12 La digitalización de la Pyme

PYME

La Digitalización

de la

PYME

El propietario del Copyright es el Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial, CIDEM, del Departament de Treball i Indústria de la Generalitat de Catalunya. www.cidem.com Tel.: 93 476 72 00 1ª Edición 2005 Depósito Legal: M-29856-2005

La Digitalización de la PYME

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Guía para la Digitalización de la Empresa

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Guía de Sistemas de Gestión de Clientes (CRM)

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Guía de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

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Guía de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

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Guía de Casos Prácticos de Digitalización

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Presentación de la Colección

La prosperidad de un país está relacionada con la capacidad emprendedora de sus habitantes, con la capacidad de crecimiento de sus empresas y con la facilidad de adopción de las nuevas tecnologías en todos los ámbitos de la sociedad. Nos encontramos en un proceso de transformación económico y social similar al que tuvo lugar durante la revolución industrial. Este proceso determinó una forma de pensar y unos valores sociales que perduraron a los largo de muchos años y fue el modelo que permitió avances importantes en la historia de la humanidad. En una sociedad donde las tecnologías de la información y la comunicación tienen una presencia masiva, los flujos de información y su gestión se convierten en el principal activo de las personas, instituciones y empresas. Es el inicio de la sociedad en red, de la sociedad del conocimiento en un mundo globalizado donde las distancias físicas no tienen la relevancia que tuvieron en la sociedad industrial. Es fundamental que los empresarios españoles tomen conciencia de la necesidad de aprendizaje y adaptación a este nuevo paradigma. En este contexto, la Fundación Cultural Banesto tomó la iniciativa de crear la Escuela Banespyme para impulsar estrategias que fomenten el crecimiento emprendedor y para ayudar a las pequeñas empresas en la adopción de las nuevas tecnologías. La presentación de la Escuela Banespyme se realizó en noviembre de 2004 en Madrid con la presencia de Bill Gates, Presidente de Microsoft, y de Ana P. Botín, Presidente de Banesto, ante más de 3.500 empresarios y, desde entonces desarrolla talleres y jornadas sobre distintas temáticas y formatos en ciudades españolas, siempre orientados a ayudar en los procesos de crecimiento y de adopción de tecnología y con la colaboración de las más prestigiosas Escuelas de Negocios, Universidades y Empresas en cada ámbito de actuación. También publica y divulga guías e informes con los mismos objetivos que rigen los talleres y jornadas y ha desarrollado el portal multimedia www.banespyme.org orientado a prestar servicios de valor añadido a las pymes españolas. Este libro titulado “Digitalización de la Pyme”, de la Escuela Banespyme, se compone de una serie de guías básicas sobre las principales tecnologías involucradas en la transformación de procesos empresariales dentro de la empresa y en las relaciones con otras empresas. Estoy seguro que les será de gran utilidad.

Francesc Fajula de Quintana Director Escuela Banespyme

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PYME «La adopción inteligente de las nuevas tecnologías en la empresa es una de las condiciones imprescindibles para mejorar la eficiencia y mantener la competitividad con la vista puesta en la globalización de los mercados»

1 GUÍA para la

Digitalización de la empresa


Índice 1.

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DIGITALIZAR LA EMPRESA PARA HACERLA COMPETITIVA 1.1. Planteamientos a tener en cuenta 1.2. El impacto de las tecnologías de la información en la empresa EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIÓN EN LA CADENA SECUNDARIA 2.1. Ofimática 2.2. Comunicaciones 2.3. Herramientas de colaboración 2.4. La organización de la información interna: la intranet 2.5. El portal del trabajador 2.6. Gestión del conocimiento 2.7. Recursos humanos: gestión de competencias 2.8. Bolsas de trabajo 2.9. Teletrabajo 2.10. Formación a distancia 2.11. Contabilidad y finanzas: información en tiempo real EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIÓN EN LA CADENA PRIMARIA: EL DISEÑO 3.1. Inteligencia competitiva 3.2. La digitalización del diseño: el diseño asistido por ordenador 3.3. La captación de ideas para canales digitales 3.4. Tests del producto 3.5. Simulaciones EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIÓN EN LA CADENA PRIMARIA: LAS OPERACIONES 4.1. La integración de la información operativa: los ERP 4.2. La conexión digital con los proveedores: la SCM 4.3. Los mercados digitales para la búsqueda de nuevos proveedores 4.4. La digitalización en las fábricas: la robotización 4.5. La gestión de redes EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIÓN EN LA CADENA PRIMARIA: LOS CLIENTES 5.1. Los catálogos digitales 5.2. Organización de la oferta 5.3. Información de valor añadido 5.4. Venta al cliente final: el comercio electrónico 5.5. Venta de productos puramente digitales 5.6. Venta de productos tangibles 5.7. Actuar sobre la información integrada de los clientes: los CRM 5.8. La personalización ALGUNOS RETOS PARA LAS EMPRESAS

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GUÍA para la Digitalización de la Empresa

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1 Digitalizar la Empresa para hacerla competitiva

Una empresa con futuro ya no puede ser entendida, y menos aún gestionada, sin tener en cuenta los sistemas de información. Dicho de otra manera, la digitalización de la empresa es una de las condiciones necesarias para asegurar su viabilidad a futuro. Ha sido ampliamente demostrado que la utilización inteligente y eficiente de las tecnologías de la información facilita el aumento de la productividad y la mejora de la explotación de los conocimientos de la empresa, hecho que mejora la competitividad en los entornos nacional e internacional. Sin embargo, la simple instalación de sistemas de información en la empresa no garantiza de manera automática el aumento de la productividad ni el intercambio de conocimientos entre sus integrantes. Por lo tanto, aunque es obvio que automatizar las nóminas resulta más eficiente (en términos de costes) que hacerlas a mano, la informatización de este proceso no contribuye a transformar la empresa en más competitiva. En cambio, la aplicación de tecnologías de la información para aumentar la eficiencia de los procesos críticos, ahí donde se genera el valor principal para el cliente, puede tener importantes consecuencias.

Los procesos críticos de la empresa son aquéllos en los que se genera el valor principal para el cliente. Es decir, la automatización de procesos rutinarios como la gestión de las nóminas simplifica la gestión administrativa de la empresa, pero no es una condición suficiente para mejorar su competitividad si no se acompaña de la aplicación de tecnologías de la información en los procesos y en los flujos de trabajo del núcleo de la actividad de la empresa. Por lo tanto, la digitalización de la empresa debe entenderse como la aplicación de tecnologías de la información a los procesos de su cadena de valor. El éxito en esta aventura requiere diversos planteamientos. 1.1 Planteamientos a tener en cuenta con el fin de llevar a cabo la digitalización de la empresa: 1. Determinar las actividades internas y externas de la empresa. ¿Qué se debe hacer “dentro” de la empresa? ¿Qué podemos externalizar (es decir, subcontratar a especialistas externos)? Las tecnologías hoy disponibles posibilitan el trabajo en red, conectando los procesos de la empresa con los de las empresas subcontratadas.

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2. Seleccionar las tecnologías de la información más adecuadas para la empresa. La empresa debe conocer muy bien cuáles son las tecnologías disponibles en el mercado y hacer una lectura en clave del propio negocio. Es decir, hay que entender las posibilidades que ofrecen las tecnologías y luego pensar cómo éstas pueden transformar tanto las bases del negocio como sus funciones.

Las tecnologías de la información pueden ser una palanca para innovar en productos, procesos y modelos de negocio. Definiciones: Las bases del negocio determinan el modelo de negocio de la empresa, es decir, el tipo de actividad de la empresa. Las funciones del negocio determinan los procesos necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa. 3. Diseñar e implementar en la empresa las tecnologías de la información de manera eficiente e inteligente. La empresa debe entender que las tecnologías de la información no son una simple anécdota, sino que son una estrategia empresarial. Existe, necesariamente, una curva de aprendizaje en la explotación de tecnologías en la empresa. Aprender a utilizarlas forma parte del conocimiento diferencial que la empresa deberá construir. La empresa puede optar por recurrir a especialistas para diseñar e implementar sus sistemas de información, pero es importante que desarrolle su propio modelo de explotación de las tecnologías de la información de forma eficiente e inteligente. Estas tecnologías son sólo una herramienta y su utilización es lo que diferencia a unas empresas de otras. Si nos permitimos una metáfora pictórica, podríamos decir que todos los pinceles son iguales, pero que no todos los pintores acaban teniendo éxito. Ésta es ya una economía de la innovación. En el caso de industrias de nueva creación, la innovación radica en el desarrollo de nuevos productos y el éxito depende de la difusión y aceptación de los mismos por parte del mercado. En el caso de industrias ya establecidas, los productos han llegado a su grado de “comoditización”, es decir, disponen de un diseño estándar que todos los competidores usan y la innovación tendrá que venir fundamentalmente de la mejora de los procesos. En ambos casos, en la innovación de productos o en la de procesos, las tecnologías de la información demuestran ser herramientas de mucha utilidad.

“Hoy en día, la economía de la innovación no puede ser entendida sin la capacidad de las tecnologías de la información para generar eficiencia”. Editorial Bosch, S.A La Editorial Bosch SA, de Barcelona, www.bosch.es, ha pasado de ser una librería tradicional a ser una plataforma digital de servicios a sus clientes, con una oferta de alto valor añadido, que incluye la posibilidad de personalización. En este cambio "del papel a la red" han jugado un papel fundamental las tecnologías de la información, tanto en lo que se refiere a la innovación del producto cómo en la innovación de procesos: 10

GUÍA para la Digitalización

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1- Ha introducido 35 nuevos productos en el mercado en los últimos tres años, con el apoyo de las tecnologías de la información. 2- El 69% de las ventas actuales corresponde a productos introducidos o mejorados sustancialmente en los últimos tres años. 3- Reducción del 20% en el tiempo de desarrollo de productos en los últimos tres años. 4- Redefinición de las tecnologías empleadas en los procesos productivos y de comercialización; por ejemplo, utilización de tecnologías digitales para la venta directa por Internet a través del comercio electrónico.

1.2 El impacto de las tecnologías de la información en la empresa Las tecnologías de la información afectan a la empresa de diversas maneras. Para resumir, podríamos decir que el impacto afecta a dos grandes ámbitos: 1. Impacto en la cadena de valor secundaria: las tecnologías de la información influyen en las actividades secundarias de la cadena de valor; es decir, en las actividades que, aún siendo imprescindibles para el funcionamiento diario de la empresa, no están en la raíz del proceso de creación de valor para el cliente. Por ejemplo, la administración general, la gestión de recursos humanos, la contabilidad y las finanzas o la infraestructura de comunicaciones de la organización. 2. Impacto en la cadena de valor primaria: las tecnologías de la información influyen en la cadena de valor primaria, es decir en todos aquellos procesos que se desarrollan desde la llegada de materias primas a la empresa hasta la satisfacción final del cliente, pasando por los procesos de fabricación y distribución a los puntos de venta. Aunque esta cadena es a menudo compleja, podríamos considerar que está formada por tres grandes componentes: • El diseño del producto o servicio. • Las operaciones o los procesos para fabricar el producto o servicio. • Los elementos de la relación empresa-cliente (o interficie de cliente). En los diversos apartados de La Guía para la digitalización de la empresa se plantea la utilización de las tecnologías de la información en los diversos componentes de la cadena de valor secundaria, así como en los tres componentes (diseño, operaciones y cliente) de la cadena de valor primaria, tal como resume gráficamente la figura. En algunos puntos, se ilustran las posibilidades de esta digitalización a través de ejemplos concretos de empresas.

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CADENA PRIMARIA

CADENA SECUNDARIA


ADMINISTRACIÓN

• Ofimática • Comunicaciones • Herramientas de colaboración

INFORMACIÓN DE GESTIÓN

• Intranet • Portal del empleado • Gestión del conocimiento

RECURSOS HUMANOS

• Gestión de competencias • Bolsa de trabajo • Teletrabajo • Formación a distancia

CONTABILIDAD Y FINANZAS

• Información en tiempo real • Presentación de impuestos

DISEÑO

OPERACIONES

CLIENTES

Inteligencia competitiva Diseño asistido Captación de ideas Test de producto Simulaciones

ERP SCM Mercados digitales Robotización de fábricas Gestión de redes

Catálogos digitales Organización de la oferta Informació de valor agregado Comercio electrónico CRM Personalización

Figura 1. El impacto de las tecnologías de la información en los diversos componentes de la cadena de valor primaria y secundaria de la empresa.

Es probable que el estadio más avanzado de la digitalización de la empresa lo encontremos en la empresa en red. La empresa en red es una organización muy competitiva que se centra en su especialidad y utiliza las tecnologías de la red para: • Conectarse con otras empresas en las que externaliza algunas funciones. Una empresa en red utiliza las tecnologías digitales para conectar las diversas unidades internas que dependen de las necesidades de los proyectos. • Coordinar sus actividades con las de las empresas externas. • Comunicarse estrechamente con los clientes. La empresa en red se dedica al núcleo de su actividad. El resto de funciones son ejecutadas por expertos que forman parte de su red externa.

Una empresa en red es una empresa extendida, en la cual las fronteras de la organización no son las paredes de sus edificios, sino los nodos activos de su red de relaciones.

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2 El impacto de la digitalización en la cadena secundaria

2.1 Ofimática A menudo, cuando hablamos de digitalización de la empresa, pensamos en aplicaciones complejas y sofisticadas. Es cierto que a veces puede suceder así, pero es difícil que se llegue a esta situación si antes la empresa "hace los deberes", es decir, si aplica las tecnologías de la información para hacer más eficientes las herramientas del día a día. La mayoría de las empresas se basan en una economía del conocimiento a causa del número creciente de trabajadores informacionales, profesionales que dedican una parte sustancial de su jornada a generar, gestionar y aplicar datos e información. Por lo tanto, es esencial que la empresa encuentre la manera de poner al alcance de sus recursos humanos las herramientas más adecuadas de generación, gestión y transmisión de información. La instalación de paquetes ofimáticos, programas integrados que permiten la elaboración de los tipos más frecuentes de documentos -textos (cartas, fax, informes, etc.), hojas de cálculo, presentaciones, bases de datos, gestión de agendas y calendarios, etc.- facilita mucho las gestiones internas de la empresa. Para escoger un paquete ofimático hay que tener en cuenta algunas recomendaciones: • Paquete ofimático estandarizado: el coste del mantenimiento de la red ofimática en la empresa disminuye cuanto más estandarizado es el paquete informático seleccionado. Cuantas menos versiones existan, mejor. • Utilización de licencias legales: no es recomendable utilizar copias no registradas de los programas, no sólo por los problemas de carácter legal sino también por razones puramente técnicas (acceso a nuevas versiones, apoyo técnico del fabricante…). Cuando la adquisición de las licencias de uso no es económicamente rentable para la empresa, se pueden buscar paquetes abiertos, de uso gratuito o de bajo coste, con prácticamente las mismas funcionalidades que los paquetes más conocidos, aunque con menos servicios a posteriori. • Rentabilidad de la inversión: la rentabilidad de la inversión en paquetes ofimáticos está directamente relacionada con los programas de formación que se elaboren. El tiempo dedicado a la formación de los trabajadores en el uso de las herramientas adquiridas puede repercutir muy positivamente en el incremento de su productividad. Generalmente, a los programas típicos que conforman un paquete ofimático se le van agregando otros que tienen aplicaciones muy específicas. Por ejemplo, pensemos en un programa que escanea tarjetas de presentación, facilitando el trabajo de mantener al día la base de datos de un representante comercial. La ventaja de disponer de esta herramienta, y de utilizarla, se traduce en aho13


rro de tiempo y en exhaustividad y actualización de la información de los contactos disponibles. Otro ejemplo lo encontramos en las herramientas que simplifican el archivo de los documentos relativos a un proyecto. Este tipo de programas informáticos facilitan que haya un solo registro para los documentos, accesibles para todas las personas implicadas. Así evitamos diferentes versiones de un mismo documento. En este sentido, es importante que la empresa esté atenta a las aplicaciones ofimáticas que salen al mercado, con el fin de detectar aquéllas que pueden tener un impacto significativo en la productividad de sus procesos de gestión diaria. 2.2 Comunicaciones Las tecnologías de la información también inciden de una manera muy marcada en todos los sistemas de comunicación. En este apartado, abordaremos los sistemas de comunicación más difundidos en la empresa. A la telefonía tradicional se han ido agregando durante los últimos años nuevas funcionalidades de comunicación. Evidentemente, la más conocida es Internet. El correo electrónico se ha convertido en una herramienta esencial para la comunicación interna y externa de las empresas. Se trata de una herramienta barata, muy generalizada y de fácil aprendizaje. Aún así, es recomendable que la empresa elabore un libro de estilo que haga más eficiente el uso del correo electrónico. El libro de estilo estará definido por: • Pautas para escribir el título del mensaje con el fin de facilitar al receptor la identificación de los mensajes urgentes. • Pautas que indican las circunstancias por las que tenemos que añadir ficheros y cuándo es preferible enviar sólo la dirección del lugar donde se han almacenado. • Pautas para escribir mensajes cortos, sintéticos, que aporten al receptor la información que necesita. La redacción de un libro de estilo puede parecer un trabajo pesado pero, en definitiva, nos aporta unas cuantas ideas prácticas que pueden ser muy significativas en clave de productividad de las personas. Merece una mención aparte el hecho de que la empresa pueda también definir un código de uso del correo electrónico, con el fin de definir, por ejemplo, en qué circunstancias se puede utilizar el correo por razones personales. La realidad del crecimiento de Internet lleva a la aparición de nuevos problemas que hay que enfrentar. En el caso del correo electrónico, uno de los más significativos es el del “spam”, es decir, la recepción de correos electrónicos no deseados. Las empresas pueden, en este punto, instalar en sus servidores programas de detección y eliminación de correo no deseado. Sin embargo, las posibilidades de comunicación interna y externa que aporta Internet no acaban en el correo electrónico. La mensajería instantánea es ya una aplicación de gran utilidad para muchas empresas. Se trata de programas que hacen posible un contacto instantáneo entre las personas. 14


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Así, a diferencia del correo electrónico, no hay que esperar a que el receptor abra el mensaje enviado para responderle. Los usuarios ven en pantalla una lista de personas conectadas en ese preciso momento, de manera que pueden contactar con ellas en tiempo real. Este contacto puede realizarse en forma de texto, es decir, como un chat personal, o bien con la voz, si ambos disponen de alguna forma de telefonía para Internet (telefonía IP). La utilización de la mensajería instantánea puede ahorrar muchos costes de comunicación, en especial a empresas que están distribuidas geográficamente. Podemos pensar, por ejemplo, en el ahorro en telefonía tradicional que puede conseguir una empresa que tenga sedes o representaciones en otros países. Los costes de las llamadas telefónicas internacionales quedan sustituídos por el coste del acceso a Internet. Internet puede significar ahorros importantes de comunicación en el plano de la sustitución de la telefonía tradicional. La telefonía IP, cuya implantación avanza rápidamente, es cada vez más intuitiva: sólo hay que disponer de una conexión a Internet y de los correspondientes programas. La empresa deberá estudiar si ésta es o no una alternativa útil en sus esquemas actuales de comunicación por voz. Finalmente, en el ámbito de la comunicación, la videoconferencia es una alternativa ya viable en muchos casos. La empresa puede hacer diversos usos de ella: • Utilizar una instalación de videoconferencia profesional, de forma que la comunicación entre las partes sea lo más realista posible. Para hacerlo se necesita una línea de suficiente ancho de banda. • Utilizar sistemas de videoconferencia personal, dentro de la red interna de la empresa, o por Internet, si la comunicación es con el exterior. Los sistemas de videoconferencia personal sólo requieren una cámara y los programas de comunicación adecuados. En el mercado se encuentran programas de comunicación muy eficientes, de fácil instalación y compatibles con las aplicaciones de mensajería instantánea comentadas anteriormente. Las empresas tienen en la videoconferencia una herramienta de un potencial extraordinario. Es necesario que evalúen sus posibilidades, y que la apliquen a aquellas situaciones en las que puede aportarles más eficiencia. 2.3 Herramientas de colaboración La realización de proyectos en las empresas exige cada vez más la participación de profesionales o empresas externas que se encuentran en diferentes puntos geográficos. La eficiencia en estos proyectos no puede conseguirse sólo a base de reuniones y del envío de correos electrónicos. Para mejorar la gestión de los proyectos, así como el intercambio de documentos de información o la discusión en tiempo real, las empresas comienzan a trabajar con programas que permiten la colaboración a distancia. Estos programas combinan espacios de debate, navegación y almacenaje de documentos en torno a un proyecto concreto. Así, personas geográficamente distantes pueden establecer una determinada fecha y hora con el fin de trabajar en el proyecto virtualmente. La forma concreta en que se 15


produce la comunicación entre las personas depende del ancho de banda disponible (texto, voz o vídeo). La principal ventaja de estas herramientas de colaboración a distancia es el ahorro de los costes vinculados a los desplazamientos físicos, pero también son importantes los beneficios de tener toda la documentación referida a un proyecto bien ordenada y accesible. 2.4 La organización de la información interna: la intranet La cantidad y complejidad de los procesos de las empresas se traduce habitualmente en un conjunto ingente de información que hay que organizar y almacenar. Una paradoja de la situación actual, en el plano de las tecnologías de la información, es que disponemos de muchas herramientas para crear documentos, pero muy pocas para organizarlos de forma que sean localizables posteriormente. Por lo tanto, si bien es fácil proporcionar a los miembros de la empresa herramientas para generar documentos de todo tipo, a menudo la organización de los documentos que se producen requiere una cierta centralización. Esto quiere decir que es necesario diseñar un sistema de gestión documental, que organice y optimice los flujos de documentos, su distribución y su almacenamiento. Este espacio, donde toda la información útil para el día a día de la empresa se encuentra ordenada, es la Intranet. El diseño y la construcción de un sistema documental que responda a las necesidades de la empresa requiere normalmente una auditoría de requerimientos elaborada por profesionales especializados en la cuestión. Sin embargo, aparecen en el mercado nuevos programas que permiten sin complicaciones la construcción de intranets haciendo un esfuerzo de diseño e implementación relativamente pequeño. Se trata de sistemas de comunicación que: • • • •

Hacen muy fácil el almacenaje de documentos en un depósito único. Son accesibles para todas las personas a las que se quiera incluir. Son de fácil búsqueda. Tienen un mantenimiento sencillo.

La idea es que cualquier persona autorizada pueda recuperar y guardar documentos en el espacio compartido, sin ninguna dificultad y con unas necesidades de formación mínimas.

Encontrar un documento cuando se necesita es mucho más importante que simplemente guardarlo. Ya sea a través de programas de diseño rápido de intranets, o bien a través de iniciativas más sofisticadas (cuando la cantidad y complejidad de la información que hay que organizar aconseja una solución de mayor dimensión), el resultado esperado es que los trabajadores de la empresa encuentren la información que necesitan cuando la necesitan. Es decir, que la distancia entre ellos y la información que precisan para hacer su trabajo y cumplir sus objetivos sea la mínima posible (en términos de tiempo y número de “clics” que hay que hacer sobre la pantalla). Esta optimización de la distancia de la información es crítica y, más aún, obligatoria, cuando ésta consiste en manuales de procedimientos y la empresa está inmersa en una política de calidad total. 16


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Así, la organización documental de procedimientos y el alcance de una certificación de calidad suelen ir de la mano.

La intranet permite que los trabajadores dispongan de un “almacén único” de información disponible en cualquier momento y desde cualquier lugar. Marketing y ventas

Planificación y producción Compra de materiales

Servicio al Cliente

Clientes

Intranet Contabilidad y finanzas

Logística

Inventario

Fabricación

Figura 2. La Intranet como vehículo para conectar la información del día a día de la empresa.

Cuando decidimos instalar una intranet en la empresa es para mejorar la eficiencia en los procesos de trabajo de la empresa. Una intranet facilita numerosos aspectos y funcionalidades de la organización. Por ejemplo, una intranet permite localizar a las personas de la empresa según su responsabilidad (a través de un directorio de personas, con perfiles más o menos bien definidos), o, en un orden más elevado, permite realizar directamente transacciones aplicando procesos y procedimientos (por ejemplo, reservar lugar en una sala de reuniones, o escribir un apunte en una base de datos a través de un formulario). La idea es que la intranet pueda almacenar todos aquellos procesos de trabajo informatizables con el fin de hacerlos más accesibles y eficientes. Banesto La intranet de Banesto, www.banesto.es, fue elegida en marzo de 2005 una de las diez mejores del mundo por su consistencia, diseño, funcionalidad y ejemplar comunicación corporativa para un estudio que elabora cada año la empresa Nielsen Group. La web interna de Banesto fue la única española y también la única del sector bancario que consiguió esta distinción. El concepto de intranet de este banco español basado en las matiuskas, o muñecas rusas, donde las piezas más simples se integran en estructuras más complejas, facilita la escalabilidad y la navegación. La apuesta para la usabilidad en esta entidad ha destacado a nivel internacional por los beneficios reales conseguidos. 17


2.5 El portal del trabajador Además de organizar en una intranet la información que un trabajador necesita para trabajar, la empresa también puede construir un espacio que facilite la relación administrativa: • B2E, de “business-to-employee”: es el espacio que determina la relación entre empresa y trabajador. • E2E, de “employee-to-employee”: son las relaciones sociales entre los propios trabajadores. En este caso, se acostumbra a utilizar el término portal del trabajador para designar este espacio de relación. En un portal del trabajador, encontramos: • Información de funcionamiento general: normas, estatutos, reglamentación, etc. • Información general de la actividad rutinaria de la empresa: horarios, calendarios, etc, • Noticias sobre la evolución de la empresa: noticias de prensa, noticiario interno, boletín interno, etc. • Relación administrativa entre empresa y trabajador: esta función es una de las aplicaciones más habituales en el portal del trabajador y su fin es vehicular en este espacio la relación administrativa entre empresa y trabajador: por ejemplo, visionado de la nómina, cálculo de las horas trabajadas, disponibilidad de vacaciones, adquisición de tíckets restaurante, etc. • Espacios de ventajas para al trabajador: por ejemplo, un economato, para la compra de productos de la propia empresa, o una página de ofertas que terceros formulan al colectivo de trabajadores. • Espacios de socialización y ayuda entre trabajadores: por ejemplo, puede haber una bolsa de productos de segunda mano, o bolsas de intercambio de apartamentos para vacaciones, etc., todo bajo el epígrafe general de "compro, vendo, alquilo". 2.6 Gestión del conocimiento Pero la empresa necesita mucho más que organizar su información de trabajo (intranet) o la información referente a la relación con los trabajadores (portal del trabajador). En su actividad diaria, las personas de la empresa van generando nuevos conocimientos que podrían aprovecharse en el futuro. A menudo, este conocimiento queda en la experiencia de las personas, y puede evaporarse, es decir, puede ser difícil de localizar posteriormente, si no se elabora una especie de "mapa" donde se guarda. La gestión del conocimiento pretende cuidar y explotar mejor el conocimiento que está atesorado en la empresa, en forma de procesos, de documentos y, básicamente, de la experiencia de sus miembros. No se trata sólo de crear bases de datos que registren o almacenen documentos (conocimiento explícito). Se trata también de crear mecanismos, procesos e instrumentos para que los miembros de la empresa encuentren la información que buscan sobre una determinada cuestión cuando lo necesitan (mapa de expertos).

