeg stanja. Menadžeri koji ne dobijaju moć od zaposlenih, već od viših menadžera ili političkih stranaka, dozvoljavaju da postojeći poslovni procesi služe vrijednosnoj svrsi birokratije. U hijerarhijskim se kompanijama cijeni intelekt/znanje koji sa manje od šestine sudjeluje u konkurentskom uspjehu kompanije, pa zato i nije čudno što se gubi velika količina ljudskog truda. Ako kompanije svojim zaposlenim/radnicima ne osiguraju da u miru osmišljavaju budućnost menadžmenta, teško je da mogu doći do modela menadžmenta koji će biti istodobno strateški učinkovit i sposoban da bude ljudski. U novom menadžmentu od zaposlenih se očekuje da svoje pojedinačne sposobnosti iskoriste, osim za stvaranje vrijednosti za sebe i za stvaranje vrijednosti za druge ljude. U tom smislu teba graditi kompanije u kojima vlada etičnost i ljudskost, malo discipline i kontrole, a više zajednice i slobode. Od kompanija internetskog doba se očekuje da prihvate koncepciju prirodnog vođenja i stvore sistem u kojem se izvršna moć ne shvata ozbiljno. Davanje veće važnosti zaposlenim je dobar recep za stvaranje otpornih kompanija. Davanje prevelike važnosti mišljenjima stručnjaka predrasuda je koja je duboko ukorijenjena u većini kompanija koje su hijerarhijski organizirane. Kompanije trebaju prestati sa pretjeranim ulaganjem u prošlost na štetu budućnosti. Od zaposlenih koji rade bez volje, koji su nezanteresirani za posao i kojima je novac jedini motivator teško je izvući više sem DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

9

PREDGOVOR

poslušnost i marljivost. Kompanije koje žele demokratizirati svoj menadžment moraju svoriti radno okruženje u kojem će inovacija iskazati svoju moć, a to znači da sve zaposlene treba uključiti u rad na inoviranju menadžmenta kako bi se stvorio kapital poslovnih procesa i kapital procesa obnove i razvoja. Kompanije moraju zaposlene opremiti potrebnim alatima koji potiču kreativnost, a menadžerima ne smiju dopustiti da sprečavaju inovacije kako bi nove ideje dobile priliku za inoviranje menadžmenta. Kompanije trebaju osigurati vrijeme i mjesto za inovaciju svima zaposlenima kako bi radili više na podizanju svoga humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti). Kompanije moraju osmisliti menadžment koji će zadovoljiti ljudsku svrhu. Vrijeme je da se ujedine snage, ne samo u korporativnom svijetu nego i u političkom, koje će biti sposobne pokrenuti demokratske promjene tako što će sa hijerarhijskog menadžmenta skinuti teret istrošenih načela, a prihvatiti nova koja će kompanijama pomoći da budu prilagodljive i inovativne. Nije dobro da većina hijerarhijskih kompanija uopće ne razmišljaju o načinu osavremenjivanja menadžmenta. Zaposleni su još uvijek pod teretom discipline i kontrole. Birokratska klasa koristi se kreativnim aparthejdom kako bi zaustavila demokratske promjene. Hijerarhijski menadžment zaposlenima daje malo slobode za očitovanje viših ljudskih sposobnosti: poduzetništva, kreativnosti i strasti. Sve dok se zaposlenima ne osigura radno okruženje u kojem mogu razvijati svoje sposobnosti, teško da mogu iskazivati stručne, socijalne i komeracijalne kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima unutar i izvan kompanije kojima se stvaraju dodatne vrijednosti. Menadžerima hijerarhijskih kompanija nedostaje demokratskog načina razmišljanja da bi prihvatili nekonvencionala uvjerenja, a zaposlenima nedostaje poticaja da kompaniji daju više mudrosti i mašte. Upravo su to problemi koji ograničavaju povećanje potencijala kompanija koje ne muči samo operativna učinkovitost nego i zastarjela tehnologija menadžmenta. Kompanije koje žele biti inovativne i ljudske trebaju osiguraju svojim zaposlenim mogućnost za iskazivanje prilagodljivosti. Danas je mnogo više kompanija koje prednost daju disciplini i kontroli, a manje poticanju viših ljudskih sposobnosti. Zaposlenima ne treba upravljati, njih treba voditi kako bi mogli stvarati. Dok je menadžment prošlog vijeka isticao disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, novi bi menadžment trebalo zamisliti i stvoriti tako da više naglašava kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa nosiocima materijalnih interesa u kompaniji/stakeholderim. Kompanije moraju shvatiti vrijednosti koje donosi strateška učinkovitost, što je razlog da trebaju u svojoj kompaniji: pokrenuti interno tržište ideja na kojem se ideje bore isključivo 10


PREDGOVOR

prema svojim zaslugama, a to mogu učiniti pod uvjetom da se svačije mišljenje sluša, zaposlene osposobiti da postanu iznimni inovatori čije ideje će biti potencijal za postizanje održive konkurentske prednosti, resurse dinamički preraspodjeljivati, donositi odluke koje će povećati intelektualni kapital, zaustaviti da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta ne sputavaju stratešku obnovu, minimizirati teret starih mentalnih modela, zaposlene pretvoriti u dobrovoljce i omogućiti im da se sami odluče na sudjelovanje u osavremenjivanju menadžmenta. Vertikalne kompanije trebau napustiti praksu menadžmenta koji priznaje autoritet i neprirodan smjer vođenja koji ide od vrha prema dolje. Ne smije se refleksno vjerovati u opasnost od davanja slobode zaposlenima. U hijerarhijskim je kompanijama autoritet određen pravom, a godine iskustva i povlastice u najužoj su vezi s položajem zaposlenog u kompaniji. Dobar recept za stvaranje otporne kompanije jest davanje većeg značenja zaposlenima koji su najbiliži korisnicima i onima zaposlenim koji gledaju dalje u budućnost. U modernizaciji menadžmenta načela su vrlo važna. U tome smislu treba zamišljati i stvarati kompanije koje se temelje na pravdi, istini, dobroti i ljubavi, a ne na disciplini, kontroli i strahu. U korporativnom svijetu zaposleni moraju shvatiti da su oni ti koji mogu promijeniti status quo. Bez obrtanja smjera menadžmenta, moći, odgovornosti, upravljanja, teško je da se hijerarhijski menadžment može transformirati u demokratski sa ciljem da kompanije postanu strateški učinkovite i humane. Transformacija hijerarhijskog u demokratski menadžment zahtijeva ulaganje mnogo truda da bi kompanije prešle dug put, da bi uistinu ostvarile otvoreno tržište ideja. U birokratskim krugovima ugled ljudi ovisi o gradijentu moći koja je stečena putem prava, političke podobnosti, kvalifikacija, veza ili godina iskustva, dok u kreativnim krugovima ugled ljudi ovisi o znanju, sposobnostima i vještinama, ili, bolje rečeno, o razvijenom humanom kapitalu. Kada se poveća sloboda zaposlenim, a ne umanji disciplina, kada se osiguraju informacije za donošenje mudrih odluka, kada se izbjegne utjecaj nenamjernih menadžera i kada se odgovornost veže za rezultate, tek tada se od zaposlenih može očekivati da sve svoje sposobnosti umnože i ulože u izvrsnost. Zaposlene treba ocjenjivati i nagrađivati na temelju njihova doprinosa u stvaranju vrijednosti. To upućuje na to da treba oblikovati organizacijsku strukturu koja je decentralizirano ravna sa manjim organizacijskim jedinicama/timovima, gdje postoji visok stepen samouprave. U birokratiji je moguće slabo motivirane i međusobno ne povezane zaposlene povezati jedino pomoću ostvarenih rezultata. Kompanije se trebaju graditi na povjerenju, tako da budu više zajednice, a manje hijerarhije, više horizontalne, a manje vertikalne, više demokratske, a manje autokratske. Jedinstveni proces menadžmenta ne treba temeljiti samo na nizu razlikovnih načela, kao DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

11

PREDGOVOR

što su: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost, već i na novim načelima prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera, veliki gradovi i internet. U zajednici se ljudi klanjaju znanju, sposobnostima (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima), vještinama (osnovne vještine, vještine mišljenja, interpersonalne vještine), a ne moći stečenoj autoritetom zasnovanim na pravu. Kompanije moraju biti odgovornije kada je u pitanju ubrzana alokacija resursa s tradicionalnih na nekonvencionalne pothvate. Ako kompanije žele biti uspješne, one trebaju stvoriti stabilan tok novih strateških opcija, tako što će svojim zaposlenima dati više vremena za eksperimentiranje, a menadžere osposobiti da budu pokretači tržišta ideja unutar kompanije. Tada će se razviti organizacijska kultura da zaposleni unapređuju razvoj humanog kapitala.

12


UVODNA RAZMATRANJA

UVODNA RAZMATRANJA Shvatanje menadžmenta podrazumijeva razumijevanje tipičnih poslovnih procesa koji čine standardne protokole za obavljanje menadžerskih zadataka koje treba inovirati: strateško planiranje, strateško upravljanje, zapošljavanje i obuka zaposlenih kako bi napredovali, razvoj humanog kapitala, razvoj strukturnog kapitala, strateška kontrola poslovanja i vrednovanje rezultata poslovanja. Sa ovim procesima se šire najbolje prakse pretvarajući uspješne tehnike u sredstva, mehanizme i metode, u konkurentsko poslovanje. Osim toga, ovi procesi imaju široku primjenu koja vodi kompanije do konkurentskog uspjeha. Inovaciju i intelektualni kapital treba shvatiti u smislu da imaju jedinstvenu moć stvaranja dramatičnih i trajnih promjena u pogledu konkurentske prednosti. Sa inovacijom i intelektualnim kapitalom se znatno mijenja način na koji se obavlja posao menadžera, mijenja organizacijski oblik kompanije i samim tim pospješuje ostvarivanje konkurentskog uspjeha. Menadžment je složen proces koji omogućuje da kompliciran sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Knjiga počinje s važnošću svijesti, komunikacije i demokratije u osavremenjivanju menadžmenta. Dalje slijede uloge inovacije, intelektualnog kapitala i telekomunkacija, a završava sa menadžmentom koji sadrži: teoriju, praksu hijerarhijskog menadžmenta prošlog vijeka, zamišljanje i stvaranje demokratskog menadžmenta novog vijeka. U realiziranju misije ove knjige važnu ulogu imaju: svijest, komunikacija, demokratija, inovacije, komponente prilagodljivosti i internet. Osnovne pretpostavke za shvatanje menadžmenta su procesi svijesti, komunikacije, demokratije, inovacije i intelektualnog kapitala. Svijest, zbog pomanjkanja umnosti i duhovosti, za većinu ljudi je nerazumljiv proces koji počinje učenjem/stjecanjem znanja, a završava se stanjem duha. Upravo stanje duha označava svijest. Osnova procesa svijesti jest komunikacija, koja je također proces čije su aktivnosti čitanje, pisanje, slušanje i govor. U nerazvijenijim zemljama, kakva je i naša, svi problemi nastaju zbog nerazvijene svijesti/duhovne nezrelosti koja ograničava ljude da budu odgovorni. Niska svijest ne korespondira sa demokratijom. Dok hijerarhija i birokratija ograničavaju ljude da budu kreativni, komunikativni, demokratija im pomaže da shvate zašto su važni aktivizam, vladavina pravde/vladavina prava i zašto je važno da ljudi budu moralni i karakterni. Svijest se razvija učenjem i razmišljanjem, a ruši neučenjem, neradom i neredom. Kako je svijest proizvod uma, a um pameti i razuma, razumljivo je da treba više učiti da bi ljudi bili pametniji, više razmišljati da bi bili razumniji. Ljudima nije dovoljno da budu samo umni, odnosno pametni i razumni, oni moraju biti dobri i puni ljubavi da bi bili duhovni, a to DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

13

UVODNA RAZMATRANJA

znači da imaju razvijeno/čisto srce. Svako djelovanje polazi od znanja kojim se stvara vrijednost. Sve loše stvari dolaze od neznanja koje treba naukom otklanjati. Ljudi koji kontinuirano ne uče teško mogu razviti svijest proširene percepcije/objektivnu svijest. Ljudima pak koji nemaju razvijeno srce nedostaje duhovnost, ljudima kojima nedostaje umnosti, ustvari nedostaje razumnosti. Oni se, i unatoč tomu što su pametni teško mogu izliječiti od bolesti hijerarhije, birokratije, centralizma i monopola. Oni uživaju u statusu stečenom pomoću diplome, a ne uživaju u statusu stečenim dokazanim sposobnostima u primjeni znanja. Modeliranje budućnosti novog menadžmenta mogu zamisliti i stvoriti samo duhovni ljudi koji posjeduju više ljudske sposobnosti, maštu i mudrosti. Nije samo nerazvijena svijest problem za osavremenjivanje menadžmenta. Za planiranje i upravljanje potrebna je dobra poslovna komunikacija koja je izvor održive konkurentske prednosti. Da bi se shvatila poslovna komunikacija, kao izvor konkurentske prednosti, mora se imati razumijevanje logičke veze: proces usmjeravanja, analize okruženja, proces strategije i proces organizacije, strateško upravljanje ljudskim resursima i prirodno vođenje. Kada se kaže da je neko komunikativan, podrazumijeva se da ima razvijenu pamet/memoriju mozga, da je razuman/intelektualan i da ima čisto srce koje je izvor dobrote i ljubavi/duhovnosti. Bolja komunikacija podrazumijeva višu svijest koja je potencijal demokratije. Bez razvijene svijesti i dobre komunikacije nema demokratije. Dakle, ključne determinante demokratije jesu svijest i komunikacija. Teško da ljudi koji su zaraženi virusom birokratije mogu revolucionarno razmišljati i poduzimati evolucijske korake. Pojmove kao: pamet, razum, um, duhovnost, većina ljudi spominje, a da nisu svjesni njihova značenja, što kod njih ostavlja ružnu sliku. Nabolji način da se shvati demokratija jest da se promatra kao proces čije su aktivnosti: proces svijesti koji uključuje i proces komunikacije. U korporativnom svijetu, posebno na našim prostorima, malo se zna o demokratiji. Često je ljudi spominju u negativnom kontekstu ili u želji da se predstave boljim nego što jesu. Demokratija se vezuje za vlast naroda (demo - narod, kracija - vlast), a prošlo je više od dvije i po hiljade godina, a još nema istinske demokratije. Inovacija menadžmenta uistinu može pomoći u borbi da se savladaju neangažiranje i nevoljnost, koja je svojstvena tradicionalnim radnim mjestima koja su proizvod načela hijerarhijskog menadžmenta, a koja u većini slučajeva nisu podudarna sa sposobnostima zaposlenih. Korporativnom je svijetu potreban model menadžmenta koji će osigurati da mašta i poduzetnost budu na vrhuncu. Sposobnosti zaposlenih razvijaju se putem osnovne funkcije upravljanja ljudskim resursima i vođenja, a odnose se na kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Zaposleni moraju imati razumijevanje, kako je njihova 14


UVODNA RAZMATRANJA

uloga povezana sa sveukupnim ciljevima, željama i razvojem kompanije, pa ih stoga treba osposobiti da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti kako bi mogli umnožiti više sposobnosti i uložiti više truda i napora u osiguranje konkurentske prednosti. Osim toga, kompanije koje žele biti izvrsne moraju pronaći motivacijski mehanizam koji će zaposlenima pomoći da izgrade trajne konkurentske prednosti i razviju organizacijske sposobnosti i sposobnosti vođenja kako bi ih mogle iskoristiti na tržištu. U osmišljavanju novih načela menadžmenta potrebno je krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u korporativnom svijetu po uzoru na velike gradove. To podrazumijeva pokretanje mnoštva malih poslovanja sa svrhom da inovacije pronađu prilike da se poboljša dobrobit zaposlenih, uključujući i njihov vlastiti društveni status. Zaposlenima treba osigurati radnu sredinu na kojim će se osjećati slobodnim kako bi mogli sa drugima zaposlenima podijeliti svoje misli i mišljenja bez obzira na političke stavove, što bi im pomoglo da bolje osjete vrijednosti koje donosi demokratizacija znanja, demokratizacija ideja i demokratizacija inovacija. Zaposleni će tada osjećati da je dobro da sa drugima razgovaraju, dijele mišljenje i uvjerenja. To je, zapravo, način kako se može osigurati da ideje kruže među zaposlenima unutar kompanije. A to je moguće ako menadžeri shvate važnost internog tržišta ideja na kojemu će se zaposleni boriti za bolji položaj i status u kompaniji pomoću ideja koje povećavaju vrijednost organizacijskog kapitala. Pristup menadžmentu isprepleće demokratiju s disciplinom, povjerenje s odgovornošću i zajednicu s internom konkurencijom. Zahvaljujući upravo vještom suprotstavljanju ovih suprostavljenih vrijednosti proces menadžmenta neke kompanije postaje učinkovit na jedinstven način tako da ga je teško kopirati. U svim oblicima života, počevši od korporativnog svijeta, treba razvijati više ljudske sposobnosti kako bi ljudi bili sposobni boriti se protiv opasnih patogena uspjeha, a to su arogancija i negiranje. To se može ostvariti ako se: postigne ravnoteža između moći i oštroumnosti, birokratija svede na najmanju mjeru, pronađu mehanizmi kako bi se eliminirala približna prosječnost. Da bi se to ostvarilo, treba dati šansu iznadprosječnim i iznimno talentiranim zaposlenim koji su sposobni uložiti više truda i napora u zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta. Inovatori koji žele modernizirati menadžment moraju znati da hijerarhijske kompanije, u kojima menadžeri namjerno guše kreativnost i individualne slobode, moraju biti zamijenjeni menadžerima koji će zaposlenima osigurati više zajedništva i slobode. Hijerarhijske kompanije koriste kreativni aparthejd kako bi spriječile umnožavanje ljudskih sposobnosti koje su u funkciji sabiranja ljudskog truda. Zaposlene treba osposobiti da budu stručno, socijalno i komercijalno kompetentni, da posjeduju sposobnosti vođenja koja će im omogućiti da se međusobno poštuju i da imaju međusobno povjerenje, da razviju sposobnosti uređivanja odnosa sa DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

15

UVODNA RAZMATRANJA

drugim stakeholderima kojima se stvaraju dodatne vrijednosti, kako bi kompanije bile održivo profitabilne. Za ljude koji posjeduju više sposobnosti, strast i kreativnost birokratska je klasa odbojna. Oni ne vole raditi u kompanijama čiji je potencijal ispod njihovog. Dok kompanije ne shvate vrijednosti koje dolaze od demokratizacije znanja ili promjena koje se odnose na način na koji svijet uči, teško mogu prihvatiti nova načela menadžmenta koja se vezuju za nova načela prilagodljivosti i interneta. Prije stvaranja novog menadžmenta treba krenuti od načela interneta kako bi se zamisle i stvorile ravne i drastično decentralizirane kompanije po ugledu na kompanije koje su uspjele modernizirati svoj menadžmet, tako da ne budu samo operativno i strateški učinkovite nego i ljudske. U njima se neće naglašavati autoritet baziran na pravu i položajna pamet, već više ljudske sposobnosti, ljudska mašta i ljudska mudost. Jasno je da zaposleni ne vole da im se naređuje. Oni žele da im se osigura pravo da na inteligentan način svakom iznose svoje mišljenje. Kompanije moraju ozbiljno shvatiti zaposlene koji se služe recipročnom komunikacijom u koju se ulažu energija i pažnja da se svate drugi i drukčije. U kreativnim krugovima nečiji ugled ovisi o njegovog znanja, sposobnosti i vještina: osnovnih vještina, vješina mišljenja i interpersonalnih vještina, a ne o političkim podobnostima, kvalifikacijama, vezama ili godinama iskustva. Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojem se moć automatski raspoređuje kada promjene u okolini devalviraju vrijednosti komunikatora. Od zaposlenih se očekuje da naprave značajne korake kako bi stekli potrebna znanja iz domene menadžmenta, što podrazumijeva stalno poboljšanje humanog kapitala, koji uključuje kompetencije, odnose, i vrijednosti i kapitala imidža, koji uključuje vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost i sinhroniziranost. Osim toga, od menadžera se očekuje da mijenjaju dosadašnji način vođenja, a to podrazumijeva da su stručno osposobljeni, da znaju raditi u timovima i da su osposobljeni za stvaranje vrijednosti. U svijetu interneta moć i utjecaj proizvod su stvarnog vođenja koje je u funkciji služenja, a ne imenovanje propisano pravom/zakonom. Problem je većine kompanija u tome što ne uspijevaju pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu zbog toga što su spore u iskorištavanju novih poslovnih prilika. Ova se sporost može izbjeći prihvatanjem postavki koje se odnose na: hrabrost za vođenje koje je u funkciji služenja, a ne za vođenje koje je u funkciji služenja višim menadžerima ili političkim opcijama, neizbježan razgovor koji će voditi konstruktivnom, a ne destruktivnom konfliktu i naglasak na uzrcima, a ne na posljedicama. Izvrsnost se može postići ako kompanije shvate da teret starih mentalnih modela moraju svesti na najmanju moguću mjeru. A to znači da se ne smije se dopustiti da položaj i titula, a ne znanje, sposobnosti i vještine, mogu zadiviti ljude izvan kompanije. Vrijednost 16


UVODNA RAZMATRANJA

razgovora među zaposlenim treba povećati sa svrhom definiranja/oblikovanja i redefiniranja/ preoblikovanja procesa planiranja, prije svega strategije i procesa upravljanja, ponajprije organizacije i vođenja. Zaposlene u kompanijama treba usmjeriti na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela, a to podrazumijeva da se zaposlenim ne smije pustiti da se tvrdoglavo bore protiv promjena i predugo drže starih nepobitnih istina. Poznato je da ritam i okvir razvoja menadžmenta ne ograničava ljudska priroda, nego neprovjerena uvjerenja koja se imaju o menadžmentu. Da bi menadžment oblikovao organizaciju kompanije u kojima je zadovoljstvo raditi, potrebno je zaposlenim dati više slobode zadržavajući primjerenu disciplinu, ali i od njih tražiti da budu kompetentniji, a to znači da posjeduju više moći i utjecaja, a manje autoriteta baziranom na pravu i da unaprijede odnose unutar i izvan kompanije sa svojim stakeholderima, a posebno s korisnicima i zaposlenim, tako da se stvara veća dodatna vrijednost. Ključni metaizazov za stvaranje izvrsne kompanije je da se više naglašava sloboda, a manje disciplina i kontrola. Kompanije budućnosti trebaju karakterizirati prilagodljivost, inovativnost, otpornost i prihvatljivost, a to znači da imaju menadžere koji su strastveni, kreativni i poduzetni ili da su kompetentni, sposobni za vođenje i sposebni za uređivanje odnosa sa stakeholderima. Zaposlene u toku radnog vremena treba usmjeriti ka tome da očituju svoje više ljudske sposobnosti, kako bi kompanije poslovale dugoročno profitabilno. Ne smije se dopustiti da politika, koristeći se birokratijom, učini da zaposleni budu nevoljni i pomirljivi. Kompanijama je potreban menadžment koji će osigurati da se kod zaposlenih razvije humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti), koji će spriječiti birokratiju da se koristi kreativnim aparthejdom u gušenju nekonvencionalnog načina razmišljanja, posebno kada je u pitanju decentralizacija kompanija bazirana na profitnom potencijalu. U tom kontekstu, treba zaustaviti praksu da se na najviše položaje dovode ljudi koji ne posjeduju organizacijsku kulturu. Za osavremenjivanje menadžmenta u smislu demokratizacije potrebno je osmisliti nova načela menadžmenta po uzoru na komponente prilagodljivosti i internet. Nova načela trebaju pomoći da se u kompanijama stvore uvjeti za stvarenje demokratije ideja. Uz stvaranje tržišta ideja unutar kompanije, nove bi ideje imale priliku osigurati potporu prije nego što ih izvršni menadžeri prihvate ili odbiju. Među zaposlenim treba stvarati uvjete za vladavinu misli kakva postoji na internetu, a to podrazumijeva da imaju više slobode, zajedništva, parnerstva, razumijevanja, poštovanja, povjerenja, odgovornosti, kao i nekonvencionalnog načina razmišljanja. U autoritarnoj je hijerarhiji teško stvoriti uvjete da zaposleni rade u timovima sa većim stepenom samouprave, sa ciljem da se ostvaruje veća efikasnost. Da bi se to postiglo kompanije se moraju osloboditi birokratije u DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

17

UVODNA RAZMATRANJA

kojoj su kvalifikacije i opisi radnih mjesta važnije nego organizacijska kultura kojom se stvara dodatna vrijednost. Poznato je da birokratija potencira centralizam i paralelizme, a demokratija zajednicu u kojoj su važnije više ljudske sposobnosti, radinost, korisnost i voljnost zaposlenih. Nagrade u zajednici više su osjećajne, a u birokratiji su više novčane ili se dobijaju u obliku neracionalnih putovanja. Zajednice mnogo bolje mobiliziraju ljude jer ne dopuštaju menadžerima da previše upravljaju. Hijerarhije nisu dobre za mobiliziranje napora ljudi, kao i za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih mogućnosti. Zajednice ne priznaju menadžere koji služe višim menadžerima, nego menadžere koji su odgovorni zaposlenima koji stvaraju vrijednosti. U kompanijama u kojima je više zajednice može se bez većih napora pokrenuti poslovanje sa poduzetničkim timovima. Pri demokratizaciji menadžmenta ne treba previše isticati motivaciju, već treba naglašavati svrhu. Poznato je da se ljudske sposobnosti/darovi ne dobijaju tjeranjem ljudi da se korisnici više poštuju ili da se konkurenti ne smatraju partnerima. Postavlja se pitanje kako se može povećati sloboda zaposlenima smanjivanjem upravljanja, a da se istovremeno uspješno posluje. Sa menadžmenta se moraju skinuti okovi hijerarhije i birokratije i nedopustiti prisustvo nacinalizma, centralizma i monopola koji su opasniji od hijerarhije i birokratije, a od njih je najteži nacionalizam. To je moguće ako se zaposlenima smanje disciplina i kontrola, a poveća sloboda, kako bi imali osjećaj da ih povezuje zajednica, što je najbolji put prema izvrsnosti. Je li menadžere moguće osposobiti da služe zaposlenima? Moguće je ako menadžeri koriste prirodno vođenje koje je u funkciji služenja, a to znači da menadžere treba mijenjati vođama koji imaju osjećaj za definiranje misije na način koji opravdava konkurentski uspjeh. U tom smislu treba oblikovati kompanije u kojima se više poštuju poduzetništvo, kreativnost i strast. Kreativnim i poduzetnim ljudima treba osigurati/stvoriti poslovni ambijent u kojem je više demokratije, zajedništva, slobode, odgovornosti, kolektivne mudrosti, etičnosti i ljubavi. Ljude može povezati zajednička svrha. Prava zajednica nastaje kada zaposleni imaju osjećaj zajedničke misije i tada se konkurentski uspjeh pretvara u zadovoljstvo korisnika i zaposlenih. Kompanije treba pretvoriti u zajednice u kojima će egzistirati radikalna decentralizacija koja će osigurati pravilnu preraspodjelu moći koja će menadžere učiniti da budu vođe, a kompanije da budu prilagodljive i inovativne. U takvim je kompanijama nije teško obrnuti smjer upravljanja hijerarhijskog menadžmenta. Obrtanjem smjera menadžmenta menadžeri postaju vođe, a vođe služe i odgovorni su zaposlenim. Ovim se zapravo moć obrće tako da ide od zaposlenih pa vođenje biva u funkciji služenja zaposlenim. U inovativnim kompanijama moguće je male organizacijske jedinice/timove učiniti odgovornima za ključne operativne odluke. Kompanije se trebaju graditi na povjerenju, tako da budu više zajednice, a manje hijerarhije, više horizontalne, a manje vertikalne, više demokratske, 18


UVODNA RAZMATRANJA

a manje autokratske.Jedinstveni proces menadžmenta ne treba temeljiti samo na nizu razlikovnih načela, kao što su: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost, već i na novim načelima prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera, veliki gradovi i internet. Dosadašnja praksa menadžmenta ne upućuje na to da načela hijerarhije mogu osavrementi menadžment. Iznimno je važan novi pristup menadžmentu u kojem se pomenuta načela mogu pretvoriti u praksu koja može raskinuti s konvencionalnom i tradicionalnom teorijom menadžmenta. Praksa je hijerarhijskog menadžmenta opterećena postojećim vjerovanjem o menadžmentu, a to je upravo najveća prepreka inovaciji menadžmenta. Dok se ne upoznaju nova načela, mentalni sklopovi većine ljudi koji razmišljaju na konvencionalan način i dalje će ostati zarobljenici dogmi hijerarhije i birokratije. Ono što je posebno opasno, ne smije se dopustiti uporno miješanje politike, donošenje beznačajnih i neprijateljskih odluka te beskonačne rasprave o budžetu i prioritetima. U zajednici se ljudi klanjaju znanju, sposobnostima (kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima), vještinama (osnovne vještine, vještine mišljenja, interpersonalne vještine), a ne moći stečenoj autoritetom zasnovanim na pravu. Uspješan sistem samovoljnog uključivanja zahtijeva apolitičnost. Takav sistem uključuje ljudske resurse za kreativnost i nema predrasuda o kvalifikacijama i titulama, nego samo o znanju, sposobnostima i vještinama. Uloga je novog menadžmenta da pokaže i pomogne menadžerima da identificiraju nove tehnologije koje ne narušavaju provedbe postojećih planiranih aktivnosti, da prate kretanja u privredi i da pokreću nova tržišta koja će ponuditi prilike koje kompaniju mogu učiniti dugotrajno profitabilnom. Zaposlene je dobro učiniti da budu odgovorni za rezultate, a to podrazumijeva da im treba osigurati podatke o izvrsnosti kompanije i dati im moć donošenja odluka u slučaju ključnih varijabli koje utječu na konačne rezultate izvrsnosti. U tom slučaju mora postojati uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja. Kompanije trebaju svoju organizaciju temeljiti na ljubavi, a ne na strahu, a da bi to postigle, trebaju pretvoriti nova raznolika načela menadžmenta u praksu po zahtjevima budućnosti. Vjerovanja o hijerarhijskom menadžmentu najveća je opasnost za stvaranje novog menadžmenta. Kako bi se zaštitile od konvencionalnih vjerovanja, kompanije moraju inovirati svoje poslovne procese, tako da im pomognu u rješavanju teških problema i nesavladivih kompromisa. Kompanijama je potreban model menadžmenta koji će uravnotežiti slobodu i odgovornosti, zajednicu i konkurenciju i društvenu misiju i obilne dobiti. A za to su im potrebni izazovi koji će pomoći da kompanije izbjegnu prepreke i ograničenja hijerarhijskih uvjerenja. To su izazovi za stvaranje kompanija u kojima su svi ljudi povezani duhom zajedništva i decentralizacije. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

19

UVODNA RAZMATRANJA

Kada se poveća sloboda zaposlenima, a ne umanji disciplina, kada se osiguraju informacije za donošenje mudrih odluka, kada se izbjegne utjecaj nenamjernih menadžera i kada se odgovornost veže za rezultate, tek tada se od zaposlenih može očekivati da sve svoje sposobnosti umnože i ulože u izvrsnost. Od kompanija budućnosti očekuje se da cijene razliku između obaveze i voljnog obavezivanja. Svakog zaposlenog treba putem voljnosti više, a ne manje obavezivati. Zadaci se ne trebaju dodjeljivati putem naredbi, nego se mogu samo voljno prihvatiti. Zaposlene treba ocjenjivati i nagrađivati na temelju njihova doprinosa u stvaranju vrijednosti. To upućuje na to da treba oblikovati organizacijsku strukturu koja je decentralizirano ravna sa manjim organizacijskim jedinicama/timovima, gdje postoji visok stepen samouprave. Veće organizacijske jedinice mogu postići veću učinkovitost, no mogu donijeti i više birokratije jer je birokratija jedini način aktiviranja slabo motiviranih i međusobno povezanih zaposlenih pomoću ostvarenih rezultata, što govori da je zaposlene moguće povezati da rade u timovima kojim treba dati veći stepen samouprave. U takvim kompanijama mora postojati shvatanje da odlučnost i upornost ne idu na štetu mudrosti. Primarni pokretač za inovativnu djelatnost jesu zaposleni kojima se daje sloboda da sami upravljaju svojim vremenom. Kada zaposleni ispune svoje primarne obaveze u toku radnog vremana, treba im omogućiti da se posvete inovacijama poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja po vlastitom ukusu. Studije, strategije, programi, projekti mogu uspjeti samo ako se dopusti zaposlenima da ih vode. Tako nastaje ekonomija darivanja. Ovime se postiže da poslovne odluke manje ovise o menadžerima, a više o zaposlenima koji stvaraju veću dodatnu vrijednost. Hijerarhija stvara autoritarne ljude koji ne mogu nametnuti obaveze, već obavezuju zaposlene putem naredbi. U malim timovima nije teško aktivirati slabo motivirane međusobno povezane zaposlene. Timskim radom zaposleni postaju odgovorniji, samouprava im daje moć da biraju vođe koji će biti u funkciji služenja. Vođe koji su odgovorni zaposlenim imaju sposobnost da potiču inovacije koje povećavaju prisutnost kompanije na tržištu. Ovim se održava zdrava ravnoteža između ulaganja koje povećava opseg poslovanja i stjecanja bolje tržišne pozicije koja otvara vrata za nova tržišta. Dodjeljivanje moći zaposlenima, menadžerima i izvršnim radnicima, pokazuje da se inovacija menadžmenta može usmjeriti odozgo prema dolje. Kada se više slobode daje zaposlenima, jasno je da se oduzima od menadžera. Preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se kompanija može učiniti prilagodljivom i inovativnom. U korporativnom svijetu, da bi se kompanije zaštitile od opasnosti od pretjeranog ponosa i poricanja, ne smije se dopustiti da sržnim procesima vladaju zaposleni u čijim je mentalnim sklopovima ugrađena piramida, odnosno hijerarahija i birokratija. Hijerarhiju treba oblikovati tako 20


UVODNA RAZMATRANJA

da bude što ravnija, a pritom ne treba izolirati menadžmet od mišljenja zaposlenih koji su odgovorniji prema korisnicima i koji su sposobni vidjeti izvjesniju/sigurniju budućnost. Ne smije se dopustiti da hijerarhija potiče neslaganje, kako bi se stvorili uvjeti za stvaranje novih strateških opcija. U kompanijama koje žele biti izvrsne treba provesti preraspodjelu radnog vremena po pravilu 70-20-10. U skladu s tim ovim pravilom, zaposlenim treba osigurati 70% vremana da rade na planiranim aktivnostima, 20 % vremena da eksperimentiraju s novim idejama, a 10 % vremena da se bave idejama koje su izvan okvira postojeće poslovanja. Kod zaposlenih treba razviti organizacijsku kulturu koja će poticati humani kapital, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa. A to znači da zaposlenim treba dati više slobode, osigurati im ugodnu radnu okolinu, a potom ih motivirati i nagrađivati prema stvaranju dodatne vrijednosti. Kompanije moraju biti odgovornije kada je u pitanju ubrzana alokacija resursa s tradicionalnih na nekonvencionalne pothvate. One trebaju učiniti više da želja iznadprosječnim ljudima bude jednako stvarna kao i želja za profitom. Novi model menadžmenta treba osmisliti tako da sadrži komponente neznatne hijerarhije, horizontanu komunikaciju i politiku davanja iznimnih naknada ljudima koji osmisle iznimne ideje. U kompanijama zaposlene treba usmjeriti tako da više vremena troše na razvoj organizacijskog kapitala koji se odnosi na obnovu i razvoj. U tome smislu kompanijama su potrebni dobri investicijski programi i izvedbeni projekti do kojih može doći ako se ekonomistima i inženjerima osigura 20 % vremena da rade na njima. Zaposlenima je potrebno korporativno vjerovanje koje ih potiče da na prvo mjesto stavljaju korisnika. Korisno je prihvatiti upute koje upozoravaju na zaštitu od opasnosti od pretjeranog ponosa i poricanja. Ne smije se dopustiti da u sržnim poslovnim procesima ima previše hijerarhije i birokratije. Hijerarhiju putem funkcije koordinacije treba učiniti da bude ravnija, a birokratiju svesti na minimum putem organiziranja na bazi profitnog potencijala. Kompanije treba decentralizirati, poslovnim funkcijama ne treba dopustiti paralelizme, kako bi se umnožavala administracija/birokratija, a to podrazumijeva da bude manje funcionalnih, a više operativnih menadžera koji su odgovorni za proizvodnju/ usluživanje. Ne treba menadžment izolirati od mišljenja zaposlenih koji potiču neslaganje ili koji imaju veći horizont gledanja u budućnost ili koji su odgovorniji prema korisnicima. Ako kompanije žele biti uspješne, one trebaju stvoriti stabilan tok novih strateških opcija, tako što će svojim izvršnim zaposlenicima dati više vremena za eksperimentiranje, a menadžerima da se osposobe da bi bili pokretači tržišta ideja unutar kompanije. U tom smislu kod zaposlenih treba razviti organizacijsku kulturu putem razvoja humanog kapitala. Sa humanim kapitalom stvaraju se pretpostavke da organizacijska kultura DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

21

UVODNA RAZMATRANJA

uspješno odgovori na zahtjeve organizacijske strukture u pogledu: odgovornosti, ovlasti/ autoriteta i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvaraju ekonomski efekti. Na taj je način moguće ostvariti podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Za ljude koji osmisle revolucionarne ideje treba uvesti nagrade. Tako se stvaraju uvjeti da se ubrza relokacija resursa s tradicionalnih na nekonvencionalne pothvate. Treba učiniti sve da želja iznadprosječnih ljudi bude jednako stvarna kao i želja za profitom. Načela i procesi menadžmenta prošloga vijeka sa jedne strane naglašavaju disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, a sa druge strane ne stavljaju dovoljno naglasak na kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost/ekonomski efekti. Istrošena načela menadžmenta prošlog vijeka utječu na to da kompanije sistemski rade ispod svojeg potencijala, a to znači da potencijal zaposlenih nije dovoljan i da ga treba razviti. Dizanjem potencijala zaposlenih na viši nivo putem humanog kapitala i sposobnosti vođenja, kompanije će imati veću šansu da budu dugoročno profitabilne. Poznata je činjenica da ljudi/zaposleni u čijim su mentalnim sklopovima hijerarhija i birokratija teško mogu shvatiti da ne treba davati manjem broju izvršnih menadžera moć jer time proces menadžmenta postaje manje otporan. Ova činjenica opominje da treba mijenjati konvencionalna i tradicionalna mišljenja o smjeru menadžmenta. Kompanije moraju shvatiti da će, ako zaposlenima daju više slobode, oni biti odgovorniji, a disciplina će ići u smjeru prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, tada je moguće disciplinu svesti na najmanju mjeru. Da bi se osmislio i stvorio novi menadžment, nužno je što prije početi s odbacivanjem naslijeđenih vjerovanja o menadžmentu, kako bi kompanije postale prikladnije za profitabilno poslovanje. A to pak pokazuje da je potrebno otkriti preduvjete potrebne za stvaranje kompanija koje su prilagodljive i inovativne, koje su sklone jačanju i rastu. Ljudi se mijenjaju zbog onog do čega im je stalo. Ne postoje prilagodljive kompanije, nego samo prilagodljivi ljudi. Unatoč reakcionarnim tendencijama, ljudi su skloni tražiti nova iskustva i nove izazove. Zaposleni u kompaniji Google uživaju u potrazi za znanjem, pa nije nikakvo čudo što su jedna od najuspješnijih kompanija u svijetu. Da bi se menadžment demokratizirao, mora se krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u korporativnom svijetu. Treba pokrenuti mnoštvo malih poslovanja, treba tražiti prilike da se poboljša zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni mogu osjetiti slobodu samo kada dijele mišljenje sa drugim zaposlenicima. Tada će osjetiti da je dobro s drugim razgovarati i razmjenjivati iskustva, djeliti mišljenje i uvjerenja. Na taj se način osigurava da se ideje razmjenjuju između zaposlenih. To pak stvara mogućnost da o idejama ozbiljnije počnu 22


UVODNA RAZMATRANJA

razmišljati oni koji imaju najveći utjecaj na donošenje odluka. Tako se stvaraju uvjeti za demokratiju ideja. Novim se idejama daje prilika da osiguraju potporu prije nego što ih prihvate donosioci odluka. Pravi primjer za demokratiziranje menadžmenta jesu mreže telekomunikacija horizontalne orijentacije. Internet je prva mreža bez hijerarhijskih tehnologija koja ima moć da hijerarhiju i birokratiju ukloni iz menadžmenta. U kreativnim krugovima ugled zaposlenih ovisi o znanju, sposobnostima i vještinama, a ne o kvalifikacijama, vezama ili iskustvima. Transformacija hijerarhijskog u demokratski menadžment zahtijeva ulaganje mnogo truda da bi kompanije prešle dug put, kako bi uistinu ostvarile otvoreno tržište ideja. Stoga se treba okrenuti izazovima koji povećavaju ljudsku maštu i ljudsku mudrost. Poznata je činjenica da ljudskim bićima nema pomoći bez stvaranja. Stoga zaposlenima treba omogućiti da svjesno i radosno stvaraju. Putem kreativnosti zaposleni potvrđuju svoju ljudskost, etičnost i individualnost. Postoje vjerovanja da je odnos između moći i oštroumnosti najveći uzrok što kompanije nisu strateški prilagodljive. Menadžeri koji steknu moć bez autoriteta i utjecaj bez moći i autoriteta odgovorni su, a vrijedi i obrnuto. Savršen sistem menadžmenta bio bi onaj u kojemu se moć automatski raspoređuje kada promjene u okolini devalviraju znanje i sposobnost menadžera. Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije tržište ideja ima zastrašujuću moć da usmjeri kompaniju prema izvrsnosti. Činjenica je da se hijerarhijski menadžeri ne mire s ovom činjenicom, a nisu svjesni da im više podataka i informacija mogu pomoći da donosi bolje i kvalitnije poslovne odluke. Hijerarhiju treba graditi tako da bude prirodna, a ne propisana. Naime prirodna hijerarhija, koja uključuje prirorodno vođenje, ide odozdo prema gore. Vođa može biti samo ako ovisi o onima kojima upravlja. Čim vođa prestane biti odgovoran zaposlenima, njegova moć počinje slabjeti. U hijerarhijskim kompanijama, koje žele osavremeniti svoj menadžment, moramo se pomiriti s činjenicom da vrijednost hijerarhije kao organizacijskoga sredstva s vremenom može oslabjeti, no nikad neće nestati. U autokratiji autoritet se gubi kada menadžeri izgube povjerenje vrhovnog menadžmenta ili političkih opcija kojoj služe, a pod istim okolnostima se i dobija. U demokratiji moć koja dolazi od zaposlenih i nije određena službenim položajima i titulama, gubi se opadanjem organizacijske kulture (kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima). Najveći problem hijerarhijskih kompanija jest to što postavljaju zahtjev za funkciju/status/položaj putem pravila ili zakona, a ne na bazi organizacijske kulture. Autoritet baziran isključivo na pravu onemogućuje donošenje i provođenje odluka na bazi međusobnog poštovanja i međusobnog povjerenja, a i koči potrebu za savjetovanjem i transparentnošću. Zaposleni moraju biti svjesni činjenice da se u zajednici ne poštuju zaposleni koji ne posjeduju humani DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

23

UVODNA RAZMATRANJA

kapital (kompetencije, odnosi, vrijednost) i kapital imidža (vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost, sinkroniziranost). Mudrost zaposlenih osigurava kompanijama da se lahkše prilagode potrebama određenih korisničkih segmenata. Takve kompanije grade novi pristup tržištu koje im osigurava da poboljšaju lojalnost korisnika. Davanje prevelike važnosti mišljenjima stručnjaka predrasuda je koja je duboko ukorijenjena u većini hijerarhijskih kompanija. Kompanije moraju biti svjesne da, ako se oslobode od približno prosječnih ljudi, mogu lahkše postati održivo profitabilne. U hijerarhijskim kompanijama izvršni direktori nemaju obavezu opravdati svoje odluke ni kada su u pitanju ekonomski efekti, a, što je najgore, oni nemaju osjećaj za stvaranje dodatne vrijednosti. Pa ipak se ne treba zanositi mišlju da će vrijednost hijerarhije kao organizacijskoga sredstva izblijedjeti, da će birokratija nestati. Ono što nije dobro jest da se u hijerarhiji autoritet propisuje, a u demokratiji daje ljudima koji posjeduju organizacijsku kulturu. To je razlog zašto je, ako kompanije žele biti izvrsne, nužno da rasplamsaju ljudsku maštu i razviju ljudsku mudrost. Od menadžera treba tražiti malo više poniznosti i mnogo više agregacije znanja u smjeru odozdo prema gore, kako bi se znatno smanjio porez na neznanje, koji plaća većina hijerarhijskih kompanija. Ako žele biti biti dugoročno uspješne, one moraju osavremeniti svoje poslovanje, a to znači da trebaju drastično promijeniti svoje sržne poslovne procese i procese obnove i razvoja. Prilagodljive i inovativne kompanije širom otvaraju vrata novim idejama i novim tehnologijama menadžmenta. U dijagnozi menadžmenta mora se imati detaljan i sistemski pristup. Ne može se izgraditi proces menadžmenta koji će biti jednako sofisticiran i uspješan. Mora se najprije steći detaljan uvid u probleme koji opterećuju menadžment kako bi se otkrili korijeni uzroka koji narušavaju uspješno poslovanje, a koje treba riješti. Kompanije moraju uložiti mnogo truda i suočiti se s izazovima osmišljavanja potpuno novih poslovnih procesa. U tome im mogu najviše pomoći inovacija menadžmenta i intelektualni kapital, koji će im omogućiti da budu prilagodljive i inovativne. Zbog toga je od ključne važnosti razviti jasna mjerila koja se mogu iskoristiti za procjenu i vrednovanje učinaka inovacije menadžmenta, intelektualnog kapitala. Demokratiziranjem menadžmenta stvaraju se kompanije u kojima je moguće ostvariti podudarnost između kvalifikacija radnoga mjesta, koje su definirane poslovnom strategijom i sposobnosti zaposlenih koje se razvijaju putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Ovime se stvaraju pretpostavke za korištenje mudrošću zaposlenih u stvaraju održive konkurentske prednosti. Demokratiziranjem menadžmenta stvaraju se vođe, u čijim je glavama obrnuta piramida, koji imaju širi horizont gledanja od menadžera u čijim je glavama piramida. Vođe koji su u funkciji služenja sposobni su prihvatiti nova načela koja će pomoći da se 24


UVODNA RAZMATRANJA

ubrza i širi profitabilno poslovanje. Ključni izazovi novog menadžmenta odnosi se na promjenu smjera moći u odnosu na hijerarhijski menadžment. Kada se promijeni smjer moći, automatski se mijenjaju smjerovi vođenja, odgovornosti i upravljanja, kao i inovacije i zapošljavanja. Osnovno pitanje koje se nameće inovativnim kompanijama jest: kako revolucionarno razmišljanje o menadžmentu pretvoriti u evolucijsku praksu? Rješavanje ovoga problema potreban je izazov koji bi pokrenuo rješavanje strateške inercije, a to znači da treba odustati od projekata koji nemaju očekivani povrat. U svakoj kompaniji treba otkriti pogrešnu sporost u iskorištavanju novih poslovnih prilika i treba uvidjeti zašto kompanije ne uspijevaju pravovremeno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu, a, osim toga, treba vidjeti zašto su kompanije spore ili zašto svoje poslovanje ne baziraju na rastu, ubrzanju i širenju poslovanja. Rijetke su kompanije u svijetu koje su uistinu zadovoljne svojim uspjehom u području pokretanja novih poslovanja. Neke su kompanije učinkovite, ali dopuštaju propuštanje mnoštva uzbudljivih prilika koje ne omogućavaju povećanje konkurentskog uspjeha. Kompanije koje žele demokratizirati svoj menadžment moraju imati sistemski pristup koji omogućava da se otklone prepreke/ograničenja i pronađu nova načela menadžmenta koja će omogućiti kompanijama da postanu otpornije na putu do izvrsnosti, što će preporoditi korporativni svijet u stvaranju novoga poslovnog ambijenta. To je težak put koji traži ulaganje mnogo energije, truda i vremena. To je razlog da se treba dobro pripremiti za remodeliranje oronule utvrde načela, procesa i prakse hijerarhijskog menadžmenta. U birokratskim krugovima ugled ljudi ovisi o gradijentu moći koja je stečena putem prava, političke podobnosti, kvalifikacija, veza ili godina iskustva, dok u kreativnim krugovima ugled ljudi ovisi o znanju, sposobnosti i vještinama, ili, bolje rečeno, o razvijenom humanom kapitalu. Međutim, ono što nije dobro, jest da u mnogim kompanijama profesionalne i hijerarhijske razlike još uvijek lišavaju ljude da sudjeluju u razvoju i obnovi kompanija ili u inovaciji modela poslovanja, ili promotivnom dizajnu ili gomili drugih kreativnih zadataka. Hijerarhije treba graditi idući odozdo prema gore, a ne u obrnutom smjeru. Vođa može biti samo onaj koji ovisi o svojima zaposlenima. Čim vođa prestane biti odgovoran onima koje vodi, njegova će moć početi slabjeti. To bi se trebalo odnosti na politiku koja ovisi o biraču. Svrha tržišta ideja ili internog tržišta nije ukrasti vrhovnom menadžmentu autoritet donošenja odluka, nego ga opskrbiti sa više informacija kako bi donosio kvalitetnije poslovne odluke. Treba razumijeti činjenicu da se u zajednici ili u timovima koji imaju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

25

UVODNA RAZMATRANJA

veći stepen samouprave, ljudi klanjaju sposobnostima, vještinama, prednostima i predviđanjima, a ne moći koja je bazirana na pravu. To pokazuje da treba razmotriti probleme koji se vezuju za propuštanje novih prilika za rast, ubrzanje i širenje poslovanja. Korijen problema treba tražiti u sveobuhvatnim i detaljnjim istraživanjima, kontinuiranom učenju i neprestanom eksperimentiranju. Većinu napora treba usmjeriti na stvaranje zadovoljstva postojećim korisnicima, a ne na privlačenje novih, jer će zadovoljni korisnici privući nove. Treba se osloboditi straha od prihvatanja nesigurnosti i rizika ulaganja u neko novo poslovanje. Zadržavanje tradicionalizma upućuje na dva važna obilježja svake dominantne paradigme: prvo, da se uvjerenja prenose s jedne na drugu generaciju i drugo, da se efekti prisvajaju bez ispitivanja. Za radikalnu demokratizaciju potrebni su ljudi koji su intelektualno neovisni. Poznato je da ljudi ne vole autoritet i ne vole da im neko govori što trebaju raditi. Ljudima treba stvoriti uvjete da nisu pokorni kako bi mogli slobodno učiti, istraživati i eksperimentirati. Treba povećavati vrijednost komunikacije sa svrhom oblikovanja i preoblikovanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Treba navesti zaposlene na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela kompanije, pri čemu je potrebno stvoriti pretpostavke da zaposleni razmišljaju kako doći do temeljnih uvjerenja dobrog načina izrade poslovnog plana/biznis plana, koji uključuje izradu operativnih planova za glavna područja kompanije. Treba zaboraviti na većinu uvjerenja o menadžmentu koja su naslijeđena. Zahtjevi modernog industrijskog radnog mjesta podrazumijevaju drastično preoblikovanje ljudskih navika i vrijednosti. Uvjerenja o prirodi poslovanja da je potrebna kriza da bi se došlo do dubinske promjene ili da je potreban snažan vođa koji će predvoditi promjene, obično dolaze s najviših hijerarhijskih položaja. Uvjet za oslobađanje od konvencionalnog načina razmišljanja jest demokratski način razmišljanja. Ritam i okvir razvoja menadžmenta ne ograničava ljudska priroda, nego naša neprovjerena uvjerenja1. Kompanije koje namjeravaju modernizirati svoj menadžment ne smiju dopustiti da ih uhvati virus samozavaravanja. Trebaju razumjeti potencijalne opasnosti od ustrajavanja na rješavanja statusa quo. Prije preuzimanja inicijative treba se upitati jesu li stara uvjerenja dostojna protivljenja. Kad su u pitanju inovacije i disciplina, moramo se upitati postoje li dokazi da inovacija i disciplina mogu postojati u isto vrijeme i na istome mjestu. Moramo se, također, upitati kako kompanije koje imaju fleksibilnu organizacijsku strukturu uspijevaju održati profitabilno poslovanje. Svaki čovjek zastarjelog mentalnog modela ima šansu da vrlo brzo ostane bez moći. U tome smislu treba dati priliku svima da se samovoljno uključe u rješavanje izazova 1

Hamel Gary, autor,Marija Bilić, prijevod, Hamel Gary, Autor, Budućnost menadžmenta, Zagreb, 2007/2009

26


UVODNA RAZMATRANJA

budućnosti menadžmenta. To znači da zaposlenima treba osigurati da rade u skladu sa svojom voljom. Pritom se menadžeri trebaju upitati koliko se može izvući više iz mudrosti zaposlenih da bi se ostvarilo uspješno poslovanje, kako oblikovati menadžment koji će stvoriti šansu za učenje nečega novog i korisnog? Za radikalnu demokratizaciju kompanije potrebni su zaposleni koji su kreativni, a intelektualno neovisni. U osavremenjivanju menadžmenta treba izbjeći konvencionalan i tradicionalan način razmišljanja, kako bi se mogli postaviti revolucionarni ciljevi i preduzeti evolucijski koraci koji vode do stvaranja prilagodljivih i inovativnih kompanija. Zapreke koje stoje na tom putu nisu postojeći zakoni koji kompanijama brane da budu ugodne za zaposlene i prihvatljive za korisnike, nego neprovjerene istine i uvjerenja koja su nasljeđe hijerarhijskog menadžmenta. Inovacija ima jedinstvenu moć stvaranja dramatičnih i trajnih promjena u pogledu konkurentske prednosti. Procesom inovacije menadžmenta znatno se mijenja način na koji se obavlja posao menadžera, mijenja organizacijski oblik i organizacijska struktura kompanije i samim tim pospješuje ostvarivanje konkurentskog uspjeha. Sve što mijenja način obavljanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja smatra se inovacijom menadžmenta. Intelektualni je kapital koncept upravljanja znanjem u čijem stvaranju sudjeluju komponente humanog i strukturnog kapitala. Postao je ključni resurs savremenog poslovanja koji omogućuje da se znanje koje se nalazi u glavama ljudi/humani kapital i u organizacijskoj strukturi kompanije/strukturni kapital iskoristi za izgradnju trajne konkurentske prednosti. Najveća prepreka za uspješnu implementaciju infrastrukture upravljanja intelektualnim kapitalom jest nemogućnost kompanija da prepoznaju vrijednost koja dolazi od efikasnog upravljanja znanjem. Intelektualni se kapital bavi pitanjima koja se odnose na trenutne potrebe, želje i očekivanje korisnika i mogućnosti za stjecanje novih korisnika, rast i ubrzanje poslovanja, sposobnosti za stjecanje konkrentske prednosti, segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje na tržištu vezano za buduće poslovanje itd. Koncept intelektualnog kapitala i njegova implementacija zahtijevaju novu perspektivu menadžmenta koji se temelji na komponentama prilagodljivosti i na internetu. Zahvaljujući fenomenu konvergencije, kao sili koja je pokretač ne samo tehnoloških nego i društvenih promjena i internetu, mijenja se hijerarhijska u demokratsku strukturu menadžmenta. Po uzoru na mreže hijerarhijskih tehnologija menadžment prošlog vijeka nazvan je menadžmentom 1.0, a po uzoru na mreže digitalnih tehnologija menadžment 21.vijeka nazvan je menadžmentom 2.0. U procesu konvergencije u telekomunikacijama konvergencija kompanija postaje efikasan mehanizam udruživanja kompanija u korporacije. Ova aktivnost procesa kongervencije, među ostalim, mijenja pravila udruživanja privrednih DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

27

UVODNA RAZMATRANJA

subjekata, ubrzava poslovanje i upućuje na novi model menadžmenta koji je primjeren 21.vijeku. Teoretičari menadžmenta prošloga vijeka učinili su da praksa većine kompanija ima sličnu hijerarhiju piramidne strukture menadžmenta. Načela hijerhijskog menadžmenta ograničavaju potencijal kompanija za poslovanje u 21.vijeku. Ono što ograničava potencijal kompanije nije operativnost, nego njezin poslovni model menadžmenta pa stoga inovatori i teoretičari novog menadžmenta žele stara načela zamijeniti novima. Kompanije koje žele biti izvrsne moraju svojima zaposlenim osigurati uvjete za očitovanje prilagodljivosti i inovativnosti. To podrazumijeva da moraju manje isticati disciplinu i kontrolu, a više originalnost, odvažnost i entuzijazam. U postizanju održive konkurentske prednosti posebno je važno shvatiti ulogu inovacije menadžmenta i intelektualnog kapitala u stvaranju dramatičnih i trajnih promjena u pogledu održive konkurentske prednosti. Od kompanija internetskog perioda se traži da bitno mijenjaju svoje poslovne procese kako bi postale prilagodljive, inovativne, otporne i prihvatljive. To pak znači da moraju mijenjati način primjene/provedbe poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja kako bi se mogle organizirati decentralizirano sa svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Kompanije moraju formirati organizacijske oblike i sposobnosti vođenja kojima se pospješuje ostvarivanje planiranih ciljeva, a zaposleni moraju shvatiti da su oni ti koji mogu promijeniti status quo u kompaniji. Stoga je nužno početi s demokratiziranjem menadžmenta, kao procesa, putem aktivnosti procesa demokratizacije (demokratizacija znanja, demokratizacija ideja, demokratizacija inovacija). Organizacija je ključna funkcija upravljanja koju treba oblikovati tako da se ostvari podudarnost kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih kako bi se zaposleni motivirali da daju najviše od sebe. Pri tome zaposleni trebaju imati razumijevanje kako mogu pridonijeti uspjehu kompanije. Oni trebaju shvatiti kako je njihova uloga povezana sa ciljevima, željama i razvojem kompanije, a to podrazumijeva da moraju razviti svoje kompetencije i sposobnosti vođenja kako bi mogli biti odgovorniji u provedbi planiranih poslovnih aktivnosti i jako motivirani kako bi bili spremni za ulaganje većeg napora u ostvarivanje konkurentskog uspjeha. Inovativne kompanije potenciraju znanje, sposobnosti i vještine, a ne kvalifikacije, veze ili godine iskustva. U kreativnim je krugovima nečiji ugled definiran na osnovi njegove sposobnosti, a ne političke podobnosti. Ljudi se teško mire s temeljnom istinom o društvenim sistemima: ako se više moći daje u ruke nekolicini izvršnih menadžera, sistem menadžmenta bit će manje otporan. Da bi kompanije bile inovativne, moraju mijenjati konvencionalna i tradicionalna mišljenja i uvjerenja o smjeru menadžmenta. Zaposlenima treba osigurati više slobode, a manje kontrole i discipline kako bi bili odgovorniji. To podrazumijeva manje discipline iz 28


UVODNA RAZMATRANJA

smjera od vrha prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj izvrsnosti, kada imaju moć donošenja odluka koje utječu na konačne rezultate izvrsnosti i kada postoji uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja, tada je moguće disciplinu svesti na najmanju mjeru, a to znači dati više prostora slobodi. U hijerarhijskoj kompaniji izvršni menadžeri nemaju obavezu opravdati svoje odluke ni kada su u pitanju ekonomski efekti. Sistemski pristup osavremenjivanju menadžmenta omogućuje da se otkriju prepreke koje paraliziraju sposobnost organiziranja, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. U svakom poslovnom procesu treba pronaći slabosti koje je potrebno otkloniti. Da bi se došlo do novih načela, potrebno je razumijevanje procesa pretvaranja novih ideja o menadžmentu u inovacije koje će transformirati novu praksu menadžmenta. Prije toga ne treba odbaciti stare procese, nego ih treba upotpuniti novima koji menadžmentu omogućuju da bude obzirniji i uravnoteženiji u pogledu težih kompromisa. U svijetu interneta moći utjecaj proizvod su stvarnog/prirodnog vođenja, a ne imenovanje propisano zakonom. Hijerarhije treba graditi idući odozdo prema gore, a ne u obrnutom smjeru. Vođa može biti samo onaj koji ovisi o svojima zaposlenima. Čim vođa prestane biti odgovoran onima koje vodi, njegova će moć početi slabjeti. Najviše pažnje u osavremenjivanju menadžmenta treba posvetiti aktivnostima upravljanja: organizaciji, upravljanju ljudskim resursima i vođenju. Svrha je organiziranja da se implementira/ realizira sve ono što je planirano, pa otuda proizlazi neraskidiva međusobna veza između strategije i organizacije koja djeluje kao instrument za ostvarivanje planiranja u praksi. Organizacija ima temeljnu ulogu u svim procesima ljudskoga djelovanja, a manifestira se kao djelatnost menadžmenta kojom počinje proces upravljanja. Nastaje kao izravna posljedica ljudske želje za stvaranjem vrijednosti. Organizacijom se uspostavlja organizacijska struktura koja ispunjava zahtjeve strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti/ autoriteta i uređivanja odnosa sa stakeholderima i organizacijske kulture kojom se putem upravljanja ljudskim resursima osiguravaju: kompetencije (stručne, socijalne, komercijalne), sposobnosti vođenja/izvori energije vođenja (moć i utjecaj) i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Ove dvije aktivnosti procesa organizacije omogućuju da se ostvari podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, odnosno rješava problem koji je mučio teoretičare (Taylora) menadžmenta prošloga vijeka. Kada se ostvari podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, implementacija strategije poslovnog plana ne samo da postaje operativno nego i strateški učinkovita. Efikasnost organizacije utječe na uspostavljanje proizvodne/uslužne infrastrukture koja će korisnicima pružati proizvode/ usluge koje će za njih značiti vrijednost i zadovoljstvo. U kompanijama se jasno uspostavlja sistem odgovornost vezano za postizanje planiranih ciljeva. Putem organizacijske strukture kompanija osigurava način na koji menažeri mogu koordinirati aktivnosti različitih funkcija DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

29

UVODNA RAZMATRANJA

a da pri tome zaposleni na pojedinim funkcijama u potpunosti očituju svoje sposobnosti i vještine. Organizacijska je kultura ključna premisa organizacije kojom se osigurava da zaposleni steknu sposobnosti koje su neophodne za efikasno poslovanje. Osnovna funkcija menadžmenta upravljanje ljudskim resursima/HRM, koja se organizira kao poslovna funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta, ima ključnu zadaću u razvoju humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i sposobnosti vođenja. Putem ove poslovne funkcije razvija se kod zaposlenih organizacijska kultura. U standardnom pristupu HRM vrijednost se kreira u odnosima među zaposlenima. Novi pristup/HRM-u naglašava strateški pristup kojim se stvaraju vrijednosti putem potrošačkog i relacijskog kapitala. Ekonomske, globalne, tehnološke, demografske promjene utjecale su na to da dođe do inovativnog rješenja upravljanja ljudskim resursima. Transformacija ljudskih resursa naglašava vrijednosti koje nastaju ne samo u odnosima među zaposlenim unutar kompanije nego i u odnosima sa korisnicima i drugim stakeholderima. Novi je pristup HRM-u zasnovan na očekivanjima, prije svega korisnika, investitora, regulatora, da njihovi interesi budu zadovoljeni. Novim pristupom se promovira uspješnost u poslovanju koje podrazumijeva smanjenje troškova i povećanje udjela na tržištu. Nova načela HRM-a zasnivaju se na izazovima koji se odnose na bolje razumijevanje poslovanja općenito, a posebno djelokruga rada zaposlenih i problema s kojima se suočavaju. U novom pristupu od menadžera se traži da budu sposobni da predlože rješenja ili da daju inicijativu za praktično djelovanje usklađeno s njihovim poslovnim aktivnostima. Osim toga, od njih se očekuje da posjeduju znanje o organizacijskoj inteligenciji kako bi stekli sposobnosti da misle efikasno o kompaniji s poslovnog i tehničkog aspekta. Menadžment kompanije u novome pristupu mora razumjeti poslovni koncept. Upravljajući ljudskim resursima, stvara se vrijednost putem sposobnosti da se usluže, zadrže i privuku korisnici i investitori. U tome smislu zaposleni moraju imati bolje razumijevanje prirode poslovanja radi postizanja veće poslovne izvrsnosti. U novom je pristupu ostvarena konvergencija između HRM-a, organizacije i vođenja, tako da nastaje proces koji se može smatrati kao organizacijski koncept kojim je moguće efikasnije implementirati strategiju. Novi pristup upravljanju ljudskim resursima obrazac je mišljenja i ponašanja koji potječe iz općih uvjeta poslovanja i mogućnosti povećanja vrijednosti za određene interesne skupine. Poslovnim ljudima novi pristup može pomoći da bi mogli uspješno odgovoriti na izazove demokratizacije menadžmenta. I ono što treba posebno naglasiti, od novog se pristupa očekuje ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat uloženog kapitala i razvoj sposobnosti kompanije u stvaranju vrijednosti. Menadžeri koji razmišljaju nekonvecionalno i koji su oslobođeni od tradicionlih uvjerenja mogu postati vođe, a oni koji su navikli na moć i povlastice, teško da mogu postati vođe. 30


SVIJEST I KOMUNIKACIJA U PROCESU DEMOKRATIJE

1. SVIJEST I KOMUNIKACIJA U PROCESU DEMOKRATIJE Početak osmišljavanja novog menadžmenta zahtjeva pronaženje/otkrivanje nivih načela menadžmenta koja bi mogla pomoći kompanijama da pronađu odgovore na izazove internetskog perioda. Izazovi prilagodljivosti i interneta ključni su za stvaranje izvrsnih kompanija koje mogu postati ne samo strateški učinkovite nego i humane. Zamišljanje novog menadžmenta treba početi s izazovima komponenti prilagodljivosti (život, tržište, demokratija, vjera i veliki svjetski gradovi) i interneta. Načela prilagodljivosti interneta upućuju na spoznaju stvaranja kompanija koje krasi kreativnost i sklonost osnaživanju, organiziranje bez bez hijerarhije i birokratije2. Po uzoru na života menadžment se može inovirati korištenjem raznolikosti podataka, stajališta, mišljenja i sposobnost prilagodbe korištenjem eksperimentiranja i depolitiziranjem strateških odluka. Ova načela ukazuju da se kompanije moraju unaprijed prilagoditi, a ne da reagiraju kada ih nečekivano stignu nepredviđene situacije. Po uzoru na tržište menadžment se može osavremeniti korištenjem mudrosti zaposlenih i mudrosti tržišta. Načela tržišta, koja nameću dizajnerska pravila za stvaranje uspješnih kompanija, a ukazuju na mudrost većine u usmjeravanju i učinkovitom alociranju resursa. Načelo demokratije jedan je od preduvjeta za stvaranje inovativnih i privlačnih kompanija. Po uzoru na demokratiju prirodno hijerarhija i vođenje idu odozdo prema gore, a moć je povezana sa stvaranjem vrijednosti. Proučavanjem demokratije, koju krasi aktivizan, može se naučiti mnogo toga što bi pomoglo inovativnim ljudima/zaposlenicima da zamisle i stvore kompanije koje su spremne za izvrsno poslovanje. Načelo vjere upućuje na prilagodljivost, što može poslužiti kao dobar recept stvaranja prilagljivih kompanija, a zaposlenim pomaže da se povežu sa ciljevima do kojih im je lično stalo. Načela velikih svjetskih gradova u kojima je dominantna kreativna klasa, mogu poslužiti kao uzor za osavremenivanje menadžmenta tako da život zaposlenih u kompanijama bude sličan životu u gradovima. Po uzoru na internet može se stvoriti proces menadžmenta koji će motivirai zaposlene da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima, koji mudrost elite zamjenjuju mudrošću drugih zaposlenih/svojih kolega i koji je većim djelom slobodan od destruktivne birokratije. Međutim, nema demokratije bez razvoja svijesti proširene percepcije i kvalitetne poslovne komunikacije. Sa sviješću i komunikacijom stvaraju se pretpostavke za razvoj istinske demokratije. Komunikacija se zasniva na logičkoj strukturi mentalnog sklopa, gdje je kultura zapravo kultura ljudskog uma. Osim toga, dobra komunikacija zahtijeva čisto srce koje je izvor dobrote i ljubavi, kao ključnih determinanti duhovnosti. Da bi ljudi 2

Emina Hatunić, Marketing u procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016, str.


