2 Metodología a Seguir en La Preparación Del Presupuesto

2 METODOLOGÍA A SEGUIR EN LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Rosalía Mixcoatl Gómez

PROFESORA MARTINEZ ESTRELLA CARMEN

PRESUPUESTOS

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2 METODOLOGÍA A SEGUIR EN LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

ÍNDICE

No. Págin Introducción 2.1 Labor de concientización 2.2. Determinación de las características propias de cada empresa 2.3. cti!idades "#e realizan las personas encar$adas del pres#p#esto 2.%. &omit' de pres#p#esto 2.%.1. &aracterísticas 2.%.2. (#nciones 2.). Director del pres#p#esto 2.*. +an#al de procedimientos 2.,. -reas del conocimiento #sadas para preparar el pres#p#esto 2.. +odelos de planeación de #tilidades 2..1. Est#dio de mercado 2..2. /enta 2..3. Prod#cción 2..%. Uso de materiales 2..). &ompras 2..*. 0n!entario de materiales 2..,. S#eldos  salarios 2... &ostos indirectos de prod#cción 2... &ostos de operación 2..1. Estados (inancieros Tentati!os 2..11. n4lisis de datos )i*+iogr,-

! ! " # $ $ $ % % &' && && && &2 &2 &2 &! &! &! &! &! &( &(

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Introducción &#ando se desarrolla #n pres#p#esto5 no se debe impro!isar a medida "#e se realiza. l i$#al "#e en todo b#en e6ercicio de administración de #na or$anización5 #n b#en e6ercicio pres#p#estario implica claridad de propósito5 plani7icación detallada  pensamiento considerable. Es 7rec#ente encontrar empresarios "#e resaltan el '8ito de s#s empresas sin necesidad de rec#rrir a los pres#p#estos. Sin embar$o5 esta apreciación no es cierta por"#e de #na manera # otra5 consciente o inconscientemente ac#den a ellos por"#e cons#ltan s#s elementos esenciales5 a#n"#e en la estr#ct#ra or$anizacional no 9aa #na instancia encar$ada del traba6o pres#p#estal. En la labor de concientización sobre la con!eniencia de los pres#p#estos se recomienda considerar s# nat#raleza 7le8ible  s#s limitaciones. La pres#p#estación oc#rre en el momento de estimar el !alor de la nómina5 de precisar la c#antía de las 7act#ras de !entas o c#ando se est#dian las condiciones de los cr'ditos o empr'stitos5 en c#anto a s#s reperc#siones sobre los pronósticos de e7ecti!o. El or$anismo responsable de la elaboración del pres#p#esto es el comit' del pres#p#esto. 2.&

L*or d concinti/ción

 tra!'s de la planeación5 los administradores desarrollan e implementan metas  políticas or$anizacionales a lar$o plazo. Dic9a planeación proporciona el r#mbo de las acti!idades de la empresa en s# inter's por lo$rar la satis7acción de los clientes. La concientización en la elaboración determina cómo se 9acen las cosas  le da importancia al pres#p#esto5 adem4s proporciona a todos los inte$rantes de la empresa #na idea o r#mbo 9acia donde se "#iere ir. Esta labor deber4 adelantarse en los ni!eles operati!o  administrati!o. Desde el p#nto de !ista operati!o la concientización es cr#cial por"#e en ella recae la e6ec#ción de lo "#e la dirección se propone en materia 7abril  comercial. En c#anto a lo administrati!o se necesita pers#adir los c#adros $erenciales sobre las !enta6as de la adopción de #n sistema pres#p#estal para de7inir el 9orizonte comercial  7inanciero de las empresas5 7acilitar el control  responder a las condiciones cambiantes del medio. En la 7ase de concientización es importante tener presente lo si$#iente: Para 0r1nir con,+icto orgni/cion+ en la e6ec#ción pres#p#estal es indispensable "#e los ob6eti!os trazados por la dirección sean c#anti7icables5 claros  alcanzables ;#ienes planean deben 0ro0onr un con3unto d +trnti15 est#diarlas  seleccionar las m4s 7a!orables5 e!al#ar s#s e7ectos sobre el !alor de la empresa en el mercado  el $rado de aceptación por parte de "#ienes e6ec#tar4n los planes. Los planes no d*n u0rr + 0otnci+ 0roducti1o4 co5rci+ 6 ,innciro d + 50r  tampoco trascender las 9abilidades de "#ienes los desarrollan. L 0+nción 6 +o 0ru0uto no 0udn r in,+7i*+ 5 no p#eden con!ertirse en camisas de 7#erza "#e a9o$#en la iniciati!a de s#s e6ec#tores •

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ni presentar m4r$enes de maniobra o de error e8cesi!os "#e propicien la ambi$
2.2

Dtr5inción d + crctr-tic 0ro0i d cd 50r

El dia$nóstico interno representa #n 7actor 7#ndamental del planeamiento5 el c#al ad"#iere e8presión monetaria mediante el pres#p#esto. En e7ecto5 las !ariables relacionadas a contin#ación son importantes en el traba6o desarrollado para "#e los planes ten$an dimensiones c#antitati!as  monetarias: 

