18-23 Defensa de Cartera

18

Harvard Deusto

Márketing y Ventas

Defensa de carter cartera:a: cómo detener la fuga de clientes Retener a los clientes es una urgencia inaplazable en tiempos de incertidumbre. Ahora, más que nunca, es necesario contar con una plataforma de acciones y de actividades debidamente planificadas y estructuradas, e implantarla recurriendo a enfoques de comprobada eficacia en la práctica para evitar las siempre peligrosas improvisaciones. Es preciso abordar el tema desde una perspectiva integral

Juan Carlos Alcaide Director de MdS –Márketing de Servicios–, promotor de Don´t Go y profesor del ESIC ESIC

L

a pérdida o reducción de ingresos de muchas familias ha provocado una caída de la circu lación de dinero en la economía. En consecuencia, el consumo ha entrado en graves dificultades y, como resultado, también la venta en las empresas. Incluso a los núcleos familiares que no han  perd ido ingr in greso esoss o que mantie ma ntienen nen un alto al to  porcentaje de los los niveles precrisis, el contagio contagio  psicológico les ha inducido a reducir sus gastos. El pensamiento dominante más extendido es que “todavía estamos más o menos bien,

19

 pero no sabemos lo que sucederá mañana, por lo que tenemos que estar  preparados”.  Ant e este panorama, los responsables de las empresas no  pueden darse el lujo de esperar a que los crecientes mercados de hace pocos años atrás  vuelvan a ser el motor de sus ventas y la generación constante de nue vos clientes. Este com portamiento “automático” de creación de nuevos clientes se ha detenido y, más aún, ha involucionado. El riesgo de “muerte por inanición” de las compañías es muy alto. Los datos, actualmente, son serios. La fuga de clientes (churn) se dispara. El abandono ya no es un fenómeno que afecte sólo a ciertos sectores y empresas, sino un mal generalizado. Ya no importan la actividad, ni el perfil ni el tamaño: si hablamos de telecomunicaciones, quizá el sector más mencionado al hablar de abandono de clientes, las tasas superan, en algunos casos, el 40%; en banca y seguros, oscilan entre el 15% y el 38%; en retail , distribución, turismo y ocio, se sitúan entre el 15% y el 25%. El churn afecta a todas las organizaciones, sin que éstas sepan aún cómo actuar frente a un fenómeno que lastra sus cuentas de resultados. Y, lo que es peor, pocas reaccionan con acierto. Pero la realidad nos dicta que, si no actúan  proactivamente, con planes de emergencia o con nuevos enfoques, la pérdida de clientes seguirá siendo la espada de Damocles sobre las cabezas de los más altos directivos de las empresas españolas.

NUEVOS REMEDIOS Los “remedios” tradicionales a menudo no funcionan. En tiempos normales es viable y recomendable recurrir a los enfoques de gestión comercial “normales”, tales como gestión de clientes, captación de nuevos clientes, reacti vación de clientes “dormidos”, recuperación de clientes perdidos, venta cruzada, venta incremental, etcétera. En condiciones económicas estables, con estos enfoques, aplicados con eficacia y eficiencia, es posible mantener una base de clientes estable y creciente. Pero en momentos inciertos prima l a siguiente idea: “Si usted pretende salvar su empresa, lo primero que tiene que hacer es salvar a sus clientes”. Para ello, la reacción lógica más correcta radica, en consecuencia, en concentrarse en dos áreas clave (ver cuadro 1):

1. Prevención de abandonos. 2. Retención de clientes en fase de abandono. Retener a los clientes es, además de una urgencia inaplazable, una oportunidad de negocio si se hace bien (vía venta cruzada y complementaria, boca a boca positivo y gestión de la lealtad, explotando a fondo el valor de vida de cada cliente). Pero, como sucede con cualquier estrategia de i mportancia que se implante en una empresa, las posibilidades de éxito de la misma dependerán de que ésta, por un lado, cuente con una plataforma de acciones y de actividades debidamente planificadas  y, por otro, se estructure e implante recurriendo a enfoques de comprobada eficacia en la  práctica, a fin de evitar las siempre peligrosas improvisaciones.