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El conocimiento de la empresa se constituye tanto de lo que ya se sabe (procesos, documentos y experiencia de las personas: la memoria de la empresa), como de lo que se va sabiendo conforme se avanza (el aprendizaje que se produce como respuesta a las incidencias de cada día: el descubrimiento en la empresa). Por lo tanto, una correcta gestión del conocimiento tiene que mezclar adecuadamente la construcción y el mantenimiento de unos depósitos de documentos (bases de datos) con la creación y la animación de un entorno social que estimule el intercambio y el compartir de los conocimientos.

Una estrategia de gestión de conocimiento basada sólo en la construcción de sistemas de captura y almacenaje de conocimientos (espacio digital) sin tener en cuenta simultáneamente la necesidad de una cultura de intercambio y de unos espacios de socialización (espacio social), no obtendrá los rendimientos suficientes. Son cada vez más los sistemas de información que facilitan el intercambio de conocimientos en la empresa (espacios de preguntas y respuestas, captura automática de los conocimientos a partir del análisis de los documentos que se van generando, herramientas de recomendación de lectura entre compañeros, conversión del contenido de correos electrónicos que son respuestas a preguntas concretas en archivos de texto reutilizables, etc). Sin embargo, hay que afirmar que, a diferencia de los sistemas digitales que han sido comentados anteriormente, el compartir conocimientos requiere, aún más, de una voluntad de compartir e intercambiar entre miembros de la empresa. Por lo tanto, la construcción de una estrategia de gestión de conocimiento requiere tanto la tecnología como los recursos humanos.

“Hay que crear en la empresa una cultura de intercambio de conocimientos”. GTD Ingeniería de Sistemas y de Software La empresa GTD Ingeniería de Sistemas y de Software, www.gtd.es, nació en 1987, fruto de la iniciativa emprendedora de un grupo de jóvenes ingenieros que provenían del sector de automoción, con el objetivo de cubrir las crecientes necesidades de sistemas de información de alta calidad y eficiencia en el entorno industrial. Rápidamente se interna en otros sectores, como, por ejemplo el sector aeroespacial y comienza su andadura en los mercados exteriores. Actualmente, GTD desarrolla el 50% de su actividad para el extranjero. La compañía dispone de unos 180 colaboradores de diferentes nacionalidades, más del 80% de los cuales son universitarios (fundamentalmente ingenieros de telecomunicaciones, informáticos, aeronáuticos e industriales), con una media de edad inferior a los 30 años. Sus sectores de actividad comprenden la automatización industrial, el espacio, la defensa, la ciencia e investigación básicas y el mercado de las telecomunicaciones. En un entorno interno de profesionales bien formados y uno externo de empresas altamente competitivas no es de extrañar que GTD considere la gestión del conocimiento como una herramienta fundamental para aprovechar los efectos sinérgicos de cada proyecto sobre el conjunto de la compañía. GTD ha desarrollado herramientas de gestión de recursos humanos y de gestión de la información contenida en cada proyecto, así como instrumentos de comunicación interna como intranets y revistas electrónicas, dirigidos a convertir los flujos de información que circulen por la empresa en conocimientos formalizados y útiles para los proyectos futuros. 19


2.7 Recursos Humanos: gestión de competencias Las aplicaciones de las tecnologías digitales a la gestión de los recursos humanos son numerosas y siguen aumentando. Las herramientas de gestión de competencias son las herramientas de recursos humanos más destacables para el futuro cercano. Se trata de programas que permiten contrastar lo que requiere un lugar de trabajo dibujando un contraste entre las competencias que requiere el lugar de trabajo y las competencias que tiene la persona que accede a él. Las carencias que un trabajador presenta en este contraste indican las áreas en las que tendría que mejorar y, en consecuencia, en relación a las cuales debería recibir información. Les herramientas de gestión de competencias ayudan a las empresas a diseñar programas de formación mucho más ajustados a la satisfacción de las necesidades competenciales concretas que la empresa tenga en un determinado momento. Por lo tanto, las tecnologías desempeñan aquí un papel importante en el perfeccionamiento de las capacidades funcionales de sus trabajadores y, por lo tanto, inciden directamente en su productividad. 2.8 Bolsas de trabajo Otro impacto destacable de las tecnologías digitales lo encontramos en la posibilidad de publicar las ofertas de puestos de trabajo en la red, en espacios empleados como fuente principal de información por parte de la demanda. Existen numerosas bolsas de trabajo en Internet que mueven miles de ofertas y demandas cada año. Las bolsas de trabajo más sofisticadas llevan a cabo un minucioso trabajo de intermediación, asegurando la comunicación entre empresa y trabajador con intereses comunes. Por otro lado, la propia empresa puede publicar sus ofertas de trabajo en su página en Internet, como sistema alternativo o principal según el caso, para detectar profesionales cualificados. Infojobs La empresa Infojobs, infojobs.net, del Grupo Intercom, es una de las principales bolsas de trabajo en Internet en el estado español. Contiene más de un millón de currículos de profesionales (cada día se registran 2.000 personas) y puede llegar a disponer de unas 20.000 ofertas de trabajo (unas 750 nuevas cada día). La idea nació originariamente de la necesidad interna del Grupo Intercom de encontrar los mejores profesionales para cubrir sus necesidades en el ámbito de las tecnologías de la información y la comunicación. Más tarde, el conocimiento desarrollado en el proyecto les permitió externalizar la oferta en el mercado. Infojobs nació ofreciendo unos servicios totalmente gratuítos, tanto para las empresas como para los candidatos, y así fue creciendo (con escaso esfuerzo publicitario: el 50% de los usuarios afirman que llegan al sitio gracias a la recomendación de un amigo, familiar, o conocido). Sin embargo, en la actualidad y una vez alcanzada una masa crítica de usuarios, la empresa ha entrado en un proceso de personalización de los servicios, con el fin de generar más valor añadido para los clientes.

2.9 Teletrabajo Algunas actividades de la empresa pueden ser realizadas por personas que no se encuentran físicamente en sus instalaciones. Los teletrabajadores son profesionales que trabajan a distancia, ya 20


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sea en su casa o en centros de teletrabajo - instalaciones que se ponen a su alcance- con la infraestructura necesaria (por ejemplo, material informático, conexiones a Internet de alta calidad, etc.). Si la actividad de trabajo está relacionada con el procesamiento de información, será susceptible de convertirse en un lugar de trabajo adecuado para al sistema de teletrabajo. Para adaptarse a este sistema, se requiere fundamentalmente una infraestructura basada en ordenadores y conexiones a las redes, que pueden ser instaladas en prácticamente cualquier lugar. Observamos que las ventajas del teletrabajo se dan tanto para las empresas como para los trabajadores: • Empresas: disponer de profesionales que adopten el teletrabajo permite el ahorro de los gastos vinculados al mantenimiento de un espacio físico (luz, limpieza, seguridad, etc.). • Trabajadores: el teletrabajo permite una mejor distribución del tiempo, invertir menos en los desplazamientos, etc. Pero también puede ofrecer inconvenientes. Por ejemplo, hay que desarrollar mecanismos de socialización a distancia, para que el personal de la empresa no se sienta aislado, ni tema que la no presencia sea un obstáculo para el desarrollo de una carrera profesional en la empresa. Además, hay que ayudar a los teletrabajadores a superar los problemas derivados de la ausencia de límites entre el trabajo y la familia. En algunos casos, las empresas recurren a empresas especializadas, compuestas de personal que teletrabaja, para realizar determinadas tareas. La empresa intermediaria se encarga, en este caso, de organizar la plantilla de teletrabajadores, de proporcionarles los instrumentos de trabajo, y de asegurar la calidad y la homogeneización del trabajo realizado. 2.10 Formación a distancia La formación permanente es un elemento substancial para el funcionamiento de la empresa. Lo que se sabe en un determinado momento puede que no sea suficiente para competir en mercados donde se innova constantemente. Por lo tanto, hay que formar constantemente a la propia gente. Pero la formación presencial requiere desplazamientos de los trabajadores que originan costes elevados y obligan a invertir tiempo adicional. Es por este motivo, que muchas personas y muchas empresas ven cada vez más interesante la oferta de la formación a distancia, especialmente por razones de comodidad y costes. Esta formación puede darse en muchos formatos: • Formación programada en paquetes estándar que el alumno tiene que trabajar independientemente. • Cursos multimedia en los que el alumno interactúa en diferido con los otros alumnos y con tutores y profesores. • Cursos en tiempo real, emitidos para la televisión o Internet. Hablamos de e-learning cuando la formación se da a distancia a través de un medio digital, tenga la forma que tenga. 21


Medicina TV La empresa MedicinaTv, medicinatv.com, es un portal de salud dirigido a tres colectivos independientes: los profesionales de la sanidad, los estudiantes de ciencias de la salud y los pacientes y la sociedad en general. Actualmente cuenta con una comunidad de usuarios registrados que ya supera las 95.000 personas, con cifras de audiencia superiores a las 150.000 visitas al mes. La parte de mayor valor añadido del servicio se presenta como un sistema de formación permanente, de pago, para los profesionales de la salud (con más de 3.000 abonados). El archivo contiene más de 3.000 fragmentos de vídeos publicados, susceptibles de ser retransmitidos por banda ancha. El sistema de gestión de contenidos está totalmente automatizado, lo cual permite una alta personalización de la información para los clientes, así como liberar tiempo en la empresa para el desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones (por ejemplo, en servicios inalámbricos). La red de colaboradores consta de 72 médicos que forman parte de un comité editorial y que supervisan cada una de las áreas que se publican, y también de centenares de médicos que, de manera puntual, colaboran con artículos, opiniones y conferencias.

Lo más importante en la elección de un sistema de formación a distancia es: • Escoger la plataforma tecnológica adecuada. • Determinar el modelo pedagógico más adecuado a los objetivos de aprendizaje. • Buscar una formación personalizada para las necesidades de la empresa. 2.11 Contabilidad y finanzas: información en tiempo real La digitalización de la contabilidad y las finanzas, además de convertir los procesos en más eficientes, permite tratar los datos de forma que los directivos dispongan en tiempo real de información sobre la evolución de la empresa. Además, la automatización de las relaciones operacionales con las entidades financieras puede contribuir a simplificar algunos procesos rutinarios de contabilidad y gestiones de cobros y pagos. También hay que tener en cuenta que, en este apartado, las empresas a veces no pueden escoger si se digitalizan o no. Por ejemplo, las administraciones tributarias ya exigen que la presentación de impuestos, en determinadas circunstancias, se haga por el canal digital.

La digitalización de la contabilidad y las finanzas permite conocer la evolución de la empresa en tiempo real.

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3 El impacto de la digitalización en la cadena primaria: el diseño

Diseño Inteligencia competitiva

Operaciones

Clientes

ERP

Catálogos digitales

SCM

Organización de la oferta

Diseño asistido Mercados digitales Captación de ideas Test de producto

Robotización de fábricas

Simulaciones

Gestión de redes

Información de valor agregado Comercio electrónico CRM Personalización

3.1 Inteligencia competitiva Las tecnologías digitales y, en especial Internet, permiten hoy en día que una empresa observe qué productos y servicios está presentando su competencia y facilitan el análisis de las necesidades del cliente y de las tendencias de mercado. Con una inversión que se reduce a un ordenador conectado a Internet y con una persona navegando e interpretando la información que encuentra en Internet, las empresas tienen a su alcance la feria comercial más grande que jamás hubieran imaginado, siempre actualizada. Las empresas deben tener identificados a sus principales competidores, nacionales e internacionales, y deben utilizar la red para mantenerse al día de las innovaciones que presentan (nuevos productos, servicios, precios, noticias, cambios, etc.). Es importante remarcar que esta observación de la competencia, también llamada inteligencia competitiva, no debe hacerse sólo de manera esporádica, es decir, cuando se presenta una determinada ocasión que lo exija especialmente. Más bien, conviene que se haga de manera sistemática. La empresa tiene que tener un observatorio permanente de la competencia y debe saber desarrollar sus propios criterios de análisis de la información que obtiene como consecuencia de su navegación en la red.

La inteligencia competitiva es un observatorio permanente de la competencia que nos informa de los principales valores de nuestros competidores. Comienzan a aparecer en el mercado programas que hacen el seguimiento automático de la competencia, sobre la base de entrar periódicamente en sus páginas web, buscando información de 23


cambios en productos, servicios, precios, etc. Se trata de agentes de búsqueda y programas rastreadores que cumplen una rutina de búsqueda establecida para el usuario. De todas maneras, independientemente de los avances que representan estos agentes, lo más importante es que la empresa sepa aprovechar la información que obtienen. Es más relevante el análisis de la información obtenida que la información en sí. Más aún, el punto crítico es el vínculo definido entre la información detectada sobre los movimientos de la competencia y la estrategia de respuesta que la empresa construye eventualmente. 3.2 La digitalización del diseño: el diseño asistido por ordenador El diseño de los productos de la empresa es cada vez más, un valor determinante para la empresa que hace de la figura del diseñador especializado una pieza fundamental de la empresa. Eso significa que en muchos casos las empresas prefieren externalizar el diseño, encargándolo a empresas o expertos independientes. La relación con ellos, no obstante, debe ser muy regular e intensa, lo que significa que es conveniente definir mecanismos, instrumentos y canales de comunicación, que faciliten un vínculo estrecho entre los diseñadores, los fabricantes, y las otras funciones de la cadena de valor de la empresa, en algunos casos. Merece un capítulo especial el diseño asistido por ordenador (CAD), herramienta ya imprescindible en muchos campos. El CAD comprende una serie de programas que facilitan y agilizan el diseño de productos, lo cual permite la creación de múltiples modelos, entre los cuales se puede escoger el modelo final más adecuado a los requerimientos del proyecto en cuestión. En numerosas industrias, el diseño asistido por ordenador conecta directamente con la producción en fábrica. 3.3 La captación de ideas para canales digitales En otros casos, las empresas aprovechan las posibilidades de interactividad de las tecnologías digitales para pedir a sus clientes que los ayuden a determinar las características de sus productos y servicios: cómo les agradaría que fueran, etc. Las maneras de conseguirlo pueden ser: 1. Pedir directamente las opiniones de los clientes: por ejemplo, que escojan entre diversas opciones que se les presenta. 2. Personalizar un producto: permite analizar las respuestas de los clientes y extraer de ellas los «factores comunes». 3. Comprar ideas: en casos más sofisticados, las empresas pueden recurrir directamente a comprar ideas, ofreciendo una recompensa a quien aporte una buena propuesta sobre cómo tendría que ser un nuevo producto, ya sea un experto externo o un cliente.

Brainstore e Innocentive Brainstore: hay en el mundo diversas empresas que ofrecen colectivos para hacer lluvia de ideas. Así, por ejemplo, la empresa Brainstore, www.brainstore.com, con el tiempo ha construido un colectivo de miles de personas, la mayoría muy jóvenes, para encontrar ideas muy innovadoras por encargo de terceros. La parte central 24


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de su metodología es el desarrollo de herramientas de síntesis de las aportaciones de los miembros del colectivo, que actúan en respuesta a una pregunta de la empresa. Innocentive: en otra dirección, la empresa Innocentive, www.innocentive.com, ofrece una plataforma para que las empresas del sector biomédico y químico de todo el mundo busquen soluciones a problemas técnicos muy específicos en la comunidad mundial de profesionales de I + D.

Las experiencias que ofrecen las empresas Brainstore e Innocentive son un tipo de experiencias aún no establecidas de forma generalizada en España, pero que en otros países ya forman parte de la rutina de las organizaciones, en especial de las más innovadoras en el plano del uso de las tecnologías de digitalización. 3.4 Tests del producto Numerosas empresas utilizan los tests de los productos para analizar el resultado de las sugerencias que se desprenden de un reparto de muestras. Estos tests pueden gestionarse utilizando Internet como plataforma. Evax La empresa Evax, www.evax.es utiliza su página web para realizar tests de productos ofreciendo muestras de los productos a los participantes. De esta manera pretende conocer mejor la opinión de sus usuarias.

Otras empresas del sector de gran consumo, a nivel nacional e internacional, han pasado al canal digital la realización de la mayoría de tests de productos. Ofrecen los nuevos productos a los clientes exclusivamente por Internet, con un precio tentativo, y las opiniones y sugerencias recogidas sobre éstos se analiza antes de proceder al lanzamiento general del producto en el mercado por los canales tradicionales. 3.5 Simulaciones Las tecnologías digitales también tienen un impacto importante en el diseño cuando hay que hacer pruebas múltiples antes de alcanzar un resultado final. De esta manera, las simulaciones digitales, es decir la construcción de modelos informáticos permiten un análisis muy exacto de cuál sería el comportamiento del objeto real antes de construirlo. Las ventajas más importantes de las simulaciones son el ahorro de la construcción del objeto y la posibilidad de realizar muchas iteraciones, a precios menores, para probar todas las variaciones que sea necesario.

Metalquimia La empresa gerundense Metalquimia, www.metalquimia.com, es líder mundial en tecnología y maquinaria para la fabricación de productos cárnicos cocidos. Se basa en una estrategia de diferenciación de producto, basada en la innovación, la calidad y el servicio. Su maquinaria se encuentra presente en las fábricas de grandes grupos alimentarios mundiales. Aparte de su actividad como fabricante de maquinaria, Metalquimia se ha con25


vertido en una referencia mundial como Centro de Estudios de Investigación y Tecnología de la Carne, que puede ofrecer a sus clientes tecnología propia y de calidad, en la elaboración de los productos cárnicos cocidos. Para determinar qué productos pueden ser lanzados al mercado, la empresa obtiene constante y sistemáticamente (mediante un proceso de inteligencia competitiva) información de las necesidades de los diferentes mercados cárnicos mundiales a través de su red de distribuidores y tecnólogos. Esta información define cada uno de los movimientos efectuados en sus segmentos de mercado objetivo. De todas las ideas surgidas, la Dirección General y el Comité de proyectos destacan según una lista de control (check list) de valor, aquéllos que tienen como finalidad aumentar el valor añadido de un proyecto determinado para los futuros clientes. Una vez hecho este primer filtraje, se confecciona un consorcio (pool) de proyectos que se prioriza y planifica en el tiempo con el fin de obtener un goteo constante de nuevos productos. Paralelamente, a partir de 1999, se han realizado inversiones importantes en la compra e implantación de nuevo software con el objetivo de implementar las tecnologías más modernas de prototipos virtuales y análisis de resistencias en el Departamento de Ingeniería. Este nuevo sistema informático se ha integrado en el programa de gestión de la producción de la empresa para favorecer la comunicación entre los dos departamentos. Como consecuencia, el número de nuevos proyectos de innovación ha aumentado, y la reducción en el tiempo de desarrollo del producto ha sido del 15% en los últimos 3 años.

En algunas industrias, la aparición de las simulaciones ha cambiado las «normas del juego». Por ejemplo, en la industria del automóvil, los simuladores sustituyen ya a muchas pruebas de vehículos, hecho que representa un ahorro de recursos (vehículos que no hay que destruir en la prueba), y ahorro de tiempo (el ordenador puede realizar los cálculos sin que un equipo de ingenieros tenga que hacer la prueba física).

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4 El impacto de la digitalización en la cadena primaria: las operaciones


Operaciones

Clientes

ERP


SCM




Simulaciones

Gestión de redes


4.1 La integración de la información operativa: los ERP La digitalización de las empresas se ha ido produciendo de manera progresiva, a medida que han ido apareciendo herramientas informáticas que lo han permitido. Así, por ejemplo, los primeros procesos informatizados fueron los más rutinarios, los más susceptibles de ser automatizados, como el pago de las nóminas o la gestión de los inventarios (a través, por ejemplo, de lectores de códigos de barras). El progresivo avance en las tecnologías de la información ha tenido como consecuencia la informatización de cada vez más procesos en las empresas. Dado que esta informatización no se ha hecho en un mismo momento, sino de manera progresiva según los avances tecnológicos, existen islas de informatización, es decir, sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en lenguajes a menudo diferentes y que cuesta mucho conectar entre sí.

La experiencia de muchas empresas confirma, en efecto, que su historia, en lo relativo a la digitalización, es la creación de islas digitales, poco conectadas. Para resolver este problema, existen los sistemas de integración, de planificación de recursos de la empresa, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). El sistema ERP es un sistema de coordinación y de conexión entre los diferentes procesos de un negocio (planificación, fabricación, ventas, finanzas, etc.), construído sobre la idea del intercambio de información entre los diferentes 27


departamentos de la empresa. Uno de los objetivos principales de los ERP es evitar al máximo la entrada repetida de datos. Así, por ejemplo, la entrada de un pedido de un cliente ejecuta directamente una orden al almacén (si el producto está disponible), o a la fábrica (si se tiene que fabricar). Aún más, si la ERP de la empresa está conectada a los sistemas de información de sus proveedores, el pedido del principio puede activar una petición de materiales a los proveedores, que los servirán con rapidez (just in time). Para acabar, el sistema ERP da una orden de distribución del pedido al departamento de logística, emite un albarán y elabora la factura en el sistema de contabilidad. La implementación de un sistema ERP exige repensar los procesos individuales, con el fin de optimizarlos (evitando las partes innecesarias), y redefinir la lógica de la conexión entre los diferentes procesos (quizá hay procesos que antes realizábamos y que ahora no son necesarios).

El esfuerzo de recursos y voluntad para que la empresa implemente su sistema ERP es muy importante con el fin de obtener un aumento considerable de la eficiencia final de la organización. Los ERP son, en resumen, herramientas de integración de los diferentes sistemas de información que hay en la empresa, un instrumento para conectar las islas digitales en que a menudo se han convertido los procesos de la empresa como resultado de años de informatización progresiva. El objetivo final de los sistemas de integración es la mejora del servicio al cliente: simplificar y optimizar los procesos intermedios que hay entre el pedido de un cliente y su satisfacción. Cuando simplificamos estos procesos, el tiempo invertido para satisfacer al cliente también disminuye. A la vez, el proceso del servicio al cliente cuesta menos y aumenta la productividad. Los sistemas ERP no sólo tienen utilidad para gestionar de manera integrada la información de la empresa, sino que también son útiles para tener un seguimiento en tiempo real. Los directivos tienen a su alcance información útil, crítica, sobre el estado de los diferentes procesos de la empresa. Diferentes sistemas les muestran los datos, a menudo de forma gráfica (sistemas de recopilación según la decisión, o DSS, y sistemas de información ejecutiva, o EIS), con el fin de poder controlar adecuadamente la “navegación del negocio”, en tiempo real.

Los sistemas ERP proporcionan información en tiempo real sobre el estado de los diferentes procesos de la empresa. 4.2 La conexión digital con los proveedores: la SCM (gestión de la cadena de suministro, Supply Chain Management) Si los ERP tienen como objetivo superar el aislamiento de los sistemas de información de las diferentes funciones internas de la empresa, los sistemas SCM pretenden conectar los sistemas logísticos de la empresa con los de sus proveedores y los de sus clientes. La idea es, en el fondo, coordinar todos los procesos, ya sean de la empresa o externos (relativos a proveedores y clientes), para integrarlos a la cadena de valor que va desde la entrada de materias primas a la entrega final del producto o servicio al cliente. 28


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Aplicación en la empresa de un sistema SCM Así, por ejemplo, en el caso de un supermercado, un SCM bien diseñado permite que el hecho de pasar un determinado producto por el lector de código de barras en la caja, active directamente una nota en el inventario (“tenemos uno menos”), ordene al almacén que el producto sea reabastecido en las estanterías y, si el almacén no dispone de existencias, que se envíe automáticamente un pedido al proveedor o distribuidor correspondiente. Con este planteamiento se logra que el inventario de los supermercados sea lo más pequeño posible, lo imprescindible: que en las estanterías esté lo que se vende y que a medida que se venda sea reabastecido, a ser posible en tiempo real, por los proveedores. En este caso, la política empresarial del supermercado es llegar al inventario cero.