Situción ,inncir: El estado 7inanciero de las empresas con respecto al ende#damiento5 la li"#idez5 la !alorización de los tít#los de propiedad  los índices de la l#crati!idad5 reperc#ten sobre las posibilidades de captar capitales5 conse$#ir cr'ditos o $estionar la concesión de plazos por parte de los pro!eedores de bienes o ser!icios. La ima$en consolidada ante las entidades 7inancieras5 los in!ersionistas act#ales  los pro!eedores contrib#e a la obtención de 7ondos "#e a#nados a la $eneración interna de

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rec#rsos5 condicionar4n las decisiones a tomar en 4reas como la in!esti$ación5 el acometimiento de proectos  el est#dio de las oport#nidades de crecimiento. Sin d#da la sit#ación 7inanciera permite dil#cidar las posibilidades reales del pro$reso 5 por tanto5 sentar4 las bases para establecer si las estrate$ias competiti!as se s#stentar4n en el crecimiento de las operaciones o en la simple s#per!i!encia. E,icinci 6 0roducti1idd: La e7iciencia comprende las acciones p#estas en pr4ctica para minimizar el tiempo in!ertido entre la ad"#isición de ins#mos  la comercialización de prod#ctos5 en tanto "#e la prod#cti!idad e8presa como la prod#cción por 9ora>9ombre # 9ora>m4"#ina. Estos res#ltados dependen de elementos como la act#alización tecnoló$ica5 la distrib#ción 7#ncional de la planta5 la destreza de la mano de obra. Los índices de e7iciencia5 "#e $#ardan estrec9a relación con el sistema lo$ístico  la nat#raleza de los procedimientos administrati!os5  los coe7icientes de prod#cti!idad5 tienen in7l#encia notable sobre los costos 5 por ende5 sobre la 7i6ación de los precios. En este conte8to5 las !ariables citadas inciden en los pres#p#estos empresariales. Actu+i/ción tcno+ógic: En !irt#d de los e7ectos e6ercidos por la modernización ind#strial sobre los costos5 la intensidad del reproceso  la calidad de los prod#ctos5 es comprensible s# in7l#encia en los pres#p#estos comerciales5 s#6etos a la competiti!idad en precios  calidades. Po+-tic grnci+8 En el 7inanciamiento5 el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la e8pansión de acti!idades $ra!itar4 en el pres#p#esto5 dada la in7l#encia de los di!ersos canales de 7inanciación sobre la amortización de capitales5 el reconocimiento de di!idendos  la cancelación de intereses. De la misma manera la política de in!entarios se re7le6ar4 en los pres#p#estos de compras  prod#cción5  las políticas de salarios  de cr'dito se e8presar4n pres#p#estalmente en los !alores de la nómina5 la comercialización  los 7l#6os monetarios.

El dia$nóstico incorpora dos clases de !ariables "#e a7ectan de manera si$ni7icati!a el comportamiento de la empresa: las "#e dependen de la administración5 denominadas controlables5  las "#e no5 denominadas no controlables.

/ariables controlables Ob6eti!os Estrate$ias competiti!as Políticas $erenciales Proectos de in!ersión &alidad del prod#cto &anales de distrib#ción &a=as promocionales Sistemas de prod#cción

/ariables no controlables ?#stos del cons#midor Disposiciones $#bernamentales 0n7lación  de!al#ación Tasas de inter's Estabilidad política 0n$reso per c4pita del cons#midor cciones de la competencia Tendencias demo$r47icas

&ada empresa tiene características di7erentes  modos de act#ación distintas. En el pres#p#esto de las or$anizaciones se debe analizar el tama=o de la empresa5 tiempo5 condiciones5 mercado5 oport#nidades de crecimiento5  de ne$ocio@ en estas !ariables se s#$iere se$#ir las si$#ientes etapas:

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1. Prinicición. Este dia$nóstico contrib#ir4 a sentar los 7#ndamentos del planeamiento5 estrat'$ico  t4ctico5 de manera "#e e8ista ob6eti!idad al tomar decisiones. Se e!alAan los res#ltados obtenidos en !i$encias anteriores. Se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para cali7icar la $estión $erencial. Se e7ectAa la e!al#ación de los 7actores no controlados por la dirección  se est#dia el comportamiento de la empresa. La esco$encia de las estrate$ias competiti!as o de las opciones de crecimiento interpreta la nat#raleza de los ob6eti!os $enerales  especí7icos determinados por la dirección. Selección de las estrate$ias competiti!as: lideraz$o en costos Bo di7erenciación Selección de las opciones de crecimiento: intensi!o5 inte$rado o di!ersi7icado. "#í se obser!an !alores como: Predictibilidad Determinación c#antitati!a Ob6eti!o Pre!isión &osteabilidad (le8ibilidad Unidad &on7ianza Participación Oport#nidad 2. Orgni/ción. Es #na de las bases del proceso administrati!o. La acti!idad de or$anizar depende de los planes de la empresa. &on base en los planes probados para cada ni!el 7#ncional por parte de la $erencia5 se in$resa en la etapa d#rante la c#al los mismos ad"#ieren dimensión monetaria en t'rminos pres#p#'stales5 precedi'ndose se$An las pa#tas si$#ientes: aC La s#bdi!isión de #na empresa en #nidades de traba6o mane6ables es decir5 di!isiones  departamentosC bC La asi$nación o dele$ación de responsabilidades administrati!as  cC La de7inición del l#$ar de las decisiones. En la parte de 1nt depender4 de las perspecti!as de los !olAmenes de !entas pre!istos. En la parte de 0roducción4 la pro$ramación de cantidades a 7abricar o ensamblar. En la parte de rcuro 9u5no se !er4n las necesidades de personal para todas  cada #na de las 4reas. En la parte de ,inn/4 dinero  los 7l#6os de e7ecti!o "#e se necesitan. • •