31


postali komunikativni, moraju puno čitati, moraju primjereno pisati i imati više snage u ušima, nego u ustima. Govor umnih ljudi ne poznaje rivalitetnu, položajnu i dirigiranu, nego samo recipročnu komunikaciju. Zato postoji izreka da umni ljudi skraćuju priču, a ljudi koji mnogo govore upućuju na nenormalnost. Za svijest se kaže da je duhovni komplement organizaciji. Komunikacija je ključna komponenta svijesti kojom se ljudi odgajaju, obrazuju i socijaliziraju. Demokratija motivira ljude da više stvaraju. Za zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta iznimno je važan proces demokratije koji uključuje aktivnosti komunikacije i demokratije. U procesu demokratije svijest je sredstvo, a komunikacija mehanizam za stvaranje demokratije. Osnova je demokratiije pravda koju može osigurati samo vladavina prava. Vladavina prava podrazumijeva logiku vladavine pravde i zaštite građana od pretjerane moći političara. Ljudi mogu osjetiti demokratiju kada je njihova svijest u funkciji pravednosti. Pravda u demokratiji čini koncept demokratije koji podrazumijeva pravedan tretman ljudi u svim vidovima/sferama života. Pravedne procedure čine demokratiju mogućom, sklonost ljudi da se sukobe s nepravednošću čine demokratiju prijeko potrebnom. Demokratija je potrebna da bi spriječila nepravdu. Društvo se može zaštititi od pretjerane moći političkih stranaka samo vladavinom prava. Demokratiju karakteriziraju otvorenost i transparentnost. Međutim, u autokratiji vladaju hijerarhijski političari i hijerarhijski menadžeri koji ujedinjeno guše duh decentralizacije i konkurenciju u većini slučajeva nesvjesno jer im nedostaje demokratski potencijal da demokratski razmišljaju kako bi mogli definirati/postavljati revolucijske ciljeve i poduzimati evolucijske korake. Proces svijesti Za kvalitetno komuniciranje i donošenje odluka potrebno je razumijevanje procesa svijesti. Svijest je stanje duha, odnosno uma koji se komplementira s čistoćom/ljubavlju srca. Kod ljudi je važno razviti mentalni sklop/mozak čiji će predajnik/enkoder osigurati kvalitetnu verbalnu logičku strukturu, a prijamnik/dekoder kvalitetno verbalno psihičko značenje. Nije teško zaključiti da je svijest ključna determinata koja određuje ljude pogledu umnosti i duhovnosti. Svijest je osnova komunikacije i demokratije. Može se promatrati kao proces čije su aktivnosti: učenje, pamet, razum, čistoća srca, duh, stanje duha. Učenjem s pomoću čitanja, pisanja i slušanja, kao vanjskim aktivnostima, ljudi postaju pametniji. Pamet je zapravo memorija mozga koja se puni podatcima putem učenja. Te podatke treba transformirati u informacije, a informacije u znanje, a to se postiže putem razuma. Razum je procesor koji se koristi tim podatcima i informacijama kako bi ih pretvorio u kulturu ljudskog uma. Umu se pridružuje duhovna strana srca. Kada misli izađu iz mozga, 32



nastaje duh, odnosno čovjekova duša. Um i ljubav srca unutar su mentalnoga sklopa, a duša izvan. Proces svijesti završava stanjem duha. Duhovnost uključuje razum mozga i ljubav srca. Povećanjem pameti i razuma ljudi postaju umniji, a čišćenjem srca ljudi postaju duhovniji. Svijest nastaje izlaskom misli u obliku duha, a stanje tog duha predstavlja svijest. Misli koje imaju odlike snažnog uma i čistog srca mogu se pretvoriti u kvalitetnu komunikaciju/verbalni govor koji je izraz verbalno logičke strukture ljudskog enkodera. U nerazvijenim zemljama, kakva je naša, svi problemi nastaju zbog nerazvijene svijesti koja odgraničava ljude da pravilno komuniciraju u kojoj je govor izraz ispravnih, korisnih i snažmih misli. Kvalitetno komuniciranje je pretpostavka da ljudi budu radno i politički odgovorni. Ljudi niske svijesti izvor su mnogih nedaća, nereda, nerada, pa i korupcije. U okviru familije oni nisu kadri stvoriti porodični ambijent u kojemu će njihovi članovi osjećati zadovoljstvo, a u političkom svijetu nisu kadri prihvatiti demokratski način mišljenja koji bi pomogao demokratizaciju društva. Mnogi su ljudi naučili na autokratiju i njene proizvode: hijerarhiju i birokratiju, od kojih korist ima samo autoritarna političko birokratska klasa, a ne i društvo. Svijest se podiže učenjem i razmišljanjem, a obara neučenjem, neradom i neredom. Kako je svijest proizvod duha, a duh pameti, razuma i duhovne strane srca, razumljivo je da treba više učiti da bi ljudi bili pametniji, treba više razmišljati da bi bili razumljiviji, treba više istraživati i eksperimentirati da bi bili učinkoviti i treba očistiti srce da bi bili duhovniji/moralniji i karakterniji. Nije dovoljno ljudima da budu samo umni, odnosno pametni i razumni, oni moraju biti dobri i puni dobrote i ljubavi da bi bili duhovni. Proces svijesti počinje stjecanjem znanja, a završava sviješću, pa možemo zaključiti da sve polazi od znanja kojim se stvara vrijednost, a sve loše stvari dolaze od neznanja koje treba otklanjati naukom. Svijest ima osobine polja. Kao i sva polja i polje svijesti ima energiju koja se troši na razmišljanje i govor. Više energije treba trošiti na razmišnjanje nega na govor. Duh treba hraniti učenjem da bi se stekla veća duhovna energija, koju će putem polja svijesti osjetiti i drugi ljudi. Svaka je država određena grupnom sviješću njenih građana, odnosno determinirana je kulturom uma njezinih građana. Isto tako svaka je kompanija determinirana organizacijskom kulturom koja čini skup kultura uma njezinih zaposlenih. Nerazumijevanje procesa svijesti, posebno kod političara koji uglavnom imaju nisku svijest, nastaju problemi koji su neriješivi, a uzrok su velika nezaposlenost i siromaštvo. Birokratske klase i u razvijenijim zemljama uzrok su ovih problema, ali su manjeg obima, upravo zbog razvijenije svijesti njezinih građana. Ljudski je mozak izvor svijesti. Dva čovjeka ili više ljudi stvaruju polje svijesti. Čim postoji duhovna energija, postoje i sile koje djeluju u polju svijesti. Čovjek svoju svijest prenosi govorom preko usta/jezikom ili se svijest prenosi putem polja svijesti iz jednog mozga u druge mozgove. U društvu neznalica svijest opada, a u društvu učenih DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

33


ljudi raste. Iz ovoga možemo zaključiti da, kada naši ljudi odu u razvijenu zemlju, raste im svijest, jer se nalaze u polju više svijesti. Ljudi trebaju razgovarati sa ljudima jednake ili više svijesti, pri čemu se svijest povećava, a nije dobro razgovarati s ljudima niske svijesti, pri čemu se njhova svijest umanjuje. Svi nesporazumi i destruktivni konflikti nastaju upravo zbog različitih nivoa svijesti. Ljudi niske svijesti obično razgovaraju kao rivali/konkurenti, namećući drugima svoja stavove/stajališta, norme i ponašanje, što izaziva ljutnju, a ljutnja je znak slabosti koja nastaje upravo zbog nerazvijene svijesti. Ovakav govor povećava napetost živčanog sistema drugih ljudi, što izaziva metapatološka stanja, koja je teško izliječiti. Svijest se razvija slušanjem umnih ljudi, čitanjem i pisanjem. Maloumnost nije bolest, nego nedostatak razuma/svijesti. Umniji ljudi skraćuju priču. Oni pričaju sažeto, ističu važne stvari, jer znaju da će svojem sagovorniku povećati svijest. Nerazumijevanje svijesti postoji i kod ljudi, nažalost, s visokim titulama. To je problem koji izaziva destruktivni konflikt, koji je više izražen u ljudi koji se međusobno ne poštuju i nemaju međusobno povjerenje. Ljudi visoke svijesti vode recipročnu komunikaciju koja pomaže sagovornicima da govore, ne samo ispravno, korisno i snažno, nego i skladno i ugodno. Kada se shvati da je svijest proces koji se kontinuirano mijenja ovisno o tome s kim se razgovara, ko se sluša, što se čita i što se piše, jasno je da će ljudi voditi brigu o tome da više uče, više rade korisne stvari, više eksperimentiraju, više istražuju. Kada ljudi ne uče da bi bili pametni, ne razmišljaju da bi bili razumni, njihova svijest ima trend pada, a, obrnuto, trend rasta. Proces komunikacije Osnova komunikacije jest iskreno, korisno i snažno mišljenje. Snažan je um odlika kreativnih i strastvenih ljudi, a zdrav je duh odlika ne samo mozga nego i razvijenog/ očišćenog srca. Zato u kreativnim krugovima ugled ovisi o razvijenosti svijesti, ali i o sposobnosti stvaranja mira i sreće, što nedostaje mnogim ljudima koji se bave politikom. Zaposleni jakog i zdravog duha imaju razvijene više ljudske sposobnosti: strast, kreativnost, poduzetništvo. Oni su sposobni zamisliti i stvoriti menadžment koji će učiniti da kompanije ne budu samo operativno i strateški učinkovite nego da budu i više ljudske. Razvojem svijesti građana/zaposlenih stvaraju se pretpostavke i uvjeti da država/korporativni svijet posluju s većim stepenom etičnosti i ljudskosti. Za poboljšanje kvalitete dijaloga i odluka potrebno je odvažno razmišljanje koje potječe od misli koje su ispravne, korisne i po mogućnosti stvaralačke i snažne. Ovakve misli izlaze iz mentalnih sklopova koji imaju odlike snažnog uma i zdravoga srca. Snažan je um odlika kreativnih ljudi, a zdrav je duh odlika ne samo umnosti nego srca kao izvora dobrote i ljubavi. 34



Komunikacija je proces koji nam omogućuje da iskažemo svoju kulturu uma: pojedinačne sposobnosti, zajedničke vrijednosti, stavove, norme i ponašanje, a njezina je srž misliti i na druge i drukčije, a ne samo na sebe. Većina naših potreba, i zaista sve što nas čini ljudima, u svojem korijenu ima komunikaciju. Ljudska potreba za ljubavlju i prisnošću nastaje kao rezultat komunikacije. Ljudi brižnost izražavaju riječima i djelima. Oni su odgojeni, socijalizirani i obrazovani kroz komunikacijski proces. Komunikacija ljudima pomaže da upoznaju sebe, svoju ulogu u društvu, na poslu, na tržištu. Ona je prisutna u različitim oblicima života. Kada smo na poslu, trebamo se koristiti komunikacijom koja će se više odigravati u kontekstu strategije, a izvan posla na komunikaciju koja naglašava kulturu. Komunikacijom se ne treba koristiti kao ciljem nego kao sredstvom i mehanizmom za izgradnju održive konkurentske prednosti. Da bi se postigla autentičnost, u komunikaciji treba izbjegavati neuvjerljivo i neuspješno komuniciranje. Najveći problem ljudi jest u tome što uspostavljaju jednakost između govora i komunikacije, a još veći kada se takvom komunikacijom koriste za postizanje bolje pozicije u društvu. Aktivnosti procesa komunikacije jesu čitanje, pisanje, slušanje i govor. Te aktivnosti nisu jednako prisutne kod ljudi u različitim aspektima života. Čitanjem, pisanjem i slušanjem se uči, a pisanjem i govorom uče se drugi. Pisanjem se i uči i uče drugi, pa je zbog toga ova aktivnost procesa komunikacije najbitnija za ljude. Svrha sposobnosti komunikacije jest mogućnost da se nešto postigne u izgradnji trajne konkurentske prednosti. Ako dobro pišete i govorite, više ćete izvući iz svojih napora da informirate, usmjerujete, zahtijevate. Jednostavno rečeno ako se dobro sluša, više se nauči i postiže. Za govor je važno da govornik skraćuje priču, a može skratiti priču ako je umniji. Ljudi koji ne skraćuju, nego proširuju priču, žele drugom nametnuti ono u što sami ne vjeruju. Kad vidiš čovjeka da puno priča, budi siguran da nije normalan3. Misli su osnova govora, pa stoga trebaju biti ispravne, korisne (po mogućnosti stvaralačke, kreativne) i snažne. Osnova je govora mišljenje, i zato govor, osim atributa misli, treba imati i atribute ugodan i skladan. Govorom i pisanjem znanje se prenosi drugima. Komunikacija, zajedno s matematikom bazna je vješina. Za menadžera je najveća sposobnost vještina komuniciranja. Oni koji su manje vješti u matematici teško shvataju logička stajališta drugih ljudi. Ako imate dobru komunikaciju, više ćete izvući iz svojih napora da informirate, usmjeravate, zahtijevate, ako dobro slušate, više ćete naučiti i postići viši nivo pojedinačne sposobnosti. Svaki se čovjek treba zapitati na kojoj se komunikacijskom nivou nalazi i što može napraviti da se njegova komunikacija poboljša. Treba težiti boljoj komunikaciji učenjem od najboljih kako bi smo sami postali kvalitetan izvor 3

Perzijska poslovica


35


znanja koje se može prenositi na druge ljude. U pristupu komunikaciji važno mjesto imaju umijeće mišljenja, umijeće govora i umijeće djelovanja. Umijeće govorenja/razgovora sastoji se od govora u kojemu se troši najmanje energije, ispravnog, skladnog, ugodnog, snažnog, korisnog i govora na takav način da govornika ne vezuje. Govor treba biti istinit i ne treba nikoga vrijeđati. Umijeće ispravnog govora ne uključuje samo ispravno mišljenje nego i vještinu upotrebe izraza u skladu s okolinom. Ugodno govorenje ostavlja dojam i postiže cilj, ako se pritom govori iskreno i istinito, sa odgovarajućom mudrošću. Snaga govora ovisi o snazi misli, o temeljitosti znanja o predmetu govora i o kulturi uma i čistoći srca.Govoru kojemu je transformirano znanje vrijednost je izražena u kapitalu imidža. Svaka misao u procesu svog razvoja troši životnu energiju. Najmanji utrošak životne/duhovne energije nastaje kada se misli proizvode uz najmanji napor, a najveći učinak. Takve misli pomažu razvoju i proizvode najveće dobro za onoga koji tako razmišlja i šire sklad u njegovu okolinu. Ispravna misao proizvodi dobar, skladan, koristan i životno podupirući učinak. Korisne stvaralačke misli imaju graditeljsku svrhu. Bitno je da mentalni sklop i srce gaje samo korisne i stvaralačke misli i tada će djelo biti korisno plodno, jer je misao temelj djela. Za stvaranje snažne misli treba upotrijebiti svu snagu duha, a pritom duh treba biti oslobođen od vezujućega djelovanja misli. U procesu komunikacije govor (jezik) i slušanje (uši) istodobno su u funkciji, uz napomenu da treba naglasiti snagu ušiju s obzirom na snagu usta. Praktična formula komunikacije jest da se govori u skladu s trenutkom, nivom primljivosti okoline, okolnostima u kojima se nalazi i da se ne nagli u govoru. Danas se, nažalost, zbog nerazvijenog mišljenja i nedovoljne kulture uma najviše upotrebljava govor koji nema atribute ispravnosti, korisnosti i snage. Ljudima niže svijesti nedostaje mišljenje koje bi bilo osnova za recipročnu komunikaciju. Ljudi obično govore bez ispravnog, korisnog i snažnog razmišljanja. Osim toga, govor se rijetko vezuje za okolinu i okolnosti u kojima govori pa u govoru izostaju ugodnost i skladnost. Nerazumijevanje umijeća govorenja ima za posljedicu da se govor upotrebljava u negativnoj konotaciji. A to su obično govornici kojima nedostaje kultura uma da bi strateški razmišljali. Takve ljude mogu prepoznati samo ljudi koji su duhovniji od njih. Zato se kaže da duhovan čovjek, a duhovnost sadržava i umnost, može prepoznati sagovornika kada izgovori prvu rečenicu. Da bi govor bio uvijerljiv i uspješan, govornik treba biti sposoban i kompetentan i ne smije se predstavljati boljim nego što zapravo jest. Aktivno je slušanje uvjet za efikasnu komunikaciju, a promišljeno slušanje nije ništa drugo do zahtjev da se učimo aktivnom slušanju. Ljudi, ako žele biti uspješni u komunikaciji, moraju posjedovati sposobnost aktivnog slušanja. Vrline aktivnog slušanja jesu poštovanje drugih, pažnja, vrijeme i uložena energija da se 36



drugi shvate. Aktivno slušanje, zapravo demokratsko mišljenje, uvijek ističe jedan jedinstven cilj, dopuštajući drugima da budu saslušani, a sagovornik u isto vrijeme utječe na način koji drugi biraju da nas slušaju. Uspješno je komuniciranje dvosmjerni proces koji započinje aktivnim slušanjem. Znati aktivno slušati jednako je znati komunicirati. U komunikaciji se slušanje može odvijati u pet jasno odvojenih planova: 1. kontekstualno slušanje, koje podrazumijeva referentni okvir, 2. distancirano slušanje, koje širi vlastito slušanje i vlastitu upletenost, 3. analitičko slušanje, kojim se identificiraju motivi i prepoznavanje ciljeva sagovornika, 4. regulacijsko slušanje, koje sagovorniku omogućuje da se lahkše izrazi, a to znači da je potrebno slušati bez izricanja suda i prihvaćanja bez odobrenja, uz postavljanje otvorenih pitanja, 5. senzibilno slušanje, kojim se opaža ono što je izvan domene verbalnog, a pritom je upravljanje periodima šutnje jedno od najtežih i najnezahvalnijih načina senzibilnosti. Promišljeno slušanje nije ništa drugo do zahtjev da se učimo aktivnom slušanju. Za promišljeno je slušanje potrebno vježbanje šest načina slušanja, što podrazumijeva da treba: 1. koncentraciju usmjeriti na ono što je upravo rečeno, 2. usmjeriti pažnju na ono što sugovornik želi reći, 3. pokušati predvidjeti što će dalje reći, 4. sposobnost razumijevanja istaknutih detalja u sugovorničkoj poruci, kako bi se dešifrirale sugovornikove poruke i kako bi se razumjeli motivi i smisao njegova govora sažimanje značenja rečenog, 5. provjeriti i ispitati, u sebi, o valjanosti, logičnosti, koherentnosti, paradoksalnosti, šupljina u sugovornikovu govoru, 6. slušati na tri nivoa: neverbalnom, verbalnom i vrijednosnom. Komunikacija nije uvijek uspješna. Poruke se izobličuju, pogrešno interpretiraju ili ne stižu do primaoca. Uspješnost komuniciranja počinje stvaranjem ideja i strukture, pri čemu se raspon razmatranja kreće od traženja izvora uspješnog komuniciranja preko provođenja intervjua sve do stvaranja dobre verbalno logičke strukture. Zato se za komunikaciju kaže DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

37


nije prosta razmjena rečenica nego ideja nastalih u toku razgovora. Da bi komuniciranje bilo uvjerljivo i uspješno, treba poštovati druge, svojim izgledom uvijek pokazati ono najbolje, a to je uspješnost u pregovaranju i poslovnom ponašanju. U komunikaciji se treba iskreno i pošteno ponašati, gledati sebe očima drugih, iskazati uvjerljivo svoj kvalitet i razmisliti o interesima drugih prije reagiranja. Efikasno poslovno komuniciranje traži uzajamno razumijevanje sagovornika i obostrani interes, a dobra komunikacija koristi svima, pa stoga mora biti autentična i efikasna. U autentičnoj poslovnoj komunikaciji treba izbjegavati neuvijerljiv i neuspješan govor. Da bi komunikacija bila uvijerljiva i uspješna, govornik treba biti uvjerljiv, kompetentan u stručnom, socijalnom i komercijalnom pogledu i ne smije se predočivati boljim nego što zapravo jest. Sve su kompanije stvorene i organizirane putem komunikacijskog procesa, a održavaju ih ljudi/zaposleni koji međusobno komuniciraju. Ljudi moraju komunicirati da bi se uspješno organizirali, a zatim moraju komunicirati kako bi koordinirano i kontrolirano obavljali poslovne aktivnosti. U komunikaciji se treba koristiti planom djelovanja koji će osigurati obostrano razumijevanje sugovornika. Poslovne razgovore treba uskladiti sa planom djelovanja, a posebno kad se to odnosi na masovnu komunikaciju, koja uključuje: • postavljanje okvira za razgovor, • identificiranje mogućih pitanja auditorija, • razvoj sadržaja ostvarivanjem cilja izlaganja, • pojačavanje poruke vraćanjem na jednu od tačaka koja daje težinu cijelom izlaganju, • nijansiranje teme pažnjivim doziranjem izlaganja kako bi se izbjegla jednosmjernost, • ponavljanje onoga što treba zapamtiti i upućivanje na sredstva i načine da se to ostvari. Sistemsko razumijevanje komunikacije omogućuje ljudima da unaprijede svaki, a posebno poslovni aspekt života. Da bismo razumjeli poslovnu komunikaciju, prvo moramo razumjeti što mislimo pod time da je kompanija kontekst komunikacije. U poslovnoj se komunikaciji treba koristiti kulturom i strategijom, što podrazumijeva da se razgovor treba voditi u kulturnom kontekstu s prepoznavanjem motiva, ciljeva i strategije. To pak znači da o poslovnoj komunikaciji, ne smijemo razmišljati kao o skupini slabo povezanih komunikacijskih pojmova, nego u kulturnom i strateškom kontekstu. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da se to razumijevanje primijeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja pomaže poslovnim 38



ljudima da budu uspješni u svojem poslu. Potpuno razumijevanje komunikacije stvara konkurentsku prednost koja kompaniji osigurava bolji strateški položaj, a zaposlenima bolji status. Pojedinci/zaposleni imaju mogućnosti provesti komunikacijsku strategiju boljom organizacijom u poslovnom i ličnom životu, što omogućuje da se provede bolja poslovna komunikacija od svojih konkurenata. Dobro razumijevanje poslovne komunikacije i mogućnost da se to razumijevanje primijeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći poslovnim ljudima/menadžerima da budu uspješni u svom poslu. Poslovna se komunikacija događa između organizacijskih dijelova unutar kompanija i njezinim vanjskim okruženjem. Način na koji je kompanija strukturirana utječe na poslovnu komunikaciju, a utjecaj na birokratiju iznimno je važan čak i u kompanijama koje nisu pretjerano birokratizirane. Definirajući kompaniju u društvenim okvirima, proizlazi da je važan element organizacije upravo organizacijska kultura, koja ima presudnu važnost na poslovnu komunikaciju. Komunikacijski tokovi u kompaniji vezani su za organizacijsku strukturu. Stoga je važno uočiti vezu između organizacijske strukture, organizacijske kulture i komunikacije. U tom smislu treba razjasniti kako organizacijska struktura utječe na komunikaciju, a kako komunikacija putem organizacijske kulture utječe na organizacijsku strukturu. U gotovo svim oblicima poslovne komunikacije postoje općeprihvaćeni standardi i formati koji utječu na mnogobrojne oblike pisane komunikacije. Usmene prezentacije stvaraju tjeskobu i nervozu većini ljudi, ali mogu činiti ličnu i profesionalnu prednost. Većina kompanija iznimno cijeni osobe koje znaju odraditi dobru i uspješnu prezentaciju. Stoga je važno pripremiti komunikacijsku strategiju zasnovanu na dobro pripremljenoj i provedenoj prezentaciji. Sposobnosti komuniciranja se mogu provjeriti iskazima kao što su da govornik: mora shvatiti da je uspješna komunikacija naporan posao, mora znati što treba reći prije nego što to izgovori ili napiše, mora razmišljati o svojoj publici, ko je ona, koji su njezini interesi i nivo razumijevanja, treba birati prave riječi, za problem i auditorij, mora biti interesantan, svjestan sredine u kojoj komunicira i traži reagiranje na svoje akcije, mora slušati s onoliko zanimanja koliko njega sagovornici slušaju i treba tražiti poštovanje, povjerenje i razumijevanje. Zaposleni trebaju težiti boljoj komunikaciji učenjem od najboljih kako bi mogli sami postati izvor znanja koje se može prenijeti na druge ljude. Preduvjet za dobru komunikaciju jest da se u zaposlenih razvije osjećaj za kulturu: razvojem sposobnosti, i razvojem osjećaja za vrijednost, stavova, normi i ponašanja. Poslovna komunikacija može


39


pomoći da se kod zaposlenih razvije osjećaj za vođenje koje će biti u funkciji služenja. Dobrom komunikacijom zaposleni predstavljaju ne samo sebe nego i svoju kompaniju podižući joj ugled i imidž. Njome se unapređuje svaki, a posebno poslovni aspekt života u korporativnom svijetu. Ona znatno utječe na razumijevanje poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. U budućnosti kompanije moraju razviti poslovnu komunikaciju koja će biti u funkciji održive konkurentske prednosti. Proces demokratije Demokratija, kakva se upotrebljava u političkom sistemu, teško može biti primjer uvođenja demokratije u menadžment. Za demokratiju je rečeno da predstvalja najgori, a ustvari je najbolji oblik vlasti nakon svih drugih, u svojoj biti ona sadrži kontradikcije koje treba riješti do zadovoljavajuće mjere5. Kontradikcije se odnose na izazov zaštite prava manjina uz dužno poštovanje volje većine i izazov grupa koje politički nemaju pravo glasa. Postoje i drugi izazovi, kao što je, naprimjer, kako se demokratska društva mogu zaštititi od prijetnje terorizma, a da se pritom ne naruše građanske slobode ili kako se osloboditi od okova posebnih interesa koji se odnose na klimatske promjene, kako se korporativni svijet može zaštititi od utjecaja politike? Takvi izazovi upućuju na to da se praksi demokratizacije društva i praksi demokratizacije menadžmenta mora pokloniti posebna pažnja. Demokratija je nužna da bi se spriječila nepravda. Zasniva se na vladavini pravde/ prava. Polazi od činjenice da je većina mudrija od manjine. Demokratijom se objašnjava zašto je potrebna vlast koja će služiti građanima ili zašto nam je potreban menadžment koji će služiti zaposlenima. U demokratiji, u kojoj se teži miru i poštuje mir, svrha je vlasti da zaštiti prirodna prava na život, slobodu i imovinu. Ta se prava nazivaju temeljnim ljudskim pravima. Demokratija potiče aktivizam, ona ima moć da na miran način rješava složene probleme, ne samo u državi nego i u korporativnome svijetu. Izvor su demokratije niži slojevi, a to su u državi građani, a u korporativnome svijetu zaposleni. Demokratija putem pravnih instrumenata osigurava zaštitu građana od pretjerane moći političkih stranaka, ali još uvijek nema pravih instrumenta za zaštitu zaposlenih. Počiva na konceptu: pravo na biranje predstavnika građana. Danas se u politici upotrebljava kao opći izraz za bilo koji aspekt političkog sistema ili društva ili menadžmenta, koji se želi prikazati boljim nego što jest. U demokratiji svi građani koji su politički odgovorni sudjeluju u procesima političkog odlučivanja. Pri izboru građani daju moć izabranim predstavnicima, a to znači da su političari odgovorni građanima. Međutim, nisu jer je snažan utjecaj političkih stranaka koje su birokratizirane, a nisu demokratske. U demokratskom procesu političku odgovornost nemaju samo političari nego i građani. Dakle, demokratija biračima pruža mogućnost da 40



izaberu najbolju političku opciju koja će zastupati njihove interese, međutim, autokratija ostavlja građanima malo prostora za demokratiju. Iako birači preuzimaju odgovornost za izbor političke opcije, nemaju zahvaljući birokratskoj klasi mogućnost da natjeraju političke stranke da ispune njihove zahtjeve. Problemi nastaju kada birači neodgovorno izaberu političku opciju koja nije sposobna ispuniti njihove zahtjeve, a političke stranke nemaju kompetencije i sposobnosti vođenja koje će služiti građanima. Shvatanje demokratije podrazumijeva da građani znaju svrhu vlasti, njene organiziranosti, njezinog funkcioniranja i njene moći i političke odgovornosti u izboru političke opcije kojoj će povjeriti upravljanje državom putem predstavničke demokratije. U tom smislu građani bi se trebali upitati: koja je svrha vlasti, kako je vlast organizirana, kako bi vlast trebala funkcionirati, ko se smatra građaninom, imaju li građani ikakvu moć da upravljaju vlašću, koja bi prava i odgovornosti građani trebali imati? Odgovor na ova pitanja trebao bi dati ustav zemlje u kojoj vlast funkcionira. Ustavom se ograničava moć pojedinaca na vlasti i pruža zaštita građanima. Moderno shvatanje ustava podrazumijeva, osim suvereniteta, jednakost pred zakonom, zaštitu sloboda i prava građana. Demokratija ima mogućnost preraspodjele moći prema tome kako izabrani prestavnici u političkom svijetu i menadžeri u korporativnom svijetu pridonose stvaranju vrijednosti. Međutim, kako se u vlasti isprepleću demokratija i autokratija, nastaju paradoksi koje su teško rješivi. Bez obzira na to što su procesi u demokratiji složeni i teški za rješavanje, demokratija je bolja od autokratije jer zadovoljava kako građane u političkom svijetu tako zaposlene u korporativnom svijetu i može im osigurati povoljnije društveno blagostanje. Mogućnost suočavanja s ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je u demokratiji u kojoj donošenje odluka uveliko ovisi o mudrosti građana u političkom svijetu i mudrosti zaposlenih u korporativnom svijetu. U slučaju demokratije promjene u političkom svijetu kreću od najnižih slojeva društva i proširuje se na više, a promjene, kada je u pitanju korporativni svijet, potječu od zaposlenih. Demokratije mogu izbjeći pobune/štrajkove koje su karakteristične za autokratiju. Sve dok vlast u državi formiraju nedemokratske stranke putem predstavničke demokratije koja funkcionira uglavnom samo na izborima, a ne i nakon izbora, vlast je moguće zloupotrijebiti. To se isto odnosi na korporativni svijet jer sve dok postoji birokratija, bit će i nekompetentnih glavnih menadžera/ generalnih direktora koji podržavaju sistemsku korupciju. Dakle, demokratija se uglavnom vezuje za politički sistem, a skoro nikako za korporativni svijet. To je politička orijentacija koja favorizira izabrane predstavnike naroda u političkom svijetu i autoritarne direktore u korporativnom svijetu. Rođena je u staroj Grčkoj prije više od dvije i po hiljade godina. Danas se upotrebljava u političkom sistemu kao opći izraz za bilo koji aspekt političkog sistema ili društva koje se želi prikazati kao dobro. Demokratija je postala savremena vjera svijeta. Izvedena je od grčkih riječi demos (narod) i kratein (vladati). Problemi DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

41


shvatanja demokratije ovise o razvoju svijesti, a problemi leže u tome kako pojedinci shvataju i doživljavaju svoja individualna prava, odnosno jesu li i na koji način, upoznati sa svojim pravima. Da bi bilo više demokratije u političkom svijetu, potrebno je povećati, sa jedne strane, svijest građana, a, sa druge strane, potrebno je povećati demokratski potencijal političkih stranaka kako bi ponudile najbolje ljude koji su sposobni ispuniti zahtjeve biračkog tijela. Da bi bilo demokratije u korporativnom svijetu neophodno je da menadžeri (neprirodno vođenje) postanu vođe (prirodno vođenje). Međutim, u korporativnom svijetu političke stranke koje nemaju demokratski potencijal, postavljaju na visoke položaje ljude koji ne posjeduju potrebne sposobnosti koje traže kvalifikacije radnog mjesta/funkcije. Zapravo, u autokratskom procesu, a ne demokratskom, građani su potrebni političkim strankama radi njihovih interesa, a ne interesa biračkog tijela. U korporativnom svijetu političko birokratska klasa je nametnula položajnu pamet, a ne sposobnosti vođenja. Političke stranke nakon dobivanja moći od građana na izborima, demokratski proces obrću u svoju korist, a da za to ne snose odgovornost. U korporativnom svijetu direktori imaju moć koju koriste neogovorno. Pritom obično izabrani predstavnici i hijerarhijski direktori prođu nekažnjeno, jer nije definiran adekvatan sistem odgovornost čiji bi ih mehanizmi spriječili u tome. Izbornim zakonom, koji izrađuju i donose upravo političke stranke, može se riješti ovaj problem, ali to njima nije u interesu. Zbog nepostojanja mehanizama odgovornosti političari ne samo da se ne kažnjavaju nego im se otvara veliki prostor za korupcijsko djelovanje. Vidimo da je najveći problem predstavničke demokratije u tome što političari nisu odgovorni biračima, nego svojim strankama, a to je razlog zašto se demokratski izabrani predstavnici ne ponašaju demokratski, već autokratski. U ovakvom sistemu demokratija se poštuje samo na izborima, a poslije se sve odigrava pod utjecajem birokratske klase, koja je efikasan mehanizam zaštite neodgovornih političkih stranaka. U demokratiji se političke vođe moraju suočiti s kritikom. Otvoreno i snažno neslaganje poboljšava kvalitet odluka i osigurava da se loše politike brže mijenjaju. Međutim, glasno i iskreno neslaganje nije obilježje hijerarhijskog menadžmenta. U demokratiji ritam promjena samo malim dijelom ovisi o viziji i moralnoj hrabrosti ljudi na vlasti. Da bi se neki sistem mogao zvati demokratskim, u nekoj državi, svaki građanin mora imati ista prava i slobode (sve dok ne prekrši tuđa prava i slobode). Prava i slobode politička nauka razvrstava u četiri grupe: • građanska prava, • politička prava, • ekonomska i socijalna prava, • prava vezana za životnu sredinu. 42



Prava podrazumijevaju: 1. slobodu vjere, 2. nacionalnog i etničkog opredjeljenja, 3. upotrebe jezika, slobodu medija i štampe, 4. slobodu građana da se okupljaju i razmjenjuju mišljenja. Slabosti demokratije u nerazvijenijim zemljama jesu u tome što političke stranke koje nose demokratski prefiks nisu demokratizirane. One imaju hijerarhijsko birokratsku strukturu. Svu moć imaju predsjednici političkih stranaka, koji tobože zastupaju svoj narod, a zapravo zastupaju svoje interese i interese stranke. Nedorečenosti u shvatanju i tumačenju demokratije nastaju zbog razlike između same ideje i oblika koji demokratija poprima kada se primijeni kao koncept društvenog uređenja. Problemi shvatanja demokratije leže i u različitim nivoima na koji individue, pojedinci shvataju, doživljavaju svoja individualna prava, odnosno jesu li i na koji način upoznati sa svojim pravima. Osnovni princip demokratije jest jednako pravo svih da služe demokratiji i da sudjeluju u donošenju važnih državnih odluka. Najveći problem demokratije je niska svijest građana i zaposlenih u korporativnom svijetu. A niska svijest upućuje na neznanje koje se može otkloniti samo demokratiziranjem znanja. Shvatanje demokratije podrazumijeva da građani znaju svrhu vlasti, njene organiziranosti, njezinog funkcioniranja i njene moći i političke odgovornosti u izboru političke opcije kojoj će povjeriti upravljanje državom putem predstavničke demokratije. U tom smislu građani se moraju upitati: • koja je svrha vlasti? • kako je vlast organizirana? • kako bi vlast trebala funkcionirati? • ko se smatra građaninom? • imaju li građani ikakvu moć da upravljaju vlašću? • koja bi prava i odgovornosti građani trebali imati? Odgovor na ova pitanja trebao bi dati ustav zemlje u kojoj vlast funkcionira. Ustavom se ograničava moć pojedinaca na vlasti i pruža zaštita građanima. Moderno shvatanje ustava podrazumijeva suverenost, jednakost pred zakonom, zaštitu sloboda i prava građana. Demokratija ima mogućnost preraspodjele moći prema stvaranju vrijednosti. Međutim, kako se u vlasti isprepleću demokratija i autokratija, nastaju paradoksi koji su teško rješivi.


43


Bez obzira na to što su procesi u demokratiji složeni i teški za rješavanje, demokratija je bolja od autokratije jer zadovoljava građane kojima može osigurati povoljnije društveno blagostanje, a može zadovoljiti zaposlene u korporativnom svijetu jer im daje veći stepen slobode. Mogućnost suočavanja sa ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je u demokratiji u kojoj donošenje odluka uveliko ovisi o mudrosti građana kada je u pitanju država, a o mudrosti zaposlenih kada je u pitanju korporativni svijet. U slučaju demokratije promjene kreću od najnižih društvenih slojeva i proširuju se naviše, a kada je u pitanju korporativni svijet, od zaposlenih. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment trebaju njegov razvoj promatrati u svjetlu demokratije. Ako se uzme u obzir činjenica da još treba puno vremena da se razvije demokratija, bolje rečeno, da se razvije ljudska svijest/ duhovna zrelost u kojoj bi se proširila percepcija objektivnoga pristupa demokratiji, bilo bi teško pretpostaviti da je nakon samo jednog vijeka razvoja menadžment prošlog vijeka potpuno iscrpio vlastiti evolucijski potencijal. U tom smislu treba odgovoriti na pitanje je li menadžmentu došao kraj ili treba mijenjati tehnologiju menadžmenta. Naravno, treba mijenjati tehnologiju menadžmenta, a to se može dogoditi samo ako se menadžment demokratizira. Budućnost menadžmenta upravo je ovisna o demokratizaciji, prvo znanja, drugo ideje i treće inovacija. Odgovor na izazov osavremenjivanja menadžmenta proces je demokratije čije su aktivnosti: • demokratija znanja, • demokratija ideja, i • demokratija inovacija. U korporativnome svijetu demokratija se zaniva na pravu zaposlenih da biraju menadžere. To u praktičnoj primjeni znači promjenu smjera menadžmenta. Po načelu demokratije gradijent moći vezuje se za zajednicu, slobodu, ljubav i dobrotu, a ne za titule, diplome i funkciju. Demokratija podrazumijeva dobru komunikaciju u svim aspektima života, konstruktivan dijalog iz kojega proizlazi jasna vizija koja postaje vodilja kroz strategiju. Ona usmjerava kompanije prema održivom konkurentskom uspjehu. S njom se razvija vizinarstvo koje pomaže ljudima da vide sigurniju i izvjesniju budućnost. Jasna vizija, među ostalim pomaže menadžerima da definiraju misiju svojeg djelovanja iz koje će proizaći ciljevi koji imaju strateški i finansijski izraz, a koje je moguće dostići dobrim izborom strategije koja, ako se efikasno implementira, omogućuje kompaniji profitabilno poslovanje. U demokratiji menadžeri su spriječeni da se koriste kreativnim aparthejdom kojim se guše slobode zaposlenih i duh decentralizacije. Osim toga, menadžeri ne mogu ograničavati slobode zaposlenim, ali i zaposlenim da ograničavaju slobode drugih 44



zaposlenih. Kompanije koje demokratiziraju svoj menadžment stvaraju radno okruženje u kojem do izražaja dolazi ljudska mašta, ljudska mudrost i ljudske sposobnosti višeg reda: strast, kreativnost i poduzetništvo. Kada ljudi počnu razmišljati na demokratski način, mogu osjetiti vrijednost koju donosi demokratija, u kojoj moralni ljudi vide svoje mane, a ne tuđe. Oni više pažnje i energije usmjeruju da shvate druge i drukčije. Nemoralni i nekarakterni ljudi izvor su korupucije. Ove negativne ljudske karakterisike rezultat su niske svijesti, niska svijest rezultat neznanja, a neznanje je izvor sistemske korupcije. Sistemska korupcija nastaje kada se usporava poslovanje, kada se nagrađuje nerad ili kada se plaćaju pozicije i titule, a ne znanje, sposobnosti i vještine. Kada se na čelo kompanija postave ljudi koji nisu sposobni u kratkome vremenu definirati jasnu viziju i prenijeti je na sve zaposlene, ne može se očekivati profitabino, nego samo neprofitabilono poslovanje. Korupcija nije obilježje demokratije, nego autokratije. S autokratijom se stvaraju zone približno prosječnih ljudi koji ne mogu i da hoće kompaniju učiniti prilagodljivom i inovativnom, nego je samo mogu dovesti do gubitaka. Korupcija je izraz niske svijesti ljudi. Elemente korupcije nalazimo u govoru koji nije iskren, koristan i snažan ili se ne događa u kontekstu kulture koja je jedna od ključnih determinanti demokratije. Demokratija se razvija putem procesa svijesti, putem sposobnosti komunikacije. U demokratskome procesu, u kojemu su važne aktivnosti procesa svijest i procesa komunikacije, demokratizira se znanje, ideje i inovacije, i time u državi povećava demokratski potencijal građana, a u korporativnome svijetu zaposlenih. Demokratiziranjem znanja podiže se svijest ljudi koji postaju sposobni da demokratski misle i prihvate demokratska uvjerenja. Znanje je osnova svijesti, svijest je osnova komunikacije, a komunikacija je osnova demokratije. Tako dolazimo do formule demokratije. U korporativnom svijetu, kada je u pitanju demokratija, ključno je osposobiti zaposlene da budu odgovorni, da imaju razvijen autoritet baziran na sposobnostima moći i utjecaja. Demokratiziranjem znanja stvaraju se pretpostavke da građani u državi budu politički odgovorni, a zaposleni u korporativnom svijetu odgovorni za rezultate poslovanja. Zbog nerazvijene svijesti iz koje proizlazi nekvalitetna komunikacija građani nisu kadri napraviti pravi izbor koji bi pomogao da povećaju svoje društveno blagostanje, a zaposlenim ne shvataju da mogu birati menadžere koji će ih voditi. Demokratija u hijerarhijskom menadžmentu koji je putpuno ugušio demokratski način upravljanja teško može pokazati svoje vrijednosti, jer moć, odgovornost i upravljanje imaju suprotan smjer u odnosu prema autokratiji. U autokratskom režimu postoji malo mehanizama za obnovu i razvoj koji idu od najnižih do najviših nivoa. Rezultat je toga usporavanje poslovanja, a promjene se mogu izvesti samo DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

45


revolucijom. U slučaju demokratije promjene kreću od nižih zaposlenih i idu prema višim. Demokratija se mora shvatiti kao neminovnost. Bez nje nema osavremenjivanja budućnosti menadžmenta. U korporativnom svijetu za promjene je potrebna finansijska kriza ili pobuna dioničara. Demokratija je to kompezirala mudrošću, maštom sposobnostima zaposlenih. U demokratiji, kompanijama nisu potrebni izazovi stvaranja velikih vođa, nego stvaranje kompanija koje mogu napredovati unatoč vođama koji nisu savršeni. Demokratija podrazumijeva vođenje koje je u funkciji služenja, a to znači da su vođe odgovorne onima koji stvaraju vrijednost. Međutim, ta formula ne vrijedi u hijerarhijskim kompanijama, a kosi se s principom da vrijednost stvaraju zaposleni, a ne menadžment. U autokratiji zaposleni su odgovorni menadžerima, a autoritet se kreće od nazornog odbora prema strateškom menadžmentu. Strateški su menadžeri odgovorni samo dioničarima, a ne i zaposlenima, što nije dobro jer vrijednost ne stvaraju nadzorni odbori, nego mudrost i inventivnost zaposlenih. Zakonitost da demokratija ide rukom pod ruku s aktivistima bazira se na vjerovanju da svaki zaposleni ima pravo biti inovator menadžmenta. Demokratije su suočene s problemima kada ih imobiliziraju konkurentski interesi te prenapuhana i indiferentna birokratija. Demokratija je komponenta prilagodljivosti. Načela demokratije mogu poslužiti kao dodatna dizajnerska pravila za inovativne kompanija 21.vijeka čiji su menadžeri vođe koji odgovorni onima koji stvaraju vrijednost, a to su zaposleni. Zaposleni dobijanjem slobode imaju pravo na neslaganje i odgovorni su za rezultate. Razvijanje politike u kompaniji mora biti što je moguće više decentralizirano, a aktivizam se mora poticati i poštovati. Kada se ova načela ugrade u proces menadžmenta, kompanije mogu postati, ne samo prilagodljive nego i inovativne, otporne i prihvatljive. Da bi se u kompanijama pokrenula interna konkurencija, nužno je zaposlenim osigurati demokratiju ideja putem internog tržišta ideja kako bi mogli s drugima dijeliti mišljenja. Tada neće doći do gušenja ideja ili ograničenja njihovog širenja. Tako bi nove ideje imale priliku biti prihvaćene prije nego što ih menadžeri odbiju. U tom slučaju interna rasprava o strategiji bila bi otvorena, žustra i bez cenzure. Cijena je neshvatanja procesa demokratije menadžmenta visoka. To je upravo ona vrsta problema procjenjivanja pri kojem se u korporativnom svijetu odluke nadmoćnih izvršnih menadžera smatraju mudrije od odluka zaposlenih, čija se mudrost može lahkše prilagoditi potrebama korisničkih zahtjeva. Ovo je način pristupa tržištu, koji poštuje korisničke zahtjeve, što omogućava da novi proizvod/nova usluga korisnicima znači zadovoljstvo, a kompanijama profitabilnost.

46



Iz dosad navedenog vidimo da razumijevanje demokratije zahtijeva višu svijest i kvalitetnu komunikaciju koja nije samo razmjena prostih rečenica, već ideja nastali u toku razgovora. U nerazvijenijim zemljama, gdje je svijest niža, demokratija teško ulazi u mentalne sklopove ljudi. Mnogi su ljudi naučili na autokratiju i njene proizvode od kojih se koristi ima samo političko menadžerska birokratska klasa. Svijest se podiže učenjem i razmišljanjem, a ruši neučenjem, neradom i neredom. Menadžeri u čijim je glavama hijerarhija sumnjaju u prednost prilagodljivosti koju donosi demokratija, pripisujući joj sporost i složenost. U demokratiji kvalitet donošenja odluka ovisi o kolektivnoj mudrosti, a u autokratiji o nekolicini viših menadžera. U politici to su autokratsko orijentirani politički lideri, a u korporativnom svijetu glavni menadžeri čiji je autoritet baziran na pravu. U demokratiji postoje mehanizmi za obnovu i razvoj koji idu odozdo prema gore, promjene neprestano izviru od građana u političkom svijetu i od zaposlenih u korporativnom svijetu koji nemaju razloga za pobunu. Bez demokratskih reformi ne postoji alternativa autokratskom surovom i skupom načinu vođenja koji ne služi građanima/zaposlenima. Po uzoru na demokratiju pristup inovaciji menadžmenta dovodi do promjene smjera menadžmenta. Demokratija ne samo da ljudima omogućuje aktivizam nego im pruža i blagodat. Mogućnost suočavanja s ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je pri demokratiji nego pri autokratiji. U demokratiji donošenje odluka uveliko ovisi o mudrosti zaposlenih, a kompanijama o menadžerima koji služe višim menadžerima. Kada promjene izviru od donjih nivoa menadžmenta, demokratije mogu izbjeći pobune zaposlenih koje su karakteristične za autokratski način upravljanja. Danas se to ne može reći za korporativni svijet za koji je potrebna finansijska kriza ili pobuna dioničara da bi se došlo do promjena oblika organiziranja, načina upravljanja ljudskim resursima ili načina vođenja. Upravo promjenom smjera vođenja započinju promjene smjera menadžmenta. Demokratiju neki teoretičari opisuju kao zbirku mehanizama odgovornosti. A odgovornost je najveći problem autokratskog načina upravljanja korporativnim svijetom. U demokratiji se odgovornost vezuje za kompetencije i sposobnosti vođenja pa je normalno da se odgovornost vezuje za postignute rezultate. Menadžeri u demokratiji postaju vođe koje su u funkciji služenja onima kojima upravljaju, a ne višim menadžerima ili političkim strankama u zemljama niskoga stepena razvoja svijesti. Izvršni menadžeri koji se osjećaju uistinu odgovorni zaposlenima, savjetovat će se s većim brojem zaposlenih prije nego što donesu poslovnu odluku. U demokratiji se vođe moraju suočiti s kritikom. Otvoreno i snažno neslaganje poboljšava kvalitet odluka i osigurava da će se loši poslovni procesi brže promijeniti. U demokratiji ritam promjena samo malim dijelom ovisi o menadžerima koji upravljaju kompanijama. To se isto odnosi i na politički sistem gdje građani imaju pravo da budu DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

47


inovatori politike, ako ih to zanima. Demokratija podrazumijeva veću svijest građana da između mnoštva političkih opcija izaberu onu koja će na najbolji način ispuniti njihove zahtjeve. U poslovnom svijetu vođe koje su u funkciji služenja zaposlenim moraju biti odgovorni zaposlenima koji stvaraju vrijednost. Zaposleni će osjetiti slobodu kad mogu upotrijebiti svoje pravo na neslaganje, razvijanje poslovanja mora biti decentralizirano i bazirano na profitnom potencijalu. Rijetke su kompanije u svijetu u kojim se sluša mišljenje zaposlenih koji su na nižim nivoima ili su njihovi pogledi nekonvencionalni ili se obično njihovo njihovo mišljenje negira. Rješavanje ovoga izazova je pokretanje internog tržišta ideja sa dosta oštrom konkurencijom ideja zaposlenih. Kada se idejama zaposleni bore za bolji status u kompanijama, ostvaruje se demokratizacija ideja. Zaposlenima treba osigurati da se njihove ideje bore za stvaranje prednosti isključivo prema zaslugama u stvaranju dodatne vrijednosti. Demokratija ideja podrazumijeva da menadžeri koji su vođe pokreću tržište ideja unutar kompanija. Na internom tržištu ideja zaposleni se bore pomoću svojih ideja za bolji status u kompaniji. Interno tržište ideja mijenja postojeći neučinkovit poslovni model i pokreće menadžere da budu pokretači ne samo internog nego i eksternog tržišta. Od velikoga broja ideja samo 10 % pogodno je za eksperimentiranje, a od njih najviše 10 % dobije mogućnost znatnog ulaganja, a samo 2 ili 3 nakraju dovode do napretka koji vodi blagostanju. Iz ovoga zaključujemo da inovacija slijedi zakon moći. Međutim, malo je menadžera koji razumiju neizbježnu aritmetiku inovacije. Ne može se osavremeniti menadžment za 21.vijek bez velikih ideja koje imaju moć pokrenuti dramatične promjene u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja, kao i praksama vezanima za tradiciju. Inovacija slijedi zakon moći, što podrazumijeva da uz svaku uistinu radikalnu ideju koja zauvijek mijenja praksu menadžmenta idu i druge koje imaju manju vrijednost i utjecaj. U autokratskom upravljanju mišljenju izvršnih menadžera pridaje se viši koeficijent vjerodostojnosti nego uvjerenjima zaposlenih srednjeg i nižeg nivoa, dok demokratija daje veću važnost mišljenjima onih koji stvaraju veću vrijednost, odnosno onih koji su odgovorniji prema korisnicima. Nijedan menadžer, kada se ostvari demokratija ideja, ne može ugušiti neku ideju ili ograničiti njezino širenje. Nove ideje osiguravaju potporu prije nego što ih izvršni direktori prihvate ili odbiju. Internu raspravu o strategiji, organizaciji, upravljanju ljudskim resursima, vođenju i politici treba voditi tako da bude otvorena, žustra i necenzurirana. Internet je odlučno uništio moć onih koji nisu sposobni za stvaranje vrijednosti. Ono što nedostaje korporativnom svijetu jest to što vladavina misli nije popraćena promjenom na tržištu ideja unutar većine kompanija. Nove su ideje opasne za menadžere u korporativnom svijetu, za ministre u državnoj upravi i za univerzitetske 48



profesore koji imaju interes u statusu i privilegijima hijerarhijske organizacijske strukture u kompaniji, menadžmenta državne uprave i menadžmenta univezitetskog svijeta. Glavne menadžere, ministre i profesore katedara uznemiruje pojam otvorenoga tržišta mišljenja, iako se predstavljaju kao demokrati, a zapravo se ponašaju kao autokrate. Poznato je da ljudi više vole živjeti u demokratiji ideja nego u diktaturi političko birokratske klase koja kreativnim aparhejdom guši demokratiju.


49

VAŽNOST INOVACIJE U DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA

VAŽNOST INOVACIJE U DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA U hijerarhijskom menadžmentu konkurentska prednost se teško gradi, a brzo se gubi. Kompanije koje ne inoviraju svoj menadžment stvaraju priliku da ih budućnost uništi, a posebno se to odnosi na kompanije sa većom hijerarhijom i birokratijom. Stoga, da bi bile uspješne, kompanije moraju imati veći horizont gledanja u budućnost. Njima su potrebni zastrašujući izazovi kako bi hijearhiju ublažili, a birokratiju sveli na minimum. Kako se ritam promjena ubrzava, pojavljuju se novi konkurenti, deregulacija dovodi do hijerarhijske anarhije, konkurencija postaje globalna, internet prebacuje moć sa prodavaca na korisnike/kupce, strategijama se skraćuje vijek, cijene postaju niske zahvaljujući telekomunikacijama i globalizaciji otvara vrata novim konkurentima. Sve je ovo dovelo da su kompanije prisiljene da se okrenu inovacijama koje ruše pravila i temelje hijerarhijskog menadžmenta. Za nova su načela potrebni izazovi čijim bi se rješavanjem menadžment mogao demokratizirati. Ti se izazovi mogu pronaći u komponentama prilagodljivosti i u mrežama telekomunikacija horizontalne orijentacije, a za sada je to internet. Na slabosti je hijerarhijskog menadžmenta upozorio Frederick Winslow Taylor prije gotovo jednog vijeka. On se borio protiv7: • uzalud utrošenog truda, • loše osmišljenih zadataka, • neodređenih ili nerealnih standarda izvrsnosti, • nepodudarnosti kvalifikacija za radno mjesto i sposobnosti zaposlenog/radnika, • sistema motivacije koji obeshrabruje najveće napore. Taylor je vjerovao da bi menadžment mogao postati nauka, koja bi u svom temelju imala jasno definirane zakone, pravila i načela. On je vjerovao da ključ produktivnosti leži upravo u naučnom menadžmentu. I zaista, produktivnost se kontinurano povećavala, ali se povećavala i birokratija, čija se uloga u početku svodila na standardizirane procedure/ rutine, jasno definirane opise radnih mjesta, kaskadne ciljeve i hijerarhijske strukture odgovornosti. Poslije, kako je hijerarhijski menadžment sazrijevao, tako se i birokratija umnožavala i postala maligna bolest menadžmenta. Danas se teoretičari i praktičari menadžmenta bore sa Taylorovim zagonetkama, ali i organizacijskim problemima Maxa Webera, koji je zamislio idealnu kompaniju koja je imala nekoliko bitnih obilježja: • podjela posla i odgovornosti definirana je za svakog zaposlenog, • radna mjesta i autoritet organizirani su hijerarhijski, 50



• na radna su mjesta postavljani zaposleni na temelju njihovih tehničkih sposobnosti ili obrazovanja, • razgraničeno je upravljanje od vlasništva, • svi u kompaniji bili su podložni strogim pravilima i kontrolama ovisno o tome što rade, uz napomenu da su pravila bila objektivna sa jedinstvenom primjenom. Danas još uvijek nisu riješene Taylorove brige i zamisli hijerarhijske kompanije Weberova tipa. Birokratija je još uvijek ključno načelo menadžmenta prošloga vijeka. Teško je naći alternativu birokratiji, pogotovu sa ljudima u čijim je glavama piramida/ hijerarhija, koja bi trebala biti iz temelja promijenjena, odnosno piramidu treba obrnuti/ prirodna hijerarhija. Napredak menadžmenta ograničava menadžerska paradigma koja se vrti oko operativne učinkovitosti i temelji se na načelu birokratije. Postavlja se pitanje kako do promjene paradigme hijerarhiskog menadžmenta? Sve dok birokratija bude organizacijsko načelo, teško je promijeniti paradigmu menadžmenta prošloga vijeka. Osavremenjivanje menadžmenta zahtijeva nove izazove i nova načela menadžmenta. Hijerarhijske kompanije, koje su našle vrline u kontroli, stabilnosti, disciplini, pouzadanosti, moraju te vrline zamijeniti motivacijom, strateškom učinkovitošću, slobodom i strateškim namjerama. Prema mnogim teoretičarima i praktičarima, stvarni napredak menadžmenta zahtijeva revolucionarne korake i evolucijska rješenja. Taylor je tvrdio da naučnom menadžmentu ne treba ništa manje nego intelektualna revolucija. Bez potpune revolucije menadžment nema budućnosti. Inovatori menadžmenta trebaju računati sa ljudima čiji interes nije da se održi status quo menadžmenta, već da se dođe do menadžmenta koji će učiniti da kompanije budu: prilagodljive, inovativne, otporne i prihvatljive. Izazove koji su zastrašujući, uzbudljivi i originalni mogu prihvatiti samo ljudi koji razmišljaju na demokratski način i koji imaju demokratska uvjerenja. Kompanije sebi trebaju postaviti cilj da pomognu inovatorima da osmisle i stvore novi menadžment koji će omogućiti stvaranje kompanija koje će odgovoriti na zahtjeve budućnosti. Kratkovidnost menadžmenta ogleda se u činjenici da, iako inovacija menadžmenta ima moć da kompaniju učini izvrsnom, malo je ljudi koji se upuštaju u osavremenjivanje menadžmenta na demokratski način. Većina menadžera vidi sebe kao operativne, a ne kao strateške menadžere. Menadžeri u hijerarhijskim kompanijama ne razmišljaju o revolucionarnom napretku menadžmenta jer ne vjeruju da bi se smjer menadžmenta mogao obrnuti ili da bi kompanija mogla biti uspješnija ako se zaposlenima daje više slobode, a manje discipline ili da zaposleni rade u timovima, a ne po okoštalim organizacijskim cijelinama oblikovanima autoritarnom hijerarhijom. Kad se shvati važnost inovacije DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

51


menadžmenta, tada ova aktivnost procesa inovacije mijenja definiciju mogućeg. Međutim ne može se izbjeći zakon povrata koji utječe na smanjenje napretka i uloženog truda. Tada nastaje problem suočavanja s fizičkim ograničenjima, što umanjuje ili otežava da se ostvare neka značajna dostignuća na području inoviranja menadžmenta. Što je zapravo inovacija menadžmenta i po čemu se razlikuje od drugih inovacija? Proces inovacije može se razmatrati kao hijerarhijski niz ili proces. Ako se razmatra kao hijerahijski niz, pojedine se komponente mogu inovirati bez inoviranja drugih, ali, kada se inovacija promatra kao proces, tada je moguće demokratizirati menadžment pomoću: inovacije operacija, inovacije proizvoda/usluga, inovacije strategije i inovacije menadžmenta. Inovacija operacija rijetko vodi do odlučujuće i dugoročne prednosti. Inovacija proizvoda/usluga može u kratkom roku postići konkurentsku prednost, ali se teško može održati. Revolucionarni proizvodi malokad kompaniji osiguravaju konkurentski uspjeh. Prve dvije aktivnosti procesa inovacije sudjeluju u stvaranju temeljne konkurenske prednosti, dok inovacija strategije i inovacija menadžmenta pridonose stvaranju održive/ trajne konkurentske prednosti. Inovacija strategije dovodi do novih poslovnih modela koji mogu znatno uvećati tržišnu vrijednost kompanije, sl.1. TRŽIŠNA VRIJEDNOST

FINANSIJSKI KAPITAL

INTELEKTUALNI KAPITAL

FIZIČKA IMOVINA

HUMAN KAPITAL

NOVAC

STRUKTURNI KAPITAL

Sl.1.Tržišna vrijednost kompanije 52



Inovacija menadžmenta ima jedinstvenu sposobnost stvaranja vrijednosti koju je teško kopirati. Ona traži mnogo vremena i ulaganje velikoga truda. Inovacija menadžmenta je sve ono što znatnije mijenja poslovne procese i aktivnosti menadžmenta kako bi se uspješnije ostvarivali poslovni ciljevi. Ovakav proces inovacije mijenja način rada menadžera sa svrhom da se poboljša poslovna izvrsnost kompanija. Takva inovacija ima presudnu ulogu u demokratizaciji menadžmenta. Ona je izvor trajne konkurentske prednosti. Prisutna je i u strukturnom kapitalu i ima posebnu važnost u stvaranju organizacijskog kapitala. Inovacija, što je već prije spomenuto, slijedi zakon moći, što podrazumijeva da uz svaku uistinu radikalnu ideju koja zauvijek mijenja praksu menadžmenta idu i druge koje imaju manju vrijednost i utjecaj. Kada inovacija služi kao hijerarhijski niz, najbolje je odmah početi s inovacijom menadžmenta ili od inovacije strategije. Međutim, bez procesnog pristupa inovaciji, teži je put da se dođe do efikasnog modela menadžmenta. U svakom slučaju bolje je inovacijom se koristiti kao procesom čija je svrha da se promjenom menadžmenta mijena strategija (sl.2.). Modernizaciju menadžmenta ograničava nedostatak menadžerske inventivnosti. Inovacijom menadžmenta znatno se mijenja način na koji se obavljaju poslovne aktivnosti: procesa strateškog planiranja i procesa strateškog menadžmenta. Inovacijom menadžmenta znatno se mijenja način planiranja. Strategija i organizacija su glave odrednice strateškog planiranja i strateškog upravljanja. Inovacijom menadžmenta piramidna strategija prelazi u strategiju namjera, izazova i mogućnosti, a organizacija postaje proces u kojem organizacijska struktura ispunjava zahtjeve strategije u pogledu: odgovornosti, ovlasti/autoriteta i uređivanja odnosa sa stakeholderima, a organizacijska kultura zaposlenima osigurava kompetencije, sposobnosti/energiju vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Ključne promjene treba započeti od aktivnosti upravljanja: organizacije, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. Promjenom organizacije mijenja se organizacijska struktura tako da bude ravnija i organizacijska kultura tako da osigura podudarnost između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Inoviranjem aktivnosti procesa organizacije stvaraju se pretpostavke za strateško upravljanje koje će pomoći da se, osim operativne, postigne i strateška učinkovitost. Ključna aktivnost za stvaranje inovativnih kompanija je osnovna funkcija menadžmenta kojom se upravlja ljudskim resursima. Upravljanje ljudskim resursima sržna je funkcija menadžmenta o kojoj ovise sve ostale funkcije. Njome se osiguravaju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja/održavanja odnosa sa stakeholderima. Upravo održavanje odgovornih odnosa sa vanjskim stakeholderima, a prije svega s korisnicima, daje ovoj poslovnoj funkciji strateški karakter. Pravi pristup upravljanju ljudskim DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

53


resursima podrazumijeva da zaposleni posjeduju humani kapital čije su komponente: kompetencije, odnosi i vrijednosti. Vođenje treba promijeniti tako da ide odozdo prema gore/ prirodno vođenje. Obrtanjem smjera vođenja mijenja se i smjer menadžmenta. Vođenjem se zaposlenima osigurava energija/sposobnosti vođenja: moć i utjecaj. Menadžeri koji posjeduju veće sposobnosti vođenja odgovorniji su za postignute rezultate.