Por lo tanto, los SCM conectan a la empresa con su entorno. Y esta integración puede llegar a ser muy intensa, de manera que sea difícil determinar dónde acaba la empresa, dónde están sus fronteras. Es por eso que a menudo, en este contexto, se habla de empresa extendida. Los SCM buscan generar eficiencia en los procesos productivos de las empresas a través de la integración de funciones diferentes en la organización de la empresa: • Planificación de la demanda; por ejemplo, el análisis del comportamiento estacional de las ventas para planificar las necesidades de producción • Emisión de pedidos de materias primas según la planificación establecida. • Seguimiento del proceso de estos pedidos. • Inventario: la determinación de las disponibilidades de inventario. • Materias primas: suministro de materias primas en fábrica. • Gestión de rendimientos. • Gestión de los transportes de las materias. • Emisión de albaranes, órdenes de facturación y pago, etc. Se entiende, por lo tanto, que los sistemas SCM tienen que conectarse, por un lado con la ERP de la empresa, y, por otro con los sistemas ERP de los proveedores. Si un proveedor no tiene un sistema ERP integrado informáticamente en sus procesos, la SCM tendrá que conectarse con los sistemas digitales puntuales de que disponga. Obviamente, si la empresa es, a su vez, proveedora de otros, su SCM se conectará también con los sistemas integrados de operaciones de sus empresas clientes.

Los SCM aportan valor a la empresa y, así, lubrifican la cadena de valor logística entre los proveedores y la empresa, consiguiendo que todos sus servicios sean más eficientes.

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4.3 Los mercados digitales para la búsqueda de nuevos proveedores Una de las aplicaciones más interesantes de la digitalización de las relaciones entre las empresas es la facilitación de la búsqueda y localización de nuevos proveedores. Cuando una empresa busca un nuevo proveedor puede acudir a algún mercado digital, plataforma web en la que participan muchas empresas en situación de compradores o vendedores. La empresa compradora explicita qué quiere comprar (no sólo la descripción del producto, sino a menudo también las especificaciones técnicas, así como las homologaciones exigidas y las condiciones de entrega, de pago, etc.). Las empresas “vendedoras” le responden con sus ofertas. Si existe un interés por ambas partes, se pasa al proceso de negociación: • Negociación digital, cuando se hace a través de la plataforma del mercado digital. • Negociación presencial, o convencional. 1. Ventajas principales de los mercados digitales: 1. Ventaja geográfica: en los mercados digitales pueden participar empresas de partes del mundo a las que normalmente las empresas no acudirían a buscar proveedores. 2. Ventajas económicas: en los mercados digitales, la oferta de precios puede ser muy variada, sobre todo si aparecen nuevos proveedores buscando la entrada en nuevos mercados. Los mercados digitales tienen, evidentemente, la función de garantizar la seriedad de las partes (en algunos casos, incluso garantizan las homologaciones de los participantes). Por esta razón, en numerosos sectores los mercados digitales están dirigidos por grupos de empresas concretas, generalmente líderes de este mercado, que pueden imponer sus condiciones al conjunto de proveedores. En algunos casos, una empresa pone en subasta su pedido, ya sea en un mercado abierto (gestionado por terceros) o en su propio espacio de abastecimiento, especificando qué necesita adquirir. Los proveedores potenciales envían sus ofertas durante el plazo establecido para la subasta. El que ofrece el mejor precio, cumpliendo las condiciones técnicas del pedido, se queda el contrato, mecanismo de precio a la baja conocido como subasta holandesa. Subasta holandesa o inversa: una empresa pone en subasta su pedido ya sea en un mercado digital abierto (gestionado por terceros) o en su propio espacio de abastecimiento, especificando qué necesita adquirir. Los proveedores potenciales envían sus ofertas durante el plazo establecido para la subasta. El que ofrece el mejor precio, cumpliendo las condiciones técnicas de pedido, se queda el contrato. ChupaChups La empresa ChupaChups, www.chupachups.com, está empleando el mecanismo de la subasta inversa para adquirir productos y servicios. Hay que tener en cuenta que el 70% de sus gastos corresponden a la compra de materias. La empresa ha usado el mecanismo de subasta para contratar un servicio de mensajería y para adquirir partidas de edulcorante y de otras materias primas. La reducción de gastos conseguida ha sido del 15% al 25%, según los casos, aparte del ahorro de tiempo que representa hacer la compra de las materias mediante este procedimiento. 30


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Agente: La participación en una subasta no se realiza directamente por personas, sino por programas que actúan según las instrucciones del usuario. Estos programas se llaman agentes y pueden ser muy sofisticados. 4.4 La digitalización en las fábricas: la robotización La necesidad de incrementar la productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales implica a menudo la automatización de importantes partes de los procesos de fabricación. Muchos sectores coordinan procesos robotizados con procesos manuales, y otros funcionan con robotización integral. La robotización implica la introducción de máquinas sofisticadas que deben ser conectadas con los sistemas de operaciones de la empresa, ya sea con los sistemas de diseño CAD, con los de suministro de materiales SCM o con los de gestión de relación con los clientes CRM. Los sistemas de control de la cadena de fabricación han de tener en cuenta, aparte el control de la maquinaria, elementos como los calendarios de fabricación, el control del movimiento de las materias primas por la planta, el seguimiento del estado de los pedidos (crucial en el caso de la fabricación personalizada en masa, como veremos más adelante), etc. La especialización en robotización y el aumento del coste de los procesos de fabricación provoca que en algunas industrias se apueste cada vez más por la externalización de la producción. Se recurre a empresas especialistas en la manufactura, que producen de acuerdo con las especificaciones técnicas de la empresa cliente, en unas condiciones de economía de escala que permiten unos costes más asequibles. Esta situación, por ejemplo, se está generalizando en la industria de la informática y las telecomunicaciones. Externalización de la producción Grandes empresas, como IBM, dedican cada vez más sus recursos a inventar y diseñar nuevos productos (a innovar), así como a gestionar su marca, mientras que han externalizado la fabricación de sus productos a expertos como Flextronics o Sanmina (empresas líderes en servicios EMS, Electronic Manufacturing Services). IBM incluso ha vendido recientemente su división de PCs a Lenovo, el primer fabricante de PCs de China, que se convierte así en el primer vendedor de PCs de Asia y en el tercero del mundo. Lo mismo sucede con la videoconsola Xbox de Microsoft, así como con muchos terminales de telefonía móvil de las marcas más conocidas.

4.5 La gestión de redes Las tecnologías digitales tienen una aplicación muy concreta en la gestión a distancia de redes de máquinas, de instrumentos o de sensores. Así, una empresa puede tener conectados en red los distribuidores de venta automática que tiene en el territorio. A través de un sistema de telefonía móvil, esta empresa puede monitorizar el estado de las existencias de cada máquina, de manera que puede gestionar más eficientemente el reabastecimiento.

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El mantenimiento de los distribuidores de venta automática responde a las necesidades de cada máquina y no a un calendario establecido de oficio cuando se utiliza un programa de gestión de redes mediante tecnologías digitales. Otro ejemplo característico podría ser el mantenimiento de las instalaciones de calefacción y refrigeración industriales de una empresa. El mantenimiento de estas instalaciones puede ser controlado a distancia por la empresa contratada. La monitorización sistemática a distancia incluso puede detectar una avería potencial y actuar con medidas preventivas. El hecho de que los costes de las conexiones a distancia y de gestión de redes bajen progresivamente, hacen previsible que muchos aparatos distribuidos geográficamente, como sensores que toman medidas o mecanismos de control (por ejemplo, semáforos), sean gestionables desde centros de control. Por ejemplo, las granjas de molinos de viento (centrales eólicas), por ejemplo, es un tipo de central energética que pueden beneficiarse de los centros de control a distancia. Hasta tal punto que pueden ser accionadas a través de terminales portátiles por los ingenieros de mantenimiento. Encontramos un caso especialmente interesante de gestión de redes en la gestión de flotas. Así, por ejemplo, una empresa de transporte de camiones puede seguir en tiempo real la posición de cada uno de sus vehículos. Lo mismo sucede en una cooperativa de taxis. Aún más, hay soluciones en el mercado gracias a las cuales cada vehículo tiene una identificación digital única, de manera que cuando pasa a proveerse de combustible en una estación de servicio, el surtidor determina de qué vehículo se trata, anota la cantidad de combustible que le suministra y automáticamente envía la orden de cargarlo a la cuenta del cliente. Esto permite una mejor gestión de los gastos de combustible, evita el posible fraude y facilita un posterior análisis de la información, dado que los datos del reabastecimiento de combustible se enlazan con todos los otros datos del tacógrafo del vehículo. La identificación digital única permite un control automático del consumo de cada vehículo en función del número de kilómetros que haya realizado; en caso de consumo excesivo, puede que sea necesaria una revisión mecánica del vehículo. Repsol La empresa petrolera Repsol ofrece a flotas de camiones y autocares un sistema de gestión del abastecimiento de combustible denominado Solred Telemat. Con este sistema instalado, cada vehículo dispone de un sensor en la entrada de su depósito de combustible. Cuando se introduce la manga de combustible, el sensor informa al surtidor de qué vehículo se trata, anota la cantidad abastecida y envía el cargo correspondiente a la base de datos de clientes. La ventaja para el propietario de la flota es notable: mejor gestión de la información y eliminación del riesgo de fraude en el suministro. Además, el seguimiento de los suministros de los vehículos de una flota puede hacerse en tiempo real (Solred Direct). Para el conductor, las ventajas principales se resumen en la comodidad para cargar en cuenta el consumo del combustible.

El caso más representativo de una gestión de red que una empresa puede hacer es la de su red de comerciales. A través de tecnologías digitales, la empresa puede crear para sus comerciales una infraestructura de contacto informático permanente con la empresa.

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La red comercial facilita: • • • • •

Información actualizada sobre nuevos productos. Situación coyuntural de los mercados. Gestión de agendas. Nuevos precios, etc. Mantenimiento del contacto entre comerciales con el fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

Les herramientas de gestión de redes de comerciales extienden la empresa a cualquier lugar donde haya un punto de conexión. Aparte de recibir información e intercambiar conocimientos, estas herramientas tienen una aplicación directa en el negocio: sirven para que los comerciales envíen cada día al sistema de gestión de ventas los pedidos obtenidos durante la jornada. En definitiva, una empresa puede utilizar las tecnologías digitales para vehicular hacia este canal todos los pedidos de sus distribuidores o de otros intermediarios. Cuando la empresa es muy pequeña, se puede dar el caso de que no dispone de una persona dedicada exclusivamente al trato con los distribuidores. En esta situación, el contacto se puede derivar a una cuenta de correo electrónico donde se reciben los pedidos. Se pueden incluso derivar los fax que se reciben. La idea es que el responsable de atender los pedidos lo pueda hacer a través de un único canal y en un momento determinado de la jornada (en diferido o en batch). También podemos encontrar la derivación hacia Internet de los pedidos a pequeñas explotaciones agrícolas que trabajan para un número limitado de clientes, a nivel nacional o internacional. Se trata normalmente de explotaciones familiares que no disponen de una persona dedicada en exclusiva a la gestión de ventas, y que encuentran en Internet una excelente forma de recibir los pedidos, ya que pueden responder en diferido al final de la jornada. Además, la empresa puede utilizar Internet para dar información especializada a sus intermediarios. Éste es el caso de empresas de servicios públicos que deben dar información técnica perfectamente actualizada a las empresas contratistas e instaladores. Gas Natural La empresa Gas Natural, www.gasnatural.com, además de utilizar su web como canal de relación con el cliente final (por ejemplo, para hacer un seguimiento del consumo y de sus facturas y para facilitar todo tipo de gestiones, etc), la emplea también para dar información técnica a los instaladores, así como sobre normativa legal y precios de componentes, a través de una web específica, el Portal del Instalador (www.portaldelinstalador.com).

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5 El impacto de la digitalización en la cadena primaria: los clientes


Operaciones

Clientes

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Simulaciones

Gestión de redes


5.1 Los catálogos digitales Disponer de un catálogo de los productos y servicios accesibles a los clientes a través de Internet es ya una condición indispensable de la comunicación de la mayoría de empresas. La página web de la empresa es la versión moderna del prospecto. No tener una página en Internet es, en este momento, desaprovechar un canal de información directa con el cliente. El catálogo digital de la empresa puede ser más o menos sofisticado. En algunos casos se muestra sólo el listado de productos o servicios, sin dar opción a profundizar en la información. Sin embargo, cada vez es más recomendable que el cliente, real o potencial, pueda navegar por el catálogo, y encontrar ahí tanta información como sea posible. En este sentido, el catálogo digital debe planificarse correctamente, aprovechando todos los conocimientos de usabilidad y navegabilidad de las páginas web.

La usabilidad y la navegabilidad son las calidades de una página web diseñada teniendo en cuenta aspectos como el buen acceso y la organización de la información, la rapidez de descarga de información y la capacidad de satisfacer al usuario. Es recomendable que las imágenes de los productos en los catálogos sean lo más realistas posibles.

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El catálogo digital no es una anécdota, sino que es esencial como mecanismo de comunicación y ventas en la sociedad actual. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, disponer de un catálogo en Internet tiene, aparte de las ventajas, algunas responsabilidades. El catálogo digital tiene que mantenerse actualizado y al día y contener las últimas informaciones (cambios de precios, disponibilidad, etc.), lo que implica que el catálogo digital tiene que ser “el” catálogo de la empresa. No sólo puede ser el volcado periódico de la base de datos de productos a una página web. La conexión entre la base de datos de productos y, si es pertinente, el inventario de disponibilidades y el catálogo digital es ya, en muchos sectores, una exigencia. DivelNN Scubastore La empresa DiveINN Scubastore, www.scubastore.com, es una tienda en línea de productos de submarinismo. Creada en 1997, dispone de más de 4.000 referencias en su catálogo virtual. Factura el 65% de sus ventas directamente al mercado norteamericano. El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra, se actualiza el inventario existente mediante la sincronización del web con la base de datos del programa de gestión o ERP. A partir de aquí, la compra se procesa automáticamente, se realiza la recogida del producto en el almacén y, cuando el paquete está preparado para ser enviado, se notifica automáticamente a la plataforma en línea de la empresa DHL. En este caso, las instalaciones de la empresa son, a ojos del cliente, totalmente virtuales. Su página web es la oficina y el catálogo virtual es la única cara visible de la empresa.

5.2 Organización de la oferta La organización de la oferta puede ser muy variada. En algunos sectores, existe la figura del intermediario, cuyo objetivo es organizar la oferta existente. La finalidad es que el cliente pueda ver las diferentes opciones que le presenta la oferta disponible, de manera que pueda decidir cómodamente cuál es más interesante. Se trata, por lo tanto, de visualizar catálogos de la oferta disponible. En algunos casos sólo se presentan descripciones geográficas de las empresas (como es el caso de los directorios telefónicos de empresas, agrupadas por temáticas o por áreas geográficas), pero en otros la ficha de cada empresa contiene una descripción de su portafolio de productos y servicios. Aún más, existen espacios digitales en los que el cliente puede comparar las ofertas según criterios como precio, etc. Algunos organizadores de la oferta disponible en un sector son empresas que actúan cómo intermediarios y su valor añadido es precisamente la organización de una oferta que puede ser muy dispersa. Sin embargo, el valor que, a menudo, aportan estos intermediarios y, por lo tanto, la razón que hace que un usuario la emplee, es que le facilitan la localización de oportunidades, el usuario ahorra tiempo y aprovecha alguna ventaja complementaria.

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Atrápalo La empresa Atrápalo, www.atrapalo.com, es un intermediario de valor agregado en el sector de los espectáculos. El cliente puede encontrar en su página ofertas de entradas de espectáculos a mejor precio. La empresa, en este caso, organiza una oferta de un producto perecible, como las butacas de espectáculos, que si no se usan se pierden. Actúa, entre otras cosas, como “conector” entre una oferta infrautilizada (como las entradas matinales) y una demanda que agradece ofertas a mejor precio (como colectivos de gente mayor o escuelas y, en especial, jóvenes). Su propuesta permite ganar a todos: a las empresas de espectáculos porque venden plazas que a menudo quedarían por ocupar, a los clientes finales porque consiguen mejores precios, y a la propia atrapalo.com porque recibe un margen por el trabajo de intermediación. Las personas suscritas a su base de datos son unas 160.000, que están segmentadas en detalle. Cada semana Atrapalo.com crece en unos 2.500 usuarios.

En otros casos, la organización de la oferta se hace como colaboración entre las empresas del sector. Se trata de sumar esfuerzos con el fin de hacer la oferta conjunta más atractiva para el mercado. Eso es lo que sucede, por ejemplo, cuando se introduce en el mercado un producto o servicio poco conocido por la gente y que requiere, durante un tiempo, de una promoción adicional para que sea conocido.

El catálogo digital es una ordenación de la oferta disponible, una agregación de las propuestas de los diversos agentes del sector, que permite al mercado apreciar una oferta variada. 5.3 Información de valor añadido En algunos casos, el objetivo de la presencia de la empresa en Internet es, además de informar a los clientes de los productos y servicios, darles información de valor añadido que les sea de utilidad. Este valor de la empresa contribuye a la fidelización del cliente: le está demostrando que no sólo le interesa venderle un producto/servicio, sino que vela para que disponga de información útil, generalmente relacionada con el ámbito de actividad de la empresa. Aplicación en la empresa de un valor añadido Un laboratorio farmacéutico puede dar información de calidad referida a los resultados de la investigación sobre una determinada enfermedad con el fin de que los médicos de la especialidad estén al día. Un hospital puede dar al público en general informaciones de interés y consejos prácticos sobre cómo mejorar la calidad de vida de las personas que sufren enfermedades crónicas.

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DKV La empresa alemana DKV, www.dkvseguros.com, es líder en Europa en seguros de salud. Su entrada en Internet tenía que realizarse cuidadosamente ya que el 60% de sus ventas se gestionan a través de intermediarios. Era necesario proceder con mucho cuidado para que éstos no lo vieran como una amenaza. De hecho, una de las partes del portal de la empresa está precisamente dirigida a los intermediarios, que la emplean básicamente como herramienta de gestión en línea (www.dkvdirecto.com) y como su plataforma de asistencia permanente en la red comercial. La web agiliza el trabajo de los mediadores y facultativos pero, además, sirve para captar nuevos clientes y ofrecer a los asegurados la posibilidad de gestionar su póliza: información sobre la cobertura del seguro, modificación de datos de la póliza, búsqueda de documentación sobre los resultados del laboratorio, recepción por e-mail o SMS de los datos de vacunación, etc. Internet se integra así a la empresa como una herramienta y no como sustituto del resto de canales, fideliza a públicos internos y externos y conecta la gestión externa de la empresa con la gestión interna. Además, aporta información sanitaria de valor añadido a sus clientes. Entre estos servicios podemos destacar su Diccionario médico, la información sobre medicamentos, el test de salud, y el médico virtual, exclusivo para los clientes. En el plano informativo, la sección Salud para todos presenta artículos sobre salud divididos en 5 áreas (mujer, hombre, niños, tercera edad y sexualidad), además de los foros de discusión en las mismas áreas.

La información que se pone al alcance del usuario puede ser generada por la propia empresa. Eso sucede, por ejemplo, cuando el conocimiento que se expone es especializado, o cuando la información que se da tiene mucho que ver con el producto que se ofrece. Por ejemplo, una empresa que fabrica herramientas de corte para la industria metalmecánica puede aportar consejos técnicos, o más aún, especificaciones de cómo utilizarlas adecuadamente: cuál es la herramienta idónea para cada situación y cómo hay que emplearla para un resultado óptimo. Sin embargo, en otros casos, y cuando la empresa en cuestión no dispone de maneras de generar su propia información, se puede recurrir a empresas especializadas en la generación de contenidos. Por ejemplo, en el caso del laboratorio farmacéutico antes comentado, se puede recurrir a revistas médicas que elaboren documentos o que filtren noticias sobre los avances en las especialidades del laboratorio. También es posible que el tipo de información al cliente consista en documentos, cuando no en servicios de alerta. La empresa avisa al cliente cuando se da una circunstancia que puede serle de interés. Aplicación a la empresa de un valor añadido Una tienda de productos de esquí puede informar a través de su página sobre el estado de la nieve en las pistas y, más aún, aportar sus recomendaciones (valor añadido) sobre dónde conviene dirigirse el fin de semana. Un laboratorio de análisis clínicos puede avisar al paciente cuando ya puede pasar a buscar los resultados.

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Drak Surf La empresa Drak Surf (www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercialización de material para deportes extremos y de deslizamiento (surf, snowboard y skateboard). Mediante sus propios establecimientos, la compañía se dedica a la comercialización de material, ropa y complementos para la práctica de los mencionados deportes. Es un negocio claramente dirigido a los jóvenes. Consciente de quiénes eran sus clientes, la dirección de la empresa detectó una necesidad de los mismos: poder saber dónde y cuándo había olas en el litoral. La solución se presentó de la mano de un nuevo servicio, el SMS Surf Report. Los clientes que lo deseen pueden usar su teléfono móvil para acceder a información actualizada sobre el estado del mar y, especialmente, sobre la posibilidad de hacer surfing en diversas playas significativas de Cataluña, Cantabria, Asturias y el País Vasco. El precio de la llamada es de 0.95 euros. La información es de gran calidad porque está actualizada por un equipo de informadores que envían sus informes a una centralita de la empresa cada dos o tres horas. Éste es un ejemplo de información de alertas, que facilitan a los clientes de la empresa el uso de los productos que compran en ella.

5.4 Venta al cliente final: el comercio electrónico El comercio electrónico minorista consiste en la venta de productos y servicios al cliente final, a través de una interficie digital, como Internet. Con el comercio electrónico, se consigue el estadio superior de la relación cliente–empresa en un canal digital: más allá de informar al cliente y establecer una comunicación con él es posible, en muchos casos, que la venta se realice directamente a través del canal digital. Hay empresas que consideran esta forma de contacto con el cliente como una más entre la variedad de canales que tienen a su alcance. Así, ya parece claro en algunos sectores que la mejor estrategia comercial es la multicanalidad: diversos canales que se ajustan a diversas situaciones. Aplicación a la empresa de una multicanalidad En el caso de los bancos, las oficinas físicas sirven para determinados objetivos, mientras que los cajeros automáticos, el acceso a Internet o la banca telefónica, responden a diferentes necesidades de los clientes.

Entidades financieras Entre las empresas que más han incorporado Internet a los mecanismos de relación con sus clientes están las entidades financieras. Hoy en día la multicanalidad en la relación con los clientes es ya una nueva “regla del juego”. En España, los bancos y las cajas de ahorro lideran el sector, tanto en lo relativo a la oferta de servicios a los clientes, como por porcentaje de usuarios que utilizan el canal digital para interactuar con las entidades.

Sin embargo, también existen empresas que utilizan exclusivamente el canal Internet y no disponen de tiendas físicas o no cuentan con distribución a través de los canales tradicionales. En este caso, decimos que la empresa es una empresa Internet pura. Las empresas de tipo Internet pura que tienen más éxito son aquéllas que encuentran un nicho, una especialidad mal cubierta por el comercio tradicional, y se centran en una segmentación muy específica del mercado. Aportan valor muy 38


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concentrado a un público muy segmentado. Los usuarios compran con más comodidad a través de la red que a través de una tienda tradicional. Ya sea porque ahorran dinero, porque el servicio es personalizado o porque se accede a productos que no se encuentran en las tiendas ya existentes. Nikidom Un ejemplo de microempresa que usa Internet para ofrecer a los clientes un producto que no encontrarían en las tiendas tradicionales es Nikidom, www.nikidom.com. Se trata de una tienda virtual centrada en productos de puericultura innovadores (e-novación para los niños dice su lema). Son productos útiles y diferentes. Nikidom evita siempre competir con productos de gran rotación ya comercializados por las grandes cadenas del sector. En cambio, apuesta por la calidad y la selección muy cuidada de los proveedores. Su oferta actual es de 500 referencias, de las que comercializa aproximadamente la mitad en exclusiva para todo el estado español. El valor que aporta al cliente, además de detectar cualquier lugar del mundo donde hay productos innovadores, deriva del hecho que la tienda virtual está disponible las 24 horas del día, todos los días de la semana. Se trata con sumo cuidado el servicio de entrega y, por ejemplo, ofrece un servicio de asesoramiento en línea vía chat, voz o navegación asistida que pretende que el cliente tenga la misma sensación de ayuda en tiempo real que tendría en una tienda tradicional.

En lo que se refiere al producto o servicio que se vende por Internet, podemos distinguir entre la venta de productos puramente digitales (como un programa o una fotografía), y la venta de productos físicos (como la compra en el supermercado, ropa o una cámara fotográfica). 5.5 Venta de productos puramente digitales Un caso concreto de venta de productos puramente digitales es el de la venta de contenidos o de juegos digitales. Algunos ejemplos son la venta de información especializada de música, programas o juegos. Aunque existe la percepción de que la gente no está dispuesta a pagar por contenidos, dada la extraordinaria multiplicidad de fuentes que encontramos en la red, la verdad es que existe un mercado creciente para los contenidos de pago, en especial en aquellos casos en que se trata de una información difícil de encontrar en otros lugares o de información profesional de mucho valor añadido. Aplicación a la empresa de la venta de productos digitales Las fuentes de información legal, en especial las que aportan comentarios o las que enlazan los documentos con la casuística existente, o las fuentes de información financiera, donde se analiza técnicamente el comportamiento de los datos en series históricas con el objetivo de colaborar en la toma de decisiones, son aplicaciones típicas de productos digitales que se pueden adquirir mediante Internet.

5.6 Venta de productos tangibles Prácticamente podemos comprar cualquier tipo de producto a través de un canal digital, aunque no todos se presten a ser vendidos por esta vía. Algunos presentan características más favorables: por ejemplo, cuanto más personalizado sea el producto, menos depende el usuario del valor añadido que pueda aportar el vendedor; en cambio, cuanto más dependiente sea el producto de su precio, más factible es la adquisición del mismo mediante el canal digital. 39


Es probable que todo sea una cuestión de valor percibido por el cliente. Si éste percibe que la compra por Internet le da más valor lo consumará. Por lo tanto, es conveniente también que la empresa analice qué entiende el cliente por valor, que puede consistir en: • • • •

Facilidad para encontrar el mejor producto entre una oferta muy variada. Compra accesible a cualquier hora (tiendas 24 horas/7 días, siempre abiertas). Entrega a domicilio del pedido. Oferta a precios más atractivos.