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3. Coordinción. Se encar$a de "#e todas  cada #na de las 4reas  personas in!ol#cradas c#enten con todos los medios necesarios para lle!ar a cabo el pres#p#esto. %. Dircción. "#í se 7i6a la $#ía  el camino a se$#ir. Tambi'n se establece el proceso de moti!ación a las personas o $r#pos de personas "#e se tienen a s# car$o5 así como orientar las acciones  operaciones "#e se realizan con el 7in de "#e se lo$ren los ob6eti!os.

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). Contro+. +ide si los propósitos5 planes  pro$ramas se c#mplen  b#sca correcti!os en las !ariaciones. En esta parte se establecen las 5did d+ d50:o  todas las 5did d contro+. El desempe=o se clasi7ica por las responsabilidades "#e se asi$nan5 el in7orme debe ser e8actamente de con7ormidad con la estr#ct#ra de or$anización. Uno de los propósitos del control5 es "#e se c#mplan con los ob6eti!os5 metas  normas de la empresa. Tambi'n el gui5into es necesario para e!al#ar la e7ecti!idad de esas di7erencias5 9aciendo #na adec#ada retroalimentación5  dependiendo de la 7ase se establecer4 el cambio.

2.! Acti1idd ;u r+i/n + 0ron ncrgd d+ 0ru0uto En cada #na de ellas se lle!ara a cabo de ac#erdo a cada empresa a "#e se p#ede 9ablar de #na microempresa donde el d#e=o es el "#e desarrollo todas las acti!idades5  en #na empresa trasnacional e8iste en departamento de pres#p#estos como tal. De manera sint'tica5 se realiza la si$#iente sec#encia de acti!idades: 1. Lle!ar a cabo 6#ntas periódicas tanto para consolidación del e"#ipo de traba6o5 como para re!isiones de alcance de ob6eti!os prop#estos. 2. Elección del Director del Pres#p#esto. 3. E!al#ación de los planes5 políticas5 ob6eti!os  7ines5 en concordancia con los di!ersos intereses di!isionales interiores@ 7orm#la el Plan ?eneral a realizar5 precisando las bases adoptadas para el mismo  presenta el plan a la Dirección ?eneral para s# aprobación o rec9azo. %. Re!isar los pres#p#estos departamentales de cada di!isión5 acoplarlos  totalizarlos5 realizando el Pres#p#esto ?lobal Tentati!o con s#s analíticos. ). Presentar el Pres#p#esto Tentati!o para s# est#dio5 e!al#ación5 aprobación o rec9azo ante las a#toridades correspondientes. *. Realizar #na 6#nta de terminación  reconocimiento de los es7#erzos realizados5 emitiendo  distrib#endo e7es de Departamento el Pres#p#esto O7icial.

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,. Lle!ar a cabo aspectos de comparación5 control5 e!al#ación5 etc. para aplicar las medidas correcti!as en caso de !ariaciones o des!iaciones de importancia para prose$#ir con la acción contin#a. 2."