Sl.2. Iz piramidalne u Stretch strategiju U demokratiji u korporativnom svijetu moć imaju zaposleni i oni upravljaju, a odgovornost je na menadžerima, a u autokratiji moć imaju menadžeri i oni upravljaju, ali nisu odgovorni zaposlenima, već višim menadžeroma ili što je najgore političkim strankama koje su preuzele moć od birača/građana/naroda. Demokratija je pravednija jer moć imaju oni koji stvaraju vrijednost, a to su u državi građani, a u korporativnom svijetu zaposleni. Vođenje u autokratiji je u funkciji služenja birokratiji, a u demokratiji u funkciji je služenja zaposlenim. Upravljanje ljudskim resursima ima funkciju razvoja humanog kapitala, 54



a vođenje funkciju razvoja strukturnog kapitala. U okviru poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima razvijaju se menadžerske sposobnosti kao snage koje se koriste konkurentskim prednostima. Inovacija menadžmenta mijenja način na koji menadžeri obavljaju svoje poslovne aktivnosti. Njezina odlučujuća uloga jest da kompaniji pruža mogućnost da, osim temeljnih, izgradi i održive/trajne konkurentske prednosti. Najveći uspjeh u pogledu konkurentske prednosti imaju kompanije koje su spremne raskinuti s prošlošću. Inovacija menadžmenta veoma je važna, ali treba otkriti na koji se način stvara konkurentsku prednost i koje su vrste inovacija menadžmenta najopravdanije. Što su temeljna načela menadžmenta nekonvencionalnija, to će konkurentima trebati više vremena za imitaciju. Konkurentima je teško kopirati konkurentske prednosti koje su sistemske prirode, a uključuju proces inovacije kojim se omogućuje inoviranje operacija, proizvoda/ usluga, strategije i menadžmenta. U tom kontekstu svaki od sržnih poslovnih procesa treba pretvoriti u katalizator za inovacije. Ključne promjene poslovnih procesa trebaju obuhvatati: osiguranje da inovacija menadžmenta bude u središtu pažnje, posebno kada je u pitanju inoviranje strategije, organizacije i vođenja, osiguranje da kompanije svake godine izdvoje veći dio kapitalnih troškova za inovativne projekte, fokusiranje na inovacije koje su do tada bile nepoznate na tržištu, obuku većega broja mentora inovacije kojima je zadatak da promoviraju inovacije u cijeloj kompaniji, iskorištavanje humanog kapitala, mudrosti i mašte svakog zaposlenog. Kompanije koje žele, u najmanjem slučaju, biti uspješne, a u najboljem slučaju, izvrsne, moraju svoje poslovne procese pretvoriti u katalizator za inovacije. Ključne promjene trebaju obuhvatati: izdvajanje za inovativne projekte koji imaju veći povrat, inzistiranje na inovacijama koje kojima se stvara veća tržišna vrijednost, osposobljavanje mentora sa stručnim kompetencijama kako bi mogli promovirati inovativnu djelatnost u cijeloj kompaniji, osposobljavanje svakog zaposlenog za poslovnu inovaciju, razvoj mjerila za praćenje uvođenja inovacije, njene provedbe i njenih rezultata. Inovacija menadžmenta mijenja način na koji se obavljaju menadžerske aktivnosti sa svrhom poboljšanja organizacijske izvrsnosti kompanije. Sa inovacijama se poboljšava obavljanje planiranih aktivnost, kvalitet novih proizvoda/novih usluga, mijenja strategija i menadžment. Kompanije obično ne razmišljaju o revolucionarnom napretku menadžmenta. Mnoge kompanije ne mogu vjerovati da se smjer moći može promijeniti ili da bi kompanija mogla biti uspješna, ako se zaposlenima daje više slobode, a manje discipline ili da zaposleni rade u timovima, a ne po okoštalim organizacijskim cjelinama oblikovanima putem autoritarne hijerarhije. Kompanije koje žele demokratizirati svoj menadžment moraju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

55


uložiti više energije kako bi promijenile svoje poslovne procese i procese obnove i razvoja. U inoviranju menadžmenta naglasak treba staviti na promjene koje će omogućiti razvoj: organizacije, upravljanja ljudskim resursursima, vođenja, stručno usavršavanje mentora i zaposlenih, mjera za praćenje uvođenja inovacije, njezine provedbe i njenih rezultata. Prilikom izrade programa inovacije menadžmenta potrebno je provesti usklađivanje kad su u pitanju izazovi koji su u vrhu programa inovacije menadžmenta, a odnose na: • dramatično ubrzanje promjena, to da • inovacija bude zanimanje svih zaposlenih, i to da • se zaposlenima osigura iznimno ugodno radno okruženje za očitovanje ljudskih sposobnosti. Inovatori menadžmenta trebaju biti svjesni kada se treba boriti protiv problema velikih razmjera i važnosti jer se i od skromnih napredaka može imati velika korist. Međutim, neučinkoviti i loše vođeni potezi menadžera u hijerarhijskim kompanijama ne ostavljaju ništa vidljivo ili opipljivo iza sebe. Ovo se može prevladati naporom inventivnosti zaposlenih i povećanjem njihovog humanog kapitala. Kompanije, da bi bile na pravom putu, trebaju slijediti Taylorov primjer, koji se odnosi na maksimiranje prilika za inoviranje menadžmenta na dosad neviđen način, što zahtijeva da se kompanije više posvete rješavanju važnih problema. Kompanije koje žele biti najuspješnije u budućnosti moraju se suočiti s izazovima koji donose iznimna dostignuća. Dopunski su izazovi buđenje strasti za nove izazove za rješavanje etički korektnih problema. Treba voditi brigu o tome da operativna učinkovitost i kontrola nisu obilježja kompanija internetskog perioda, pa stoga moraju izazove tražiti u komponentama prilagodljivosti i internetu. Cilj je stvoriti kompanije koje su sposobne za neprestano prilagođivanje bez većih kriza i šokova. Hijerarhijske se kompanije moraju osloboditi od okova politike, što je preduvjet za demokratizaciju menadžmenta, a potom prihvatiti načela novog menadžmenta. Inovacijom menadžmenta znatno bi se promijenili poslovni procesi i procesi obnove i razvoja kojim se stvaraju organizacijski kapital. Inovacijom menadžmenta znatno se mijenjaju poslovni procesi u smislu stvaranja većeg organizacijskog kapitala i mijenja način na koji menadžeri obavljaju poslovne aktivnosti tako da se poboboljšava izvrsnost poslovanja. Praksa menadžmenta uključuje: • motiviranje zaposlenih za ulaganje većega ljudskog truda, • pravilnu alokaciju resursa, • uređivanje/održavanje odnosa među stakeholderima kojima se stvara vrijednost, • upravljanje znanjem. 56



Ovakve su aktivnosti karakteristične za sve inovativne kompanije, a sve ono što mijenja način obavljanja planiranih poslovnih aktivnosti može se smatrati inovacijom menadžmenta. Promjenom organizacije mijenjaju se organizacijska struktura i organizacijska kultura. Svrha je takvih promjena stvaranje vrijednosti kojima se grade konkurentske prednosti koje kompaniji osiguravaju konkurentski uspjeh. Značajna inovacija menadžmenta jest promjena organizacijske strukture na bazi profitnog potencijala. Tipični poslovni procesi, koji se mogu inovirati, jesu: strateško planiranje, strateško upravljanje, zapošljavanje i obuka zaposlenih kako bi napredovali, razvoj humanog kapitala, razvoj strukturnog kapitala, strateška kontrola poslovanja i vrednovanje rezultata poslovanja. Ovo su ključni procesi koji čine standardne protokole za obavljanje menadžerskih zadataka. Osim toga, ti procesi šire najbolje prakse pretvarajući uspješne tehnike u sredstva, mehanizme i metode, u konkurentsko poslovanje. Osim toga, oni imaju široku primjenu koja vodi kompanije do konkurentskog uspjeha. Prilikom inoviranja menadžmenta važno je voditi brigu o tome da se načela brže pretvaraju u svakodnevnu praksu. Najveći napredci u praksi menadžmenta često vode do značajnih promjena u konkurentskoj poziciji, što omogućuje dugotrajnu prednost inovativnim kompanijama. Kada se ima revolucionaran način razmišljanja, mogu se putem inovacije menadžmenta napraviti evolucijski koraci. Osnove osavremenjivanja menadžmenta jesu nekonvencionalno razmišljanje o procesima strateškoga planiranja vezano za strategiju i strateškog upravljanja vezano za organizaciju, upravljanje ljudskim resursima i vođenje. Inovativno je djelovanje uvjet za stvaranje prilagodljivih i inovativnih kompanija. U internetskom razdoblju inovativno je djelovanje dovelo do promjena obilježja poslovanja. Model menadžmenta i organizacijska struktura počeli su napuštati hijerarhijsku strukturu. Promijenjen je odnos kompanija prema korisnicima, dobavljačima, investitorima, prema konkurenciji. Najveća se promjena odnosi na način definiranja vrijednosti koja potječe od upravljanja znanjem. U posljednjoj deceniji prošlog vijeka svjedoci smo inovacije strategije kojom se počeo mijenjati model poslovanja i inovacije menadžmenta kojom su unaprijeđen model menadžmenta, a posebno organizacije, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. Organizacijska kultura uspješnih kompanija u potpunosti je promijenjena i sada je njezin fokus na kompetencijama, autoritetu/ovlastima baziranom na sposobnostima/energiji vođenja i sposobnostima uređivanja/održavanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrjednost. Teško je demokratizirati menadžment ako se prije toga ne uloži energija da se razotkriju stara uvjerenja o menadžmentu koja sputavaju kreativni način razmišljanja svih zaposlenih. Nakon toga treba prihvatiti nova načela pomoću kojih je moguće doći do novih pristupa primjenom menadžerske prakse uspješnih kompanija. Sve ukazuje DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

57


da je neminovna promjena načina razmišljanja zaposlenih u pogledu osavemenjivanja menadžmenta. Zaposlene/ljude koji se teško mogu osloboditi hijerarhije i birokratije treba zamijeniti ljudima koji nekonvencionalno razmišljaju. Treba se okrenuti ljudima koji nisu oboljeli od autoritarne hijerarhije i od njih stvoriti stimulatore kreativnosti kako bi stekli potencijal za pokretanje struje inovacije u cijeloj kompaniji. U osmišljavanju i stvaranju novih poslovnih modela: treba preispitati stara uvjerenja, osloboditi se privremenih istina, razotkriti zajednička vjerovanja, razlikovati vlastiti interes, razlikovati uzrok od posljedice. Preispitivanje starih uvjerenja o menadžmentu podrazumijeva oslobađanje od najopasnijeg neprijatelja inovacije, a to je status quo. Oslobađanje od privremenih istina podrazumijeva shvatanje da se nakon nekoga vremena konvencionalna mudrost može pokazati da nije dobra. Lahkše je boriti se protiv statusa quo, ako se razotkriju zajednička vjerovanja i shvate vrijednosti koje donosi inovacija menadžmenta. Konvencionalna se uvjerenja zasnivaju na sljedećim mišljenjima: potrebna je kriza da bi se došlo do dubinske promjene, potreban je snažani vođa koji će predvoditi promjene i promjena dolazi sa najviših hijerarhijskih položaja. Da bi se zaposleni u kompanijama oslobodili od konvencionalnog načina razmišljanja, moraju se konvencionalna uvjerenja promijeniti u nekonvencionalna. Mora se razumjeti činjenica da ritam i okvir menadžmenta ne ograničava ljudska priroda, nego njegova neprovjerena uvjerenja. Razotkrivanje vlastita interesa, podrazumijeva postavljanje pitanja čijim interesima služi vjerovanje da se ne može bez menadžera. Većina vjerovanja o menadžmentu u svijetu potječu upravo od menadžera. Menadžeri smatraju da se, ako se više slobode daje zaposlenima gubi njihov autoritet. U hijerarhiji kompanije menadžeri predstavljaju kompaniju, a zaposleni su tu samo potreban resurs, što je također uvjerenje koje potječe od hijerarhijskih menadžera. Međutim, menadžeri ne mogu upravljati bez zaposlenih, a zaposleni teško mogu bez menadžera. Iz ovoga zaključujemo da nema stvaranja vrijednosti ako menadžeri ne služe zaposlenima koji stvaraju vrijednost. Ono što inovatori menadžmenta moraju shvatiti jest to da moraju pronaći dovoljno jake argumente za rušenje stare menadžerske klase. Ti se pak argumenti mogu pronaći u novim načelima koja su bazirana na komponentama prilagodljivosti i mrežama telekomunikacija horizontalne orijentacije, a za sada je to internet. U menadžmentu 20.vijeka kompanije su bile organizirane po birokratskim načelima, što je uzrokovalo razvoj menadžerske klase koja je ugušila inovativno djelovanje u korporativnom svijetu. Birokratija je nametnula kontrolu i disciplinu, a ograničila slobodu zaposlenima koji stvaraju vrijednosti, što je uzrokovalo da zaposleni nisu angažirani i da je onemogućena inovacija, pa su tako nastale nefleksibilne i neotporne kompanije. Kompanije 58



moraju shvatiti da su se okolnosti promijenile, a to znači da su potrebni novi pristupi kako bi se skinuli okovi hijerarhijskog menadžmenta. To pokazuje da treba naći način kako zaustaviti rast sve veće klase menadžera koji moć zasnivaju na autoritarnoj hijerarhiji. U tome smislu menadžere, koji su odgovorni višim menadžerima ili, što je još gore, političkim strankama, treba zamijeniti vođama koji su odgovorni onima koje vode, odnosno onima koji stvaraju vrijednosti, a to su zaposleni. Što se dublje zadire u menadžersku strukturu kako bi se razotkrila njezina ograničenja, to je veća mogućnost da se demokratizira menadžment. Ovo razotkrivanje menadžeske strukture hijerarhijskog menadžmenta pomaže inovatorima da razviju iznijansirano shvatanje onoga što je potrebno za osavremenjivanje konvencionalnih praksi menadžmenta. Inovacija menadžmenta pomaže da se inovatori menadžmenta usmjere na temeljne izazove koji se odnose na promjenu smjera menadžmenta, odnosno smjera moći, upravljanja, odgovornosti, inovacije i zapošljavanja. Inovacija ima jedinstvenu moć stvaranja dramatičnih i trajnih promjena u pogledu konkurentske prednosti. Ona znatno mijenja način na koji se obavlja posao menadžera, mijenja organizacijski oblik kompanije i samim tim pospješuje ostvarivanje konkurentskog uspjeha. Sve što mijenja način obavljanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja smatra se inovacijom menadžmenta, kojom su, među ostalim, obuhvaćeni procesi: usmjeravanja, strategije, organizacije, implementacije strategije. Teoretičari menadžmenta prošlog vijeka su uveli funkcije menadžmenta koje menadžerima pokazuju kako menadžeri trebaju praviti poslovne planove, kako trebaju definirati organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu, kako trebaju upravljati ljudskim resursima, kako osigurati prirodno vođenje i stratešku kontrolu. Napredak u menadžmentu vodi do promjena u konkurentskoj poziciji, posebno kada su u pitanju odlični proizvodi, disciplinirana izvedba, odnosno efikasna implementacija strategije i dalekovidne vođe. Upravo je inovacija menadžmenta prvi i najvažniji faktor koji dovodi do uspjeha pri: upravljanju naukom, alokaciji kapitala, upravljanju intelektualnim kapitalom, iskorištavanju mudrosti svakog zaposlenog. Ovakvi slučajevi ističu odlučujuću ulogu koju inovacija menadžmenta često ima u pomaganju kompanijama da izgrade održivu konkurentsku prednost. Inovacija je menadžmenta bitna pa je, stoga važno znati da se putem inovacije konkurentska prednost stvara na na jedan od tri načina: 1. konkurentska se prednost razvija pod uvjetom da se inovacija temelji na načelu novog menadžmenta, ili 2. inovacija je sistemska i uključuje niz procesa i metoda, ili 3. inovacija je dio uzastopnoga programa brze inovacije u kojem se napredak sa vremenom povećava. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

59


Međutim, većini menadžera lahkše je prepoznati zasluge poslovnog modela koji donosi sveopću pomutnju nego napustiti sržna načela svojih temeljnih vjerovanja o menadžmentu. Ne smijemo zaboraviti upozorenje: ne treba se zanositi mišlju da svaka inovacija menadžmenta donosi konkurentsku prednost. Inovacija slijedi zakon moći: uz svaku radikalnu ideju koja mijenja praksu menadžmenta postoji i više drugih koje imaju vrijednost i utjecaj. Osim toga, treba shvatiti da, što se inovacija više provodi, veće su šanse za uspjeh. I pored saznanja da inovacija menadžmenta ima moć za stvaranje održive konkurentske prednosti, malo je kompanija koje imaju razvijen postupak za neprestano inovativno djelovanje. A razlog je u tome što većina menadžera sebe ne smatra inovatorima. Naime, inovacija strategije nije pojam koji se vezuje za ulogu prosječnog menadžera. Ne očekuje se od menadžera da budu inovatori, ali ne smiju biti kratkovidni kada je u pitanju inovacija strategije ili inovacija menadžmenta. Od njih se očekuje da ideje drugih ljudi pretvore u razvoj i dobit. Menadžere ne iznenađuje nagli napredak nauke, ali se ipak uzbuđuju kada praksa menadžmenta ne slijedi teoriju. Taj se nesklad obrazlaže nepromjenljivim zakonima ljudske prirode koji ograničavaju spektar mogućih opcija mobiliziranja i organiziranja ljudskog napora. Ovo se tumači time: da jedna osoba ne može nadzirati veći broj ljudi, u stepenu do kojeg se može podijeliti odgovornost, u omjeru u kojemu se može vjerovati zaposlenima, volji pojedinaca da svoje interese podrede interesima kompanije. Hijerarhijske kompanije koje ne uspijevaju osavremeniti svoj menadžment sve više gube na snazi zbog toga što nisu uspjele prepoznati prednosti koje dolaze od prilagodljivosti i inovativnosti. U njima jača birokratska klasa koja guši razvoj kreativne klase. Takve kompanije preuzimaju približno prosječni ljudi u čijim su mentalnim sklopovima zastarjela načela hijerarhije i birokratije. Kreativni ljudi odlaze iz tih kompanija i idu u kompanije u kojima se ne guši inovativna djelatnost. U internetskom razdoblju hijerarhijske kompanije moraju shvatiti da je potrebno graditi kompanije u kojima je zadovoljstvo raditi. Samo inovacija menadžmenta uistinu može pomoći u borbi da se savladaju neangažiranje i nevoljnost koji su svojstveni tradicionalnim radnim mjestima hijerarhijskog menadžmenta. Za stvaranje takvih kompanija, koje su rijetke i u svijetu, bilo je potrebno više od 15 godina. To nam pokazuje da nije lahko doći do novog modela menadžmenta koji je oslobođen od tradicionalnog i konvencionalnog načina mišljenja i uvjerenja. Zato treba odmah bez zadrške početi s zamišnjanjem novih načela menadžmenta kako bi kompanije počele raditi na svojoj izvrsnosti. Uvjet za izvrsnost jest demokratizacija menadžmenta, koja uključuje demokratizaciju znanja, demokratizaciju ideja i demokratizaciju inovacija. 60



Hijerarhiju u kompanijama treba urediti tako da bude ravnija, a birokratiju smanjivati oduzimajući joj snagu da guši kreativnost i duh decentralizacije. To se može postići stvaranjem uvjeta za inovaciju menadžmenta. Da bi neka kompanija postala izvrsna, mora stvoriti za svoje zaposlene uvjete da u njoj vlada intimna atmosfera i da zaživi poduzetnički duh i duh decentralizacije. Treba imati na umu da ne postoji program za stvaranje pravih uvjeta za inovatore. Teško je oblikovati kompanije koje bi bile gostoljubive prema inovaciji. Ako se želi doći do procesa menadžmenta koji će se zalagati za inovacije, onda se mora prvo zamisliti, a potom stvoriti. Zaposlenim u kompanijama dosadilo je uporno miješanje politike, donošenje beznačajnih odluka i beskonačne rasprave o budžetu i prioritetima. U nerazvijenim zemljama, kao što je naša, politika je ovladala korporativnim svijetom, što je imalo za posljedicu da imamo izraženu nevoljnost kod većine zaposlenih koja je prešla u pomirljivost. Ta je nevoljnost uzrok što se ne proširuje, nego smanjuje poslovanje. Bez razvoja i proširenja poslovanja nema novog zapošljavanja. Umjesto da regenerativni proces u hijerarhijskom menadžmentu ide prema zapošljavanju, on ide suprotnim smjerom. Okretanje smjera zapošljavanja može se napraviti samo stvaranjem uvjeta da se u kompaniji održi ravnoteža između slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije i društvene misije i obilnih dobiti. Inače i dalje će se omogućavati birokratiji da gleda kratkoročno, da se koristi diciplinom, kontrolom i da ne dozvoljava saradnju. To je rezultiralo praksom da se na najviša mjesta u državnoj upravi i javnim kompanijama postavljaju stručno nekompetentni ljudu. Ovakvo je stanje stvoreno upravo zato što nije poštovana mudrost zaposlenih, nego nekompetnost menadžera koje je politika nametnula korporativnom svijetu. Mudrim ljudima koji demokratski razmišljaju nametnut je kreativni aparthejd, a približno prosječnim ljudima ili, bolje rečeno, nesposobnjakovićima pružena je prilika da preuzmu ulogu koja se očituje u negativnom stvaranju poslovnog ambijenta. Takvim ljudima ne pomaže finansijski kapital, jer ga ne znaju iskoristiti, ali znaju iz budžeta plaćati interkalarne kamate, koje bi se mogle iskoristiti, naprimjer, u naučno istraživački rad. Ovim se zapravo plaća porez na neznanje. Birokratska klasa koristeći se neznanjem, stvara u hijerarhijskim kompanijama zonu ljudi koji posjeduju niže ljudske sposobnosti, što onemogućuje kompanijama da uspješno posluju. To je razlog zašto hijerarhijske kompanije nemaju sposobnosti da budu pokretači tržišta, nego samo pokretači centralizacije i monopola, a njihovi menadžeri nisu sposobni pokrenuti interno tržište ideja, jer na ovaj način čuvaju stečene privilegije i velika primanja koja ne korespondiraju sa stvaranjem dodatne vrijednosti. Postavlja se razumno pitanje: kako u tome uspijevaju, a da ne snose odgovornost? Ti su ljudi u službi autokratije sa zadatkom gušenja duha decentralizacije. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

61


Autoritarna im je hijerarhija omogućila da unište obrazovni sistem o kojem ovisi mogućnost da se demokratizira menadžment. Univerziteti nisu bili spremni da demokratiziraju znanje, a korporativni svijet nije bio spreman da pokrene interno tržište ideja. Danas je naša zemlja zbog ovih i drugih procesa grubo i bezobzirno zaustavljena u privrednom razvoju, no nije zastavljena u razvoju crnoga tržišta, sive ekonomije i korupcije. Političari su krenuli od toga da je lahkše upravljati ljudima koji imaju mala znanja. Tako su počeli s regrutiranjem armije ljudi koji su marljiviji i poslušniji, nego ljudi koji posjeduju darove strasti, kreativnosti i poduzetništva. Stvaranje demokratije inovacija Pri zamišljanju novih načela menadžmenta mora se poći od činjenice da su važne sve tri komponente humanog kapitala i sve tri komponente strukturnog kapitala. Kako se izboriti za prava zaposlenih, kako prekinuti utjecaj politike, kako spriječiti donošenje beznačajnih odluka i beskonačne rasprave na sastancima koji ne donose vrijednost, pitanja su na koja može odgovor dati samo proces demokratije. U stvaranju demokratije inovacije treba se prvo fokusirati na znanje od kojega potječu vrijednosti svih komponenti intelektualnog kapitala. Upravljanje znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom upućuje na važnost inovacije menadžmenta. Koristi od upravljanja znanjem su višestruke, a još su veće kada se inoviraju načela menadžmenta. Dokazane sposobnosti da se primijene znanje i vještine čine kompetencije. Povećanjem primjene znanja i vještina, koje uključuju bazne vještine, vještine mišljenja i interpersonalne vještine, u izradi studija, strategija, projekata, programa, poslovnih planova povećavaju se stručne kompetenciju, u radu u timovima povećavaju se socijalne kompetencije i u tržišnome djelovanju, gdje se stvara vrijednost, povećavaju se komercijalne kompetencije. Demokratizacija ideja podrazumijeva stvaranje internog tržišta ideja u kompanijama na kojem se razvija interna konkurencija između zaposlenih čija će ideja biti bolja. Bez internog tržišta ideja nema ni interne konkurencije, koja razvija sposobnosti i vještine zaposlenih posebno prvog reda među koje se ubrajaju funkcionalni i oprarativni menadžeri. Korištenjem znanja nastaju djela koja imaju vrijednost, a vrijednost se kapitalizira na tržištu. Znanje se stječe putem školovanja i uz rad. O znanju ovisi svijest, a o svijesti vrijednost izražena u humanom kapitalu. Demokratizacija znanja počinje u školama i na univeritetima, pa stoga ove obrazovne institucije trebaju demokratizirati svoj menadžment. Demokratizacija ideja nastaje u kompanijama u kojima se stvara tržište ideja na kojem ideje bore za bolji položaj zaposlenih. Ne može se započeti s demokratizacijom inovacija, a da se prije toga ne provede demokratizacija znanja i demokratizacija ideja. Kada 62



kreativni i inovativni ljudi osjete da im je dosta miješanja politike, donošenja nekvalitetnih odluka i beskonačnih rasprava o budžetu i prioritetima, trebaju razmisliti hoće li ostati u kompaniji čiji je potencijal niži od njihova ili će pokrenuti vlastiti biznis. Ako ostanu u kompaniji teško im je gledati da propadaju odlične ideje, a skorojevići i nesposobnjakovići preuzimaju vodstvo, što se dogodilo u mnoštvu kompanija u svijetu, a posebno u nerazvijenijim zemljama. Ako se pak opredijele za vlastiti biznis, trebaju se fokusirati na zamišljanje i stvaranje menadžmenta koji će osigurati u svojoj kompaniji intimnu atmosferu koja će zaposlenima pomoći da očituju svoje više ljudske vrijednosti kako bi se u kompaniji pokrenuo poduzetnički duh. Pritom treba voditi brigu o tome da se model menadžmenta zalaže za inovacije koje će kompaniji osigurati: efikasno usmjeravanje dobre analize okruženja, učinkovit izbor strategije, dobru organizaciju koja interaktivno povezana sa strategijom, pravljenje detaljnih analiza postojeće organizacijske strukture i postojeće organizacijske kulture, adekvatan izbor modela implementacije strategije koji će osigurati efikasno strateško upravljanje. Ljudi koji žele otvoriti vlastiti biznis ne bi trebali biti predani samo zamišljanju inovacija već i o njihovoj ostvarljivosti. U tom kontekstu treba razmišljati o tome da cijela kompanija bude zona u kojoj ne postoji prekobrojna administracija/birokratija, koja može biti jedino umnožitelj ljudske neinventivnosti. Iz glave ljudi treba izbaciti pojam šef koji je sinonim za autokratsko upravljanje, a uvesti pojam vođe koji je demokratski izabran od onih koji stvaraju vrijednost, a to su zaposleni. Vođe samoupravnih timova moraju neprestano iznova osvajati povjerenje zaposlenih kako bi zadržali svoj autoritet. Recept kompanije Gore za inovaciju proizvoda počinje s dubokim uvjerenjem da se dar za slučajna otkrića može probuditi u svakom trenutku i da svako može biti inovator. Ta je kompanija postala tržište ideja, u kojoj su smatrali da projekt neće uspjeti ako ne dopustite zaposlenima da ga vode/ekonomija darivanja. U sistemu naknada u kompaniji Gore godine staža ne donose nikakve povlastice. Formula je jednaka za sve: što veći doprinos zaposleni daju, to će biti bolje cijenjeni i nagrađeni. Proces menadžmenta kompanije Gore bio je duboko uznemirujući za menadžere hijerarhijskih kompanija gdje su menadžeri navikli na moć i povlastice. Razumljivo je da su menadžeri koji razmišljaju na tradicionalan način zabrinuti kada se suoče sa stvarnošću kompanije u kojoj moć nije usko vezana uz funkciju ili položaj. Preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se kompanija može učiniti prilagodljivom, inovativnom, otpornom i privlačnom. Ako se želi stvoriti proces menadžmenta koji će se zalagati za inovaciju menadžmenta, tada se mora osmisliti proces menadžmenta koji će osigurati da kompanije ne budu samo izvrsne već i ljudske. Naravno da treba razmišljati o tome: odakle početi, kako izbjeći ograničenja hijerarhijskog menadžmenta, kako se boriti protiv statusa quo, koji su to uzori DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

63


za izazove u stvaranju menadžmenta za novo doba koja su to sržna načela, kako kompaniju organizirati da odgovornost bude u funkciji stvaranja vrijednosti, kako upravljati ljudskim resursima da se kod zaposlenih stvaraju osjećaj za vrijednost, kako stvoriti vođenje koje će biti u funkciji služenja, kako do odlučivanja gdje će sukobi stilova i sukobi interesa biti u funkciji stvaranja konstruktivnog konflikta, gdje će vladati međusobno poštovanje i međusobno povjerenje pri donošenju i provedbi odluka, kako do strateškog marketinga koji će biti u funkciji segmentiranja, targetiranja i pozicioniranja tržišta, kako do komunikacije koja će kompaniji osigurati trajnu konkurentsku prednost i održivu profitabilnost, kako do koordinacije koja će razviti duh decentralizacije, osigurati konvergenciju poslovnih funkcija, kako do motivacije koja će osigurati da zaposleni ulažu veći napor u umnožavanje i sabiranje ljudskog truda, kako do upravljanja javnošću koje će biti u funkciji povećanja ugleda i imidža kompanije? Bill Gore jedan je od ljudi koji je napustio kompaniju i počeo se baviti vlastitim biznisom. On nije samo sanjao kompaniju koja će biti predana inovaciji, u kojoj će mašta i poduzetnost biti na vrhuncu, nego je želio da se ti ciljevi i ostvare. Ovaj praktičar menadžmenta ulazio je u nova, neiskorištena tržišta i preuzimao vodstvo, jer je imao viziju budućnosti menadžmenta. Razmišljao je o tome zašto cijela kompanija ne bi mogla biti osmišljena kao zona u kojoj ne postoji birokratija. Njegov je cilj bio stvoriti kompaniju koja će biti umnožitelj ljudske inovativnosti. Hrabro je izazvao dogme o menadžmentu koje su bile zasnovane na konvencionalnoj mudrosti teorije X koja je bila na snazi u njegovo vrijeme. Prema zoj teoriji, ljudi su lijeni, nezainteresirani za rad, a novac im je jedini motivator. Suprotno tome, teorija Y pretpostavlja da su ljudska bića sposobna rješavati probleme i da su sama sebi dovoljan motivator te da vide smisao u svojem radu. Za Billa Gorea bila su izazovna pitanja: može li se izgraditi kompanija bez hijerarhije i birokratije, može li se pustiti da ljudi sami biraju što će raditi umjesto da im neko drugi dodjeljuje poslovne aktivnosti/zadatke, može li se stvoriti kompanija bez sržnog poslovanja, je li sve to moguće postići uz istovremeno ostvarivanje kontinuiranog razvoja i profitabilnosti? Gore je potencirao ravniju organizacijsku strukturu, koju je nazvao rešetkom, a hijerarhiju vertikalne organizacijske strukture nazvao je ljestvama. Iako na prvi pogled kompanija Gore ima neka strukturna obilježja kakva imaju i druge velike kompanije, ipak njegova je komanija u biti bila horizontalna. U toj kompaniji sržne operativne jedinice čine mali timovi sa samoupravom koji dijele dva zajednička cilja: ostvariti zaradu i zabaviti se. Kompanija Gore je bez šefova, a sa puno vođa. Umjesto šefova su sponzori. U njoj je izražena sloboda eksperimentiranja, a važnije su obaveze od zadataka. U toj su kompaniji prihvatili koncepciju prirodnog vođenja. Vođe koje su odabrali 64



kolega moraju neprestano iznova osvajati njihovo povjerenje kako bi zadržali autoritet. Vođa je odgovoran onima koje vodi. Dakle, vođe nemaju moć položaja ili funkcije koju obavljju. Zaposleni se obučavaju ne samo za usko definirane poslove, već i za opće uloge. Svakom novom zaposlenom dodjeljuje se sponzor koji zaposlenog vodi kroz rešetku, zapravo kroz timove. Zadatak sponzora da pomogne zaposlenom da pronađe tim čije se potrebe savršeno poklapaju s vještinama zaposlenog. Ako zaposleni nije zadovoljan sponzorom, može ga promijeniti. Timovi po svojoj želji mogu prihvatiti ili odbiti novog zaposlenog. U ovakvim kompanijama vlada veliko povjerenje i mali strah. Zaposleni u kompaniji Gore imaju pravo sami regulirati radno vrijeme. Na raspolaganju im stoji više vremena da se posvete novim inicijativama po vlastitu izboru ako ispunjavaju svoje primarne planske aktivnosti. Recept kompanije Gore za inovaciju proizvoda počinje s dubokim uvjerenjem da se dar za slučajna otkrića može probuditi u svakom trenutku i da svako može biti inovator. U Goreu su pravili razliku između obaveze i privole. Bill Gore duboko je vjerovao da je zaposlene bolje voljno obavezivati nego se koristiti privolom. U ovoj kompaniji zadatci se ne dodjeljuju, nego samo prihvataju. S obzirom na to da se članovi tima ocjenjuju i nagrađuju na temelju njihova doprinosa uspjehu tima, zaposleni su motivirani da se više, a ne manje obavezuju. Kompanija Gore postala je tržište ideja, i u njoj su smatrali da projekt neće uspjeti ako se ljudima ne dopusti da ga vode. U sistemu naknada kompanije Gore godine staža ne donose nikakve povlastice. Za ve zaposlene važi isto: što veći doprinos daju više su cijenjeni. Iako je Gore velika kompanija, u njoj vlada intimna atmosfera. U njoj su bili svjesni da veće jedinice mogu postići veću učinkovitost, ali mogu donijeti i više birokratije. Vođe potiču inovaciju menadžerima koja povećava prisutnost te kompanije na postojećemu tržištu, a zaposleni se osposobljavaju za neprestanu inovaciju. Ta kompanija nikada nije stavljala velike uloge dok nisu riješene sve ključne nesigurnosti vezane za određeni projekt. Po uzoru na tu kompaniju ne treba vjerovati da je konvencionalan način upravljanja velikom kompanijom jedini način upravljanja. Kompanije treba zamisliti i stvoriti proces menadžmenta koji će biti duboko uznemirujući za glavne menadžere/direktore hijerarhijskih kompanija koji su navikli na moć i povlastice. Razumljivo je da su menadžeri koji razmišljaju na tradicionalan način zabrinuti kada se suoče s stvarnošću kompanije u kojoj moć nije usko vezana uz položaj. Inovacija menadžmenta uvijek delegira moć u smjeru prema dolje. S njom se provodi preraspodjela moći, koja je jedno od primarnih sredstava pomoću kojih se kompanija može učiniti prilagodljivijom, inovativnijom, privlačnijom i otpornom. U kompanijama koje žele osavrementi svoj menadžment treba imati na umu da je teško promovirati inovaciju kada su DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

65


troškovi opipljiviji od prednosti. Interna istraživanja pokazuju da je praksa menadžmenta kompanije Gore glavni izvor konkurentske prednosti. Privredna vrijednost sve više i više je proizvod inspiracije, misije i sreće koju ljudi vide u svom radu, što je zapravo ključna inovacija menadžmenta. Kompanijama su potrebni zaposleni, koji mogu srušiti temelje menadžerskih ograničenja, a ne boje se velikih izazova. Inovacija menadžmenta u praksi Najvažnija uloga inovacije menadžmenta jest stvaranje kompanije koja će biti zajednica u kojoj: zaposleni odlučuju što će se proizvoditi, gdje pritisak za izvrsnošću dolazi od drugih zaposlenih, a ne od menadžera, u kojima vođe timova, a ne menadžeri, imaju moć veta u slučaju novog zapošljavanja i gdje doslovno svaki zaposleni ima osjećaj da on upravlja kompanijom. Kompanijama koje žele osavremeniti svoj model menadžmenta potreban je revolucionaran poslovni model do kojeg je moguće doći evolucijskim koracima. Uzori za stvaranje ovakvoga poslovnog modela mogu se pronaći kod kompanija koje su postale industrijski revolucionari. Početni se evolucijski korak odnosi na zamjenu istrošene hijerarhijske strategije kojoj je prošao rok upotrebe, sa novom strategijom namjera, izazova i mogućnost i zamjenu vertikalne horizontalnom organizacijskom strukturom. Uzore za nova načela menadžmenta treba tražiti u komponentama prilagodljivosti: život, tržište, demokratija, vjera i veliki svjetski gradovi i internet. One kompanije koje žele biti dugoročno konkurentne, a to znači održivo profitablne moraju pronaći pristup menadžmentu u kojem se isprepleće9: demokratija sa disciplinom, povjerenje sa odgovornošću i zajedništvo sa oštrom internom konkurencijom. Zahvaljujući upravo vještom suprotstavljanju ovih uravnoteženih vrijednosti može se zamisliti i stvoriti proces menadžmenta koji je teško kopirati. Osmišljavanje menadžmenta za novo doba podrazumijeva oblikovanje organizacijske strukture u kojoj je tim osnovna organizacijska jedinica. Timovima treba dati određeni stepen samouprave. Svakoga novog zaposlenog treba privremeno uključivati u tim. Nakon probnog rada članovi tima trebaju glasati hoće li zaposleni ostati u timu. Za ostanak u timu potrebno mu je dvije trećine glasova članova tima. Ovakav postupak zapošljavanja treba primijeniti za sve zaposlene u kompaniji kako bi se stvorila logika koja će onemogućiti da se u kompanijama stvore zone približno prosječnih ljudi. Mali timovi trebaju biti odgovorni za sve ključne operativne odluke. Preko timova se može ostvariti duh decentralizacije koja se može primijeniti u svakom elementu modela menadžmenta. Vođe timova, u savjetovanju s menadžerima, određuju kako se može stvoriti zadovoljstvo korisnicima/kupcima. Zapošljavanje treba nadzirati na nivou tima, a ne da to čine funkcionalni i strateški 66



menadžeri. Svaki tim treba djelovati kao središte dobiti koja se mjeri produktivnošću radne snage. Mjesečno treba za svaki tim izračunavati dobit po satu. Timovi koji prijeđu određeni prag, uz platu trebaju dobiti i bonus. Tako nastaje konkurencija između timova, što je preduvjet za stvaranje internog tržišta ideja. Ovim se povećava motivacija za dobro obavljanje poslovnih aktivnosti. U tom slučaju neće se dogoditi da članovi tima primaju ispodprosječne zaposlene, jer o tome ovisi njihova zarada. Kada se zaposlenima da više slobode, uz slobodu ide i visoki stepen odgovornosti, što je dobro za unapređenje poslovanja. Kada zaposleni prvog reda imaju slobodu da naprave ono što je najbolje za korisnike, bivaju motivirani da naprave za kompaniju ono što nosi najveći profit/dobit. U hijerarhiji se teže vide problemi nego u demokratiji. Tek kada postanu očiti, poduzimaju se mjere za njihovo otklanjanje, a tada je njihovo rješavanje skupo. Temelji za operativnu i stratešku fleksibilnost gradi se kada se zaposlenim smanji disciplina, a poveća sloboda i kada se zaposleni motiviraju da slijede najbolje prakse onih timova koji posluju profitabilno. Osiguranjem samostalnosti, a povećanjem odgovornosti smanjuje se potreba za kontrolom koja je najveći protivnik motivacije. Kada se primjenjuje timski rad u kojem je prisutan pritisak od članova tima, smanjuje se birokratija, a povećava odanost koja je svojstvena demokratiji, a nije birokratiji. U zajednici zaposleni imaju više ovlasti, a menadžeri mogu učiniti ono što je najbolje za uspješno poslovanje. Za uspješno je poslovanje potrebno razviti: stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, sposobnosti vođenja: moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost putem uzajamnog poštovanja i uzajamnog povjerenja. S odgovornošću se stvara povjerenje, a povjerenje je uvjet za efikasno poslovanje. To ukazuje da treba stvarati kompanije u kojima menadžeri donose odluke putem sukoba stilova (međusobno poštovanje) i sukoba interesa (međusobno povjerenje). Zaposlenima treba osigurati informacije koje će im pomoći da steknu znanje o razumijevanju korisničkih potreba. Pri demokratiziranju menadžmenta treba naći način za stvaranje kompanija koje su oblikovane decentralizirano na bazi profitnog potencijala kako bi bile više zajednica, a manje hijerarhija. Vođe koje su u funkciji služenja zaposlenima svjesni su da uspjeh ovisi o tome hoće li zaposleni svaki dan kada dođu na posao iskazivati sve svoje sposobnosti. Menadžeri, ako žele biti vođe, moraju znati da će zaposleni biti zadovoljni samo ako dobiju priliku da iskažu svoje sposobnosti. U tom slučaju zaposleni će biti povezani zajedničkom svrhom koja se temelji na slobodi i zajedništvu. Ono što kompaniju može činiti zajednicom jest osjećaj misije koja će uputiti na strateške i finansijske ciljeve koji kompaniji osiguravaju konkurentski uspjeh. Zajednička se sudbina manifestira u nagrađivanju prema stvaranju vrijednosti, kao i u transparentnosti finansijskih DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

67


podataka i u ograničenju privilegija i naknada glavnim menadžerima. Zajednička misija proizlazi iz vizije, a poziva na promjenu načina da svaki zaposleni sebe vizualizira, odnosno da sam provjeri svoje stručne, socijalne komercijalne kompetencije, svoje sposobnosti moći i utjecaja i svoje sposobnosti za uređivanje odnosa sa drugim zaposlenim, naravno i sa korisnicima, koji će se bazirati na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju, a sa svrhom da postane sposobniji. Kada se timovi bore protiv svojih mjerila, protiv drugih timova, tada se uspjeh pretvara u konkurentski uspjeh, a to upućuje na to da kod članova tima treba razviti konkurentski instinkt. Teško je ostvariti misiju kompanije ako zaposleni nisu iznimno produktivni. U oštrom konkurentskom okruženju kompanijama trebaju idejno inovativni zaposleni kako bi održale dugoročnu profitabilnost. Problem hijerarhijskog menadžmenta jest u tome što se birokratizirani menadžeri ne bore za slobodu, zajednicu i filozofiju menadžmenta koja se vidno razlikuje od menadžmenta novog vijeka, već se koriste kreativnim aparthejdom kako bi ugušili duh decentralizacije i internu konkurenciju u kojoj se zaposleni bore za bolji status iskazivanjem svoje mašte i mudrosti. U moderniziranju menadžmenta načela su vrlo važna. U tome smislu treba zamišljati i stvarati kompanije koje se temelje na pravdi, istini, dobroti i ljubavi, a ne na disciplini, kontroli i strahu. U većini kompanija, nažalost, teško je zamisliti glavne menadžere koji prihvataju nekonvencionalno mišljenje i javno iskazuju da su za promjene načela menadžmenta koja se temelje na komponentama prilagodljivosti i internetu. Danas imamo situaciju da je, kada nastane kriza, glavni prioritet menadžmenta da umanji plate i beneficije zaposlenih, a očekuje od zaposlenih da daju najviše od sebe. Kompanije moraju zamislit i stvorit sveobuhvatan jedinstven model menadžmenta koji će se temeljiti na načelima kao što su: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost. Ne može se stvoriti sveobuhvatan menadžment koji se temelji na slobodi i zajednici sa zaposlenima koji su okovani načelima hijerarhijskog menadžmenta. Za iskorištavanje načela prilagodljivosti i interneta potrebno je zaposlene kreativno osposobiti, a to je težak posao. Od inovatora menadžmenta zahtijeva se da imaju nepokolebljivu vjeru u načela kojima je moguće stvoriti demokratski menadžment koji je primjeren 21.vijeku. Najveća prepreka inovaciji menadžmenta jest status quo, odnosno postojeća vjerovanja o menadžmentu. Obične zaposlene koji nisu zarobljenici hijerarhije treba osposobiti da budu, ne samo pogodni za efikasno obavljanje poslovnih aktivnosti nego i da budu inovatori poslovnih procesa. Problem je hijerarhijskih kompanija konvencionalna mudrost koja je prepreka za nadahnutu inovaciju menadžmenta kojom bi se na nekonvecionalan način mogli rješavati nesavladivi kompromisi. Od kompanija novog doba traži se da na mnogo načina usklade suprotnosti: slobode i odgovornost, zajednice i interne konkurencije, društvene 68



misije i obilnih dobiti. Uravnoteživanjem spomenutih suprotnosti kompanije mogu postati uspješne. Uspješni inovatori menadžmenta moraju pronaći načine za usklađivanje ovih kompromisa kako bi zaposleni mogli uživati u beneficijama prednosti suprotstavljenih elemenata. Odgovornost jamči da autonomija neće izazvati haos, interna konkurencija osigurava da se snažan osjećaj zajedništva neće pretvoriti u samozadovoljstvo, a izvrsni finansijski rezultati omogućuju kompaniji da postigne učinke na kakve neprofitabilne kompanije ne mogu odgovoriti. Zbog toga se ne smije dopustiti da kratkovidnost pobjeđuje dugoročnost, disciplina inovaciju, a interna konkurencija saradnju. Model inovacije menadžmenta omogućuje kompaniji da se uspješno suoči s nekoliko izazova iz sljedeće generacije (sl.3.). Inovacija menadžmenta uistinu može pomoći kompaniji da savlada dezangažiranje i nevoljnost koje su svojstvene radnim mjestima s hijerhijskim menadžmentom. Ostvarivanjem izazova koji se odnose na nova načela kompanije mogu ostvarivati dugoročno konkurentski uspjeh. Naravno, u tome im najviše može pomoći inovacija menadžmenta da se savladaju dezangažiranje i nevoljnost koji su svojstveni radnim mjestima hijerarhijskog menadžmenta. Kompanije koje su do sada postigle najveći uspjeh koristeći se procesom inovacije osigurale su sebi poziciju globalnih vođa, a pritom osvarile konkurentski uspjeh pomoću odličnih proizvoda i dalekovidnih vođa.

Sl.3. Izazovi sljedeće generacije


69


Inovacija menadžmenta najčešće razvija konukrentsku prednost: • ako inovacija dovodi u pitanje neke dugogošnje pravovjernosti, i/ili • ako je inovacija sistemska, tako da uključuje niz procesa i metoda, i/ili • ako je inovacija dio programa brze inovacije čiji se napredak s vremenom povećava. Konkurentima je teško kopirati inovacije menadžmenta koje se baziraju na ovim zahtjevima. Ovdje dajemo primjer kompanije Whirlpool vezano za sistemsku inovaciju, koja je svoje sržne poslovne procese pretvorila u katalizator za inovacije. Ključne su promjene obuhvatale10: osiguranje da inovacija bude glavna tema programa razvoja sposobnosti vođe, izdvajanje znatnog dijela finansijskih sredstava za projekte koji su uistinu inovativni, inzistiranje na tome da svaki poslovni plan sadržava značajnu komponentu inovacije, nečeg dotad neviđenog na tržištu, stručno usavršavanje više od 600 mentora inovacije kojima je zadatak poticati inovaciju u cijeloj kompaniji, uključivanje svakoga stalno zaposlenog u online kurs poslovne inovacije, osiguranje da inovacija čini veću komponentu dugoročnoga plana bonusa višeg menadžmenta, izdvajanje vremena na tromjesečnim sastancima pregleda poslovanja o inovacijskoj izvrsnosti svakog organizacijskog djela kompanije, stvaranje odbora za inovaciju u svrhu pregledavanja i ubrzavanja onih ideja kompanije koje najviše obećavaju, stvaranje portala inovacija kako bi zaposleni imali pristup sredstvima inovacije, podatcima o globalnom kanalu inovacije kompanije te priliku da pridonesu svojim idejama, razvijanje niza mjera za praćenje uvođenja inovacija, njihove provedbe i njihovih rezultata. Zbog kratkovidnosti menadžmenta, mnoge kompanije nemaju razvijen postupak za inovativno djelovanje. Problem je u tome što većina menadžera ne vjeruje da su sposobni da budu inovatori. Naime, vizija, misija, strategija, inovacije nisu pojmovi koji se pojavljuju u definiciji uloge prosječnog menadžera. Najmanje šta treba očekivati od dobrih hijerarhijskih menadžera jest da ideje drugih pretvore u razvoj i dobit. Osim toga što se menadžeri ne osjećaju kao inovatori, oni sumnjaju da je kvalitetna inovacija menadžmenta uistinu moguća. Ako se želi osmisliti budućnost menadžmenta, mora postojati više duhovne vjere u vrijednost inovacije menadžmenta. Potrebno je više hrabrosti za vrlo specifične i prave izazove. Za osmišljavanje izazova novog menadžmenta potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja: koji je problem budućnosti na kojem se treba početi odmah raditi, koje su to teške odluke za postizanje ravnoteže koje bi pomogle kompaniji u osmišljavanju novog menadžmenta, koji su najveći raskoraci između retorike i stvarnosti i zbog čega se treba ljutiti. 70



Poznato je zašto kompanije nisu sposobne osmisliti nove strategije ili pokrenuti nova poslovanja, ali nije jasno da, i unatoč mnogobrojnim upozorenjima i savjetima, ne čine ništa da osavremene svoj menadžment. Ta ograničenja potječu od toga da kompanije nemaju organiziranog načina stjecanja znanja, kako menadžera, tako i ostalih zaposlenih. Zaposleni koji nisu obučeni nisu pogodni za obavljanje poslovnih aktivnosti pa su zbog toga uzročnici mnogih problema i kriza. Neshvatanje načina upravljanja znanjem ima posljedicu da zaposleni nisu idejni i inovativni, a kada nisu idejni i inovativni, teško da mogu biti nosioci promjena hijerarhijskog u demokratski menadžment. Kompanije koje imaju zastarjele poslovne procese moraju se potruditi da postojeće poslovne procese oslobode od okova hijerarhije i birokratije. Sve dok to ne učine, gube korisnike i velika finansijska sredstva. A to je osnovni razlog zašto plaćaju cijenu loše prilagodbe. U idućem periodu pod kušnjom će naći sposobnosti prilagodbe, ne samo kompanija nego i društva i pojedinaca. Ovakvi prevrati mogu donijeti nove mogućnosti i nove izazove. No, ravnoteža između obećajućih situacija i opasnosti za svaku kompaniju ovisi o njezinoj sposobnosti prilagodbe. Sve upućuje na to da se kompanije, kako bi bile prilagodljive, moraju mijenjati kao što se mijenja svijet oko njih. One kompanije koje ne mijenjaju svoj način poslovanja nemaju budućnost. Rijetke su promjene vezane za bitne sposobnosti kompanija da uče i da se prilagode. Cilj je stvoriti kompanije koje su sposobne za obnovu i razvoj koji sa sobom ne nosi krize, a to znači izgraditi kompanije koje su sposobne za neprekidnu samoobnovu i razvoj bez ikakve krize. Mnogi su faktori uzročnici strateške inercije, a najteži su: sklonost menadžera da negiraju strateški preporod, nedostatak prikladnih rješenja status quo i krutost pri alociranju resursa i kapitala, što otežava preraspoređivanje ljudskih resursa i kapitala u slučaju novih inicijativa. U hijerarhijskim je kompanijama vidljiva sklonost viših menadžera da poriču i negiraju zabrinjavajuće činjenice. One nisu svjesne da im zapravo nedostaju nove strateške opcije do kojih se može doći samo pokretanjem internog tržišta ideja. U većini je kompanija moć vezana za resurse koji se kontroliraju, a to znači da kada menadžer kontrolira manje resursa, odnosno gubi resurse, gubi status i utjecaj u kompaniji. Prepreka strateškoj prilagoljivosti naglašava nekoliko ključnih izazova inovaciji menadžmenta: kako ublažiti hijerarhiju da ne guši inovativnost, kako razviti proces menažmenta koji stvara velik broj opcija, kako se može pospješiti preraspodjeljivanje resursa sa tradicionalnih programa na inicijative okrenute prema budućnosti? Nije dobro što ima mnogo više kompanija u kojima inovacija nije dužnost i još uvijek postoji jaz između retorike i prakse. U većini kompanija postoje mnoge prepreke inovaciji, ali je vrijedno istaknuti tri: • kreativni aparthejd, DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

71


• teret starih mentalnih modela, i • stvaranje zona bez približno prosječnih ljudi. U većini kompanija mnogo je više približno prosječnih ljudi, a mnoga manje ljudi koji su poduzetni i kreativni. Dakle, neki su ljudi kreativniji od drugih, ali zbog kreativnog aparthejda rijetko ostvaruju kreativni potencijal jer ne dobijaju mogućnost, sredstva i vrijeme da postignu sposobnosti za stvaranje dodatnih vrijednosti. Prepreka nadahnutoj inovaciji nije samo poricanje nego i duboko vjerovanje u nadmoć postojećega hijerarhijskog poslovnog modela. Prava kočnica za inovativno djelovanje jesu stari mentalni modeli, sa kojim se smanjuje djelokrug inovacije, povećava rizik da se definira jasna vizija. Riječ je dakle o tradicionalnim vjerovanjima koja sputavaju inovativno djelovanje. Za inovaciju je potrebno vrijeme razmišljanja, učenja i eksperimentiranja. Zaposleni znaju biti začuđujuće prilagodljivi, pa ipak većina radi za kompanije čiji je potencijal manji od njihovog, a one se, unatoč tome, ne pridržavaju etičkog načina poslovanju i nisu ljudske. Načela i procesi menadžmenta prošlog vijeka, sa jedne strane potiču disciplinu, tačnost, razumnost i red, a, sa druge, ne ističu kompetencije, sposobnosti vođenja: moć i utjecaj i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost, kao i originalnost i odvažnost. To je dovelo do toga da kompanije rade ispod svog potencijala. Rezultati istraživanja koji su navedeni u knjizi Garyja Hamela, pokazuju da je tek 14 % zaposlenih u cijelom svijetu izrazito predano svom poslu, dok 24 % nije predano, a ostali se nalaze u bezličnoj sredini. Iz ovoga možemo vidjeti da otprilike 85 % ljudi koji su na poslu u cijelom svijetu daju manje od sebe nego što bi uistinu mogli. Iz toga možemo izvesti zaključak da se u velikoj količini rasipa ljudska mudrost. To, sa jedne strane, upućuje na to da su kompanije manje sposobne u usporedbi s ljudima koji u njima rade, a, sa druge, ne koriste se mudrošću zaposlenih. Ovo se moglo ignorirati u hijerarhijskom menadžmentu, ali danas u svijetu, kada su prilagodljivost i inovacija postali neizostavni preduvjet za konkurentski uspjeh, to je nemoguće. Iz ovoga proizlazi izazov da je nužno demokratizirati menadžment kako bi se zaposleni motivirali da svaki dan na poslu očituju sve svoje sposobnosti. U hijerarhijskom menadžmentu ljudske sposobnosti nižeg reda pridonose konkurentskom uspjehu samo 20 %. Nažalost, u većini kompanija, posebno u nerazvijenijim zemljama, forsiraju se poslušnost (sposobnost slušanja nadređenih) i marljivost (linija manjeg otpora), koji pridonose konkurentskom uspjehu samo 5 %, dok intelekt/znanje pridonosi 15 %. Kompanije koje su društveno neodgovorne zapravo su neodgovrne i prema svojima zaposlenim, a to je osnovni razlog zašto su neuspješne. Zbog društvene neodgovornosti 72



vlasnika i menadžmenta,većina kompanija posluje na granici rentabilnosti. Takve se kompanije koriste zakonskom regulativom i monopolom kako bi opstale na tržištu. Razlog je za ovakvo stanje u tome što kompanije nemaju definiran sistem odgovornosti koji će utjecati na to da se na odgovorna mjesta ne mogu postavljati ljudi koji ne posjeduju kompetencije (stručne, socijalne i komercijalne), sposobnosti vođenja (moć i utjecaj) i koji ne posjeduju sposobnosti za uređivanje/održavanje odnosa sa stakeholderima unutar i izvan kompanije kojima se stvara dodatna vrijednost. Ako kompanije žele postići ekonomsku nadmoć u privredi, njima trebaju zaposleni koji su obučeni kako bi bili pogodni za provedbu planiranih poslovnih aktivnosti. Na putu demokratizacije menadžmenta stoje, osim političkih prepreka, i prepreke poricanja, zastarjelih mentalnih modela, kreativnog aparthejda, koji se moraju savladati da bi se kompanije osposobile da budu inovativne i prilagodljive, a menadžeri kreativni i otporni. Ako žele postati uspješne, kompanije moraju prihvatiti načela komponenti prilagodljivosti koja će im pomoći da osavremene svoje poslovanje. Ključno je riješti izazov: kako smanjiti upravljanje, a povećati slobodu? Važni su i izazovi kojima se smanjuje hijerarhija, povećava zajedništvo, smanjuje motivacija, a povećava svrha. Hijerarhijski su menadžeri plaćeni da nadziru, kontroliraju i upravljaju, ali nisu plaćeni da služe višim menadžerima koji ne stvaraju vrijednost. To je razlog da hijerarhijske kompanije nisu spremne poduprijeti kreativnost zaposlenih. Oni znaju da je teško upravljati ljudima koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Menadžeri mogu prisiliti ljude da budu poslušni i marljivi, ali ne mogu učiniti da budu kreativni i predani poslu. Međutim, ako se očekuju veći doprinosi od zaposlenih, njima treba manje upravljati, a dati im više slobode u odabiru šta će raditi ili odlučivati kako bi uspješno obavljali svoje planirane poslovne aktivnosti. Poznato je da, kada je veći menadžerski nadzor, ljudi će biti manje zainteresirani za posao koji rade. Hijerarhije su dobre za koordiniranje poslovnih aktivnosti velikoga broja ljudi čiji zadatci uveliko variraju, ali nisu dobre za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad okvira svojih mogućnosti. U hijerarhiji se nadzor i kontrola oslanjaju na više nivoe menadžmenta, a zajednice ovise o normama, vrijednostima i blagom motivacijom zaposlenih. U slučaju kriza kompanije trebaju biti organizirane tako da bude manje hijerarhije, a više zajednice, da u njima postoji više slobode, a manje discipline i kontrole. Neki zaposleni posjeduju darove više vrijednosti: strast, kreativnost i poduzetništvo koje mogu pružiti kompaniji ili ih zadržati za sebe. Postavlja se pitanje koja bi to svrha zaslužila da svaki zaposleni daje najbolje od sebe, koji bi uzvišeni ideal potaknuo i motivirao ljude da velikodušno daruju svoje sposobnosti višeg reda. U otkrivanju novih načela treba koristiti zaposlene sa višim DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

73


ljudskim sposobnostima. Kada se zaposlenim da više slobode, smanji upravljanje, a pritom voditi računa o tome da se planirane aktivnosti ostvare, a da se ne naruši cilj, disciplina i red, moguće je napraviti kvalitetan program inovacije menadžmenta koji će omogućiti da se stvori kompanija u kojoj zaposlene povezuje osjećaj zajednice, a ne birokratije, u kojoj će misiju zaposleni osjećati na način koji opravdava iznimni doprinos. U osmišljavanju novog menadžmenta poželjno je iskoristi nove tačke gledišta i nove perspektive koje su potekle od Mary Parker Follet, a vezuju se za vođenje, samoupravno organiziranje i donošenje neprijateljskih odluka. Ova odvažna žena u svojoj knjizi Creative Experience koju je objavila 1924. godine, napisala je nešto što upućuje na viziju menadžmenta 21.vijeka. Njezini stavovi su: da je vođenje funkcija služenja, a da vođe dobijaju moć od onih koje vode, da nije dobro donositi neprijateljske odluke koje pogoduju jednoj, a štete drugoj strani, da je moguća samouprava, smatrajući da kompanija može biti zbirka lokalnih zajednica. Ova vizionarka i teoretičarka menadžmenta smatrala je da vođenje ide odozdo prema gore, čime je nagovijestila promjenu smjera menadžmenta, da su samoupravni timovi osnova za stvaranje vrijednosti. Njezina iskustva u pogledu organiziranja i vođenja mogu se iskoristi kao načela novog menadžmenta. Za bolji uvid u budućnost menadžmenta, osim gledišta Parkerove, treba se koristiti kompanijama koje prkose normama konvencionalne prakse. Anomalije koje prkose logici ne smiju se zanemarivati ili odbacivati kao nešto nevažno, jer upućuju na nove istine, nove ideje. Međutim, ovo se po definiciji ne uklapa u mentalne sklopove ljudi u čijim je glavama piramidna struktura kompanije. Možemo zaključiti da su nepokretni mentalni sklopovi većine ljudi glavni uzročnici zbog kojih se menadžment ne može osloboditi od okova hijerarhije i birokratije. Kompanijama su potrebni ljudi koji na nekonvecionalan način razmišljaju o poslovaju. Menadžmentu su potrebni izazovi koji će stvoriti kompanije u kojima se sluša mišljenje svih zaposlenih, a posebno onih koji su bliže korisnicima/kupcima, a to je moguće samo izgradnjom demokratije ideja. U većini se kompanija u svijetu iskorištava mali dio mašte zaposlenih zbog prisutnosti kreativnog aparthejda. To je problem koji se može riješiti izazovom da se zaposleni pretvore u iznimne inovatore. Alokacijska nefleksibilnost učestalo narušava sposobnost kompanija da ulažu u budućnost. To je problem koji koči proces strateške obnove. Izazov za rješavanje ovog problema jest ubrzanje pregrupiranja kapitala i talenata. Pristrasnost na osnovi položaja te nepridavanje pažnje suprotstavljenim mišljenjima često kao posljedicu imaju nekvalitetno donošenje odluka, a to je problem koji se može riješiti izazovom da poslovne odluke u potpunosti moraju odražavati kolektivnu mudrost zaposlenih. Znanje i sposobnosti strateških menadžera često brže opadaju nego moć i utjecaj, i to je problem koji često za sobom povlači neugodne posljedice, 74



a može se riješiti izazovom da se ne dopusti da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta sputavaju stratešku obnovu, što podrazumijeva minimiziranje tereta starih mentalnih modela. Previše menadžmenta, odnosno previše upravljanja i premalo slobode crpi poduzetnost zaposlenih te ostavlja malo vremena i energije za inovaciju menadžmenta, problem je koji se može riješiti izazovom da se svi zaposleni u svim kompanijama pretvore u zajenicu dobrovoljaca, a to znači da im treba dati šansu da se sami odluče za sudjelovanje. Ideje koje mogu pomoći da se modernizira menadžment traže izazove koji se odnose na: • stvaranje demokratije ideja: U demokratiji ideja kompetencije, sposobnosti vođenja, sposobnosti uređivanja odnosa, mudrost i mašta, dobro su povezani s gradijentom moći. U hijerarhijskim je kompanijama autoritet određen pravom, a godine iskustva i povlastice u najužoj su vezi s položajem zaposlenog u kompaniji. Dobar recept za stvaranje otporne kompanije jest davanje većeg značenja zaposlenima koji su najbiliži korisnicima i onima zaposlenim koji gledaju dalje u budućnost. Na internetu se može steći autoritet samo kada se piše ono što ljudi želi čitati. To znači da u blogerskom svijetu autoritet ne dolazi odozgo niti se može kupiti pomoću velikoga marketinškog proračuna, kao što se to može postići na internetu. • povećanje ljudske mašte: Povećanje ljudske mašte postiže se stvaranjem. Ljudi bez stvaranja su bespomoćni. Povećanje ljudske mašte ljudski je nagon koji je sličan nagonu za razmnožavanje. Ljudi putem kreativnosti potvrđuju svoju ljudskost. Njima digitalne tehnologije pomažu da ubrzano demokratiziraju alate kreativnosti koji im pomažu da oslobode svoju maštu. Nove tehnologije ne samo da oslobađaju ljudsku maštu nego je i povećavaju. U svojoj želji za stvaranjem ljudi imaju gotovo neograničene zbirke metoda i resursa koje mogu birati kako žele. Ovo može pomoći kompanijama da pomognu svojima zaposlenima da postanu inovatori poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, kako bi se modernizirao menadžment radi ubrzanja i širenja poslovanja. • dinamičku realokaciju resursa: Dinamička realokacija resursa pomaže kompanijama da više ulažu u budućnost. To pokazuje da je nužno osloboditi resurse. Kompanije koje trebaju raditi na tome da se izdvoji znatan dio finansijskog kapitala kojim bi se finansirale nekonvencionalne ideje, a to znači da kompanije trebaju ostavljati jedan dio finansijskog kapitala za ideje koje se mogu pojaviti u budućnosti. • ujedinjavanje ljudske mudrosti: Ujedinjavanjem ljudske mudrosti pokreću se otvorena tržišta sa decentaliziranim upravljanjem. Naime, praksa je pokazala da su u većini slučajeva bolja otvorena tržišta od centraliziranih posebno korištenje


75


mudrosti u donošenju kvalitetnih odluka, a razlog je što ne daju priliku svima zaposlenima da iskažu svoja uvjerenja i mišljenje. Hijerarhijski menadžeri odbijaju iskoristiti moć kolektivne mudrosti zaposlenih kako bi zaštitili uglavnom svoja nerazumno visoka primanja i beneficije. Oni nikada ne razmišljaju o tome kako se načela demokratije i slobodnoga tržišta mogu primijeniti za donošenje strateških odluka. Kompanije koje se ne koriste kolektivnom mudrošću svojih zaposlenih plaćaju veliki porez na neznanje. • svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru: Svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru treba biti imperativ za modernizaciju menadžmenta. U tome smislu treba napomenuti da je nepravilan odnos između moći i oštroumnosti najčešći i najubitačniji uzrok neprilagoljivosti kompanija, a posebno kada je u pitanju strateška prilagodljivost. Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojemu se moć automatski preraspodjeljuje kada promjene u okolini devalviraju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Raspodjela moći u hijerarhiji je binarna. Glavni menadžer ima moć sve dok ne bude smjenjen. U svijetu interneta moć i utjecaj proizvod su stvarnog vođenja, a ne vođenja koje je propisano zakonom. I unatoč tome teško je zamisliti da hijerarhija može izblijedjeti jer se autoritet stječe i gubi na isti način. Prema demokratskim načelima, moć dolazi odozdo i nije određena statusom i titulama. U kompaniji Gore moć dolazi od zaposlenih, gdje postoji uska veza između moći i dodatne vrijednosti. To nam govori da u kompanijama menadžeri sa zastarjelim mentalnim modelima vrlo brzo ostaju bez moći, što je dobro za prilagodljivost. • davanje prilike svima da se samovoljno uključe: Davanje prilike svima da se samovoljno uključe način je stvaranja učinkovitog modela menadžmenta. To pokazuje da sve većem broju zaposlenih treba omogućiti da više vremena posvećuju projektima po svojemu vlastitom izboru. Stoga je ključni izazov da se iz zaposlenih izvuče više, u čemu hijerarhijski menadžment nije uspio. Praktično, inovativna aktivnost u savremenim privrednim sistemima obavezna je djelatnost koja postaje uvjet opstanka na tržištu. Inovacija je pojam koji se koristi da bi objasnio kako se može kreirati nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov način. Globalno tržište primorava kompanije ne samo da inoviraju tehnologiju menadžmenta nego i da ubrzano uvode nove tehnologijije u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu kompanije. U svrhu poticanja povezivanja na polju inovacija mnoge zemlje razvijaju tzv. nacionalne 76



inovacijske sisteme, koji omogućuju pojavu nove tehnološko ekonomske paradigme, a to je nova ekonomija koja se zasniva na upravljanju tehnološkom promjenom kao pokretačem privrednog razvoja, čiji su osnovni resurs znanje. Sve dosadašnje analize upućuju na to da razvoj procesa menadžmenta u nerazvijenom svijetu u gotovo svim bitnim obilježjima ne teče u pravome smjeru kako se to čini u razvijenijim zemljama. Ne koriste se inovacije koje omogućuju da se osnivaju i grade mala i velika poduzetništva u kojima inovatore krase sposobnosti kreativnosti i poduzetništva. Praksa je pokazala da su poduzetništva koja više vremena troše na inovativnu djelatnost profitabilnija i trajnije održiva na tržištu. Kompanije koje inoviraju svoj menadžment ostvaruju visoke performanse na efektivan i efikasan način. Stoga kompanije koje žele postići uspjeh i napredovanje u tržišnom pogledu moraju prije svega biti prilagodljive i inovativne. Uspješnost upravljanja promjenama od presudne je važnosti za rast i razvoj kompanija. Za upravljanje promjenama potrebno je upravljati znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom, kojim se osigurava održiva konkurentska prednost. Osnova su inovacija ideje, a osnova ideja je znanje, koje se stječe uglavnom kroz obrazovni sistem. To nam govori da se kompanije trebaju sve više pretvarati u inovacijske, pri čemu kao predmet inovacije nisu samo inovacije operacija, inovacije proizvoda i usluga, nego inovacije strategije i inovacija menadžmenta. Inovacija menadžmenta moguća je u gotovo svim privrednim djelatnostima. Obrazovanjem se stvara pojedinačno znanje, a primjenom toga znanja stječe se humani kapital koji se u kompaniji transformira u kolektivno znanje koje se u primjeni pretvara u strukturni kapital. Znanje pomaže ljudima da steknu kompetencije putem primjene znanja i vještina, da postanu idejni, a idejnost je put do inovativnosti. Mogućnosti inovacije menadžmenta najviše obećavaju kada je u pitanju stjecanje održive konkurentske prednosti. To upućuje na shvatanje inventivnosti i predviđanja ne samo jednog zaposlenog već invetivnost i predviđanje velikoga broja zaposlenih. Stoga svako poduzetništvo treba napraviti svoj program inovacije menadžmenta koji će provesti u djelo. Evropska unija, kojoj su inovacije jedan od glavnih prioriteta, kao odgovor na izazove globalizacije usvojila je Lisabonsku agendu, kojom je uspostavljen set ambicioznih ciljeva baziranih na ideji da Evropsku uniju treba ojačati inovacijama kako bi bila konkurentnija. Inovacija menadžmenta znatno mijenja način na koji se obavljaju poslovne aktivnosti ili značajno mijenjaju organizacija, upravljanje ljudskim resursima i vođenje. Ona pospješuje konkurenciju i osigurava profitabilnost. Inovacija menadžmenta mijenja način na koji se menadžeri koriste marketingom kako bi se zadovoljile korisničke potrebe. Postoji i gledanje na inovaciju sa naučne i operativne percepcije. Svrha je naučnih inovacija uključivanje novih načina izjednačivanja uloženog truda, usklađivanja djelatnosti i primjena znanja, dok se DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

77


operativna inovacija bazira na poslovnim procesima, od kojih su ključni procesi strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Inovacija je iterativni proces u kojem se do rješenja dolazi putem pokušaja i pogrešaka. Ono što nedostaje korporativnom svijetu jesu inovatori koji imaju snage da iz temelja promijene menadžment, što podrazumijeva ozbiljno suprotstavljanje postojećemu stanju. Primjenom stečenoga znanja i baznih vještina, vještina mišljenja i interpersonalnih vještina zaposleni stječu kompetencije, sposobnosti vođenja/ izvore energije vođenja (moć, utjecaj) i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Nacionalnim privredama, a posebno u nerazvijenijim zemljama, potrebni su kreativni i inovativni mladi ljudi. Kreativnost je sposobnost koja je na vrhu ljestvice ljudskih sposobnosti kojima se postiže konkurentska prednost. Da bi se razvijala kreativnost i poticala inovativnost, nužno je graditi sistem obrazovanja za poduzetništvo. Doživotno učenje, koje ima aktivnu ulogu u razvijanju individualnih potencijala pojedinaca u društvu, povezano je s ekonomskim efektima. Učenje je kontinuirani proces koji obuhvata učenje u svim životnim dobima od rane mladosti do starosti. Poduzetničko društvo karakterizira poduzetnička ekonomija. Poduzenici su ljudi koji su spremni preuzeti rizik pokretanjem novih poslovanja. Za podzetništvo se vezuju društvo znanja, doživotno učenje, zapošljavanje, samozapošljavanje, konkurentnost i opće dobro. U tome smislu treba razbiti predrasude da se poduzetništvom ostvaruje bogatstvo, da se vezuje za korupciju, da se povezuje isključivo s privatnim sektorom. Inovacije utječu na povećanje produktivnosti koja se u privrednome smislu temelji na razvoju poduzetništva. Tržište upozorava na potrebu shvatnja važnosti poduzetništva i obrazovanja za poduzetništvo kako bi se stekli poduzetničko znanje, vještine i sposobnosti. Sve pokazuje da zemlje koje žele svojim građanima osigurati veći stepen blagostanja trebaju stvoriti poduzetničku klimu, tako što će se poticati poduzetničko obrazovanje, kako bi se stvorila svijest o značenju poduzetništva i potrebi obrazovanja iz domene poduzetništva. Treba poći od činjenice da inovacija u praksi drastično mijenja način planiranja i upravjanja. Nadahnuta inovacija menadžmenta može pomoći u rješavanju nesavladivih kompromisa. Ključna uloga inovacije menadžmenta odnosi se na stvaranje zajednice svrhe. U tom smislu treba stvoriti kompanije u kojima: zaposleni prvog reda odlučuju što će se proizvoditi, pritisak za izvrsnošću/uspješnošću dolazi od drugih zaposlenih, operativni menadžeri imaju moć veta u slučaju novog zapošljavanja i doslovno svaki zaposleni ima dojam da on upravlja kompanijom. Kompanija novog doba na mnogo je načina studija suprotnosti: slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije, društvene misije i obilnih dobiti. Veći dio uspjeha kompanije ovisi upravo o uravnoteženosti između tih suprotnosti. 78



Odgovornost jamči da autonomija neće izazvati haos, interna konkurencija osigurava da se snažan osjećaj zajedništva neće pretvoriti u samozadovoljstvo, izvrsni finansijski rezultati omogućuju kompaniji da postigne učinak na koji neprofitabilne kompanije ne mogu odgovoriti. Ali ono što nije dobro, jest da kratkovidnost obično pobjeđuje dugoročnost, displina inovaciju, a interna konkurencija saradnju. Stoga uspješni inovatori menadžmenta trebaju pronaći načine za usklađivanje kompromisa i uživanje u beneficijama prednosti suprotstavljenih elemenata. Primjeri uspješno inovativnih kompanija u svijetu, koje su svoje konkurenske prednosti gradile na inovacijama jesu Google, Microsoft, Intel, Dell Compaq itd., ali postoje i neuspješne, kao što je npr. Digital Equipment, koji je izgubio svoju stratešku poziciju primjenom neuspjele inovacije. Istraživanja pokazuju da se: tehnički uspjeh osigurava u 60% započetih projekata, tržišni uspjeh u 30 %, a ekonomski uspjeh, u smislu uspješnog povrata na ložena sredstva, u samo 12 %. Zajednička ograničenja uspješnim inovacijama, prema nekim autorima, u većim kompanijama jesu: • zastarjeli poslovni procesi i procesi obnove i razvoja, • nepoštovanje inovatora, • kratkovidnost koja često ograničava inovativnu djelatnost, • veća hijerarhija i pretjerana birokratija, • neodgovarajuća motivacija. Prema drugim ograničenja uspješne se inovacije odnose na: • neizvjesnost koja mnoge menadžere sprečava da budu inovativni, • slabo komercijalno predstavljanje i neprilogađivanje korisničkim zahtjevima, • slabo strateško pozicioniranje, • tehnološka kratkovidnost, • inovaciju treba gledati očima korisnika, i • sporost pojavljivanja na tržištu. Najvažniji obrasci za uspješnu inovativnu djelatnost su: • odgovarajuće usmjeravanje i dobre analize okruženja, • tržišna fleksibilnost, • organizacijska struktura sa manjim brojem komunikacijskih nivoa, • interaktivno učenje. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

79


Kompanije moraju shvatiti da trajnu konkurensku prednost ne donose konkurentske prednosti na bazi inovacija operacija i proizvoda/usluga, već inovacije strategije i inovacije menadžmenta. Konkurentske se prednosti grade na funkcionalnom nivou menadžmenta putem funkcionalne strategije marketinga, što upućuje na važnost povezivanja analize unutrašnjeg okruženja s funkcionalnom strategijom. Uloga inovacije u zamišljanju i stvaranju budućnosti menadžmenta. Kompanije sa zastarjelom tehnologiom i modelom menadžmenta prošlog vijeka koje imaju na raspolaganju bazu tradicionalnih i konvencionalnih praksi, teško mogu stvoriti novi proces menadžmenta. Teško je pokrenuti kompaniju čiji se zaposleni drže konvencionalnih mišljenja i tradicionalnih uvjerenja. Da bi se kompanije pokrenule moraju početi razmišljati o metodologiji za stvaranje revolucionarnog modela menadžmenta, metodologiji koja će upozoriti na: kontrolirani postupak za razotkrivanje i preispitivanje dugogodišnjih menadžerskih ograničenja koja sputavaju kreativni i nekonvencionalni način razmišljanja, nova načela menadžmenta pomoću kojih je moguće doći do novih pristupa modeliranja menadžmenta, zaključke izvedene iz prakse kompanija čije su menadžerske prakse nekonvencionalne, ali učinkovite, sl.4. IZAZOVI INOVACIJE MENADŽMENTA

RAZLIKOVNE MENADŽERSKE PRAKSE

KAKO SE ZAŠTITITI OD PRETJERANOG PONOSA I PORICANJA?