PERSPECTIVA INTEGRAL La solución pasaría por abordar la cuestión desde una perspectiva integral, desde ámbitos como los siguientes:

Comunicación • Márketing multicanal • Fidelización • Psicología social • Tecnología •

➤➤➤

Harvard Deusto

20

Márketing y Ventas

CRISIS

PROBLEMA

Abandono de clientes actuales

REACCIÓN

Prevención de abandonos

REDUCCIÓN PROGRESIVA DE LA BASE DE CLIENTES Menos clientes nuevos

DIEZ PASOS PARA LA CONTENCIÓN DE CLIENTES

Retención de clientes

CUADRO 2. FASES DE LA IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE CONTENCIÓN DE CLIENTES

1 2 3

DIAGNÓSTICO Identificación de motivos de baja o abandono de los clientes

FORMACIÓN Entrenamiento en habilidades y argumentarios

- Investigación cualitativa y cuantitativa. - Talleres, creatividad e ideación con equipos directivos. - Valor de vida del cliente: LTV. - Uso de tipologías psicosociales de clientes y de otras provenientes del geomárketing.

- Desarrollo de herramientas personalizadas para la contención y retención de clientes. - Argumentarios, con técnicas de cierre y objeción-respuesta. - Formación a directivos, personal de Atención al Cliente y contact center .

- Soportes documentales físicos y digitales.

IMPLANTACIÓN de los servicios

- Creación del Departamento de Contención (si fuera necesario). - Formación. - Asesoría multicanal. - Contact center .

Los esfuerzos han de centrarse en  poner fin a la “hemorra gia” de clientes, sin cesiones, sin excesivas concesiones, sin clientes  pedigüeños y con la máxi ma rentabilidad, desde la confianza. En el cuadro 2 se muestra el proceso a seguir para la implantación de una estrategia de contención de clientes. El resultado práctico es poder crear una batería de herramientas necesarias para implantar las estrategias de prevención, contención y retención de clientes. ➤➤➤

CUADRO 1. LA REACCIÓN NECESARIA

1

TENER UN CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS MOTIVACIONES Y SUBMOTIVACIONES DE LOS CLIENTES PARA DARSE DE BAJA. Es útil diagnósticar por segmentos y realizar un análisis del valor de vida. Es necesario organizar la estrategia y la táctica de contención de fugas en base a las peculiaridades de cada segmento de mercado y en relación a motivaciones, expectativas, frenos y, muy especialmente, a los motivos y submotivos que, según la experiencia de la empresa, llevan a la fuga de sus clientes. Incluso es factible organizar el Departamento de Contención de fugas en base a los motivos y submotivos de la baja.

2

TENER PRESENTE QUE L A SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ES VITAL. Es evidente que la

3

PREPARAR DE MANERA CONCIENZUDA LOS ARGUMENTARIOS. Son la clave básica

4

USAR LA EMPATÍA Los argumentarios han

 preparación de arg umentos, estrateg ias de defensa de cartera basadas en el “idioma” y  perc epciones de los clientes, formando de manera efectiva y especializada a gestores y empleados, aun sin ser garantía de éxito, sí que supondrá una verdadera ayuda para lograr mejores cifras de defensa de cartera.

 para un enfoque de defensa de cartera . En ellos se hi larán segmentos, motivos de baja (por segmentos), argumentos-fuerza y frases hechas, con palabras clave, orientados de forma segmentada. .

de exponerse empáticamente. Aplicamos la palabra “teatralización” para evidenciar la importancia de que “no se note”, bajo ningún concepto, que hay argumentos ad hoc y para que no parezcan robotizados o falsos.