Co5it< d+ 0ru0uto

La d5initrción tiene la responsabilidad de la preparación de los pres#p#estos indi!id#ales@ para ello se re"#iere de #na asistencia t'cnica  ob6eti!a. Este se inte$ra de la si$#iente manera: aC Dirctor o Grnt gnr+. Políticas $enerales cambios de dise=os  prod#ctos5 mercados5 tendencias administrati!as5 etc.C proección a 7#t#ro. bC Dirctor d ,inn/ o Contr+or. spectos 7inancieros  de control Pres#p#esto (inancieroC5 estadísticas5 costos5 imp#estos5 sistemas  procedimientos5 relaciones con a#ditorias interna  e8terna5 an4lisis de operaciones 7#t#ras  presentes5 est#dios económicos5 protección de los Derec9os  Obli$aciones@ an4lisis5 interpretación5 e!al#ación5 deliberación e in7ormación oport#na sobre todo lo anterior5 interna  e8ternamente sólo lo cond#cente. &#ando 7#n$e como Director de (inanzas  &ontralor b4sicamente tiene las 7#nciones de: obtención del capital5 relaciones con in!ersionistas5 captación de 7inanciamiento5 banca  c#stodias5 cr'dito  cobranza5 e in!ersiones. cC Grnt d 1nt 6 5rcdotcni. /entas5 p#blicidad5 propa$anda5 e8pansión o contracción del mercado5 colocación de n#e!os prod#ctos5 etc. dC Grnt d 0roducción o Su0rintndnt. &ontrol de almac'n de materiales5 de prod#cción5 de mantenimiento5 etc. 2.".&. Crctr-tic El presidente o el director e6ec#ti!o es por lo $eneral "#ien establece los principios en los "#e se deber4 basar la preparación de los pres#p#estos. El co5it< d 0ru0uto comAnmente diri$e s# e6ec#ción a todos los procedimientos pres#p#estales@ se desempe=a como #n or$anismo de cons#lta para el 7#ncionario encar$ado de los pres#p#estos@ entre los miembros de este comit' #bicamos al director de pres#p#estos  a altos e6ec#ti!os o a la llamada Falta $erenciaG5 "#e tiene como coordinador principal al ?erente de (inanzas5 "#ien debe colaborar con las 6e7at#ras de 4reas5 así como ase$#rar el lo$ro de los ob6eti!os planeados@ i$#almente5 presentar4 in7ormes de e6ec#ción periódicos. Debe in!ol#crar a todas las 4reas5 a "#e deben imp#lsar las metas  ob6eti!os "#e "#ieren alcanzar. Los pres#p#estos sir!en de $#ía5 a#dan a monitorear "#e lo implantado est' bien 9ec9o  si se est4n lo$rando los res#ltados esperados. Es con!eniente e7ect#arlo cada a=o5 pero p#ede di!idirse en periodos mens#ales5 trimestrales o semestrales. 2.".2. =uncion Dentro de las 7#nciones "#e tienen son las si$#ientes:  Se encar$a de !er todas las necesidades de la empresa.  &ada #no de los inte$rantes tiene la obli$ación de aportar todos los rec#rsos "#e se necesitan.  Prepara el pres#p#esto para el pró8imo a=o.  naliza  est#dia las !ariaciones o des!iaciones5 e in!esti$a s#s ca#sas.

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2.(

(orm#la el pres#p#esto $eneral5 prepara estados pro 7orma  pres#p#estados. &oordina  s#per!isa los pres#p#estos parciales. pr#eba el dise=o de las 7ormas "#e se #tilizar4n. Elabora man#ales o instr#cti!os claros5 precisos  s#7icientemente amplios. &ompara contin#amente lo pres#p#estado con lo realizado@ posteriormente 9ace las correcciones pertinentes. 0n7orma oport#namente a s#s s#periores  al comit' de pres#p#estos5 los cambios  !ariaciones "#e s#7rió el pres#p#esto de ac#erdo al periodo estimado. &entra sobre si mismo las aclaraciones o sol#ciones importantes pres#p#estales. E8amina5 apr#eba  a6#sta las estimaciones de $astos departamentales. pr#eba o a6#sta los pres#p#estos $enerales  parciales. Presenta los pres#p#estos para s# a#torización al ?erente ?eneral  'ste5 posteriormente al &onse6o de dministración. Dirctor d+ 0ru0uto

El encar$ado de ser el director del pres#p#esto es re$#larmente el contador5 $erente de 7inanzas o el contralor de la empresa. La obli$ación de sacar a!ante el pres#p#esto es de toda la or$anización5 no sólo depende del director5 sino tambi'n de todas  cada #na de las 4reas de la empresa. S#s principales 7#nciones son: 1. (orm#lar el pres#p#esto $eneral5 así como preparar estados pro 7orma  pres#p#estados. 2. nalizar  est#diar las !ariaciones o des!iaciones5 e in!esti$ar s#s ca#sas. 3. &oordinar  s#per!isar los pres#p#estos parciales. %. probar el dise=o de las 7ormas "#e se #tilizar4n. ). Elaborar man#ales o instr#cti!os claros5 precisos5  s#7icientemente amplios. *. Re!isar contin#amente lo pres#p#estado contra lo realizado5 9acer las correcciones pertinentes5  a tiempo. ,. 0n7ormar oport#namente a s#s s#periores  al &omit' de Pres#p#estos. $. &entrar sobre 'l las aclaraciones o sol#ciones importantes pres#p#estales. 2.>

Mnu+ d 0rocdi5into

Tambi'n llamado man#al de pres#p#estos5 necesario para establecer políticas5 m'todos  procedimientos "#e re$ir4n el pres#p#esto. El man#al debe contener lo si$#iente:  E+ inicio o ru5*o de c#al"#ier or$anización: 5iión razón de serC 1iión cómo se !en a 7#t#roC o*3ti1o medibles  c#anti7icablesC =ODA 7#erzas5 oport#nidades5 debilidades  amenazasC 0+n a corto5 mediano  lar$o plazoC  O*3ti1o4 ,in+idd 6 ,uncion+idd de todo el plan pres#p#estal4 así como la responsabilidad "#e tendr4 cada #no de los e6ec#ti!os o miembros del personal "#e tiene asi$nada #n 4rea.  E+ 0riodo ;u inc+uirá + 0ru0uto4 así como la periodicidad con "#e se $enerar4n los in7ormes de act#ación. o o o o o