DEFINIRAJTE PROCES STRATEGIJE, KOJIM NE TREBA VLADATI STARA GARDA. HIJERARHIJA TREBA BITI RAVNA, TREBA POTICATI NESLAGANJE.

KAKO STVORITI STABILAN TOK NOVIH STRATEŠKIH OPCIJA?

TREBA LJUDIMA OLAHKŠATI EKSPERIMENTIRANJE. TREBA UVESTI VELIKE NAGRADE ZA POJEDINCE KOJI SMISLE REVOLUCIONARNE IDEJE.

KAKO UBRZATI REALOKACIJU S TRADICIONALNIH NA NOVE PODUHVATE?

TREBA POTICATI LJUDE DA RADE NA PROJEKTIMA U SKLADU S PRAVILOM 70-20-10, DAJTE LJUDIMA SLOBODU DA PROVODE EKSPERIMENTE NAD TRŽIŠTEM KAKO BI DOBILI STABILNU BAZU ZA SVOJE IDEJE.

Sl.4. Razlikovne menadžerske prakse kompanije Google4 4

Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str. 121.

80



Osnovu sistemskog pristupa demokratizacije menadžmenta ne treba graditi na uskogrudnosti i subjektivnosti, nego na mudrosti prikupljenoj od strastvenih, kreativnih i poduzetnih ljudi. Stoga je potrebno pronaći stimulatore kreativnosti i pokazati kako se mogu upotrijebiti za raspaljivanje struje inovacije menadžmenta. Najveći protivnik inovacije menadžmenta jesu uvjerenja koja se vezuju za status quo menadžmenta. Većina su ljudi taoci aksiomatskih uvjerenja, zatvorenici u tvrđavi dogmi i konvencija hijerarhijskog menadžmenta. Najopasniji su oni ljudi koji nisu svjesni zarobljeništva hijerarhije i birokratije. Zato kompanije trebaju početi rat sa konvencijama kako bi se oslobodile od okova hijerarhijskog menadžmenata. Pritom treba uzeti u obzir da je ljudima teško: zamisliti praksu menadžmenta kada je u njihovim glavama piramida, kada godinama žive u hijerarhiji, ne odgovaraju normama vlastita iskustva ili kada iz hijerarhijskog menadžmenta ne mogu izbaciti hijerarhijski pojmove, a uvesti pojmove zajednica, sloboda, svrha. Kada se uvidi kako se došlo do naših temeljnih uvjerenja o najboljem načinu planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja, kontrole, odlučivanja, motiviranja, komuniciranja, koordiniranja, marketinga, odnosa s javnošću, uglavnom od drugih, vrijeme je da se preispitaju naslijeđena uvjerenja i krene u promjene. Najveće greške menadžmenta 20.vijeka vezuju se za motivaciju i plate. Henry Ford je došao do zaključka da dobro plaćeni zaposleni energično rade kako bi zadovoljili svoj rastući apetit. Prodavanje ličnog vremena umjesto onoga što zaposleni proizvode i određivanje brzine posla po satu nije u prirodi ljudskog instinkta. Da bi se inovaciji menadžmenta napravio prostor, nužno je suočiti se sa problemom da se u domaćim kompanijama u kojima se plaćanje obavlja po danu prisutnosti na poslu i na osnovi pravilnika, zaposleni ulažu samo mali dio svojih sposobnosti, tako da je njihova radna efikasnost vrlo niska. U velikim kompanijama, uglavnom vlada mišljenje: da je potrebna kriza da bi se došlo do dubinske promjene ili da je potreban snažan vođa koji će predvoditi promjene ili da promjena dolazi s najvišeg položaja. Treba shvatiti da se praksa menadžmenta rijetko temelji na zakonu prirode. Ritam i okvir promjena ne ograničava ljudska priroda, nego neprovjerena uvjerenja. Problem je hijerarhijskog menadžmenta u tome što premalo ljudi ima previše autoriteta. Kada se ovo ozbiljno shvati, dolazi se do temeljne istine: što se više moći povjerava manjem broju vođa, to je menadžment manje otporan. Kompanijama su potrebni izazovi koji mogu promijeniti smjer procesa menadžmenta tako da ide više odozdo prema gore, a manje odozgo prema dolje. Na tim izazovima treba definirati misiju inovacije menadžmenta koja će otvoriti prostor za inovativno djelovanje. Politika 70-20-10 softverskim inženjerima u Googleu osigurava da se mogu posvetiti svojim strastima. Svaki zaposleni odgovoran DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

81


za razvoj može 20 % svog vremena posvetiti inicijativama koje nisu u srži poslovanja. Ova kompanija zapošljava znatiželjne ljude koji imaju interese širokih razmjera. U toj su kompaniji došli do zaključka da više od polovine novoplasiranih proizvoda svoje korijene vuku iz projekata osmišljenih u toku 20 % vremena. Ovo pravilo osigurava da kratkoročni pritisci oduzimaju mnogo energije i jasno daje na znanje da je inovacija odgovornost svih zaposlenih. Evolucijska prilagodljivost nije proizvod nekog velikog plana, nego neprestanog eksperimentiranja. Ako se može eksperimentirati jeftinije i brže od konkurencije, onda se može testirati više ideja sa svrhom da se prije konkurencije poboljšaju šanse za osiguranje budućnosti. U kompaniji treba razgovarati o tome kakva je uprava, je li dobra i može li biti bolja, kakve alternative postoje, a sa svrhom rasta potencijala za inovaciju menadžmenta. One moraju više pažnje posvetiti usavršavanju svojih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, tako što će odstraniti štetne elemente, a poboljšati operativnu disciplinu, ali ne na štetu slobode zaposlenih. Ne smije u kompanijama biti prisutan strah da će se ako se ljudima daje sloboda da inoviraju, narušiti disciplina. Sloboda plus diciplina jednako je konstanta, a to znači više slobode manje discipline i obrnuto. Disciplina je dobra stvar, ali kako je ostvariti? Ako se ljudi više kontroliraju, oni će iskazivati manje kreativnosti i strasti. Nije potrebna velika količina discipline od vrha prema dolje ako su zadovoljeni sljedeći uvjeti: da su zaposleni odgovorni za rezultate, da imaju pristup podatcima o izvrsnosti koji se tiču stvarnoga vremena, da imaju moć donošenja odluka u slučaju ključnih varijabli koje utječu na konačne rezultate izvrsnosti i da postoji uska veza između rezultata, naknada i priznanja. U kompaniji Google ne priznaju autoritet i smjer zbivanja koji ide od vrha prema dolje. U njoj vlada mišljenje da, ako želite biti veliki, morate osmisliti proizvod koji će privući znatan broj korisnika. U Googleu se uči brzo, jer znaju da se bez znanja brže propada. Da bi se u ovoj kompaniji dobio veliki bonus, mora se osmisliti nešto što će donijeti zaradu. Ne smije se refleksno vjerovati u opasnost od davanja slobode zaposlenima. Kada su u pitanju menadžeri više slobode znači manje nadziranja, manje nadzora znači manje autoriteta, a time, možda, manje menadžera. Kod zaposlenih se moraju razotkriti vlastiti interesi. Mora se zaboraviti uvjerenje, naravno poteklo od menadžera, da menadžeri predstavljaju kompaniju, dok su zaposleni igrom slučaja potreban resurs. Ono što nije dobro jest to što zaposleni u čijim je glavama hijerarhija žele zadržati status quo radi vlastita interesa. Mnoge kompanije u svijetu nisu doživjele budućnost jer su bile konzervativne. To je pak razlog zbog kojeg nisu uspjele izgraditi poslovni model koji im daje šansu za uspješno poslovanje. 82



Treba se ugledati na kompaniju Google koja je stvorila radno okruženje koje privlači strastvene i kreativne ljude i dala im mogućnost i moć da promijene svijet. U toj se kompaniji razgovara o tome kako demokratizirati znanje ili promijeniti način na koji svijet uči. Primjer te kompanije može se iskoristiti da se zamisle kompanije sa organizacijskim dijelovima u kojima se eliminiraju zaposleni koji su poslušni, marljivi, nesposobni, neradnici i zabušanti. Sa ljudima koji imaju iznadprosječne vrijednosti kompanije se mogu organizirati u duhu decentralizacije na bazi profitnog potencijala. U njima zaposleni koji posjeduju više ljudske sposobnosti ne vole autoritet baziran na pravu, nego vole autoritet temeljen na sposobnostima moći bez autoriteta i utjecaj bez moći i autoriteta. Treba imati na umu da iznadprosječni zaposleni ne vole naređivanje i privolu, već vole organizacijsku kulturu u kojoj se na odgovornost odgovara kompetencijama (stručnim, socijalnim, komercijalnim), na autoritet sposobnostima (moći i utjecaja) i na uređivanje odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Kompanije, ako žele biti uspješne, moraju biti drastično decentralizirane. U njima treba otvoriti prostor za zajednicu, konkurenciju i svrhu. To podrazumijeva da treba definirati organizacijsku kulturu koja ide u smjeru upravljanja prema gore, a ne obrnuto, treba osigurati kreativno razmišljanje o poslovnom modelu. Zaposlenima treba dati mogućnost da očituju svoje više ljudske sposobnosti kako bi bili motivirani da osjete i dijele zajedničku viziju u pogledu stvaranja izvrsnosti. Kompanije moraju shvatiti da mogu osavremeniti svoj model menadžmenta samo ako motiviranim i izrazito sposobnim ljudima, sa kojim dijele zajedničku misiju, osiguraju slobodu za iskazivanje viših ljudskih sposobnosti. U takvim kompanijama treba definirati organizacijsku kulturu koja negira birokratiju kako bi se stvorile zajednice i otvorio prostor za stvaranje internog tržišta ideja, gdje bi se zaposleni za bolji status u kompaniji borili pomoću ideja, a ne autoriteta koji je zasnovan na pravu/zakonu. Poznato je da se ljudi mijenjaju zbog onog do čega im je stalo. Treba imati na umu činjenicu da ne postoje prilagodljive kompanije, nego samo prilagodljivi ljudi. Unatoč kreativnom aparthejdu i reakcionarnim tendencijama, ljudi su skloni tražiti nova iskustva i nove izazove. Zaposleni u kompaniji Google uživaju u potrazi za znanjem, pa nije nikakvo čudo što su jedna od najuspješnijih kompanija u svijetu. Da bi se menadžment osavremenio, mora se krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u korporativnom svijetu. Treba pokrenuti mnoštvo malih poslovanja, treba tražiti prilike da se poboljšaju zadovoljstvo i dobrobit zaposlenih. Zaposleni mogu osjećati slobodu samo kada su u situaciji da s drugima mogu podijeliti svoje misli, mišljenja i uvjerenja. To je način da se osigura da ideje kruže među zaposlenima, što stvara mogućnost da o idejama ozbiljnije počnu razmišljati oni koji imaju najveći utjecaj na donošenje odluka. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

83


Tako bi se stvorili uvjeti za stvaranje demokratije ideja. Tako bi nove ideje imale priliku osigurati potporu i prije nego što ih menadžment prihvati ili odbaci. Menadžeri ne mogu shvatiti da postoje zahvaljujući zaposlenima. Stvaranjem zaposlenih stvoreni su i menadžeri, ali oni ne mogu to shvatiti zato što su njihovi mentalni sklopovi opterećeni konvencijama hijerarhijskog menadžmenta. Industrijalizacija je prekinula vezu između zaposlenih i njihove vlastite kreativnosti, što je otvorilo put rastu menadžerske klase. Menadžerima je dopušteno da sami biraju kompanije u kojima će raditi jer im to dopušta birokratija koja ima sputavajući učinak na inovaciju menadžmenta. I unatoč tomu što se ušlo u drugu deceniju 21.vijeka, svijet je još uvijek opterećen dogmama hijerarhijskog menadžmenta starom više od vijeka. Oslobađanje od tih dogmi podrazumijeva da se odgovori na pitanje jesu li promjenom okolnosti mogući novi pristupi definiranju poslovnih procesa i je li moguće osloboditi se od konvencionalnog načina razmišljanja. Naravno da je moguće, ako se stvori potencijal za struju inovacije koja ima snagu da nadvlada ograničenja postojećega hijerarhijskog menadžmenta, a koja će otvoriti prostor za nove izazove čijim će se rješavanjem iz temelja promijeniti menadžment. Da bi kompanije stekle veću mogućnost za radikalnu inovaciju menadžmenta, trebaju ući dublje u menadžersku strukturu kako bi se razotkrili uzroci koji su doveli do starenja tehnologije menadžmenta. Bez obzira na početak demoratizacije menadžmenta, treba prvo broj menadžera svesti na minimum. Organiziranje kompanija treba biti temeljeno na stvaranju zadovoljstva zaposlenima i korisnicima sa svrhom da kompanije budu održivo profitabilne kako bi se mogao napraviti radikalni model menadžmenta koji će se odreći konvencionalne prakse menadžmenta. Pri definiranju organizacijske strukture treba voditi brigu o tome da se za svako radno mjesto odrede kvalifikacije koje će osigurati odgovorno poslovanje, što znači da radna mjesta trebaju biti popunjena tako da se uspostavi podudarnost između zahtjeva kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih. Među zaposlenima treba razviti duboki osjećaj međusobnog poštovanja pri donošenju odluka i međusobnog povjerenja pri provedbi odluka, što je uvjet da se iskorijeni neiskreno i neprimjereno ponašanje, a da se dođe do konstruktivnog konflikta koji će dovesti do jasne vizije, dobre misije, kvalitetne formulacije i efikasne implementacije strategije. Primjer nekonvencionalnog modela organiziranja brazilska je kompanija Semco i njezin vlasnik Ricado Sempler5. Njegova radikalna vizija nema službenu strukturu, a ni organizacijsku tablicu, kao ni poslovni plan ni strategiju. Zanimljivo je spomenuti tri načela te kompanije: 5

Hamel Gary, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009.

84



• kada radnik nema nikakav interes u proizvodu, tada poslovanje neće uspjeti, • održavanje sastanaka je dobrovoljno, • vođu trebaju birati zaposleni u organizacijskoj cjelini kojima će vođa služiti. Kompanija Semco dala je svojima zaposlenima neviđenu kontrolu u njihovu poslu, a pritom se oslonila na lične sposobnosti zaposlenih, pritisak od drugih zaposlenih, vlastiti finansijski interes kako bi zaposlenima pomogla da se na mudar način koriste svojom slobodom. I unatoč tome, zabrinjavajuće je, da većina menadžera ne ulaže dovoljno vremena u analizu svojih dogmi vezanih za menadžment. U tome smislu postavlja se pitanje odakle treba započeti sa osmišljavanjem i stvaranjem novog menadžmenta koji je sličan poslovnom modelu kompanije Gore, Google ili Semco. Inovacija menadžmenta nije projekt koji traje nekoliko mjeseci, to je beskonačno traženje boljih načina oslobađanja i poboljšavanja ljudskih sposobnosti. Što se prije kompanije oslobode naslijeđenih vjerovanja o menadžmentu, to će prije postati prikladnije za budućnost. Ne može se demokratizirati menadžment bez velikih ideja koje imaju moć pokrenuti dramatične promjene prakse poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Teško je postići da kompanije budu inovativne, a još je teže održati da budu održivo konkurentne. Na to upućuju revolucionarna otkrića u menadžmentu koja su rijetka. Ono što nije dobro jest da se prakse menadžmenta u većini kompanija temelje na zastarjelim načelima koji vuku svoje porijeklo iz industrijske revolucije. To je jedan od ozbiljnih razloga zašto je nemoguće izgraditi ključne menadžerske sposobnosti budućnosti na sistemu načela hijerarhijskog menadžmenta. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment moraju se upustiti u potragu za novim načelima na kojima će se temeljiti vjerovanje o menadžmentu budućnosti. Kao što ljudi nisu svjesni svoje biološke DNK koju nije moguće mijenjati, tako ni kompanije nisu svjesne svoje menadžerske DNK koju je moguće mijenjati, što je dobro. Kompanije prije potrage za novim načelima menadžmenta moraju razmišljati, o tome što to ograničava isvrsnost kompanija. Prakse i procesi menadžmenta prošloga vijeka razvijali su se na malim jezgrama sržnih načela prikazanih na sl. 5.


85

VAŽNOST INOVACIJE U DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA NAČELO

PRIMJENA

CILJ

STANDARDIZACIJA

MINIMIZIRANJE ODSTUPANJA OD STANDARDA PO PITANJU METODA RADA

ODRŽAVANJE EKONOMIJE OBIMA PROIZVODNJE UČINKOVITOSTI, POUZDANOSTI I KVALITETA

SPECIJALIZACIJA (ZADATAKA I FUNKCIJA)

GRUPIRANJE SLIČNIH AKTIVNOSTI U MODULARNE ORGANIZACIJSKE JEDINICE

SMANJIVANJE SLOŽENOSTI I UBRZAVANJE UČENJA

HIJERARHIJA

STVARANJE PIRAMIDE AUTORITETA KOJA SE TEMELJI NA OGRANIČENOM RASPONU KONTROLE

ODŽAVANJE KONTROLE NAD ŠIROKIM DJELOKRUGOM OPERACIJA

PLANIRANJE I KONTROLA

PREDVIĐANJE POTRAŽNJE, PLANIRANJE IZDATAKA ZA RESURSE I ORGANIZIRANJE ZADATAKA, NA KRAJU PRAĆENJE I ISPRAVLJANJE ODSTUPANJA OD PLANA

UTVRĐIVANJE REDA I PREDVIDLJIVOSTI U OPERACIJAMA, DJELOVANJE U SKLADU S PLANOVIMA

SPOREDNE NAGRADE

NOVČANE NAGRADE POJEDINCIMA I TIMOVIMA ZA POSTIZANJE ODREĐENIH REZULTATA

MOTIVIRANJE ULAGANJA NAPORA I OSIGURANJE USKLAĐENOSTI S POLITIKAMA I STANDARDIMA

Sl.5. Načela menadžmenta prošlog vijeka Po uzoru na život moguće je uvesti veću raznolikost mišljenja kako bi se inovirali poslovni procesi. Život karakterizira raznolikost. Raznolikost podrazumijeva veću raznolikost podataka, stavova i mišljenja u inoviranju procesa menadžmenta. Po uzoru na život moguće je također osmisliti načela koja bi, umjesto da otežavaju, olahkšavali neprestani razvoj novih strateških opcija, koje potječu od stalnog učenja i uzastopnog eksperimentiranja. Život pokazuje da je potrebno razmišljati o budućnosti, tako što će se stvarati konkurentsko okruženje koje uključuje one kompanije koje su naučile kako na brz način razviti svoje poslovne procese. Menadžment po uzoru na život moguće je demokratizirati tako da se šire eksperimentiranje i depolitizacija. Život krasi sposobnost prilagodbe. Ova komponenta prilagodljivosti najfleksibilnija je pojava na zemlji. I unatoč svim nedaćama, potresima, erupcijama vulkana, život ne samo da se nastavio nego je i napredovao. S vremenom se život mijenja i postaje složeniji i ispunjeniji, i to unatoč činjenici da u standardnoj evolucijskoj podjeli ne postoji direktor života, ni vanjska agencija koja upravlja tokom evolucije. Iz života se mogu naučiti neke lekcije, posebno kada su u 86



pitanju implikacije za kompanije 21. vijeka u vezi s raznolikošću. U svijetu u kojemu je sadašnjost sve više nepouzdana vodilja prema budućnosti, konkurentski uspjeh manje ovisi o planiranju, a sve više o stalnom eksperimentiranju u vezi sa budućnošću. Činjenica je da je budućnost puna iznenađenja, posebno ako se ne istraže novi načini pojavljivanja na tržištu na kojem treba pridobiti nove korisnike. Kompanije se moraju prilagoditi pa se stoga ne smiju osloniti na improvizaciju. One ne smiju braniti projekte koji nisu korisni, odnosno one projekte koji imaju manji povrat. Inovatori menadžmenta moraju poticati stratešku prilagodbu. Poruka koju moraju shvatiti inovatori menadžmenta odnosi se na to da kompanije moraju proširiti djelokrug svoga strateškog eksperimentiranja i moraju biti sporije u etiketiranju i poricanju novih načela i ideja. Savršenstvo je neprijatelj napretka. Mišljenje da se može izgraditi kompanija bez pogrešaka i da bude iznimno prilagodljiva, jest iluzija. U kompanijama treba postojati proces koji običnim zaposlenim omogućuje da izraze svoje mišljenje o projektima koje vrhovni menadžment favorizira. Ako se žele povećati šanse za napredak kompanije, moraju se donositi odluke na osnovi “prirodne” selekcije, kad su u pitanju koje će ideje biti prihvaćene. Raznolikost nekog sistema određuje njegovu sposobnost prilagodbe. Kada je prisutna veća raznolikost mišljenja, sposobnosti i vještina, može se očekivati veći raspon prilagodljivih odgovora. Kako se promjene događaju sve brže, ulaganje u raznolikost nije više luksuz, već strategija za opstanak i preživljavanje. Raznolikost nije samo boja kože, izgleda, raznolikost je nečije cjelokupno životno iskustvo. U budućnosti će korporativni svijet sve više uključivati one kompanije koje su naučile kako na brz način razviti svoje strategije, a isključivati one koje su manje prilagodljive. Ako se uzme život kao model menadžmenta, to podrazumijeva osavremenjivanje menadžmenta na načine kojima se širi djelatnost eksperimentiranja i depolitiziranja donošenja strateških odluka. Ključne lekcije koje se mogu izvući iz života odnose se na eksperimentiranje. U novom konkurentskom okruženju uspjeh će ovisiti o stalnom eksperimentiranju sa onim što bi moglo poboljšati uspješnost kompanije. Sigurno je da će biti mnogo iznenađenja, ali se moraju predvidjeti ona eksperimentiranja koja će biti dobra za korisnike i zaposlene, odnosno kompaniju. To pak znači da se kompanije moraju unaprijed prilagoditi, a ne da reagiraju kada ih neočekivano stignu nepredviđene situacije. Obilježje tržišta jest fleksibilnost. Po uzoru na tržište, treba osavremeniti proces menadžmenta kako bi se iskoristila mudrost tržišta, a ne samo mudrost stručnjaka. Tržište ne može stvoriti novi model poslovanja ili nove proizvode/usluge, ali može zaposlene motivirati da osmišljavaju nove ideje kako bi se inovirali zastarjeli poslovni procesi. Tržišta dobro funkcioniraju zato što su, po pravilu, depolitizirana i decentralizirana. U DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

87


režimu otvorenih tržišta, kompanije čija je izvrsnost ispod nivoa gube korisnike i ulagače, a time kapital i zaposlene. Tržišta koja se sama reguliraju najučinkovitije su sredstvo za postizanje alokacijske učinkovitosti. Prilagodljivost nacionalnih privreda u velikoj mjeri ovise o tržištu koje dobro funkcionira. Tržišta nagrađuju mudrost većine, dok se u većini hijerarhijskih kompanija cijeni mudrost manjine. Ona su sposobna riješiti izrazito složene probleme vezane za alokaciju resursa, jer olahkšavaju korisnicima/kupcima i dobavljačima međusobni susret. Tržišta se šire eksponencijalno, na njima se bolje alociraju resursi zato što su apolitična. Hijerarhije su dobre u osmišljavanju planova, organiziranju redoslijeda aktivnosti, zadovoljavanja rokova, ali su loše u raspodjeli resursa od starih na nove strategije. Tržišta su bezosjećajna, tako da niko ne može nagovoriti ljude da svoj novac i dalje ulažu u nešto što im ne pruža zadovoljstvo i daje neočekivane rezultate. Teško je zamisliti da kompanije mogu izgraditi otvoreno interno tržište inovacije kada zaposlenima ne osiguravaju slobodu i mogućnost da budu inovatori. Većina kompanija zna kako postići i mjeriti operativnu učinkovitost, ali nemaju održivih ideja kako povećati stratešku učinkovitost, koja može poboljšati održivi konkurentski uspjeh. Ovo nam govori da treba stvoriti proces alokacije resursa koji se bazira na načelima tržišta. Alokacijska fleksibilnost tržišta nameće dizajnerska pravila za stvaranje uspješnih kompanija, kao što su ova: razvoj treba biti zasnovan na procesu decentraliziranja evaluacije novih projekata, inovatorima treba osigurati sredstva da više eksperimentiraju, stvaranjem tržišta ideja, talenata i kapitala poslovanje će biti učinkovitije ako su kompanije prilagodljivije. Poznato je da demokratiju karakterizira aktivizam. Po uzoru na demokratiju može se pojačati struja inovacije tako da umjesto da guši, potiče glasove neslaganja. U slučaju demokratije, moć se kreće u smjeru prema gore, a odgovornost prema dolje. Ovo je načelo u skladu s principom: vrijednost stvaraju zaposleni, a ne menadžeri. Demokratija je bolja od autokratije čak i u najsiromašnijim regijama svijeta. Mogućnost suočavanja s ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je kod demokratskih nego kod autokratskih režima. Hijerarhijski menadžeri na najvišim položajima u kompaniji sumnjaju u prednost prilagodljivosti demokratije. Oni polaze od činjenice da su demokratski procesi spori i složeni. Problem je u tome što u autokratiji kvalitet donošenja odluka uveliko ovisi o mudrosti pojedinaca, ali to ne bi bio problem kada bi kompanijom upravljali glavni menadžeri koji imaju jasnu viziju i čvrsto stoje na zemlji. Međutim, u poslovanju, kao i u politici, rijetke su vođe tih kvaliteta. U autokratiji postoji malo mehanizama za obnovu i razvoj koji idu od najnižih slojeva, pa su promjene moguće samo putem štrajkova ili revolucija. U demokratiji promjene neprestano potječu od donjih nivoa građana/zaposlenih koji nemaju razloga za nezadovoljsto ili pobunu. U autokratiji, kada je u pitanju poslovni 88



svijet, za promjene je potrebna kriza ili pobuna dioničara da bi nastupila promjena u organiziranju, upravljanju ljudskim resursima, vođenju. Bez demokratskih reformi ne postoji alternativa autokratskom surovom i skupom načinu promjene zastarjelih poslovnih procesa. Malo je ljudi upoznato s tajnom regenerativnih moći demokratije, koja zahtijeva veći stepen odgovornosti. U slučaju demokratije u korporativnom svijetu menadžeri su odgovorni zaposlenima, a političkom svijetu političari biračkom tijelu. U demokratiji moć se kreće u smjeru prema gore, a odgovornost prema dolje. Po uzoru na demokratiju treba promijeniti smjer struje inovacije tako da menadžment, umjesto da guši, potiče glasove neslaganja. U kompanijama bez demokratskih reformi ne postoji alternativa za promjenu modela menadžmenta. U hijerarhijskim kompanijama menadžeri nisu odgovorni zaposlenima, nego vrhovnom menadžmentu, a ovaj nadzornim odborima. Neki teoretičari demokratiju opisuju kao zbirku mehanizama odgovornosti, a to znači da politički i privredni sistemi imaju određen stepen odgovornosti. Sistemi koji imaju više odgovornosti pokazuju veću otpornost. U korporativnom svijetu gubi se mnogo vremena u traženju izvršnih menadžera koji imaju istodobno jasnu viziju i čvrsto stoje na zemlji, hrabri su, ali su i razboriti, samouvjereni, ali i skromni, odlučni, ali i fleksibilni te jaki, ali i saosjećajni. Problem je u tome što ima malo ljudi sa ovakvim paradoksalnim karakteristikama. U demokratiji bi izvršni menadžer na prvom mjestu trebao biti odgovoran onima koji imaju moć da stvore vrijednost dioničarima, a ne onima koji imaju pravo potraživanja na dobit kompanije putem prava. Oni izvršni menadžeri koji se osjećaju uistinu odgovorni zaposlenima, savjetovat će se s većim brojem zaposlenih prije nego što donesu odluku. U takvim će kompanijama postojati manja vjerojatnoća da će egoistična i zastarjela uvjerenja menadžera kočiti promjenu. U autokratiji postoji malo mehanizama za obnovu i razvoj koji idu odozdo prema gore. Stoga se promjena obično događa sa zakašnjenjem, putem revolucija i ustanaka, koji donose više štete nego koristi. Kada promjena potječe od zaposlenih, demokratije mogu izbjeći pobune koje su karakteristične za autokratiju. U korporativnom svijetu udar na vrh pod vodstvom nadzornog odbora iznimno je neučinkovit način mijenjanja uprave kompanije jer obično nastaje kada kompanija u znatnoj mjeri izgubi korisnike i kapital. Vjeru karakterizira značenje. Više od tri vijeka predviđa se kraj religijske vjere, a ona i dalje opstaje i jača. Duhovni ljudi vjeruju da će nauka konačno otkloniti predrasude i primitivna praznovjerja o religijskoj vjeri. Veliku važnost ima ono u što ljudi vjeruju bilo da je u pitanju religijska ili duhovna vjera. Religijska vjera jača samopouzdanje, poboljšava fizičko zdravlje i povećava sposobnost pojedinaca da se nose s problemima i traumama koje ih zadese u životu. Vjera nas uči kako postati nesebičan u davanju i činjenju dobrih djela. Pomaže ljudima da postanu otporniji u DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

89


rješavanju životnih problema. Načela vjere upućuju na prilagodljivost, što može poslužiti kao dobar recept za stvaranje prilagodljivih kompanija. Zaposlenim vjera pomaže da se povežu s ciljevima do kojih im je lično stalo. Religijska vjera i dalje ostaje jedan od velikih zajedničkih nazivnika ljudskog roda. Ona predstavlja temeljno značenje života, jer ne jača samo mentalno nego i fizičko zdravlje. Religija pomaže ljudima da razvijaju sposobnosti kako bi se mogli nositi sa složenim životnim problemima. Dok je za duhovnu vjeru važna nagodba koja ističe izvodivost ljudskog izbora unutar utroška vremena i prostora, religijska vjera objašnjava temeljno značenje života: kako smo se pojavili i kamo idemo? Po uzoru na vjeru, značenje je ključno dizajnersko pravilo za stvaranje prilagodljivih kompanija. Vjera osnažuje transformaciju onda kada postoji privlačna nagodba. Kada je riječ o promjenama u startu, treba krenuti od promjena samog sebe, a to znači da treba popravljati svoju moralnost i svoj karakter. Ljudima vjera pomaže da postanu svjesniji, da povećaju svoju kulturu uma kako bi postali moralniji i kako bi ojačali svoj karakter. Duhovna vjera uvijek traži značenje u idealima. Ona jača samopouzdanje, poboljšava fizičko i mentalno zdravlje i povećava sposobnost pojedinaca da se prilagode. Najveći problem kompanija koje žele biti izvrsne jest nemogućnost motiviranja velikog broja zaposlenih za iznimnu izvrsnost. Poznata je činjenica da se ljudi mijenjaju zbog onoga do čega im je stalo. Činjenica je i to da ne postoje prilagodljive kompanije, nego postoje samo prilagodljivi ljudi. Iz ovoga dolazimo do načela da prilagodljivost kompanije treba vezati za prilagodljivost zaposlenih. Postoji mišljenje da se ljudi opiru promjenama. To nije tačno, posebno kada je riječ o ljudima s višim ljudskim sposobnostima. Ljudi su u većini slučajeva u potrazi za novim znanjima, novim iskustvima i novim izazovima. Mnogi ljudi svoje dane provode uzalud, no i oni su sposobni za promjenu, samo što nisu našli što to vrijedi promijeniti. Vjera osnažuje transformaciju onda kada postoji privlačna nagodba, istinski smisao i značenje, a zauzvrat hrabrost i predanost. Po uzoru na vjeru menadžment je moguće promijeniti tako da zaposlenim osigura da unapređuju svoju duhovnost i da im je ono što čine važno, a važni su im davanje i dobročinstvo. Velike svjetske gradove karakteriziraju slučajne spoznaje. Po uzoru na velike gradove moguće je promijeniti inovativni proces menadžmenta tako da u organizacijskoj strukturi mogu stvarati još uzbudljivija i življa radna mjesta koja će biti magnet za kreativne i strastvene ljude. Raznolikost u gradovima potiče kreativnost i inovativnost. Danas su oni gradovi najotporniji kada je građanima odbojna birokratija, a privlačna kreativna klasa. Gradovi u kojima je dominantnija kreativna klasa pravo su mjesto za razvoj kulture. Oni nisu privlačni za ljude u čiju se svijest uvukla autoritarna hijerarhija, koju je stvorila političko birokratska klasa, ali su im privlačna korupcija kao sredstvo za stvaranje bogatstva. Veliki je grad mjesto gdje ljudi imaju veće šanse za slučajne spoznaje. U velikim 90



gradovima gradska uprava ima manju brigu za stvaranje odlične poslovne klime, a veću za stvaranje klime za ljudskost i etičnost, posebno kada su u pitanju kultura, moral i karakter građana. Raznolikost kultura, perspektiva, vještine, stilovi zgrada u gradu potiču inovativnost.Veliki su gradovi sposobni za modernizaciju jer pojedincima olahkšavaju da sami sebe moderniziraju. U gradovima raznolikost potiče inovativnost. U njima žive različiti ljudi po sposobnostima, kreativnosti, mašti i mudrostima. Sociolozi su ispitivali geografiju kreativnost gradova i ustanovili su da postoji jaka veza između finansijskog i kulturnog dobrostanja nekog grada te njegove sposobnosti privlačenja kreativnog kapitala. U gradovima treba posvećivati manje brige za stvaranje odlične poslovne klime, a više za stvaranje klime za ljude. U njima je inovacija primjenljivija jer gradovi posjeduju veću spobnost za razvoj ljudske mudrosti. Način na koji se grad organizira može poticati ili spriječiti slučajne susrete koji potiču inovaciju. U gradovima raznolikost potiče inovativnost jer u njima žive različiti ljudi po sposobnostima i mudrostima. A poznato je da slični ljudi ne dovode do kreativnosti, ali različiti vode do nagle navale inspiracije. To pomaže da se objasni zašto su veliki gradovi nukleusi ljudske kreativnosti, koja podupire lančanu reakciju otkrića i izuma6. Gradovi imaju ključnu ulogu u stvaranju novih izvora privredne upotrebe. U njima su omogućeni interakcija i otkrivanje novih mogućnosti razmjene informacija, robe i ideja. Velike gradove krasi otpornost, pa se čine da su besmrtni. Postavlja se pitanje može li se život u kompanijama učiniti sličnim životu u gradovima. Ulični je život mnogo zanimljiviji i energičniji od života u hijerarhijskim kompanijama. Načela gradova u kojima je dominantna kreativna klasa, mogu poslužiti kao uzori za osavremenjivanje menadžmenta koji će život zaposlenih učiniti da bude sličan životu u gradovima. Prethodno opisane komponente prilagodljivosti mogu poslužiti kompanijama da zamisle i stvore novi model menadžmenta baziran na raznolikosti, fleksibilnosti, aktivizmu, značenju i slučajnim spoznajama. Raznolikost privlači kreativni kapital koji pokreće inovaciju na području visokih tehnologija. Fleksibilnost omogućuje da se u kompanijama provodi preraspodjela moći u korist onih koji stvaraju veću dodatnu vrijednost. Aktivizam potiče zaposlene da više uče i eksperimentiraju. Značenje omogućuje da zaposleni razviju konkurenciju ideja. Slučajne spoznaje omogućuju da se u kompanijama stvori ugodna atmosfera koja će omogućiti da zaposleni više iskazuju svoju mudrost. Najprilagodljivije kompanije u svijetu jesu one koje karakterizira ili nedovoljno upravljanje ili nikakvo upravljanje, u kojima je birokratija svedena na najmanju moguću mjeru. Pri demokratiziranju novog menadžmenta pomoću uzora komponenti prilagodljivosti nameću se pitanja: 6

Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prevodilac, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, str .174.


91


• kojoj svrsi služi poslovni procesi i kakav je njihov doprinos u stvaranju poslovne izvrsnosti? • kako reorganizirati DNK menadžmenta? • kako odbaciti uvjerenja o hijerarhijskom menadžmentu? U tom smislu se moramo okrenuti izradi programa inovacije menadžmenta. Prije toga treba provjeriti da li su ideje zaposlenih dovoljno odvažne ili dovoljno precizno definirane. Mogu li ideje zaposlenih kompaniji omogućiti da stekne početnu prednost u suočavanju s poslovnim izazovima budućnosti, od kojih ovisi njen konkurentski uspjeh ili propast. Treba tražiti nove inspiracije i pronaći primjere i analogije koje će kompaniji pomoći da stvori istinsku prednost po pitanju menadžmenta. U tom smislu treba tražiti neuobičajena saznanja koja se kriju na neuobičajenim mjestima. Da bi se dobio uvid u budućnost menadžmenta, mora se tragati za pozitivnim devijacijama, a to su kompanije koje ne posluju u skladu s normama konvencionalne prakse. Hijerarhijski menadžeri sumnjaju da mogu nešto naučiti od ljudi koji razmišljaju nekonvencionalno, a još manje od ljudi koji imaju demokratska uvjerenja. Hijerarhija i birokrakratija su prepreke, ali je teško zaustaviti ljude u čijoj je srži stvaranje. Sa malo više hrabrosti, a manje sumnje može se pokrenuti skriveni potencijal zaposlenih da postanu inovatori poslovnih procesa. Stoga se ne smije dopustiti hijerarhijskim menadžerima da sumnjaju da mogu išta naučiti od ljudi koji razmišljaju demokratski. Zaposleni se moraju snabdjeti kreativnim alatima da krenu u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u korporativnom svijetu. Oni moraju razmišljati o tome kako mogu do izazovnih načela novog menadžmenta, kako mogu: • stvoriti demokratiju ideja, • povećati i rasplamsati ljudsku maštu, • provesti dinamičku realokaciju resursa, • ujediniti kolektivnu mudrost kojom će se stvoriti veći organizacijski kapital, • svesti stare mentalne modele na najmanju mjeru, • dati priliku svima zaposlenim da se samovoljljno uključe u demokratizaciju menadžmenta. Primjere, analogije i inspiraciju treba tražiti u kompanijama koje odstupaju od postojeće prakse hijerarhijskog menadžmenta. Pritom treba računati na to da potraga može potrajati dugo i da nije lahka. Inovatori menadžmenta trebaju poći od činjenice 92



da se neuobičajena saznanja obično kriju na neuobičajenim mjestima. Dobro je da kompanije naprave program inovacije menadžmenta koji će uzeti u obzir ideje koje su odvažne i dovoljno precizno definirane kako bi se mogla steći revolucijska prednost. Na tom putu kompanije koje žele osavrementi svoj menadžment, moraju se suočiti s izazovima koji upućuju na drastične promjene koje se odnose na promjenu smjera hijerarhijskog menadžmenta, a čijim se rješavanje može steći održiva konkurentska prednost. U zamišljanju novih načela menadžmenta moraju se potražiti nove tačke gledišta, nove perspektive. Hijerarhijski menadžeri, koji su nefleksibilni i kratkovidni, u najvećem su broju slučajeva skeptični da mogu naučiti nešto od kompanija koje se razlikuju od njihove. Ono što nije dobro hijerarhijske kompanije često ili zanemaruju ili odbacuju nešto nevažno i ne vode računa da anomalije često vode izvrsnosti, a to ukazuje da ne smiju prkositi novim načelima čija je logika nekonvencionalne prirode. Kompanije koje ne shvataju što donosi strateška učinkovitost, zapravo ne shvataju vrijednosti koje nastaju u ubrzanju i širenju poslovanja. Većina zaposlenih u hijerarhijskim kompanijama ima nepokretne mentalne sklopove koje ne krasi dobro psihičko verbalno značenje. Rezultat toga jest neshvatanje strateškog razvoja. Zapravo, to je primjer kako nepokretni mentalni sklopovi menadžera stoje na putu strateške obnove. Kompanije trebaju odbaciti namjeru da zadrže postojeću menadžersku praksu hijerarhijskog menadžmenta, nego da upozore na viziju budućnosti menadžmenta u pogledu stvaranja prilagodljivih kompanija, koje nisu samo operativno i strateški učinkovite nego su i humane/etičke. Da bi kompanije postale iznimno uspješne, moraju demokratizirati svoj model menadžmenta tako da se poslovanje ne samo ubrzava već i širi. Da bi to postigle, moraju se koristiti inovacijom menadžmenta vjerujući u njezin moć i u promjeni smjera menadžmenta i u preraspodjeli moći koja bi bila u funkciji stvaranja vrijednosti. U tome smislu kompanije moraju pokrenuti mnoštvo malih poslovanja i trebaju tražiti priliku da se poboljša dobrobit svih zaposlenih. Kompanije moraju promijeniti sadašnji način mišljenja o poslovanju kako bi mogle promijeniti uvjerenja sa svrhom da razmišljaju drukčije od načina kako su prije poslovale. To upućuje na to da: treba pronaći način finansiranja projekata običnih zaposlenih, treba razvijati strategije potrage, ne treba sprečavati, nego, naprotiv, treba motivirati da zaposleni budu kreativni i jako angažirani. Rijetke su kompanije u kojim se sluša mišljenje zaposlenih koji su na nižim nivoima ili su njihovi pogledi nekonvencionalni. To obično pridonosi tome da vrhovni menadžment ne prihvata mišljenje zaposlenih, već ga negira. Izazov za rješavanje ovoga problema zahtijeva tržište ideja unutar kompanije sa dosta oštrom konkurencijom ideja među zaposlenima. To podrazumijeva demokratizaciju ideja, koja uključuje organizaciju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

93


djelovanja u kojoj se slušaju svi zaposleni i primjenjuju njihove ideje, posebno one koje pridonose većem konkurentskom uspjehu. Kompanije moraju shvatiti da je tehnologija hijerarhijskog menadžmenta zastarjela. Misli se na tehnologiju menadžmenta koja je dobro služila birokratskoj klasi u industrijskom razdoblju, ali nije dobra za kreativnu klasu internetskog perioda. U tom kontekstu treba započeti s identificiranjem problema koji zadaju glavobolju i kojima se treba pozabaviti, a potom treba tragati za nekonvencionalnim pristupima koji mogu poslužiti kao korisna analogija. Treba otkriti patogene koji hijerarhijskim kompanijama onemogućuju da postanu dugoročno profitabilne. Da bi se postigla veća konkurentnost, kompanije se trebaju fokusirati na probleme koji onemugućuju pravilno usmjerivanje i na probleme marketinških analiza koje će upozoriti na snage koje mogu iskoristiti prilike, zaobići prijetnje i potisnuti slabosti koje stoje na putu uspješnog poslovanja. Razvojem menadžerskih sposobnosti razvija se humani kapital menadžera, a razvojem organizacijskih sposobnosti razvija se strukturni kapital, koji čine intelektualni kapital, kao značajna komponenta prilagodljivih i inovativnih kompanija. U marketinškim analizama treba iskoristiti moć inovacije da se dođe do prilika koje vode do održive konkurentske, a pokatkad i do revolucionarne prednosti. Pri osavremenjivanju menadžmenta treba se koristiti korisnim lekcijama inovativnih kompanija o kojima smo već pisali. Problem je što u većini hijerarhijskih kompanija djeluju ljudi koji su prepreka za korištenje maštovitosti i mudrosti zaposlenih. U takvim kompanijama piramidne strukture upravljanja se zasnivaju više na disciplini, a manje na slobodi ili gotovo nikakvoj slobodi. Bez slobode zaposlenima je onemogućeno da iskažu sve svoje ljudske sposobnosti. Nekorištenjem mišljenjenja i uvjerenja zaposlenih guši se njihova maštovitost, posebno na nižim razinama kompanije, čiji su pogledi nekonvencionalniji. Kada bi se uzimala ozbiljno mišljenja strastvenih i kreativnih ljudi, ne bi se uzaludno gubio veliki ljudski trud. U pronalaženju načela za demokratiziranje menadžmenta potrebno je razviti strategiju potrage. Prije toga treba identificirati probleme menadžmenta koji zadaju glavobolju, zatim se treba pozabaviti izazovima za rješavanje manjih, a potom većih problema. Neki od tih problema jesu u tome što se u hijerarhijskim kompanijama: ne slušaju ljudi s višim ljudskim sposobnostima zbog djelovanja kreativnog aparthejda, ne iskorištavaju mašta i mudrost zaposlenih, zbog čega se gubi mnogo ljudskog truda, zbog alokacijske nefleksibilnosti kompanije teško mogu vidjeti svoju budućnost, zbog pristranosti na osnovi položaja te nepridavanje pažnje suprotstavljenim mišljenjima gubi se konkurentska prednost, zbog nesposobnosti da se definira sistem odgovornosti i sistem donošenja odluka kojima se stvara dodatna vrijednost, ne primjenjuje obuka za povećanje sposobnosti zaposlenih, zbog čega autoritet izvršnih menadžera često pada brže 94



od njihove moći, što često sa sobom povlači neugodne posljedice, kada se previše upravlja i daje premalo slobode zaposlenima, teško se može očekivati veći konkurentski uspjeh putem inovativnoga djelovanja. Za rješavanje ovih problema potrebni su izazovi koji upućuju na to: • kako stvoriti kompanije u kojima se svačije mišljenje sluša, u kojima se ideje bore isključivo prema svojim zaslugama i u kojima se pokreće interno tržište ideja? • kako zaposlene pretvoriti u iznimne inovatore čija struja inovacije stvara potencijal za postizanje održive konkurentske prednosti? • kako ubrzati pregrupiranja kapitala i ljudskih resursa/talenata da bi se ljudski i materijalni resursi mogli dinamički preraspodjeljivati?, • kako osigurati da odluke u potpunosti održavaju strukturni kapital kompanije i humani kapital zaposlenih? • kako zaustaviti da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta ne sputavaju stratešku obnovu? • kako minimizirati teret starih mentalnih modela, kako zaposlene pretvoriti u dobrovoljce i omogućiti im da se sami odluče na sudjelovanje u osavremenjivanju menadžmenta? Odgovor na ove uzazove kompanije mogu postići ako: stvore interno tržište ideja, zaposlene opskrbe sa alatima kreativnosti, upravljaju ljudskim resursima tako da se kod zaposlenih razviju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti, ne samo uređivanja međusobnih odnosa među zaposlenima, nego i odgovornih odnosa sa korisnicima, kojima se stvaraju ekonomski efekti, od menadžera traže da manje upravljaju, a više služe promijene smjer moći tako da vođe budu u funkciji služenja zaposlenima, razviju u zaposlenih više ljudske sposobnosti.


95


Stvaranje internog tržišta ideja U kompanijama u kojima se ne pridaje mnogo važnosti obuci/treningu zaposlenih da bi bili pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti teško je postići da kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa budu povezane sa gradijentom moći. U korporativnoj hijerarhiji u najužoj vezi sa položajem jesu autoritet, plate, godine iskustva, povlastice, a u zajednici mudrost, sposobnost, predviđanje i mašta. Nažalost, danas su u hijerarhijskom menadžmentu komponente demokratije slabo povezane s gradijentom moći menadžera. U hijerarhijskim se kompanijama veća važnost pridaje mišljenju glavnih i viših menadžera nego uvjerenjima zaposlenih srednjeg i nižeg nivoa. Nije dobar recept za stvaranje otpornih kompanija da se daje prevelika važnost mišljenjima onih koji su udaljeniji od korisnika ili koji su u svoj mentalni sklop uložili i još uvijek ulažu prošlost. Demokratija ideja nastaje kada su zaposleni slobodni s drugima podijeliti svoje misli i mišljenje bez obzira na to koliko su politički obojeni. Nijedan menadžer, kada se ostvari demokratija ideja, ne može spriječiti neku ideju ili ograničiti njeno širenje. Kada postoji interno tržište ideja, nove ideje osiguravaju potporu prije nego što ih izvršni direktori prihvate ili odbace. Internu raspravu o strategiji, organizaciji, transformaciji funkcije upravljanja ljudskim resursima i vođenju treba voditi tako da bude otvorena i bez cenzure. Ono što nije dobro u korporativnom svijetu, jest da eksplozija interneta nije popraćena promjenom na tržištu ideja unutar većine velikih kompanija. Dok je na internetu vladavina misli, u hijerarhijskim je kompanijama vladavina prava koja ne uvažava sposobnosti i vještine zaposlenih. Nove su ideje opasne za menadžere koji imaju interes u utvrđenoj hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi. Pojam otvorenog tržišta mišljenja uznemiruje hijerarhijske menadžere. Oni ne žele da se njihove ideje javno omalovažavaju. Većina kompanija ne iskorištava maštu svojih zaposlenih zbog toga što je na djelu kreativni aparthejd. Izazov za rješavanje ovoga problema nameće pitanja: • koja je to svrha koja ne motivira ljude da na poslu daju najbolje od sebe? • koja je to svrha koja će motivirati zaposlene na izvrsnost? • kako u kompaniji osigurati radno okruženje u kojem će ljudi moći iskazivati svoje kompetencije, svoje sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa svojim stakeholderima? • kako obične zaposlene osposobiti i motivirati da budu uspješni inovatori? • kako kod zaposlenih probuditi ljudsku mudrost?

96



Konkurentski uspjeh ovisi o pravilnoj alokaciji materijalnih i nematerijalnih resursa kompanije. Alokacijskom nefleksibilnošću učestalo se narušava sposobnost kompanija da grade sigurniju budućnost. Nefleksibilnost raspodjele resursa, koja koči proces obnove i razvoja, može se riješiti ako se: • ubrza alokacija kapitala i talenata, • ubrza njihovo pregrupiranje, • preraspodjela resursa obavlja dinamički, • ne dopusti da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta sputavaju stratešku obnovu, • minimalizira teret starih mentalnih modela. Problem u većini kompanija, koji se odnosi na loš sistem donošenja odluka na strateškom nivou, posljedica je postavljanja ljudi na funkciju čije se sposobnosti ne podudaraju s traženim kvalifikacijama, a njima se pridaje više pažnje. Ti su ljudi subjektivni, pristrasni i ne pridaju dovoljno pažnje suprotstavljenim mišljenjima. Ovaj se problem može riješti ako se: • osigura da odluke u potpunosti održavaju kolektivnu mudrost zaposlenih, • pojedinačne sposobnosti zaposlenih pretvore u kolektivnu vrijednost, • ujedini kolektivna mudrost zaposlenih. Kompanije moraju voditi brigu o tome da znanje i sposobnost izvršnih menadžera ne smiju padati brže od njihova autoriteta, što često sa sobom povlači neugodne posljedice. Rješavanje ovoga problema zahtijeva da menadžeri stalno povećavaju svoj humani kapital, odnosno da razvijaju kompetencije, odnose i vrijednosti, koji će biti u funkciji razvoja organizacijske kulture. Naravno, taj problem traži od menadžera da se oslobode tereta zastarjelih uvjerenja menadžmenta koja sputavaju strateški razvoj i obnovu ili da se taj teret starih mentalnih modela svede na najmanju mjeru. Problem previše upravljanja i previše discipline, a premalo slobode i zajedništva uništava kreativnost i poduzetnost zaposlenih i ostavlja malo vremena za inovativno djelovanje. Spomenuti se problem može riještiti tako što će većina zaposlenih biti dobrovoljci i što će se zaposlenima dati veća šansa da sami odlučuju o svojoj sudbini. Na taj način inovatori mogu osmisliti nove ideje koje mogu pomoći da se dođe do rješenja problema u vezi s poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. Nove se ideje mogu


97


odnositi na rješavanje usklađenosti, npr. planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. To znači da je nužno razmišljati o izazovima koji su ključni ne samo u stvaranju demokratije ideja već i o onima kojima se povećava ljudska mašta, dinamička realokacija resursa, ujedinjuje kolektivna mudrost, teret starih mentalnih modela svodi na najmanju moguću mjeru i daje prilika svim zaposlenim da se samovoljno uključe u zamišljanju najboljega poslovnog modela koji bi pomogao da komanije postanu prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativni i kompetentni. Stvaranje demokratije ideja podrazumijeva da se zaposleni osjećaju slobodnim da sa drugima podijele svoja mišljenja i uvjerenja bez obzira na političku obojenost. Kao primjer modela menadžmenta mogu se uzeti kompanije koje su osposobljene za poslovanje na internetu, kao što je učinila kompanija Google. Položaj neke osobe u korporativnoj hijerarhiji ovisi o plati, iskustvu, autoritetu i povlasticama, koje variraju proporcionalno položaju u hijerarhiji, a rijetko uzimaju u obzir mudrost, sposobnost predviđanja i maštu. U kompanijama koje žele biti uspješne treba stvoriti pretpostavke i osigurati uvjete da se razvije interno tržište ideja, pri čemu ne treba zaboraviti da treba prijeći dug put da bi se ostvarila interna konkurencija ideja. U tome smislu treba se okrenuti izazovu koji povećava ljudsku maštu. Poznata je činjenica da ljudska bića sebi ne mogu pomoći ako ne stvaraju. Čovjek treba raditi svjesno i stvarati radosno. Putem kreativnosti svakog pojedinca potvrđuju se njegova ljudskost i individualnost. Svrha internog tržišta ideja nije ukrasti vrhovnom menadžmentu autoritet donošenja odluka, nego ga opskrbiti s više informacija. Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije tržište ideja ima zastrašujuću moć predviđanja. Više podataka i informacija pomaže vrhovnom menadžmentu da donosi bolje odluke. U takvom bi se sistemu izbjegao problem da dolaskom na položaj menadžeri izbjegnu loše savjetnike i da rade pogrešne stvari. U tom smislu postavlja se pitanje koje su to komponente koje bi mogle utjecati na status i ulogu zaposlenih u kompaniji. To pitanje podrazumijeva da se mora početi sa razmišljanjem kako urediti odgovornosti da budu usklađene s kompetencijama. Rješavanje ovoga problema zapravo je prvi izazov stvaranja demokratije ideja. To je pitanje kojim se počeo baviti proces strateškog menadžmenta na početku novog vijeka. Kako ljudima dati autoritet da budu odgovorni, ponudio je dosta dobro ovaj sveobuhvatni proces čije je stvaranje počelo potkraj prošloga vijeka. Ono što je važno istaknuti pri postavljanju na radno mjesto menadžeri, a vrijedi i za ostale zaposlene, moraju ispuniti kriterij da njihove sposobnosti budu podudarne sa zahtjevom kvalifikacija za radno mjesto. To za menadžere podrazumijeva da se njihova odgovornost vezuje za kompetencije, a autoritet za sposobnosti vođenja moć i utjecaj. Tako se isključuje mogućnost postavljanja nekompetentnih ljudi na funkcije i visoke položaje 98



i bez kompetencija i bez sposobnosti vođenja. Osim toga, menadžeri moraju posjedovati i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Većina kompanija ne vodi računa o mudrosti i mašti zaposlenih, a to je osnovni razlog zašto one nisu dugoročno profitabilne. U hijerarhijskim kompanijama se daje mišljenjima glavnih menadžera više pažnje nego uvjerenjima zaposlenih višeg reda. Ako se želi doći do novih načela menadžmenta, ne smije se davati veća važnost mišljenjima onih koji su udaljeniji od korisnika i koji su većinu svoga osjećajnog mentalnog sklopa uložili u prošlost. Dobar recept za stvaranje otpornih kompanija jest davanje veće važnosti zaposlenima koji posjeduju veći humani kapital, koji više ulažu u budućnost i koji su odgovorniji prema korisnicima. Zaposleni se osjećaju zadovoljnima kada sa drugima razgovaraju, dijele mišljenje i uvjerenja. To stvara mogućnost da menadžeri, koji imaju najveći utjecaj na donošenje odluka, počnu ozbiljnije razmišljati o izazovima kojima se mogu riješti glavni problemi u osavremenjivanju menadžmenta. Tako bi se stvorili uvjeti za stvaranje demokratije ideja. Da bi zamislili kako izgleda demokratija ideja, treba zaposlenima osigurati slobodu da sa drugima podijele svoje mišljenje i uvjerenja. Tada neće doći do gušenja ideja ili ograničenja njihova širenja. Tako bi nove ideje imale priliku da budu prihvaćene prije nego što ih strateški menadžeri prihvate ili odbace. U tom slučaju interna rasprava o strategiji bila bi otvorena i bez cenzure. Pravi primjer za stvaranje demokratije menadžmenta u korporativnom svijetu jesu mreže telekomunikacija horizontalne orijentacije, koje su počele funkcionirati s internetom. Internet je počeo rušiti moć hijerarhije i birokratije hijerarhijskog, odnosno vertikalnog menadžmenta. U nerazvijenim zemljama internet bi mogao imati snažan utjecaj na promjenu načela menadžmenta kad je u pitanju rušenje centralizma i monopola, ali to ide vrlo teško zbog enormno razvijene političko birokratske klase. Ova paketska mreža izazvala je erupciju mišljenja, komentara, savjeta i spoznaja. Na internetu se svaki dan stvara više stotina novih blogova i šalju milioni novih poruka. To je pravi primjer za demokratiju ideja. Nove su ideje opasne za one koji imaju interes u piramidnoj strukturi kompanije. Što znači da je generalni menadžer glavni ako se njegovo stajalište mora boriti sa stajalištima svih ostalih zaposlenih? Većina viših menadžera pokušava poticati mišljenja kolega u koje imaju povjerenje, ali su ipak skloniji gušenju neslaganja. Ako se želi kvalitetan dijalog i kvalitetno odlučivanje, mora se odvažno razmišljati, što upućuje na dug put da bi se ostvarilo otvoreno interno tržište ideja. Ljudi radije žive u demokratiji ideja nego u diktaturi političko birokratske klase koja je proizvod hijerarhije. Vrh je piramide oličen ministrima, izvršnim direktorima, profesorima na fakultetima, koji više vole autoritarne sisteme i zapovjednu privredu. Autoritarni ljudi izbjegavaju kreativne


99


ljude koji posjeduju darove viših ljudskih sposobnosti. Oni više vole marljive i poslušne kojima mogu lahkše upravljati. Njihovi su mentalni sklopovi zatvoreni za kolektivnu mudrost kompanije koja ima važnu ulogu u donošenju odluka. U tome se smislu može postaviti sljedeće pitanje: zašto mnogi menadžeri odbijaju iskoristiti moć kolektivne mudrosti u donošenju važnih odluka? Možda zato što smatraju da bi to potkopalo razumno opravdanje za njihova nerazumno visoka primanja, povlastice i beneficije. Mit da je glavni izvršni menadžer monarh dobra prosudba ili sreća, koji je nastao u hijerarhijskom menadžmentu, treba zaboraviti. Načela komponenti prilagodljivosti mogu promijeniti dosadašnji način donošenja strateških odluka. Kompanije plaćaju porez na neznanje kada se njihove odluke ne slažu sa kolektivnom inteligencijom zaposlenih. Poznato je da pojam otvorenog tržišta mišljenja zabrinjava i uznemiruje vrhovne menadžere. U hijerarhijskim je kompanijama moguće da izvršni menadžer može javno omalovažavati ideje, pa čak i inteligenciju zaposlenih, ali u zajednici ne može. Većina viših menadžera rado potiče mišljenja zaposlenih u koje imaju povjerenje. Međutim, na svakom koraku oni putem kreativnog aparthejda guše neslaganje. Njima ne smeta jednosmjerna komunikacija prema svojim saradnicima, ali nije im drag recipročni govor, posebno kada moraju odgovarati na pitanja zaposlenih. Većina kompanija ima razrađenu komunikaciju koja ide odozgo prema dolje. Međutim, rijetke su kompanije u kojima se poštuje mišljenje zaposlenih u vezi sa nekim ključnim pitanjima koji se odnose na to kako modernizirati poslovne procese i procese obnove i razvoja. Demokratija ideja je turbulentna. Komunikaciju u demokratiji karakterizira promišljeno slušanje koje potiče odvažno razmišljanje. Kultura uma odlika je kreativnih ljudi. U kreativnim krugovima ugled ovisi o razvijenom duhu. Duhovni su ljudi svjesni vrijednosti koje donose sloboda i zajednica. U njih su razvijene kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja konstruktivnih odnosa sa stakeholderima kojima se stvaraju ekonomski efekti. Ljudi slabije umnosti vezuju se za kvalifikacije, titule, veze ili iskustvo. Komentari zaposlenih koji su odgovorni većinom su promišljeni, detaljni. Zaposleni u čijim su glavama hijerarhija i birokratija ne služe svrsi vrijednoj za druge zaposlene, nego samo rade u svom ličnom interesu. Da bi se povećale ljudske sposobnosti, ljudi moraju stvarati. U sistemu u kojem je iskorištena ljudska mašta, nijedan kratkovidni izvšni menadžer ne može zaustaviti dobre ideje, ne može zaustaviti struju inovacije koja vodi prema izvrsnosti. Ljudi su sretni kada rade s razumijevanjem i radosno. Takve ljude prate mir i sreća, mentalno i fizičko zdravlje i zadovoljstvo. Zaposlenima treba dati priliku da se strastveno prepuste kreativnosti kako bi se iskoristila velika količina kreativnog kapitala.