El valor para el cliente también puede ser una combinación de algunos de estos elementos. Supermercados Pujol Supermercados Pujol, que actúa con la marca PlusFresh, es la cadena local de supermercados líder en Lérida. A finales de 2001 presentó su supermercado en línea, PlusFresh.com (www.plusfresh.com), como un canal más de comercialización. La iniciativa surgió cuando se detectó en el mercado de la alimentación un segmento creciente de clientes que valoran su tiempo por encima de todo y que, en consecuencia, desean invertir el menor tiempo posible para “ir al super”. El estereotipo en este sentido es una pareja donde ambos trabajan y tienen hijos pequeños. La empresa cree en esta necesidad y apuesta por un modelo dual, de supermercados físicos y virtuales. La web está integrada con los programas de gestión de la empresa: es una tienda más en cuanto a su mantenimiento y actualización. La facturación del supermercado virtual está entre las 25 primeras tiendas de la empresa (55 en total). Las principales ventajas para al cliente que compra en línea son la libertad de hacer el pedido cuando quiere, el ahorro de tiempo que supone tener ya elaborada la lista de la compra (se guarda en el servidor del supermercado virtual y no hay que hacerla cada vez que se va a comprar) y el ahorro de tiempo en el desplazamiento a la tienda física. A cambio de este servicio, el cliente se compromete a estar en su domicilio durante la franja horaria que se le asigna para la entrega del pedido. PlusFresh ve las ventajas de esta estrategia a largo plazo: esperan que el cliente en línea sea más fiel porque cambiar de supermercado supone adaptarse a otro esquema de organización del catálogo. En este caso, un buen servicio a domicilio también determina el supermercado virtual escogido.

La Bruixa d’Or Un ejemplo muy notable de utilización de Internet lo encontramos en La Bruixa de Or, www.labruixador.com, la administración de lotería de Sort. De unas ventas de más de 32 millones de euros en 2002, más del 15% se realizaron a través de Internet. El producto en este caso es bastante personalizado (un boleto de lotería), pero la administración de Sort ha sabido elaborar una imagen de marca muy diferenciada, que la ha convertido en la primera administración de lotería del estado español, por delante de las más grandes de las principales capitales. El cliente agradece en este caso que se le facilite la compra desde casa, o desde la empresa, sin tener que circular por las carreteras del Pirineo.

En otros casos, el valor aportado al cliente no está en hacerle la compra fácil, o en el precio, sino en facilitar el seguimiento del proceso de entrega. Así, casi todas las empresas de paquetería y correos ya permiten a sus clientes seguir la localización de sus envíos (dónde está el paquete 40


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en cada momento), técnica conocida como tracking. Se trata de nuevas formas de valor percibido que se han constituído como imprescindibles. Lo que hace unos años se entendía como un capricho, actualmente forma parte de las reglas del juego de muchos sectores. 5.7 Actuar sobre la información integrada de los clientes: los CRM La digitalización de la relación entre la empresa y sus clientes a través de canales digitales como Internet, tiene como consecuencia la generación de cantidades ingentes de datos de estos clientes. La monitorización del comportamiento de los usuarios que navegan por una página web da una información muy detallada del cliente potencial. Los múltiples datos que aparecen en los sistemas de las entidades financieras como resultado de todas las transacciones que los usuarios realizan con las tarjetas de crédito también ofrecen información muy útil. El sistema CRM (Customer Relationship Management) es un sistema informático que gestiona todo este tipo de datos y es de gran utilidad para los departamentos de marketing de las empresas. La idea básica de un CRM es analizar toda la información disponible, que entra a la empresa por diferentes canales de relación con los clientes, y extraer conclusiones para poder servirlos mejor. Un CRM permite una visión centralizada de los clientes. De hecho, la necesidad de implementar un sistema CRM en la empresa depende del número de canales de relación cliente–empresa. Cuantos más canales de relación existan, cuantas más formas de relación existen con el cliente, mayor información entra en la empresa, más dispersa está y más necesario es coordinarla con un sistema CRM. Así, en el sector financiero, por ejemplo, ya es habitual la relación con los clientes bien a través de oficinas físicas, bien a través del teléfono o de una página web. Un sistema CRM integra la información disponible sobre los clientes que llega a través de estos tres canales. Las ventas, la eficiencia de las acciones de marketing, la respuesta de los clientes a nuestras propuestas y las tendencias del mercado quedan registradas en un solo sistema informático de fácil acceso para toda la compañía. La implementación de un sistema CRM no es una cuestión tecnológica, aunque la tecnología digital es imprescindible. Es mucho más importante pensar, básicamente, en cuáles son las formas de obtención de información de los clientes, determinar qué fuentes de información son realmente críticas. Una vez analizada la información, pasamos a la toma de decisiones. Por lo tanto, antes de ponerse a programar hay que tener muy claro cuál es la información que nos ayuda a determinar qué hay que hacer para satisfacer mejor al cliente, cómo se consigue, dónde se almacena y cómo se usa.

Sistema CRM: es la calidad de la información lo que interesa, no la gestión de enormes cantidades de información poco cualificada. El objetivo de un sistema CRM es entender mejor el comportamiento de los clientes y determinar su valor, que no consiste sólo en lo que ahora nos compra, sino en lo que nos puede comprar en el futuro. El valor de los clientes va, en efecto, más allá de su consumo actual. 41


Con la ayuda de un sistema CRM podemos ofrecer productos y servicios que respondan mejor a las necesidades de nuestros clientes. Aplicación en la empresa de un sistema CRM En una entidad financiera, el director de una oficina puede recomendar a un cliente un nuevo producto según su comportamiento anterior, teniendo en cuenta sus rutinas financieras y las características prototípicas de su segmento. Aún más, la recomendación puede ser muy personalizada: cuanta más información cualificada tenemos sobre el cliente, mejor puede ser la recomendación.

Este caso ilustra, no obstante, cómo no todo consiste en aplicar tecnología: si el cliente tiene la percepción que sólo se le quiere vender un producto, su respuesta a la recomendación puede ser negativa. Los CRM ayudan a analizar la información del cliente, pero el punto crítico es la voluntad verdadera de la empresa para satisfacer al cliente, por lo que a menudo se habla en este campo de estrategias CRM centradas en la satisfacción del cliente. Entre los resultados concretos de la implementación de un sistema CRM en la empresa hay que destacar: • Dar mejor servicio al cliente. • Mejorar la eficiencia de los centros de atención telefónica. • Hacer cruces de los productos (cross-selling) para que cuando el cliente se interese por un producto se le pueda recomendar otro que también pueda interesarle. • Ayudar a los vendedores a hacer mejor su trabajo. • Simplificar los procesos de marketing y ventas: la propuesta a cada cliente es personal, y quizá no hay que recurrir tanto a grandes campañas publicitarias. • Descubrir nuevos clientes. • Aumentar el margen que se genera con cada cliente: conseguir clientes nuevos es más caro que conservar los que ya tenemos. • Derivar más negocio y servicios a los clientes actuales, de los que podemos saber mucho analizando los datos de que disponemos sobre su comportamiento. En el entorno legislativo de la Unión Europea, hay que tener aquí muy en cuenta las directivas que regulan el uso de los datos que se refieren a las personas. Básicamente, el cliente tiene que conocer qué información se dispone sobre él, y en qué se aplicará. Por lo tanto, la empresa debe dejar muy claro cuál es su política de privacidad. 5.8 La personalización Una de las ventajas que presentan los canales digitales de relación con el cliente es la posibilidad de personalización de productos y servicios. Por un lado, el análisis de las evoluciones del comportamiento del cliente, el seguimiento de sus acciones, permite proponerle ofertas que, con un eleva42


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do grado de probabilidad, le pueden interesar (éste es el caso, por ejemplo, de los clientes de una entidad financiera). Por otro, la empresa puede ofrecer al cliente la posibilidad de definir cómo quiere el producto, entre una serie más o menos amplia de opciones (por ejemplo, le puede permitir personalizar los colores de las diferentes partes de un calzado deportivo). Satisfacer las demandas de personalización del cliente implica que la empresa dispone de procesos capaces de generar un producto parametrizable;es decir, que cambiando algunas variables podemos ajustar el resultado final. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de camisetas, podemos ofrecer al cliente la posibilidad de definir el color, más allá de escogerlo entre un número limitado de opciones. La máquina que fabrica el producto tiene que disponer de una forma de estampar el color exacto a partir del triángulo de colores posibles. O, más aún, si lo que ofrecemos al cliente es la posibilidad de estampar su fotografía en la camiseta, hay que integrar la información aportada por el cliente (su fotografía) al proceso de producción. Aplicación a la empresa de la personalización de productos Un fabricante de calzado deportivo recibe de un cliente un pedido personalizado a través de Internet. Este pedido especifica los colores, su nombre o una imagen a voluntad de las zapatillas deportivas que desea comprar. Para este tipo de pedido hay que adaptar el proceso de producción de tal manera que la información ingresada por el cliente a través de la web se traduzca directamente en una orden de producción que vaya directamente a la maquinaria. En este caso, un robot escogerá entre la biblioteca de piezas de colores, aquéllas que el cliente haya escogido y confeccionará el producto final.

La personalización a gran escala (mass customization), dirigida a un mercado amplio, requiere no sólo una interficie con el cliente muy clara (que el cliente pueda, fácilmente, diseñar el producto a medida), sino también, y fundamentalmente, de una reorganización de los procesos de fabricación. Esto exige pasar de la producción de productos estándar a la confección de productos que pueden ser únicos. La automatización del proceso es esencial para satisfacer el cliente en un tiempo óptimo, así como para mantener bajo control los costes de fabricación. Aplicación a la empresa de la personalización de servicios En el caso de los servicios, la personalización puede ser más sencilla. Así, por ejemplo, una entidad financiera podría ofrecer a sus clientes hipotecas al plazo que el cliente determine (siempre por debajo del máximo permisible), dejarle escoger diversas formas de pago, darle opción a pagar diferentes cantidades en diferentes períodos, etc. La entidad financiera puede ofrecer una simulación para que el cliente escoja la opción más interesante y adecuada a sus necesidades. Este tipo de servicios puede ampliarse a otras finalidades, como la posibilidad de cambiar de médico, o la reserva de horas para partes de los pacientes.

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6 Algunos retos para las empresas La digitalización de la empresa no es un capricho, ni la imposición de una moda. Es un instrumento que pretende aumentar su competitividad. Sin embargo, como se ha visto, la simple instalación de tecnologías de la información y la comunicación no garantiza que de ella se deriven resultados en clave de productividad o de innovación. Por eso, la empresa debe enfrentar la digitalización de la empresa como parte de su estrategia. En este camino hacia la digitalización como estrategia de competitividad, esta Guía ha tratado de las diversas maneras en que las tecnologías de la información pueden tener un impacto en los procesos de la empresa. El resultado puede ser una empresa en red, en intensa conexión con sus proveedores, agentes intermediarios y clientes, como se resume en la Figura 3.

Organización documental Directorio de personas Gestión del conocimiento Etc.

Proveedor

SC B2B

Coordinación logística Mercados digitales Integración de inventario Etc.

Socio

Intranet ERP

Planificación de producción Compra de materiales Gestión de inventario Logística Contabilidad Gestión de ventas Etc.

Diseñadores Intermediarios Instaladores Etc.

CR B2B

Cliente

Marketing directo Testing de productos Análisis del cliente Personalización Etc.

Figura 3. La empresa extendida gracias a la digitalización, con estrecha conexión con los diferentes componentes de su entorno inmediato. Se trata de la empresa en red.

Algunas conclusiones en clave sobre los retos para las empresas: • Para obtener un rendimiento de la inversión en tecnologías de la información y la comunicación es preciso aplicarlas en aquellos puntos donde se genera valor para el cliente. En industrias nuevas, las tecnologías pueden servir para innovar en productos o servicios; en industrias ya establecidas, pueden aplicarse para innovar en la forma de producir sus productos, en los procesos que los hacen posibles. 44


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• La digitalización puede aplicarse a las actividades secundarias de la cadena de valor (administración, recursos humanos, contabilidad y finanzas, etc.), o bien a las actividades primarias. En estas últimas es donde el resultado de la inversión puede reflejarse mejor en la cuenta de resultados. Es necesario invertir para innovar en el núcleo de la actividad, a través de las tecnologías de la información y la comunicación o, lo que es lo mismo, allá donde se crea valor para el cliente. • Uno de los principios básicos de la digitalización consiste en conseguir la conexión de las islas informáticas de la empresa. Los instrumentos de integración de sistemas, como los ERP, generan eficiencia conectando los procesos a lo largo de la cadena de valor que va desde la entrada de materias primas hasta la entrega del producto al cliente final. Esta integración a menudo incluye la conexión con los sistemas informáticos de los proveedores y de los distribuidores. • En la elección de las tecnologías de la información y la comunicación, es bueno recordar la importancia de criterios como la escalabilidad (que el sistema pueda crecer según crecen las necesidades de la empresa, o según se interconecten más sistemas) y la utilización de sistemas lo más estándar posible. En algunos casos, aparecen nuevos criterios que hay que considerar, como el uso de programas de código abierto (programas que no son propiedad de ninguna compañía, desarrollados por colectivos de profesionales de todas partes y que, aunque aportan las mismas funcionalidades que los programas cerrados, tienen unos precios mucho más bajos). • Todo proyecto de digitalización debe tener en cuenta una estrategia de formación de los trabajadores. Es imprescindible enseñar a los miembros de la empresa cómo funcionan los sistemas implantados, con el objetivo de que la propia empresa descubra nuevas maneras de explotar la inversión realizada en la digitalización. En todo proyecto de digitalización se da una curva de aprendizaje: cuanto más se entiende, cuanto más sincronizadas sean nuestras tecnologías y los procesos de la empresa, más rentabilidad se obtiene de la inversión. • En el caso de las tecnologías de la información y la comunicación aplicadas a establecer una relación directa con el cliente (como el comercio electrónico), es necesario que, independientemente del esfuerzo realizado por la empresa, haya cambios en el entorno que la favorezcan; por ejemplo, es importante que la infraestructura de comunicaciones sea de calidad (por ejemplo, que la conectividad por banda ancha se generalice y sea accesible a una mayoría de la población a bajo precio), o que se implanten mecanismos de pago a distancia que sean percibidos por los ciudadanos como muy seguros. • En algunos casos, la digitalización de los negocios crea nuevos problemas que hay que tratar a escala global. Un buen ejemplo de ello es la crisis provocada por los programas de intercambio de ficheros entre individuos en las industrias basadas en la propiedad intelectual, como la discográfica, la cinematográfica y la editorial. Puede que la empresa no sepa responder a estos retos de manera individual pero, en cualquier caso, debe hallarse especialmente atenta a los movimientos que se producen en la escena competitiva de su sector a escala internacional. En este caso, la inteligencia competitiva resultará esencial. Las tecnologías de la información y la comunicación para la digitalización pueden tener importantes impactos en el presente y el futuro de las empresas españolas. Es una herramienta que debemos explotar con inteligencia. Hacerlo bien depende sólo de nosotros. 45

PYME «La tecnología permite adquirir un conocimiento más profundo de nuestros clientes y, por tanto, facilita la captación de nuevos clientes, la fidelización de los existentes y el desarrollo de nuevas líneas de negocio»

2 GUÍA de

Sistemas de Gestión de Clientes (CRM)


Índice

1.

2.

3.

4.

48

OBJETIVO DE LA GUÍA

..................49

1.1. ¿Por qué una guía de gestión de clientes?

..................49

1.2. ¿A quién va dirigida?

..................50

1.3. ¿Qué aprenderá con la guía? ¿Qué podrá hacer después de leer la guía?

..................50

1.4. Cómo utilizar la guía

..................51

INTRODUCCIÓN

..................52

2.1. ¿Qué es la gestión de clientes?

..................52

2.2. ¿Quién la necesita?

..................53

2.3. Beneficios

..................54

2.4. Conceptos básicos de la gestión de clientes

..................56

2.5. Implicaciones para la empresa

..................61

2.6. Funciones y procesos

..................62

2.7. Cómo pueden ayudar las tecnologías de la información y la comunicación

..................64

ELABORACIÓN DE UN MÉTODO Y UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE CLIENTES .......65 3.1. Consideraciones previas

..................65

3.2. Proceso/Fases

..................65

3.3. Claves y consejos

..................72

SOLUCIONES DE GESTIÓN DE CLIENTES EN EL MERCADO

..................74

4.1. Los proveedores y sus soluciones

..................74

GUÍA de Sistemas de Gestión de Clientes

(CRM)

2

“Con la nueva economía digital, el cliente ocupa un lugar de privilegio. Es necesario que las empresas orienten aún más su negocio hacia las necesidades de los clientes ya que ellos son el activo fundamental de la empresa y constituyen el nuevo flujo para el futuro.”

1 Objetivo de la Guía 1.1 ¿Por qué una guía de gestión de clientes? En la actualidad, el escenario socioeconómico en el que nos movemos se caracteriza por los siguientes rasgos: • • • •

Globalización: el ámbito de actuación de la empresa es cada vez más internacional. Saturación de la oferta: estamos viviendo la era de los excesos, de la abundancia. Indiferenciación: los productos y/o servicios se parecen cada vez más. Transparencia: el cliente tiene cada vez más alternativas de oferta para escoger. El cliente dispone de mejor información respecto de los productos y/o servicios que le aportan más valor con una relación calidad/precio más ajustada.

Esta situación (más oferta, más información) da más poder al cliente en su relación con la empresa. La fidelidad cliente-empresa es cada día más frágil. El cliente demanda un servicio/producto ajustado a sus necesidades y, si no queda satisfecho, sencillamente opta por cambiar de empresa y buscar un competidor que se ajuste mejor a su demanda. La competencia, la competitividad, la lucha por los mercados y los clientes provocan que las buenas relaciones de la empresa con sus clientes se convierta, en determinados casos, en la verdadera clave del éxito. Este hecho es todavía más importante en el entorno de las empresas de tamaño reducido, donde los recursos para competir en el mercado pueden ser menores. En general, las pymes se caracterizan por una gestión muy correcta de las relaciones con el cliente, con un trato muy personalizado, si bien simultáneamente estas empresas no acostumbran a emplear exhaustivamente tecnologías de la información y de las comunicaciones y, por lo tanto, dificultan la sistematización y la gestión de las relaciones empresa-cliente. Esta visión general se puede aplicar a cualquier pyme: la escuela de idiomas, el gimnasio, la ingeniería de proyectos, el fabricante de muebles, el supermercado, la consultora o las escuelas de negocios son todos ejemplos de pymes que deben tomar conciencia de la importancia de modernizar la gestión de sus clientes.

49


Actualmente las pymes tienen la oportunidad de seguir ofreciendo al cliente un trato personalizado, con un buen servicio y de manera mucho más competitiva gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones. La Escuela Banespyme, de la Fundación Cultural Banesto, consciente de que las pymes también pueden orientarse hacia el cliente aplicando las tecnologías de la información y la comunicación en su gestión, ha decidido crear esta guía de gestión de clientes mediante estas tecnologías como herramienta de trabajo que permita que cualquier pyme pueda mejorar en este terreno y afrontar la realidad del mercado con las máximas garantías posibles. 1.2 ¿A quién va dirigida la guía? Esta guía va dirigida a los responsables de cualquier pequeña o mediana empresa. Con el fin de reflejar la diversidad de casos que podemos encontrar entre las diferentes pymes a lo largo de este manual, utilizaremos tres casos prácticos muy representativos. Primer caso: MATRIX S.L. Empresa que se dedica a la ingeniería de proyectos, con una plantilla de 20 personas. Ofrece servicios a otras empresas en el ámbito nacional. La empresa, que tiene tres años de existencia en el mercado, consta de un equipo de profesionales muy jóvenes, está orientada hacia el cliente pero no tiene un instrumento de gestión de clientes y su actividad comercial está muy poco sistematizada. Segundo caso: COFA, S.A. Fabricante de componentes de automóvil y proveedor para fabricantes de automóviles, empresas de distribución y talleres finales. La empresa tiene una plantilla de 100 personas. Actualmente, está llevando a cabo una complicada transición y cambiando el actual enfoque de empresa orientada al producto hacia el de una empresa orientada al cliente. Tercer caso: Superesport S.L. Establecimiento de ropa y complementos deportivos que trabaja con 10 personas en nómina que vende tradicionalmente a particulares. Actualmente, está investigando nuevos canales de venta, como Internet. A pesar de que ofrece un muy buen servicio al cliente y dispone de una clientela fiel, no está demasiado informatizada y se ha propuesto sistematizar todas las relaciones con los clientes. 1.3 ¿Qué nos enseña la guía? ¿Qué podremos hacer después de leer la guía? La Guía de sistemas de gestión de clientes (CRM) para las pymes es un manual de referencia que relaciona las tecnologías de la información y de las comunicaciones con los diferentes aspectos que debemos tener en cuenta en la gestión de clientes. Persigue los siguientes objetivos: 50

GUÍA de Sistemas de Gestión de

Clientes (CRM)

2

• Sensibilizar y motivar a las pymes y a sus responsables con el fin de introducir el uso de las tecnologías de la información y de las comunicaciones en la gestión de clientes. • Concienciar de los beneficios y ofrecer información sobre los procesos de introducción de las tecnologías de la información y de las comunicaciones en la gestión de clientes. • Informar de los aspectos decisivos a la hora de determinar la implementación de las tecnologías de la información y de las comunicaciones en la gestión de clientes. Una vez leída la guía, el lector tendrá una mejor orientación en lo relacionado con los siguientes procesos: • Procesos de introducción de las tecnologías de la información y de las comunicaciones en la gestión de clientes. • Estructuración y sistematización de la información referente a los clientes de manera útil para la empresa. • Definición de objetivos para la gestión de clientes. • Definición de acciones concretas para grupos de clientes. • Definición de indicadores de control de la gestión de clientes. • Realización de un seguimiento permanente del comportamiento de los clientes. • Elección de la herramienta (programa) de gestión de clientes más adecuada. En definitiva, la empresa tendrá más criterio para definir las pautas a seguir en el proceso de implementación de las tecnologías de la información y de las comunicaciones en la gestión de los clientes.

La guía CRM para las pymes es un manual útil y didáctico, una carta de navegación que sirve a la empresa como introducción de las tecnologías de la información y de las comunicaciones con el fin de gestionar de manera óptima la relación con los clientes. 1.4 Cómo utilizar la guía Esta guía se divide en tres bloques. 1. Introducción a la gestión de clientes: el capítulo 2 introduce al lector en el concepto, en los aspectos clave y en el papel que desempeñan las herramientas telemáticas en la optimización de la gestión de las relaciones de la empresa con los clientes. 2. Metodología: el capítulo 3 explica el proceso a seguir para introducirse en los sistemas informáticos facilitando una óptima gestión de clientes. En este capítulo se explican las fases de este proceso así como los aspectos clave y críticos que deben tenerse en cuenta en todo el proceso. 3. Soluciones tecnológicas: el capítulo 4 expone las herramientas estándar (programas) disponibles en el mercado catalán, explicando sus características y los aspectos positivos y negativos, con el fin de facilitar la elección de la herramienta más adecuada para cada caso. 51


2 Introducción 2.1 ¿Qué es la gestión de clientes? La gestión de clientes, o CRM1 es una filosofía de empresa orientada al cliente y no al producto. El cliente ocupa un lugar privilegiado en la empresa. La implementación de la GESTIÓN DE CLIENTES no es la voluntad de una única persona de la organización ni es únicamente una solución tecnológica.

“La gestión de clientes es una solución empresarial, tecnológica e informática que ofrece una información precisa de los clientes, de su rentabilidad y que, a la vez, aporta una mejora de la calidad de atención al cliente.” La gestión de clientes se fundamenta en una serie de políticas, metodologías, herramientas y tecnologías que permiten a la empresa: • Conseguir nuevos clientes. • Fidelizar a los clientes actuales. • Influir en los clientes, aumentando la vinculación con la empresa y, en consecuencia, aumentando el volumen de facturación de esos clientes. En definitiva, con la implantación de la gestión de clientes podemos conseguir, por un lado, relaciones satisfactorias con los clientes y, por otro, relaciones rentables para la empresa. Pero, ¿por qué está tan de moda el concepto de gestión de clientes, o CRM, si el concepto de orientación al cliente siempre se ha tenido en cuenta? El actual hecho diferenciador es que las tecnologías de la información facilitan notablemente la implementación de la gestión de clientes. Aunque este aspecto será abordado más en detalle en el punto 2.7, aprovechamos para exponer algunas acciones que los sistemas telemáticos (entre ellos, Internet) permiten a la empresa: • • • • • • •

Comunicarse con el cliente a un menor coste. Establecer un diálogo más fructífero con el cliente. Utilizar diferentes canales de contacto y de servicio al cliente (teléfono, Internet, móvil…). Disponer de más información, y más actualizada, de los clientes. Entender el comportamiento y las pautas de consumo del cliente. Anticipar (prever) los comportamientos futuros del cliente. Realizar un seguimiento sistemático de los clientes.

Este marco ha provocado la aparición de herramientas informáticas que complementan y facilitan está orientación al cliente, herramientas adaptadas a las necesidades de profesionales que trabajan en ventas, marketing y atención al cliente. 1

52

CRM Customer Relationship Management


Clientes (CRM)

Empresa

Situación actual

Objetivos principales

Soluciones

Matrix, S.L.

La empresa está orientada al cliente, pero su equipo comercial (formado por 3 personas) desconoce la realidad de sus clientes: quiénes entre ellos son activos, con quiénes han trabajado en el pasado y qué tipo de venta corresponde a cada uno.