Defensa de cartera: cómo detener la fuga de clientes

5

USAR EL CRM Y LA TECNOLOGÍA. El CRM y

la tecnología deben facilitar a gestores y teleoperadores (de forma personalizada y según el valor de vida de cada cliente, ora cliente final, ora cliente B2B) ofertas personalizadas y la s cesiones máximas que la empresa puede facilitar sin renunciar a ganar dinero. Es realmente importante evitar la sensación de que “todo el que llama y presiona consigue alguna cosa”.

6

“SER PERSUADIDOS”. Por todo lo anterior,

es importante que el cliente perciba que nos “persuade” y que “cedemos” en lo que nos pide  y, al mismo tiempo, que sienta que aquello que nosotros le ofrecemos son propuestas totalmente personalizadas.

7

en poner fin a la “hemorragia” de clientes, sin cesiones, sin excesivas concesiones, sin clientes pedigüeños y con la máxima rentabilidad Porque no debemos olvidar que, ante todo, la contención supone “volver a vender” la confianza en la empresa.  Además, se debe int ent ar combat ir, al menos, a dos de los competidores más ➤➤➤

COMBINACIÓN DE LLAMADA ENTRANTE Y SALIENTE. En el momento actual, la (omni)

 presencia del smartphone en la vida cotidiana, así como la relevancia del e-mail, hace, si no imprescindibles, muy útiles las llamadas inbound  y outbound , completadas con mensa jes a Twitter y con documentos formales enviados por correo electrónico.

8

Los esfuerzos han de centrarse

SABER “MANEJAR LOS DECIMALES”. Es

aconsejable no usar números redondos a la hora de hablar de precios.

Carencias formativas que impiden una eficaz retención de clientes ¿Qué cualidades son indispensables para que un profesional pueda acometer, y con solvencia, una estrategia de retención de clientes? O, dicho de otro modo, ¿cuáles son las principales carencias formativas que le impiden aplicarla con éxito? Serían las siguientes: •

•

9

UTILIZAR CANALES COMPLEMENTARIOS PARA ESTABLECER COMUNICACIÓN. Los

mensajes al móvil, las llamadas outbound o el envío de correos electrónicos con documentos son un complemento que confiere formalidad a las ofertas de contención que vuelve a realizar la empresa con el objetivo de retener a un cliente en particular. Todo esto, en su conjunto, aumenta en él la percepción de va lor y de personalización de la propuesta.

10

REALIZAR UNA VISITA FÍSICA. Si el con-

trato justifica el esfuerzo y los recursos de la empresa lo permiten, la visita física al cliente es un amplificador de las posibilidades  para evitar la baja, hasta el punto de que, en ocasiones, se llega a multiplicar por dos el número de bajas contenidas. Es un acto que  permite “teatralizar” y enfatizar las nueva s  propuestas. Y refirma la promesa de personalización, mediante la gestualización y las habilidades de venta del gestor comercial.

•

•

•

•

El concepto de “valor de vida del cliente”,  que, a pesar de la literatura y las proclamas de buenas intenciones, sigue siendo un gran desconocido. Existe una gran insuficiencia en formación relativa a estadística (tanto descriptiva como inferencial y de análisis multivariado). Porque quien sabe de es tadística, no sabe de márketing; quien sabe de márketing, no domina la estadística. Conocer ambos y ser conocedor, además, de las habilidades comerciales y de las técnicas de fidelización supone un plus para lograr una efectiva contención de fugas. El concepto de “ segmentación de mercados”, si bien se ha ido implantando en los últimos lustros, aún no ha calado, al menos desde la óptica de la microsegmentación y la búsqueda de la personalización. La cultura del customer experience  y de trabajar para lograr el deleite del cliente como barrera psicológica contra la fuga aún no se ha implantado convenientemen te en las empresas, independientemente de su tamaño. En relación con el punto anterior, será necesario pro fundizar en la multicanalidad, ya que nuestros clientes tienen al alcance multitud de canales y de dispositivos , tanto tradicionales como innovadores, y los usan. Sin embargo, son muy pocas las empresas que est án preparadas para ofrecer una relación efectiva e íntegramente multicanal. Curiosamente, se hace necesario volver a “básicos” de las habilidades comerciales y de venta,  como la negociación, el trato con clientes dif íciles, la resolución de quejas y conflictos, y si milares, algo que, por desgracia, no todo el mundo domina. Y, muy especialmente, también conviene aplicar tácticas y modos relacionales específicos, ya sea a través de coaching  o mentoring  o mediante formación tradicional.