100



Digitalne tehnologije ubrzano demokratiziraju kreativnost, oslobađaju ljudsku maštu i povećavaju ljudsku mudrost. Nove informacijsko komunikacijske tehnologije ne samo da oslobađaju ljudsku maštu, nego je i znatno uvećavaju. U tom se kontekstu postavlja pitanje šta kompanije čine da pomognu ljudima da postanu inovatori poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, u svrhu inoviranja menadžmenta 21.vijeka po novim načelima. Uz prave alate svaki zaposleni može potencijalno biti član kreativnog tima u kompaniji. Ne treba zaboraviti koliko je kreativnog kapitala neiskorišteno i izgubljeno. Moramo se također upitati što neke kompanije trebaju napraviti da pomognu svima zaposlenim da se osposobe kao ovlašteni inovatori poslovanja. U tome im mogu pomoći novi alati kreativnosti, koji stalno smanjuju razliku između profesionalaca i amatera u pogledu kreativnosti. Ta će razlika vjerojatnije vrlo brzo i nestati, tako da će se otvoriti prostor za djelovanje kreativnih ljudi. Da bi se povećala ljudska mašta, potrebno je zaposlenima osigurati radno okruženje s više slobode, a manje discipline. To je način da se u zaposlenih probudi mašta koja može pomoći iskazivanju kreativnosti u vezi sa ljudskošću i individualnošću. U hijerarhijskom je menadžmentu ostalo neiskorišteno mnogo ljudskog truda, ljudske mudrosti i ljudske mašte. Gledajući unatrag, može se samo nagađati koliko je ljudske mudrosti izražene u kreativnom kapitalu izgubljeno zbog discipline i kontrole. U korporativnom svijetu treba povećati ljudsku maštu onako kako to omogućuje internet, koji je uzor kako treba dati slobodu zaposlenima radi iskazivanja ljudske mudrosti. U kreativnim krugovima nečiji je ugled definiran na osnovu njegove sposobnosti, a ne političke podobnosti, kvalifikacija, veza ili godina iskustva. U mnogim kompanijama profesionalne i hijerarhijske razlike još uvijek većinu zaposlenih lišavaju sudjelovanja u razvoju i obnovi. Poseban je problem, što nije dobro, da menadžeri obično pretjerano ulažu u prošlost na štetu budućnosti. To im odmaže da se bore za otvorena tržišta, internu konkurenciju i duh decentralizacije. Upravo se putem konkurencije unutar i izvan kompanije ujedinjuje i oštri kolektivna mudrost zaposlenih. U vezi s izazovom dinamičke realokacije resursa nameće se pitanje kako stvoriti tržište koje će nekonvencionalne ideje povezati s manjom količinom eksperimentalnog kapitala. Kompanije moraju shvatiti da se pomoću internog tržišta ideja, koje se koristi mudrošću svih zaposlenih, može steći bolji uvid u šanse za uspjeh budućeg poslovanja. Svaki glavni izvršni menadžer zna da se mora ulagati u budućnost. Većina je menadžera također svjesna da su pod pritiskom ostvarenja poslovnog plana na oprezu kada je riječ o podupiranju projekata koji imaju male šanse za uspjeh ili dobit koja se vidi tek s vremenom. Da bi se izbjegla ta opasnost, pokreću se fondovi rizičnog kapitala ili inkubatori za usmjerivanja ulaganja u nove i nesigurne projekte. To je dobro, ali još uvijek daleko od oscilirajućeg tržišta eksperimentalnog kapitala koji postoje i u Silicijskoj dolini. Za one koji žele postati DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

101


poduzetnici, mnogostrukost potencijalnih izvora finansiranja donosi više prednosti. Tako: konkurencija između ulagača pogoduje smanjenju cijene fonda, više opcija ulaganja znači više razgovora o finansiranju te stoga i više prilika da poduzetnik poboljša model poslovanja koji razvija. Raznolikost izvora finansiranja povećava vjerojatnost da poduzetnik može naći pravog stručno kompetentnog ulagača koji će mu dati mudre savjete kako bi mogao pokrenuti profitabilno poslovanje. U vezi s izazovom koji se odnosi na ujedinjavanje kolektivne mudrosti svakom je poznato da je većina pametnija od manjine. To je razlog zašto ljudi žele radije živjeli u demokratiji, a što im je autokratija odbojna. Demokratija podrazumijeva otvorena tržišta i duh decentralizacije. Međutim, ključne odluke u kompaniji donosi manjina ili pojedinac. To je razlog zbog kojeg je iskorišten mali postotak kolektivne mudrosti u donošenju kvalitetnih odluka, a pritom malo ljudi dobiva priliku da iskaže svoje mišljenje. Ljudi malokad razmišljaju o tome kako se načela demokratije i slobodnoga tržišta mogu primijeniti za povećanje strateške učinkovitosti, odnosno za donošenje strateških odluka, zbog čega se plaća visok porez na neznanje. Izazov ujedinjavanja ljudske mudrosti upućuje na činjenicu da demokratija pruža više šansu ljudima koji posjeduju više sposobnosti: strast, kreativnost, poduzetništvo, koji su kadri osavremeniti menadžment na demokratskim osnovama. U demokratiji većina zaposlenih u korporativnom svijetu voli otvorena decentralizirana tržišta, a nikako centralizirana i s velikom primjesom monopola. Međutim, ako se danas zapitamo što menadžeri većine hijerarhijskih kompanija više vole, onda su to autoritarni sitemi i zapovjedna privreda. No, ako se zapitamo koliki postotak kolektivne mudrosti sudjeluje u donošenju odluka, koliko je ljudi dobilo priliku da kažu svoje mišljenje, odgovor je nedovoljno. Moramo se upitati: zašto većina menadžera odbija iskoristiti moć kolektivne mudrosti? Iako je odgovor jednostavan, menadžeri se boje ne samo da će demokratija potkopati njihove interese, već se boje da će biti smanjeni njihova lična primanja, privilegiji i povlastice. Ono što je sigurno jest i to da oni ne žele razmišljati o promjeni načina odlučivanja gdje bi se primjenjivala načela komponenti prilagodljivosti, koja karakteriziraju raznolikost, fleksibilnost, aktivizam, značenje i slučajne spoznaje. To su zapravo ključni sastojci kojima je moguće demokratizirati menadžmet. Davanje prevelike važnosti mišljenjima stručnjaka predrasuda je koja je duboko ukorijenjena u većini vertikalnih/hijerarhijskih kompanija. Kompanije koje žele biti prilagodljive i inovativne trebaju osposobiti zaposlene da izbjegavaju ličnu pristrasnost i nepotpuno znanje. A to mogu postići ako se zaposleni naoružaju kompetencijama, sposobnostima vođenja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. U kompanijama koje žele osavremeniti 102



svoj menadžment treba napraviti strategiju za izbjegavanje prigovora ljudi u čijim je mentalnim sklopovima više prošlosti, a manje budućnosti. Poznato je da je teško unaprijed znati o ishodima promjena koje se provode pri demokratiziranju menadžmenta, to je u interesu inovatora da, umjesto da uvećavaju, umanjuju važnost inovacije menadžmeta. Rješenje je ovoga problema u stvaranju tržišta ideja unutar kompanija koje bi se koristile mudrošću većine zaposlenih. Tako bi se mogle vjerodostojnije procijeniti šanse za uspjeh poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije neka su tržišta pokazala zastrašujuću moć predviđanja. Kompanije se moraju osloniti na mudrost zaposlenih, kako bi se smanjio porez na neznanje. Smanjivanje poreza na neznanje traži malo više poniznosti, a vrhu i mnogo više agregacije znanja u smjeru odozdo prema gore. Da bi se teret starih mentalnih modela sveo na najmanju mjeru, zaposleni ne smiju gubiti humani, a kompanije strukturni kapital zato što preferiraju finansijski kapital. Moć stečena na bazi autoriteta bez sposobnosti najčešće je ubitačan uzrok strateške neprilagođenosti. Kompanije gube moć sposobnosti kada se ne shvataju utjecaj vrijednosti koje donosi intelektualni kapital. Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojemu se moć automatski raspoređuje kada devalviraju znanje, sposobnosti i vještine. S ovom se tvrdnjom kose dvije stvari: prvo hijerarhija, a drugo binarna alokacija moći. U hijerarhijskoj kompaniji autoritet se dodjeljuje i uskraćuje samo nižim nivoima upravljanja. Alokacija moći također je binarne prirode: strateški menadžer ima potpunu kontrolu dok je na funkciji, a gubitkom funkcije gubi moć. U nekim kompanijama koje su se upustile u demokratizaciju menadžmenta moć dolazi odozdo i nije određena funkcijom, položajem i titulama. Kompanije se moraju pomiriti sa činjenicom da se iskazivanjem autoriteta zasnovanog isključivo na pravu/zakonu koče promjene i potrebu za savjetovanjem i transparentnošću. Ovo upućuje na to da treba raditi na promjeni menadžmenta u dva smjera: (1) prvo, da moć dolazi od zaposlenih i (2) drugo, da treba održavati usku vezu između moći i dodatne vrijednosti kako bi zastarjeli mentalni modeli brzo i sigurno ostali bez moći. Kompanije propuštaju budućnost kada vrhovni menadžment brže gubi vrijednost intelektualnog kapitala posebno humanog koji se odnosi na kompetencije, odnose i vrijednost nego autoritet.Postoji mnogo kompanija čiji je viši menadžment zadržao svoj utjecaj, a izgubio sposobnost za stvaranje vrijednosti. Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojemu se moć automatski gubi kada promjene u okolini devalviraju organizacijsku kulturu zaposlenih, a posebno menadžera. Treba upamtiti da je odnos između moći i oštroumnosti najčešći i najubitačniji uzrok strateške neprilagođenosti. U hijerarhijskoj kompaniji autoritet se dodjeljuje i uskraćuje samo odozgo, a alokacija moći obično je binarne prirode i svodi se na to DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

103


da izvršni menadžer ima potpunu kontrolu sve dok se ne smijeni. Međutim, smjena produbljuje izvršnu učinkovitost. Većini ljudi teško je zamisliti kompaniju u kojoj je autoritet tekuća roba koja glatko teče prema vođama koji dodaju vrijednost i od onih koji to ne rade, što se može vidjeti po načinu kako funkcionira internet.. Izazov vezan za dinamičku realokaciju resursa zahtijeva više ulaganja u budućnost. Postavlja se pitanje što se može napraviti da se ispravi navika pretjeranog ulaganja u prošlost na štetu budućnosti. U tome smislu zanimljiva su dva pitanja: (1) postoji li način za oslobađanje resursa u kompanijama, (2) kako stvoriti tržište koje nekonvencionalne ideje povezuje s malim količinama eksperimentalnog kapitala? Ta teška pitanja treba usmjeriti na one kompanije i marginalne skupine koje su kadre uputiti na moguća rješenja. Ljudi znaju da treba ulagati u budućnost, ali to ipak ne čine. Svakom glavnom izvršnom menadžeru poznata je ta činjenica. Međutim, oni su ipak na oprezu kada je riječ o podupiranju projekata koji imaju šanse za veći povrat. Za one koji žele biti poduzetnici treba osigurati izvore finasiranja koji će onemogućiti da glavni izvršni menadžeri ne sprečavaju implementaciju novih projekata. Politiku kompanija treba usmjeriti na izradu novih projekata, koji će biti raspoloživi, kako bi se mogla definirati dobra strategija koja će osigurati pored operativne i stratešku učinkovitost. U kompaniji treba osigurati više opcija ulaganja, koje bi osigurale više prilika za prilagodljivost modela menadžmenta, posebno kada su u pitanju obnova i razvoj. Raznolikost izvora finansiranja povećava vjerojatnoću da će poduzetnik naći stručnog ulagača koji će mu dati mudre savjete nakon što pokrene poslovanje. U tom kontekstu zaposlenima u kompanijama treba omogućiti da ulože svoj novac u ideju koja postoji u okvirima kompanije, a zaposlenima se čini da je privlačna. Ulaganje može biti u novcu ili u povećanju radnog vremena. Na taj će se način zaposleni motivirati da daju više od sebe. U tom smislu, nameće se potreba da ljudi štede svoj novac u svrhu inovativnog razvoja kompanije u kojoj rade, a taj novac će korisnicima osigurati veće zadovoljstvo, a kompaniji donijeti veći profit. U takvom sistemu nijedan kratkovidni menadžer, posebno kada je glavni, neće imati mogućnost potkopati neku dobru ideju koja je potekla od sposobnosti zaposlenih. Kada je u pitanju izazov koji se odnosi na davanje prilike svima da se samovoljno uključe, menadžere prošlog vijeka opsjedalo je pitanje: kako se može više izvući iz zaposlenih koji vole novac, a obično rade bez volje? Međutim napredak ovisi o kreativnosti i strasti zaposlenih. Ljudi su entuzijasti kada rade ono što žele. Ako kompanije misle napredovati u 21.vijeku, moraju izgraditi sistem menadžmenta koji će zaposlenima omogućiti da rade 104



na projektima po njihovom vlastitom izboru. Kompanije trebaju stvoriti radno okruženje u kojemu će zaposleni iskazivati veći osjećaj predanosti i strasti. Kako dati prilike svima da se samovoljno uključe u izazov koji je mučio hijerarhijski menadžment, a opsjedalo ga je pitanje: kako se može izvući više iz sposobnosti i vještina zaposlenih? Poznato je da uspješnost poslovanja ovisi o organizacijskoj kulturi, odnosno o zaposlenima koji posjeduju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se ostvaruju veći ekonomski učinci. Model angažiranja na načelu slobode uključivanja može značajno mobilizarati i umnožiti ljudski trud. Ono što je potrebno za oslobađanje kreativnosti jest pronalaženje tehnologije menadžmenta koja ljudima dopušta i omogućuje da pronađu druge kreativne ljude i da sa njima sarađuju. Ta je tehnologija IP tehnologija koja je ugrađena u internet. Uspješan sistem samovoljnog uključivanja jest onaj koji svim zaposlenima dopušta da uživaju u slobodi i zajednici, a da pritom korisnici budu zadovoljni proizvodima/uslugama koje su kupili. Zaposlenima koji stvaraju vrijednost dopušta se očitovanje viših ljudskih sposobnosti. U pravilu, ako zaposleni rade na onome što je njihov interes, odnosno na onome do čega im je stalo, uspjeh je osiguran. Ako kompanije misle napredovati u budućnosti, moraju zamisliti i stvoriti sistem menadžmenta koji će zaposlenima omogućiti da sve više i više vremena posvećuju programima i projektima po njihovu vlastitu izboru. Time inovativne kompanije mogu kod svojih zaposlenih povećati osjećaj za veću predanost i strast. U internetskom periodu kompanije zahvaljujući mrežama horizontalne orijentacije dobile su u internetu tehnologiju koja omogućuje izvor erupcije kreativnosti koja ljudima dopušta da pronađu druge nadobudne saradnike i s njima sarađuju. Putem IP tehnologije ljudi na svim stranama svijeta mogu sinhronizirati svoje djelovanje u okvirima zajednice strasti čije su granice premostive. Na internetu se umnožavaju ljudske sposobnosti i sabira ljudski trud, ljudske vrijednosti i dostignuća. Upravo, cilj je menadžmenta prvo umnožiti ljudske sposobnosti/darove, a potom sabrati ljudski trud, u svrhu stjecanja prednosti u pogledu održive konkurentske prednosti, ali i evolucijske izvrsnosti. Internet umnožava kreativnost i sakuplja ljudski trud putem povezanosti koja je sveprisutna u realnome vremenu. Snaga interneta krije se u njegovoj sposobnosti da olahkša koordinaciju bez sputavajućeg učinka hijerarhije i birokratije. Menadžerima prošlog vijeka bilo je teško shvatiti proces proizvodnje koji ne ovisi o njima. Novi menadžment mjenja hijerarhijsku strategiju u strategiju namjera, izazova i mogućnosti. U stvaranju novog menadžmenta ne treba računati sa menadžerima u čijim je mentalnim sklopovima hijerarhija i birokratija, nego su potrebni menadžeri koji su odgovorni zaposlenim, odnosno oni koji znaju demokratski razmišljati i koji mogu prihvatiti promjene primjenom načela komponenti prilagodljivosti DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

105


i interneta. Zaposleni koji posjeduju više ljudske sposobnosti pronalaze jednostavan način rješavanja složenih problema. Oni zahvaljujući humanom kapitalu imaju mogućnost stvaranja vrijednosti putem kapitala kompetencija, kapitala odnosa i kapitala stvaranjem vrijednosti. Kompanije trebaju prihvatiti činjenicu da je uspješan sistem samovoljnog uključivanja resurs za kreativnost, da nema predrasuda o tome ko jest, a ko nije kvalificiran za davanje svog doprinosa u stvaranju vrijednosti u transparentnom i apolitičnom djelovanju. Priznanje za doprinos pojedinca i komentari kolega prava su formula uključivanja. Ako se želi iskoristiti moć dobrovoljnog obavezivanja, moraju se zasukati rukavi i pripremiti za određenu dozu negacije i odbijanja. One kompanije koje namjeravaju demokratizirati svoj menadžment, moraju naći put da budu izvrsne. Ako žele napredovati prema izvrsnosti, moraju izgraditi sistem menadžmenta koji će zaposlenima u većem postotku omogućivati da više vremena posvete projektima po njihovu vlastitu izboru. Poticanje kreativnosti i učinkovitosti alociranja resursa ne može se riješiti na konvencionalan način. U tom smislu moraju se otkriti metode, pothvati i infrastruktura koja sadržava nekonvencionalnost i atipična rješenja. Moraju se pronaći načini da se izbjegnu ograničenja koja ne dopuštaju osavremenjivanje menadžmenta. Treba otkriti duboko ukorijenjena načela koja stoje u osnovi nekonvencionalnoga rješenja. U tu svrhu treba pronaći lekcije koje će pomoći u traženju novih načela menadžmenta. Kompanije koje žele demokratizirati menadžment moraju imati rješenje za ublaživanje negativnih posljedica hijerarhijske menadžerske prakse. U vezi s tim trebaju pronaći način da se nekonvencionalna praksa primijeni u inoviranju kompanija. No prije toga kompanije se trebaju zaštititi od prepreka i eventualnih prigovora koji će nastati pri demokratiziranju menadžmenta. Da bi se izvukla maksimalna vrijednost od pionirskih kompanija, potrebni su sljedeći izazovi14: • koji problemi hijerarhijskog menadžmenta mogu biti riješeni na nekonvencionalan način? • kako otkriti metode, pothvate i infrastrukturu koje sadžava nekonvencionalno rješenje? • kako izbjeći ograničenja hijerarhijskog menadžmenta? • postoje li neka duboka ukorijenjena načela koja stoje u osnovi novoga pristupa? • kako nekonvencionalna kompanija može izbjeći ili ublažiti negativne posljedice konvencionalne prakse?

106



• šta bi posebno trebalo izmijeniti u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja? • kako odgovoriti na prigovore hijerarhijskih menadžera? Da bi se riješili ovi problemi, treba pronaći pravi pristup osmišljavanju novih načela menadžmenta, koja bi olahkšala modernizaciju menadžmenta. Početkom 21.vijeka mnoge su kompanije u svijetu veliki napor uložile u moderniziranju poslovanja po zahtjevima i načelima hijerarhijskog menadžmenta. Međutim, postoji malo njih koje su sličnu količinu energije i inventivnosti uložile u izazove osavremenjivanja poslovanja po zahtjevu i načelima novog menadžmenta. Naravno da ima i kompanija koje su se počele oslobađati od okova menadžmenta prošlog vijeka, a u tome su im pomogli i dalje pomažu teoretičari i praktičari novog menadžmenta. Od kompanija se prije više od 60 godina tražilo da budu pokretači tržišta. Danas se od menadžera traži da budu pokretači internog (unutar kompanije) tržišta ideja na kojem će se zaposleni boriti s idejama za bolji lični i društveni status. Rijetke su kompanije u svijetu koje su uistinu zadovoljne svojim uspjehom u području pokretanja novih poslovanja. Neke su kompanije ekonomične i učinkovite, ali dopuštaju propuštanje mnoštva uzbudljivih prilika koje donose gubitak tržišta i korisnika. Uloga je novog menadžmenta da upozori i pomogne menadžerima da identificiraju nove tehnologije koje ne narušavaju rad, da prate trendove u privredi, da pokreću nova tržišta koja nude prilike koje će pretvoriti u uspješno poslovanje te da potiču internu konkurenciju. Kompanije trebaju pronaći vođe koji će osmisliti novo poslovanje i dati doprinos većem pokretanju eksternog tržišta proizvoda/usluga i internog tržišta ideja. Oblik organiziranja treba prilagoditi novom dobu. Treba graditi kompanije bez hijerarhije i menadžera/šefova, a sa vođama koje su izabrali oni koji stvaraju vrijednost. To znači da u kompanijama treba formirati timove sa većim stepenom samouprave koji će uporno raditi na razvijanju dalekosežnog pristupa inovaciji ideja koje treba pretvoriti u prilike koje će kompaniji osigurati veću dodatnu vrijednost. Takve kompanije trebaju detaljno proučavati izvore poslovnih ideja koje mogu znatnije unaprijediti poslovanje. Nije lahko razviti neko novo poslovanje unutar već postojećeg. Zaposleni koji rade i po 12 sati gledat će na neku tržišnu priliku kao na rizik u postojećem poslovanju. Čak kada rizični pothvat uspije, teško da mogu dobiti potporu od menadžera koji razmišlju na konvencionalan i tradicionalan način i koji imaju birokratska uvjerenja. Kompanije, u tome smislu, trebaju posebno razvijati kod zaposlenih stručne kompetencije, povećati sposobnosti vođenja kod menadžera i moraju prihvatiti nove DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

107


tehnologije koje će ugraditi u svoju proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, kako bi se dobio proizvod/usluga koji će korisnicima činiti zadovoljstvo, a kompaniji profit. U prijelaznom razdoblju mogu se osmisliti i stvoriti hibridne strukture koje će biti odgovornije za uspješnost u poslovanju, a istovremeno treba poticati inicijative za identificiranje novih poslovnih prilika. Kod većine kompanija, što nije dobro, izvršna se moć uveliko veže za veličinu poslovanja. Velika poslovanja imaju običaj privlačiti prvoklasni talent izvršnih menadžera, dok osoblje novih poslovanja često čine drugorazredni stručnjaci. U tom kontekstu za kompanije prioritet trebaju biti obnova i razvoj. Kompanije trebaju stvoriti okruženje u kojem se putem zajednice, odnosno samoupravnih timova, dolazi do iskusnih vođa koji su voljni prihvatiti izazov stvaranja novih načela poslovanja, koja će kompanije učiniti izvrsnim. U zajednici vođe timova ne žele preuzeti odgovornost kada su članovi tima slabi. Treba birati menadžere koji su odgovorni u preduzimanju rizičnih pothvata. Treba birati izvršne menadžere koji su opsjednuti stvaranjem vrijednosti, koji neće potkopavati nove procese poslovanja. Izvršni menadžeri koji su odgovorni za rast poslovanja moraju shvatiti, kada je riječ o pokretanju novih poslovanja, da se zaposleni prvo moraju obučiti, potom motivirati, da bi bili osposobljeni za stvaranje dodatne vrijednosti. U kompanijama treba poduprijeti koncept doživotnog učenja, kao i proces eksperimentiranja, što može pomoći da se dođe do snažnog poslovnog modela s jasnom vizijom budućnosti menadžmenta. Proces evaluacije projekta treba visoko cijeniti analitičku sigurnost, finansijsku preciznost i ažurirane rezultate. U dijagnozi menadžmenta mora se imati detaljan i sveobuhvatan pristup. Ne može se izgraditi proces menadžmenta koji će biti jednako sofisticiran i uspješan. Stoga se mora najprije steći detaljan uvid u probleme koji se pokušavaju riješiti, mora se uložiti mnogo truda i suočiti s izazovima zamišljanja potpuno novog i dalekosežnog procesa menadžmenta. Postojeći poslovni procesi služe vrijednosnoj svrsi birokratije i imaju snažne pobornike statusa quo. Kompanije trebaju izraditi proces menadžmenta koji se nadovezuje na postojeći i kojim se neutralizira kratkoročna pristrasnost kulture hijerarhijskog menadžmenta. Novi se poslovni procesi trebaju znati nositi sa zbunjujućim paradoksima. Kompanije, da bi ostale fokusirane na sadašnje poslovanje istovremeno gradeći buduća, trebaju znati da se novi odvažni procesi menadžmenta nikada ne pojavljuju potpuno oblikovani. Na ovom se putu nailazi na prepreke. Treba računati s činjenicom da svaki obrat sreće donosi nove spoznaje, a time i priliku da se usavrši novi pristup poslovnim procesima. Svaka prepreka traži nove inovativne ideje i novo improvizirano rješenje. Cilj je inovacije menadžmenta poboljšati rezultate poslovanja. Od ključne je važnosti razviti jasna mjerila koja se mogu iskoristiti za procjenu i vrednovanje učinaka procesa inovacije. 108



Neki eksperimenti vezani za menadžment mogu se izvesti za nekoliko dana, dok je za preoblikovanje duboko ukorijenjenih ponašanja u menadžmentu najčešće potrebno nekoliko mjeseci, pa čak i godina. U tom se kontekstu ljudi pitaju u kolikoj mjeri mogu biti inovatori, ako im se ograničava sloboda da mogu očitovati svoje više sposobnosti: strast, kreativnost i poduzetništvo. Zaposleni koji u svojim rukama nemaju moć i resurse kojima bi kompaniju učinili da bude izvrsna, teško da mogu učiniti više ako ne upotrijebe sve svoje mogućnosti. Zaposleni se moraju boriti za načela koja će dovesti do promjene smjera menadžmenta, što će pomoći da se menadžeri zamijene s vođama, da se stvori zajednica u kojoj će biti više slobode, više razumijevanja, više ljudskosti. Nova načela ljudima će omogućiti da ulože svoj trud u svrhu umnožavanja ljudskih napora. U tom smislu nužno je uložiti mnogo truda koji će voditi prema izvrsnosti. Kompanije se trebaju fokusirati na iskorištavanje kolektivne mudrosti koja vodi prema održivoj konkurentskoj prednosti. To je moguće samo ako se dobro prodrmaju stara načela menadžmenta sa svrhom njihova odbacivanja. To će unijeti mnogo pomutnje u postojeće stanje, a posebno kada hijerarhijski menadžeri shvate da će izgubiti privilegije koji su im do sada osiguravali visok društveni položaj. U kompanijama treba graditi proces strateškog planiranja, koji će biti povezan s izvršnošću. U tome smislu treba postavljati ciljeve koji su ostvarivi. Mjerenje izvrsnosti jedan je od ključnih izazova novog menadžmenta. Velike promjene u sržnim poslovnim procesima obično rezultiraju nenamjernim posljedicama, od kojih sve nisu nužno dobre, ali to ne treba zaustaviti napore da se ide prema stvaranju novih načela koja će dati doprinos napretku kompanije na putu izvrsnosti. U kompanijama treba birati izvršne menadžere koji nisu opsjednuti stvaranjem zarade koji neće potkopavati nove procese poslovanja. Kompanije trebaju pronaći način na koji mogu, pri predviđanju, uzeti u obzir mišljenja mnogih zaposlenih. One trebaju podupirati nekonvencionalne ideje, trebaju čuvati leđa inovatorima menadžmenta. To će ohrabriti zaposlene da se putem internog tržišta ideja izbore za inovacije u menadžmentu koje će pomoći da kompanije budu izvrsne. Nove procese menadžmenta treba voditi uporedo sa starima. Treba iskoristiti tradicionalne procese koji su se pokazali uspješnima. Treba se truditi da se sakupi dovoljno znanja i potpore kako bi potreba za promjenom smjera menadžmenta svima postala očita, a time i neizbježna. Rizično je nešto odbaciti zbog toga što nije oblikovano i testirano, ali treba više hrabrosti i upornosti u zamišljanju i stvaranju novog menadžmenta. Ključni odgovor u vezi s demokratiziranjem menadžmenta vezuje se za izazov kako stvoriti vođe da ovise o zaposlenima koje vode i da im budu odgovorni. Rješavanjem ovog izazova vođe bi, kada prestanu biti odgovorni onima koje vode, izgubili moć ili bi DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

109


njihova moć počela slabjeti. Kada bi se autokratija zamjenila zajednicom, zaposleni bi se klanjali sposobnostima kompetencija, sposobnostima moći i utjecaja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima, a ne kvalifikacijama, titulama i autoritetu koji je zasnovan na pravu. Načelo slobode može mobilizirati ljudski trud ako se ljudi samovoljno uključuju u izgradnju izvrsnosti. Uspješan sistem samovoljnog uključivanja zahtijeva apolitičnost, a uključuje ljudske resurse za kreativnost, te nema predrasuda o kvalifikacijama i titulama. Ako se želi stvoriti zajednica svrhe, mora se zamisliti novi model menadžmenta koji je suprotan hijerarhijskom menadžmentu, model u kojemu se upozorava na važnost slobode, jednakosti i povjerenja. Da bi se shvatila važnost inovacije u demokratizaciji menadžmenta, mora se prije toga spoznati nadahnuće koje nosi inovacija menadžmenta. Da bi se izgradila kompanija bez hijerarhije, moraju se prihvatiti načela prilagodljivost i načela interneta koja se odnose na raznolikost, fleksibilnost, aktivizam, značenje, slučajne spoznaje i vladavinu misli. To znači da nova načela menadžmenta treba osloboditi od zastarjelih i istrošenih načela menadžmenta prošlog vijeka. U modeliranju novog menadžmenta treba prihvatiti duh radikalne decentralizacije i organiziranje kompanija na bazi profitnog potencijala. Na povjerenju se mogu izgraditi kompanije koje su više zajednice nego hijerarhije, više horizontalne nego vertikalne. U njima bi bilo moguće udružiti snage pojedinaca kako bi se stvorila kolektivna vrijednost. Svaki zaposleni treba svoje pojedinačne sposobnosti iskoristiti, osim za stvaranje vrijednosti za sebe, i za stvaranje vrijednosti za druge ljude. Kompanije moraju postati svjesne da zaposleni koji su dobro obučeni mogu kompaniju učiniti izvrsnom. Opasne su one kompanije za konkurente koje se bore protiv svojih slabosti. Nikada ne postoji jamstvo da će kompanija stalno rasti, posebno kada se zahtjevi korisnika povećavaju, kada se zaoštrava konkurencija i kada se ubrzava ritam poslovanja. Zato zaposlenim treba osigurati dovoljno slobode kako bi mogli iskazivati svoje sposobnosti višeg reda sa svrhom da kompaniju održavaju trajno konukurentnom u neizvjesnom i turbulentnom vanjskom okruženju. Demokratiziranje menadžmenta moguće je ostvariti samo demokratijom inovacije menadžmenta za koje treba stvoriti uvjete, a to su da zaposlenima treba stvoriti uvjete da u kompaniji vlada intimna atmosfera i da u njoj zaživi poduzetnički duh. Treba krenuti od činjenice da je teško oblikovati kompanije koje bi bile gostoljubive prema inovaciji. U kompanijama u kojima izostaju etičnost i ljudskost obično vlada prekomjerna disciplina i birokratska kontrola, a to je razlog što u njima nema prostora za inovaciju menadžmenta i radnih mjesta za iznadprosječne zaposlene, ali ima prostora za stvaranje zona za ispodprosječne i nekompetentne zaposlene. Kada se u kompanijama osigura prostor putem inovacije menadžmenta, zaposleni će dobiti više slobode, a manje discipline, moći će 110



davati više od sebe. Demokratiziranjem menadžmenta zaposleni se mogu izboriti za pravo da prekinu sa miješanjem politike i mogu spriječiti donošenje štetnih odluka. Demokratizacija inovacije menadžmenta jedino je moguća ako se prethodno demokratiziraju znanje, ideje i inovacije. Kompanije demokratiziranjem znanja postaju pogodne za proizvodnju/usluživanje koje je u funkciji zadovoljstva korisnika. Praksa u svijetu pokazala je da su uspješni ljudi oni koji se uspiju iščupati iz kandži birokratije i političkih stranaka. Oni su sposobni postaviti temelje demokratskom pristupu inovaciji menadžmenta. Kompanijama koje žele biti uspješne potrebna je radikalna inovacija, koja nadahnjuje zaposlene, zasnovana na idejama kojima se stvara dodatna vrijednost. Kompanije u kojima su mašta i poduzetnost na vrhuncu omogućuje znatiželjnim zaposlenicima da u slobodi izume novi proizvod/novu uslugu, ulože sve svoje sposobnosti i uspiju kompaniju odvesti na put izvrsnosti. Kompanije, ako žele biti izvrsne, moraju prihvatiti koncepciju prirodnog vođenja tako što će stvoriti sistem u kojemu se izvršna moć ne shvata ozbiljno. Vođu trebaju birati zaposleni. U tom slučaju, da bi vođe zadržale autoritet, moraju osvajati povjerenje zaposlenih kako bi zadržali moć koju su dobili od zaposlenih. Intelektualni kapital u kontekstu novog menadžmenta Pokretanje funkcioniranja modernih korporacija7 zaniva se na stvaranju dodatne vrijednosti koja se ugrađuje u proizvode/usluge. Oblici dodatne vrijednosti postaju temelji tržišnog nadmetanja. Vrijednost se stvara putem znanja, vidjeli smo to i kod razvoja svijesti, svijest je temeljna pretpostavka za razvoj upravljanja znanjem. Znanje je aktivator upravljanja promjenama. Na novonastalom tržištu koga krasi fleksibilnost, baza znanja korporacija izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Industrijsko društvo prelazi u novo, digitalno društvo, u kojemu intelektualni kapital sl.6., digitalna ekonomija i novi menadžment postaju savremeni upravljački instrumenti. Upravljanje znanjem zapravo je upravljanje intelektualnim kapitalom. Intelektualni je kapital izvor održive konkurentske prednosti koja omogućuje da se ubrzava i širi poslovanje, što dovodi do mogobrojnih prednosti koje su prikazane na sl.6. Novo društvo nastaje na osnovi novoga društvenog privrednog ambijenta, u čemu ključnu ulogu ima nova ekonomija, kojoj je svrha: stvaranje profita, fleksibilnije upravljanje i vrlo dinamično tržište. Digitalna ekonomija, kao glavna komponenta nove ekonomije, postaje infrastruktura za stvaranje bogatstva zahvaljujući internetu. Umrežena ekonomija putem interneta stvara nove modele poslovanja, koji se pojavljuju kao modeli za stvaranje bogatstva i visoke stope rasta i 7

Oblik oraganiziranja korporacije u koju su udružene kompanije


111


razvoja. U novoj ekonomiji bogatstvo je sadržano u kapitalu međusobnih odnosa. Nova je ekonomija zapravo ekonomija znanja. Ona svoju konkurentnost temelji na: visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju kompanija.

Sl.6. Intelektualni kapital Ono što su za industrijsko razdoblje bili finansijski kapital i manualni rad, za novu ekonomiju 21. vijeka je intelektualni kapital. Zanimljivo je osvrnuti se na trendove u vezi s razvojem intelektualnog kapitala, koji se odnosi na: upravljanje znanjem, stvaranje vrijednosti i snažan rast uslužnog sektora. Zanimljiv je i trend privrednog razvoja: privredni rast koji se sve više temelji na uslužnim djelatnostima, poslovanje koje se sve više temelji na znanju i zahtjevnim tehnologijama, povećanje kvalifikacijske zahtjevnost rada, smanjenje udjela neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, prisutnost nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija. Intelektualni kapital ima važnu ulogu u povećanju održive konkurentske prednosti. Kompanije se moraju fokusirati na slobodu djelovanja koja omogućuje: kreativnost, inovativnost, samostalno odlučivanje, preuzimanje rizika, temeljne djelatnosti koje usmjeruju na organizacijsko djelovanje, označavanje buduće tržišne pozicije i utvrđivanje kritične pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti. Nije dovoljno imati dobre tehnologije za izgradnju proizvodne/ uslužne infrastrukture kompanije, nego se moraju proizvesti novi proizvodi/nove usluge koje će tržište prihvatiti. To je razlog da se moraju pažljivo pratiti korisničke aktivnosti, koje putem tumačenja podataka treba pretvoriti u znanje o razumijevanju korisničkih potreba. Znanjem, koje je strateški resurs kompanije, treba znati upravljati. Ipak, zato što znanje uglavnom postoji ,,u glavama” ljudi koji ga stvaraju, mora se napraviti takva 112



infrastruktura u kojoj se znanje može pohraniti, održavati i arhivirati na način da se može efikasno usmjeriti na poboljšanje, ubrzanje i širenje poslovanja. Prepreka je u tome što znanja ima u velikoj količini i stalno raste. Kompanije bi se morale osloniti na filozofski bazirano vjerovanje da je znanje moć. Međutim, individualci/zaposleni u kompanijama čuvaju znanje u svojim glavama, vođeni pogrešnom mišlju da im znanje otvara put prema moći i boljem statusu. Jedna od najvećih prepreka za uspješnu implementaciju infrastrukture upravljanja znanjem jest nemogućnost kompanija da prepoznaju vrijednost koja dolazi od efikasnog upravljanja intelektualnim kapitalom. Intelektualni kapital, u skladu s ekonomskim kontekstom, u novom milenijumu nastao kada je došlo do niza promjena u svim područjima privrede i društva, a one su bile uzrok, među ostalim, promijene paradigme hijerarhijskog u novi menadžment, čije je glavno obilježje stvaranje vrijednosti. Ključni izazov vijeka u kojem živimo jest definiranje, upravljanje, mjerenje, unapređenje i vrednovanje znanja i njegova relativnog pojavnog oblika, intelektualnog kapitala, koji je postao nevidljivi stvaralac bogatstva. Radikalne inovacije na području informacijsko komunikacijskih tehnologija omogućile su ponude proizvoda/usluga, kakvi su prije bili nezamislivi. Sve je ovo dovelo do tranzicije industrijskog u informacijsko društvo. Informacijsko je društvo utemeljeno na znanju, sposobnostima i vještinama. Stvaranje vrijednosti postaje svrha poslovanja. Umrežavanjem poslovnih rješenja putem interneta zasnovanih na informacijskim tehnologijama nastaju nove poslovne kreacije i novi impuls u poslovanju. Znanje je osnova intelektualnog kapitala. Do znanja se dolazi pretvaranjem podataka u informacije, informacija u znanje, a znanje u razumijevanje korisničkih potreba. Znanje djeluje kao aktivator, koji nas navodi na djelovanje, a djelovanjem se stvara vrijednost koja se kapitalizira na tržištu. Upravljanje znanjem obuhvata: analizu postojećega znanja, definiranje ciljeva znanja, generiranje i razvoj novog znanja, prijenos znanja, primjenu/upotrebu znanja, mjerenje znanja i njegovo vrednovanje. Povećanje znanja u novostvorenoj vrijednosti glavno je obilježje prelaska iz industrijskog u informacijsko društvo. Vrijednost za kompanije stvara se interaktivnošću unutar podvrsta intelektualnog kapitala, što zahtijeva kontinuirano unapređenje performansi svake pojedinačne kategorije intelektualnog kapitala, kao i načina njihova međudjelovanja. Intelektualni je kapital koncept u kojemu se individualne sposobnosti/humani kapital transformiraju u kolektivne vrijednosti/strukturni kapital. Srž upravljanja intelektualnim kapitalom jest u brizi i unapređenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora koji utječu na profitabilno poslovanje. Intelektualni se kapital može promatrati kao nematerijalni i materijalni kapital. Nematerijalni se oblik nalazi u glavama zaposlenih, a sastoji se od znanja, DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

113


dokazanih sposobnosti da se primijene znanje i vještine, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost, a nematerijalni oblik čine8: planovi, nacrti, patenti, licence, baze podataka, priručnici, poslovnici, standardi, softver itd. Tržišna vrijednost nastaje sinergijom finansijskog i intelektualnog kapitala, čije su koristi prikazane na sl.7. Finansijski kapital čine fizička imovina i novac, intelektualni kapital kompetencije, odnosi, vrijednosti, inovacije, procesi, kultura i vođenje. Da bi kompanije uspješno poslovale, morale bi se imati na umu pitanja kojima bi se trebao baviti intelektualni kapital. Ta se pitanja odnose na: trenutne potrebe, želje i očekivanje korisnika i mogućnosti za stjecanje novih, rast i ubrzanje poslovanja, sposobnosti za stjecanje konkurentske prednosti, segmentiranje, targetiranje i pozicioniranje na tržištu. EFIKASNIJI POSLOVNI PROCESI POVEĆANJE TRŽIŠNE VRIJEDNOSTI

MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH

EFIKASNIJE DJELOVANJE

KORIST OD UPRAVLJANJA INTELEKTUALNIM KAPITALOM

USPJEŠNIJA KOMUNIKACIJA

OPTIMALNIJE KORIŠTENJE POTENCIJALA

ZADOVOLJNIJI KORISNICI

UNAPRIJEĐENJE IMIDŽA

POVEĆANJE SPOSOBNOSTI STVARANJA VRIJEDNOSTI

Sl.7. Koristi od upravljanja intelektualnim kapitalom Intelektualni se kapital u vrijednosnome smislu dijeli na: humani kapital i strukturni kapital. Humani se kapital stvara putem kompetencija, odnosa i vrijednosti. Da bi se razvio 8

Emin Hatunić, Mashar Jahić, Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2014.str.125.

114



humani kapital, treba percepciju zaposlenih usmjeriti na vještine i znanje za stjecanje dokazanih sposobnosti da se primijene znanje i vještine u domenu struke, socijalnih odnosa i u stvaranju vrijednosti. Humani se kapital razvija stjecanjem znanja. Njegove su vrijednosti: profit, novi korisnici, bolji imidž, uspješno organiziranje, kvalitetno odlučivanje profitabilan proizvod/usluga i dr. Kompetencija je dokazana sposobnost da se primijene znanje i vještine, a može biti: stručna, gdje je riječ o stručnoj sposobnosti zaposlenih, socijalna koja se odnosi na uspješnost rada s drugim ljudima, kao što su npr. način ophođenja i komuniciranja, timski rad, uklapanje u kolektiv, komercijalna, koja označava sposobnost zaposlenih da svoje poslovne aktivnosti usmjeravaju prema stvaranju vrijednosti. Razvojem kompetencija kod zaposlenih stvaraju se pretpostavke za odgovorno poslovanje. Kompetencijama se može uspješno odgovoriti na zahtjev odgovornosti. Kompetencije su, matematički rečeno, potreban uvjet za odgovornu provedbu planiranih poslovnih aktivnosti, a dovoljan uvjet postiže se razvojem sposobnosti vođenja. Odnosi su ekonomska kategorija saradnje, kojoj je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Odnosi sa korisnicima, sa zaposlenima i drugim stakeholderima ključni su za stvaranje vrijednosti. Dobrim odnosima među zaposlenima i odgovornim odnosima sa korisnicima stvaraju se ekonomski efekti. Ako zaposleni izgrađuju međusobne odnose koji su zasnovani na međusobnu poštovanju pri donošenju odluka i na međusobnu povjerenju pri njihovom provođenju, i ako se sa korisnicima grade odgovorni odnosi kojima se povećava njihovo zadovljstvo, kompanija će uspješnije poslovati, a to znači da će biti konkurentna i profitabilna. Vrijednosti su osnova iz koje izrastaju organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti jesu: način međusobnog odnosa među zaposlenima, način vođenja poslovanja način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji, poticaj za samopouzdanje strateških i funkcinalnih i poduzetničko operativnih menadžera sa svrhom produktivnog poslovanja, potpora naporima uvođenja promjena u proces organizacije u svrhu ostvarivanja podudarnosti imeđu kvalifikacija radnih mjesta (organizacijska struktura) i sposobnosti zaposlenih (organizacijska kultura). Prema stepenu odgovornosti vrijednosti se razvrstavaju na: društvene i organizacijske, timske i individualne. U kompanijama percepciju zaposlenih treba usmjeriti na primjenu znanja i vještina i primjenu sposobnosti za prirodno vođenje koje će biti u funkciji služenja i stjecanje konkurentske prednosti koja će biti u funkciji održive profitabilnosti. Znanje treba stvarno cijeniti i adekvano vrednovati, što je uvjet za poželjno poslovno ponašanje. Možemo zaključiti da se nijedan stručnjak, uključujući i one koji imaju najveće kvalifikacije, ne može smatrati humanim kapitalom dok svojim doprinosom u stvaranju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

115


vrijednosti ne opravda ono što je uloženo u njegovo osposobljavanje, iz čega proizlazi da kompanije moraju ulagati više napora da se zaposleni obuče kako bi bili pogodni za efikasno obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Ključna uloga strukturnog kapitala jest u tome što svi materijalni faktori, koji pridonose poslovnom uspjehu kompanije, trebaju ostati unutar kompanije i kada zaposleni odu kući. Strukturni kapital nastaje sistematiziranim i kodificiranim sposobnostima organizacijskog djelovanja putem: inovacije, procesa, kulture i vođenja, kako bi se ostvario organizacijski, potrošački i relacijski kapital. Kapital koji potječe od procesa inovacije, ima sposobnost da fleksibilno mijenja poslovne procese i procese obnove i razvoja. Te se promjene odnose, prije svega, na menadžment, strategiju i organizaciju. Kapitalom koji potječe od inovacija optimalno se podupire stvaranje dodatne vrijednosti. Među inovacije također se ubrajaju sitna poboljšanja proizvodnih i uslužnih procesa, koja predlažu zaposleni, zatim prijedlozi istraživanja i razvoja, dizajniranje marketinških aktivnosti, i sve drugo što stvara nova primjenjiva znanja, kao i procese, koji uključuju poslovne procese i procese stalnog učenja i usavršavanja, radi stvaranja kreativnih potencijala za daljnje unapređenje intelektualnog kapitala, procese, koji čine skup međusobno i interaktivno povezanih aktivnosti, čiji je cilj stvaranje vrijednosti. Ključni se procesi odnose na poslovne procese i procese obnove i razvoja, kojim se stvara organizacijski kapital, procese stalnog učenja i usavršavanja radi stvaranja kreativnih potencijala za daljnje unapređivanje intelektualnog kapitala. Procesi, ako se njegove aktivnosti povežu međusobno i interaktivno, omogućuju efikasnije stvaranje dodatne vrijednosti. Kultura je vrlo važna determinanta strukturnog kapitala. Sa njom se ostvaruju sposobnosti zaposlenih, ostvaruje podudarnost sa kvalifikacijama organizacijske strukture. Kultura zaposlenih nastaje razvojem umnosti, a predstavlja sumarnu kombinaciju pojedinačnih mišljenja/sposobnosti, zajeničkih vrijednosti sistema, stavova/stajališta, normi i ponašanja. Kulturom, kojom je obuhvaćena kultura uma, kolektivni vrijednosni sistem i kultura percepcije korisnika, stvara se sistem motivacije i unapređenja, koji omogućuju kretanje kompanije u željenome smjeru, prema koncepciji njezina menadžmenta. Kultura se pojavljuje kao ključna premisa komunikacije, a najveću važnost ima u procesu organizacije kao organizacijska kultura, kojom se osiguravaju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Vođenje se vezuje za upravljanje putem moći u autokratiji menadžera (neprirodno), a u demokratiji vođa (prirodno). Vođenjem, koje je u funkciji služenja, stvaraju se menadžeri koji su odgovorni zaposlenima koje vode. Promjenom smjera vođenja mijenja se i smjer menadžmenta, koji u intelektualnom kapitalu čini organizacijski kapital. Vođenjem se uspostavlja most između humanog i strukturnog kapitala, odnosno organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala.

116



Dok se humani kapital nalazi u glavama zaposlenih, strukturni se kapital nalazi u organizacijskoj strukturi kompanije. Njegova je ključna uloga u tome što svi materijalni faktori, koji pridonose poslovnom uspjehu, ostaju unutar kompanije i kada zaposleni odu s posla ili napuste kompaniju. Strukturni se kapital sastoji od: organizacijskog kapitala koji čini kapital poslovnih procesa i kapital procesa obnove i razvoja, a uključuje i intelektualnu imovinu koju čine: nacrti, upravljački sistemi, informacijsko komunikacijski sistemi, baze podataka, dokumentacija, patenti, autorska prava, licence, finansije i računovodstvo, potrošačkog kapitala koji čini ključni dio strukturnog kapitala, kojim se upravlja odnosima prema korisnicima. Korisnik je početak i završetak lanca stvaranja vrijednosti. Opstanak svih proizvodnih/uslužnih djelatnosti ovisi o korisniku, kojemu treba sve usmjeriti kako bi se povećalo njegovo zadovoljstvo ispunjavanjem njegovih potreba, relacijskog kapitala koji obuhvata odnose s dobavljačima, investitorima i partnerima, a ima posebnu ulogu u stvaranju vrijednosti za krajnjeg korisnika. Imidž, ugled i brend obilježja su relacijskog kapitala. Menadžment, kao organizacijski kapital, mora uvesti i poduprijeti metode rada koje potječu i podržavaju transformiranje individualne sposobnosti/humani kapital u organizacijske sposobnosti/strukturni kapital i mora raditi na uklanjanju faktora koji sprečavaju optimalno korištenje postojećih nematerijalnih i materijalnih resursa. Kada se menadžment razmatra u kontekstu intelektualnog kapitala, kompanije mogu putem poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja ostvarivati veći organizacijski kapital. Uklanjanjem slabih tačaka, i u privredi i u društvu, a posebno u državnoj upravi, putem intelektualnog kapitala unapređuju se privredne performanse. Iskustva projekta, razvojnih programa i studija izvodljivosti, kao intelektualne imovine, dokumentiraju se i pohranjuju u bazu iskustava kako bi se prema potrebi iskoristila u drugim projektima. Intelektualnim kapitalom u kompanijama može se upravljati na tri nivoa: (1) individualnom nivou, (2) timskom nivou i (3) na nivou kompanije. Upravljanje intelektualnim kapitalom na individualnm nivou zapravo je upravljanje ljudskim resursima. Humanim kapitalom, koji posjeduju zaposleni, usklađuje se podudarnost između kvalifikacija radnoga mjesta i sposobnosti zaposlenog. Ključno je kod zaposlenih razviti humani kapital kako bi bili pogodniji i odgovorniji u obavljanju planiranih poslovnih aktivnosti. Humani kapital omogućuje da se uskladi rad pojedinca na bazi karaktera/stilova i na bazi interesa kako bi se došlo do jasne vizije i dobre organizacijske kulture. Kada zaposleni posjeduju veći humani kapital oni mogu lahkše prepoznati svrhu misije koja je proizašla iz vizije koja upućuje na strateške cijeve, mogu shvatiti namjere strategije kojom se ti ciljevi mogu dostići i šta trebaju učiniti da se strategija efikasno implementira. Na individualnom nivou treba usmjeriti pažnju i uložiti energiju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

117


da se razviju sve tri komponente humanog kapitala. Upravljanje intelektualnim kapitalom na timskom nivou vezano je za razvoj organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala. Organiziranje primjenom timskog rada ključno je kod članova tima razviti komponente humanog kapitala, a kod vođa, osim humanog kapitala, treba razviti i kapital vođenja. Timskim se radom u zaposlenih razvija osjećaj za zajedničiki rad, duh decentralizacije i razvoj internog tržišta ideja. Osim toga, na timskom se nivou, što je važno istaći, razvija vođenje tako da bude u funkciji služenja i definira organizacijska struktura koja je bitna za definiranje kvalifikacija radnih mjesta. U svrhu usmjerivanja snage kompanije za budućnost, mora postojati svjesnost o performansama resursa. Za uspješno upravljanje potrebno je uspješno mjerenje znanja. Zaposleni se moraju osposobiti za samostalno praćenje realiziranja planiranih ciljeva, uz utvrđivanje vlastita doprinosa. Za savremeno poslovanje, osim finansijskih parametara, bitne su i informacije o performansama intelektualnog kapitala. Jaz između knjigovodstvene vrijednosti kompanije i njezine tržišne vrijednosti posebno je prisutan u djelatnostima koje su bazirane na informacijama i znanju. Faze upravljanja intelektualnim kapitalom podrazumjevaju: • razvoj svijesti o važnosti intelektualnog kapitala kao resursa, • vizualiziranje i kategoriziranje intelektualnog kapitala, • uspostava sistema mjerenja performansi intelektualnog kapitala, • uspostava novog sistema izvještavanja i motiviranja zaposlenih u vezi s razvojem humanog kapitala. Svijest o intelektualnom kapitalu treba postupno razvijati pristupom kroz cijelu kompaniju. Sliku stanja intelektualnog kapitala treba sagledati iz raznih perspektiva: kategoriziranje nematerijalnih faktora prema shemi intelektualnog kapitala, koji uključuje humani kapital u pogledu kompetencija, odnosa, vrijednosti i strukturirani kapital sa svojim oblicima organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala, analize postojećega stanja intelektualnog kapitala u pogledu snage, slabosti, potencijala, ograničavajućih faktora, definiranja ciljeva i željenoga stanja, određivanja ključnih nematerijalnih faktora, određivanja prioriteta, identificiranja ključnih faktora vanjskog okruženja s aspekta globalizacije kao sile tržišnih promjena i konvergencije kao sile tehnoloških promjena. Svaka kompanija mora sama razraditi svoj individualan način upravljanja intelektualnim kapitalom. Da bi se uspješno upravljalo neopipljivom imovinom, bitno je implementirati sisteme za praćenje performansi neopipljivih faktora. Samo kontinuirano 118



preispitivanje, lociranje slabosti i njihovo unapređenje, vode prema uspjehu. Mora se raspravljati o tome što se radi i što je učinjeno, kako bi se postiglo razumijevanje zaposlenih i potencijalnih ulagača. U svrhu motiviranja zaposlenih, potrebno je što jasnije prikazati posljedice uvođenja novog sistema upravljanja intelektualnim kapitalom. Srž je upravljanja znanjem u korijenu kompanije, u brizi i unapređenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora. Upravljanje znanjem zapravo je upravljanje intelektualnim kapitalom kojim se rješavaju pitanja vezana za: poslovanje, konkurentsku sposobnost, korisnike, interesantne segmente tržišta, pronalaženje novih mogućnosti i smanjenja slabosti, upravljanje strateškim promjenama. Kolekcija poslovne inteligencije značajna je komponenta upravljanja znanjem koja dovodi do različitih pogodnosti, uključujući poboljšanje efikasnosti osoblja i operacija, povećanje mogućnosti odlučivanja, efikasnije alociranje resursa na tržištu i pružanje naprednijih proizvoda i usluga. Koncept intelektualnog kapitala i njegova implementacija zahtijevaju novu perspektivu koja uključuje novi model menadžmenta, koji je baziran na komponentama prilagodljivosti i internetu. Menadžmentom se stvaraju dodatne vrijednosti unutar podvrsta intelektualnog kapitala, što podrazumijeva kontinuirano unapređenje poslovanja. To je pravi način da se putem intelektualnog kapitala unapređuje menadžment u smislu veće efikasnosti u ostvarenju konkurentskog uspjeha. Intelektualni kapital uvodi i podupire metode rada koje potiču i podržavaju transformiranje individualnih sposobnosti/humanog kapitala u organizacijske vrijednosti/strukturni kapital. Njime se uklanjanju faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećim potencijalima kompanije. Kontinuiranim analiziranjem razloga za raskorak koji postoji između zadanih ciljeva, stječu se spoznaje na bazi kojih se mogu odrediti daljnje poslovne aktivnosti. Uklanjanjem slabih točaka u poslovanju unapređuju se njegove performanse. Iskustva projekta dokumentiraju se i pohranjuju u bazu iskustava kako bi se prema potrebi koristila u drugim projektima. U tu svrhu mogu se primjenjivati metode i principi upravljanja znanjem kao poslovnom funkcijom. Za uspješno poslovanje, osim finansijskih parametara, bitne su i informacije o performansama intelektualnog kapitala. Jaz između knjigovodstvene vrijednosti i njegove tržišne vrijednosti osobito je prisutan u djelatnostima koje su temeljene na informacijama i znanju. Unapređenje intelektualne imovine ovisi o učinkovitosti upravljanja nematerijalnim vrijednostima, što podrazumijeva da se kompanije fokusiraju na aktivnosti prema budućnosti. Faktorima koji se odnose na snage unutar kompanije svrha je ostvarivanje održive konkurentske prednosti koja omogućuje profitabilno poslovanje. Ovi faktori se sve više usmjeravaju ka unapređenju intelektualne imovine. Intelektualni je kapital nevidljivi stvaralac bogatstva u kojem su sadržani kapital zaposlenih, koji DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

119


se razvija putem funkcije upravljanja ljudskim resursima. Intelektualni kapital znatno utječe na organizacijsku kulturu kojom se ostvaruje sposobnosti zaposlenih. U strukturnom kapitalu organizacijski kapital, koji čine kapital poslovnih procesa i kapital procesa obnove i razvoja. Ova dva kapitala zapravo predstavljaju menadžment. Potrošaki kapital nastaje u odnosima s korisnicima, a relacijski kapital u odnosima s ostalim stakeholderima. Sva tri kapitala čine kolektivne sposobnosti kompanije. Intelektualni je kapital utkan u većinu ključnih aktivnosti procesa strateškog menadžmenta, kako u fazi strateškog planiranja, tako i u fazi strateškog upravljanja. Povećanje udjela znanja u novostvorenoj vrijednosti glavno je obilježje novog perioda u kojem dominantnu ulogu ima nova ekonomija temeljena na znanju. Informacije i znanje ključni su faktori poslovnog uspjeha. Nova je ekonomija važan faktor za razvoj društva. Ona je na svom evolucijskom putu, u sve većoj mjeri, uključivala obilježja ekonomije znanja, na kojoj se temelje proizvodnja, distribucija i upotreba znanja, koje se pojavljuje u obliku intelektualnog kapitala. U novoj ekonomiji humani kapital postaje faktor poslovanja, koji svoje znanje i sposobnosti investira u kompaniju pa ga treba smatrati investicijom. Srž upravljanja intelektualnim kapitalom u korijenu je kompanije, u brizi i unapređenju nevidljivih, za buduće poslovanje ključnih faktora. Umrežavanjem poslovnih rješenja zasnovanih na informacijsko komunikacijskim tehnologijama nastaju nove poslovne kreacije i novi impuls u poslovanju. Zbog toga se, investicija u humani kapital, koja je za 3,5 puta profitabilnija u usporedbi s investicijom u materijalnu/fizičku imovinu, kudikamo najprofitabilnije ulaganje. Slika stanja intelektualnog kapitala sagledava se iz raznih perspektiva: kategoriziranje, analize postojećega stanja intelektualnog kapitala u kompaniji u pogledu snage, slabosti, potencijala, ograničavajućih faktora, definiranja ciljeva i željenoga stanja, određivanja ključnih nematerijalnih faktora, određivanja prioriteta, identificiranja ključnih faktora u smislu napretka i dr. Sposobne i angažirane zaposlene treba smatrati ključnom imovinom kompanije. Da bi se ta imovina očuvala, individualna znanja/humani kapital treba pretvoriti u kolektivno znanje/strukturni kapital. Organizacijsku strukturu treba strukturirati tako da zaživi duh decentralizacije u kojoj se veća autonomija daje nižim organizacijskim nivoima. Uspjeh poslovanja uveliko ovisi o uvođenju novih oblika modela menadžmenta i mjerenja intelektualnog kapitala. U kontekstu procesa strateškog menadžmenta, ključne komponente intelektualnog kapitala vrijednosti su humanog kapitala kompetencije, odnosi, vrijednosti, a vrijednosti strukturnog kapitala inovacija, procesi, kultura i vođenje. Vrijednosti komponenti humanog kapitala čine osnovu iz koje izrastaju organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti kompanije jesu način međusobnog odnosa 120



među stakeholderima, način vođenja poslovanja, način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji, poticaj za samopouzdanje strateških menadžera, poduzetničko ponašanje funkcionalnih i operativnih menadžera, potpora naporima uvođenja promjena u aktivnosti upravljanja: organizaciju, upravljanje ljudskim resursima i vođenje. Upravo nerazumijevanje humanog kapitala u procesu organizacije je najveći uzrok ograničenja i neregularnosti u menadžmentu. Intelektualni kapital pomaže kompanijama da postignu i održe konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama. Dinamičke sposobnosti, u vezi s održivom konkurentskom prednošću, mogu se izraziti kroz moć zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, formulaciju vizije, sposobnost korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoj potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, realizaciju restrukturiranih procedura u svrhu jačanja tržišne pozicije uz potporu svih zaposlenih. Ključna uloga upravljanja intelektualnim kapitalom jest stvaranje zadovoljstva korisnicima, efikasnije obavljanje poslovnih procesa, povećanje tržišne vrijednosti i razvoj u zaposlenih sposobnosti stvaranja vrijednosti. Uloga telekomunikacija u demokratizaciji menadžmenta Zahvaljujući mrežama telekominikacija i fenomenu konvegencije u telekomunikacijama, kao sili koja je pokretač ne samo tehnoloških promjena, već i društvenih promjena, moguće je promjeniti zastarjelu tehnologiju hijerarhijskog menadžmenta i prirodu poslovanja. Mreže telekomunikacija postaju sve više ravne, a društvo se također kreće prema virtualnoj zajednici. Sve do devedesetih godina prošloga vijeka tehnologije mreža u telekomunikacijama bile su hijerarhijske orijentacije, a i tehnologija menadžmenta imala je sličnu strukturu u kojoj je sva moć bila koncentrirana u vrhu hijerarhije, a znanje je bilo gotovo potpuno raspoređeno na nižim razinama. Organizacijska je struktura imala oblik piramide s višestrukim razinama menadžmenta, a broj se menadžera povećavao spuštanjem na niže nivoe. Dvadeset godina poslije mreže u telekomunikacijama sve više poprimaju slojevitu strukturu horizontalne orijentacije. U istom razdoblju počeo se mijenjati i model menadžmenta koji postaje manje hijerarhijski. Organizacijska je struktura poprimila ravniju strukturu s distribuiranim nivoima istog ranga, u kojima su menadžeri sposobni za donošenje kvalitetnih odluka. Korištenjem alata i metoda menadžmenta prošloga vijeka, koji je nazvan menadžmentom 1.0, stvoren je da bi se riješili problemi kontrole i učinkovitosti u vertikalnim kompanijama, a novi menadžment nazvan menadžmentom 2.0, koji tek treba zamisliti i stvoriti, trebao bi služiti umnoživanju ljudskih sposobnosti i sabiranju ljudskog truda. Ostvarivanje efikasnog poslovanja podrazumijeva sposobnost upravljanja promjenama, koje su pokrenute konvergencijskim procesima, prvo, informacijskih DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

121


i (tele)komunikacijskih tehnologija i drugo konvergencijom u telekomunikacijama. Promjene su naročito izražene u definiranju tržišne vrijednosti i menadžmenta. U tržišnoj vrijednosti sadržan je, osim finansijskog, i intelektualni kapital. Novi menadžment poprima odlike horizontalne orijentacije. Shvatanje dubina i širine ovih promjena, koje su snažno potaknule razvoj informacijskog društva, moguće je razumjeti, ako se dublje razmotri konvergencijski proces. Društvo postaje sve više digitalno. Sve se više postavljaju zahtjevi za djelotvornim upravljanjem. Faktori unutar kompanije imaju za cilj ostvarivanje visoke konkurentnosti, koja omogućuje profitabilno poslovanje. Upoređujući razvoj telekomunikacija i društva, zapažamo sličnost. Društvo industrijskog perioda karakterizira hijerarhijsko upravljanje, a u istom su razdoblju telekomunikacijske mreže hijerarhijske, odnosno vertikalne orijentacije. U postindustrijskom periodu društva će se razvijati, u prvoj fazi, kao informacijska, postajući digitalna, a u drugoj fazi poprimaju obilježja virtualne zajednice. Telekomunikacije, prelaskom iz analognih u digitalne tehnologije, ubrzano se razvijaju prema novoj generaciji višeuslužnih, slojevitih mreža, horizontalne orijentacije, u kojima je sve više prisutno virtualno umrežavanje. Analogno ovom uspoređivanju, u industrijskom razdoblju, telekomunikacijske mreže bile su hijerarhijske, a kompanije vertikalne, dok su u internetskom periodu mreže postale horizantalne, a kompanije ravnije. U zamišljanju i stvaranju novog menadžmenta vrlo važnu ulogu imaju globalizacija i fenomen konvergencije. Globalizacija je uspjela znatno povezati tržišta nacionalnih privreda, a konvergencija je pomogla da se kompanije udružuju u korporacije. Fenomen konvergencije doveo je do virtalnih korporacija, sl.8. U stvarnome svijetu konvergencija kompanija utjecala je na to da se mijenjaju temeljna obilježja korporacije: model menadžmenta, organizacijska struktura, odnos između korporacije njezinih komitenata i konkurencije, priroda vrijednosnog lanca, percepcija korisnika o korporaciji i njenoj ulozi i definiranje vrijednosti u korporaciji. Konvergencija mijenja modele menadžmenta, ubrzava i širi poslovanje. U konvergencijskom procesu konvergencija tehnologija pomaže proizvodnim/uslužnim kompanijama da izaberu najbolje tehnologije koje će ugraditi u svoju proizvodnu/uslužnu infrastrukturu kako bi se zadovoljili korisnički zahtjevi za novim proizvodima/novim uslugama. Ona je samo sredstvo za dobivanje proizvoda/usluga po želji korisnika. Konvergencija kompanija upućuje na potrebu kompanija za udruživanjem u korporacije. Ova je aktivnost u procesu konvergencije efikasan mehanizam koji omogućuje isporuku kvalitetnog proizvoda/usluga korisnicima/kupcima. Budući da kompanije obično ne raspolažu svim potrebnim tehnologijama, one to postižu udruživanjem ili strateškim korporacijskim savezništvom. Ovim aktivnostima one formiraju virtualne korporacije 122



koje imaju mogućnost ne samo isporučivati proizvod/usluge nego i sudjelovati u budućim korisničkim zahtjevima za uslugama. Interaktivnost konvegencije, odnosno međupovezanost od posebne je važnosti za shvatanje na koji način fenomen konvergencije utječe na razvoj kompanija i njihovu želju za što boljom konkurentskom pozicijom na tržištu.

← MNOGO VIRTUALNE KORPORACIJE

UNAPREĐIVAČI PROCESA

KORPORATIVNO DODAVANJE VRIJEDNOSTI

ARBITRI

MALO PEER-TO PEER

HIJERARHIJA UPRAVLJANJA

←

TRŽIŠTE ŠIROKE PONUDE

OD VRHA PREMA DOLJE

Sl.8. Korporativno dodavanje vrjednosti u funkciji hijerarhije9 Na razvoj novog menadžmenta najviše je utjecao fenomen konvergencije u telekomunikacijama koji se može promatrati iz različitih uglova. Riječ ,,konvergencija” koristi se da upozori na tehnološke promjene, koje vode telekomunikacijske mreže u smjeru slojevite strukture, horizontalne orijentacije, ali i promjene u privredi i društvu. Konvergencija telekomunikacija upućuje na tehnološke promjene koje su dovele do toga da telekomunikacijske mreže imaju slojevitu strukturu. U stvarnome svijetu proces konvergencije u telekomunikacijama sastoji se od tri aktivnosti: • konvergencije tehnologija, • konvergencije kompanija, i • konvergencije usluga. 9

Shepard Steven, Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000.