• Fidelizar a los clientes actuales más importantes y aumentar su facturación. • Recuperar antiguos clientes. • Orientar mejor la actividad comercial dirigida a clientes potenciales.

• Establecer una metodología y sistematizar los procedimientos que permiten al equipo comercial hacer un seguimiento de los clientes: saber con quiénes se está trabajando y con quiénes ya no (y desde cuándo). • Conocer los servicios que han pagado los clientes y cuáles podrían resultar interesantes en el presente y el futuro. • Saber cuándo se contactó con los clientes y cuándo se producirá el próximo contacto, así como conocer la facturación y rentabilidad particular de cada cliente.

Cofa, S.A.

Con una mentalidad todavía industrial, orientada básicamente al producto, le cuesta mucho realizar la transición hacia la orientación al cliente. Por ejemplo, la información del cliente está muy dispersa en diferentes departamentos y el cliente recibe informaciones diferentes, sin ninguna coherencia entre ellas. Esto se traduce en un servicio de baja calidad y en una difícil fidelización del cliente.

• Convertir la filosofía de la empresa en una orientación al cliente. • Mejorar el servicio al cliente. • Aumentar la fidelización.

• Formar al personal en esta nueva filosofía. • Crear un sistema que homogeneice toda la información relativa a los clientes, garantizándoles a la vez una comunicación única y coherente. • Conocer el grueso principal de clientes (80% de la facturación), con tal de focalizar las acciones hacia este grupo, con el objetivo de fidelizarlos.

Aunque dispone de una clientela fija y fiel, no dispone de información específica sobre el cliente y, por lo tanto, no puede orientar adecuadamente las acciones de Marketing.

• Conseguir información del cliente en lo relativo a la identidad y sus hábitos de compra en el establecimiento. • Orientar mejor las acciones promocionales.

• Crear un sistema CRM para conocer (y registrar) a sus clientes. • Hacer un seguimiento de las ventas a través de los dos canales disponibles (tienda tradicional y tienda en línea), • Relacionar los productos complementarios con las necesidades de los clientes.

Superesport, S.L.

2

53


“Como aspecto clave en la gestión de clientes, el punto de partida consiste en infundir en toda la organización una sólida filosofía empresarial de orientación al cliente. Ésta es una base necesaria para que cualquier iniciativa posterior de implementar herramientas de gestión sea productiva y eficaz.” 2.2. ¿Quién lo necesita? Cualquier empresa, ya tenga un solo cliente o muchos, actúe a nivel local o internacional, ofrezca un producto/servicio o muchos, tenga pocos o muchos empleados, tiene que orientarse hacia el cliente y gestionar de manera competitiva sus relaciones con él para mantenerse con éxito en la realidad económica actual. En una empresa pequeña con pocos empleados es probable que haya una o dos personas que se ocupen de la gestión de clientes, de manera muy informal, basándola en un contacto meramente personal. En un caso como éste, una iniciativa de gestión de clientes sirve para registrar en la empresa la información que hasta ahora sólo quedaba almacenada en los “cerebros” de las dos personas responsables. La elaboración de una herramienta de gestión de clientes favorece el crecimiento de la empresa y permite que la información de los clientes quede registrada en la organización, independientemente de las personas que ahí trabajen. En organizaciones más grandes, las responsabilidades vinculadas a la relación con los clientes se reparten entre más personas, se crean departamentos de venta, de Marketing y de atención al cliente (todos ellos relacionados con clientes), e incluso se pueden nombrar responsables de las carteras de los clientes más importantes (gestor de cuentas). En ese caso, una iniciativa de elaboración de una herramienta de gestión de clientes sirve para garantizar una gestión unificada, coherente, eficaz y orientada a ofrecer un servicio y/o producto de calidad y valor para el cliente.

“Una herramienta de gestión de clientes proporciona a la empresa unos clientes satisfechos, fieles y rentables” Como hemos visto en los tres casos modelo de la guía, las necesidades de las tres empresas son muy diferentes, a saber, mejorar las ventas, fidelizar a los clientes y personalizar las ofertas a los mismos. Sin embargo, las tres tienen una necesidad en común: llevar a cabo una gestión eficiente y eficaz de sus clientes. Para saber en qué grado una empresa necesita mejorar (sistematizar) la gestión de clientes, a continuación ofrecemos algunos indicadores que pueden ayudar a reconocer las necesidades en este terreno. • • • • • 54

Desconocimiento de la realidad de los clientes. Desconocimiento de los clientes que aportan beneficios. No segmentación de los clientes. Desconocimiento del historial (ciclo de vida) de un cliente. Desconocimiento del potencial de compra de los principales clientes.


Clientes (CRM)

• • • • • •

2

Incapacidad de fijar objetivos de crecimiento para los ejercicios siguientes. Indefinición de criterios para orientar las acciones comerciales y de Marketing. Gestión ineficaz de reclamaciones. Quejas sobre el servicio de parte de los clientes. Dificultades en el seguimiento de los comerciales. Incapacidad para evaluar el impacto de una acción comercial.

Una política de orientación al cliente favorecerá unas mejores relaciones empresa-cliente. En este caso, la implementación de una herramienta de gestión de clientes dará a la empresa una información sobre los clientes más sistematizada y estructurada. 2.3. Beneficios Los beneficios de orientar la empresa al cliente y elaborar una gestión de clientes adecuada son claros y evidentes, aunque el camino para llegar ahí parezca difícil. Algunos ejemplos de los beneficios son: • Beneficios a corto/medio plazo: - Sensibilización de toda la empresa respecto del valor del cliente, sobre todo de los puntos de contacto con el cliente. - Reflexión sobre los clientes: por sí sola ya es positiva y beneficiosa para la empresa. - Conocimiento y segmentación de los clientes y su interacción con los diferentes departamentos y personas. - Homogenización de la información relativa a los clientes. - Conocimiento más detallado de las necesidades de los clientes. - Mejora del servicio a los clientes. - Capacidad para influir más en el comportamiento de los clientes: si la empresa conoce el estado, el historial y el potencial de compra, podrá orientar mucho mejor las acciones de Marketing hacia los clientes y hacia otros clientes similares (segmentos de clientes). - Facilidad para fijar objetivos globales de crecimiento y, en concreto, para cada cliente. - Capacidad de realizar seguimientos de campañas, ventas, etc., sin dejar de medir el impacto en cada cliente. • Beneficios medio/largo plazo: - Establecimiento de relaciones con más valor para los clientes y más rentables para la empresa. - Fidelización más real de los clientes. - Oferta de productos/servicios más adaptados a las necesidades del cliente. - Acciones comerciales y de Marketing mucho más orientadas y más beneficiosas. - Volumen de compras y beneficios superiores. 55


Estudio de casos modelo: Beneficios de la elaboración de una herramienta de gestión de clientes. Empresa

Beneficios corto/medio plazo

Beneficios medio/largo plazo

Matrix, S.L.

Conocimiento de: • La realidad de los clientes. • Los servicios adquiridos por los clientes. • Las necesidades específicas por cliente. • Últimos contactos realizados y próximos contactos por realizar.

• Recuperación de algunos clientes importantes. • Incremento del consumo por cliente. • Incremento de los beneficios por cliente.

Cofa, S.A.

1. Derivados de la integración de las bases de datos de los clientes de manera que cualquier persona en contacto con el cliente pueda conocer: • Los clientes más importantes. • Qué ha comprado cada cliente en los últimos ejercicios y con qué estacionalidad. • Estado de los pedidos.

• Mejor servicio al cliente: información más actualizada y coherente. • Ofertas personalizadas por cliente y temporada del año. • Incremento del consumo y la implicación de los principales clientes con la empresa.

2. Como consecuencia de la creación de una intranet para los principales clientes (distribuidores más importantes), con la ventajas siguientes: • Ahorro en recursos de atención al cliente. • Comunicación permanente. • Seguimiento en línea de todas las incidencias relacionadas con el cliente.

Superesport, S.L.

Creación de una base de datos con: • Los datos principales de los clientes. • Los hábitos de compra de los clientes.

• Campañas de marketing directo, informando de las ofertas a los clientes, con el fin de generar más consumo. • Mayor satisfacción del cliente por obtener más información y descuentos económicos.

2.4 Conceptos básicos de la gestión de clientes En este apartado se introduce al lector a diversos conceptos importantes, básicos para la gestión de clientes. Estos conceptos son: • Pirámide de clientes. • Ciclo de vida del cliente. • Cuota del cliente. 2.4.1 Pirámide de clientes El punto de partida para elaborar una gestión de clientes eficiente y eficaz en la empresa es conocer la pirámide de clientes de la empresa. La pirámide de clientes permitirá a la empresa: 56


Clientes (CRM)

2

• Reflexionar sobre la realidad de sus clientes. • Segmentar la base de datos de los clientes en función de variables (ingresos, visitas…) que los caracterizan. • Planificar acciones concretas para clientes actuales (por segmentos) y para clientes potenciales. • Analizar los movimientos de clientes entre segmentos y las repercusiones en la facturación y los beneficios.

“La pirámide de clientes es una base de datos de clientes clasificada en categorías de rentabilidad. Los clientes ascienden en la pirámide a medida que aumenta su rentabilidad” Los pasos que debemos seguir a la hora de establecer la pirámide de clientes son los siguientes: PASO 1: Identificación: Es preciso identificar a los clientes según sean. a. Clientes activos: personas o empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa en un periodo determinado, por ejemplo, en un año. b. Clientes inactivos: personas o empresas que también han comprado bienes o servicios, pero más allá del periodo mencionado, por ejemplo, hace más de un año. c. Clientes potenciales: personas o empresas que tienen algún tipo de relación con la empresa, pero a los que aún no se ha vendido ningún bien o servicio. d. Clientes probables: personas o empresas que pueden estar interesadas en las ofertas de bienes o servicios de la organización, pero con las que aún no existe ningún tipo de relación. e. El resto de clientes: personas o empresas que sencillamente no tienen la necesidad ni/o el deseo de adquirir los bienes o servicios que ofrece la empresa. PASO 2. Segmentación: Los clientes activos se pueden segmentar en categorías de comportamiento (o variables), como pueden ser: • • •

Los ingresos: En este caso, los clientes se pueden segmentar en2: Clientes “grandes”: los que representan el 5% de la facturación. Clientes “medianos”: los que representan el siguiente 15% de la facturación. Clientes “pequeños”: el 80% restante. El número de productos adquiridos. El número de visitas.

Los porcentajes de facturación para identificar grupos de clientes variará en función de la empresa. Nos podemos encontrar con pymes, por ejemplo, donde un solo cliente representa el 40% de la facturación.

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“Segmentación de los clientes: es la diferenciación que se hace entre los clientes mediante determinadas variables cualitativas o cuantitativas, como los atributos de los consumidores, sus necesidades, comportamiento o estilo de vida.” Estudio de casos modelo: Segmentación de los clientes Empresa

Beneficios corto/medio plazo

Matrix, S.L.

Modelo de facturación por cliente.

Cofa, S.A.

Modelo mixto: facturación por cliente y gamas de producto vendidas a cada cliente.

Superesport, S.L.

Modelo mixto, con dos variables de análisis: facturación y visitas/año por cliente.

Otros negocios, como, por ejemplo, un gimnasio, utilizarán el modelo de facturación por visitas con el fin de analizar el comportamiento de sus clientes. PASO 3. Creación de la pirámide: Los criterios para definir la pirámide de clientes son, entre otros, los siguientes: • Construir pirámides para aquellos clientes en cuyo comportamiento podemos influir. • Construir pirámides diferenciadas para los clientes que requieren métodos de marketing y de ventas diferentes. A lo largo del tiempo, una pirámide de clientes segmentados permite: • Visualizar los movimientos entre los diferentes segmentos. • Relacionar estos movimientos con la evolución de la facturación y de los beneficios • Definir modelos de comportamiento para prever qué será lo que ocurra con mayor probabilidad en los ejercicios siguientes. • Definir objetivos por segmentos. • Definir acciones para influir en estos movimientos.

“La implementación de una herramienta de gestión de clientes facilita mucho la organización y la gestión de la información del cliente.”

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Clientes (CRM)

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Estudio de un modelo: creación de pirámides Cofa, S.A. elaborará dos pirámides: una para los distribuidores y otra para los talleres de reparación. Cada tipo de cliente sigue una política de compras diferente, con unos objetivos fijados por la empresa, también diferentes, y una política de bonificaciones concreta (descuentos para un determinado volumen de compra). De esta manera, incluir distribuidores y talleres en la misma pirámide no aportaría una visión clara de la realidad de los clientes y afectaría de manera negativa todo el análisis posterior.

Caso práctico de una creación de pirámide de clientes Una empresa de componentes de automoción con 15 distribuidores grandes (consumo total de 6 millones de euros) y 30 distribuidores medianos (consumo de 3 millones de euros); el objetivo para el año que viene es incorporar de 3 a 5 distribuidores medianos al grupo de los distribuidores grandes y aumentar el consumo total de los distribuidores grandes en un 20%, hasta alcanzar los 7,2 millones de euros. Creación de la pirámide de clientes: La pirámide debe reflejar una buena gestión de clientes y, en este sentido, tiene que mostrar lo siguiente: · Cómo la empresa consigue nuevos clientes. · Qué movimientos se producen: cómo pasan de pequeños clientes a medianos y de medianos a grandes. · La fidelización de los clientes. Si la pirámide no nos muestra este “flujo”, nos está señalando que todavía hay aspectos que mejorar en la gestión del cliente.

2.4.2 Historial o ciclo de vida del cliente Uno de los principales objetivos de la gestión de clientes es crear relaciones duraderas entre la empresa y el cliente, intentando maximizar el valor del ciclo de vida del cliente. Dicho de otra manera, el objetivo consiste en que la relación empresa-cliente alcance su máximo valor.

“Deben construirse relaciones individuales con el cliente con el fin de asegurar la satisfacción y la fidelidad de éste hacia la empresa.” Muchas empresas todavía orientan la mayoría de sus recursos a la captación de nuevos clientes, cuando en términos generales es mucho más rentable mantener un cliente que conseguir uno nuevo. El cliente fiel no suele centrar su atención exclusivamente en el precio, sino que considera las relaciones con el proveedor como “valor a cambio de dinero”. El ciclo de vida de un cliente comienza cuando la empresa identifica al cliente como potencial, contacta con él y le presenta sus servicios/productos. Este primer contacto puede convertir al cliente potencial en cliente real, pero antes de estar completamente fidelizado debe pasar por tres fases: 59


Primera fase: las compras son esporádicas y están basadas en aspectos objetivos, como el producto/servicio y los precios. Segunda fase: el cliente se implica más emocionalmente con la empresa, consiguiendo de esta forma cierto grado de fidelidad. Esta fase no asegura que el cliente no se pase a la competencia. Tercera fase: cuando el grado de satisfacción del cliente sea absoluto, la empresa lo tendrá totalmente fidelizado. En esta fase de fidelización máxima, el cliente: • Se implica mucho más con la empresa. • Recomienda la empresa a otros clientes potenciales. • Garantiza un volumen de compras más o menos fijo por periodos.

”El objetivo de toda empresa es conseguir que los clientes más importantes alcancen el máximo grado de fidelidad, dado que son los clientes que aportan mayores beneficios.” Estudio de un caso modelo: MATRIX S.L. Fidelizar al cliente En Matrix el coste promedio de adquisición de un cliente es de 1.800 a 2.200 euros. En función del proyecto que compre el cliente, Matrix recuperará esta inversión comercial o no. Por ejemplo, si el cliente compra un proyecto de 6.000 euros, con un margen para Matrix del 20% (1.200 euros), Matrix no recupera la inversión. Para recuperar la inversión, Matrix necesita más proyectos con el mismo cliente o un proyecto inicial superior a 11.000 euros. De aquí la importancia de fidelizar al cliente, para ir recuperando la inversión inicial y convertir al cliente en un cliente rentable.

Este estudio del caso modelo confirma el alto coste de captación de los clientes, el largo período de recuperación de la inversión y la necesidad financiera de fidelizar al cliente con el fin de que siga efectuando compras y aporte beneficios a la empresa. 2.4.3 Cuota de cliente La cuota de cliente es una variable que indica el grado de fidelidad de un cliente hacia la empresa. La cuota de cliente indica la relación entre las compras reales que el cliente realiza a la empresa y su potencial de compra. Estudio de un caso modelo: COFA, S.A. Cuota de cliente Uno de los distribuidores de Cofa, S.A. tiene un potencial de compra por valor de 600.000 euros anuales, y a Cofa, S.A. sólo le compra componentes por valor de 210.000 euros. Su cuota de cliente es baja: del 35%. Para el ejercicio siguiente el responsable comercial quiere incrementar la cuota de cliente del 35% al 50% y utiliza una estrategia comercial agresiva (ofreciendo bonos muy atractivos para el consumo de otras gamas de productos que ahora no compra). Finalmente, el comercial consigue una compra de componentes por un importe de 300.000 euros (incremento de más de un 40%).

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Clientes (CRM)

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2.5. Implicaciones para la empresa Hasta aquí, el lector ha podido familiarizarse con los conceptos de empresa orientada al cliente, la gestión de clientes y los beneficios de una gestión sistematizada de clientes. Ahora bien, ¿qué implicaciones tienen estos conocimientos para la empresa? La empresa no puede pensar en implementar un sistema de gestión de clientes sin antes reflexionar y definir una nueva filosofía y organización empresarial orientada al cliente. En definitiva, la implementación de una herramienta de gestión de clientes nos resultará relativamente sencilla cuando definamos nuestros objetivos. 2.5.1. Organización y procesos internos La implementación de una nueva filosofía de gestión de clientes significa alejarse de la orientación tradicional (donde existe una separación entre departamentos/funciones) y acercarse a una organización estructurada por procesos. En esta línea, es recomendable organizar grupos de trabajo con representantes de diferentes departamentos con el objetivo de mejorar el servicio al cliente. El cambio de filosofía se puede implementar primero en un proceso y, después, en otros procesos progresivamente.

Captación de clientes

Marketing y ventas

Ventas

At. Clientes

Etc.

Gestión de reclamaciones Desarrollo de nuestros productos

Etc.

Cuando se analizan los procesos de negocio, también es recomendable contemplar qué cambios llevaremos a cabo: qué áreas seguirán igual, cuáles se pueden automatizar con herramientas de gestión de clientes y cuáles quedarán totalmente sustituidas por nuevos procesos, con el fin de consolidar la nueva orientación al cliente. Estudio de caso modelo: MATRIX, S.L.: organización Hace un tiempo, la empresa estaba organizada en departamentos funcionales: consultores, dibujantes, maquetistas... Había descoordinación en los proyectos, hecho que repercutía en un mal servicio al cliente: demoras en las entregas, ineficiencia en los procesos internos... La solución consistió en organizar la empresa por proyectos, nombrando un jefe de proyecto, responsable de la coordinación del equipo de proyecto. Aunque la nueva organización es reciente, ya se ha conseguido reducir las demoras en un 30%, aumentando así la satisfacción de los clientes. 61


2.5.2. Personas y cultura La implementación de cualquier herramienta de gestión de clientes no será lo bastante efectiva si la empresa no consigue previamente cambiar la cultura empresarial orientándola al cliente. Es importante tener en cuenta las dificultades de este cambio: es necesario plantearse una implementación por fases cuando la diferencia entre la empresa actual y la empresa deseada es muy grande. Estudio de caso modelo: COFA, S.A. Personas y cultura En el caso de Cofa, éste era el gran reto del proyecto, que se desarrolló por partes; en una primera fase el objetivo era plantear la nueva orientación a todos los empleados y comunicar bien los beneficios de la orientación, es decir, seguir siendo competitivos. En la segunda fase, la metodología utilizada fueron sesiones de trabajo para implicar a todos en la búsqueda de soluciones. La tercera fase fue la implementación liderada por un grupo de empleados, representantes de cada departamento de la empresa. Esta fase se llevó a cabo con mucha transparencia para que todos se sintieran involucrados en el proyecto.

“En la implementación de una filosofía de gestión de clientes, la transparencia es imprescindible para que todos se sientan involucrados en el proyecto”. 2.5.3 Sistemas de información En el momento de implementar un sistema de gestión de clientes, la empresa tiene que plantearse tres grandes consideraciones para conseguir un óptimo rendimiento de los sistemas de información: 1. ¿La arquitectura de los sistemas de información actual puede prestar apoyo a una herramienta de gestión de clientes? 2. ¿Cómo funcionará la herramienta de gestión de clientes en combinación con los sistemas actuales de back office? 3. ¿Los ordenadores actuales pueden procesar la cantidad necesaria de datos y la interacción con la herramienta de gestión de clientes? 2.6 Funciones y procesos Una herramienta de gestión de clientes facilita: • • • •

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El trabajo para los profesionales de marketing. Las ventas y la atención al cliente. La coordinación entre estas personas / departamentos. El análisis de la información de los clientes que se puede conseguir en cada punto de contacto con ellos.


Clientes (CRM)

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Flujo de trabajo

Gestión de la interacción Marketing

Ventas Análisis de clientes

Atención al cliente

CRM

Podemos aplicar la herramienta de gestión de clientes en diversos departamentos o en uno solo, según las necesidades de cada caso. El apartado 4 de este manual ofrece más información y más detallada sobre este aspecto. Estudio de un caso modelo: MATRIX, S.L. La función de la herramienta de gestión de clientes Matrix ha elaborado una herramienta de gestión de clientes en la actividad comercial con el objetivo de orientar mucho mejor las acciones comerciales. Las funciones que esta herramienta desarrolla son: 1. Gestionar los contactos multicanal con el cliente, con el fin de documentarlos y hacer un seguimiento. Cualquier comercial tiene conocimientos de cuáles han sido los contactos, cuándo han tenido lugar y los resultados obtenidos con cada cliente. 2. Gestionar el ciclo de ventas, con el fin de estructurar cada paso en el proceso de ventas. De esta forma, cualquier comercial del equipo puede saber en qué fase se encuentra cada cliente. 3. Gestionar las tareas: la herramienta de gestión de clientes avisa a los diferentes responsables de cuándo tienen que realizar el siguiente contacto con un determinado cliente.

Estudio de un caso modelo: COFA, S.A. La función de la herramienta de gestión de clientes Cofa, S.A. ha implementado una herramienta de gestión integral de clientes. Ésta le permite: 1. Hacer un seguimiento del historial de compras por cliente y por grupos de clientes. 2. Calcular la rentabilidad por cliente, con lo cual se conoce el valor real de cada cliente. 3. Estimar el potencial de consumo por cliente. 4. Gestionar los pedidos: recepción del pedido, comunicación del envío, seguimiento de las incidencias. Más tarde, Cofa, S.A. integra la herramienta de gestión de clientes a las compras, de manera que, por ejemplo, un pedido de un cliente genera automáticamente una orden de compra.

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2.7 Cómo pueden ayudar las tecnologías de la información y de las comunicaciones La gestión de clientes no puede considerarse sólo un programa, aunque posee un importante componente tecnológico, dado que se ocupa de la relación con el cliente a través de diversos canales (teléfono, Internet, correo, “cara a cara”,...), recoge información de todos los contactos y la procesa con el objetivo de asegurar el nivel de servicio requerido. Las tecnologías de la información y la comunicación en la gestión de clientes, o CRM, aportan lo siguiente: • Permiten recopilar, estructurar y procesar mucha más información a un coste cada vez más económico. • Permiten poner al alcance del personal de la empresa la información más actualizada del cliente. En el caso de uso de Internet, la empresa puede registrar en todo momento el comportamiento del usuario en la página web y también puede conocer qué le interesa y qué no. • Facilitan una comunicación diferente con el cliente: Internet se ha convertido en un medio idóneo para dialogar con el cliente. Hasta ahora las empresas estaban acostumbradas a informar al cliente, a comunicarse con él, sin recibir directamente su opinión, sus sugerencias ni comentarios... Internet ayuda a cambiar esta dinámica, y permite conocer mucho más y mejor, de primera mano, qué piensa el cliente de nuestros servicio, productos, etc. • Permiten realizar análisis más seguros y profundos de los datos.

“La gestión de clientes, o CRM, es sobre todo una nueva manera de establecer relaciones con clientes y empleados, que se ve potenciada extraordinariamente con el uso de las tecnologías de la información y la comunicación.”

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Clientes (CRM)

2

3 Elaboración de un método y una herramienta de gestión de clientes

3.1 Consideraciones previas Cuando la empresa conoce sus objetivos ya está en condiciones de escoger la mejor solución (programa) como soporte tecnológico con el fin de reforzar y optimizar la estrategia definida. En este capítulo desarrollaremos las fases necesarias con el fin de que la empresa escoja y elabore la herramienta de gestión de clientes más adecuada a sus necesidades. 3.2 Proceso / Fases El proceso metodológico se define en las grandes fases siguientes (ver gráfico): • Análisis: consiste en definir la pirámide de clientes que mejor refleja la realidad de los clientes de la empresa, así como investigar cuál es el valor actual de los clientes, su comportamiento, su cuota y qué calidad tiene la atención (servicio) que la empresa presta a los clientes. Esta fase servirá para identificar puntos y ejes de perfeccionamiento en la gestión de clientes. • Definición: en esta fase se define qué quiere hacer la empresa para mejorar la gestión de clientes y cómo quiere hacerlo. La empresa tiene que identificar los procesos y las aptitudes por mejorar y buscar una solución al mercado que satisfaga sus necesidades de mejora. Una vez encontrada la solución, hay que planificar su implementación. • Desarrollo: se realiza la personalización de la herramienta según las necesidades específicas de la empresa. La fase tiene que finalizar con la herramienta instalada y operativa para los departamentos y usuarios afectados. • Seguimiento: este proceso es clave porque permite registrar el comportamiento de los usuarios y evaluar los resultados conseguidos. De esta manera se identificarán aspectos de la herramienta que se pueden mejorar, adaptándose cada vez más a las necesidades de los usuarios y a los objetivos inicialmente fijados para el proyecto. Analicemos estas fases más detalladamente. Cada fase o subfase se describe en formato ficha, se explican sus objetivos, las tareas y el resultado, u output, final necesarios para pasar al siguiente paso.