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Tod + orgni/ción ;u  0ondrá n ,uncion5into para s# per7ecto desarrollo  administración. L intruccion 0r + drro++o d todo +o n7o 6 ,or5 "#e con7i$#rar4n el pres#p#esto n#m'rico. L *4 0ro0óito4 grá,ic 6 ,uncion5into d+ it5 d 0ru0uto así como la responsabilidad asi$nada a cada 6e7e de departamento. E+ intructi1o 0r + 5n3o d + ,or5 necesarias para s# control5 así como el establecimiento  los in7ormes del pres#p#esto. O*+igcion d+ dirctor d+ 0ru0uto 6 +o di,rnt 3cuti1o. Procdi5into  guir para la elaboración5 re!isión  aprobación de las estimaciones. E+ 5n3o d c
La +*orción d un 5nu+ o7rece n#merosas !enta6as. Por medio de 'ste5 el personal se enterar4 de los propósitos  res#ltados "#e se esperan obtener@ de7ine las a#toridades  7#nciones@ delimita responsabilidades de las personas "#e 7orm#lar4n  e6ec#tar4n los pres#p#estos5 se lo$ra #na #ni7ormidad en el mane6o del mismo  7acilita la s#per!isión. Sin embar$o5 #n it5 d contro+ 0ru0ut+ p#ede lle!arse a cabo con o sin el man#al5 sobre todo en empresas pe"#e=as. Ho obstante5 las !enta6as de contar con #n man#al de pres#p#esto5 compensa el traba6o "#e se re"#iere para elaborarlo5 principalmente en las $randes compa=ías5 en donde se tienen di!ersas #nidades ba6o #na propiedad comAn. En estos casos5 el man#al se 9ace indispensable para "#e cada #nidad prepare #ni7ormemente s#s estimaciones5 simpli7icando con ello la consolidación de los pres#p#estos  la proección para pres#p#estos maestros. 2.#

?r d+ conoci5into ud 0r 0r0rr + 0ru0uto

&ada 4rea ser4 responsable del b#en mane6o del pres#p#esto donde en cada #na de ellas el #so del or$ani$rama  del man#al de or$anización se !#el!e 7#ndamental para delinear acti!idades5 rec#rsos  capacidades5 entre otras5 adem4s de tomar en c#enta las necesidades del personal "#e labora en el 4rea. Entre los principales p#eden mencionarse: Econo5- a "#e el an4lisis de 7actores como la in7lación5 la de!al#ación  las tasas de inter's desempe=an #n papel determinante en las proecciones. De i$#al modo el conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contrib#e a tomar decisiones acerca del 7inanciamiento  la in!ersión. Etd-tic proporciona m'todos de c4lc#lo de pronósticos5 los nAmeros índices5 las series cronoló$icas  otros "#e son cla!es para red#cir el $rado de incertid#mbre. Ad5initrción s#ministra conceptos !inc#lados al planeamiento5 la coordinación de acti!idades  los 7l#6os de in7ormación5 destac4ndose en este p#nto 9erramientas como la r#ta crítica  el ?antt5 "#e son cr#ciales para el control. Cont*i+idd al representar la e8presión monetaria de las decisiones $erenciales5 sir!e de soporte al sistema por c#anto el pres#p#esto.

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=inn/ adem4s de 7omentar el an4lisis $lobal  sectorial del sistema prom#e!en5 la e!al#ación ob6eti!a de las me6ores alternati!as p#estas a consideración del c#erpo directi!o. La $estión 7inanciera es preponderante por"#e actAa en todas las etapas del planeamiento5 en la decisión de las 7#entes de 7inanciación5 en an4lisis de las in!ersiones temporales o permanentes  en la 7i6ación de ni!eles de in!entarios "#e red#cen los costos. Las 7inanzas aportan a la dirección instr#mentos como el p#nto de e"#ilibrio  los índices con!encionales de rotación5 li"#idez5 ende#damiento  l#cro #tilizados para !al#ar la $estión. 2.$