123


Međupovezanost te tri aktivnosti procesa konvergencije od posebne je važnosti za shvatanje na koji način konvergencija utječe na razvoj proizvodnih/uslužnih kompanija koje žele biti prihvatljive i inovativne. Konvergencijom se mijenjaju pravila savezništva, ubrzava poslovanje i modeli menadžmenta. Ovaj odnos u procesu konvergencije potpuno je određen, tako da se može shvatiti da je konačni proizvod ono što korisnici/kupci žele, a to nije tehnologija, nego proizvod/usluga koju tehnologije omogućuju kada se ugrade u mrežu telekomunikacija. Iz ovoga se zaključuje da je konvergencija tehnologija samo sredstvo u konvergencijskom procesu. Telekom kompanije i proizvođačke kompanije telekomunikacija shvatile su da se u svijetu modernih telekomunikacija mnogo toga drastično promijenilo. Očekivanja korisnika su porasla, što je promijenilo liniju posla, aktere i uloge. Proces konvergencije pokazuje kako konvergencija utječe na razvoj kompanija koje se bore za bolju konkurentsku poziciju na tržištu na kojemu su se pravila savezništva počela mijenjati i poslovanje ubrzavati. Konvergencija kompanija, koja je posebno vezana za menadžment, efikasan je mehanizam za udruživanje kompanija u korporacije. Ova aktivnost procesa konvergencije naglašava važnost stvaranja korisničkog zadovoljstva. Kompanije koje su shvatile da je odgovornost prema korisnicima izvor trajne konkurentske prednosti, praćenjem korisničkih aktivnosti, uspjele su korisnicima osigurati zadovoljstva, a sebi profitabilnost. Moderne korporacije imaju svoje korijene u industrijskom periodu, kada su se oslanjale na masovnu proizvodnju sa svrhom da postignu nadmoć na tržištu. Te su korporacije uglavnom imale ulogu i izravnog dobavljača, zato što je njihova mogućnost da izrade različite proizvode bila u potpunosti bazirana na dostupnosti oskudnih fizičkih resursa. One su težile tome da imaju vertikalnu strukturu. Model menadžmenta koji upravlja korporacijom u industrijskom je periodu bio hijerarhijski od vrha prema dolje. Sav je autoritet bio koncentriran na gornjem nivou menadžerske hijerarhije, a znanje je bilo gotovo potpuno raspoređeno na nižim nivoima. Organizacijska struktura također je bila hijerarhijska u obliku piramide s više nivoa upravljanja. Broj se menadžera povećavao spuštanjem na niže nivoe. Odnos između korporacije i njenih saradnika i konkurenata bio je vrlo sličan odnosu između zaraćenih strana. Jedina razlika, koja je postojala između njih, jest u cijeni koju su imali kada bi prodavali svoju robu. Vertikalne su se korporacije međusobno agresivno natjecale, a pokatkad je to prelazilo granice poslovne etike. Priroda vrijednosnog lanca bila je potpuno linearna. Na početku lanca dovozio se sirovi materijal. Svaki progresivan korak proizvodnog procesa dovodio je do povećanja segmenta vrijednosti. Na kraju, završavanjem procesa, dobivao se finalni proizvod. Korisnikova percepcija/predodžba o korporaciji i njenoj ulozi imala je oblik strahopoštovanja. Te su korporacije bile strahovito 124



moćne i u većini slučajeva diktirale su uvjete korisniku. Definicija vrijednosti u korporaciji je bila bazirana na veličini utjecaja korporacije nad svojim dobavljačem i na stepenu veće produktivnosti naspram konkurencije. U toj proizvodnji glavni je cilj bio veća količina. Ovakav model poslovanja u SAD-u se zadovoljavajuće primjenjivao sve do 80-ih godina prošlog vijeka u mnogim korporacijama, uključujući telekomunikacije. Hijerarhijska, od vrha prema dolje, centralno kontrolirana korporacija u internetskom periodu zamijenjena je ravnijom organizacijskom strukturom, sa distribuiranim nivoima istog ranga, sposobnog za donošenje odluka. Umjesto neprijateljskog odnosa sa svojim konkurentima, mnoge korporacije imaju mudre, međusobno kooperativne odnose, kako bi osigurale opstanak svih učesnika. Lanac vrijednosti također se promijenio. Umjesto da bude linearan i statičan, on je postao u potpunosti nelinearan i kretao se dosta brzo. U internetskom periodu korisnik vidi korporaciju kao saradnika koji je kao partner uključen u uspješnost njegova posla. Najveći utjecaj na finalni proizvod ima znanje. Način na koji korporacije danas shvataju pojam vrijednosti možda je najvažnija promjena koja se dogodila. Korporacije industrijskog perioda određivale su vrijednost prema sposobnosti da proizvedu velike količine. One određuju vrijednost prema tome kako se koriste znanjem stečenom u radu s korisnicima, dobavljačima i konkurencijom, da bi stvorile prednost na tržištu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superiornu uslugu/proizvod korisniku. U internetskom se periodu preferira rad pojedinca u specijaliziranom timu u odnosu na individualni rad te osobe. Takvi timovi mogu uključivati članove iz različitih kompanija unutar korporacije, iz drugih kompanija, a čak i same korisnike. Danas, na primjer, nije neuobičajeno da prodajni tim prisutne kompanije i prodajni tim proizvođača opreme zajedno kontaktiraju korisnika. Kao rezultat ovakve timske saradnje javlja se težnja za većim zadatcima radije nego za realiziranjem samo njegovih dijelova. Tim postaje: mnogo više okrenut budućnosti, mnogo odgovorniji u pogledu zahtjeva korisnika i u svemu tome zauzima dobru poziciju s obzirom na konkurenciju. U takvim je korporacijama manje prisutna konkurencija između pojedinih korporacija, a više između poslovnih funkcionalnih dijelova kompanija. To postaje stvar opstanka za poslove koji zahtijevaju pravilan odnos prema korisnicima, dobavljačima, distributerima i konkurentima. Proizvodne/uslužne kompanije koje nemaju dovoljno finansijskih sredstava da posluju same, pod utjecajem rastuće, žestoke, konkurencije, bile su se prisiljene udruživati kako bi isporučile konvergencijske proizvode/usluge kojima će biti konkurentne na tržištu. Takve su kompanije bile prisiljene mijenjati svoj model menadžmenta. Konvergencija u telekomunikacijama utjecala je na to da kompanije mijenjaju svoje modele menadžmenta, a osim toga postala je pokretač ne samo tehnoloških nego i DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

125


društvenih promjena. Tako je zahvaljujući fenomenu konvergecije u svijetu promijenjeno šest obilježja vezanih za poslovanje kompanija, a tiču se promjene: • modela menadžmenta, • organizacijske strukture, • odnosa između kompanije, njenih saradnika i konkurencije, • prirode vrijednosnog lanca, • percepcije korisnika o kompaniji, i • definicije vrijednosti. Konvergencijski je proces posebno važan za promjenu paradigme menadžmenta. Pokazalo se da kompanije koje jasno definiraju direktive za implementaciju infrastrukture upravljanja znanjem imaju veću šansu za uspješno poslovanje. Kako vidimo, premda je konvergencija tehnologija u procesu konvergencije u telekomunikacijama od središnje važnosti, ona je samo jedna aktivnost procesa konvergencije. Praktično, cjelokupni proces počinje prikupljanjem i analizom korisničkih aktivnosti i on vodi prema razumijevanju korisničkih trenutačnih i budućih potreba. Devedesetih godina 20. vijeka telekomunikacijske mreže poprimaju horizontalnu strukturu društvenog karaktera, gdje su ljudi cijelog svijeta međusobno povezani. Istinske promjene menadžmenta počele su s procesom konvergencije u telekomunikaijama. Mreže telekomunikacija horizontalne orijentacije postaju uzor za nova načela menadžmenta. Internet, kao mreža horizontalne orijentacije, postaje nova tehnologija menadžmenta. Ona je danas najprilagodljivija, najinovativnija i najangažiranija stvar koju su ljudi ikada izumili. Ta mreža svih mreža omogućila je jednostavnije obavljanje stvari koje ljudska bića vole raditi. Po uzoru na internet može se stvoriti proces menadžmenta koji motivira ljude da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima, koji mudrost elite zamjenjuju mudrošću svojih kolega i koji je većim dijelom slobodan od destruktivne birokratije. Zahvaljujući internetu moguće je osigurati najbolja radna mjesta za zaposlene koji posjeduju više sposobnosti: strast, kreativnost, poduzetništvo. Sve je počelo od interneta: • redefinirano je tržište, a • forsira se unapređenje poslovanja. Pojavom IP tehnologije napravljeni su revolucionarni koraci u razvoju mreža horizontalne orijentacije. Protokol IP (Internet Protokol), koji je veoma jednostavan, omogućio je da 126



se telekomunikacije razvijaju mnogo brže. Kasnih 1990-ih ova ,,paket orijentirana” mreža postaje brža od svih drugih mreža. Internetska se mreža razvijala u mnogim pogledima, u sferi zemaljskih i satelitskih mreža. Osnova je interneta prijenos podataka, koji je po prirodi digitalna komunikacija od kraja do kraja, u kojoj je moguće multimedijalno komuniciranje. Internet karakteriziraju paketski mod i statističko multipleksiranje. Ovakva tehnička obilježja i značajne primjene, kao što su na početku originalne usluge, a poslije multimedijske, osigurale su internetu prednost u odnosu prema drugim mrežama10. Osim tehnoloških mogućnost, internet je globalan nosilac usluga, pogodan za svakog korisnika jer ima prihvatljive cijene. Sve su ove pogodnosti imale utjecaja na nevjerojatan uspjeh interneta. Internet je globalni resurs u obliku informacije i znanja, koji osigurava platformu za kooperativne ulagače. Posjedovanje globalne pristupnosti pola je izazova interneta, a drugu polovinu sposobnost da se korisniku ponude privlačne usluge. Danas se internetom može koristiti od bilo koji pojedinac i mnogi ga smatraju glavnom silom koja tjera ekspanziju. Za interent se može reći da je društvena mreža koju karakterizira vladavina misli. Na internetu, koji je uništio moć elita da određuju što će se objavljivati i tko ima pravo glasa, autoritet ne dolazi odozgo niti se može kupiti. Rezultat je toga eksplozija internetskih mišljenja, komentara, savjeta i spoznaja. Menadžment industrijskog perioda, a i mreže telekomunikacija, imaju hijerarhijsku strukturu. U postindustrijskom periodu, društva se razvijaju, u prvoj fazi, kao informacijska, postajući digitalna, a u drugoj fazi počinju dobijati obilježja virtualne zajednice. Telekomunikacije, prelaskom iz analognih u digitalne tehnologije, ubrzano se razvijaju u smjeru nove generacije višeuslužnih mreža, horizontalne orijentacije, u kojima je sve više prisutno virtualno umrežavanje. Konvergencijski proces upućuje na tehnološka kretanja koja idu u smjeru nove generacije usluga i mreža. Uspjeh kompanija ovisi o njihovoj sposobnosti da izgrade proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, koja je optimizirana da odgovori na zahtijeve proizvoda/usluga koji još nisu definirani. Kompanije su se počele pomicati od trenda tehnološki vođenog razvoja prema trendu razvoja određenog po zahtjevima tržišta. Razlika između mreža vertikalne i horizontalne orijentacije upravo je u tome što konvergencijske tehnologije u pristupu i transportu, osiguravaju širokopojasnost i multiservisnost. Vrijednost korporacija određuju se prema tome kako se one koriste znanjem stečenom u radu s korisnicima (potrošački kapital), dobavljačima, investitorima, pa i konkurencijom (relacijski kapital) da bi stvorile prednost na tržištu i iskoristile tu prednost da ponude korisniku superioran proizvod/uslugu. Da bi razumjele potrebe i zahtjeve korisnika, korporacije su prisiljene pažljivo pratiti 10

Hatunić Emin, Nova generacija telekomunikacijskih usluga i mreža, Sarajevo: BHTEL 2003.


127


korisničke aktivnosti i pretvarati ih, putem tumačenja podataka, u znanje o razumijevanju korisnika. U svijetu interneta kompanije se udružuju na bazi profitnog potencijala, upravljanje ljudskim resursima ima strateški karakter, a vođenje je u funkciji služenja.

128


VAŽNOST INOVACIJE U MENADŽMENT DEMOKRATIZACIJI MENADŽMENTA

MENADŽMENT Hijerarhijski menadžment Hijerarhijski menadžment je nastao radi otklanja nereda u privredi. Njegova je svrha da osigura da složen sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. Razvio se na načelima hijerarhije i birokratije. Njegove su osnove postavili Taylor i Weber. Tehnologija menadžmenta 20.vijeka strukturirana je piramidalno. Sa hijerarhijskim se menadžmentom uređivao poslovni ambijent razvojem operativne učinkovitosti. Nije pomogao kompanijama da budu strateški učinkovite. Njime su se gradile temeljne, ali ne i održive konkurentske prednosti. U toku svog razvoja hijerarhije su postajale blaže, ali birokratija nije pokazivala znakove smanjivanja. Međutim, ono što nije dobro, u nerazvijenim zemljama počeli razvijati centralizam i monopol, a u našoj još i našoj još i nacionaliza koji je trostruko umnožio birokratiju. Menadžment je jedna od najznačajnih stvari koje je čovjek otkrio, uz vatru, pisani jezik i demokratiju. Kad pogledamo što je sve stvorio hijerarhijski menadžment, moramo se upitati: je li uopće potrebno njegovo osavremenjivanje? Moderne kompanije vuku svoje korijene iz industrijskog perioda, kada su se oslanjale na masovnu produkciju kako bi postigle bolju tržišnu poziciju. Te su kompanije uglavnom imale izravnu ulogu dobavljača zato što je njihova mogućnost da izrade različite proizvode bila u potpunosti bazirana na dostupnosti oskudnih fizičkih resursa. Vertikalne su kompanije počele s osvremenjivanjem, ali su se mnoge od njih nastavile oslanjati na modele hijerarhijskog menadžmenta iz industrijskog perioda u kojem su od zaposlenih tražilo da budu visoko specijalizirani da bi se fokusirali na dodijeljeni dio kompleksnog posla i ne treba ih brinuti tok razvoja većeg posla čiji dio oni rade. Promjene menadžmenta su u početku ublaživanje hijerarhiju i smanjivanje birokratiju, a u zadnjem deceniji prošlog vijeka počeo se snažno razvijati proces strateškog menadžmenta u svijetu, ali ne i u našoj zemlji. U planiranje su uvedeni procesi usmjeravanja: vizija, misija, strateški ciljevi i politika, analize okruženja: analiza vanjskog okruženja (prilike, prijetnje) i analiza unutrašnjeg okruženja (snage, slabosti) te proces strategije: funkcionalne strategije, poslovne strategije i korporativna strategija. Tako je planiranje postalo složeni proces koji je u strateškom menadžmentu dobio naziv formulacija strategije, odnosno strateško planiranje. A u upravljanje, implementaciju strategije, uvedeni su novi modeli implementacije strategije, organizacija se povezala interaktivno sa strategijom i počelo se s analizama postojeće organizacijske strukture i postojeće organizacijske kulture. Organizacija je postala ključni proces upravljanja, upravljanje ljudskim resursima dobija strateški karakter, a vođenje sve više poprima prirorodni karakter. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

129

MENADŽMENT

Model menadžmenta u internetskom periodu se okreće ka stvaranju organizacijskog kapitala putem kapitala poslovnih procesa i kapitala procesa obnove i razvoja. Organizacijska je struktura naglašava odgovornosti, ovlasti i uređivanje odnosa sa stakeholderima, počinje se graditi prirodno vođenje odozdo prema gore, lanac vrijednosti postao je nelinearan, korisnik korporaciju vidi kao komitenta koji je kao partner uključen u uspješnost njegova posla, vrijednost se definira prema stečenom znanju u radu s korisnicima, dobavljačima i konkurencijom. U internetskom periodu preferira se rad individue u specijaliziranom timu u odnosu na vlastiti rad te osobe. Ti timovi mogu uključivati članove iz različitih organizacijskih dijelova unutar kompanije, iz drugih kompanija, a čak i same korisnike. Kao rezultat timske saradnje pojavljuje se težnja za većim zadatcima radije nego za realizaciju samo njegovih dijelova. Tim postaje mnogo više okrenut budućnosti, mnogo odgovorniji za zahtjeve korisnika i u svemu tome kompanija zauzima dobru poziciju s obzirom na konkurenciju. Najveći problem hijerarhijskog menadžmenta odnosi se na definiranje sistema odgovornosti. Zbog toga što nije pravilno definirana odgovornost, teško je bilo uspostaviti podudarnost kvalifikacija za radno mjesto i sposobnosti zaposlenog. Stručne kompetencije nisu iskorištene, a ni sposobnost vođenja/energija vođenja kako bi zaposleni bili odgovorni. Sljedeći je problem u tome što su davane ovlasti/autoriti bez posjedovanja sposobnosti vođenja koja je potrebna da bi se poslovne aktivnosti provodile odgovorno. Ovi, ali i mnoštvo drugih razloga nastali su u hijerarhijskim kompanijama zbog toga što su načela hijerarhijskog menadžmenta postala neprimjerena novom internetskom razdoblju. Praksa hijerahijskog menadžmenta nije uvijek pratila teoriju. Počele su priče o besciljnim i neobuzdanim radnicima, a zapravo je problem bio u menadžerima. Istrošena načela menadžmenta prošlog vijeka mogla su zadovoljiti operativnu, ali ne i stratešku učinkovitost. I unatoč uočljivim dokazima da se hijerarhijskim menadžmentom ne ostvaruje uspješno poslovanje, veći broj kompanija nije shvatilo da moraju mijenjati zastarjelu tehnologiju menadžmenta koja nije mogla pratiti zahtjeve novog internetskog doba, što upućuje na to da je nužno mijenjati način poslovanja. Bit hijerarhijskog menadžmenta sastoji se u sposobnosti da se postigne operativnna učinkovitost, ali ne strateška koju je moguće postići razvojem kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosi uređivanja odnosa sa stakeholderima u svaranju dodatne vrijednosti. Teoretičari hijerarhijskog menadžmenta prošlog vijeka učinili su da praksa većine kompanija u svijetu ima jednaku piramidalnu strukturu koja ima slične poluge i mjerila menadžmenta. To je pomoglo da se na sličan način alociraju resursi, određuje budžet, raspoređuje moć, nagrađuju ljudski resursi i donose odluke. Hijerarhijski je menadžment razvio disciplinu i kontrolu pri izvođenju operacija, ali je ugrozio prilagodljivost i inovativnost kompanija, pomogao poslovanju da postane 130



mnogo učinkovitije, ali nije poboljšao poslovnu etičnost. Tokom svog razvoja hijerarhijski menadžment uspio je riješiti mnoge teške probleme. I dok je, s jedne strane, pomogao da se poslovanje ubrza i da postane mnogo učinkovitije, s druge strane, postoji malo dokaza da su u kompanijama poboljšane ljudskost i poslovna etičnost. Paradigma menadžmenta prošloga vijeka se vrtjela oko operativne učinovitosti uz isticanje kontrole i motivacije. Nažalost, hijerarhijski menadžment, učinio je mnogo toga dobrog, ali je i uzeo zauzvrat, što je ugrožavalo da kompanije budu prilagodljive i inovativne. Sve dok se ne poveća ljudska svijest teško je iz mentalnih sklopova istjerati hijerarhiski način upravljanja. Teško se može raskrstiti s tegobama koje je donio hijerarhijski menadžment, ali mora postojati nada da će se nastaviti sa praksom razvoja menadžmenta. Uzimajući u obzir sve prepreke sa kojim se susreće hijerarhijski menadžment, nije lahko promijeniti njegovu paradigmu. Inovatori i mentori menadžmenta moraju upozoriti na opasnost od zadovoljstva statusom quo. Mora se računati sa činjenicom da se kompanije koje žele osavremeniti svoje poslovanje moraju osposobiti da riješe teške probleme koji su odraz ograničenja hijerarhijskog menadžmenta. Kompanije, ako žele biti uspješne, ne smiju dopustiti da se guše slobode zaposlenih i njihova kreativnost. Zaposlene u kompanijama treba obučiti da znaju uskladiti napore velikoga broja zaposlenih bez hijerarhije i birokratije kako se ne bi gušila ljudska inventivnost. Na visoki položaj ne treba postavljati ljude koji nemaju dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina, ljude koji ne posjeduju sposobnost/energiju vođenja, kao i ljude koji ne znaju uređivati odnose među stakeholderima. Kompanije ne mogu povećati svoju operativnu i stratešku učinkovitost ako se ne demokratiziraju. Ritam ubrzanja promjena postao je problem za hijerarhijske/ vertikalne kompanije, a mnogo manji za one koje su organizirane horizontalno. Načela menadžmenta prošlog vijeka dovele su većinu kompanija u situaciju da zbog ritma ubrzanja promjena propadaju. Deregulacija je načelo hijerarhijskog menadžmenta čija je uloga da poboljša tržišno poslovanje. Međutim, nije uspjela u nerazvijenim zemljama otkloniti prepreke za razvoj slobodnog tržišta. Hijerarhijski menadžment nije uspio staviti želju za operativnom učinkovitošću ispred strateške učinkovitosti. Njegova se paradigma nije mogla promijeniti jer je bila opterećena hijerarhijom i birokratijom. Taylor, kao najutjecajniji inovator menadžmenta prošloga vijeka, borio se, među ostalim, protiv uzalud utrošenog ljudskog truda. Ali ovo nije dovoljno prepoznato u praksi hijerarhijskog menadžmenta. Nije prepoznato da su hijerarhija, za koju nije potrebna visoka svijest, nego visok hijerarhijski položaj, i birokratija, za koju nije bitan autoritet zasnovan na sposobnostima, nego na pravu, najteže bolesti hijerarhijskog menadžmenta, a da ne govorimo o nacionalzmu. Hijerarhija se koristi birokratijom za ostvarivanje svojih ciljeva, što otežava da se skinu DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

131

MENADŽMENT

okovi, dogme i predrasude s hijerarhijskog menadžmenta. Možda je danas u nekim kompanijama hijerarhija i ublažena, možda je manje funkcionalnih menadžera, ali je to nedovoljno da se ublaže vertikalna komunikacija i koordinacija kako bi se spriječila centralizacija i monopol koji usporavaju i ne dopuštaju da se širi poslovanje. Menadžment prošlog vjeka nije uspio uskladiti napore i iskoristiti mudrost zaposlenih bez hijerarhije i birokratije, kako bi se troškovi držali pod nadzorom, a da se istodobno ne uguši ljudska inovativnost. Hijerarhijskim je kompanijama potreban menadžment u kojem disciplina ne isključuje slobodu i obratno. Menadžment treba shvatiti kao niz korisnih alata koji omogućuje da složeni sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionira. To je sistem koji ne treba upućivati samo na način kako kompanije mogu postati izvrsne već i na način kako se mogu osloboditi od bolesti hijerarhije, birokratije, nacionalizma, centralizma i monopola. Kompanije koje imaju namjeru osavremeniti svoj menadžment moraju se okrenuti razvoju prirodnog vođenja koje od menadžera stvara vođe. Najbolje stajalište za vođenje imala je Mary Parker Follett, koja je smatrala da11: vođenje nije određeno iskazivanjem moći, nego sposobnošću jačanja osjećaja moći među onima koje treba voditi. Ona je tvrdila da je najbitnija zadaća vođa da stvaraju nove vođe. U strukturnom kapitalu vođenje utječe na razvoj organizacijskog, potrošačkog i relacijskog kapitala, a istodobno je most između humanog i strukturnog kapitala. Vođenje u menadžment procesu ne smije služiti višim menadžerima i, što je najgore, političkim strankama, nego mora služiti onima koji stvaraju vrijednost, a to su zaposleni. Kompanije ne mogu vidjeti svoju budućnost ako ne usmjere svoje sposobnosti prema razumijevanju korisnika i tržišta. One moraju prihvatiti filozofiju orijentacije prema korisnicima i filozofiju stvaranja vrijednosti. Načela hijerarhijskog menadžmenta koja su vezana za učinkovitost nisu kadra ispraviti neregularnosti postojećih poslovnih procesa. Zadržavanjem starih načela kompanije ne mogu biti uspješne na tržištu, posebno kada je u pitanju održiva konkurentska prednost. Kompanijama je potreban menadžment koji će osigurati da se steknu održive konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja, što je uvjet za postizanje dugoročne profitabilnosti. Stvarni problem hijerarhijskih kompanija jest nestašica ideja koje bi pomogle da se ubrza i osigura rast poslovanja. Posebnu pažnju treba usmjeriti na to da se kod menadžera poveća stepen odgovornosti putem razvoja kompetencija i sposobnosti vođenja.

11

Hamel Gary, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009

132



Funkcije menadžmenta Osnovne funkcije menadžmenta Osnovne funkcije čine prvi proces menadžmenta kojim se osigurava uspješno poslovanje, tako što se planiranjem postavljaju ciljevi i zahtjevi na organizacijsku strukturu u pogledu odgovornosti, autoriteta i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima, organiziranjem se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uvjeti za postizanje planiranih ciljeva, upravljanjem ljudskim resursima osigurava se kod zaposlenih razvije humani kapital, vođenjem se osigurava smjer upravljanja i postavljeni ciljevi dovode do rezultata, a kontrolom se mjere i ispravljaju pojedinačna i organizacijska djelovanja kako bi se osiguralo da ono što je planirano bude i implementirano24 Funkcija planiranja ima ključnu ulogu u donošenju odluka. Planiranjem, kojim se traži odobrenje za sve poslovne aktivnosti sa svrhom kvalitetnog odlučivanja, su obuhvaćene sve poslovne aktivnosti za koje se donose odluke koje će biti provedene u budućem razdoblju, organizacija u procesu osnovnih funkcija aktivnost je kojom se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uvjeti za dostizanje planiranih aktivnosti. Dugo vremena organizacija nije tretirana kao proces, već kao funkcija upravljanja. Kada je shvaćeno da je organizacija proces i da ima strateški karakter, otvoren je put ka razvoju procesa strateškog planiranja, a potom i razvoju procesa strateškog menadžmenta: Upravljanje ljudskim resursima/HRM ima ključnu ulogu razvoja humanog kapitala, organizacijske kulture i kapitala imidža kod zaposlenih. Standardni pristup upravljanja HRM-om ističe stvaranje vrijednosti koje proizlaze iz odnosa među zaposlenima, dok novi naglašava stvaranje vrijednosti koje nastaju putem potrošačkog kapitala (odnos s korisnicima) i relacijskog kapitala (odnos s dobavljačima, investitorima, partnerima, pa i konkurencijom). Novi HRM u praksi od menadžera očekuju da imaju bolje razumijevanje poslovanja općenito, a posebno svog djelokruga rada i problema sa kojima se suočavaju. Njegova je ključna uloga vezana za kreiranje vrijednosti putem intelektualnog kapitala, odnosno njegove komponente humanog kapitala. Pored upravljanja ljudskim resursima, vođenje je je ključna funkcija menadžmenta koja se vezuje menadžere/vođe. U autokratiji se koristi autoritarno vođenje putem menadžera, a u demokratiji prirodno vođenje pute vođa. Kontrola ima dvije ključne uloge. Prva se odnosi na ispunjavanje uvjeta planiranja, a druga da daje odgovor planiranju/strategiji o ispunjenim zahtjevima aktivnosti upravljanja. Korektivnim djelovanjem kontrola ima svrhu poboljšanja performansi poslovanja. Sa njom se utvrđuju, mjere odstupanja i analiziraju uzroci eventualnih odstupanja. Općenito proces kontrole sadržava tri faze: 1. mjerenje učinaka koji su mjerljivi, DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

133

MENADŽMENT

2. upoređivanje izmjerenih učinaka planiranim s normiranim veličinama, 3. poduzimanje korektivnih aktivnosti ako se u drugoj fazi utvrdi da postoji bitna razlika između planiranih ciljeva i standarda. Karakteristične funkcije menadžmenta Karakterisične funkcije uključuju: poslovno odlučivanje, marketing, poslovnu komunikaciju, koordinaciju, motivaciju i odnose sa javnošću. Odlučivanje predstavlja proces čije su aktivnosti donošenje i provođenje odluka. Novi pristup odlučivanja, sl.9., se zasniva na metodologiji Isaka Adižesa, odnosno na sukobu stilova kod donošenja odluka i sukobu interesa kod sprovođenja odluka.

Provođenje odluke

Sl.9. Odlučivanje po metodologiji Adižesa12 Kvalitet odluke, prema ovom autoru, ovisi o tome jesu li i kako su ostvarene sve četiri PAEI funkcije: P-kratkoročna efektivnost, A-kratkoročna efikasnost, E-dugoročna 12

Hatunić Emin, Jahić Mashar, Razvoj inovativnih preduzeća: Tuzla: OFF-SET, 2014.str- 50.

134



efektivnost, I-dugoročna efikasnost. Pri donošenju odluke nužno je da postoji međusobno poštovanje među donosiocima odluke kako bi se konflikt zbog sukoba stilova mogao transformirati u konstruktivni. Isto tako pri provođenju odluka prijeko je potreban uvjet međusobnog povjerenja kako bi konflikt zbog sukoba interesa postao također konstruktivan. Timski rad, koji je zasnovan na međusobnom poštovanju, međusobnom povjerenju i respektu, stvara kompanije otporne na probleme koji nastaju sa promjenama iz okruženja. Ono što je potrebno za donošenja odluka, čija je svrha postizanje efektivnosti i efikasnosti na kraći i duži rok, jest da strateški menadžment, kao komplementarni tim, posjeduje PAEI stil, kako bi bio kadar sukob interesa prihvatiti u konstruktivnom konfliktu iz kojega će proizaći: vizija i vrijednosti, organizacijska struktura, organizacijska kultura, poslovni procesi, kreativnost zaposlenih. Prilikom provođenja/implementacije važno je da menadžeri posjeduju capi (sjedinjeni autoritet, moć i utjecaj), odnosno energija koju posjeduje menadžer da bi izvršio zadatak/planiranu poslovnu aktivnost. Posjedovanjem capi-a ostvaruje se potpuna kontrola nad nekim zadatkom. Menadžerska je efikasnost funkcija količine capi-a koju menadžer posjeduje u odnosu na ukupnu energiju koju može posjedovati zaposleni. Ako menadžer ne posjeduje potrebnu energiju vođenja, neće imati kontrolu nad dijelom svoje odgovornosti, a to znači da neće biti u mogućnosti provesti planirane aktivnosti iz domene svojeg djelokruga. Poslovnu komunikaciju ne treba koristiti kao cilj nego kao sredstvo i mehanizam za uspješnost u poslovanju. Dobrom se poslovnom komunikacijom osigurava održiva konkurentska prednost. Svaki zaposleni treba težiti boljoj poslovnoj komunikaciji kroz učenje od najboljih, kako bi sam postao kvalitetan izvor znanja koje se može prenositi na druge. Pristupi komunikaciji trebaju biti zasnovani na obostranom razumijevanju i obostranom interesu, na autentičnosti i na premisama kulture i strategije. Poslovna komunikacija, što je poželjno, treba biti u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti. Stoga je važno da se obavlja tako da sugovornici mogu povećati svoje sposobnosti i vještine. Dobro razumijevanje poslovne komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primijeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja može pomoći menadžerima da budu uspješni u svom poslu. Kada se poslovna komunikacija obavlja u okvirima kulture i strategije, velike su mogućnosti za stvaranje ekonomskih efekata koji su često izvori održive konkurentske prednosti. O poslovnoj komunikaciji se ne smije razmišljati kao o skupu slabo povezanih komunikacijskih pojmova, nego u kontekstu kulture i strategije. Kultura je kontekst u kojemu treba proučavati komunikaciju u smislu razvoja pojedinačnih sposobnosti, zajedničkih vrijednosti, stajališta, normi i ponašanja, a strategija je kontekst vizionarstva koje podrazumijeva dobro shvaćanje logičke veze vizije, misije, ciljeva, politike, strategije, DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

135

MENADŽMENT

organizacije i poslovnih modela implementacije strategije. Drugim riječima, kultura je okvir unutar kojeg je omogućena komunikacija, odnosno kontekst u kojemu treba proučavati komunikaciju, a strategija čini okvir za razmišljanje o tome kako usmjeriti kompaniju da bude izvrsna, kako analizirati marketinške mogućnosti, kako postaviti strategiju kojom će se stvoriti pretpostavke i osigurati uvjeti za efikasno upravljanje. Poslovna komunikacija osigurava konkurentsku prednost kada se provodi u kontekstu stjecanja menadžerskih sposobnosti koje su pretpostavka za ostvarivanje održivoga konkurentskog uspjeha. Način na koji je kompanija strukturirana utječe na poslovnu komunikaciju, uz napomenu da treba uzeti u obzir utjecaj birokratije na komunikaciju, koji je iznimnmo važan čak i u kompanijama koje nisu pretjerano birokratizirane. Sve su kompanije stvorene i organizirane putem komunikacijskoga procesa, a održavaju ih zaposleni koji međusobno komuniciraju. Zaposleni moraju komunicirati da bi se uopće organizirali, a zatim moraju komunicirati kako bi se koordinirano i kontrolirano obavljale poslovne aktivnosti. Marketing je proces čije su ativnosti: analiza marketinških mogućnosti, razvoj/ definiranje funkcionalne strategije marketinga i implementacija funkcionalne strategije marketinga koja uključuje primjenu i organiziranje. Nove tendencije u razvoju kompanija zahtijevaju novi marktinški pristup čija je svrha poboljšati nove proizvode/nove usluge, koji će korisnicima pružati zadovoljstvo. Marketing se ne smije poistovjećivati s prisilnom prodajom ili agresivnim oglašavanjem. Marketing je društveni i upravljački proces u kojem korisnici dobijaju što trebaju i žele kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda od vrijednosti. Nije ograničen samo na proizvode/usluge krajnje potrošnje nego služi i za razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom zapravo je svjestan napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Stoga kompanije moraju pronaći filozofiju koja će predvoditi marketinške napore koji su usmjereni na razumijevanje korisničkih potreba. Kompanije koje pravovremeno ne reagiraju na tržišna kretanja, ne mogu biti održivo profitabilne. Osnovni razlog zašto se kompanije moraju okrenuti marketingu dolazi od pritiska sve zahtjevnijih korisnika, oštre konkurencije i ubrzanja poslovanja, ali i od smanjenih finansijskih resursa. Marketing se pojavljuje kao inicijalna aktivnost u procesu planiranja, bilo da je riječ o procesu strateškoga planiranja ili o procesu strateškoga menadžmenta, bez kojega se ne može zamisliti profitabilno poslovanje. Za shvatanje uloge marketinga u organizacijskom djelovanju potrebno je razumijevanje osnovnih i konkurentskih koncepcija, a potrebno je i razumijevanje poslovanja u uvjetima: globalizacije, konvergencije i nove ekonomije. Kompanije će biti uspješne kada su marketinški orijentirane i kada su odgovorne prema korisnicima. Marketiški orijentirane kompanije koje osiguravaju tržišne 136



informacije koje su bitne i korisne za postizanje zadovoljstva korisnika povećavaju njihovu lojalnost, a smanjuju stopu osipanja korisnika. Koncepcija društvenog marketinga izbjegava potencijalne sukobe između potreba korisnika, njihovih interesa i dugoročnog društvenog blagostanja, a, osim toga, ističe javne interese. Ono što je zanimljivo istaknuti jest da marketing sve više privlači zanimanje neprofitnih organizacija kao što su univerziteti, zdravstvo, političke stranke, osiguravajuća društva i finansijske kompanije. Međutim, dug je put do učinkovite primjene marketinga. Da bi se steklo veće razumijevanje upravljanja marketingom, potrebno je dobro razumijevanje njegovih sržnih procesa ISP-a čije su aktivnosti: izbor vrijednosti stvaranje i isporučivanje vrijednosti i prenošenje vrijednosti i STP-a čije su aktivnosti, sl.10.: segmentacija, targetiranje i pozicioniranje.

Sl.10. STP proces Svrha je marketinga da se izađe ususret i zadovolje potrebe i želje posebno ciljnih korisnika/kupaca. Istražujući potrebe korisnika, spoznaju se naznake za razvoj elemenata marketingškog miksa. Novi način razmišljanja o marketigu uključuje: sve veće isticanje kvaliteta, vrijednosti i zadovoljstva korisnika, sve veći naglasak na izgradnji veza i DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

137

MENADŽMENT

zadržavanja korisnika, upravljanje poslovnim procesima i integriranje poslovnih funkcija, globalnom razmišljanju i planiranju lokalnoga tržišta, strateške saveze i mreže, izvorni i on-line marketing, marketing usluga, industrije visoke tehnologije i sve veću pozornost etičkom ponašanju u marketingu. Koordinacija je proces resursnog, vremenskog, prostornog usklađivanja aktivnosti više pojedinaca sa svrhom da se na najbolji način ostvaruje strategija. Svaka organizacijska struktura koja uključuje decentralizirano organiziranje zahtijeva efikasnu koordinaciju, kojom se usklađuje upotreba resursa, kao i mikro i makro pogled na funkcioniranje kompanije. Koordinacija ima posebnu važnost kada treba spriječiti paralelizme poslovnih funkcija u kompaniji i centralizaciju. Ona afirmira duh decentralizacije tako što podupire decentralizirano organiziranje na bazi profitnog potencijala. Potiče timski rad. Sa njom se usklađuje rad više pojedinaca u svrhu učinkovitoga djelovanja. Osim toga, ona je u funkciji sjedinjavanja kolektivne mudrosti, što neminovno dovodi do podjele rada i specijalizacije. Koordinacijom se: osigurava elastičnost na udare, inženjerstvo poslovnih procesa, sprečava djelovanje sila koje vode centralizaciji. Tom se funkcijom menadžmenta motivira, zaoštrava pitanje komunikacije i unapređuje i testira stil upravljanja. Koordinacija ukazuje, potiče i naglašava zajedničke vrijednosti, timski rad i konvergenciju poslovnih funkcija. Motivacijom se koriste menadžeri kako bi poticali zaposlene da daju najbolje od sebe. Ova je funkcija u hijerarhijskom menadžmentu dobro i poželjno sredstvo za uređivanje odnosa među zaposlenima. Motivacija potencira unutrašnje i vanjske faktore, kojima se stvara, pojačava, usmjerava i održava poželjno ponašanje zaposlenih za što uspješnije poslovanje. Motivacijski mehanizam služi za uređivanje odnosa među zaposlenima na bazi međusobnog poštovanja pri donošenju odluka i međusobnog povjerenja kod njihove provedbe. Motivacijom se zaposleni potiču da daju više od sebe kako bi se ostvarilo profitabilno poslovanje. Razumijevanje i shvaćanje motivacijskog mehanizma omogućuje kompaniji efikasnije dostizanje strateških i finansijskih ciljeva. Motivacija je volja koju treba izjednačiti s potrebama kompanije kako bi ostvarivala izvrsne rezultate. Ona inspirira ljude da rade u timovima tako da daju najviše od sebe u dostizanju planiranih ciljeva, sa svrhom postizanja najboljih rezultata. Danas korporativni svijet, kada su u pitanju povećani korisnički zahtjevi, oštra konkurencija i ubrzanje poslovanja, uviđa da je snažna motivacija zaposlenih vitalna za svaku kompaniju u postizanju dobrih rezultata13. Motivacija potiče timski rad, kojim se vrijednost kompanije znatnije uvećava. Da bi se provela efektivna motivacija u praksi radi kreiranja i održavanja 13

Hatunić Emin, Jahić Mashar, Razvoj inovativnih preduzeća: Tuzla: OFF-SET, 2014.str.60..

138



pozitivnog okruženja na radnome mjestu nužno je procijeniti motivacijske vještine koje će pomoći rastu nivoa performansi kompanije. Stoga učenje kako druge motivirati postaje bitna vještina menadžmenta. Odnosi sa javnošću (Public Relations-PR) karakteristična funkcija je menadžmenta kojom se kompanija povezuje s javnošću. PR je planirani i održivi napor da se uspostave i održe dobra volja i razumijevanje između kompanije i njezine javnosti. Što su odnosi sa javnošću čvršći, to će kompanija biti sposobnija za uspješno poslovanje. Uključuju: publicitet, oglašavanje, lobiranje, odnose sa medijima i glasnogovorništvo. Proces strateškog planiranja Proces strateškoga planiranja razvio se iz procesa osnovnih funkcija. Sa njim se usklađuje odnos između unutrašnjeg i vanjskog okruženja, tako da snage unutrašnjeg okruženja ne samo da ublažuju vlastite slabosti nego zaobilaze ili sprečavaju prijetnje. U izgradnji profitabilnih i zdravih kompanija nužno je strateško planiranje, koje će kompanije usmjeriti prema izvrsnom poslovanju. Proces strateškog planiranja ključ je upravljačkog procesa. Njime se usmjeravaju ljudski i materijalni resursi u stvaranju konkurentskog uspjeha i osiguravaju strategije glavnih područja kompanije za buduće poslovanje u cijelini. Ključna odrednica savremenog koncepta strateškog planiranja jest efikasno upravljanje ljudskim resursima/HRM. Sa HRM-om se dosta dobro usklađuju unutrašnje snage i slabosti sa sposobnostima kompanije da se iskoriste prilike, a zaobiđu prijetnje vanjskog okruženja i slabosti unutrašnjeg okruženja. Strateško je planiranje proces koji može dosta dobro odgovoriti na kompleksnost poslovanja. Upravljanje u procesu strateškog planiranja više se okreće novim resursima i novim prilikama. Za izgradnju profitabilnih i na rastu orijentiranih kompanija nužno je strateško planiranje koje će odrediti način i pravce djelovanja kompanija kako bi ostvarivale veći konkurentski uspjeh. U procesu strateškoga planiranja strategija treba održavati36: ključne potrebe korisnika, kojima treba osigurati najbolji kvalitet proizvoda/usluga, dioničara, kojim treba povećati vrijednosti dionica, zaposlenih, kojima obvezno treba osigurati ugodnu radnu sredinu i mogućnosti da pojedinačne sposobnost transformiraju u kolektivnu vrijednost, vlade, čiju politiku treba zadovoljiti u smislu unapređenja privrede i omogućiti korisniku slobodu izbora i potrebe društva, u kojemu se treba fer i etički ponašati i kojemu treba osigurati zaštitu okoline. Strateško planiranje se ostvaruje putem poslovnih planova, čije su aktivnosti prikazane na sl.11.


139

MENADŽMENT

Sl.11. Poslovni plan uslužne kompanije Efikasnost implementacije poslovnog plana ovisi o tome kako su uspostavljene odgovornosti operativnog menadžmenta kada su u pitanju promjene vezane za organizacijsku strukturu i odgovornosti strateškog menadžmenta kada je u pitanju strateška kontrola kojom se implementacija poslovnoga plana nadzire, korigira i vodi prema 140



postavljenim ciljevima. Prvi korak prema postizanju efikasnosti operacionalizacije čini se oblikovanjem organizacijske strukture koja je maksimalno prilagodljiva s obzirom na utjecaje iz okruženja koja je u funkciji razvoja sistema odgovornosti. Prikladna organizacijska struktura, čije oblikovanje ima neposredne učinke na motivaciju zaposlenih i sam proces operacionalizacije strateškog plana, osigurava način na koji će strateški i operativni menadžeri koordinirati aktivnosti različitih funkcija u realiziranju plana, a da pri tome zaposleni po pojedinim funkcijama u potpunosti izraze svoje vještine i sposobnosti. Uspješan sistem strateške kontrole treba: • usmjeravati menadžment u donošenju odluka u uvjetima neizvjesnosti i iznenadnih pojava, • pružati dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o kompaniji i uspješnosti operacionalizacije strategije, • pružati informacije navrijeme, • omogućivati strateškom menadžmentu da adekvatno reagira u smjeru dostizanja planiranih performansi. Proces strateškog menadžmenta Nakon što je, u zadnje dvije decenije prošlog vijeka strateško planiranje zapalo u probleme, pojavio se proces strateškog menadžmenta, sl.12, sl.13, kojem su se počeli mijenjati procesi ne samo strateškog planiranja i strateškog upravljanja nego logika strategije, što su bili prvi znakovi osavremenjivanja hijerarhijskog menadžmenta. Promjenom logike strategije počela je transformacija poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima, a počelo se i shvatati da je vođenje ključ za promjene modela menadžmenta. Proces strateškog menadžmenta definira se kao set odluka i poslovnih aktivnosti koje treba dizajnirati tako da se stvore pretpostavke i osiguraju uvjeti za konkurentsko i profitabilno poslovanje14.

14

Hatunić Emin, Jahić Mashar, Razvoj inovativnih preduzeća: Tuzla: OFF-SET, 2014.str.67.


141

MENADŽMENT

Sl.12. Proces strateškog menadžmenta

142



Sl.13. Aktivnosti procesa strateškog menadžmenta Koncepcija intelektualnog kapitala i njegova implementacija uklapa se u novu perspektivu procesa strateškog menadžmenta, tako da omogućuje kompanijama da racionalno i pravovremeno odgovore na zahtjeve i potrebe promjena koje dolaze iz vanjskog okruženja. Sa ovim sveobuhvatnim procesom se uvode i podupiru metode rada koje potiču DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

143

MENADŽMENT

i podržavaju transformaciju individualne sposobnosti izražene u humanom kapitalu u kolektivnu vrijednost izražene u strukturnom kapitalu. Njime se uklanjanju faktori koji sprečavaju optimalno korištenje postojećim potencijalima kompanije. Zahvaljujući procesu strateškog menadžmenta, koga karakterizira decentralizirano planiranje i upravljanje, razgraničene su uloge strateškog, funkcionalnog i operativnog menadžmenta i omogućeno kompanijama decentralizirano organiziranje na bazi profitnog potencijala. Njime se ublažava hijerarhija, smanjuje djelovanje birokratije, ne dopušta centralizacija i uklanja monopolsko poslovanje. U procesu strateškog menadžmena ističe se uloga procesa usmjerivanja i uloga procesa izbora strategije u formulaciji strategije, u procesu implementacije strategije proces organizacije i modeli implementacije strategije. Decentralizacija i profitni potencijal glavne su odrednice procesa strateškog menadžmenta. Iako stvoren na osnovama hijerarhijskog menadžmenta, pokazuje da je moguća promjena paradigme menadžmenta baziram na hijerarhiji i birokratiji. Procesom strateškog menadžmenta moguće je osigurati menadžmentsku strukturu koja je kadra učiniti da kompanije ne budu samo operativno nego i strateški učinkovite. Taj sveobuhvatni proces strateškoga planiranja i strateškog upravljanja daje odgovore na zahtjeve promjenljivih uvjeta poslovanja. Njime se može znatnije unaprijediti upravljanje znanjem putem intelektualnog kapitala, posebno kada su u pitanju ljudski resursi koji čine humani kapital i poslovni procesi strateškog planiranja i strateškog upravljanja koji predstavljaju organizacijski kapital. Formulacija strategije Vizija: Proces formiulacije strategije počinje sa vizijom. Vizija inspirira zaposlene za uspješno poslovanje, promovira timski rad, potiče poboljšanje kvaliteta i savjesnosti u svim fazama poslovanja. Vizijom se zaposleni motiviraju za uspješno poslovanje.Njome se ostvaruje poželjna budućnost na način da se smisao i nadahnuće vizije prenosi na sve zaposlene. Povezana je sa vrijednostima i vodilja je kroz strategiju tako da: sugerira putove uspješnog poslovanja, pomaže u stabilizaciji osnovnog poslovanja time što preferira održive konkurentske prednosti i inspirira kompaniju osiguravajući joj cilj vrijedan pažnje. Ima ključnu ulogu u procesu promjena. Pomaže da kompanija usmjeriva, regulira poslovanje i inicira timski rad. Viziju je moguće ostvariti samo ako se uspješno ostvari misija. Vizija je preduvjet da kompanija može postati ono što planira ako uspješno ostvaruje svoju misiju. Ima nekoliko važnih uloga u procesu strateškog menadžmenta: • vodilja je strateškog planiranja i strateškog upravljanja, • stvara korisnicima zadovoljstvo, 144



• • • •

zaposlenima osigurava okruženje sa više slobode i zajednice, inspirira kompaniju za stvaranje optimalne vrijednosti, sugerira uspješno poslovanje, i omogućuje da kompanija bude finansijski jaka i na rastu orijetirana.

Vizija je potrebna radi viđenja slike budućeg poslovanja koja vodi računa o tekućem poslovanju i ponašanju. Njome se motiviraju zaposleni da daju najbolje od sebe, grade mostovi između sadašnjosti i budućnosti stvara značenje u životima ljudi. Menadžere treba osposobiti sa sposobnostima prepoznavanja vizije i prenošenja drugima. Pritom ne mora to nužno biti osoba koja stvara viziju. Vizijom se može stići do poželjne budućnosti tako da se njezin smisao prenosi na sve zaposlene da bi ih nadahnula za uspješno poslovanje. Usko je povezana sa vrijednostima. Može se opisati kao dnevna slika poželjnog stanja u budućnosti, koja živi i postoji u mislima i djelovanju menadžera, a ne samo kao pisani dokument. To je slika koja nije sastavljena od apstrakcija, nego slika koja je sastavljena od elemenata koji čine vrijednosti, što upućuje na to da je vizija integrativna, odnosno da su njome obuhvaćeni svi oblici vrijednosti. Ova aktivnost procesa usmjeravanja ukazuje na poželjnu budućnost, gdje su okolnosti različiti i bolje od sadašnjih. Skupa sa misijom, kulturom i vrednostima učestvuje u kreiranju vrijednosti, sl.14. Vizija artikulira organizacijske razloge za postojanje kompanije, a uključuje tri komponente38: suštinske vrijednosti (vodeći principi organiziranja, snažna orijentacija prema korisniku, inovativnost, izgradnja menadžerskog poštovanja i povjerenja), suštinske ciljeve (inovacijama se rješavaju neriješeni problemi, postiže veća uspješnost, zaposlenima se stvara sreća), jedan ili više izazovnih ciljeva, koji osiguravaju jasnu aspiraciju kompanije i njenih profitnih centara za promjenama (fokusiranje na najjačeg konkurenta). Analiza vanjskog okruženja: S analizom vanjskog okruženja identificiraju se prilike i prijetnje, kao i marketinške mogućnosti, koje utječu na zajedničku misiju kompanije i na misije djelovanja njenih profitnih centara koje mogu utjecati na to da se misija na nivou kompanije redefinira kako bi bila popravljena. Predmet analize vanjskog okruženja jest traženje odgovora na pitanje: zašto neki profitni centri imaju prednost nad ostalima, što je osnova njihove prednosti, koji su faktori koji jedan profitni centar čine uspješnijim u usporedbi sa drugim?


145

MENADŽMENT

ŠTA URADITI DA SE POSTIGNE VIZIJA?

ŠTA SE ŽELI POSTIĆI?

MISIJA

VIZIJA

KULTURA

VRIJEDNOST

STIL ORGANIZIRANJA

PODRŠKA ZA STVARANJE VRIJEDNOSTI

Sl.14. Kreiranje vrijednosti Svrha analize vanjskog okruženja jest da identificira faktore koji stvaraju prilike (šanse, mogućnosti) i prijetnje (opasnosti). Da bi se mogle identificirati prilike i prijetnje koje dolaze iz vanjskog okruženja, važno je poznavanje okruženja s obzirom na njegov utjecaj na strategiju s aspekta menadžerske pažnje. Vanjsko se okruženje definira kao skup svih elemenata koji postoje izvan kompanije, a imaju potencijalni utjecaj na kompaniju i njene organizacijske dijelove koji su formirani na bazi profitnog potencijala. Analiza vanjskog okruženja usmjerena je na aspekte na koje je kompanija osjetljiva i na koje mora uspješno odgovoriti da bi se održala na tržištu. Strateški menadžeri svoju pažnju trebaju usmjeriti na analizu konkurentskih uvjeta, analizu sposobnosti vođenja kompanije i izvore internih slabosti. Pažljiva dijagnoza stanja u kojem se kompanija nalazi nužna je upravljačka priprema u procesu odlučivanja o dugoročnim pravcima razvoja. Analizu vanjskog okruženja treba usmjeriti na pitanja u postupku analize ,,za” i ,,protiv” određenih strateških alternativa, za što je potrebno strateško razmišljanje o konkurentskim uvjetima i o konkurentskoj poziciji. Takva razmišljanja trebaju voditi do realnih strateških opcija, koje upućuju na to treba li poboljšati postojeću strategiju ili napraviti velike strateške promjene. Zadatak je strateških menadžera da navrijeme uoče promjene u okruženju te da pripreme adekvatne strateške odgovore kako bi se iskoristile prilike te izbjegle ili ublažile ili pak zaobišle prijetnje i vlastite slabosti. 146



Ukupno makrookruženje čine: makroekonomsko okruženje, društveno okruženje, demografsko okruženje, tehnološko okruženje i političko pravno okruženje. Najvažniji faktori makroekonomije jesu stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs i stopa inflacije. Društvene promjene, koje su usmjerene orijentaciji prema zdravoj hrani, prilike su za kompanije koje proizvode hranu, a za druge su prijetnja (duhanska grana). Demografske promjene kreiraju istodobno i prilike i prijetnje (pomicanje stanovništva). Tehnološke promjene, ne samo u informacijsko komunikacijskim tehnologijama istoveremen, stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje sudjeluju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnosti za kompanije koje su izvan tih tehnoloških promjena. Informacijsko komunikacijske tehnologije imaju znatan utjecaj na promjenu strukture grane u kojoj kompanija posluje. Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje. Stoga je važno obaviti skeniranje vanjskog okruženja, koje uključuje analizu općeg okruženja: analizu utjecaja političko pravnih, ekonomskih, sociokulturnih i tehnoloških faktora, analizu interesnih grupa, analizu vladinih mjera, analizu lokalne zajednice, analizu tržišta, konkurencije i analizu dobavljača. Internet pruža veliku mogućnost u poslovanju, što se često označuje kao pojava ,,umrežene ekonomije” ili ,,digitalne ekonomije” ili pak ,,internetske ekonomije”. Usluge e-trgovine i e-bankarstva glavna su potpora realizaciji koncepta nove ekonomije, u kojima ključnu ulogu, uz globalizaciju ima i konvergencija. Danas Web, kao sredstvo u poslovanju, postaje dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije. Sve veći broj poslova ovisi o web stranicama širenje on-line biznisa, osim prilika i novih šansi, istodobno znači prijetnju kompanijama koje se ne koriste prednostima novog oblika konkurencije. Analizu marketinških mogućnosti treba provesti za sve profitne centre koji su oblikovani na bazi profitnog potencijala. Svrha promatranja vanjskog okruženja jest u raspoznavanju novih marketinških prilika, odnosno područje potreba korisnika na kojima profitni centri mogu djelovati konkurentno. Prilike mogu biti razvrstane prema njihovoj atraktivnosti i vjerojatnosti uspjeha, koji ne ovisi samo o tome zadovoljavaju li poslovne snage profitnog centra ključne zahtjeve za uspješno poslovanje, već uspjeh ovisi i o tome nadilaze li te prednosti prednosti konkurencije. Prijetnja iz vanjskog okruženja izazov je koji je proizašao iz nepovoljnog trenda ili događaja koji u slučaju nedostatka obrambenih aktivnosti može dovesti do smanjenja prodaje ili profita39. Takvom se analizom, također daje naglasak na proces globalizacije tržišta s osvrtom na efekte poslovanja. U tom je smislu dobro da kompanija uspostavi svoj marketinški obavještajni sistem o tržištu kako bi pratila kretanja i važna događanja na području kompanije i njenih profitnih centara. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

147

MENADŽMENT

Analizom korisničkih i tržišnih aktivnosti može se predvidjeti ponašanje korisnika. Znanje o korisniku stječe se u procesu: logični tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji prikazan je na sl.15. Kada se stekne razumijevanje korisnika, kompanije su u poziciji da reagiraju na korisnikove zahtjeve, što je zapravo upravljanje odnosima s korisnicima. AKTIVNOSTI KORISNIKA

SADRŽAJ BAZE PODATAKA

SKLADIŠTE PODATAKA (SAN)

TUMAČENJE PODATAKA

RAZUMIJEVANJE RAZUMIJEVANJE PODATAKA KORISNIKA

ZNANJE

UPRAVLJANJE ZNANJEM

INFORMACIJA

UPRAVLJANJE ODNOSOM PREMA KORISNIKU

KONVERGENCIJ KONVERGENCIJA ATEHNOLOGIJA TEHNOLOGIJA

KONVERGENCIJ KONVERGENCIJA AKOMPANIJA KOMPANIJA

KONVERGENCIJ KONVERGENCIJA AUSLUGA USLUGA

Sl 15. Logički tok informacija u znanjem vođenoj kompaniji Analiza unutrašnjeg okruženja: Strateški menadžment mora imati u vidu vlastitu kompaniju da bi identificirao interne strateške faktore kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji koje dolaze iz vanjskog okruženja. Unutrašnji faktori uvjetuju konkurentnost i profitabilnost kompanije. Predmet analize vanjskog okruženja jest traženje odgovora na pitanje zašto neke kompanije imaju prednost nad ostalima. U tom smislu analiza unutrašnjeg okruženja treba odgovoriti na tri pitanja: (1) koji faktori utječu na izgradnju konkurentske prednosti profitnog centra, (2) zašto uspješni profitni centri sa vremenom počinju gubiti svoju konkurentsku prednost, (3) kako kompanije tokom vremena mogu izbjeći ili smanjiti konkurentske nedostatke, a kako mogu pojačati svoje prednosti? Analizom unutrašnjeg okruženja obuhvaćene su temeljne i održive/trajne konkurentske prednost i menadžerske sposobnosti/sposobnosti vođenja. Temeljne su konkurentske prednosti: odgovornost prema korisniku/kupcu, inovacije operacija, inovacije proizvoda/usluga, kvalitet i efikasnost, a održive su konkurentske prednosti: inovacije strategije, inovacije menadžmenta, intelektualni kapital i kvalitetna poslovna komunikacija. Menadžerske sposobnosti u hijerarhijskom menadžmentu i sposobnosti vođenja u novom menadžmentu odnose se na razvoj humanog kapitala i organizacijske kulture. 148



Resursi nisu samo opipljivi (materijalni) i neopipljivi (nematerijalni) nego su resursi i organizacijske sposobnosti koji nisu faktori inputa kao što su materijalni i nematerijalni faktori, nego čine kompleks kombinacije sredstava, ljudi i procesa kojima se kompanija koristi u transformaciji inputa u outpute. Tako učvršćene sposobnosti efikasnog vođenja poslovnih aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Organizacijska sposobnost uključuje različite pojavne oblike efikasnosti i efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti kompanije. Kompanija može imati vrijedne materijalne resurse, ali ako nije sposobna te inpute transformirati u rezultate, neće postići konkurentske prednosti po osnovi nižih troškova i/ili po osnovi diferenciranja. To isto vrijedi za nematerijalne resurse. Ako kompanija nije kadra da znanje, iskustvo, patente, i sl., transformirati u kvalitetnije i jeftinije proizvode/usluge u usporedbi sa svojim rivalima, ona, naravno, neće ostvariti konkurentske prednosti. Poznato je da je konkurentska prednost posebno je obilježje koje postoji kada je kompanija učinkovitija i uspješnija od svojih konkurenata. Ako kompanija želi stvoriti održivu stratešku prednost, ona mora putem znanja pronaći načine kako proizvesti konkurentsku prednost. Pored inovacije strategije, inovacije menadžmenta vrijedno je istaknuti dinamičke sposobnosti intelektualnog kapitala koje se odnose na elemente koji pomažu kompaniji da postigne i održi konkurentsku prednost u različitim nadolazećim situacijama i promjenama, a odnosi na strateške menadžere, ali i na sposobnosti svih zaposlenih da uspješno reagiraju na promjene. Strateški menadžeri trebaju imati sposobnosti korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, i potrebna znanja za razvoj potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, kao i sposobnost realiziranja restrukturiranih procedura u svrhu jačanja tržišne pozicije uz potporu svih zaposlenih. Danas u razdoblju masovne primjene interneta, kada podatke o korisniku/ kupcu bez teškoća možemo smjestiti u elektronskom formatu, jedna od glavnih dobiti jest primjena efikasnog CRM sistema (Customer Relation Management). Snažna CRM strategija može biti izgrađena na osnovi dovoljno preciznog predviđanja individualnih želja i potreba korisnika da bi bila proaktivna u prijenosu pravih poruka odgovarajućemu korisničkom segmentu u pravo vrijeme i preko pravog medija. Također, ne treba zaboraviti da je pri razvoju CRM strategije korisno imati na umu i to da su lojalni korisnici/kupci odgovorni za kratkoročnu zaradu, a da perspektivni korisnici/kupci osiguravaju buduću zaradu. CRM sistem glavni je instrument marketinga u postavljanju zahtjeva na novi proizvod/nove usluge. Da bi se raspoloživi resursi kompanije transformirali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uvjeta: (1) da su resursi kojim raspolaže kompanija traženi od korisnika/kupaca, (2) da ih konkurencija ne može imitirati, (3) da se potencijalni profit, na osnovi raspoloživih resursa, može pretvoriti u realni DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

149

MENADŽMENT

S analizom unutrašnjeg okruženja identificiraju se interni strateški faktori kao kritične snage i slabosti koje određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji iz vanjskog okruženja. Pred kompaniju i njezine profitne centre postavljaju se zahtjevi za učinkovitijim organiziranjem. Da bi se identificirale snage kompanije, potrebna je sveobuhvatna analiza sposobnosti menadžera i izvršnih zaposlenih. Internom analizom treba utvrditi usklađenost postojeće organizacijske strukture i postojeće organizacijske kulture. Kritične snage svakoga profitnog centra koji želi biti spješan u okviru kompanije jesu kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima, svih zaposlenih, a posebno menadžera. Ako kompanije žele stvoriti stratešku prednost, one moraju, koristeći se znanjem, pronaći načine kako proizvesti konkurentsku prednost na području profitnih centara. U tome smislu, kada se upotrebljava intelektualni kapital kao izvor trajne konkurentske prednosti, zanimljiva su pitanja za razmišljanje: može li se u profitnom centru otkriti što je konkurentska prednost, šta se može učiniti da intelektualni kapital postane sredstvo održive konkurentske prednosti, ima li kompanija znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom, koliko novostvorene vrijednosti stvara intelektualni kapital? Iz tih se pitanja može zaključiti da postoji međuovisnost između ulaganja u intelektualni kapital i stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti. Trajno uspješne kompanije biti će sve one koje shvate da trebaju promijeniti načine i principe hijerarhijskog menadžmenta po kojima su donedavno funkcionirale te da će biti konkurentne samo ako proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti, izvore koji su vrijedni, rijetki i koje je teško ili nemoguće kopirati. Misija: Misijom se daje potpora za uspješno poslovanje. Ona upućuje na važnost kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima, kojima se stvara dodatna vrijednost. Njezin cilj jest uspostavljanje vodećih principa za donošenje strateških odluka. Vizijom se postavlja pitanje što se želi postići, a misijom šta učiniti da se to postigne. Misija je ključni indikator koji pokazuje pogled na zahtjev stakeholdera. U izjavi misije naglašava se funkcionalna orijentacija kojom se identificiraju naglašene funkcionalne sposobnosti koje osiguravaju održivu konkurentsku prednost. Posebno kompanije, čiji uspjeh ovisi o zalaganju zaposlenih, trebaju u svoju izjavu o misiji uključiti brigu o blagostanju zaposlenih, kojima treba dati više slobode uz smanjenje discipline. Misija se definira na osnovi tri elemenata: (1) transformacijom iz vizije, (2) na osnovi ključnih sposobnosti menadžera i (3) artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Razvija se odgovorom na pitanja kako se može doći do modela za definiranje poslovanja u tri dimenzije: (1) šta je biznis/poslovanje kompanije, (2) koji je njen poželjan strateški položaj, (3) šta joj je glavna funkcionalna orijentacija. U definiranju 150



misije, osim vizije, sudjeluju i analize okruženja: vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Misija upućuje na to: ko su naši korisnici, šta korisnici očekuju, kako se može pridonijeti njezinom ispunjavanju. Ona treba upozoriti na oblik organiziranja kompanije. Usmjerava zaposlene prema jasnim ciljevima i komunicira osjećaj zajedničke svrhe. Usredotočuje se na ograničen broj ciljeva, na vrijednosti koje kompanija želi ostvariti. Misija definira konkurentsko područje unutar kojeg će se kompanija boriti za bolju tržišnu poziciju. Dobra misija podrazumijeva izjavu o vjerovanjima i vrijednostima, potrebama koje će zadovoljiti korisnike unutar tržišta na kojem će kompanija trgovati, sa svrhom da se stekne što bolja tržišna pozicija. Upućuje na na tehnologije kojima će se kompanija koristiti u svom poslovanju, kao i na organizacijsko stajalište o rastu i dugoročnoj profitabilnosti. Misija služi kao pomoć u donošenju odluka, olahkšava komunikaciju, pomaže u objašnjavanju svoje svrhe za korisničke potrebe i očekivanja i pruža osnove za procjenu napretka kompanije. Misija neke kompanije djeluje kao „nevidljiva ruka” koja vodi zaposlene da rade samostalno, a ipak kolektivno sa svrhom realiziranja ciljeva koji imaju strateški i finansijski izraz. Misijom se: zadovoljavaju društvene potrebe, definira mjesto kompanije u društvenoj podjeli rada, određuje putokaz za sve one čiji su materijalni interesi u igri. Ciljevi: Ciljevi označavaju željeno buduće stanje koje kompanija nastoji dostići kako bi bila dugoročno profitabilna. Njima se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoi obilježja koja se u budućnosti žele ostvariti. Vezuju se za: rast, profitabilnost, efikasnost korištenja resursima, doprinos vlasniku, doprinos korisniku, doprinos zaposlenim, doprinos vladi, doprinos društvu. Ciljevi se smatraju primarnom planskom odlukom, kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira poslovanje. Nagovještavaju kakve rezultate kompanija želi postići, koliko i kada. Umjeravaju pažnju i energiju prema potrebama, željama, očekivanjima korisnika. Izjave o ciljevima, koji služe za definiranje poslovnih operacija, obično se fokusiraju na korisnika, tržište i vrijednosti koje kompaniju čine različitom od drugih. Ciljevi koji imaju strateški i finansijski izraz su vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne performanse. Strateški izraz uključuje: veće tržišno učešće, kraće vrijeme pojave na tržištu, viši nivo zadovoljstva korisnika/kupaca, veći kvalitet usluge, nižu cijenu koštanja, jaču reputaciju kod korisnika, šire geografsko pokrivanje nego konkurenti i sl., a finansijski izraz uključuje: porast prihoda, porast i stabilne zarade, veće dividende, veće profitne stope, veći povrat na uloženi kapital i sl. Putem ciljeva daje se izjava da će kompanija proizvesti specifične performanse u određenom razdoblju. Ciljevi moraju biti jasni svima zaposlenima. Bez preciznog i mjerljivog cilja nije moguća efikasna implementacija strategije. Veća ostvarljivost ciljeva postiže se DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

151

MENADŽMENT

ako su ti ciljevi prihvatljivi za sve zaposlene i kada se svi zaposleni osjećaju odgovornima za njihovo ostvarivanje. Od ciljeva se traži da budu fleksibilni. Oni trebaju poticati konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja. Nerealni ciljevi mogu izazvati odustajanje od njihovih ispunjenja. Ne smiju biti preambiciozno postavljeni tako da izazivaju frustracije kod zaposlenih, ali ni nisko tako da nisu motivacijski mehanizam zaposlenim. Profitno orijentirane kompanije, što je vrlo važno napomenuti, trebaju se držati strateških i finansijskih ciljeva, koji trebaju biti vremenski dimenzionirani, tako da se njima ostvaruju kratkoročne i dugoročno ciljane performanse. Ekonomski učinci ostvarivanja strateških i finansijskih ciljeva vezuju se za: rast, profitabilnost, efikasnost korištenja resursima i doprinos stakeholderima. Politika: Pojam politike u strateškom menadžmentu razlikuje se od politike koja je bila sredstvo hijerarhijskog menadžmenta za upravljanje kompanijama. Politika ima važnu ulogu u stvaranju vrijednosti. Definira se kao prihvaćen skup načela koja su posebno važni za poslovno odlučivanje i harmonizaciju poslovnih procesa. Pomaže dosljednijem povezivanju ciljeva i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju opisujući glavne aspekte ili ograničenja u ostvarenju poslovanja. Prije pojave procesa strateškog menadžmenta politika se definirala kao društvena djelatnost usmjerena na to da se stekne i upotrebljava vlast koja je nužna za forsiranje određenih interesa, što je karakteristično za autokratsko upravljanje. Njezina je bit bila posjedovanje moći koja je u mogućnosti da se donose presudne odluke za kompaniju, a njena se važnost očitovala snagom pojedinca i/ili grupe da se te odluke provedu u cijelosti ili u najvećem opsegu. Upravo je ovakva politika je omogućila da političke stranke u nerazvijenijoj demokratiji ovladaju korporativnim svijetom. Tako se politika koristila kao moć za donošenje odluka koje su više u interesu političkih stranaka, a ne birača. U procesu strateškog menadžmenta politika efikasnije povezuje ciljeve sa funkcionalnom strategijom. Njome se jasnije preciziraju načela koja poboljšavaju poslovanje. Veoma je važna aktivnost procesa usmjeravanja, a posebno za odlučivanje, jer nijedna se planirana aktivnost ne može provesti bez prethodno usvojene odluke. Druga se njena važnost odnosi na harmoniziranje velikoga broja procesa, i u fazi formulacije i u fazi implementacije strategije, i, treće, politikom se provodi selekcija raspoloživih projekata čijom se realizacijom osigurava rast, a time i veći profit, stabilnost kompanije i njezinih profitnih centara. Funkcionalna strategija: U izboru najbolje funkcionalne strategije ključni su sljedeći izazovi: uklapaju li se strateške opcije u postojeću funkcionalnu strategiju, hoće li strateške opcije pomoći izgradnji konkurentskih prednosti, mogu li strateške opcije pomoći poboljšanju performansi kompanije? Njome se definiraju glavna funkcionalna 152



područja profitnih centara: marketing, novi proizvodi/nove usluge, proizvodna/uslužna infrastruktura, organizacija, upravljanje ljudskim resursima, kvalitet. Funkcionalnom se strategijom grade konkurentske prednosti i sposobnosti vođenja. Ukazuje na način kako se trebaju upotrebljavati pojedini ljudski i materijalni resursi da bi se iskoristile prednosti za stvaranje željenih ekonomskih učinaka. Koristi se snagom unutrašnjeg okruženja radi postizanja planiranih ciljeva, a čini sredstvo koje je na raspolaganju strateškom menadžmentu u vizualizaciji glavnih profitnih područja kompanije u pogledu snaga i slabosti. Ako profitni centri žele stvoriti bolju stratešku poziciju na tržištu, moraju imati sposobnosti da bi pronašli načine kako proizvesti konkurentsku prednost. Menadžerske su sposobnosti snage internog okruženja koje se iskazuju putem humanog kapitala zaposlenih: kompetencije, odnosi i vrijednosti. Snaga menadžera ovisi o višim ljudskim sposobnostima: strasti, kreativnosti, poduzetništvu i o energiji vođenja čiji su izvori autoritet, moć i utjecaj. Zaposleni moraju imati više kompetencija i energije vođenja kako bi mogli biti odgovorni u izvršavanju planiranih poslovnih aktivnosti. Osnovu stvaranja konkrentske prednosti čine temeljne i održive konkurentske prednosti. Na funkcionalnom nivou menadžmenta najviše pažne treba usmjeriti na pitanje kako profitni centri u sastavu kompanije ili kako kompanije u sastavu korporacije mogu poboljšati konkurentsku prednost. Poboljšanje konkurentskih prednosti treba posmatrati kao doprinos svake od poslovnih funkcija profitnog centra na funkcionalnom nivu menadžmenta u izgradnji temeljnih i održivih oslonaca konkurentskih prednosti. Na ovaj se način osvjetljava veoma važno pitanje u strateškom menadžmentu, a to je doprinos operativnog menadžmenta u ostvarivanju strategije te odnos između strateškog, funkcionalnog i operativnog menadžmenta. Intelektualni kapital ima značajnu i važnu uloga u izgradnji konkurentskih prednosti. Da bi postao izvor održive konkurentske prednosti, treba ga prvo otkriti, a zatim učiniti da postane učinkovit izvor trajne konkurentske prednosti, za što je potrebno znanje kako upravljati intelektualnim kapitalom radi saznanja koliko novostvorene vrijednosti stvara putem upravljanja znanjem. Trajno uspješni profitni centri kompanije biti će svi oni koji shvate da trebaju promijeniti načine i principe po kojima su prije poslovali te da će biti konkurentni samo ako proizvode i posjeduju nove izvore konkurentske prednosti. Održiva konkurentska prednost cilj je svake kompanije jer pridonosi iznadprosječnoj veličini dobiti koja osigurava ono što je imperativ za konkurentski uspjeh, a to su samoodržanje te stalni rast i razvoj. Kako bi kompanija uspješno izgradila i održala konkurentsku prednost, njezini profitni centri trebaju posjedovati visoke dinamičke sposobnosti: moći zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, definiranje vizije budućnosti, korekcije poslovnih planova u skladu sa promjenama