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Implantación

Medición/Control

Construcción

Plan elaboración

Diseño

Análisis sistema

Especificaciones

Diagnóstico

Estrategia

Preparación

Análisis

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Definición

Desarrollo

Seguimiento


Clientes (CRM)

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3.2.1 Fase de análisis Preparación Objetivo: Tener una visión clara de la realidad de los clientes de la empresa. Tareas: Definir un equipo de trabajo que lidere la primera fase del proyecto. El equipo de trabajo tiene que crear la pirámide de clientes de la empresa, basándose en las variables que mejor reflejen la realidad de los clientes. El equipo de trabajo define el punto de corte entre los diferentes segmentos de clientes. El equipo de trabajo tiene que recoger información relativa a cada cliente: facturación, comportamiento, satisfacción, cuota... Esta información se puede buscar por diversas vías: departamento de contabilidad, entrevistas personales con los clientes... El equipo de trabajo tiene que evaluar el servicio que se ofrece a los clientes: personas de contacto con clientes, canales, coordinación... Output: Documento explicativo de la realidad de los clientes, tanto desde una perspectiva externa del cliente como interna de los empleados que gestionan las relaciones con los clientes. Este documento tiene que contener la suficiente información para elaborar un diagnóstico útil.

Diagnóstico Objetivo: Definir los puntos débiles en la gestión de clientes Tareas: Todo el equipo analiza la información recogida en la fase de preparación. La pirámide de clientes y las entrevistas personales con clientes y responsables de la gestión de los clientes serán una buena fuente de información. El equipo llega a un consenso sobre cuáles son los aspectos de mejora, convenientemente clasificados por importancia. También destacan las tareas que ya son satisfactorias. Output: Documento con todos los puntos fuertes y débiles detectados en la gestión de clientes. Con este documento, se cierra la fase de Análisis.

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Estudio de casos modelo: subfase de preparación, perfiles del equipo del proyecto y funciones. Empresa Matrix, S.L.

Perfiles del equipo y funciones • Dtor. general: su principal función será brindar apoyo a todo el proceso, en lo que se refiere a información y también en cuanto a facilitar los recursos necesarios para el éxito del proyecto. • Responsable comercial: facilitará al equipo toda la información referente a los clientes, es decir, con quiénes se trabaja actualmente, cuál es su grado de satisfacción, qué posibilidades hay de realizar más proyectos con los clientes actuales; también expondrá la metodología actual de trabajo y planteará las necesidades de información para el futuro. También llevará a cabo entrevistas con los principales clientes, para obtener de ellos una valoración más cualitativa. • Responsable de organización de proyectos: informará del proceso actual de gestión de proyectos y de las carencias que existen actualmente (necesidades de futuro). • Responsable de sistemas: se responsabilizará de buscar (o desarrollar) la herramienta que satisfaga las necesidades expresadas por el director comercial y el responsable de organización de proyectos; en función de la herramienta escogida, también participará en la personalización e implantación.

Cofa, S.A.

• Responsable de marketing: líder interno de la empresa en todo el proceso; planteará la situación actual (oportunidades y amenazas, puntos fuertes y débiles en cuanto a gestión de clientes), objetivos de futuro, equipo que participará en el proyecto. • Responsable comercial: informará de la realidad de los principales clientes, facturación actual, facturación potencial, satisfacción de los clientes; también planteará necesidades de información (basadas en carencias actuales). Aprovechará el proyecto para entrevistarse con los principales clientes y, a partir de ellos, descubrir los aspectos por mejorar. • Responsable de atención al cliente: informará de las opiniones (favorables y negativas) que reciben de los clientes, así como de las necesidades que tiene su equipo en cuanto a información, procesos,... • Responsable de pedidos: planteará las dificultades actuales para gestionar adecuadamente el departamento y, por lo tanto, para ofrecer un buen servicio al cliente. • Responsable de contabilidad: informará de los aspectos financieros de los clientes, facturación, estado de los pagos, evolución facturación,...También planteará necesidades de futuro. • Responsable de sistemas: responsable de identificar las herramientas que mejor satisfagan las necesidades expresadas por todo el equipo y, sobre todo, de su adaptación a la empresa y posterior implantación. También será responsable de integrar la herramienta de Gestión de Clientes con otras herramientas que ya se utilizan en la empresa.

Superesport, S.L.

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• Dtor. general: liderará el proyecto, definiendo la situación actual, los objetivos por alcanzar en el futuro, así como las personas implicadas en el proyecto. Facilitará los recursos necesarios para el proyecto.


Clientes (CRM)

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Estudio de casos modelo: subfase de diagnóstico, principales puntos débiles identificados. Empresa

Principales puntos débiles identificados

Matrix, S.L.

• Baja fidelización de los clientes. • Cuota de cliente baja. • Falta absoluta de información del equipo comercial. • Dificultades para orientar adecuadamente la actividad comercial. • Gestión ineficiente de proyectos (por falta de información compartida).

Cofa, S.A.

• Información insuficiente sobre los clientes, muy atomizada por departamentos. • Información de clientes diferente por departamentos, sin ninguna relación entre ellas. • Servicio al cliente de baja calidad. • Fidelidad de los clientes cada vez menor. • Ineficiencia interna en todos los procesos relacionados con los clientes. • Disminución de la facturación de los principales clientes.

Superesport, S.L.

• No disponibilidad de información de clientes para orientar las acciones de marketing. • Conocimiento de los clientes sólo en manos del dtor. general de la empresa.

3.2.2. Fase de definición Estrategia Objetivo: Definir qué aspectos queremos mejorar, así como la manera de conseguirlo. Tareas:

El equipo de trabajo prioriza los aspectos a mejorar. Se definen los procesos óptimos para realizar las mejoras, con el fin de conseguir los objetivos inicialmente fijados en la empresa. La dirección de la empresa estudia y aprueba la nueva política propuesta. Se identifican los factores clave de éxito, El equipo de trabajo analiza los factores críticos del cambio.

Output: Documento estratégico que describe los puntos de mejora priorizados, así como las soluciones que propone el equipo del proyecto. El equipo directivo de la empresa aprueba por consenso el documento y, a continuación, se pasa a la subfase siguiente.

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Especificaciones Objetivo: Definir las implicaciones culturales, organizativas, de recursos humanos, de procesos, técnicas, etc. que tendrán las acciones que se quieran llevar a cabo para mejorar la gestión de clientes. Tareas:

El equipo de trabajo presenta los procesos a mejorar a los diferentes departamentos implicados. De manera conjunta con estos departamentos, se definen las implicaciones que tienen las propuestas de mejoras, sobre todo en lo que se refiere a los requerimientos o las necesidades que la herramienta debe satisfacer. El equipo de trabajo detalla para cada proceso las necesidades del proceso, sus relaciones con otros procesos y/o funciones de la empresa... Se fijan las bases para decidir la selección de un sistema, teniendo en cuenta la relación coste/beneficio y contrastando con los criterios funcionales y técnicos.

Output: Documento que describe los nuevos procesos definidos, así como los objetivos que persigue cada proceso, las relaciones con otros procesos, usuarios implicados, etc. Análisis del sistema Objetivo: Escoger la herramienta del mercado que mejor se adapte a las especificaciones detalladas en la fase anterior. Tareas:

El equipo de trabajo investiga el mercado de herramientas CRM, y selecciona el conjunto de las herramientas más adecuadas, que cumplen las necesidades definidas y los criterios establecidos. Una vez que se ha definido este conjunto de herramientas, el equipo prueba cada una de las herramientas, para comprobar si realmente éstas se adaptan a las necesidades de la empresa. El equipo de trabajo se reúne con las empresas proveedoras de las herramientas seleccionadas, con el fin de recibir información más detallada y, si es necesario, negociar las condiciones y los plazos.

Output: En esta fase se debe determinar la necesidad de adquirir una herramienta CRM. Plan de elaboración Objetivo: Definir el conjunto del calendario de trabajo, tareas, personas implicadas, etc. con el fin de asegurar una implementación eficiente de la herramienta. Tareas:

El equipo de trabajo (mejor en colaboración con el proveedor escogido) elabora un plan de proyecto con las definiciones de las tareas, plazos y usos de los recursos. Se describe la estructura organizativa del proyecto, incluyendo las relaciones de cooperación entre la empresa y el proveedor externo. Se describe un plan para la gestión del cambio que incluya el despliegue y la formación para la empresa. El equipo de trabajo informa a los departamentos implicados (marketing, sistemas informáticos, recursos humanos...) de los recursos necesarios, con el fin de que en el momento de la implementación se disponga de todo lo necesario.

Output: Documento que describe el plan de trabajo del proyecto. 70


Clientes (CRM)

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3.2.3 Fase de desarrollo Diseño Objetivo: Definir los procesos que se llevan a cabo con el apoyo de la herramienta, así como diseñar las interficies gráficas que verá el usuario. Tareas:

El proveedor presenta los procesos que hay que sistematizar en una primera fase, así como el aspecto global que tendrá la herramienta. Los usuarios implicados en los procesos pasarán unas pruebas de uso de la herramienta de gestión de clientes. El equipo de trabajo hace inventario de los aspectos por mejorar detectados en las pruebas de usuarios. El proveedor mejorará estos aspectos de la herramienta escogida.

Output: Documento de usabilidad y diseño de la herramienta, aceptado por el equipo de trabajo del proyecto, y con el consenso de los usuarios. Construcción Objetivo: Disponer de una herramienta funcional para el usuario final Tareas:

El proveedor programa (personaliza) la herramienta para aquellos procesos que se sistematizan en una primera fase. El proveedor prepara toda la infraestructura (backoffice) necesaria para que la herramienta funcione eficazmente: bases de datos, relaciones entre bases de datos, relaciones entre el backoffice y las interficies que utiliza el usuario, etc. A medida que se programen y sistematicen los procesos, los usuarios probarán la herramienta, con el fin de recoger las opiniones pertinentes y, en todo caso, mejorar los aspectos necesarios previos a la implementación.

Output: Herramienta totalmente funcional y adaptada a las necesidades de los usuarios y de la empresa. Implementación Objetivo: Instalar definitivamente la herramienta en el servidor, o bien adecuar la conexión a la herramienta vía Internet para que se pueda poner en funcionamiento. Tareas:

El proveedor instala la herramienta en el servidor de la empresa, o facilita el acceso vía la web, según la solución que se haya escogido previamente. Se lleva a cabo una migración de todos los datos necesarios en las bases de datos definitivas. Se instruye a los usuarios en el uso de la nueva herramienta.

Output: El resultado es la puesta en funcionamiento para los departamentos y usuarios implicados en la primera fase. 71


3.2.4 Fase de seguimiento Objetivo: Esta fase es clave en el proyecto de implementación de una herramienta de gestión de clientes. Tareas:

Aunque la herramienta habría sido evaluada varias veces entre los usuarios y el equipo de trabajo, es probable que, una vez en funcionamiento, todavía queden aspectos que no funcione correctamente. Es necesario hacer un seguimiento del uso de la herramienta para pulirla progresivamente hasta conseguir que funcione a la perfección. A medio/largo plazo, tenemos que comprobar que se alcancen los objetivos fijados inicialmente para sistematizar la gestión de clientes.

Output: En la fase de seguimiento tenemos que comprobar si hemos conseguido lo siguiente: Mejora del servicio al cliente. Fidelización del cliente. Incremento de la cuota de cliente. Mejora de la orientación de la actividad comercial.

3.3 Claves y recomendaciones La implementación de un sistema de gestión de clientes en la empresa comporta ciertos riesgos. Podemos asegurar que en la mayoría de casos en que el sistema no ha funcionado, se ha debido principalmente al hecho de dar más importancia a la tecnología que a la organización, sus procesos y sus usuarios. Por lo tanto, como recomendación clave, es de gran importancia tener claro que el sistema tendrá más probabilidades de éxito si está en concordancia no sólo con lo que piensa la empresa sino también con lo que piensan y hacen las personas. A continuación, ofrecemos 15 recomendaciones relacionadas con las soluciones orientadas al negocio, gestión de proyectos, gestión del cambio, y planificación y estrategia de implementación: 1. Fijar objetivos concretos, relacionados con el negocio. Éstos tienen que permitir, una vez implantada la solución, evaluar su grado de éxito. 2. Involucrar a todos los departamentos afectados: es importante conseguir un consenso respecto de los objetivos de la gestión de clientes y de la herramienta. 3. Utilizar los mejores empleados de la empresa, aquéllos que comprendan mejor el negocio. Además, involucrando a los empleados nos aseguramos que la herramienta responda mejor a las necesidades de los usuarios finales. 4. No olvidar la organización de la empresa: seguramente la herramienta requerirá una determinada organización que no es la actual; habrá que sincronizar la organización y la implementación de la herramienta. 5. Coordinar otras iniciativas: si la empresa está en proceso de implementar otras iniciativas, hay que estudiar sus sinergias con la implementación de una herramienta de gestión de clientes. 72


Clientes (CRM)

2

6. Seguir la evolución del proyecto con detenimiento: probablemente habrá problemas, demoras y cambios, de manera que será necesario hacer un seguimiento para ajustar el proyecto a los objetivos iniciales. 7. Involucrar a todos los empleados que se considere necesario: se deberá recoger la opinión de los empleados que después utilizarán la herramienta. 8. Encontrar un patrocinador que tenga unos objetivos personales directamente vinculados al éxito del proyecto. El patrocinador ayudará a identificar los recursos y reducir la resistencia de los empleados. Acostumbran a ser miembros de la dirección, porque tienen suficiente influencia para encontrar los recursos necesarios y acelerar el proceso de toma de decisiones. 9. Crear sensación de urgencia con el fin de dar el ímpetu necesario al proyecto. 10. Informar continuamente a las partes interesadas: el cambio debe presentarse desde el principio como una acción orientada a la empresa y no a la tecnología. Los empleados tienen que saber que todos los cambios se realizan para mejorar la competitividad de la empresa, con el objetivo final de que todos puedan conservar su lugar de trabajo. 11. No perder los nervios: los directores de proyecto suelen pasar por diferentes etapas emocionales durante el proyecto, desde las grandes expectativas iniciales, hasta descubrir, en una fase intermedia, la complejidad del proyecto, momento en que la dejaría, para acabar volviendo al estado de motivación. Por lo tanto, hay que concienciarse de estas fases y conservar la calma. 12. Invertir en formación: éste es un requisito básico para que el proyecto se desarrolle con éxito. El primer paso de la formación tendría que dar una visión empresarial del sistema de gestión de clientes. Después, ya se podría centrar más en la tecnología. 13. Seleccionar un área de la organización: el proceso de implementación tiene que ser progresivo, así que es preferible comenzar por un departamento que necesite realmente el sistema y donde se puedan ver los beneficios rápidamente para después exportarlos al resto de departamentos. 14. Evitar soluciones excesivamente especializadas: los sistemas de gestión de clientes demasiado personalizados plantean graves dificultades cuan se actualizan a versiones de programas más recientes. 15. Orientarse hacia beneficios rápidos: la mejor manera de gestionar el cambio es mostrando resultados positivos en un plazo relativamente corto.

73


4 Soluciones de Gestión de clientes en el mercado

4.1 Los proveedores y sus soluciones En este apartado del manual, se muestran una serie de productos para la gestión de clientes de la empresa. La oferta mostrada no pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado, pero representa unos cuantos referentes de las diferentes tipologías de producto CRM que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que están orientadas a la pequeña y mediana empresa. Las herramientas de gestión de clientes existentes en el mercado ofrecen dos posibilidades: instalación en el servidor de la empresa o bien, acceso vía web. Analicemos sus ventajas e inconvenientes:

Instalación en el servidor de la empresa

Ventajas

Inconvenientes

No es necesario que el usuario esté conectado al web.

La inversión inicial que incluye la herramienta, la mejora de la capacidad y la plataforma* (gestión del servidor).

Son más potentes y ofrecen más personalización que las herramientas accesibles a través de la red. Acceso vía web

La conectividad (para comerciales que viajen, por ejemplo), la actualización del programa (siempre se utiliza la última versión), un coste inicial muy bajo y una instalación sencilla.

Necesidad de estar conectado a Internet.

La plataforma se define como la estructura de maquinarias y de programas de un sistema de telecomunicaciones.

74


Clientes (CRM)

2

Las herramientas de Gestión Tipo de solución

Programa instalado Solución hospedada

Numerosas herramientas no cubren todas las funciones de gestión de clientes, sino que están especializadas en algunas de les áreas de ventas, marketing y atención al cliente. Otras herramientas se pueden comprar para módulos, adaptando así la herramienta a las necesidades de la empresa. Algunos proveedores ofrecen también diferentes versiones de la misma herramienta, donde las versiones más avanzadas generalmente permiten la utilización por parte de más usuarios, más personalización y/o más funciones para analizar datos de clientes.

Tipo de funciones

Las funciones vienen determinadas según vayan dirigidas a las ventas, al marketing y/o a la atención al cliente

Existen grandes diferencias en el precio de las herramientas y una relación clara entre el precio y la variedad de funciones que ofrece. Los precios pueden variar sustancialmente según el número de usuarios finales de la empresa.

Tipo de gama

Gama baja

Hablamos de gama baja en el caso de soluciones que cuestan hasta 500 euros por usuario; hablamos de gama mediana en el caso de herramientas que cuestan entre 500 y 1.000 euros por usuario; y hablamos de gama alta en el caso de herramientas que cuestan más de 1.000 euros por usuario.

Gama mediana Gama alta

75


Herramientas de Gestión de Clientes ACT!

Empresa:

Interact Commerce Corporation (Sage)

Producto:

ACT!

Página web: Categoría:

ClarifyCRM (Amdocs)

www.act.com,www.interact.com, ww.simplyact.com Software instalado

Módulos:

Ventas

Empresa:

Amdocs

Producto:

ClarifyCRM

Página web: Categoría: Módulos:

www.amdocs.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Client Manager Software

Empresa: Producto: Página web: Categoría: Módulos:

Oncontact Software Client Manager Software www.oncontact.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Clientle


Epicor Software Clientle www.epicor.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Commence RM


Commence Corporation Commence RM www.commence.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

76


Clientes (CRM)

ExSellence

Empresa:

ExSellence

Producto:

Optima Technologies

Página web:

www.optima-tech.com

Categoría: Módulos:

2

Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Goldmine


FrontRange Solutions Goldmine www.frontrange.com Software instalado Ventas (Atención al cliente)

Marketing.manager

Empresa:

Update

Producto:

marketing.manager

Página web:

www.update.com

Categoría:

Software Instalado

Módulos:

Ventas Marketing Atención al cliente

Maximizer


Maximizer Maximizer www.maximizer.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Microsoft CRM 1.0

Empresa:

Microsoft

Producto:

Microsoft CRM 1.0


www.greatplains.com Software instalado Ventas Atención al cliente

77


Microsoft bCentral

Empresa:

Microsoft

Producto:

Microsoft bCentral

Página web:

www.bcentral.com

Categoría: Módulos:

Software instalado Ventas Marketing

mySAP All-in-One


SAP mySAP All-in-One www.sap.com Solución hospedada Ventas Marketing Atención al cliente

NetCRM

Empresa:

NetLedger

Producto:

NetCRM


www.netledger.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Onyx Enterprise CRM


Onyx Software Onyx Enterprise CRM www.onyx.com Software Instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Oracle Small Busines Suite

Empresa:

Oracle/Netledger

Producto:

Oracle Small Busines Suite


www.oracle.com, www.netledger.com Solución Hospedada Ventas Atención al cliente

78


Clientes (CRM)

PeopleSoft Accelerated Solution

Empresa:

PeopleSoft

Producto:

PeopleSoft Accelerated Solution


2

www.peoplesoft.com Software Instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Pivotal


Pivotal Pivotal www.pivotal.com Software Instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Salesforce.com


Salesforce.com Salesforce.com www.salesforce.com Solución Hospedada Ventas Marketing Atención al cliente

SalesLogix

Empresa:

Interact Commerce Corp (Sage)

Producto:

SalesLogix


www.saleslogix.com, www.interact.com, www.sagecrm.com Software instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Salesnet


Salesnet Salesnet www.salesnet.com Solución Hospedada Ventas

79


Siebel 7 Midmarket Edition


Siebel 7 Midmarket Edition Siebel www.siebel.com Software Instalado Ventas Marketing Atención al cliente

Splashnet

Empresa:

Splashnet

Producto:

Splashnet

Página web:

www.splashnet.com

Categoría:

Solución Hospedada

Módulos:

Ventas Atención al cliente

SuperOffice

Empresa:

SuperOffice ASA

Producto:

SuperOffice


www.superoffice.com Software instalado Ventas Marketing

UpShot

Empresa:

Upshot

Producto:

Upshot


www.upshot.com Solución Hospedada Ventas Marketing

Worldtrak

Empresa:

Worltrak

Producto:

Axonom Inc.


www.worldtrak.com Software Instalado Ventas Marketing Atención al cliente

80

PYME «Los sistemas de gestión internos de la compañía son la herramienta básica de mejora de nuestra eficiencia y abren el camino a la integración con proveedores y clientes»

3 GUÍA de

Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)


Índice

1.

2.

3.

4.

5.

6.

84

OBJETIVO DE LA GUÍA 1.1. ¿A quién va dirigida esta guía?

..................85 ..................85

INTRODUCCIÓN

..................87

2.1. ¿Qué es un sistema ERP?

..................87

2.2. Paquete estándard o desarrollo a medida

..................90

2.3. Tipología del sistema ERP

..................91

2.4. Los costes de la implantación de un sistema ERP

..................92

2.5. Integración del sistema ERP con otros módulos

..................93

MAPA DE PRODUCTOS EXISTENTES EN EL MERCADO

..................96

3.1. Tendencias comerciales y técnicas de los proveedores

..................96

3.2. Datos de los productos y proveedores

..................97

CASOS PRÁCTICOS DE LA APLICACIÓN DE SISTEMAS ERP EN LA EMPRESA

................100

4.1. Uso del sistema ERP en empresas españolas

................100

4.2. Experiencias de implantación de sistemas ERP en las PYMEs

................100

Fases para la implantación de un sistema ERP

................106

5.1. Definición del proyecto

................106

5.2. Metodología de selección

................106

5.3. Selección del contrato

................107

5.4. Metodología de implantación

................107

Conclusiones

................109

6.1. El futuro de los sistemas ERP

................110

GUÍA de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

3

1 Objetivo de la Guía

Esta guía nace con el objetivo de apoyar a aquellos directivos que necesitan valorar la posibilidad de introducir una mejora importante en los sistemas de información de sus empresas. Los sistemas ERP1, o planificación de recursos empresariales, se diseñan con el propósito de proyectar de manera eficiente e integral los diferentes recursos de la empresa. Un sistema ERP es una aplicación informática que gestiona e integra toda la información de las diferentes unidades de negocio de la empresa, facilitando la gestión global y la toma de decisiones. En el contexto actual, donde las fluctuaciones de la economía son cada vez más críticas, es necesario disponer de unos sistemas que permitan gestionar todos los procesos de negocio y operativos de las empresas, con el fin de optimizar la gestión, disminuir los gastos y aumentar los beneficios. 1.1 ¿A quién va dirigida esta guía? 1. Tipología de empresas Las grandes empresas y un número considerable de PYMEs satisfacían, hace unos años, sus necesidades de gestión informatizada mediante pequeños paquetes informáticos. Actualmente, ha llegado el momento en que las PYMEs se pueden plantear con rigor dar un paso adelante y comenzar a trabajar con sistemas estables y consolidados, alejándose de los pequeños paquetes implantados que solucionan una parte muy concreta de su gestión y acercándose a sistemas informáticos integrados en todas las actividades de la empresa. Por lo tanto, este manual está orientado a aquellas PYMEs que, por necesidades de mejora en su gestión o bien por previsiones de crecimiento, se están planteando la adquisición de un sistema de Planificación de Recursos Empresariales. 2. Nivel de organización de la empresa La mayoría de PYMEs ya disponen de algún sistema de información. Desde pequeñas aplicaciones a medida para gestionar la contabilidad, pasando por paquetes estándar con el mismo objetivo, hasta sistemas más complejos que controlan las diferentes áreas funcionales de la empresa. Normalmente, este tipo de solución informática no está integrada en todas las actividades de la empresa y funciona de manera independiente.

1

Del inglés Enterprise Resource Planning. 85


El progresivo avance de las tecnologías de la información ha tenido como consecuencia la informatización de cada vez más procesos en las empresas. Debido a que esta informatización no se ha llevado a cabo en un mismo momento sino de manera progresiva según los avances tecnológicos, existen islas de informatización, sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en lenguajes a menudo diferentes y que cuesta mucho conectar entre sí.

El sistema ERP es un instrumento que permite conectar las islas digitales que hay en la empresa.

86

GUÍA de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales

(ERP)

3

2 Introducción

2.1 ¿Qué es un sistema ERP? 1. Evolución de los sistemas de información de las empresas La historia de los ERP se remonta a la década de los 60, momento en que el objetivo de este tipo de sistemas era básicamente el control de inventario. En la década de los 70, los sistemas evolucionan hacia los sistemas de Planificación de Requerimientos de Material (MRP2). En aquel momento, estos sistemas prestaban apoyo al proceso productivo planificando los requerimientos de material para llevar a cabo el plan maestro de producción. Posteriormente, ya en los años 80, aparece el concepto de (MRP-II3) (Planificación de los Recursos de Fabricación). El objetivo de esta nueva tipología de sistemas es optimizar todo el proceso de producción en planta. En un principio, los sistemas MRP-II aparecen como una extensión de los MRP, que ofrecían mejores capacidades de control de talleres y gestión de la distribución. En su última etapa, los sistemas MRP-II ya incluyen gestión de áreas como Finanzas, Recursos Humanos, Ingeniería, Dirección de Proyectos, etc. Este hecho da paso a la aparición de los sistemas ERP que cubren todas las funciones de coordinación e integración para prestar apoyo al proceso productivo. Los sistemas ERP, en comparación con los sistemas anteriores, incluyen el control de todas las actividades internas de las empresas.