21

Harvard Deusto

22

Márketing y Ventas

importantes. Es de gran utilidad, por no decir completamente imprescindible, conocer perfectamente la estrategia y la táctica de los competidores, no sólo en lo que se refiere a su oferta de producto, servicio y precio, sino en cuanto a las reacciones procontención que ejecutan en cada momento, pues a ellas nos enfrentamos y con ellas nos comparan, en la  práctica, los clientes. ➤➤➤

El resultado práctico es poder crear una batería de herramientas necesarias para implantar las estrategias de prevención, contención y retención de clientes Todas las empresas del mundo están en manos de sus clientes, salvo aquellas pocas excepciones que no dependen de las ventas. Sin embargo, más veces de lo aceptable creemos que las empresas existen por sus instalaciones, equipos, capital, sucursales, etcétera. En rea-

“Defensa de cartera: cómo detener la fuga de clientes”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

lidad, todas esas cosas a las que atribuimos tanto valor e importancia sólo son útiles si son capaces de generar productos y servicios que sean aceptados y comprados por los clientes. Si una organización no es capaz de retener a sus clientes (al menos, a los mejores), no importa lo que haga en lo referente a la gestión de la tesorería, la reducción de costes o de personal, a la búsqueda de proveedores cada vez más baratos…, porque, inexorablemente, sucumbirá. La empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir v iviendo: las ventas. Un  planteamiento lógico. Sin embargo, en los últimos tiempos hemos asistido a reacciones totalmente contrarias, incluso por parte de empresas grandes y conocidas, dirigidas por  profesionales experimentados y poseedores, a  priori , de una amplia visión de los negocios. Reacciones como, por poner algún ejemplo, ante un proceso sostenido de abandono de sus clientes, elimina r todos los planes que mantenían dirigidos a la retención de sus clientes.

DRÁSTICAS REDUCCIONES Resulta sorprendente, sin embargo, que la mayor parte de las empresas de servicios reduzcan drásticamente el capital destinado

FIGURA 3. DIAGRAMA DE UN PROGRAMA DE CONTENCIÓN ESTÁNDAR

7. Combinación de llamada entrante y llamada saliente

1. Motivos y submotivos de bajas 8. Gestión de los decimales

10. Vista física 2. Segmentos y carteras: comandos esenciales para clientes de valor 9. Multicanalidad 3. Argumentarios ad hoc: la retención como una venta