153

MENADŽMENT

na tržištu, razvoj potrebnih ključnih sposobnosti vođenja za ostvarivanje konkurentske prednosti, realiziranje restrukturiranih procedura u svrhu jačanja tržišne pozicije uz potporu svih zaposlenih. Sposobnosti vođenja izgrađuju se putem funkcionalne strategije upravljanja ljudskim resursima. Menadžeri koji posjeduju kompetencije i sposobnosti/energiju vođenja čine snagu koja omogućuje da se odgovorno provode planirane poslovne aktivnosti. Specifičnost prilaza procesu strateškog menadžmenta jest u tome da se uspješnost strategije ostvaruje, prije svega, kroz izgradnju osnovnih funkcija na funkcionalnom nivou menadžmenta. Funkionalnu strategiju treba graditi na realnim osnovama, na onomu što profitni centri jesu i što bi mogli biti u budućnosti. U definiranju funkcionalnih strategija profitnih centara na funkcinalnom nivou menadžmenta raspoloživi su resursi samo polazište, dok izgradnja novih kompetencija i traženje izvora trajne konkurentske prednosti treba biti glavna odrednica savremenog koncepta menadžmenta. Znanje o korisniku osnovni je i najvažniji resurs kojim raspolažu kompanije koje su decentralizirano organizirane na bazi profitnog potencijala. Kada se analizom vanjskog okruženja razumije i razvije marketing odnosa s korisnicima, tako da se sazna što glavni dio korisnika zahtijeva u pogledu proizvoda/usluga, tada se mogu razviti funkcionalne strategije kojima se mogu efikasno iskoristiti resursi putem odgovarajućeg modela implementacije strategije. Kroz funkcionalnu strategiju najviše se pažnje usmjerava na pitanje kako profitni centri mogu poboljšati temeljne i trajne konkurentske prednosti. U tom kontekstu treba shvatiti doprinos marketinga u izgradnji temeljnih oslonaca konkurentskih prednosti i upravljanja ljudskim resursima u poboljšanju kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Upravljanje ljudskim resursima važna je strateška komponenta opće sposobnosti kompanije i njezinih profitnih centara. O ovoj poslovnoj funkciji ovisi uspješnost, ali i propast kompanije. Kada je u pitanju efikasnost, koja se vezuje za sve zaposlene, ne treba zaboraviti činjenicu da je produktivnost, koja se vezuje efikasnost za jednog zaposlenog, ključna odrednica poslovanja. Specifičnost ove funkcije ogleda se u tome što o njoj ovisi i efikasnost ostalih funkcija kompanije. Uspješnost upravljanja ljudskim resursima ima višestruko pozitivne učinke, ali i negativne u poslovanju kompanije i njenih profitnih centara. Stoga je zadatak te poslovne funkcije na funkcionalnom nivou menadžmenta da obrati pažnju na povećanje produktivnosti. Produktivnost je moguće povećati kada se usklade kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa među zaposlenima sa zahtjevima poslovne strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. U tom smislu potrebni su adekvatna selekcija, trening i usavršavanje/specijalizacija zaposlenih. Kompanija i 154



njeni profitni centri moraju poznavati svoje zaposlene. Moraju znati najprije njihove stručne, a zatim socijalne i komercijalne kompetencije, kako bi se uspostavio odgovarajući sistem odgovornosti. No to nije dovoljno, profitni centri moraju znati kakvu energiju vođenja posjeduju menadžeri i moraju znati kakve su sposobnosti zaposlenih u pogledu uređivanja odnosa sa stakeholderima da bi se postavili na odgovarajuće radno mjesto u organizacijskoj strukturi. U implementaciji strategije planirane se aktivnosti mijenjaju, a samim tim mijenja se i potrebno je znanje za njihovo uspješno izvršavanje. Stoga je zadatak upravljanja ljudskim resursima da obuči/osposobi ljude kako bi bili pogodni za obavljanje poslovnih aktivnosti. Trening zaposlenih način je poboljšavanja organizacijske kulture zaposlenih kojom se stvaraju vrijednosti. Ovom osnovnom funkcijom menadžmenta osiguravaju se kompetentni kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu/radna mjesta po zahtjevu organizacijske kulture. Podučene kadrove, koji postaju pogodni za obavljanje poslovnih aktivnosti svojeg djelokruga rada (nadležnosti), treba motivirati kako bi davali najviše od svog stečenog znanja. Ovim se zaposlenim dodjeljuje autoritet/ovlasti kao pravo tako da se uspostavi podudarnost između kvalifikacija radnoga mjesta i sposobnosti zaposlenog. Poslovna strategija: Dok je funkcionalna strategija usmjerena prema identifikaciji i poboljšanju konkurentskih prednosti, poslovna se strategija fokusira na izgradnju strateške pozicije korištenjem menadžerskih sposobnosti/sposobnosti vođenja izraženima u humanom kapitalu, a dok funkcionalne strategije daju odgovor kako razviti/izgraditi menadžerske sposobnosti/sposobnosti vođenja (upravljanje ljudskim resursima) i konkurentske prednosti (marketing), poslovna strategija daje odgovor kako postići tržišnu poziciju koja će kompaniji osigurati profitabilnost, odnosno kako izraditi stabilne konkurentne prednosti na tržištu. Koristi se snagama unutrašnjeg okruženja kako bi se identificirale prilike vanjskog okruženja koji će kompaniji osigurati bolju bolje tržišnu poziciju. Poslovna je strategija plan aktivnosti koje strateški menadžeri primjenjuju u funkciji iskorištavanja resursa i organizacijskih sposobnosti/sposobnosti kompanije izražene u strukturnom kapitalu, različite od drugih, u svrhu dostizanja konkurentskih prednosti u odnosu prema konkurentima. Poslovnu strategiju možemo shvatiti i kao skup postupaka za izgradnju tržišne pozicije. Stoga kompanije moraju biti svjesne svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi definirati poslovne strategije. Ovo upućuje na to da svaki profitni centar mora postaviti svoju poslovnu strategiju na osnovi procesa funkcionalnih strategija ključnih poslovnih područja profitnog centra. Od dvije kompanije na istom tržištu koje pružaju iste proizvod/usluge, prema principu konkurentske isključivosti, samo jedna može opstati, a to će biti ona koja ima bolju strategiju koja je bazirana na efikasnijem DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

155

MENADŽMENT

korištenju ljudskih i materijalnih resursa i na sposobnostima vođenja koje je više u funkciji služenja onima koji stvaraju vrijednost. Poslovna se strategija odnosi na poslovne aktivnosti unutar granica profitnog centra. Primjenjuje se u bilo kojemu trenutku na planirane poslovne aktivnosti koje utječu na jedno razgraničeno područje potražnje i konkurencije, u kojem se konkurenti bore na tržištu, u biti s istim proizvodima/uslugama. Poslovnu/konkurentsku strategiju prave profitni centri koji su udruženi u kompaniju ili kompanije koje su udružene u korporaciju ili svi oni organizacijski dijelovi koji su formirani na bazi profitnog potencijala. Profitni se potencijal definira kao skup uspješno povezanih tržišnih preduvjeta, sa jedne strane, proizvodnih specifičnih preduvjeta, a sa druge strane tržišnih preduvjeta koji moraju postojati prije ili u trenutku ostvarivanja stvarnog/realnog profita. Proizvodni i tržišni preduvjeti imaju zajedničko obilježje da je za njihov razvoj potreban duži period. Tržišni preduvjet postoji kada postoji potreba potencijalnog korisnika/kupca za proizvodom/uslugom, a proizvodni preduvjet nastaje kada kompanija nudi proizvod/usluge kao odgovor na korisničku potrebu. O profitnom se potencijalu može govoriti samo pod uvjetom da se profitni centri bave jednim poslom koji je usmjeren na istom tržišnom segmentu. S obzirom na sve prisutniju diverzifikaciju djelatnosti realnije je govoriti o više profitnih potencijala, a otuda i o potrebi formiranja više organizacijskih dijelova poslovnog subjekata. Marketing u kontekstu poslovne strategije ima sposobnost putem istraživanja tržišta ili transformacijom korisničkih informacija u znanje da sazna koji će proizvodi/usluge korisnicima pružati zadovoljstvo. Poslovna strategija putem analize vanjskog okruženja saznaje kakve su mogućnosti za uvećanje tržišne pozicije izgradnjom konkurentskih prednosti i da sazna kakve su mogućnosti konkurencije. Profitni centri mogu svoju tržišnu poziciju uvećati: povećanjem broja korisnika, povećanjem prodaje, smanjenjem troškova, povećanjem opsega poslovanja putem nagomilanog iskustva. Važno pitanje vezano za poslovnu strategiju na nivou profitnog centra jest koje su to izdvojene konkurentske prednosti kojima profitni centar može zadovoljiti korisničke potrebe. Da bismo odgovorili na ovo pitanje profitni centri moraju biti svjesni svojih funkcionalnih prednosti i na toj osnovi trebaju definirati svoju funkcionalnu strategiju. Unutar definiranog segmenta tržišta profitni se centri trebaju fokusirati na strateške aktivnosti, čija identifikacija zahtijeva rasuđivanje ili dijagnozu, što neminovno uzrokuje bitne promjene konkurentske pozicije profitnog centra. Svi elementi prisutni pri izgradnji poslovne strategije čine skup postupaka pomoću kojih se na pojedinim segmentima tržišta osigurava bolja tržišna pozicija u odnosu prema konkurentima. Konkurentska strategija se zasniva na korisničkim potrebama i očekivanjima. U svrhu približavanja korisniku profitni centri moraju što primjerenije odgovoriti na homogene 156



zahtjeve grupe korisnika. Kako su ti zahtjevi često nejasno artikulirani, potrebne su dodatne aktivnosti za njihovu artikulaciju. U tome smislu potrebno je da profitni centari ojačaju svoje organizaciske sposobnosti kako bi mogli odgovorno ispunjavati korisničke zahtjeve. A to podrazumijava da je potrebno pojačati profitni potencijal, koji je obilježje/koncept profitnog centra, za koji je odgovoran strateški menadžment, a koji se treba transformirati u realni profit za koji je odgovoran operativni menadžment. Vrijednosno, visina je profitnog potencijala određena spremnošću korisnika da plate zadovoljenje svoje potrebe, odnosno da plate za vrijednost ponuđenog rješenja. Korporativna strategija: Koncept korporativne strategije baziran je na dimenzijama: kreiranju vrijednosti, korporativnoj konfiguraciji, upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru korporativne hijerarhije. Ključna uloga korporativne strategije odnosi se na: način i metode za dostizanje trajnog konkurentskog uspjeha, definiranje poslova kojim će se korporacija sa kompanijama ili kompanije sa profitnim centrima baviti, utvrđivanje načina kreiranja vrijednosti kroz konfiguraciju i koordinaciju tržišnih aktivnosti korporacije/ kompanije. Osnovni smisao korporativne strategije jest identificiranje poslova u kojima bi korporacija/kompanija mogla sudjelovati u nastojanju da maksimizira svoju dugoročnu profitabilnost. U tome smislu, osim opredjeljenja na samo jedan posao, korporacija/kompanija može se diversificirati na različite načine u brojna poslovna područja. Vezano za korporativnu strateguju, jedan od najpopularnijih koncepata strateške analize jest portfolio menadžment, koji nastoji kombinirati kompanije ili profitne centre na optimalan način. Ovom analizom strateški menadžment gleda svoje kompanije/profitne centre kao seriju investicija od kojih očekuje profitabilnost, a sve u svrhu bržeg povrata uloženog kapitala. Korporacije sa više kompanija ili kompanije sa više profitnih centara definiraju korporativnu strategiju, čiji je osnovni smisao da identificiraju poslove u kojima bi korporacija/kompanija mogla sudjelovati u nastojanju da uveća svoju dugoročnu profitabilnost. Tom se strategijom kreira vrijednost korporacije/kompanije kroz konfiguraciju i koordinaciju njezinih tržišnih aktivnosti. Korporativnom se strategijom utvrđuje opći plan za diversifikaciju, koji obuhvata: određivanje i utvrđivanje resursa, način i metode za dostizanje strateških ciljeva i definiranje poslova i kompetencija kojim će se kompanija baviti. Osnovni smisao korporativne strategije jest u identificiranju poslovnog djelovanja u kojem bi profitni centri mogli sudjelovati u nastojanju da maksimiraju svoju dugoročnu profitabilnost. Kompanije koje žele proširiti svoje poslovanje imaju na raspolaganju opcije: identifikaciju mogućnosti unutar sadašnjeg poslovanja (intezivnog rasta), identifikaciju mogućnosti za razvoj ili kupnju kompanija koje su povezane sa DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

157

MENADŽMENT

sadašnjim poslovanjem (mogućnost integrativnog rasta), identifikaciju mogućnosti dodavanja poslovnih jedinica koje nisu povezane sa sadašnjim poslovanjem (mogućnost diversificiranog rasta). Implementacija strategije Implementacija strategije faza je procesa strateškog menadžmenta u kojem koncept strateškog planiranja prerasta u koncept strateškog upravljanja, koji je pak ključni potproces, odnosno najvažnija faza procesa strateškog menadžmenta. Postoje različiti pristupi, metode i modeli implementacije strategije. U svrhu efikasne implementacije strateških promjena, koje su prepoznate u procesu izbora strategije, treba se usmjeriti na sljedeće aktivnosti40: bržu implementaciju nego što je početno planirana, predvidjeti većinu problema, koristiti se efektivnom koordinacijom aktivnosti, fokusirati se na konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije strategije, iskoristiti pojedinačne sposobnosti uključivanja zaposlenih, osigurati adekvatan trening/obuke i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, kontrolirati faktore vanjskog okruženja, osigurati adekvatno vođenje i smjernice za menadžersko djelovanje, dobro definirati ključne zadatake i aktivnosti na implementaciji, uvesti adekvatno praćenje aktivnosti od informacijskog sistema. Te aktivnosti pružaju mogućnosti da kompanija bude uspješna, ali istovremeno mogu se pretvoriti u probleme, kao što su: sporija implementacija s obzirom na planiranu, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljna obuka, slaba koordinacija, neadekvatne kompetencije operativnih menadžera i dr. Implementacija strategije se definira kao skup aktivnosti potrebnih da bi se efektivno i efikasno implementirala strategija. To je proces kojim se strategija implementira kroz procese obnove i razvoja (razvojne programe i projekte). Strateški se menadžment u samom početku implementacije, mora: usmjeriti na ljude koji će operativno voditi plan implementacije, izabrati način kako će biti učinjeno ono što je planirano i jasno prepoznati planirane aktivnosti kojima se dostižu strateški ciljevi. Implementacija strategije proces je koji se provodi kroz pet aktivnosti: 1. promjena organizacije u vezi sa strategijom, 2. analiza postojeće organizacijske strukture, 3. analiza postojeće organizacijske kulture, 4. modeli implementaciji strategije, i 5. implementacija strategije. Prije nego što se pristupi implementaciji strategije potrebno: promijeniti organizaciju usklađeno s poslovnim strategijama, provesti analizu postojeće organizacijske strukture, 158



provesti analizu postojeće organizacijske kulture decentraliziranih djelova kompanije/ profitnih centara i izvršiti izbor adekvatnog pristupa implementaciji strategije koji će omogućiti efikasnu implementaciju strategije. Promjena organizacije u vezi sa strategijom Organizacija je ključna odrednica strateškoga upravljanju, a strategija strateškog planiranja. Zato je važno oblikovati kompanije korporacije ili profitne centre kompanije na osnovi poslovnih strategija kompanija/profitnih centara. To znači, ako su kompanije udružene u korporaciju, korporacija definira/gradi korporativnu strategiju na osnovu poslovnih strategija kompanija, ili ako su profitni centri udruženi u kompaniju, kompanije gradi korporativnu strategiju, a profitni centri poslovnu strategiju. U svakom slučaju je bitno uskladiti proces izbora strategije sa procesom organizacije. U svakom ciklusu poslovanja treba provoditi promjenu organizacije svih organizacijskih dijelova oblikovanih na profitnom potencijalu i promjenu odgovornih menadžera svih nivoa menadžmenta koji nisu efektivno i efikasno izvršili planirane poslovne aktivnosti. Ono što je bitno istaći procesi strategije i organizacije moraju biti interaktivno povezani. Ako u toku implementacije organizacija naiđe na teškoće koje mogu zaustaviti proces implementacije strategije, organizacija će obavijestiti strategiju da poduzme mjere da se proces otkoči predlažući adekvatno rješenje. Interaktivnim povezivanjem strategije i organizacije osigurava se dinamičnost procesa implementacije strategije, odnosno funkcioniranje poslovanja bez zastoja. Vidimo da je u procesu strateškog menadžmenta ključna i inicijalna aktivnost strateškog upravljanja kompanija. Njome počinje upravljanje tako što se organizacija kompanije/profitnog centra usklađuje s njihovim poslovnim strategijama, čime se ostvaruje dinamičnost implementacije strategije. Usklađivanjem strategije i organizacije se stvaraju pretpostavke i osiguravaju uvjeti za efikasnu implementaciju poslovnih strategija. To podrazumijeva da organizacijska struktura ispunjava zahtjeve poslovnih strategija u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima, a organizacijska kultura u pogledu kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. U tom kontekstu organizacije kompanija/profitnih centara putem svojih organizacijskih struktura osiguravaju sistem odgovornosti, a to znači da se na radna mjesta postavljaju zaposleni koji posjeduju organizacijsku kulturu, sl.16. Time se ostvaruje podudarnost zahtjeva radnoga mjesta/kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, što je presudno za efikasnu implementaciju strategije. Ovakvim načinom decentraliziranog organiziranja proces strateškog menadžmenta sprečava povećanje administracije/birokratije, a pruža i mogućnost da poslovanje bude održivo profitabilno. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

159

MENADŽMENT

Sl.16. Podudarnosti između kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih Analiza postojeće organizacijske strukture Zadaća organizacijske strukture je ispunjavanje zahtjeva poslovne strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. Analizom postojeće organizacijske strukture ustvari se analiziraju kvalifikacije radnih mjesta na koje su postavljeni zaposleni, odnosno jesu li s odgovarajuće organizacijske strukture u prethodnom planskom razdoblju ispunile zahtjeve poslovnih strategija u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja/održavanja odnosa sa stakeholderima. U tome smislu treba analizirati organizacijske strukture svih profitnih dijelova poslovnog subjekta u pogledu ispunjavanja zahtjeva poslovnih strategija. Analizom postojećih organizacijskih struktura dolazi se do spoznaje jesu li organizacijske strukture bile u funkciji zahtjeva poslovne strategije, odnosno jesu li bile u funkciji efikasne implementacije poslovnih planova. U takvim je analizama ključno utvrditi: je li sistem odgovornosti bio u funkciji kompetencija zaposlenih, je li autoritet bio u funkciji sposobnosti vođenja/raspoložive energije vođenja, jesu li odnosi i unutar i izvan kompanije bili uređeni tako da su njima ostvarivani planirani ekonomski učinci? Dakle, 160



postojeće organizacijjske strukture treba analizirati upogledu podudarnosti kvalifikacija radnih mjesta i sposobnosti zaposlenih, a to znači da kompanije/profitne centre treba analizirati s aspekta sposobnosti izvršnih zaposlenih i menadžerske strukture u pogledu ostvarivanja konkurentskog uspjeha. Svrha je takve analize pronalaženje modela stvaranja vrijednosti kojima bi se u idućem periodu poboljšale kompetencije, povećale sposobnosti/ energija vođenja i poboljšale sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Analiza postojeće organizacijske kulture: Svrha analize postojeće organizacijske kulture je da se utvdi koliko su kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima doprinijele efikasnoj implementaciji strategije prethodnog planskog perioda. Ako ove sposobnosti nisu bile dovoljne, zaposleni se u narednom planskom peridu osposobljavaju kako bi bili efikasniji ili se zaposleni koji koji nisu ispunili zahtjeve poslovne strategije mjenjaju sa zaposlenim koji imaju tražene sposobnosti. Dakle, a analizom postojeće organizacijske kulture se provjeravaju jesu li sposobnosti zaposlenih, odnosno kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima bile dovoljne za efikasno djelovanje zaposlenih u pogledu implementacije strategije. Nakon izvršene analize daju se prijedlozi za obuku kojom bi se u idućem planskom periodu poboljšale kompetencije zaposlenih, povećati sposobnost vođenja i povećati sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Pristupi implementaciji strategije Raspoloživi modeli za imlementaciju strategije su: organizacijski dizajn, operativni plan, model 7-S, implementacija strategijskih odluka prema modelu Isaka Adižesa. O izboru modela implementacije ovisi i kvalitet implementacije strategije. Bilo koji izbor omogućuje da se proces implementacije strategije provodi pod punim nadzorom, kako bi se iskoristile prednosti, a zaobišle prijetnje u implementaciji strategije. Od nabrojenih modela bit će opisani organizacijski dizajn i operativni plan. Organizacijski dizajn Organizacijski dizajn, koji uključuje organizacijsku strukturu, kontrolni sistem, razvojne programe, projekte, procedure i budžet, nastao je na organizacijskom konceptu u kojemu su ključne aktivnosti organizacijska struktura i kontrolni sistem. Organizacijska struktura: Organizacijska struktura ima dvije važne uloge, prvom determinira oblik organiziranja, a drugom preuzima zahtjeve poslovne strategije u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima i postavlja zahtjev DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

161

MENADŽMENT

organizacijskoj kulturi u pogledu kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Ustvari, organizacijska struktura predstavlja radna mjesta za koja se definiraju kvalifikacije koje trebaju biti podudarne sa sposobnostima zaposlenih. U procesu strateškog menadžmenta organizacijska struktura povezuje se s poslovnom strategijom od koje preuzima zahtjeve u pogledu odgovornosti, ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima. Radna mjesta u organizacijskoj strukturi trebaju se popunjavati po zahtjevu organizacijske kulture koja se razvija kod zaposlenih putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Koncept organizacijskog dizajna ističe izgradnju ravnije organizacijske stukture, čija je ključna zadaća da se popuni zaposlenima čije se sposobnosti podudaraju s kvalifikacijama radnoga mjesta. Organizacijskom se strukturom osigurava način na koji će strateški, funkcionalni i operativni menadžeri koordinirati aktivnosti različitih organizacijskih djelova, a da pri tome zaposleni na radnome mjestu u potpunosti izraze svoje ljudske sposobnosti. Prvi je zadatak strateškog menadžmenta da dizajnira organizacijsku strukturu koja će omogućiti uspješnu implementaciju strategije. Da bi se zadovoljili zahtjevi radnoga mjesta što se tiče kvalifikacija, kod zaposlenih treba razviti organizacijsku kulturu u pogledu kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. Organizacijsku strukturu treba oblikovati tako da ima manji broj nivoa, čime se stvaraju pretpostavke za širu samostalnost zaposlenih. Veći broj nivoa znači veću opasnost od iskrivljenosti činjenica te od porasta birokratije. U vertikalnom se organiziranju otežava i poskupljuje koordinacija. Kako broj nivoa u hijerarhiji raste, veličina menadžerskog autoriteta pada. U svijetu poznate korporacije prešle su na novi, horizontalni oblik organiziranja, koji uklanja vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organiziranju. Horizontalna orijentacija organiziranja ima sljedeća obilježja: organizacijska struktura stvara se oko tokova i procesa rada, gdje granice između tradicionalnih organizacijskih dijelova nestaju, vertikalna je hijerarhija poravnana, uz zadržavanje nekoliko viših izvršnih menadžera u poslovnim funkcijama na nivou funkcionalnog menadžmenta. U horizontalnim kompanijama većina zaposlenih radi u multidiscipliniranim timovima sa većim stepenom samouprave koji su usmjereni na poslovne procese, a korisnici su ti koji upravljaju horizontalnom kompanijom. Kontrolni sistem: Za uspješno vođenje i funkcioniranje neke kompanije važno je da ima kontrolni sistem koji uključuje i sistem vrednovanja tako da se stalno poboljšavaju poslovne performanse. Takav kontrolni sistem usmjerava i kontrolira poslovanje kompanije na sistematiziran i transparentan način. Strateška je kontrola proces nadzora čiji je cilj utvrđivanje u kojoj mjeri su ispunjeni zahtjevi planiranja/strategije. Strateška kontrola omogućuje opće vrednovanje rezultata strateškog upravljanja. Koraci u temeljnom postupku kontrole jesu: 162



• postavljanje pokazatelja, • mjerenje učinkovitosti, i • otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova. Strateška kontrola olahkšava ispunjenje planova i upućuje na mjere korekcije. Ona osigurava da zaposleni odgovorno ispunjavaju svoje zadatke. Temeljna je uloga kontrole korekcija. Proces strateške kontrole ima pet aktivnosti: 1. odrediti što se želi mjeriti, 2. prethodno uspostaviti standarde, 3. mjerenje rezulata, 4. podudara li se rezultat sa standardima: ako se podudara, treba stati, ako se ne podudara (usporedba rezultata sa standardima), to upućuje na poduzimanje korektivnih akcija koje se povratno vezuju na aktivnost mjerenja rezulata, 5. poduzimanje korektivnih akcija (preuzimanje aktivnosti da bi se provele korekcije). Razvojni programi: Razvojni programi su komponenta organizacijskog dizajna koji imaju važnu ulogu u osiguranju studijskog i eksperimentalnog pristupa izgradnje proizvodne/uslužne infrastrukture po zahtjevu novog proizvoda/nove usluge. Osim toga razvojnim programima se osiguravaju finansijska sredstava za opravdana ulaganja. Razvojni programi, koji imaju operativni karakter, izrađuju se pojedinačno za svako ulaganje u proizvodnu/uslužnu infrastrukturu, a imaju svrhu privlačenja investitora kako bi oni svoj kapital uložili u investiciju uz brži povrat. Projekti: U organizacijskom dizajnu, projekti prate svaku investiciju kojom se traži odobrenje za gradnju. Sa njima se osigurava da se nabavljena oprema instalira u proizvodnu/uslužnu infrastrukuru sa svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Projekti su jedan od ključnih procesa obnove i razvoja, a vezuju se za investicijsku izgradnju. Njima se traži odobrenje za gradnju i osigurava da se nabavljena oprema instalira u svrhu stvaranja dodatne vrijednosti. Nijedna investicija ne može započeti, a da se prije ne napravi projekt, koji je, po definiciji standarda kvaliteta, jedinstven proces sastavljen od skupa koordiniranih i kontroliranih aktivnosti utvrđenim datumima početka i završetka, poduzet radi ostvarivanja nekog cilja usklađenog sa specifičnim zahtjevima, uključujući ograničenja vremena, troška i resursa. Skup koordiniranih i kontroliranih aktivnosti projekta odnosi se na: opće dokumente, koji su nužni za vađenje urbanističke i građevinske dozvole, projektni zadatak kojim se postavljaju tehnički zahtjevi i podatci relevantni za izradu projekta. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

163

MENADŽMENT

Procedure: U implementaciji strategije moraju biti provedene procedure koje su definirane po standardima kvaliteta. To znači da za svaku od aktivnosti implementacije strategije, kojom će se ubrzanije implementirati strategija, moraju biti razrađene procedure kojima će se kvalitetno implemetirati strategija. Budžet: U organizacijskom dizajnu budžetom se određuju finansijska sredstva u vezi s prioritetima za sva glavna područja kompanije koji se ujedinjuje u financijskom planu. Proračunske procedure odigravaju se tako da se prvo u nacrtu poslovnog plana odrede budžeti i prioriteti za ključna područja kompanije. Nakon što nacrt bude prihvaćen, naravno, s amandmanima, pristupa se određivanju konačnog budžeta sa kojim se ide u implementaciju strategije. Operativni plan Kao efikasan model implementacije strategije može se primjenjivati operativni plan, čiji su koraci: (1) uspostavljanje odgovornosti, (2) popravljanje organizacije, (3) odobravanje i sređivanje aktivnosti, (4) osiguravanje okruženja u kojem ljudi mogu iskazivati svoje sposobnosti, (5) procjenjivanje i nagrađivanje. U skladu s ovim aktivnostima u prvom koraku implementacije strategije treba uspostaviti sistem odgovornosti, u kojem su decidno definirane odgovornosti za sva radna mjesta u organizacijskoj strukturi. To podrazumijeva da zaposleni posjeduju potrebne sposobnosti za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Odgovornost je zahtjev poslovne strategije koji se postiže razvojem kompetencija i sposobnosti vođenja, ne samo kod menadžera nego i kod ostalih zaposlenih putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Zaposleni koji nemaju razvijene stručne, socijalne i komercijalne kompetencije i sposobnosti vođenja koji uključuju sposobnosti kao što su moć i utjecaj, ne mogu, i da hoće, biti odgovorni. Ono što je posebno važno napomenuti jest da su kompetencije i sposobnosti vođenja te kojima trebaju biti naoružani menadžeri kako bi mogli odgovoriti na zahtjeve odgovornosti kada su u pitanju strateška opredjeljenja i stavljanje strateških prioriteta u jasne, mjerljive operativne (akcijske) planove. U tome smislu treba popraviti organizacijsku strukturu i uskladiti je s budućom organizacijskom kulturom. To znači da radna mjesta treba popunjavati zaposlenima koju imaju razvijen humani kapital. U kompanijama treba stvoriti okruženje u kojemu će biti više slobode i zajedništva, a manje hijerarhije i birokratije. I ono što je posebno važno za efikasnu implementaciju strategije jest da autoritet zaposlenih treba uskladiti sa stvaranjem dodatne vrijednosti, a nagrađivanje sa rezultatima poslovanja.

164



Implementacija strategije Sa implementacijom strategije se završava proces strateškog upravljanja. Implementacija strategije ovisi o: uspostavljenom sistema odgovornosti koji podrazumijeva odgovornost svih nosilaca budžeta i odgovornost pojedinačno za svakog zaposlenog, redefiniranoj organizacijskoj strukturi i organizacijskoj kulturi, u kojoj se mijenja organizacijska struktura što se tiče ispunjavanja odgovornosti, autoriteta/ ovlasti i uređivanja odnosa sa stakeholderima u kojoj se mijenjaju menadžeri koji nisu imali potrebne kompetencije i sposobnosti vođenja kako bi odgovorno obavili planirane aktivnosti, stvaranju novog okruženja u kojemu će zaposleni očitovati svoje sposobnosti, u kojemu se mogu iskazati rezultatima, u kojemu je moguće izvršenje, što podrazumijeva selekciju i edukaciju zaposlenih, razvoj sposobnosti vođenja za budućnost, harmonizaciju poslovnih procesa, osiguranjem efikasne komunikacije i koordinacije, te u kojemu će se procjena i nagrađivanje provoditi na osnovi vrednovanja ostvarenih planiranih performansi. U implementaciji treba izbjeći posebno probleme koji se vezuju za: neefikasnu koordinaciju aktivnosti, konkurentske aktivnosti i krize koje odvlače pažnju od implementacije, neadekvatan trening i obuku svih zaposlenih koji sudjeluju u implementaciji strategije, neadekvatno vođenje, slabu definiranost ključnih zadataka i aktivnosti na implementaciji, neadekvatno praćenje (monitoring) aktivnosti od informacijskog sistema. Novi menadžment Za promjenu paradigme hijerarhijskog menadžmenta potrebna su nova načela koji će zastarjelu hijerarhijsku tehnologiju menadžmenta 20.vijeka zamjeniti sa novom tehnologijom koja će iz temelja promjeniti način funkcioniranja kompanija. Do novog menadžmenta kompanije mogu doći na više načina od kojih su ključna tri koraka. Prvo se trebaju osloboditi od okova hijerarhijskog menadžmenta, drugo trebaju zamisliti nova načela menadžmenta koristeći načela prilagodljivosti i interneta i treće trebaju iskoristi načela komponenti prilagodljivosti i interneta da stvore novi menadžment. Ključnu ulogu u stvaranju prilagodljivih, inovativnih, otpornih i prihvatljivi umaju: inovacija menadžmenta i intelektualni kapital. Da bi demokratizirali menadžment kompanije moraju krenuti u potragu za stimulatorima kreativnosti koji mogu pomoći da se osavremeni menadžment. U tom smislu moraju krenuti od činjenice da je u hijerahijskim kompanijama teško razmišljati na nekonvencionalan i revolucionaran način, to se ne smije uzaludno trošiti trud na njegova istrošena načela. Prije osmišljavanja novog menadžmenta treba početi rat s konvencijom i razotkrivanjem zajedničkih vjerovanja o hijerarhijskom menadžmentu. Kada je posrijedi rat sa konvencijom, treba preispitati paradigmu hijerarhijskog menadžmenta i privremene istine o njemu. Kad je pak riječ o DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

165

MENADŽMENT

razotkrivanju zajedničkih vjerovanja o menadžmentu, da bi se otvorio prostor za inovaciju menadžmenta, treba sistemski pristupiti prepoznavanju ograničenja koja sputavaju inovatore menadžmenta kako bi se olahkšala potraga za novim izazovima i novim načelima koja mogu izmijeniti DNK menadžmenta. Kompanije koje namjeravaju demokratizirati menadžment moraju odgovoriti na pitanje odakle treba početi sa zamišljanjem procesa menadžmenta, koji, ako se modernizira, može pomoći da kompanije budu prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativni i otporni. Da bi se ozbiljnije krenulo u osavremenjivanje menadžmenta prošlog vijeka, kompanije trebaju krenuti u potragu za novim idejama koje imaju moć da iz temelja promijene praksu hijerarhijskog menadžmenta koja je vezana za konvencijalnost i tradiciju. Praksa i procesi hijerarhijskog menadžmenta razvijali su se oko načela: standardizacije, specijalizacije, hijerarhije, planiranja i kontrole, i nagrađivanja. Ta su načela s vremenom postala istrošena. Čak su i teoretičari menadžmenta, a među njima Henri Fayol i Maks Weber, imali različito shvatnje tih načela jer se njihovo mišljenje vezivalo za maksimiranje operativne učinkovitosti i pouzdanosti. Međutim, ovi problemi još uvijek muče teoritičare i praktičare menadžmenta. Hijerarhijska načela, sa jedne strane, služe za ostvarivavanje operativne učinkovitosti, a, sa druge, za zadovoljavanje potreba birokratske klase. A to je zbog toga što se hijerarhijski menadžment vrtio oko ispravljanja neregularnosti, što je išlo naruku menadžerima da lahkše upravljaju zaposlenima. Međutim, mi živimo u svijetu u kojemu ima mnogo neregularnosti i entropije, što upućuje na potrebu izmjene DNK menadžmenta po načelima prilagodljivosti i interneta. Izmjena DNK menadžmenta moguća je primjenom komponenti prilagodljivosti, odnosno procesa inovacije. O procesu inovacije već smo mnogo toga napisali, a ovdje ćemo se usredotočiti na načela komponenti prilagodljivosti koja se odnose na: raznolikost, koja pokazuje, kada je u pitanju život, da je važnije eksperimentiranje nego planiranje, čime se prave manji problemi u strateškom usmjerivanju kompanija, fleksibilnost, koja pokazuje da su tržišta dinamičnija od hijerarhije, da motiviraju inovatore i da upućuju ne samo na operativnu nego i na stratešku učinkovitost, aktivizam, koji pokazuje da demokratija stvara prirodno vođenje koje je u funkciji služenja, a vođenje stvara vođe koji su odgovornije zaposlenim i da svako ima pravo na neslaganje, značenje, koje pokazuje da vjera pomaže ljudima da se mijenjaju zbog onoga do čega im je stalo i da im je svrha da rade ono što im je važno i što je u njihovu i interesu kompanije, slučajne spoznaje, koje pokazuju da u velikim gradovima raznolikost vodi do kreativnosti i povećanja mogućnosti za razvoj ljudskog uma. Načela komponenti prilagodljivosti preduvjet su za stvaranje kompanija koje krase iznimna kreativnost i sklonost osnaživanju, a izazovi komponenti prilagodljivosti ključni su imperativ za postizanje konkurentskog uspjeha. Prije nego što se počne sa 166



osmišljavanjem menadžmenta potreban je revolucionaran način razmišljanja kako bi se pronašli pravi sastojci za osmišljavanje novog menadžmenta, koji uključuju: razotkrivanje i preispitivanje ograničenja koja onemogućuju kreativan način: • razmišljanja o inovaciji menadžmenta, • pronalaženje novih načela menadžmenta koja upućuju na promjenu smjera menadžmenta, • korištenje prakse kompanija koje su uspjele postati ne samo inovativne i otporne nego i ljudske. U osmišljavanju i stvaranju novog menadžmenta potreban je nekonvencionalan način razmišljanja. U prvom koraku treba početi borbu s konvencijama, a zatim uložiti veliki trud u otkrivanje novih načela kojima bi se iz temelja promijenilo funkcioniranje menadžmenta. Promjene treba početi od postojećih procesa, kao što je proces strateškog menadžmenta, čiji je razvoj počeo u zadnjem deceniji prošloga vijeka, a trenutno čini sveobuhvatan proces strateškoga planiranja i strateškog upravljanja, koji, nažalost, još nije našao praktičnu primjenu. Primjenom procesa inovacije, procesa demokratizacije, intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije moguće je doći do modela strateškog menadžmenta koji bi bio primjeren zahtjevima novog, internetskog doba. U tom poslovnom procesu u prvom koraku treba promijeniti strategiju u procesu formulacije strategije, potom ili istodobno organizaciju, upravljanje ljudskim resursima i vođenje u procesu implementacije strategije. Nakon što se odbace neka od naših uvjerenja o hijerarhijskom menadžmentu potrebno je reorganizirati njegovu DNK. Prije toga, još jednom treba testirati jesu li ideje, ako su osmišljene za osavremenjivanje menadžmenta, dovoljno odvažne da omoguće početnu prednost u suočavanju s poslovnim izazovima 21. vijeka. Potom treba krenuti u potragu za inspiracijom, primjerima i analogijama koje mogu pomoći da se lahkše krene u stvaranje istinske prednosti u vezi s menadžmentom. Odbacivanjem starih uvjerenja o hijerarhijskom menadžmentu stvaraju se uvjeti da se krene u neumoljivu potragu za novim načelima menadžmenta koji će hijerahijski menadžment pretvoriti u demokratski. U rješavanju problema menadžmenta treba se više koristiti ljudskom mudrošću, a to podrazumijeva da se zaposleni više slušaju, posebno oni čije ideje pomažu da se stvori veća dodatna vrijednost. Osmišljavanjem menadžmenta na načelima demokratije i tržišta pomaže da se u kompanijama razvije demokratija ideja. Da bi se osmislila demokratija ideja, zaposlenima treba dati slobodu koja će omogućiti vladavinu misli unutar kompanije. A to podrazumijeva da zaposleni mogu međusobno razmjenjivati misli, mišljenja i ideje DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

167

MENADŽMENT

koje mogu pomoći stvaranju dodatne vrijednosti. Vladavina misli na tržištu ideja unutar kompanije, kakva već postoji na internetu, onemogućuje da se guše ideje zaposlenih ili da se ograničava njihovo širenje. Položaj u hijerarhiji određuju plate, iskustvo, autoritet baziran na pravu, povlastice koje variraju ovisno o položaju/funkciji, a u demokratiji o mudrosti, mašti, kompetencijama, sposobnosti vođenja i sposobnostima uređivanja odnosa sa stakeholderima koji donose ekonomske efekte, što upućuje na to da je demokratija bolja za zaposlene, a ne oduzima ni moć onim menadžerima koji autoritet baziraju organizacijskoj kulturi. Treba poći od činjenice da većina zaposlenih nije predana poslu zato što ne posjeduju znanje, sposobnosti i vještine, nego stoga što ih guši kreativni aparthejd. Kompanije koje žele osmisliti svoj menadžment moraju se osposobiti da pronađu način finansiranja projekata zaposlenih koji donose dobit. Međutim, u većini hijerarhijskih kompanija postoje zaposleni čiji je potencijal veći od potencijala kompanije u kojoj rade, ali se tim zaposlenima ne pruža prilika da ga pretvore u konkurentski uspjeh. Kad bi taj potencijal kreativni zaposleni pretvorio u struju inovacije menadžmenta, kompanija bi dobila snagu koja bi joj osigurala trajnu konkurentsku prednost. Kompanije moraju shvatiti da dosadašnjim načinom poslovanja ne mogu postati prilagodljive u pogledu osmišljavanja novih načela menadžmenta, ne mogu biti konkurentne što se tiče postizanja održive konkurentske predjentirane. U stvaranju novog menadžmenta kompanije se trebaju osposobiti za ubrzanje postojećeg i pokretanje novih poslovanja. One trebaju stvoriti menadžment koji će biti usmjeren prema stvaranju novih prilika. To pak podrazumijeva da moraju razviti sistem za identificiranje i osposobljavanje zaposlenih, finansiranje i otkrivanje novih poslovnih inicijativa. One moraju napustiti tehnologije koje ne donose dobit, a identificirati trendove u nova tržišta koji će povećati rast i brzinu poslovanja. Kompanije moraju razviti kod zaposlenih dokazane sposobnosti primjene znanja i vještina/ kompetencija, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima kjima se stvara vrijednost, odnosno postižu ekonomski efekti, kako bi poboljšale svoju konkurentsku poziciju. One moraju shvatiti da se izvršna moć i prestiž vezuju za stvaranje vrijednosti. Za novo poslovanje treba obučiti zaposlene da probleme rješavaju tako da imaju razumijevanje njegovih dubokih korijena. U stvaranju potpuno novog procesa menadžmenta, ne treba napustiti stare procese, ali se treba obavezati na revolucionarne ciljeve i poduzimanje evolucijskih koraka. Kompanije moraju ozbiljnije pristupiti inovaciji menadžmenta kako bi poboljšale poslovanje. U stvaranju novog menadžmenta važnu ulogu ima kolektivna mudrost, što upućuje na to da svima onima koji se žele uključiti u sudjelovanje u osmišljavanje novog menadžmenta treba olahkšati situaciju, a otežati je onima koji žele zadržati status quo. Novi 168



menadžment treba oblikovati tako da se minimizira broj dopuštanja koja se moraju dobiti eksperimentiranjem, a maksimirati šanse za učenje nečega novog i korisnog. Pri stvaranju novog menadžmenta treba se držati pravila da: zaposleni moraju biti uporni u stvaranju konkurentske prednosti, putem vođenja stvaraju se vođe koji će biti u funkciji služenja onima koji stvaraju vrijednost i treba obučiti zaposlene da budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Kompanije trebaju poticati zaposlene da se uključe u neumoljivu potragu za učinkovitošću i kvalitetom. Ono što je najvažnije, hijerarhiju treba svesti na što manji broj nivoa upravljanja, a najbolje da bude ravna. Kod zaposlenih treba stvoriti veći osjećaj za duh zajedništva, a to znači da treba: ograničiti nejednakosti u naknadama, riješiti se birokratije koja namjerno guši kreativnost i individualnu slobodu, ocjenjivanje i nagrađivanje zaposlenih treba biti bazirano na stvaranju veće tržišne vrijednosti, izbjeći stvaranje zona s približno prosječnim ljudima, prihvatiti radikalnu decentralizaciju, zaposlene osposobiti za ubrzanje i rast poslovanja, da se izvršna moć i prestiž vezuje za veličinu poslovanje, inovaciju menadžmenta iskoristiti za poboljšanje poslovanja, demokratizaciju menadžmenta početi s ljudima koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Zamišljanje novog menadžmenta Tržišno privređivanje, u kojem se od kompanija zahtijeva da budu pokretači tržišta, a od menadžera da budu pokretači tržišta ideja unutar kompanije, nameće potrebu za novim modelom menadžmenta. Stvaranje prilagodljivih, inovativnih, prihvatljivih i otpornih kompanija, a da pritom budu ljudske, nije ostvarivo sa načelima hijerarhijskog menadžmenta. Ono što može pridonijeti podizanju konkurentske prednosti i povećanje tržišne vrijednosti jest nužnost da se menadžment demokratizira. Tržište postaje dinamično, ono za sobom povlači uključivanje novih znanja i novih tehnologija u stvaranju dodatne vrijednosti, što upućuje na to da je prijeko potrebno ravnije organiziranje sa manje birokratije, a bez ikakvih primjesa centralizma i monopola. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment moraju mnogo više pažnje i energije uložiti u stjecanje znanja koje je osnova za razumijevanje korisničkih potreba. Bez znanja sržnih poslovnih procesa teško je izvući iz zaposlenih mudrost koja bi pomogla kompaniji u iskorištavanju novih poslovnih prilika. Kompanije koje obuče svoje zaposlene kako bi bil pogodniji za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti mogu se osposobiti za iskorištavanje novih poslovnih inicijativa, mogu pravovremeno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu. Tržište stvara nove izazove za čije su rješavanje potrebna nova načela menadžmenta. Nove marketinške ideje koje se stalno pojavljuju treba iskoristiti kako bi se inovirao marketing. U tome smislu sve više treba isticati kvalitet, vrijednosti i zadovoljstvo korisnika. DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

169

MENADŽMENT

Kompanije trebaju krenuti od postavki, kao što su: hrabrost za vođenje, a ne za šefovanje, neizbježan razgovor koji će voditi konstruktivnom, a ne destruktivnom konfliktu te naglasak na uzroke, a ne na simptome. Da bi bile inovativne, kompanije moraju mijenjati svoje poslovne procese, a to mogu samo ako osposobe zaposlene da svoju mudrost usmjere u stvaranje konkurentske prednosti. Od komanija 21.vijeka očekuje se da se decentraliziraju i da se organiziraju na bazi profitnog potencijala. One moraju uskladiti kvalifikacije radnih mjesta sa znanjem, sposobnostima i vještinama svojih zaposlenih, kako bi ih motivirale za izvanredna postignuća. Paradoks je u tome što globalizacija i konvergencija otvaraju mnoge nove mogućnosti, premda istovremeno ugrožavaju status quo. Konkurencija za nova tržišta tjera kompanije da uče i da uvode vlastite marketinške koncepcije. Modernizacija menadžmenta može dovesti do promjene standardnog u novi strateški marketing, koji je počeo izbacivati više novih marketinških ideja koje su prilagođene sve zahtjevnijim korisnicima i novim izazovima tržišta. To je dovelo do promjena o načinu razmišljanja o marketingu. Kompanije ne mogu jasnije vidjeti svoju budućnost ako ne shvate marketing kao proces menadžmenta. U kompanijama budućnosti cijeniti će se razlika između obaveze i voljnog obavezivanja. Zadatke zaposlenim ne treba dodjeljivati putem naredbi, nego putem voljnog prihvatanja. Zaposlene treba nagrađivati na temelju njihova doprinosa u stvaranju vrijednosti. Zbog neshvatanja upravljanja marketingom kompanije gube moć jer ne mogu biti prilagodljive i inovativne. Kompanijama su, da bi bile otporne i prihvatljive, potrebni svježi pogledi na vođenje poslovanja u novom, neizvjesnom okruženju. Ono što se traži danas od kompanija jest da moraju tretirati svoje zaposlene kao pojedince čija strast i kreativnost mogu bitno poboljšati način upravljanja. Marketing je društveni i upravljački proces u kojem korisnici ono što trebaju i žele dobijaju kreiranjem, nuđenjem te razmjenom proizvoda od vrijednosti15. Marketing nije ograničen samo na proizvode krajnje potrošnje nego se primjenjuje i za prodaju/razmjenu ideja i društvenih programa. Upravljanje marketingom svjestan je napor u postizanju željenih ishoda na ciljnim tržištima. Kompanije moraju pronaći filozofiju koja će predvoditi nove marketinške napore. U tome smislu treba voditi brigu o interesima kompanije, korisnika i društva. Međutim, ti su interesi često u međusobnom sukobu. Stoga marketinške aktivnosti treba provoditi kao dobro osmišljenu filozofiju učinkovitog i društveno odgovornog marketinga16. Nije samo marketing važan za shvatanje menadžmenta, nego je potrebno razumijevanje organizacije, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. Upravo se način pristupa razumijevanju menadžmenta 15 16

Kotler Philip, Upravljanje marketingom, analiza, planiranje i kontrola, prev. Nataša Renko, Zagreb, 2001. Hatunić Emina, Marketing u procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016.

170



počeo zasnivati na shvatanju procesa osnovnih i karakterističnih funkcija menadžmenta, procesa strateškog planiranja i procesa strateškog menadžmenta, koji su opisani u prethodnom poglavlju. Potkraj prošloga vijeka znanje o korisniku postalo je osnovni i najvažniji resurs kojim su raspolagale kompanije. Tada je shvaćeno da nije dovoljno imati tehnologije, nego se mora proizvesti robe i pružati usluge koje će prihvatiti tržište. Kako se pokretanje inovativnih kompanija sve više temelji na znanju, menadžment se počeo fokusirati na stjecanje korporativnog znanja kojim se stvaraju dodatne vrijednosti koje se ugrađuje u proizvode/usluge. Za većinu kompanija nije problem nestašica ideja, nego kako doći do modela menadžmenta koji će kompanijama donijeti nešto novo i drukčije. Rijetke su kompanije koje su uistinu zadovoljne svojim uspjehom u području pokretanja novih poslovanja. Mogli smo u prošlom vijeku vidjeti kako mnogo odličnih ideja propada zbog ravnodušnosti menadžmenta. Što kompanije više gube na snazi, to ih više preuzimaju skorojevići. Kreativni ljudi odlaze iz tih kompanija i idu u kompanije u kojima se ne guši inovacija. Privredi su potrebne kompanije u kojima je zadovoljstvo raditi. A to su kompanije u kojima inovacija menadžmenta uistinu može pomoći u borbi da se svladaju neangažiranje i nevoljnost koje su svojstveni tradicionalnim radnim mjestima, a koji su proizvod menadžmenta prošloga vijeka. Moramo imati na umu da je za stvaranje inovativnih kompanija, koje su rijetke u svijetu, bilo potrebno više godina, a to pokazuje da nije lahko doći do novog modela menadžmenta, modela koji je oslobođen od tradicionalnih i konvencionalnih uvjerenja. Ovo možemo shvatiti kao opomenu kako je nužno odmah bez zadrške početi sa zamišljanjem novih načela menadžmenta da bi kompanije počele raditi na svojoj izvrsnosti. Ušli smo u drugi deceniju 21. vijeka, a mnoge kompanije još uvijek nisu uvidjele da moraju mijenjati stari način upravljanja koji je kočnica za razvoj i obnovu. Hijerarhijskim kompanijama nedostaju inicijative za promjene kako bi išle ukorak sa razvojem demokratije. Stoga se moraju okrenuti izazovima koji uključuju nove inicijative koje će potisnuti zastarjele poslovne modele kojima se propušta mnoštvo prilika. Kompanije se moraju obnavljati na nekonvecionalan način pronalaženjem ideja kojim se poslovanje ubrzava, širi i postaje izvrsno. Stoga moraju napustiti stare poslovne procese definirane na hijerarhijskim načelima zbog kojih imaju velike probleme u propuštanju novih prilika za rast. A to pokazuje da se kompanije moraju osloboditi straha, nesigurnosti i rizika od ulaganja u novo poslovanje. Hijerarhijske kompanije korijen problema u vezi s osavremenjivanjem menadžmenta trebaju tražiti u ograničenjima koja su proizvod birokratije. Većinu napora treba uložiti u to da bi se stvorilo zadovoljstvo postojećim korisnicima, a ne privlačenjem novih. Ovo će dovesti do toga da kompanije DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

171

MENADŽMENT

osmisle novo poslovanje tako što će drastično promijeniti procese i vrijednosti svog modela menadžmenta. To pak znači da bi neka kompanija postala izvrsna, mora za svoje zaposlene stvoriti uvjete da u organizacijskoj strukturi vlada intimna atmosfera i da zaživi poduzetnički duh. Teško je oblikovati kompanije koje bi bile gostoljubive prema inovaciji. Zaposlenima u kompanijama dosadilo je uporno miješanje politike, donošenje beznačajnih odluka i beskonačne rasprave o budžetu i prioritetima. Političare treba zaustaviti i onemogućiti im da vladaju korporativnim svijetom. Bez razvoja i proširenja poslovanja nema novog zapošljavanja. Liberalni kapitalizam, a posebno monopolistički kakav postoji u nerazvijenim zemljama, ne potiče regenerativni proces koji ide prema zapošljavanju odozdo prema gore. Obrtanje smjera zapošljavanja u menadžmentu može se napraviti samo stvaranjem uvjeta da se u kompaniji održi ravnoteža između slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije i društvene misije i obilnih dobiti. Inače i dalje će se omogućivati birokratiji da gleda kratkoročno, da se koristi disciplinom i da ne dopušta saradnju. To je rezultiralo praksom da se u u političkom i korporativnom svijetu postavljaju na najviše funkcije u državnoj upravi i javnim kompanijama stručno nekompetentni ministri i generalni menadžeri/direktori javnih kompanija. Ovi ljudi ne dopuštaju da se razvije demokratija. Oni nisu za slobodu i zajednicu, nego za hijerarhiju i birokratiju koje su im donijele iznimno velika primanja i posvlastice. Kompanije se moraju obnavljati na nekonvecionalan način pronalaženjem ideja kojim se poslovanje ubrzava, širi i postaje izvrsno. To je razlog da moraju napustiti stare poslovne procese definirane na hijerarhijskim načelima zbog kojih imaju velike probleme u propuštanju novih prilika za rast. A to pokazuje da se kompanije moraju osloboditi straha, nesigurnosti i rizika od ulaganja u novo poslovanje. Hijerarhijske kompanije korijen problema u vezi s osavremenjivanjem menadžmenta trebaju tražiti u ograničenjima koja su proizvod birokratije. Većinu napora treba uložiti u to da bi se stvorilo zadovoljstvo postojećim korisnicima, a ne privlačenjem novih. Ovo će dovesti do toga da kompanije osmisle novo poslovanje tako što će drastično promijeniti procese i vrijednosti svog modela menadžmenta. Zbog autokratskog upravljanja počela je utrka za umnožavanjem nesposobnosti i skupljanjem netruda, pa i nije čudno što je samo 14 posto ljudi u svijetu predano poslu, a približno 85 posto daju manje nego što mogu. Birokratska je klasa napravila tvrđavu u koju su mogli ulaziti samo podobni ljudi političko birokratske klase, koji su postali nepremostiva prepreka za bilo kakve promjene, a posebno one koje su njima oduzimaju pravo na status quo. Isto tako, nije nikakvo čudo što su u našoj zemlji ljudi upali u kandže, ne samo hijerarhije, birokratije, već i nacionalizma, centralizma i monopola, iz kojih se sada teško izvući. Treba računati s tim da ovi proizvodi 172



hijerarhijsko birokratske klase, koji su ugrađeni u menadžment, ne mogu i da hoće, ubrzati ritam poslovanja. Autoritarne hijerarhijske birokratizirane kompanije u nerazvijenim zemljama bez interne konkurencije pogodno su tlo za poslušne i marljive ljude, od kojih su većina neradnici i zabušanti. Ovoj grupi pripadaju i političari koje politika nameće korporativnom svijetu radi ostvarivanja svojih interesa koji su često u raskoraku s društvenim. Ove skupine ljudi vrlo brzo formiraju zonu približno prosječnih ljudi, odnosno birokrata, koji ne dopuštaju bilo kakvu afirmaciju nauke i struke. U kompanijama u kojima izostaju etičnost i ljudskost vladaju prekomjerna disciplina i kontrola. U takvim kompanijama nema prostora za inovacije menadžmenta. U njima nema mjesta za iznadprosječne, nego samo za ispodprosječne i približno prosječne ljude. Sve dok se u kompanijama putem inovacije menadžmenta ne osigura prostor u kojem zaposleni imaju više slobode, a manje discipline, teško da se mogu uključiti zaposleni koji posjeduju više ljudske sposobnosti. Kako se izboriti za prava zaposlenih, kako prekinuti miješanje politike, kako spriječiti donošenje beznačajnih odluka i beskonačnih rasprava na sastancima koji ne donose vrijednost pitanja su na koja trebaju odgovoriti tako što će se demokratizirati menadžment. Pri zamišljanju novih načela menadžmenta mora se poći od činjenice da su važne sve tri komponente humanog kapitala: kompetencije, odnosi, vrijednosti. Ovo pokazuje da se treba prvo usredotočiti na znanje od kojega potječe intelektualni kapital. Svi procesi kojima se stvara vrijednost polaze od znanja. Upravljanje znanjem, odnosno intelektualnim kapitalom upućuje na važnost inovacije menadžmenta. Koristi su od upravljanja znanjem višestruke, a još su veće kada se poslovni procesi inoviraju novim načelima. Zbog toga je važna demokratizacija znanja. Demokratiziranjem znanja na univezitetima studenti, osim teorije, stječu i praktične sposobnosti. Povećanjem mogućnosti primjene znanja i vještina u kompanijama, koje uključuju bazne vještine, vještine mišljenja i interpersonalne vještine, u izradi studija, strategija, projekata, programa, poslovnih planova, povećavaju se posebno stručne kompetencije zaposlenih. Demokratiziranjem znanja stvaraju se pretpostavke za demokratiziranje ideja stvaranjem u kompanijama internog tržišta ideja na kojemu se zaposleni idejama bore za bolji status. Ovime se otvara i prostor za inovatvno djelovanje. Demokratiziranje ideja podrazumijeva stvaranje internog tržišta ideja u kompanijama na kojemu se razvija interna konkurencija između zaposlenih čija će ideja biti bolja. Bez internog tržišta ideja nema ni interne konkurencije, koja razvija sposobnosti i vještine zaposlenih, posebno prvog reda, među koje se ubrajaju funkcionalni i operativni menadžeri. Upravo zbog toga što menadžment nije demokratiziran kompanije nisu kadre da razviju internu konkurenciju DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

173

MENADŽMENT

između menadžera, tako da se gubljenjem ljudske mudrosti gubi mnogo dobrih ideja. Ova, prekomjerna neravnodušnost utjecala je na to da mnogi učeni zaposleni gube na snazi, dok zaposleni sa manjim sposobnostima preuzimaju inicijativu. To je omogućivalo da hijerarhijske kompanije u svoje ruke preuzme političko birokratska klasa, koja ne dopušta kreativnim ljudima da iskažu sve svoje sposobnosti. Time se gubi mnogo ljudskoga truda i energije koja bi se mogla efikasno iskoristiti za inovacije menadžmenta. To pokazuje da je došlo vrijeme da se osnivaju i grade kompanije u kojima inovatore neće kočiti procedure koje usporavaju ritam poslovanja. Mora se shvatiti da je došlo vrijeme da u kompanijama pažnju i energiju treba usmjeriti prema inovaciji menadžmenta. To podrazumijeva stvaranje radnih mjesta koje će popunjavati zaposleni koji posjeduju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima. U kompanijama treba zaposlenima dati više slobode, a manje discipline i birokratske kontrole, koje sputavaju zaposlene da iskažu svoje pojedinačne sposobnosti (humani kapital) koje se mogu transformirati u kolektivnu vrijednost/strukturni kapital. Treba graditi kompanije u kojima će vladati intimna atmosfera, u kojima će strast i kreativnost biti na vrhu ljestvice sposobnost i u kojima će oživjeti poduzetnički duh. To podrazumijeva stvaranje procesa menadžmenta koji će se zalagati za demokratizaciju inovacija. Time se stvaraju uvjeti za osmišljavanje novih načela menadžmenta koja su zasnovana na nekonvecionalnom i na netradicionalnom načinu mišljenja. Praksa je u svijetu pokazala da su uspješni ljudi oni koji se uspiju isčupati iz kandži hijerarhije i birokratije i počnu se baviti vlastitim biznisom. Zaposleni trebaju maštati o kompaniji kojoj će mašta i poduzetnost biti na vrhuncu, u kojoj će znatiželjni inženjeri imati slobodu da izume, ulože i uspiju. Menadžeri moraju biti predani inovaciji menadžmenta i intelektualnom kapitalu. Njihov cilj je da stvore izvrsnu kompaniju, pritom je ostanu vjerni stvaranju kompanije koja će biti umnožitelj ljudskoga truda. Za ostvarivanje tog cilja kompanije bi trebale početi s promjenom sržnih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. U kontekstu demokratizacije menadžmenta moguće je početi od procesa strateškog menadžmenta, koristeći se primjerima modela menadžmenta kompanija koje su bile iznimno profitabilne, a neke još uvijek ostvaruju veliki konkurentski uspjeh. Stvaranje trajne konkurentske prednosti treba bazirati na inovaciji menadžmenta, intelektualnom kapitalu i dobroj poslovnoj komunikciji. Osavremenjivanje menadžmenta treba početi od strategije koju treba mjenjati u strategiju namjera, izazova i mogućnosti, organizacije koju treba mjenjati tako da predstavlja proces, aktivnost upravljanje ljudskim resursima koju treba mjenjati tako da ima strateški karakter i 174



vođenja koje treba mjenjati tako da bude u funkcija služenja zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Osavremenjivanje menadžmenta podrazumijeva da se zaposlenim smanji disciplina, a poveća sloboda. Zaposlene treba podučavati da budu pogodni za odgovorno obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Odnose među zaposlenima treba uređivati na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju, a odnose s korisnicima održavati tako da se ima razumijevanje korisničkih potreba. U kompanijama treba razviti saradnju koja će spriječiti djelovanje zaposlenih koji ne pokazuju dovoljnu pažnju konkurentskom poslovanju. U izgradnji konkurentskog uspjeha vođenjem vrlo je važno da menadžeri služe onima koji daju najveći doprinos u stvaranju vrijednosti. Kompanije koje stvore povoljno radno okruženje od zaposlenih mogu očekivati da se uključe u neumoljivu potragu za učinkovitošću i kvalitetom, a kada osmisle model menadžmenta sa manje upravljanja, većim osjećajem za duh zajedništva, kada ograniče nejednakosti u naknadama i kada imaju osjećaj za svrhu, na pravom su putu prema izvrsnosti. Kompanije koje svoje poslovanje zasnivaju na demokratizaciji inovacije i na intelektualnom kapitalu su prilagodljive i inovativne. U njima je moguće zamisliti zone bez birokratije, hijerarhije i šefova. U njima se definira organizacijska struktura bez hijerarhije koja zaposlenima dopušta da rade po zahtjevima organizacijske kulture. Dok kompanije ne shvate da birokratija namjerno guši kreativnost i individualne slobode, teško da se mogu osloboditi od okova hijerarhije i birokratije. U demokratiji izvršna moć ovisi o onima koji stvaraju vrijednost, među zaposlenima vlada veliko povjerenje i mali strah, zaposleni nisu pod velikim nadzorom, imaju mentora i podršku, a ne menadžere koji ne služe onima koji stvaraju vrijednost. Zaposlenima treba osigurati slobodu tako što će sami regulirati svoje vrijeme. U kompanijama treba pokrenuti tržište ideja na kojemu će se zaposleni sposobnostima boriti za bolji status. Ocjenjivanje i nagrađivanje zaposlenih treba se bazirati na stvaranju dodatne vrijednosti. U kompanijama treba stvoriti radno okruženje u kojemu vlada intimna atmosfera, gdje zaposleni ulažu veliki napor kako bi se maksimirala mogućnost dobre poslovne komunikacije, kako bi se zaposleni usmjerili na stvaranje zadovoljstva korisnicima. Kompanije moraju shvatiti da timski rad stvara osjećaj veće povezanosti zaposlenih. U timovima vođe trebaju poticati inovaciju koja povećava prisutnost kompanije na tržištima kako bi se održala zdrava ravnoteža između ulaganja koja povećavaju trenutno poslovanje kompanije i otvaranje vrata za nova tržišta. Treba imati na umu da inovacija menadžmenta često preraspodjeljuje moć, pa zato ne treba očekivati da će biti prihvaćena od ljudi u čijim je mentalnim sklopovima hijerarhija. Kompanijama koje žele osavremeniti svoj model menadžmenta stoji na raspolaganju mnogo opcija. Neke se mogu koristiti komponentama prilagodljivosti, a neke mogu graditi konkurentsku prednost putem interneta. Kompanije moraju shvatiti da se uspjeh ne zasniva samo u rastu prihoda nego i DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

175

MENADŽMENT

u sposobnosti da se brzo razviju poslovni procesi i procesi obnove i razvoja kontinuiranom primjenom inovacije. Da bi kompanije postale prilagodljive i inovativne, moraju se koristiti inovacijama kako bi izbjegle stvaranje zona sa približno prosječnim zaposlenicima. Njihova organizacijska struktura treba biti drastično ravnija i radikalno decentralizirana, s malim samoupravnim timovima u kojima zaposleni imaju slobodu da slijede vlastiti instinkt, gdje se neprekidno komunicira, u kojima postoji tržište ideja, gdje je osigurano brzo i efikasno eksperimentiranje i u kojima se zaposleni nagrađuju stvaranjem vrijednosti. Najbolji recept da kompanije budu otporne na krize i prihvatljive za korisnike jest davanje zaposlenima više slobode, čime se povećavaju šanse za ostvarivanje trajnog konkurentskog uspjeha. Njihove se inovacije trebaju temeljiti na razvoju tržišta rizičnih ideja koje se fokusiraju na potpuno nova tržišta i tehnologije. Pri osavremenjivanju menadžmenta treba napustiti njegovu konvencionalnu teoriju, ne treba poslovanje graditi na velikim poslovnim objektima nego na malim. Potrebno je omogućiti da zaposleni sami režiraju svoje radno vrijeme. U kompaniji među zaposlenima treba razvijati odnose koji su bazirani na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju. Zaposlenima treba osigurati da imaju udio u dobiti, a to znači da imaju interes da iskorijene neiskreno i neprimjereno ponašanje. Zaposlenim koji posjeduju više ljudske sposobnosti treba dopustiti da sami prihvataju svoje obaveze, da određuju svoje radno vrijeme i koliko će biti plaćeni s obzirom na to da su svjesni, ako dobro ne rade, da to negativno utječe na dobit, pa da stoga ne traže da im se isplati više nego što su zaradili. Kompanije trebaju računati s činjenicom da, ako zaposleni nemaju nikakav interes u proizvodu ili projektu, tada poslovanje neće nikada uspjeti. Sastanke treba održavati na dobrovoljnoj osnovi. Zaposleni se trebaju mudro koristiti svojom slobodom, a to znači da se trebaju oslanjati na lični integritet, pritisak drugih zaposlenih, vlastiti finansijski interes i slobodan pristup informacijama. Ako žele biti inovativne, kompanije trebaju zaposlene motivirati da prave što više projekata. One moraju biti strpljive da bi se iskoristili projekti koji imaju brzi povrat. U takvim kompanijama mora postojati shvatanje da odlučnost i upornost ne idu na štetu mudrosti. Primarni pokretač za inovativnu djelatnost jesu zaposleni kojima se daje sloboda da sami upravljaju svojim vremenom. Kada zaposleni ispune svoje primarne obaveze, treba im omogućiti da se posvete inovacijama po vlastitom ukusu. Tržište ideja omogćuje da inovator može dokazati da je ta mogućnost ostvariva. Hijerarhija stvara autoritarne menadžere koji ne mogu nametnuti obaveze, već zaposlene obavezuju naredbama. U malim je timovima moguće mnogo lahkše aktivirati slabo motivirane međusobno povezane zaposlene. Vođe potiču inovaciju koja povećava prisutnost kompanije na tržištu. Tako se održava zdrava ravnoteža između ulaganja koje 176



povećava opseg poslovanja i stjecanje bolje tržišne pozicije. Kompanije trebaju posjedovati onu vrstu upornosti koja zaposlene tjera da pokušavaju riješiti velike, važne probleme. Ne treba dopustiti da odlučnost i upornost idu na štetu mudrosti. Inovacija menadžmenta ima ključnu ulogu za promjenu načela menadžmenta. Treba težiti inovaciji koja ruši formu i pravila hijerarhijskog menadžmenta. Kada se kompanije oslobode od okova hijerarhijskog menadžmenta, mogu bez teškoća početi s inoviranjem poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Proces menadžmenta kompanija koje su postale dugoročno profitabilne duboko je uznemirujući za glavne menadžere hijerarhijskih kompanija koji su u životu navikli na moć i povlastice. Hijerarhijski menadžeri su verbalno spremni za promjenu smjera upravljanja, ali, kad otkriju da je to moguće, postaju ne samo ravnodušni negi i kočničari. Takvi su glavni menadžeri moraju upitati kako bi uopće mogli uspjeti kada se obrne smjer hijerarhijskog menadžmenta. Ljudi koji su navikli na titule i autoritet zasnovan na pravu, gledaju na upravljanje odozdo prema gore sa strahom. Razumljivo je, da demokratska načela mogu teško shvatiti ljudi koje je odgojila autoritarna hijerhija, a posebno oni koji su od birokratje imali koristi u obliku povlastica ili su stekli titule magistara i doktora. Zaposleni koji su naučili razmišljati na tradicionalni način bit će duboko iznenađeni ili možda samo uznemireni. Razumljivo je da hijerarhijski menadžeri koji razmišljaju na tradicionalan način, u kojemu moć nije vezana za položaj i autoritet, moraju biti uplašeni i zabrinuti. Teško je boriti se sa činjenicom da se sa položajem gube i stečene povlastice. Međutim, zabrinjavajuće je to da su ljudi koji ne razmišljaju na demokratski način skloni korupciji. Njima godi crno tržište, siva ekonomija i monopol. Oni su u nezapošljavanju našli svoj biznis, u neradu svoju uspješnost, a u neredu povoljnu situaciju za ostvarivanje dodatnih interesa. Moć dodijeljena zaposlenima prvog reda dokaz je da inovacija menadžmenta uvijek delegira moć u smjeru prema dolje. Kada se više slobode daje zaposlenima, jasno je da se oduzima od menadžera. Preraspodjela moći jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se kompanija može učiniti prilagodljivom, inovativnom i privlačnom. U hijerarhiji i birokratiji kvalifikacija i intelektualna sposobnost simboli su visoke titule. Tako se sinhronizacija moći ostvaruje pomoću prava. Međutim, radikalna inovacija menadžmenta ruši središnji stup organizacijske konstrukcije. Inovacija menadžmenta uvijek delegira moć u smjeru prema dolje te prema van. Kratkoročno gledajući, troškovi inovacije menadžmenta mogu biti primjenjiviji od njezinih prednosti. Teško se može shvatiti vrijednost inovacije kada su troškovi veći od njene prednosti. Kompaniju treba oblikovati u skladu s demokratskim načelima kako bi se mogli objasniti kompromisi koje je stvorio hijerarhijski menadžment. Demokratija nije najučinkovitija ako se promatra u kontekstu vremena i troška. Međutim, kvalitet života DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

177

MENADŽMENT

mnogo je bolja u demokratiji nego u autokratiji. Ako je nešto neopipljivo, ne znači da je nevažno. Teško je reći koliko zapravo vrijede načela menadžmenta koja se zasnivaju na ravnopravnosti, niti koliki bi bio gubitak da se odustane od tih načela. Ključne vrijednosti inovacije menadžmenta bit će upravo one čije se prednosti najteže mogu izmjeriti, i to treba imati na umu. Ne treba se bojati velikih izazova. Treba prodrmati temelje menadžerskih dogmi. Svaki izvršni menadžer/izvršni direktor može se riješiti smanjenja birokratskog viška ako i sam nije birokrata. Odgovori na izazove radikalne menadžerske prakse mogu se sažeti u tri konstatacije17: 1. kompanije trebaju omogućiti da svaki zaposleni bude inovator i da se bori protiv hijerarhije i birokratije, da bi borba bila uspješna treba se prvo riješiti okova hijerarhijskog menadžmenta, a zatim zaposlenima treba uliti povjerenje da je svako sposoban za inovaciju. U tome smislu treba komplementirati različite vještine kako bi se bez teškoća odvijao kreativni proces, 2. u kompaniji treba osigurati da sveta vjerovanja menadžmenta ne guše njegovu inovaciju svodeći na minimum utjecaj hijerarhije i birokratije. Ne treba prihvatiti da preduvjet za iniciranje novih projekata bude dopuštanje menadžmenta. Za alokaciju resursa treba se koristiti procesom koji se temelji na zajedničkom radu, 3. u kompaniji treba stvoriti vrijeme i prostor za inovaciju kada svi rade sto na sat, a pritom ostaje malo vremena za filtriranje ideja. U kompaniji se treba potruditi da se 10 posto vremena troši na neplanirane projekte. Treba ostaviti dovoljno vremena za filtriranje ideja. Formula inovacije menadžmenta podrazumijeva shvatanje da je vrijeme neobnovljiv resurs, da treba poboljšavati bazično poslovanje, da je potrebno podupirati nove ideje, da se strategija definira radi poboljšanja poslovanja kojim će zaposleni osjetiti vrijednost slobode i zajednice, da su poslovanju potrebni razvojni projekti kojima se ostvaruje brži povrat, da je nužno utjecati na pokretanje tržišta izvan i unutar kompanije kako bi se širilo tržišno poslovanje. Pristup radu, a da se na svakom koraku može naučiti nešto novo pomaže da se testiraju ključne pretpostavke i izbjegnu pogreške preuzimanja velikog rizika. U kompanijama treba izgraditi sistem naknada koji pravi jasnu razliku između onih koji pridonose i onih koji ne pridonose. Finansijski dobitak može biti mnogo veći kada se osmisli ideja koja potiče zaradu. Evolucijska prilagodljivost nije proizvod nekoga važnog poslovnog/biznis plana, nego neprestanog učenja i eksperimentiranja. 17

Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009.