Hoy en día, los sistemas ERP son la base de casi todas las empresas grandes y medianas–grandes del mundo. Se configuran como una herramienta de gestión y otorgan una gran ventaja competitiva a las organizaciones. Sin embargo, estos sistemas siguen evolucionando. Gartner, la empresa que inventó el término ERP, ha introducido recientemente un nuevo concepto: el de ERP-II. El concepto de ERP-II, se configura como un nuevo sistema que no se limita a la gestión interna de la empresa, sino que incorpora y comparte información de la cadena de suministros. Los sistemas ERP-II también se caracterizan por el hecho de que no se centran sólo en la producción y la distribución, sino que están presentes en otros segmentos y sectores, como empresas de servicios, administraciones públicas, etc.

2 3

MRP, del inglés Material Requirements Planning. MRP-II, del inglés Manufacturing Resource Planning. 87


Técnicamente, los sistemas ERP-II han evolucionado desde sistemas monolíticos y cerrados hasta sistemas basados en web y abiertos, que pueden integrarse e interoperar con otros sistemas. Los sistemas ERP-II se basan en sistemas modulares que permiten a los usuarios escoger los módulos con las funcionalidades que necesitan. 2. Definición de un sistema ERP Un sistema ERP es el conjunto de actividades apoyadas por un programa multimodular, que ayuda a los fabricantes y otro tipo de negocios a gestionar las partes importantes de su empresa, incluyendo planificación de la producción, suministro de material, gestión de inventario, gestión de pedidos, etc. También incluye módulos para la gestión financiera y de los recursos humanos. Eso quiere decir que en lugar de utilizar bases de datos departamentales independientes para guardar información, como registros de trabajadores, datos de clientes, órdenes de compra e inventarios, todos en la organización trabajan con la misma base de datos. Este hecho permite a los trabajadores de diferentes departamentos poder acceder a la misma información. Un sistema ERP integra toda la información de la empresa utilizada para diferentes funciones y departamentos en un mismo sistema informático La unificación que implica un sistema ERP puede aportar beneficios significativos: • Un acceso más completo a la información. • Mayor rapidez y eficiencia. • Disminución de los errores. Cuando mejora el acceso a la información, los trabajadores y directivos tienen un mejor conocimiento de lo que está pasando en la empresa, hecho que apoya la toma de mejores decisiones comerciales. Por ejemplo, un sistema ERP puede permitir que el departamento de compras ajuste los pedidos de material cuando los pedidos de los clientes aumenten o disminuyan. El resultado es una mejor gestión de las órdenes de compra de material y un ahorro en costes de inventario. Antes de la aparición de los sistemas ERP, las empresas guardaban información importante para el negocio en los sistemas informáticos de los diferentes departamentos. Cada departamento habitualmente utilizaba diferentes sistemas y técnicas para gestionar esta información. A veces, la información se encontraba duplicada dentro de la organización, sin ser necesariamente idéntica o estar igualmente actualizada. En otras ocasiones, gran parte de esta información sólo existía en papel, lo cual dificultaba en gran medida el acceso a ésta por parte de toda la organización. Por ejemplo, un cliente podía llamar al departamento de ventas para conocer el estado de un pedido. En lugar de responder directamente a la pregunta accediendo al sistema con la base de datos compartida, el departamento de ventas se veía obligado a hacer el seguimiento del pedido contactando con los departamentos de producción o logística. Tal como hemos visto los sistemas ERP estaban diseñados, originariamente, para servir a las necesidades de las empresas orientadas a la producción. Con el tiempo, han evolucionado para servir a 88


(ERP)

3

otros tipos de industrias, incluyendo el sector sanitario, los servicios financieros, la industria aerospacial y el sector del gran consumo. Inicialmente, los sistemas ERP se utilizaban en grandes ordenadores con capacidad para soportar centenares de usuarios simultáneamente. Sin embargo, actualmente están desplazándose hacia un entorno web. 3. Áreas implicadas Un sistema ERP precisa estar compuesto por un conjunto básico de módulos. Como mínimo tiene que ofrecer soluciones de gestión de la producción, financieras, de compras, ventas y logística, satisfaciendo todas las necesidades de las empresas en estos aspectos. Además de los módulos mencionados, puede contener otros, como pueden ser los de gestión de recursos humanos y de proyectos. De hecho, en este momento las soluciones de sistemas ERP que hay en el mercado incorporan cada vez más funciones para la automatización de la fuerza de ventas, inteligencia de negocios (Business Intelligence4), gestión de relaciones con clientes (CRM5) y optimización de la cadena de suministros (SCM6). Aunque se suele considerar al sistema CRM y a la SCM aplicaciones aparte, dada su potencia y alcance necesitan un sistema ERP para poder convivir y como fuente de información. De hecho, todos los componentes de un ERP -el sistema de contabilidad, la gestión del almacén o la logística, el sistema de compras, el módulo de clientes, etc.- ya existían como componentes del sistema de gestión tradicional de una empresa. Sin embargo, en muchos casos estos sistemas han ido creciendo a lo largo del tiempo y con las necesidades de cada uno, con el resultado es un conjunto de sistemas incompatibles que no permiten tener una visión global de la empresa en el tiempo necesario para tomar decisiones de manera rápida y óptima.

El sistema de planificación de recursos empresariales permite tener una visión global de la empresa, disminuir los errores y obtener una mayor eficiencia A pesar de ser un factor de competitividad, las empresas que se plantean llevar a cabo un proyecto como la implantación de un sistema ERP, primero se encuentran con los problemas derivados de los cambios en los procesos de la empresa que comporta el nuevo sistema. Por este motivo, las empresas tienen que tener en cuenta que los objetivos de la ERP son: • Permitir a la empresa competir en igualdad de condiciones con empresas mayores y mejor estructuradas. • Generar información de calidad y en tiempo real con el objetivo de tomar decisiones adecuadas. • Mejorar los procesos de negocio.

Herramientas para el control de gestión de información. Del inglés Customer Relationship Management. 6 Del inglés Supply Chain Management. 4 5

89


2.2 Paquete estándar o desarrollo a medida Una de las primeras decisiones que hay que tomar en el momento de elegir un sistema de información que integre todos los departamentos y las funciones de una empresa, es la elección entre un paquete estándar diseñado para ser más adaptable al entorno y con un precio y tiempo de implantación menores, o bien un desarrollo a medida que se ajuste a los requisitos específicos de la organización. 1. ¿Cuándo pensar en un paquete estándar? Las aplicaciones diseñadas a medida proporcionan el grado de funcionalidad deseado, aunque por su complejidad y dimensión requieren un gran esfuerzo de diseño, desarrollo e implantación. Una aplicación desarrollada a medida ha sido diseñada especialmente para el cliente y cumple todas sus especificaciones. Eso, como es lógico, comportará un coste superior. Por otro lado, el mantenimiento y la actualización de estas aplicaciones es muy exigente en recursos internos y consultoría externa. La flexibilidad para soportar cambios operativos o tecnológicos en procesos clave de la empresa también es limitada. En contraposición a la programación a medida, podemos encontrar en el mercado los paquetes estándar ERP que tienen como objetivo proporcionar una gran funcionalidad en las áreas clave del negocio, una mejor integración con los sistemas ya existentes, una flexibilidad más grande frente al cambio y, en la mayoría de los casos, un coste de implantación más pequeño.

Un sistema estándar ERP aprovecha el conocimiento adquirido a lo largo de los años en planificación de recursos empresariales con el fin de aportar las buenas prácticas a las empresas que lo implantan Actualmente, es cada vez más frecuente encontrar soluciones intermedias entre el desarrollo a medida y la solución del paquete estándar ERP, mediante la adaptación de un sistema ERP del mercado a las necesidades concretas de la PYME. 2. Implicaciones El hecho de optar por un programa hecho a medida o un paquete estándar ERP tiene ciertas implicaciones asociadas. En la siguiente tabla, podemos observar las principales diferencias entre cada opción:

90


(ERP)

Desarrollo hecho a medida

3

Paquete estándar ERP

• Desfase tecnológico en los pocos años de la implementación (exceptuando casos de mantenimiento intensivo).

• Actualizaciones y adaptaciones a nuevas funcionalidades garantizadas.

• Proceso largo. Normalmente se parte de cero.

• Sólo hay que definir los parámetros según las características del cliente. La programación ya existe previamente.

• Dependencia de personas concretas altamente especializadas para el mantenimiento y las actualizaciones.

• Muchas empresas externas fiables pueden asumir el mantenimiento.

• Posibles problemas de comunicaciones, EDI7, Internet, comercio electrónico.

• El sistema está habilitado para funcionar con EDI e Internet de una forma inmediata.

• Difícilmente compatible con otras herramientas.

• Mayor compatibilidad con otros productos de la familia de la ERP u otros.

• Cubren todas las particularidades de todo tipo de negocio.

• Cubren el ámbito de la aplicación estándar.

• Los que desarrollan una aplicación a medida se centran más en las demandas de los usuarios que en las mejores prácticas del sector.

• Además de un sistema informático, se están comprando conocimientos y experiencia de las mejores prácticas de su sector.

• Se adaptan totalmente a la empresa.

• La empresa se tendrá que ajustar al modelo.

• Cada departamento tiene unas necesidades diferentes y puede optar por tecnologías diferentes.

• El ERP es un estándar para toda la empresa. La integración entre departamentos está garantizada. La base de datos es única.

• La documentación es imprescindible y tendrá que llevarse a cabo paralelamente a la construcción de la solución.

• El ERP ya está documentado. Sólo habrá que documentar las posibles adaptaciones que se realicen.

2.3 Tipología del sistema ERP Uno de los aspectos a tener en cuenta a la hora de elegir un ERP es el tipo de industria en la que se va a implementar, ya que existen funcionalidades específicas para cada tipo de negocio. Por ejemplo, las necesidades de una empresa distribuidora difieren bastante de las de una empresa productora, y dentro de las productoras podemos encontrar tipologías bastante diferentes entre sí.

7

Del inglés Electronic Data Interchange. 91


1. Industria de proceso o industria discreta En principio las diferencias entre estos dos tipos de negocio no son igualmente evidentes en todas las áreas. Por ejemplo, los módulos de finanzas o de recursos humanos de un sistema ERP no pueden diferir demasiado en una empresa de industria discreta respecto de una de proceso. Las diferencias estriban básicamente en el área de producción. Por ejemplo, para fabricar un teléfono móvil, se utiliza una lista de materiales y un plan maestro de fabricación que indica cómo se tienen que unir los diferentes componentes en cada etapa de la fabricación para producir una unidad acabada, en este caso un teléfono. Si se repite siempre el mismo método de fabricación y la misma lista de materiales, las unidades acabadas son iguales. Éste es un ejemplo de fabricación en industria discreta donde lo que se hace es montar piezas para obtener un producto final. Eso no es así en la industria de proceso. Por ejemplo, para producir embutidos, se utilizan unas materias primas que, siguiendo una determinada fórmula y un método, generan una unidad acabada. Pero en este caso, aunque se siga el mismo método de fabricación, las unidades acabadas no tienen por qué ser iguales. Se puede llegar a distinguir diferentes tipologías de producto o subproducto según la calidad obtenida. Variaciones en la carne que se emplea como materia prima o algún componente de la fórmula con una calidad diferente, hacen que el producto final (en cantidad, en calidad, en textura, etc.) sea bastante diferente entre una fabricación y la siguiente. Podemos encontrar otros ejemplos en la industria química, papelera, del petróleo, etc. Podemos aplicar un sistema ERP tanto a la industria discreta como a la de proceso, adaptando el modelo al tipo de producción. Es importante saber si la ERP seleccionada ha sido pensada inicialmente para nuestro tipo de industria o bien si posteriormente se le ha añadido un módulo para tener un producto más adaptado y competitivo a nuestro entorno.

El sistema ERP debe tener una arquitectura de sistema abierto, donde cualquier módulo se puede adecuar o añadir al sistema sin afectar a los otros. 2.4 Los costes de la implantación de un sistema ERP Cuando nos decidimos a implantar un sistema ERP en nuestra organización, debemos tener en cuenta todos los costes que podremos encontrar. Generalmente, sólo se piensa en las facturas que se pagan, pero deben considerarse también otros costes igualmente importantes. 1. Clasificaciones Podemos diferenciar los costes de implantación de una aplicación informática entre costes externos y costes internos:

92


(ERP)

Costes externos

Costes internos

• Nueva maquinaria y renovación de la existente.

• Horas dedicadas por el personal de la organización antes, durante y después de la implantación.

• Implantación:

• Problemáticas asociadas al cambio organizativo.

• Licencias de la aplicación.

• Desarrollo a medida.

• Nuevos modelos de trabajo.

• Servicios de consultoría de definición del proyecto.

• Nuevos requerimientos de formación tecnológicos y de gestión.

• Servicios de consultoría del implantador. • Costes de actualización, mantenimiento y apoyo técnico (suele situarse entre el 15% y el 20% del precio de las licencias).

3

• Conversiones de datos históricos. • Costes de integración con alguna aplicación satélite de la compañía.

Por regla general, el coste de la implantación es de magnitud similar al de las licencias. En el mercado pueden encontrarse productos de una gama de precios muy amplia que, como orientación, pueden fluctuar entre los 25.000 € y los 400.000 €. También existen proveedores que ofrecen un preconfigurado con parámetros ya establecidos de manera que, si no se precisa realizar cambios, la implantación tiene un coste cero para el cliente. 2.5 Integración del sistema ERP con otros módulos El sistema ERP constituye el “corazón” del sistema de información de una empresa dado que incorpora aspectos clave como la gestión de la producción, la facturación y la contabilidad. En torno al sistema ERP, se incorporan otros módulos que pueden ser tanto del mismo proveedor como hechos a medida. Estos módulos prestan su apoyo a la cadena de suministros (SCM), a la gestión de clientes (CRM), a proyectos de negocio electrónico (e-Business) y a herramientas para la gestión de informes, explotación de datos y cuadros de mando (Business Intelligence). SCM SCM (Sistema para la Gestión de la cadena de suministros) es un término que designa los sistemas de información que coordinan e integran los diferentes flujos de materiales, información y finanzas a lo largo de la cadena de suministros. Existen dos tipos de sistemas SCM: los SCP, orientados a la planificación estratégica, y los SCE, orientados a la parte ejecutiva de la cadena.

Las aplicaciones del sistema SCM pueden ser de dos tipos: • Sistemas para la planificación de la cadena de suministros (SCP), que se encargan de optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la demanda o la producción y que tratan también aspectos como la planificación estratégica de la red. Están orientados a aquellos entornos con una red de distribución compleja y una pirámide de productos con un volumen mediano-grande.

93


• Los sistemas para la ejecución de la cadena de suministros (SCE), están dirigidos a resolver aspectos de la cadena de suministros a corto plazo con una vertiente más operativa. Aspectos como la gestión de almacén, transporte, inventario y pedidos de trabajo son el alcance de estas aplicaciones. Para más información se puede consultar la Guía de sistemas de gestión de la cadena de suministros (SCM) para las PYMEs que se encontrará en este mismo libro. 1. CRM El CRM (gestión de relación con el cliente) es, básicamente, la respuesta tecnológica a la necesidad cada vez más importante de las empresas de reforzar las relaciones con sus clientes. Existen en el mercado aplicaciones de sistemas CRM que desarrollan el llamado marketing relacional, donde se ofrece un trato individualizado al cliente. Este tipo de aplicaciones centran la estrategia de negocio en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes. Para más información, se puede consultar la Guía de sistemas de gestión de clientes (CRM) para las pymes que se encuentra en este mismo libro. 2. E-business Aunque más lentamente de lo que se había pronosticado hace unos años, las empresas cada vez más utilizan Internet para realizar operaciones con clientes (B2C8). En el caso de las PYMEs, el e-business se centra sobre todo en simplificar y abaratar sus relaciones transaccionales con las empresas (B2B9). Es evidente que un sistema ERP que tiene que cubrir todas las áreas funcionales de la empresa debe incorporar funcionalidades relativas a estos aspectos de utilización de Internet como canal más económico y universal. Dado que muchos de los ERP aparecieron en el mercado mucho antes de la explosión de Internet, los fabricantes de las aplicaciones han tenido que hacer inversiones importantes para incorporar este aspecto. Por lo tanto, las empresas que quieren desarrollar proyectos de negocio electrónico lo deben tener muy en cuenta ya que el sistema ERP será la plataforma que servirá de soporte a este tipo de actividades. 3. Inteligencia de negocio Por inteligencia de negocio (Business Intelligence) se entiende cualquier tipo de herramienta informática para el control de la gestión de información que permite obtener fácilmente información útil de los datos del sistema y explotarlos.

8 Del inglés Business to Consumer. 9 Del inglés Business to Business. 94


(ERP)

3

La inteligencia de negocio es un conjunto de aplicaciones para recopilar, guardar, analizar y proporcionar acceso a los datos corporativos, con el objetivo de ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones de negocio. Estas herramientas favorecen el control del estado actual de la empresa a través de indicadores desplegados como lo hace un cuadro de mando. Generalmente, hablamos de aplicaciones que gestionan bases de datos multidimensionales, permiten hacer simulaciones, confeccionar cuadros de mando para la gestión, visualizar de forma mucho más intuitiva los datos, etc. Este tipo de aplicaciones está orientado a la toma de decisiones y no requiere un gran conocimiento en tecnologías de la información. El uso generalizado de hojas de cálculo hace que el aprendizaje de los usuarios sea muy rápido. En muchos casos, la motivación de la empresa para implementar un sistema ERP es precisamente disponer de la información adecuada para la toma de decisiones, y aunque las herramientas de inteligencia de negocio (conocidas habitualmente como cuadros de mando) pueden procesar datos de sistemas diferentes, su explotación y sobre todo la complejidad de su implantación es mucho más asequible cuando trabaja sobre un sistema ERP.

95


3 Mapa de productos existentes en el mercado

En este capítulo describimos el mapa que configura la oferta más notoria del mercado actual de los sistemas ERP, analizando más concretamente un abanico de soluciones que cubren la mayor parte del actual abanico de sistemas ERP. Se presentan las tendencias actuales tanto a nivel técnico como a nivel de mercado objetivo, así como las fichas descriptivas de cada uno de los fabricantes de los sistemas ERP estudiados. 3.1 Tendencias comerciales y técnicas de los proveedores 1. Tendencias comerciales. Los fabricantes de ERP son conscientes de que la gran empresa ya ha cubierto sus necesidades de implantación de sistemas ERP y, en este momento, se encuentra manteniendo los sistemas que ya tiene, actualizándolos e informatizando la gestión de la cadena de suministros y otros aspectos más estratégicos, como la incorporación de cuadros de mando. Por lo tanto, es en el ámbito de las PYMEs donde en este momento hay más opciones de mercado de futuro, por lo que los fabricantes están orientando su oferta para responder a las necesidades de esta tipología de empresas, tanto en lo que se refiere a requerimientos funcionales como al precio de las soluciones. En este sentido, algunos fabricantes ya ofrecen fórmulas donde el cliente sólo paga el precio de la licencia, con un coste de implantación cero, siempre y cuando las necesidades del cliente se ajusten a las funcionalidades de la solución preconfigurada. 2. Tendencias técnicas. La posibilidad de acceder al sistema ERP desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo es una ventaja que favorece la movilidad de los trabajadores y facilita la colaboración con los diferentes agentes de la cadena, por lo que los fabricantes de sistemas ERP están habilitando sus productos con el fin de que puedan ser accesibles desde cualquier canal: • Internet: los ERP pueden tener una salida en formato de página web, donde un usuario corporativo puede conectarse para acceder a aquella información a la que tiene acceso según su perfil de seguridad. Lo mismo se puede aplicar a aquellos agentes de la cadena de suministros a los que la empresa quiera dar acceso para consultar información concreta (p.ej., un cliente que quiera conocer el estado de un pedido). • Red Privada Virtual (VPN10): cualquier usuario de la organización puede acceder al sistema ERP desde cualquier lugar con su ordenador portátil, utilizando Internet como vía de acceso, como en el caso anterior, pero con un sistema de Red Privada Virtual que garantiza en una mayor 96


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3

seguridad de las comunicaciones. • Ordenadores de mano (PDA11): dada la expansión cada vez más grande de estos aparatos, los fabricantes de sistemas ERP comienzan a incorporar el acceso vía web o VPN mediante estos dispositivos. • Móvil: otra posibilidad es recibir cierto tipo de información desde la ERP corporativa directamente al teléfono móvil. 3.2 Datos de los productos y proveedores A continuación, se muestran una serie de productos para la planificación de recursos empresariales (ERP). La oferta mostrada no pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado, pero presenta unos cuantos referentes de las diferentes tipologías de producto ERP que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que están orientados a la pequeña y mediana empresa. Producto Empresa Principales soluciones para sectores

Número de instalaciones de módulos ERP en el mundo Página web

Producto Empresa Principales soluciones para sectores




10 11

Acua e BS Acua eSolutions Químico, Textil, Telefonía, Mobiliario de oficina, Transporte de pasajeros, Construcción, Industria, Distribución, Servicios. 2.530 www.acuaesolutions.com

Ibaan ERP Baan Papel, metalurgia.

6.000 www.baan.com

CCS ERP Centre de Cálcul de Sabadell Cerámica, Distribución, Electrónica, Moda, Vino, Vidrio.

2.100 www.ccs.biz

Del inglés Virtual Private Network. Del inglés Personal Digital Assistant. 97






Producto Empresa Principales soluciones para sectores Número de instalaciones de módulos ERP en el mundo

Movex Intentia Moda,Mantenimiento equipos móviles, servicios y alquileres 3.500 www.intentia.es

J.D. Edwards 5–ERP 8 J.D. Edwards Confección, Distribución, Gran consumo, Fabricación y Montaje 9.000 www.jdedwards.es

Logic Class Logic Control Solución estándar adaptable a cualquier sector: Textil, Distribución, Comercio, Producción, Tecnología. 15 (*)

(*) El año y número de instalaciones sólo hacen referencia al nuevo producto Logic Class

Página web




Número de instalaciones de módulos ERP en el mundo Página web 98

www.logiccontrol.es

Ambición Microsoft Business Solutions Solución estándar adaptable a cada sector. Existen desarrollos específicos de algún sector, p.e., construcción 40.000 www.navision.es

E-Bussiness Suite Oracle Industria, Sector público, Banca, Seguros, Telecomunicaciones, Medios 12.000 www.oracle.com


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IRenaissance.ERP Ross Systems Alimentación y Bebidas, Cerámica, Cárnicos, Retail, Puertos, Química, Farmacia. 600 www.rossiberica.com

MySAP.com SAP Automoción, Cerámica, Ingeniería y Construcción, Farmacia, Química, Textil. 60.000 www.sap.com

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4 Casos prácticos de la aplicación de sistemas ERP a la empresa

4.1 Uso del sistema ERP en empresas Los sistemas ERP han sido tradicionalmente una herramienta que las grandes empresas se plantearon e implantaron hace tiempo. En el segmento de las empresas medianas-grandes, la utilización de estos sistemas está bastante generalizada y cada vez son más las empresas de este segmento que llevan a cabo implantaciones de productos ERP. En el segmento de las PYMEs también se están comenzando a llevar a cabo proyectos de este tipo. 4.2 Experiencia de implantación de sistemas ERP en las PYMEs

Caso 1. Implantación de MOVEX (Intentia) Empresa: Grassoler

Descripción de la empresa Una de las empresas líderes en España, dedicada al tapizado de muebles. Se define como una empresa familiar. Desde que se creó en 1960, se ha comprometido con la innovación en el diseño y la más alta calidad en la fabricación de sus sofás. La capacidad de producción supera las 40.000 plazas de asiento al año, con un equipo humano de más de 80 personas. Su producto está orientado al mercado residencial y de colectividades (hoteles, aeropuertos, museos, etc.). Situación de partida de la empresa Desde el punto de vista de negocio, tienen una organización de proceso completa: diseño, producción, subcontratación y distribución, tanto a través de distribuidores como de la propia red de tiendas. Cuenta con diferentes áreas operacionales, las cuales tienen necesidades y formas de trabajar específicas, pero con necesidad de coordinarse como una unidad. Su red de más de 100 distribuidores oficiales, opera desde principios de los 90 en los 5 continentes y exportan más de un tercio de su producción a un total de 25 países. Para mejorar la organización empresarial, Grassoler decidió implantar un ERP que le permitiera: • Reducir y simplificar los procesos administrativos complicados. • Automatizar las tareas repetitivas. 100


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3

• Reducir la inversión en tiempo y recursos para coordinar la información, debido a la utilización de sistemas tecnológicos muy diferentes entre sí. • Gestionar y controlar los procesos y rutinas de producción complejas que difícilmente eran manejables con las aplicaciones que tenían instaladas. Implantación de MOVEX El proceso de implantación de Movex ha sido muy rápido por dos motivos: • No se llevaron a cabo desarrollos adicionales ni modificaciones sobre la aplicación estándar. • Se designó a una persona de la empresa con grandes conocimientos de los procesos internos como Director del Proyecto y con plena dedicación. La implantación comenzó en febrero de 2001 y en cuatro meses arrancó con todos los módulos. Resultados obtenidos Se obtiene una reducción significativa del número de procesos internos. Un control financiero más exhaustivo, con conocimientos de la estructura de costes por unidad comercial, producto, país, cliente, cuenta... posibilita la reducción de los costes y aumenta la eficiencia y los estándares de calidad. Mejora de la toma de decisiones con mayor valor añadido. La solución engloba también e-business que proporciona a los clientes y al equipo de ventas un mejor servicio, acortando significativamente los tiempos de respuesta.