Mod+o d 0+nción d uti+idd

Ia di7erentes necesidades para cada or$anización5 por lo c#al es importante tener presente a "#' se dedica  c#4les son s#s acti!idades. 2.$.&. Etudio d 5rcdo La in!esti$ación de los mercados meta de7inidos para desarrollar las estrate$ias corporati!as es b4sica por"#e aporta in7ormación sobre las necesidades de los compradores5 la manera como ellos e!alAan la #tilidad de #n prod#cto  s# capacidad de compra. Esto 6#nto con la localización5 las !ariables demo$r47icas5 el estilo de !ida5 los ries$os inc#rridos al ad"#irir #n bien  la capacidad ad"#isiti!a5 conc#rren en la se$mentación de mercados5 lo "#e prom#e!e la estimación posterior de la o7erta  la demanda5 lo "#e permite c#anti7icar el tama=o del mercado 7actible "#e #na empresa p#ede abarcar. Para consolidar el mercado ob6eti!o5 deben analizarse los anteriores aspectos5 "#e permiten obtener lo si$#iente: E1+ur + 0oi*i+idd co50titi1. &on base en el an4lisis de !enta6as competiti!as5 aco$er las estrate$ias de marJetin$ "#e a!alen las opciones de crecimiento o consolidación. Cunti,icr + 5rcdo. &orresponde a los estimati!os de !entas por prod#cto5 línea de prod#cto  territorio de !entas5 lo "#e brinda in7ormación importante para de7inir políticas sobre la distrib#ción de los rec#rsos 7inancieros canalizados a la p#blicidad. Idnti,icr + 0otnci+ d+ 5rcdo. Este re!ela el !ol#men total de !entas5 e8presado en #nidades 7ísicas monetarias "#e todos los prod#ctores podrían atender5 e incl#e la 7#sión de par4metros5 nAmero de #s#arios potenciales  tasas de compra. R+i/r 0ronótico d 1nt. Estos se realizan en base al est#dio de la demanda  la participación de la empresa en el mercado. Et*+ci5into d 0rcio. poa los ob6eti!os 7i6ados en c#anto a los !olAmenes de comercialización pre!istos  es cr#cial para determinar la clase de demanda "#e se b#sca atender. 2.$.2. @nt Kas4ndose en el est#dio de mercado5 se $enera #n ni!el de !entas "#e se espera alcanzar por #na empresa5 se$An #n an4lisis de s#s capacidades  debilidades. El Pres#p#esto de !entas representa la e8presión monetaria de todas las acti!idades emprendidas para $arantizar el contacto directo  permanente con los cons#midores 7inales o distrib#idores5 entre las c#ales destacan la atención al cliente  la entre$a oport#na de prod#ctos. Este pres#p#esto permite determinar lo si$#iente:

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1. &ostos adscritos a la acti!idad de la 7#erza de !enta s#eldos de !endedores5 distrib#ciónC. 2. &ostos !inc#lados a los reconocimientos del traba6o comisiones5 premios5 boni7icacionesC. 3. &ostos de transporte incl#e s#eldos del personal "#e distrib#e el prod#ctoC. 2.$.!. Producción Una !ez concl#ido el plan de !entas5 el si$#iente paso es desarrollar #n plan de prod#cción5 el c#al implica determinar el nAmero de #nidades de cada prod#cto5 "#e deber ser 7abricado para c#mplir el plan de !entas  mantener los ni!eles plani7icados del in!entario de artíc#los terminados. l plani7icar las necesidades de prod#cción5 se necesita decidir acerca de los ni!eles del in!entario de artíc#los terminados "#e 9abr4n de incl#irse en los planes. simismo5 debe de contemplarse el plazo  el nAmero de personas necesarios para elaborar los prod#ctos re"#eridos. Este constit#e la base esencial para plani7icar los costos de la materia prima directa5 la mano de obra directa  los $astos indirectos de 7abricación. 2.$.". Uo d 5tri+ El pres#p#esto de materia prima directa5 m#estra la cantidad estimada de materiales  partes "#e se re"#ieren para prod#cir el nAmero de #nidades plani7icadas de artíc#los terminados en el pres#p#esto de prod#cción@ no m#estra nin$An importe. El ins#mo b4sico de in7ormación es el nAmero de #nidades de cada tipo de material  parte re"#eridos para 7abricar cada #nidad de artíc#lo terminado5 por consi$#iente este5 e8i$e #n c#idadoso est#dio de los prod#ctos para determinar las tasas #nitarias de cons#mo5 las c#ales se m#ltiplican por el nAmero plani7icado de #nidades de artíc#los terminados "#e se prod#cir4n5 para calc#lar las #nidades totales de los materiales  partes re"#eridos. 2.$.(. Co50r El pres#p#esto de materia prima directa pro!ee al $erente de compras los datos "#e 'ste necesita para desarrollar #n plan de compras5 considerando tambi'n la política de in!entarios5 lo$ra plani7icar el nAmero de #nidades de cada materia prima "#e debe comprarse para soportar los planes de prod#cción. Es importante "#e el $erente de compras est' enterado sobre los mercados para los artíc#los "#e debe comprar5 siendo s# responsabilidad plani7icar los costos #nitarios "#e se #tilizar4n en el pres#p#esto de compras. 2.$.>. In1ntrio d 5tri+ l lle$ar a este p#nto5 los $erentes 9abr4n plani7icado los costos para la 74brica. Se c#enta así con in7ormación para desarrollar las ci7ras monetarias de los in!entarios de +ateria prima5 Prod#cción en proceso5 rtíc#los terminados. Se entre$an el director de plani7icación  control copias de los pres#p#estos de prod#cción5 materia prima5 compras5 mano de obra directa  $astos indirectos de 7abricación. El personal t'cnico de asesoría emplea estas ci7ras para calc#lar  compilar los datos "#e se re"#ieren en la determinación de los ni!eles pres#p#estados de los in!entarios #nidades e importesC  el costo de los artíc#los