4. Empatía y  teatralización

6. Persuasión  total: tipologías de personas y personal del contact center 

5. No pedigüeños: gestión de los descuentos y regalos

Defensa de cartera: cómo detener la fuga de clientes

El “fracaso” relativo de la fidelización

a fidelización  y contenci ón de bajas, dependiente del presu pu est o de má rk eting, cuando merman sus presupuestos “comerciales” por la caída de sus ingresos. Es muy llamativo también que, en muy pocas oca siones, se destine a empleados de alto n ivel, bien formados y cualificados, entrenados y client oriented , a la contención de bajas. En no pocas ocasiones, el empleado que atiende la contención, además de no estar incentivado, no está suficientemente concienciado ni, por supuesto, entrenado para llevar a cabo esa tarea . ¿Un contrasentido? No necesa riamente. Sencillamente, una demostración de la mio pía que muchas veces ataca hast a a los mejores. Y una prueba más de las estrategias de reducción de costes indiscriminadas que se inician en muchas empresas, sin considerar si junto con la grasa en exceso también se “cortan” los músculos de la empresa. En términos generales, durante décadas, la mayoría de las empresas se preocuparon por la captación de nuevos clientes, pero no hacían lo mismo, o no lo hacían con la misma atención, esfuerzo y dedicación, en lo referente a la pérdida de clientes. Esto era válido en los períodos de bonanza económica, en los que, por sí solo, el crecimiento orgánico de los mercados aportaba los nuevos clientes que ansiaban captar las empresas. Esto ya no existe. Y todo indica que no mejorará a corto plazo. En los actuales momentos, el gran tesoro que poseen las empresas para subsistir  y esperar mejores tiempos son los clientes que ya tienen: su defensa y retención se han convertido en una u rgencia inaplazable. n

No por haber repetido muchas veces el mantra de la fidelización ha sido capaz de calar más a fondo en la mentalidad empresarial española. Desde los años 90 se han repetido hasta la saciedad mensajes que, en teoría, deberían haber calado en la casta directiva del país. Pero, en la práctica, sólo un puñado de empresas se han orientado a la fidelización. El gran gurú F. Reichheld, en su libro, ya clásico, El efecto lealtad , nos demostró que un incremento del 5% de la contención de bajas podría generar hasta un 90% de incremento del beneficio en una empresa de servicios. A escala general, cifraba en un 75% de incremento promedio de la rentabilidad el efecto positivo de la contención de bajas, de tan sólo un 5% adicional. Es decir, pasar de una contención de 100 clientes retenidos a 105 clientes que no se fugan puede generar hasta un 75% de incremento de rentabilidad, vía la venta cruzada y explotación del valor de vida del cliente, así como el boca a boca positivo. Investigar en Internet y tropezar con cientos de ejemplos acerca de la importancia de cuidar el valor de vida del cliente es todo uno. Y así podríamos continuar durante horas y horas haciendo mención a mensajes, mil veces leídos, que ponen el énfasis en la eficacia generadora de ingresos de la contención de bajas de clientes, en un marco de fidelización y de orientación al cliente. Sin embargo, el problema es que se ha producido lo que hemos denominado en ponencias, congresos y clases el “mal poético de la gestión”. Es decir, mucho ruido y pocas nueces. Al final, al hablar de “fidelización”, la concreción es que: •

El CRM ha fracasado como filosofía empresarial. No se ha implantado o no se ha implantado con éxito. Sólo lo ha hecho en un puñado de empresas, en su mayoría grandes, que han sabido hacerlo y han “tenido la paciencia necesaria” (y los recursos económicos) para ello.

•

Se entiende “fidelización” como “programa de puntos”, “catálogo de regalos” o “descuentos por la permanencia”, e ideas similares. La priorización del vínculo o coste de salida de tipo económico es muy llamativa y dominante.

•

La filosofía del engagement , del branding  emocional, se ha asociado a grandes y poderosas marcas planetarias. “Eso no va conmigo”, ha pensado el directivo medio del área de Márketing de una empresa media, aunque lea libros y más libros sobre el tema.

Ni la cultura de orientación al cliente, ni la toma y gestión de datos, ni el márketing interno, ni la gestión de la experiencia del cliente, ni las quejas o reclamaciones, ni la discriminación positiva de los mejores clientes, ni la microsegmentación... han llegado a cuajar. Y cuando se estaban empezando a vislumbrar algunos de los efectos de estas políticas, en muchas empresas, la devastadora crisis ha obligado, o eso se ha pensado, aunque no siempre con acierto, a “volver a las andadas”: promoción mejor que relación, oferta mejor que diálogo y descuentos mejor que vínculos afectivos eficaces y duraderos. La visión cortoplacista de la gestión se ha impuesto, aunque ello implique “ pan para hoy y hambre para mañana”.

23