178



Stvaranje novog menadžmenta Dok su načela za osmišljavanje novog menadžmeta bili uzori kompanije Gore i Google, za njegovo stvaranje bolji su primjeri kompanija IBM i Best Buy. Po ugledu na IBM kompanije mogu razviti svoj sistem za identificiranje, opskrbu kreativnog i inovativnog osoblja i finansiranje i otkrivanje novih poslovnih inicijativa. U toj su kompaniji razvili EBO (Emerging Bussiness Oportunities) proces koji omogućuje zaposlenima bolju poziciju kada ostvare izvanredne rezultate. U IBM-u su uspjeli identificirati: tehnologije koje narušavaju rad u smislu njihova uklanjanja, trendove u industriji i nova tržišta, koje treba pretvoriti u poslovanja vrijedna milijarde dolara. Ovim se procesom rješava izazov nalaženja pouzdanih vođa koji će predvoditi nove poslovne inicijative. Osnovna lekcija EBO procesa odnosi se na to da je za sistemsko rješavanje problema potrebno razumijevanje njegovih dubokih korijena. To pokazuje da se ne može izgraditi sofisticiran i uspješan model menadžmenta, a da se najprije ne stekne uvid u probleme koje je moguće riješiti. U tom će smislu inovatori menadžmenta bi morali provesti detaljnu dijagnozu postojećeg stanja menadžmenta kako bi se uspješno mogli suočiti s izazovom osmišljavanja potpuno novoga procesa menadžmenta koji će se bazirati na novim načelima. Snaga IBM-ova EBO procesa nudi pet važnih lekcija onima koji žele postati inovatori menadžmenta46: • za rješavanje sistemskog problema potrebno je ući u dubinu problema, • lahkše je postojeći poslovni proces unaprijediti nego ga odbaciti, • treba postavljati revolucionarne ciljeve, ali poduzimati evolucijske korake, • treba shvatiti važnost mjerila, i • treba biti hrabar i ustrajan. U IBM-u su shvatili da moraju biti ustrajni u stjecanju znanja. Treba računati s činjenicom da nije moguće u kratkome vremenu promijeniti načela hijerarhijskog menadžmenta. Pomoću znanja, koje se stječe doživotnim učenjem, poslovni procesi i procesi obnove i razvoja mogu se kontinuirano usavršavati. U tome smislu promjene trebaju voditi menadžeri koji imaju viziju budućnosti, a ne menadžeri koji se ne mogu osloboditi zastarjelih uvjerenja o hijerarhijskom menadžmentu. Menadžeri moraju biti svjesni da se, kada je riječ o stvaranju novih sposobnosti menadžmenta, upornost u svakom slučaju isplati. Dok primjer kompanije IBM naglašava nove prilike i nove inicijative koje omogućuju rast, primjer kompanije Best Buy ističe kolektivnu mudrost kad je u pitanju poslovanje. Eksperimentiranjem su u toj kompaniji su potvrdili da se mudrost zaposlenih isplati više


179

MENADŽMENT

od mudrosti menadžera u čijim su mentalnim sklopovima hijerarhija i birokratija. U toj su kompaniji minimizirali političke rizike i napustili strategiju centraliziranja koja je kadra uništiti ideje i karijeru menadžera. Iz primjera Goolgea, za pokretanje novih poslovanja, ukrako pravila za inovatore menadžmenta su ova47: • da bi se riješio neki sistemski problem, treba prvo razumjeti njegove sistemske korijene, • novi proces treba voditi uporedo sa starim. Bez većih teškoća i sigurnije je dopuniti postojeći proces menadžmenta nego ga zamijeniti novim, što upućuje na to da se treba obavezati na revolucionarne ciljeve, ali i poduzimati evolucijske korake. Osim toga, treba: biti jasan u pogledu mjerila izvrsnosti koje inovacija menadžmenta mora poboljšati, početi sa vlastitim eksperimentima tamo gdje su politički rizici najmanji, kad god je to moguće, treba se osloniti na dobrovoljce, održavati eksperiment tako da bude zabavan i neformalan, ponavljati proces u kojemu se eksperimentiranjem uči, ne smije se odustajati jer su inovatori uporni ljudi. Ova pravila omogućuju da se napuste stara, a prihvate nova načela menadžmenta kako bi se stekli uvjeti za početak moderniziranja menadžmenta po uzorima komponenti prilagodljivosti i interneta. Kompanije koje žele stvoriti novi model menadžmenta moraju uložiti veliki napor u modernizaciju svojih procesa poslovanja i procesa obnove i razvoja. U svijetu se, početkom novoga vijeka, ulagao veliki napor kako bi se modernizirao menadžment,pa ipak, malo je kompanija koje su posvetile veću pozornost i uložile dovoljnu količinu energije i inventivnosti u izazove demokratizacije menadžmenta sa namjerom otvaranja vrata novim idejama i tehnologijama. Kompanije moraju biti spremne da rekonstruiraju svoje poslovne procese u smislu da postanu katalizatori za inovaciju novih modela poslovanja. U svijetu, ipak, postoje kompanije, pioniri novog menadžmenta, koje su uložile više truda kako bi inovirale svoj menadžment i postale prilagodljive, otporne i prihvatljive. Neke su kompanije uvele drastične promjene u proces istraživanja i razvoja s namjerom da svoje razvojne kanale otvore idejama i tehnologijama koje potječu iz izvora izvan okvira kompanije. Postoje i primjeri kompanija koje su provele reinženjering svojih procesa menadžmenta, kao i primjeri kompanija koje su namjeravale postati katalizatori za inovaciju proizvoda/usluga i novih modela poslovanja. Velik broj primjera, od kojih su neki navedeni u ovoj knjizi, pokazuje da i stogodišnje vertikalne kompanije mogu promjeniti svoja načela menadžmenta. Osnovno pitanje koje se nameće inovativnim kompanijama jest: kako revolucionarno razmišljanje o menadžmentu pretvoriti u revoluconarnu praksu. Zaposleni 180



koji žele postati inovatori menadžmenta moraju zaboraviti na malodušnost. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment moraju se prvo pripremiti za radikalne promjene zastarjelih načela hijerarhijskog menadžmenta, a potom moraju kod zaposlenih razviti maštu i mudrost, kako bi mogli osmisliti nova načela. Najlahkši put promjene smjera menadžmenta jest promjena osnovne funkcije vođenja u procesu osnovnih funkcija. Vođenje koje je u funkciji služenja ima smjer odozdo prema gore, a to znači obrnut s obzirom na hijerarhijski menadžment, gdje moć imaju menadžeri, a ne zaposleni. Vođenjem se stvaraju vođe koji su odgovorni zaposlenim od kojih dobivaju moć. Važnu ulogu za promjenu smjera upravljanja imaju poslovna strategija i organizacijska kultura. Zaposlene treba motivirati da ostvaruju dobru i autentičnu komunikaciju, da imaju dobro razumijevanje logičke veze: vizija, strategija, operativni plan i budžet, kako bi došli do boljeg shvatanja novih tehnologija menadžmenta. Formula za inovaciju menadžmenta podrazumijeva obavezu da se prihvate nova moćna načela te da se uči od kompanija koje su postigle održiv konkurentski uspjeh. Ova formula treba biti poticaj za pokretanje ljudske mudrosti. Procese menadžmenta treba kontrolirano voditi tako da omogućuje oslobađanje od neželjenih praksi. Pri promjenama u menadžmentu treba voditi računa o izgradnji temelja na kojima će se graditi moćna načela. Pritom se mora zaboraviti smjer odozgo/menadžera prema dolje/zaposlenima. Zaposleni u korporativnom svijetu moraju shvatiti da su oni ti koji mogu promijeniti status quo menadžmenta. Stoga je nužno početi s demokratiziranjem znanja u svim aspektima života. Kada se demokratizira znanje, stvaraju se pretpostavke za demakratizaciju ideja i demokratizaciju inovacija. Tada je moguće shvatiti vrijednosti koje donosi okretanje smjera menadžmenta. U tom smislu svaki zaposleni treba početi razmišljati kako se menadžment može pretvoriti u konkurentsku prednost koja će kompaniju učiniti izvrsnom. Inovacija menadžmenta treba postati kultura kompanije, okvir za iskorištavanje pojedinačnih sposobnosti zaposlenih. Zaposlene treba motivirati da na sastancima razgovaraju o izradi operativnog plana u smislu da imaju razumijevanje za određivanje prioriteta i budžeta tako da predlože neki izazov za menadžment, koji bi, ako se uspješno svlada, omogućio postizanje prednosti pogledu održive konkurentske prednosti. Ljudima treba pomoći da shvate kako prošlost nije sudbina i dati im mogućnost da počnu sumnjati u vjerovanja koja su im prenijeli drugi. To je recept da se dobije mnoštvo saveznika koji su spremni pomoći kako bi se izgradile kompanije za 21.vijek. Da bi se izliječile bolesti hijerarhijskog menadžmenta prošlog vijeka, inovatori menadžmenta trebaju provesti analizu pravih uzroka njegove neregularnosti kako bi se pronašao način za veću otpornost kompanije za prilagođivanje poslovanju prema zahtjevu budućnosti. Kompanijama koje žele DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

181

MENADŽMENT

osavremeniti svoj menadžment treba biti jasno da stari modeli poslovanja, ne samo da ne osiguravaju nego i ruše konkurentnost, a to znači da kompanije trebaju pronaći način kako se osloboditi načela poslovanja prošlog vijeka koja velikom brzinom gube vrijednost. Najveći problem za razvoj inovativnih kompanija jest status quo. Za rješavanje strateške inercije potreban im je izazov koji bi pokrenuo njezino rješavanje. Ono što je posebno važno, kompanije moraju odustati od projekata koji nemaju očekivani povrat. Stoga moraju otkriti uzrok sporosti u iskorištavanju novih poslovnih prilika i uzrok zašto kompanije ne uspijevaju pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu. Kompanije moraju imati na raspolaganju određen broj zaposlenih koji su svjesni posebnih izazova menadžmenta kad je u pitanju stvaranje demokratije ideja, povećanje ljudske mašte i ujedinjavanje kolektivne mudrosti. Sistemske probleme treba rješavati na sistemski i kodificiran način, a ne pojedinačno. Sistemski pristup omogućuje da se otkriju prepreke koje paraliziraju sposobnost kompanije. U svakom poslovnom procesu i procesu obnove i razvoja, treba pronaći ograničenja koja je potrebno otkloniti. To je uvjet da se osavremeni menadžment pomoću novih konstruktivnih načela vezanih za odgovornost. Malo je kompanija koje žele uložiti energiju i inventivnost u izazove moderniziranja menadžmenta, jer nisu svjesne šta im demokratizacija menadžmenta donosi. Uvjeti za stvaranje inovativnih kompanija jesu: moderniziranje procesa planiranja i upravljanja, ključne promjene načina istraživanja sa namjerom otvaranja vrata novim idejama, rekonstruiranje procesa menadžmenta kako bi njegove aktivnosti postale katalizatori za inovaciju novih poslovnih modela menadžmenta. Kompanije koje žele biti izvrsne moraju postići da njihovo ključno obilježje budu inovativnost i prilagodljivost u smislu raznolikosti, fleksibilnosti, aktivizma, značenja i slučajnih spoznaja. Kada je u pitanju budućnost menadžmenta, treba početi od radikalnih i dalekosežnih promjena u načinu planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima i vođenja. Naglasak je na stvaranju kompanija koje su u potpunosti humane i spremne za stvaranje intimne radne atmosfere, prihvatanje duha decentralizacije i poduzetničkog duha kako bi se izbjegle birokratske komplikacije. Menadžment treba modernizirati tako da ide u smjeru odozgo prema dolje. Izolirane inicijative i jednokratni projekti ne mogu se mjeriti s održivom kampanjom revolucionarne inovacije menadžmenta koja uključuje čitavu kompaniju18. Do danas nije poznata nijedna kompanija koja je pokrenula takvu kampanju. Ipak se na vidiku naziru novi poslovni izazovi, što upućuje na ozbiljnost shvatanja inovacije menadžmenta, koja treba postati općeprihvaćena praksa. U tom se kontekstu kompanije moraju upustiti u izradu općega plana inovacije menadžmenta, čije bi ključne stavke za izradu plana bile: hrabrost za vođenje, neizbježan razgovor, naglasak 18

Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod, Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009,str.241.

182



na uzroke, a ne na simptome, odgovornost i dopuštanje za sjeckanje. U menadžmentu se može stvoriti prednost ako se ima hrabrosti za suočavanje sa problemima za koje su drugi kratkovidni. Kompanije koje žele demokratizirati svoj menadžment, moraju kod zaposlenih poticati stjecanje znanja i razviti fanatičan žar kako bi se izbjegle trzavice između demokratije, kreativnosti i oblikovanja kompanija na načelima prilagodljivosti i interneta. Ovo podrazumijeva razumijevanje razlike između konvencionalne i nekonvencionalne prakse menadžmenta. Ne treba očekivati da zaposleni u kompanijama odmah budu predani i sposobni, mudri, učinkoviti, začuđujuće prilagodljivi i kreativni za osmišljavanje novih poslovnih ideja, ali treba raditi na tome da to ipak postignu. Mora se računati na prepreke i poricanje. Nije jednostavno stvoriti menadžment koji je prikladan za ljudska bića. Od menadžmenta se traži da uistinu izmamljuje, poštuje više ljudsku sposobnosti: poduzetnost, kreativnost i strast. Za demokratiziranje poslovnih procesa potrebna je impresivna inovacija menadžmenta, inovacija koja dramatično mijenja način obavljanja poslovnih aktivnosti. S inovacijom se mijenja, među ostalim način na koji menadžeri obavljaju svoj posao sa svrhom da se stalno poboljšava organizacijska izvrsnost kompanije. Ovo pokazuje da treba izgraditi vlastito mišljenje o menadžmentu, da treba poticati razgovor o promjeni poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. Pritom iz zaposlenih prirodnim putem treba izvući najviše onoga što mogu dati. Kompanijama su potrebni izazovi koji će, ne samo promijeniti smjer odgovornosti, nego i način vođenja i način na koji se ljudski trud može mobilizirati i organizirati za budućnost. Međutim, ako se kompanije ne oslobode od tradicionalnog i konvencionalnog načina mišljenja i uvjerenja, ne može se očekivati njihova sigurnija budućnost. Ako se mislima okrenemo prema budućnosti, suočit ćemo se s gomilom novih problema, teških situacija i dvojbi koji su odraz ograničenja istrošenih načela menadžmenta prošlog vijeka. Mašinerija starog menadžmenta tjerala je buntovne, tvrdoglave ljude slobodnog duha da djeluju u skladu sa standardima i pravilima i time se trošila zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i inicijative. U budućnosti, inovatori menadžmenta trebaju upozoriti na način kako nadvladati naoko neizbježne kompromise koji su ružno nasljeđe modernog menadžmenta. U tome smislu treba odgovornost zaposlenih vezati za rezultate tako što će lične dohotke primati po učinku, odnosno prema postignutim rezultatima. To podrazumijeva da sve naknade trebaju biti uravnotežene sa vrijednostima. Stari je menadžment ostavio u nasljeđe nekoliko složenih zagonetki, nekoliko zabrinjavajućih kompromisa koji očajnički pozivaju na mudro razmišljanje i smišljanje svježih pristupa19. U tome smislu inovatori menadžmenta moraju naći način kako nadići naoko neizbježne kompromise koji su ružno nasljeđe hijerarhijskog menadžmenta. 19



183

MENADŽMENT

To podrazumijeva više tržišne moći, a manje umješnog pregovaranja. Za zamišljanje i stvaranje menadžmenta budućnosti potrebna su nova načela prilagodljivosti i interneta. Izazovi prilagodljivosti i interneta omogućit će da se izbjegnu poricanja i krutost pri alokaciji resursa, da se osiguraju nove strateške opcije kako bi kompanije mogle biti prilagodljive, privlačne i otporne. Kompanije koje žele biti strateški prilagodljive moraju zagovarati inovaciju menadžmenta koja ruši pravila menadžmenta prošloga vijeka. Ono što kompanije moraju naučiti i shvatiti jest da je nužno osposobiti zaposlene da svaki dan na poslu daju najbolje od sebe. Raskorak između teorije i prakse menadžmenta pokazuje da na najmanju moguću mjeru treba svesti odstupanja od najbolje prakse menadžmenta. Umješno pregovaranje zahtijeva primjenu tržišne moći. Osnovna arhitektura kompanija napravljena 1930. Godine. Većina je kompanija zadržala rigidnu organizacijsku strukturu koju je teško promjeniti. Osim promjena po uzoru na komponente prilagodljivosti, treba provesti i promjene po uzoru na internet. U hijerarhijskim kompanijama nespretni, neučinkoviti i loše vođeni potezi zaposlenih prvog nivoa ne ostavlja ništa vidljivo iza njih. Mora se imati na umu činjenica da inovacija menadžmenta nije pojam koji se pojavljuje u definiciji uloge prosječnog menadžera. Naime, većina menadžera ne vjeruje da je osebujna inovacija menadžmenta moguća. Kada se upozori na probleme osmišljavanja budućnosti menadžmenta, menadžeri moraju imati na umu da je za rješavanje većih problema potrebno više rizika. Treba znati da će, ako je problem dovoljno velik, bilo kakav napredak biti vrijedan čak ako se i ne dođe do rješenja. Kreativnost je ljudska sposobnost, poput inteligencije, koja se može jačati kroz vođenje i praksu. Toyota je postala jedna od najpoznatijih kompanija na svijetu koristeći se sposobnostima i mudrošću svojih zaposlenih. Prava kočnica inovacije menadžmenta je teret starih mentalnih modela. Zaposlenima treba osigurati vrijeme za razmišljanje, učenje, osmišljavanje i eksperimentiranje. Njih treba motivirati da u tišini provode vrijeme osmišljavajući budućnost menadžmenta. Pri osmišljavanju menadžmenta svakog zaposlenog treba uključiti u rad na inovaciji i svakog od njih opremiti alatima koji potiču kreativnost. Ako se želi postići ekonomska nadmoć u kreativnoj privredi, kompanijama trebaju zaposleni koji nisu samo poslušni i približno prosječni, nego i u namanju ruku poduzetni i kreativni. Budućnost ne uništava samo kompanije nego i čitave industrije. Nova situacija zahtijeva od kompanija nove organizacijske i menadžerske sposobnosti/sposobnosti vođenja. Ovo je razlog zbog kojeg kompanije moraju postati strateški prilagodljive koliko i operativno učinkovite. Novi način povezivanja organizacijskih dijelova kompanije znači inovaciju menadžmenta. Inovacija menadžmenta također obuhvata promjene organizacijske strukture i uloge organizacijske kulture u stvaranju vrijednosti. U zajednici se udružuju snage zaposlenih kako bi se 184



stvorila vrijednost za sve zaposlene. Ideju zajednice potkrepljuje zahvalnost zaposlenih prema doprinosu svojih kolega. Uspjeh kompanije ovisi o tome koliko zaposleni svaki dan na posao donose više od svojih sposobnosti. Njima treba dati priliku da upotrebljavaju sposobnosti višeg reda: poduzetnost, kreativnost i strast. Ono što povezuje zaposlene u kompaniji jest zajednička svrha na čijim se temeljima obično grade zajednice. Pravu zajednicu tjera osjećaj zajedničke sudbine i vjera u zajedničku misiju. Zajednička misija proizlazi iz poziva na mijenjanje načina kako se dolazi do proizvoda i usluga visokog kvaliteta. Kad je u pitanju interna konkurencija, treba imati shvatanje da je opasan onaj rival koji se nemilosrdno bori sam protiv sebe. Jedinstveni sistem menadžmenta temelji se na ljubavi, zajednici, samostalnosti, jednakosti, transparentnosti i misiji. Nova načela menadžmenta ne mogu potkopati produktivnost i izazvati haos. Najveće su prepreke inovaciji menadžmenta vjerovanja koja već postoje o menadžmentu. Uravnotežen odnos između suprotnosti: slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije, društvene misije i obilnih dobiti, vodi prema uspjehu kompanije. Ne treba izbjegavati kompromise, već paradokse, da bi se osigurao način stjecanja trajne konkurentske prednosti. Treba izbjegavati da kratkoročnost pobijedi dugoročnost, disciplina inovaciju, a interna konkurencija saradnju. Uspješni inovatori menadžmenta trebaju znati kako pronaći načine za usklađivanje neuskladivih kompromisa i uživanje u beneficijama suprotstavljenih elemenata. Postavlja se pitanje kako u kompaniji stvoriti demokratiju inovacije menadžmenta u kojoj je osmišljena zona gdje ne postoji birokratija, koja je umnožitelj ljudske inovativnosti, a da se u njoj izgradi poslovni plan koji donosi profit. Odgovor na ovaj izazov mogu dati zaposleni koji razmišljaju na nekonvencionalan način. Razumljivo je da je menadžer koji razmišlja na tradicionalni način zabrinut kada se suoči sa stvarnošću kompanije u kojoj moć nije usko povezana s njegovim položajem. Moć menadžera treba biti vezana za sposobnosti i vještine, a ne za položaj. Mora se shvatiti da inovacija menadžmenta u većini slučajeva delegira moć u smjeru prema dolje te prema van. Kada se zaposlenim da određena sloboda, mora se oduzeti menadžerima. Preraspodjela moći, već smo i prije spominjali, jedno je od primarnih sredstava pomoću kojih se kompanija može učiniti prilagodljivom, inovativnom, otpornom i privlačnom. Ako se okrenemo prema svijetu u kojemu je privredna vrijednost sve više proizvod inspiracije, misije i sreće, koje ljudi vide u svom radu, ključne su inovacije koje je teško kopirati. Kompanije moraju biti svjesne da profitabilnost u budućnosti ovisi o evoluciji u sadašnjosti. Novi model menadžmenta zahtijeva pronalazak formule za inovaciju. Inovatorima menadžmenta treba osigurati priliku da mijenjaju menadžment na nekonvencionalan način. U kompanijama ne treba dopustiti da se stvaraju zone za približno prosječne ljude.


185

MENADŽMENT

Kompanije treba oblikovati tako da budu ravnije i radikalno decentralizirane. Zaposlenim treba omogućiti brzo i ekonomično eksperimentiranje i neprestanu komunikaciju u cijeloj kompaniji. Evolucijska je prilagodljivost proizvod neprestanog eksperimentiranja. U poslovanju treba osigurati pristup radu, tako da se na svakom koraku može naučiti nešto novo. U kompaniji treba praviti jasnu razliku između onih koji pridonose i oni koji ne pridonose. Treba motivirati ljude da osmisle ideju koja potiče zaradu. U njima treba stvoriti takvu situaciju da je i kod malih i kod velikih odluka važan kolektivni genij kompanije. Inovacije menadžmenta koje u rad unose ljudsku komponentu pomaže kompaniji da zaposli najbolje od najboljih. Treba stvoriti proces menadžmenta koji motivira ljude da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima, koji mudrost menadžera zamjenjuje mudrošću zaposlenih koji su oslobođeni od destruktivne birokratije. Kada se kompanije inoviraju, tako da budu prilagodljive, oslobađaju se od birokratije. Za revolucionarni način razmišljanja o menadžmentu potrebna je odgovarajuća metodologija. Za oslobađanje pak od okova menadžmenta potreban je kontrolirani postupak za razotkrivanje i preispitivanje dugogodišnjih menadžerskih ortotoksija koje sputavaju kreativni način razmišljanja. Kompanijama koje žele osavremeniti svoj menadžment potrebna su nova načela pomoću kojih je moguće uputiti na nove pristupe. Treba se koristiti zaključcima izvedenima iz praksi kompanija čije su menadžerske prakse ekscentrične, ali učinkovite. Ljudima treba dati slobodu da inoviraju, ali tako da se ne naruši disciplina. Nije potrebna velika količina discipline u smjeru odozgo prema dolje ako su zadovoljeni uvjeti da: su zaposleni odgovorni za rezultate, imaju pristup informacijama izvrsnosti, vođe imaju moć pri donošenju odluka kada je u pitanju izvrsnost i postoji uska veza između rezultata, naknada i priznanja. U kompaniji treba razviti klimu koja ne priznaje autoritet zasnovan na pravu, u kojoj smjer zbivanja ide od vrha prema dolje. Osnovu sistemskog pristupa modernizacije menadžmenta čini način razmišljanja koji nije uskogrudan i subjektivan. Svježa načela i mudrosti treba tražiti kod marginalnih skupina. Kompanije moraju pronaći načine kako stimulirati kreativnost. Treba imati na umu da su najveći neprijatelj inovacije uvjerenja koja se vezuju za status quo. Ljudi često nisu svjesni vlastita zarobljeništva. Oni koji imaju materijalni interes u staroj tehnologiji, nikada neće prigrabiti novu. Ako kompanije žele biti uspješne, moraju razviti klimu koja ne priznaje autoritet zasnovan na pravu, nego na sposobnostima. Smjer obavljanja poslovanja ne treba ići od vrha prema dolje, već obrnuto. Problem je u tome što to ne odgovara menadžerima koji ne služe zaposlenima, već višim menadžerima. Kada se više slobode daje zaposlenim, treba manje upravljanja, a to znači i menadžera. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment moraju znati da birokratija ima sputavajući učinak na inovaciju. Stoga inovatori menadžmenta moraju imati 186



na umu da se s promjenom okolnosti moraju mijenjati pristupi poslovanju kako bi se oslobodili od okova prošlosti. Oni napore za inovaciju menadžmenta trebaju usmjeriti na temeljne izazove menadžmenta: povezivanje zaposlenih sa korisnicima i informacijama koje su im potrebne za samoupravljanje. Vrlo je važno prihvatiti načelo menadžmenta: ako zaposleni nema nikakav interes u poslovanju, tada poslovanje nikad neće uspjeti. Da bi kompanija uspjela, zaposleni moraju imati interes da osavremene menadžment. Što se prije hijerarhijske kompanije počnu brže odbacivati svoja naslijeđena vjerovanja o menadžmentu, to će prije postati prikladne za budućnost. Teško je modernizirati menadžment za 21. vijeka bez velikih ideja koje imaju moć pokrenuti dramatične promjene u poslovnim procesima i u procesima obnove i razvoja, a vezani su za tradiciju i konvencionalna uvjerenja. Ako žele demokratizirati menadžment, kompanije moraju pronaći način na koji se može izgraditi proces inovacije po načelima prilagodljivosti i interneta. One trebaju imati na umu da je nemoguće izgraditi ključne organizacijske sposobnosti sutrašnjice na načelima hijerarhijskog menadžmenta. Inovatori menadžmenta 21. vijeka, koji posjeduju humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednost) i kapital imidža (vjerodostojnost, koherentnost, konzistentnost, sinkroniziranost), bez većih problema mogu, ugledajući se na uzore prilagodljivosti: život, tržište, demokracija, vjera, veliki gradovi i internet, doći do novih načela koja će zadovoljiti uvjete prakse menadžmenta 21.vijeka. Kompanje trebaju ozbiljno uzeti u obzir probleme koji stoje na putu strateške obnove. U tom smislu treba izgraditi kompanije u kojima će se svačije mišljenje slušati i ideje boriti isključivo prema svojim zaslugama, što je nužno za pokretanje demokratije ideja. Obične zaposlene treba pretvoriti u iznimne inovatore. Kompanije, ako se želi sigurnija budućnost poslovanja, moraju odgovorno pristupiti promjenama koje će omogućiti efikasnije umnožavanje ljudskih sposobnosti. Najbolje i najjače oružje za otklanjanje ograničenja menadžmenta 20.vijeka jest proces demokratizacije. Kompanije moraju razmišljati20: što bi moglo iznenaditi današnje menadžere i što će biti drukčije u načinu na koji će kompanije upravljati ljudskim resursima, kako alocirati resurse i kako razvijati strategiju i mjere izvrsnosti da bi zamislile drastične promjene u načinu kako će se ljudi organizirati u budućnosti. Pri izradi programa inovacije potrebno je provesti usklađivanje kad su u pitanju izazovi koji su u vrhu programa inovacije menadžmenta, a odnose se na: dramatično ubrzanje promjena, to da inovacija ima/bude zanimanje svih zaposlenih, to da se zaposlenima stvori iznimno ugodna radna okolina za iskazivanje ljudskih darova. Vidimo da, ako se želi osmisliti budućnost menadžmenta, ljudima treba više od intelektualne vjere u vrijednost inovacije mnadžmenta. 20



187

OBLIKOVANJE DEMOKRATSKOG MENADŽMENTA

OBLIKOVANJE DEMOKRATSKOG MENADŽMENTA Da bi se menadžment osavremenio, potrebno je otkriti nova načela menadžmenta, novu tehnologuju menadžmenta koja će osigurati da kompanije budu prilagodljive i inovativne, a menadžeri kreativni i otporni, zahtijeva postavljanje revolucionarnih ciljeva i poduzimanje evolucijskih koraka. Kompanije koje žele biti prilagodljive inovativne moraju se osloboditi od okova hijerarhije i birokratije, a to mogu postići ako više uče, istražuju i eksperimentiraju. Za remoduliranje načela, procesa i prakse menadžmenta prošlog vijeka su potrebni zastrašujući izazovi koji će autokratsko upravljanje zamjeniti demokratskim. Ako se želi doći do revolucionarne promjene koja će obuhvatiti cijelu kompaniju, inovatori se moraju suočiti sa promjenama smjera moći, odgovornosti i upravlanja, a to mogu ako prihvate prirodnu hijerarhiju i prirodno vođenje. To znači da se moraju suočiti sa nekompetencijama koje karakteriziraju hijerarhijski menadžment, a nastale su početkom prošloga vijeka. Nije dobro što je trebalo čekati jedan vijek, a hijerarhijski menadžmet još se uvijek koristi hijerarhijom i birokratijom, ne dopuštajući razvoj menadžmenta koji bi osigurao da kompanije inoviraju svoje poslovne procese. U prethodnim tačkama ovog poglavlja vidjeli smo da nisu moguća samo radikalna odstupanja od statusa quo menadžmenta nego je moguće zamisliti i stvoriti menadžmet koji će osigurati kompanijama da budu održivo profitabilne. Uspješne kompanije postat će samo one koje uspiju oblikovati budućnost menadžmenta, u kojem će inovacije, intelektualni kapital i poslovna komunikacija postati općeprihvaćena praksa. Najveći problem hijerarhijskog menadžmenta jest u tome što nije uspio zaposlene učiniti odgovornim za rezultate poslovanja. Kada izostanu odgovornosti, posebno menadžera, teško je stvoriti pretpostavke i osigurati uvjete da se ostvare planirani ciljevi. Zaposleni mogu biti odgovorni samo ako posjeduju kompetencije i sposobnosti vođenja. Stoga je ključno upravljanjem ljudskim resursima i vođenjem razviti kod zaposlenih stručne, socijalne i komercijalne kompetencije i sposobnosti vođenja: moć i utjecaj. Kada se zaposleni učine odgovornim, oni će uložiti napor da razviju svoj humani kapital koji će im pomoći da steknu sposobnosti organizacijske kulture koja će zaposlenim omogućiti da efikasnije obavljaju planirane poslovne aktivnosti. To znači da kompanije moraju kontinuiranom obukom razvijati kod zaposlenih sposobnosti organizacijske strukture, kako bi bili pogodniji za ubrzanje i širenje poslovanja. Kontinuiranim podučavanjem zaposlenih stvaraju se uvjeti za inoviranje menadžmenta. Kompanije koje osposobe svoje zaposlene u pogledu inovacije menadžmenta, sigurno od njih mogu očekivati veći doprinos u stvaranju konkurentske prednosti. Inovacija menadžmenta 188



potrebna je kompanijama, koje moraju izdvojiti adekvatna financijska sredstva, kako bi zaposlenima pomogle da budu stručno, socijalno i komercijalno kompetentni i da steknu sposobnosti/energiju vođenja koja će im pomoći da odgovorno obavljaju poslovne aktivnosti kako bi pomogli da se ostvari presudna prednost na području menadžmenta. Teško je stvoriti prednost u menadžmentu ako se zaposleni ne suoče s izazovima čijim se rješavanjem dolazi do jedinstvene prednosti u pogledu izvrsnosti. Ti se izazovi odnose prije svega na stvaranje izvanrednih vođa. Kada kompanije nađu odgovor za izazov stvaranja vođenja koje će biti u funkciji služenja, na pravom su putu stvaranja izvrsnosti. Takve kompanije vrlo brzo mogu preuzeti prednost nad konkurentima. One moraju shvatiti da ne mogu stvoriti prednost u menadžmentu ako zaposleni nemaju hrabrost da se suoče sa problemima za koje su drugi nespremni. Ne postoje gotova rješenja za stvaranje modela menadžmenta, ni pravila ili recept za stvaranje novog menadžmenta, koji bi bio primjeren 21. vijeka. Kompanije moraju odgovoriti na niz pitanja kada je u pitanju razvoj sposobnosti za neumoljivu inovaciju menadžmenta. Ključno je kako stvoriti kompaniju koja ima ravnu organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu u kojoj dominantnu ulogu ima humani kapital. Formula za inovaciju menadžmenta sadržava bitne sastojke: • prihvatanje revolucionarnog i odvažnog cilja, skidanje okova hijerarhijskog menadžmenta, • traženje pravila za modernizaciju menadžmenta koristeći se primjerima kompanija koje su ostvarile evolucijsku konkurentsku prednost. Modernizacija poslovanja podrazumijeva da svi zaposleni razgovaraju o promjeni tehnologije menadžmenta. Razgovore treba voditi tako da zaposleni shvate važnost demokratizacije koja će se omogućiti tako da se stekne spoznaja: da treba zamisliti kompaniju po uzoru na život u kojoj će se kontinuirano učiti i eksperimentirati, o zamišljanju fleksibilne kompanije po uzoru na tržište, o zamišljanju kompanije koju krasi aktivizam po ugledu na demokratiju, o zamišljanju kompanije koja je neumoljivo inovativna, o promjeni poslovnog procesa u kojem bi se stvorilo radno okruženje koje je privlačno za iznadprosječne ljude po uzoru na velike svjetske gradove. Kada se shvati vrijednost uzora komponenti prilagodljivosti, nije teško izmijeniti DNK menadžmenta. Kada je pak u pitanju inovacija menadžmenta ili intelektualni kapital zaposlene, treba upozoriti na opasne patogene uspjeha, a to su arogancija i negiranje, koji ne dopuštaju da se postave dobri temelji novog menadžmenta. A upravo inovacija menadžmenta, intelektualni kapital i poslovna komunkacija mogu zaštititi kompanije od takvih opasnosti. U novom menadžmentu treba poticati proaktivan strateški razvoj DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

189


i obnovu putem razvoja organizacijskog, potrošakog i relacijskog kapitala. Korijene hijerarhijskog menadžmenta moguće je razvaliti samo ako se putem demokratije veličaju ključni sastojci inovativnih kompanija: više ljudske sposobnosti, veća ljudska mašta i veća ljudska mudrost. Prije početka osavremenjivanja menadžmenta inovatori moraju otkriti organizacijske bolesti menadžmenta prošloga vijeka koje su uglavnom rezultat nasljeđenih vjerovanja o menadžmentu. Da bi u tome uspjeli, potrebno je napraviti dobru analizu pravih uzroka neotpornosti kompanija zato što nisu osposobljene da odgovore na ključne promjene: veće zahtjevosti korisnika, ubrzanja poslovanja, oštre konkurencije. One kompanije koje uvide da postojeći model poslovanja velikom brzinom gubi vrijednost, mogu odlučno krenuti u promjenu tehnologije hijerarhijskog menadžmenta. Važno je istaknuti da, kompanije ne smiju biti spore u iskorištavanju prilika koje donosi globalizacija kao sila tržišnih promjena i konvergencija kao sila tehnoloških promjena. Kompanije koje žele biti inovativne, moraju odustati od projekata koji ne donose dobit. Problem je hijerarhijskih kompanija u tome što se oslanjaju na menadžment čija je tehnologija zastarjela i menadžere koji nemaju jasnu viziju budućnosti menadžmenta. Postoje i opasnosti od toga što većina izvršnih menadžera većinu svoje karijere provodi u jednoj kompaniji ne razvijajući svoj humani kapital. Neotpornost kompanija zamrsuju birokratske procedure koje ne dopuštaju menadžerima da se okrenu prema proaktivnim promjenama koje dolaze iz vanjskog okruženja. U kompanijama koje žele biti otporne kod zaposlenih treba razviti svijest o važnosti, ne samo inovacije menadžmenta nego i intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije kako bi postale dugoročno profitabilne. Da bi se osigurala inovacija menadžmenta i razvoj intelekualnog kapitala dovoljno širokih razmjera, treba otkloniti sve prepreke koje paraliziraju sposobnost kompanije da raste, da se prilagođava i usmjerava prema izvrsnosti. Inovacija menadžmenta i intelektualni kapital, a to treba napomenuti, vrlo su važni, pa ih stoga trebaju prihvatiti svi zaposleni, a ne samo manjina. Kompanijama ostaju dvije mogućnosti: ili da same osmisle nova pravila menadžmenta za novo doba ili da prihvate pravila kompanija koje su postale operativno i strateški učinkovite, a još i ljudske. U svakom slučaju kompanije moraju imati viziju budućnosti menadžmenta. Strateški, funkcionalni i operativni menadžeri moraju uskladiti mišljenje o smjeru prema kojemu se treba razvijati menadžment. Menadžment i inovatori menadžmenta moraju postići saglasnost na koji će se način tehnologija menadžmenta osavremenjavati. Kada je u pitanju budućnost menadžmenta, bitno je imati viziju razlikovnih obilježja novog menadžmenta u idućoj deceniji, tako da novi način upravljanja bude u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti. U svakom 190



slučaju, viziju budućnosti menadžmenta treba oblikovati tako da poslovanje kompanija bude strateški učinkovitije i, što je posebno važno, kompanije trebaju biti više ljudske. Svakako budućnost menadžmenta tek treba osmisliti, ali tako da zaposleni rade u zajednici, da se osjećaju odgovorni za postignute rezultate, kao bi se mogle umnožiti ljudske sposobnosti i sabrati ljudski trud. U namjeri oblikovanja novog menadžmenta potrebni su izazovi koji bi srušili dosadašnja pravila, što bi kompanijama omogućilo da želju za bržim poslovanjem pretvore u realnost. Hijerarhijski je menadžment preferirao one ljudske sposobnosti koje mnogim kompanijama nisu mogle osigurati uspješnost. U takvim se kompanijama stvarala situacija u kojima je bilo više discipline, a manje slobode. Gušenjem slobode nisu se mogle stvoriti pretpostavke i osigurati uvjeti za bilo kakve promjene, posebno kada je u pitanju timski rad. Uvjet da bi se korporativni svijet oslobodio od okova, dogmi i predrasuda hijerarhijskog menadžmenta jest da počne sa zamišljanjem novog menadžmenta. Ovakva logika upućuje na nužnost ozbiljne demokratizacije menadžmenta. U tom smislu kompanije se trebaju usmjeriti na stjecanje znanja iz kojeg će izvirati ideje koje će pomoći da se inovira menadžment 21. vijeka. To će kompanijama osigurati da se upuste u drastične promjene, koje su bitno različite od sadašnjih, kako bi se mogle oblikovati kompanije u kojima disciplina ne isključuje slobodu i obrnuto. Davanje veće slobode zaposlenima, ali ne narušavajući disciplinu, moguće je ući u demokratizaciju znanja i demokratizaciju ideja. Ovo će dovesti do demokratizacije inovacija, što će izazvati promjene načela menadžmenta. Ovo je jedini i pravi način da se provede zamjena starih i istrošenih novim načelima menadžmenta. Moderniziran menadžment će osigurati da se izgrade žustre kompanije koje će biti izvrsne. Time će se omogućiti da korisnici budu zadovoljni, a kompanije dugoročno profitabilne. U tom smislu mora se krenuti u potragu za izazovima u kojima je strast vrlo specifičan i vrlo dragocjen izazov, a kreativnost ključni mehanizam za inovativnu djelatnost. Upuštanje u najveće izazove sutrašnjice zahtijeva stjecanje sposobnosti prilagodbe. Ono što treba uočiti jest da sporost stvara velike gubitke. To je jedan od razloga da je mnoge kompanije zahvatila epidemija starenja. Besmrtni poslovni modeli naglo odumiru. Kompanije teško mogu kontrolirati ubrzavajući ritam promjena. Da bi u u tome uspjele moraju otkriti sposobnosti prilagodbe kako bi postale izvrsne. Za sposobnost prilagodbe mora se mnogo toga pripremiti. Moraju se razviti kompetencije, osigurati sposobnosti vođenja i izgraditi sposobnosti uređivanja odnosa sa stakeholderima, posebno među zaposlenima i sa korisnicima. Birokratija zahvaljući hijerarhiji ne dopušta da se u kompanijama razviju duh decentralizacije i poduzetnički duh. Tako su u našoj zemlji, umjesto integracijskih, nastale dezintegracijske promjene koje su dovele do razvoja centralizma koji DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

191


pogoduje birokratskoj, a ne kreativnoj klasi. Novi menadžment omogućuje efikasnije iskorištavanje ljudskih sposobnosti koje se ne mogu očitovati u hijerarhiji i birokratiji. Stoga je zajednica mnogo bolja za iskazivanje ljudskih mudrosti. Borbu protiv hijerarhije treba započeti korištenjem vrijednostima zajednice. Da bi borba bila efikasna, nova se načela moraju zasnivati na moralnom imperativu kako bi se izgradile izvrsne kompanije u kojima će načela biti zasnovana na demokratiji menadžmenta, u kojoj će menadžeri/šefovi biti zamijenjeni vođama. To ne znači da ne trebaju menadžeri, već da treba lidersko vođenje, odnosno prirodno vođenje, koje se zasniva na demokratskim načelima, koje će drušvo u krajnjem slučaju odvesti u virtualnu zajednicu. Poduzetnost, kreativnost i strast darovi su, koji se ne dobijaju tjeranjem ljudi da se korisnici više poštuju ili da se konkurenti ne smatraju partnerima. Moralni je imperativ svrha koja će motivirati ljude da svako ko radi daje najbolje od sebe. Misija kompanije koja je transformirana iz vizije treba motivirati zaposlene na izvrsnost. Moralni imperativ nije nešto što se stvara kako bi se što veća korist izvukla iz zaposlenih, pa stoga mora biti sam po sebi cilj, a ne sredstvo. Da bi se u kompanijama stvorila intimna atmosfera, treba izvršne menadžere/direktore odviknuti od navika na moć upotrebom autoriteta koji se zasniva na pravu, beneficijama i povlasticama, a ne i sposobnostima moći i utjecaja. Novi menadžment daje šansu iznadprosječnim i iznimno talentiranima zaposlenicima, a, osim toga, oblikuje ravniju organizacijsku strukturu koja se komplementira sa organizacijskom kulturom koja osigurava podudarnost kvalifikacija radnih mjesta sa sposobnostima zaposlenih. Ovim se eleminira približna prosječnost i djelovanje nekompetentnih ljudi koji ne posjeduju sposobnosti vođenja. Za taktiku iskorjenjivanja dogmi hijerarhijskog menadžmenta potreban je način razmišljanja koji nije uskogrudan i subjektivan. Potrebno je kod zaposlenih izgraditi svijest koja će pomoći da se brže oslobađaju od ograničenja/bolesti hijerarhijskog menadžmenta, a to podrazumijeva preispitivanje nasljeđa koje zadržava status quo i tradicionalnu praksu. Kompanije koje žele osavrementi svoj menadžment moraju se osposobiti da budu u stanju zamisliti dramatične promjene menadžmenta kao bi bile dobrom putu da postanu izvrsne. Oblikovanje demokratskog menadžmenta ne zahtjeva samo zaustavljanje epidemije starenja menadžmenta, već zahtjeva stjecanje suštinskih sposobnosti da kompanije uče i da se prilagode. Tehnologija menadžmena prošlog vijeka odavno je postala zrela da se zamjeni stara sa novom paradigmom menadžmenta, koja onemogućava da i dalje značajne funkcije mogu obavljati menadžeri visokih titula i još većih primanja. Novi vijek je pokrenuo veći broj zastrašujućih izazova koji su vidno drukćiji o od onih iz prošlog vijeka. Nepravovremeno osavremenjivanje menadžmena ima posljedicu da 192



kompanije plaćaju visoku cijenu zato što se nisu uspjele prilagodti. One trebaju prihvatiti izazove komponenti prilagodljivosti i interneta da se promjene na dosad neviđeni način. Kompanijama internetskog perioda da bi bile prilagodljive i inovativne potrebna su mjerila koja će im pomoći da postave dovoljno visoke ciljeve i da se prihvate nečega što je dovoljno zanimljivo. One moraju osigurati unutrašnje okruženje u kojem će inovacija biti svakodnevni posao svih zaposlenih. Sim toga moraju definirati organizacijsku strukturu koja će svakog zaposlenog poticati da daje najbolje od sebe. Da bi se najučinkovitije sažeo napor zaposlenih i postigao viši stepen evolucijskog napretka, komanijama internetskog perioda su potrebni uzori koji mogu ukazati na put modernog privrednog napretka. Oblikovanje kompanije po uzoru na internet osigurava: • • • • • • • • • • • •

da sredstva kreativnosti budu dostupna svim zaposlenim, da zaposleni mogu jednostavno eksperimentirati, da sposobnosti budu puno važnije od kvalifikacija i titula, da se zaposleni obavezuju dobrovoljno, da se moć dobija od zaposlenih, da je autoritet promjenljiv i uvjetovan stvaranjem dodatne vrijednosti, da hijerarhije i vođenje budu prirodni, da timovi imaju visok stepen samouprave, da je organiziranje decentralizirano, da se ideje zaposlenih natječu na ravnopravnoj osnovi, da odluke donose zaposleni koji stvaraju veću vrijednost, da resursi slijede prilike.

Menadžment, što je dobro nije iscrpio u potpunosti vlastiti evolucijski potencijal. Pa ipak tehnologija hijerahijskog menadžmenta ne može odgovoiriti na zahtjeve internetskog perioda. Hijerarhijske kompanije se moraju osloboditi naslijeđa nekoliko složenih zagonetki i zabrinjavajućih kompromisa hijerarhijskog menadžmenta, tako što će mudro koristiti svježe pristupe, kako bi izbjegle ograničenja istrošenih poslovnih modela. Disciplina u hijerarhijskom menadžmentu prilikom operacija je dobra, ali ne smije ugrožavati prilagodljivost kompanije. Kompanije koje žele osavremeniti svoj menadžment moraju svojim zaposlenim stvoriti poslovni ambijent u kojem mogu davati najbolje od sebe. U tim kompanijama treba: smanjiti upravljanje, hijerarhiju i motivaciju, a povećati slobodu, zajednicu i svrhu. U kompanijama koje žele biti izvrsne zaposleni trebaju puno DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

193


više vremena trošiti u osmišljavanju inovacije, a puno manje u ulizivanju rukovodiocima/ šefu. To su kompanije u kojima treba da vlada intimna atmosfera i saživi decentralizacija i poduzetnički duh. Da bi se osavremenio menadžment kompanije moraju: povećati kulturu upravljanja. Treba zamisliti sistem menadžmenta koji potiče/motivira zaposlene da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima i koji je većim djelom slobodan od destruktivne birokratije. Kompanije u svojoj organizaciji trebaju stvarati najbolja radno mjesta koja će omogućiti da zaposleni pružaju najbolje od sebe. Kompanije koje žele biti izvrsne trebaju učiniti: da hijerarhija bude ravna, da se zaštite od od opasnosti pretjeranog ponosa i poricanja, da stvore stabilan tok novih strateških opcija, da ubrzaju realokaciju resursa sa tradicionalnih projekata na nove pothvate, da daju zaposlenim slobodu da provode eksperimente nad tržištem kako bi stvorili stabilnu bazu za svoje ideje.

194


ZAVRŠNA RAZMATRANJA

ZAVRŠNA RAZMATRANJA Načela autokratskog menadžmenta više su pomogla razvoju menadžerske, a manje kreativne klase. Danas kad živimo u internetskom periodu, kada se razvijeniji dio svijeta okreće prema demokratskom menadžmentu, neminovne su korjenite promjene hijerarhijskog menadžmenta. Kompanije moraju iskoristiti potencijal interneta da transformiraju način na koji se obavlja rad ne samo menadžera nego i ostalih zaposlenih. Internet ima moć da uništi stare poslovne modele poslovanja, a može pomoći da kompanije budu spremne za poslovanje u budućnosti. Dok je hijerarhijski menadžment stvoren da bi riješio problem kontrole i učinkovitosti, novi menadžment treba zamisliti i stvoriti da služi umnožavanju ljudskoga truda. Cilj demokratskog menadžmenta jest da prvo umnoži, a potom sabire ljudski trud kako bi se zaposleni osposobili za stvaranje nove dodatne vrijednosti. A to se može postići ako se zaposlenima omoguće radni uvjeti kako bi zajedničkim naporima i snagama postigli više u stvaranju konkurentskog uspjeha. Internet umnožava kreativnost i sabire trud putem povezanosti koja je prisutna u stvarnome vremenu. Nove društvene tehnologije ljudima omogućuju da na internetu razgovaraju i međusobno sarađuju. Demokratizacija menadžmenta podrazumjeva zamjenu starih istrošeni načela i tehnologije koja nije primjerena internetskom vremenu, novim načelima kojima se mjenja smjer moći, odgovornosti i upravljanja. Hijerarhijski menadžment nije uspio dati odgovor na pitanje kako najučinkovitije sažeti ljudski napor, ali je ipak mnogo toga učinio dobrog za civilizaciju. Analogna/hijerarhijska tehnologija menadžmenta prošlog vijeka je zastarjela, a novu tek treba razviti koristeći se komponentama prilagodljivosti i interneta. Komponente prilagodljivosti i internet imaju snagu da se hijerarhija transformira u zajednicu, birokratska klasa u kreativnu, da se disciplina zamijeni slobodom, čime se otvara mogućnost, demokratizacije ne samo korporativnog, već i političkog svijeta. Kreativnim ljudima je dosadilo da djeluju u skladu sa standardima i pravilima, što je bio razlog da se nije iskoristila zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i ljudske inicijative. Kada se zna da otprilike 85 posto ljudi u svijetu daju manje od svojih mogućnosti, onda je jasno zašto je toliko neiskorišten ljudski trud. Premda je, sa jedne strane hijerarhijski menadžment pomogao da poslovanje kompanija bude mnogo učinkovitije, ali, sa druge, ne postoje dokazi da se poboljšala poslovna etičnost. Zastarjelu hijerarhijsku tehnologiju menadžmenta treba mijenjati novom, društvo se može demokratizirati samo povećanjem svijesti, a svijest se može povećati samo ako se demokratizira znanje, ideje i inovacije. Kreativni aparhejd, kao instrument birokratije, najveća je prepreka sa kojom se mora suočiti kreativna klasa ako se želi ozbiljnije pristupiti demokratizaciji menadžmenta. Za DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

195


stvaranje novog menadžmenta u korporativnom svijetu uvjet su promjene mišljenja i uvjerenja o postojećem menadžmentu, skidanje okova hijerarhije, birokratije, oslobađanje od političkog nacinalističkog utjecaja i od drugih bolesti koje su zahvatile hijerarhijski menadžment. Demokratski proces omogućuje da se stvori model menadžmenta koji će omogućiti da kompanije budu prilagodljive, a menadžeri kreativni. Zaposleni se moraju razlikovati po stvaranju vrijednosti. To znači da se moraju razlikovati zaposleni koji žele sačuvati privilegije od onih koji žele stvoriti kompanije koje su ravnije, a karakterizira ih upravljanje koje ide od zaposlenih prema menadžerima. Unapređivanjem znanja kompanije mogu postati održivo konkurentne. Većinu problema je teško rješavati zbog neshvatanja odgovornosti. Odgovornost se ne može shvatiti ako se ne shvate kompetencije i sposobnosti vođenja. Međutim, danas je većina kompanija društveno neodgovorna. Kompanije koje ostvaruju samo svoje interese, a ne i interese društva, društveno su neodgovorne. Obične zaposlene treba osposobiti da budu inovatori kako bi se stvorili uvjeti za rasplasmavanje ljudske mašte. Resurse u kompaniji treba dinamički preraspodjeljivati da bi se ubrzalo pregrupiranje kapitala i ljudi. Kolektivnu mudrost treba ujediniti tako da odlučivanje odražava kolektivno znanje iz kojega proizlazi strukturni kapital, a iz kompanija treba ukloniti ljude koji sputavaju stratešku obnovu, tako što će se minimizirati teret starih mentalnih modela koji su zasnovani na hijerarhiji i birokratiji. Kako bi to učinile, potrebni su izazovi21: stvaranje demokracije ideja, povećanje ljudske mašte, dinamičko relociranje resursa, ujedinavanje kolektivne mudrosti, svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru, davanje prilike svima da se samovoljno uključe. Pri stvaranju demokratije ideja treba računati i sa tim da su nove ideje opasne za one koji imaju interes u utvrđenoj hijerarhijskoj organizacijskoj strukturi kompanije, koju trebaju mijenjati zajednicom u kojoj zaposleni imaju slobodu da rade, ne samo u interesu kompanije nego i u svojem interesu. Povećanje ljudske mašte jedan je od važnih izazova za stvaranje prilagodljivih i inovativnih kompanija. Zaposlenima u kompanijama može se pomoći samo ako im se omogući da stvaraju, a stvaranje je srž čovjekova života. Za stvaranje je potrebna kreativnost koja će potvrditi ljudskost i individualnost zaposlenih. Međutim, danas imamo slučaj da se u kompaniji gubi velika količina kreativnog kapitala o kojem ovisi njihov ugled. Naime, u kreativnim je krugovima ugled definiran na osnovu sposobnosti zaposlenih, a ne kvalifikacija, veza ili godina iskustva.

21

Hatunić Emin, Jahić Mashar, Razvoj inovativnih preduzeća: Tuzla: OFF-SET, 2014., str.163.

196



Kompanije moraju shvatiti da je savršen sistem menadžmenta onaj u kojemu se moć automatski preraspodjeljuje kada se devalviraju znanje i sposobnosti menadžera. Autoritet menadžera ne treba biti zasnovan na pravu nego na moći bez prava i utjecaja bez moći i autoriteta. Prirodne hijerarhije u organizacijskoj strukturi treba graditi idući od dolje prema gore, a ne propisane u obrnutom smjeru. Hijerarhiju kao organizacijsko sredstvo treba zamijeniti zajednicom. U hijerarhiji se autoritet stvara titulom i položajem, a u zajednici pomoću znanja, sposobnosti i vještina. Autoritet se u zajednicama gradi stjecanjem humanog kapitala ne pomoću položajne pameti. Zaposlenima treba stvoriti takav radni ambijent da rade s voljom. Tada će napredak ovisiti o sposobnostima zaposlenih. Ljudi su kreativniji kada rade poslove koje žele raditi. Ako kompanije misle napredovati, moraju izgraditi sistem menadžmenta koji će zaposlenima omogućiti da više vremena troše na projekata po njihovu vlastitom izboru kako bi mogli ne samo osjećati nego i dati veći doprinos u stvaranju dodatne vrijednosti. Većinu problema novi menadžment, poput kreativnosti zaposlenih i učinkovitosti, rješava na nekonvencionalni način. Kompanijama koje žele osavremeniti svoj menadžment potrebne su metode i infrastruktura koja sadržava atipična rješenja da bi se izbjegla ograničenja i patologije hijerarhijskog menadžmenta. U demokratizaciji menadžmenta treba hijerarhiju svesti na minimum, zatim se riješiti birokratije koja namjerno guši kreativnost i individualne slobode zaposlenih, a potom se usmjeriti na stvaranje velikih vođa koji imaju sposobnost stvaranja dodatne vrijednosti. U kompanijama treba stvoriti poslovni ambijent u kojemu se gaji duh decentralizacije na bazi profitnog potencijala. Zaposlene, posebno menadžere, treba osposobiti za pokretanje novog poslovanja. U kompanijama ne treba dopustiti da se moć vezuje za autoritet baziran na pravu, već na znanju, sposobnostima i vještinama, a to znači da izvršnu moć i prestiž treba vezivati za veličinu poslovanja, stvaranje dodatne vrijednosti. Kompanije se trebaju držati ovog načela: ako zaposleni nemaju nikakav interes u proizvodu ili projektu, tada poslovanje neće nikada uspjeti. Kompanije trebaju stvoriti decentraliziranu organizacijsku strukturu s malim timovima i vođama koji su odgovorni članovima tima i njima služe. Timove treba učiniti da budu odgovorni za ključne operativne odluke. Uvođenjem demokratije zaposleni postaju svjesniji svoje odgovornosti. Inovativnim kompanijama ne trebaju menadžeri/šefovi, nego vođe čija izvršna moć ovisi o onima koji stvaraju vrijednost. Sve upućuje na to da treba stvoriti menadžment koje uistinu poštuje ljudske strasti, kreativnost i poduzetništvo, ključne sastojke potrebne za stvaranje održive profitabilnosti. Pretpostavlja se da će se najveći problemi pri demokratiziranju menadžmenta biti onim ljudima koji žele sačuvati privilegije i moć birokratsko političke klase i onima koji ne žele stvoriti demokratizirane kompanije. Ne treba se bojati da će nestati DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA

197


menadžera ako su u funkciji služenja. U demokratiziranom menadžmentu i dalje će ostati menadžeri koji su vođe, ali neće biti odgovorni višim menadžerima, nego zaposlenim koji stvaraju vrijednost. Hiljade su godina tržište i hijerarhije bili jedina alternativa za sabiranje ljudskog truda. Sada je stvorena treća mogućnost, a to je internet koji nije stvorila hijerarhija, nego demokratija. Internet je postao idealan medij za demokratizaciju menadžmenta. Internet je prilagodljiva, inovativna i privlačna telekomunikacijska mreža. Na internetu je doslovno sve decentralizirano, ideje se bore na ravnopravnoj osnovi, odluke ne donose moćnici, nego kolege, resursi mogu slobodno slijediti prilike, svaki pojedinac može biti bogato opskrbljen informacijama, moć se dobija odozdo, obavezivanje je dobrovoljno, sposobnosti su mnogo važnije od kvalifikacija i titula i dr. U stvaranju inovativnih kompanija nužno je kod zaposlenih razviti sposobnosti potrebne za inovaciju menadžmenta, za razvoj intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije, koji će pomoći u stvaranju većega konkurentskog uspjeha. Zaposlene treba usmjeriti na pothvate koji bi mogli pomoći kompanijama da ostvare presudni napredak na području menadžmenta, a to znači stvaranje bogatog toka novih ideja o menadžmentu. Odgovornost je pojam kojem treba dati posebnu važnost pri stvaranju kompanija za novo doba. Ne smije se dopustiti da kompanijama upravljaju ljudi koji ne posjeduju kompetencije, sposobnosti vođenja i sposobnosti za održavanje odnosa sa stakeholderima. Odgovorni ljudi trebaju posjedovati stručne, socijalne i komercijalne kompetencije, trebaju posjedovati sposobnosti vođenja, a ne autoritet temeljen na pravu. U inoviranim kompanijama treba donositi odluke koje će imati znatan utjecaj na timski rad, ličnu i timsku odgovornost. .

198


LITERATURA

LITERATURA 1. Hamel Gary, autor, Marija Bilić, prijevod

Budućnost menadžmenta, Zagreb 2007/2009, CIP695005

2. Jahić Mashar

Regionalni razvoj kantona FBiH sa osvrtom na Tuzlanski, Tuzla: OFF-SET, 2015.

3. Hatunić Emin, Jahić Mashar

Razvoj inovativnih preduzeća, Tuzla: OFF-SET, 2015.

4. Hatunić Emina

Marketing u procesu strateškog menadžmenta, Tuzla: OFF-SET, 2016.

5. Hatunić Emin, Hatunić Emina

Menadžment u funkciji demokratizacije društva, Tuzla: OFF-SET, 2016.

6. Hatunić Emin, Hatunić Emina

Inovativan pristup procesu strateškog menadžmenta, OFF-SET, 2016.

7. Hatunić Emin

Nova generacija telekomunikacijiskih usluga i mreža, Sarajevo: BH TEL. 2003.

8. Hatunić Emin

Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, 2006.,

9. Ulrih Dave, Justin Allen

HR Transformation from the Outside In, Mcgraw-Hill, 2009.

10. Šehić Dževad

Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002.

11. Kotler Philip

Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, prev. Nataša Renko, Zagreb, 2001.

12. Shepard Steven

Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000


199

DEMOKRATSKI PRISTUP SA VIZIJOM BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA {tamparija

Emin Hatunić, Harun Kuč, Nezir Huseinspahić

OFF-SET



21. Demokratski Pristup Sa Vizijom Budućnosti Menadžmenta

Recommend Documents