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!endidos. Es importante tomar en c#enta el m'todo de 7l#6o del costo de los in!entarios "#e se emplear4. 2.$.#. Su+do 6 +rio Un primer paso ser4 de7inir5 en estrec9a coordinación con el departamento de administración de rec#rsos 9#manos5 los re"#erimientos de personal para la planta en todos s#s ni!eles5 necesidad de especializaciones5 rem#neraciones5 políticas de promociones  a#mentos de s#eldo5 'poca de in$reso de ese personal5 planes de !acaciones5 pro$ramas de adiestramiento5 lapso de la re!isión del contrato colecti!o5 etc. En este p#nto se debe contemplar las 9oras est4ndar de mano de obra directa por #nidades de artíc#los terminados  las c#otas promedio de salario por 9ora plani7icados. Las bases así establecidas ser!ir4n para medir  controlar las ero$aciones reales  la determinación de !ariaciones en cantidad  en precio. 2.$.$. Coto indircto d 0roducción Se basa en el pres#p#esto de prod#cción5 siendo el departamento de $astos indirectos el centro administrati!o de la 74brica electricidad5 reparaciones5 $astos $enerales de la 74brica5 ser!icios del edi7icio5 etc.C Todos los $astos se plani7ican por 4reas de responsabilidad5 los costos se basan en el traba6o o !ol#men de acti!idad el c#al5 a s# !ez5 se basa a sea en las estimaciones directas 9ec9as por los $erentes o las 7órm#las departamentales del pres#p#esto 7le8ible. 2.$.%. Coto d o0rción En este p#nto deben considerarse b4sicamente los si$#ientes as#ntos: 1. El $asto en "#e se inc#rrir4 por el desplazamiento de los artíc#los terminados 9asta el cons#midor 7inal. 2. La cobranza  depósito del precio del artíc#lo ad"#irido por el cons#midor 7ina l !. Las políticas establecidas en el man#al de operación de la entidad en c#anto a compensaciones al personal5 depreciación5 amortización5 incobrabilidad5 obsolescencia5 planes de pensión5 6#bilación5 pro!isiones de pasi!o5 etc. 2.$.&'. Etdo =innciro Tntti1o Los estados 7inancieros pro>7orma tentati!os o proectadosC son b4sicamente la proección tanto del balance $eneral como del estado de res#ltados5 eston5 indica "#e otra 7orma de pronosticar las necesidades  e8cedente a corto plazo es 7orm#lar estados de res#ltados  balances $enerales proectados o estados 7inancieros pro>7orma5 los c#ales permiten e!al#ar la posición 7inanciera "#e se pre!' para #na empresa. Los estados 7inancieros pres#p#estados son el res#ltado o s#marización de todos los pres#p#estos5 deri!an de #n sistema de control pres#p#estario inte$ral  re"#ieren de #na coordinación e8trema. El detalle mens#al de los pres#p#estos principales  s#marios permitir4 inte$rar los estados 7inancieros b4sicos5 por medio de t'cnicas contables. Los pres#p#estos se encadenan por lazos ló$icos5 de manera "#e el c#mplimiento de los ob6eti!os de #no5 son la base para otros. &#al"#ier

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pronóstico acerca de re"#erimientos 7inancieros implica determinar la cantidad de dinero "#e se necesitar4 d#rante #n período especí7ico5 determinar "#e cantidad de dinero $enerar4 la empresa internamente d#rante el mismo período  determinar los 7ondos re"#eridos para determinar los 7ondos 7inancieros e8ternos #na !ez #tilizados los internos. Lo tdo ,innciro tntti1o r1+n8 o o o o o o

o

0n$resos 7#t#ros. Planeación de las #tilidades. Hecesidades de 7ondos. &ostos  $astos. &apital de traba6o re"#erido. (l#6o neto de e7ecti!o para e7ectos de !al#ación 7inanciera. Determinación de la in!ersión neta "#e re"#erir4 el 7inanciamiento del proecto de in!ersión.

E+ *+nc 0ro,or5. Partiendo de #n estado pre!isto como saldo inicial5 se elaborar4 el balance proectado con saldos mens#ales5 "#e s#r$e como res#ltado del re$istro de mo!imientos de las c#entas #tilizadas para los distintos pres#p#estos. Una 7orma de realizarlo es mediante la elaboración de asientos contables con col#mnas mAltiples para cada #no de los meses del pres#p#esto. Posteriormente el correcto traspaso a maor para determinar las ci7ras 7inales. Es decir5 partiendo del inicio del periodo pres#p#estal5 si se a7ectan s#s !alores con las estimaciones obtenidas en los pres#p#estos relati!os a dic9o periodo5 se estar4 en condiciones de obtener la posición 7inanciera pres#p#estada a la terminación del e6ercicio. Una !ez 7orm#lada5 se estar4 en condiciones de preparar el ori$en  la aplicación de rec#rsos pres#p#estado5 mediante la comparación de las posiciones 7inancieras al principio  al 7inal del e6ercicio5 por medio de las !ariaciones. Este in7orma del e7ecto del plan de operaciones sobre el acti!o5 el pasi!o  el capital de la compa=ía. Es preparado por el director de pres#p#esto a partir de los planes "#e se m#estran en otros componentes del plan de #tilidades. E+ tdo d ru+tdo 0ru0utdo. Se entre$an copias de pres#p#estos de !entas5 costos de 74brica  $astos $enerales al director de plani7icación para preparar este tipo de in7orme5 el pres#p#esto relati!o a las c#entas de res#ltados5 constit#e la base para la elaboración del estado de res#ltados5 mediante la con6#nción de los pres#p#estos parciales. Los estados 7inancieros pro>7orma se p#eden #tilizar para propósitos de control. &#ando los res#ltados reales se compilan5 se debe comparar con cantidades "#e se pronosticaron  las di7erencias importantes se deben in!esti$ar. Por s# parte5 ?itman considera "#e el proceso de planeación de las #tilidades se centra en la elaboración de estados 7inancieros estado de res#ltados  balance $eneralC proectados5 o pronosticados. La elaboración de tales estados 7inancieros re"#iere de #na c#idadosa combinación de ciertos procedimientos "#e permitan estimar los in$resos5 costos5 $astos5 acti!os5 pasi!os  capital de aportación "#e res#ltan de tratar de anticipar las operaciones de la empresa. En la elaboración de los estados 7inancieros tentati!os se re"#iere de dos tipos de in7ormación: Los estados 7inancieros del a=o anterior5  El pronóstico de !entas del a=o si$#iente. 



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Todos los pres#p#estos5 como t'cnica de pronóstico5 deben ser elaborados a precios corrientes5 es decir5 considerando el precio de los acti!os reales  7inancieros "#e e8isten en el mercado en el presente5 dado "#e no es posible realizarlos a precios constantes a "#e para ello necesitaríamos conocer el dato especí7ico de in7lación la c#al tenemos "#e restar al precio corriente para conocer el precio constante. Sin embar$o5 las empresas "#e a tienen #na 9istoria p#eden elaborar s#s pronósticos de in$resos  $astos a partir de s# in7ormación 9istórica5 pero las empresas "#e son de n#e!a creación tienen "#e partir de la in7ormación recabada en el mercado sobre los precios e8istentes. &#al"#ier pronóstico de los re"#erimientos 7inancieros implica: Determinar la cantidad de dinero "#e necesitar4 la empresa d#rante #n periodo determinado@ Determinar la cantidad de dinero "#e la empresa $enerar4 internamente d#rante el mismo periodo5  S#straer de los 7ondos re"#eridos los 7ondos $enerados para determinar los re"#erimientos 7inancieros e8ternos. Un m'todo #tilizado para estimar los re"#erimientos e8ternos es el conocido como m'todo del balance $eneral proectado. o

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2.$.&&. Aná+ii d dto El control pres#p#estal se e7ectAa comparando los res#ltados reales contra los pres#p#estados. Es responsabilidad de la dministración5 dictar las medidas necesarias para corre$ir las ca#sas "#e moti!an !ariaciones o des!iaciones des7a!orables5 así como para estim#lar las ca#sas "#e dieron l#$ar a las 7a!orables. La comparación se e7ectAa $eneralmente en !arios $r#pos5 por e6emplo: @nt 1. Volumen de ventas. Las #nidades !endidas5 di7ieren de las pres#p#estadas5 en maor o menor nAmero. 2. Precio de Ventas. Los prod#ctos se !endieron a #n precio distinto de lo pres#p#estado. Producción 1. Volumen. Se prod#6o maor o menor nAmero de artíc#los pres#p#estados 2. Sueldos y salarios. /ariación en cantidad 9orasC  precio. Gto d 1nt 6 d5initrción. 1. En gastos. De la comparación de los costos indirectos realmente e7ect#ados contra los pres#p#estados. 2. En capacidad. Por el est#dio de las 9oras empleadas contra las pres#p#estadas. El an4lisis racional de las !ariaciones o des!iaciones permitir4 a la dministración5 determinar "#e 4rea de la or$anización no est4 traba6ando adec#adamente con las 7#nciones "#e se le asi$naron5  c#4les est4n c#mpliendo normal o s#periormente. )i*+iogr,- p#ntes del SU5 Pres#p#estos 9ttp:BBMMM.#o!irt#al.com.m8BmoodleBlect#rasBcontaadmon1B3.pd7

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9ttp:BBidalba.Mordpress.comBmetodolo$ia>para>elaborar>#n>pres#p#esto

2 Metodología a Seguir en La Preparación Del Presupuesto

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