Caso 2. Implantación de un sistema ERP de CCS (Centro de cálculo de Sabadell) Empresa: Semillas Batlle

Descripción de la empresa Empresa que lleva más de 200 años comercializando semillas y plantas, investigando y obteniendo nuevas variedades agrícolas. Desde 1968 su actividad mercantil se desarrolla bajo el nombre de “Semillas Batlle”. A partir de los años 70 la empresa comienza a crecer: oficinas en Madrid, planta de producción en Talavera La Nueva (Toledo) y se abren diversas delegaciones en las regiones agrícolas más importantes de España. La empresa Batlle Agricultura fue creada en 1999 para la gestión de explotaciones agrícolas, para la conservación de variedades y también para la investigación y para la mejora de materiales vegetales en la obtención de nuevas variedades. Situación de partida de la empresa Actualmente el grupo Batlle dispone de 4 grandes centros de producción en España, dotados de los medios industriales más avanzados para la selección, clasificación y certificación de semillas. 101


El sistema informático que tienen está hecho a medida desde que dieron el paso en 2000. Su coste es bastante elevado y no les permite poner en práctica nuevas ideas para el grupo. Se pretende afrontar el reto de proporcionar herramientas y soluciones a los requerimientos cada vez más exigentes de sus clientes y proveedores. Se planea rediseñar los procesos actuales para plantearse nuevas etapas. Implantación del sistema ERP de CCS Para la implantación del sistema ERP en Semillas Battle se llevó a cabo un estudio exhaustivo del funcionamiento del grupo, analizando las instalaciones, la estructura, los procesos, las funciones y las comunicaciones. El proyecto se estructuró en dos fases: • La primera comprendía la centralización de los sistemas de información de Semillas Batlle, basado en CCS ERP para cubrir las áreas de gestión, finanzas y producción. • La segunda fase consistía en la mejora y optimización de todos los procesos de gestión no incluídos en la fase anterior: oficina de ventas, planificación de la producción, implantación de tecnología Internet, etc. Resultados obtenidos El sistema ERP en funcionamiento cumple las expectativas iniciales plenamente. Actualmente, la mayoría de los delegados dispone de un sistema informático personal conectado a sus centrales, de manera que pueden obtener información de cada cliente de manera instantánea, desde la confirmación del pedido, hasta la manipulación en el almacén, el transporte y su entrega. El sistema informático permite acceder en todo momento a la información sobre la situación y el estado de cada uno de los lotes y partidas, desde las unidades de laboratorio y gestión comercial. Las expediciones están controladas desde el pedido hasta la entrega en el punto de venta.

Caso 3. Implantación de iRenaissance.ERP de Ross Systems Empresa: La Jijonenca

Descripción de la empresa La Jijonenca está constituída por un grupo de empresas (Industrias Jijonencas, La Industrial Turronera y Horchata Los Jijonencos) orientadas al mundo de la alimentación y su negocio principal está relacionado con la fabricación y venta de helados, turrones y horchatas. Mantienen una estructura empresarial basada en la artesanía y la tradición, que hacen de la calidad su principal objetivo.

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Situación de partida de la empresa El grupo Industrias La Jijonenca ha estado sometido a cambios organizativos que siempre han condicionado de forma importante las diferentes necesidades del momento. Hasta 1998, las estructuras informáticas habían pasado por situaciones muy diversas. Llegaron a tener un equipo de informáticos propio que desarrollaba programas informáticos con lenguajes relativamente sencillos cubriendo las necesidades básicas de gestión hasta ese momento. Ese año se realiza un estudio exhaustivo de la situación empresarial y de las necesidades de futuro próximo para satisfacer las diversas estrategias que comenzaban a generarse. El programa de gestión permitiría cubrir las necesidades de aquel momento y, por otro lado, poder adaptarse fácilmente a los numerosos cambios por venir, tanto desde el punto de vista legislativo como tecnológico. El carácter cooperativista determinaba actuaciones específicas a nivel comercial, productivo e incluso laboral. Esta situación redundaba en que su problemática organizativa fuera bastante particular. Implantación de iRenaissance.ERP La selección fue un proceso largo como consecuencia de la complejidad y variedad de las necesidades que el grupo debía cubrir. Las problemáticas de producción y distribución en el mundo de la alimentación plantean una serie de requerimientos que no todos los productos analizados cumplen. En el proyecto se identificaron las peculiaridades de los circuitos internos de la organización y liderados por un jefe de proyecto designado por La Jijonenca, se realizó un establecimiento de parámetros adecuados para cada una de las áreas de implantación: Finanzas, Producción, Distribución y Recursos Humanos. La metodología seguida ha sido una de las claves en este proyecto. La completa parametrización, junto con alguna adaptación del sistema ERP, ha contribuído a dejar las necesidades del cliente plenamente cubiertas. Resultados obtenidos Con el nuevo sistema ERP, la empresa tiene un control absoluto e integrado del trazado del producto a lo largo de toda la cadena de suministros. También puede llevar a cabo la gestión avanzada de los suministros. Este punto era clave ya que La Jijonenca tiene dos plantas de producción separadas. La Jijonenca ha obtenido una mejora notable en la gestión comercial de los diferentes tipos de clientes. Un aspecto clave en el éxito de esta implantación ha sido la decidida apuesta por la formación de todas las áreas y departamentos implicados hasta llegar al usuario final. La implantación de un modelo de gestión de calidad total (EFQM) e incorporar funcionalidades de e-business son los pasos que deben dar a continuación.

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Caso 4. Implantación de mySAP.com Empresa: Fruverpack

Descripción de la empresa Fruverpack nació en los años 50 en la zona de Levante con la comercialización de envases y embalajes como apoyo a las exportaciones a países europeos del sector hortofrutícola. Los productos que comercializa van desde bandejas, cajas de cartón y películas retráctiles hasta maquinaria e instrumentos para el sector de la fruta. Situación de partida de la empresa Antes de la implantación de SAP, Fruverpack utilizaba una solución informática a medida con la que gestionaba todas las áreas de la empresa: Contabilidad, Ventas, Compras, Envíos, etc. Cuando aumentó el número de referencias, de clientes y de proveedores, el sistema mostró una serie de deficiencias y limitaciones, y comenzó a tener problemas de inestabilidad y potencia. Se trataba de un sistema no escalable, limitado, y que no se podía integrar con otras soluciones informáticas más actuales. Por otro lado, Fruvepack quería fidelizar a sus clientes, lo cual requería disponer de un flujo de información suficiente y de una herramienta que permitiera analizar y gestionar esta información de forma eficaz. Implantación de mySAP.com La implantación fue llevada a cabo por una empresa consultora englobada en el canal de venta indirecta de SAP, y durante la implantación la colaboración entre la empresa consultora y el departamento informático de Fruverpack fue muy intensa. La solución de SAP cubre las áreas de finanzas, controlling, análisis de rentabilidad, compras, ventas y distribución y almacenes. Resultados obtenidos El nuevo sistema posibilita controlar todos los movimientos propios de la actividad empresarial. Además, incrementa la efectividad del trabajo, ya que ayuda a organizar y distribuir mejor las funciones de la organización del tiempo laboral, lo que arroja un aumento de la capacidad de Fruverpack frente al mercado y a sus reacciones. Actualmente, Fruverpack obtiene información clara, precisa y rápida de la actividad de la empresa con sus clientes reduciendo la incertidumbre de su mercado. En un futuro próximo, la compañía espera potenciar la fidelización de sus clientes a través de la implantación de la solución mySAP CRM.

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Caso 5. Implantación de Acua eBS Empresa: Satecma

Descripción de la empresa La empresa, que se especializa en construcción, también fabrica otros productos químicos con la más avanzada tecnología, como pinturas, insecticidas, aditivos para cementos, etc.. Satecma lleva más de 25 años en el mercado de productos de mantenimiento industrial. Con 11 millones de euros de facturación y clientes como Telefónica y RENFE, sus productos gozan de una amplia difusión internacional. Sus instalaciones ocupan más de 7000 m2 en Vaciamadrid. Desde sus delegaciones de Madrid y Barcelona atienden todo el territorio estatal. Posee las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001. Situación de partida de la empresa Los procesos como gestión de carteras, contabilidad y facturación son similares en empresas del sector, mientras que en el caso de la producción cada empresa tiene unas necesidades muy específicas, que requieren soluciones con un mayor nivel de adaptación. En 1998, Satecma se planteó renovar su programa frente al efecto 2000 y al euro. Satecma requería una solución de gestión abierta que permitiera realizar sus propias adaptaciones, pero al mismo tiempo con un núcleo estable, que tuviese garantizada su evolución. Implantación de Acua eBS La selección fue un proceso largo como consecuencia de la complejidad y variedad de las necesidades que el grupo debía cubrir. Requerían una solución de gestión abierta que permitiera realizar sus propias adaptaciones, pero al mismo tiempo con un núcleo estable, que tuviese garantizada su evolución. La solución adoptada cubría todos los procesos fabriles, asociados al diseño, la planificación y la producción. En el proyecto contó con la dirección de un jefe de proyecto nombrado por Satecma. Resultados obtenidos La nueva herramienta permite un cálculo totalmente automatizado de las necesidades de fabricación de productos intermedios para las diferentes divisiones, tomando como referente los pedidos en curso, los pendientes de recibo y el stock de seguridad. Se mejora en plazos y costes de entrega teniendo en cuenta a la vez las condiciones de entrega especiales y reduciendo las cargas de transporte. El operario ahora tiene información sobre calidades, desviaciones, fórmulas, etc. que hacen que cualquier error en las tolerancias de producto pueda ser detectado a tiempo. Los controles de calidad son mucho más sofisticados y con alarmas en cada proceso. El proceso de envasado ha pasado a ser flexible dependiente de medidas, cantidades, recipientes, etc. En el ámbito financiero la conciliación automática con los bancos, clientes y proveedores ha reducido a menos de la mitad los apuntes contables y ha agilizado este proceso. 105


5 Fases para la implantación de un sistema ERP

En este apartado abordaremos todo el proceso de una implantación, desde su gestación hasta la postimplantación y mantenimiento. 5.1 Definición del proyecto Poner en marcha un sistema ERP representa, en general, una sustitución total de la columna vertebral de la compañía. Por este motivo, la estrategia a seguir debe ir más allá de las necesidades actuales y ser suficientemente flexible para incorporar otros módulos en un futuro próximo, no sólo como necesidades propias, sino como exigencias del mercado para seguir siendo competitivo. Implantar un ERP no consiste sólo en automatizar una serie de tareas e integrar todas las bases de datos en una sola. Si la empresa se limita a eso, puede encontrarse con la automatización de una serie de procesos que no aportan ningún valor y con una inapreciable mejora de la productividad. Para empezar, es preciso concretar el equipo de personas que tendrá la responsabilidad de gestionar la implantación, con una asignación de recursos suficientes y un calendario de ejecución definido. A continuación, se iniciará lo que quizá es la tarea más importante de todas, que es la descripción de la situación actual de la organización y, en especial, de las áreas en las que se han identificado oportunidades de mejoras o cambios que se quieren conseguir con el nuevo sistema. Hay que realizar un análisis conceptual de cómo quedará la organización después de la implantación, especificando las nuevas tareas, funcionalidades, procesos y responsabilidades. Eso implica definir, racionalizar y simplificar los circuitos actuales y futuros, para poder realizar su automatización en un paso posterior. A esta fase del proyecto normalmente no se le suele dedicar el tiempo que sería deseable, aunque de ella depende en buena parte el resultado final. 5.2 Metodología de selección La selección de un sistema ERP debe hacerse con mucho cuidado. El análisis conceptual realizado en la fase de definición del proyecto será la base sobre la que se compararán los diferentes ERP y se hará la elección final. Se deben priorizar las funcionalidades que el ERP ha de apoyar, teniendo en cuenta cuáles son realmente irrenunciables y cuáles, simplemente, serían deseables. Y todo eso, teniendo en cuenta la plataforma tecnológica que lo habrá de soportar.

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(ERP)

3

A continuación, se estudiarán diversas soluciones ERP existentes en el mercado para, finalmente, escoger la solución que mejor se adapte a las necesidades y prioridades definidas. Sin embargo, además, del producto ERP se tendrá que escoger el responsable de su implantación, aunque en algunos casos el mismo proveedor también ofrece este servicio. Las PYMEs, en ciertos casos, prefieren trabajar con empresas de su mismo nivel y con proximidad territorial, que con empresas mucho más grandes. Sin embargo, también habría que tener en cuenta algunos otros criterios a la hora de escoger el proveedor implantador, como por ejemplo: • • • • •

Experiencia del implantador en el sector. Conocimientos y experiencia del jefe de proyecto con la herramienta. Proximidad geográfica del implantador. Solidez económica del implantador. Coste de la implantación.

5.3 Selección del contrato Normalmente, un sistema ERP implica la firma de dos contratos, uno de licencia y uno de servicios, que es el relativo a las tareas de implantación, parametrización y, en algunos casos (recomendable limitar al mínimo), la modificación del propio ERP para adaptarse a los requerimientos de la empresa. La mayoría de contratos de adaptación del sistema ERP o contratos de integración se redactan bajo la fórmula de contrato de prestación de servicios cuando lo que realmente deberían pedir las empresas es un contrato de obra, o contrato de producto acabado. Eso sucede porque normalmente se firma el contrato antes de haber desarrollado una fase completa de requerimientos funcionales donde la empresa tiene que dejar por escrito qué pide en relación con el proyecto de implantación. Estos contratos de prestación de servicios se orientan más a una prestación de servicios por un tiempo pactado que a un resultado, que es el que realmente quiere el empresario cuando hace una inversión de este estilo. Por lo tanto, lo mejor es desarrollar una fase funcional profunda y robusta que dé como fruto la redacción de unas especificaciones funcionales y unos acuerdos de implantación (especialmente fechas y compromisos tanto del cliente como de la empresa proveedora del sistema ERP) que se añaden al contrato legal firmado por las dos partes. Los aspectos relativos a las reuniones de progreso del proyecto, la gestión de las modificaciones, los procesos de conversión, el personal de la propia empresa involucrado, etc. son menos críticos pero también necesarios a la hora de evitar problemas en las instalaciones de sistemas ERP. Un contrato entre la empresa y el proveedor describe las responsabilidades de ambas partes, mejora la confianza, facilita el reparto de tareas y evita riesgos de fracaso durante la implantación de los sistemas ERP.

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5.4 Metodología de implantación La forma de implantar un sistema ERP es tan importante como la calidad de la solución obtenida. Una implantación ajustada a las necesidades reales del negocio debería permitir un futuro crecimiento, convirtiendo el sistema ERP en la mejor herramienta para gestionar la empresa y en una “primera piedra” para posteriores desarrollos exigidos progresivamente por el mercado. El proceso de implantación comienza por el análisis de los componentes por instalar en una primera fase, partiendo de los módulos base, para ir perfilando después las adaptaciones necesarias de acuerdo con los requerimientos previamente acordados. Paralelamente, se formará el equipo informático sobre el nuevo entorno y la administración del nuevo sistema. Mientras se implantan el resto de componentes, se contrasta el trabajo ya realizado con las funcionalidades acordadas y las expectativas generadas. Esta evaluación debe ser llevada a cabo por los usuarios clave de cada área afectada, capacitados para tomar decisiones. Una vez implantados todos los componentes, se obtiene el prototipo con la personalización hecha especialmente para esta empresa, con sus datos, y preparado para realizar simulaciones de funcionamiento y una primera validación. Del resultado de ésta validación derivará la lista de ajustes a realizar en el sistema. Cuando ya se tiene la aplicación funcionando en un entorno de pruebas sin problemas, llega el momento de hacer las pruebas finales. En estas pruebas se ponen en marcha todos los sistemas de forma definitiva y se trabaja con datos reales. Siempre es recomendable (aunque no siempre factible) hacer un paralelo con el sistema antiguo para detectar posibles desviaciones y corregirlas lo más pronto posible. Transcurrido un tiempo prudencial, se tendrá que decidir cuándo abandonar definitivamente el antiguo sistema y pasar el nuevo ERP al entorno real. Periódicamente, se producirán actualizaciones del programa ya sea por adaptaciones a la legislación vigente o por nuevas funcionalidades o adaptaciones a diferentes entornos tecnológicos, que deberán ser valoradas y cuya integración tendrá que planificarse.

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(ERP)

3

6 Conclusiones

A lo largo de esta guía se ha visto cómo han evolucionado los sistemas de información en las empresas, una definición exhaustiva de qué son los ERP, así como la oferta actual. También se han mostrado implantaciones reales en empresas de diferentes sectores, que muestran las ventajas tangibles de este tipo de sistemas. Finalmente, se han entregado las claves para realizar una selección adecuada de la herramienta más conveniente para la empresa y para llevar a buen término el proceso de implantación. Para finalizar, haremos un repaso de los puntos más significativos de todos los apartados de esta guía: Las necesidades actuales de las PYMEs justifican la adquisición de soluciones de gestión integrada: • La empresa tiene que valorar el coste de un desarrollo a medida, frente a la adquisición de un sistema estándar ERP. Esta valoración tiene que considerar las consecuencias a corto plazo (implantación) y a largo (mantenimiento y actualizaciones). • La planificación del proyecto es básica para cualquier empresa de cualquier tamaño. Por otro lado, las PYMEs deben ser conscientes de que los costes de acceso a esta tecnología son mucho más grandes que la pura inversión inicial en maquinaria y programas. • La solución tiene que ser abierta, flexible y escalable y que permita la migración a nuevos entornos tecnológicos, la integración con otras aplicaciones, como CRM, SCM, etc., y la integración con el resto de actores de la cadena de negocio. • Antes de comenzar la búsqueda de proveedores, se debe clarificar la tipología de industria a la cual pertenece la empresa: industria discreta o de proceso. • Las particularidades de cada empresa determinan la conveniencia o no de incorporar la ERP y qué módulos implementar en función de su utilidad para el negocio. La organización adapta el sistema estableciendo sus parámetros y realizando personalizaciones si es necesario. • La ERP influye en la estructura y los procesos de la empresa ya que impone un modelo de procesos y modos de acción, flujos de tareas y de datos y exige definiciones de perfiles y esquemas de autorizaciones más claras y definidas. • La oferta actual pone al alcance de las PYMEs un gran número de soluciones de diferentes fabricantes que cubren las principales necesidades de la empresa. • Existen proveedores que también realizan la implantación y otros que utilizan empresas consultoras especializadas para llevarla a cabo. La confianza en el implantador es también un factor importante.

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• La implantación de un sistema ERP debe seguir las siguientes fases: • La pre-implantación -o el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, el alcance funcional, el coste total, los recursos requeridos, las necesidades de la organización, calendarios, etc.- es básica para el éxito del proyecto y puede tener una duración significativa. • El propio proyecto de implantación -incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.- hasta la evaluación de resultados y el retorno de la inversión. • La duración de un proyecto ERP puede fluctuar entre 5 y 6 meses, hasta llegar a más de un año. (Este período incluye todas las fases del proyecto). • La implantación de un sistema ERP es un proceso de mejora continua que requiere un mantenimiento constante a medida que se presentan nuevas versiones, capacitaciones y revisiones periódicas. 6.1 El futuro de los sistemas ERP El futuro de los sistemas ERP, actuales y futuros, tendrá que basarse cada vez más en la flexibilidad, que se consigue por medio de: 1. Migración incremental Los sistemas ERP han sido tradicionalmente costosos de implantar en cuanto a tiempo y recursos. Para actuar de forma mucho más ágil, los proveedores proporcionarán productos más rápidos y fáciles de configurar, tratando de evitar proyectos largos. 2. Configuración dinámica de los sistemas ERP Los grandes sistemas ERP se configuraban inicialmente y en ellos se introducían pocas variaciones. Actualmente, es difícil predecir los futuros cambios en el modelo de negocio, los procesos, los flujos de información, etc., lo que hará necesario sistemas de configuración dinámicos que permitan al personal no técnico ajustar cambios en las funcionalidades sin variar la lógica con que fue creada la ERP. 3. Tendencia a ofrecer componentes Hasta ahora los ERP ofrecían módulos independientes. Ahora, la tendencia consiste en ofrecer componentes que pueden trabajar de forma independiente y que son capaces de integrarse eficientemente con otros (sin importar el origen). 4. Gestión de las relaciones con proveedores, socios y clientes Anteriormente, hemos hablado de la cadena de suministros y de cómo las relaciones con todos los actores del mercado se van volviendo cada vez más estrechas. La posibilidad de interconexión con el entorno siempre tiene que estar presente.

110

PYME «Las tecnologías de integración de la cadena de suministro permiten optimizar nuestros procesos de abastecimiento y adquirir un conocimiento más detallado de estos procesos con la posibilidad de encontrar vías de mejora»

4 GUÍA de

Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)


Índice

1.

2.

3.

4.

5.

6.

114

OBJETIVO DE LA GUÍA

................115

1.1. ¿A quién va dirigida esta guía?

................115

1.2. ¿Cuál es la finalidad de la guía SCM ?

................116

1.3. ¿Quién debería leer esta guía?

................116

INTRODUCCIÓN

................118

2.1. ¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento?

................118

2.2. ¿Cuáles son los aspectos claves de la gestión de la cadena de abastecimiento?

................119

2.3. ¿Por qué es necesaria la planificación integral de la cadena de abastecimiento?

................120

2.4. ¿Cómo deben gestionarse los procesos y los flujos de información de la cadena de abastecimiento?

................124

2.5. ¿Cuál es la importancia y el objetivo de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento?

................125

PRODUCTOS EXISTENTES

................127

3.1. Breve presentación del mercado

................127

3.2. Tipos de sistemas SCM

................128

3.3. Descripciones de los módulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE.

................129

3.4. Tendencias. ASP, prestación de servicios

................130

3.5. Ejemplos de sistemas SCM en el mercado

................131

CASOS PRÁCTICOS DE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA SCM EN LA EMPRESA

................134

4.1. Utilización del sistema SCM en las empresas 4.2. Puntos que destacan de estas experiencias

................134 ................138

CÓMO IMPLEMENTAR CON ÉXITO UN SISTEMA SCM

................139

5.1. Proceso de implementación

................139

5.2. Acierto en la implementación del nuevo sistema

................141

CONCLUSIONES

................142

GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento

(SCM)

4

1 Objetivo de la Guía

1.1 ¿A quién va dirigida esta guía? 1.1.1 Tipología de empresas Esta guía va dirigida a aquellas pequeñas y medianas empresas con un grado mediano de desarrollo y de complejidad en su organización logística. 1. Complejidad logística El grado de complejidad logística de una empresa está determinado por el nivel de dificultad en la gestión de las compras, el abastecimiento, la producción y la distribución. Los principales condicionamientos del grado de complejidad logística de una empresa son: • • • •

Un elevado flujo de mercancías. El elevado número de referencias, que, además, son cambiantes. Las ventas irregulares, con las consiguientes dificultades en la previsión de los pedidos. Una red de distribución compleja, con multitud de puntos de entrega.

Por otro lado, debe señalarse que el sector económico al que pertenece la empresa no es un elemento excluyente en lo que respecta a la utilización de esta guía. De hecho, y como se podrá comprobar más adelante, existen soluciones SCM1, adaptadas según el sector al que se dirigen. 2. Nivel de desarrollo organizativo Para construir una herramienta ventajosa para las empresas, éstas deben tener un mínimo grado de desarrollo en su gestión y organización. Es decir, la empresa tiene que poseer una estructura funcional con el fin de poder gestionar adecuadamente las diferentes áreas de la empresa. Esto implica, entre otras cosas: • • • •

1

Diseñar estrategias para cada área, y de forma global. Tener claros los objetivos y planes de acción por área. Repartir responsabilidades entre diferentes figuras. Contar con los recursos suficientes para gestionar las áreas de forma correcta.

Supply Chain Management (Gestión de la cadena de abastecimiento) 115


1.2 ¿Cuál es la finalidad de la guía SCM? 1.2.1 Evolución de las necesidades de optimización logística y de las herramientas informáticas La inversión en sistemas de la información ha aumentado significativamente en los últimos años como respuesta a la necesidad creciente de las empresas de diferenciarse de la competencia y de incorporar nuevas herramientas derivadas de los progresos tecnológicos. Una parte de este crecimiento se ha dirigido a facilitar el acceso de las PYMEs a las soluciones informáticas de gestión, a un coste más bajo, con implementaciones más rápidas y más adecuadas a sus necesidades. En este entorno, los nuevos requerimientos en la optimización de la cadena de abastecimiento comportan la integración de la gestión en las diversas áreas de la empresa. Es decir, es necesario que todas las partes de la cadena de abastecimiento trabajen con una única información, en tiempo real y con objetivos comunes y claros. Es por esto que la gestión de la cadena de abastecimiento tiene que desarrollarse a través de la definición clara de procesos y la aplicación de tecnología de la información y la comunicación. Hay que tener en cuenta que una gestión efectiva de la cadena de abastecimiento no se obtiene exclusivamente a través de la implantación de una herramienta informática pero que, en cualquier caso, resulta casi imposible coordinar todos los procesos de planificación necesarios para la gestión de la cadena sin un sistema de soporte informático.

La utilización de los sistemas SCM reduce las tareas con poco valor añadido y permite dedicar el personal a la realización de tareas con más valor agregado. 1.2.2 ¿Para qué sirve esta guía? Esta guía para las PYMEs pretende dar a conocer el concepto de sistema de gestión de la cadena de abastecimiento y sus aplicaciones en las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, puede orientar a las empresas en la renovación de sus sistemas de información y en el proceso de selección e implementación de un sistema determinado de gestión de la cadena de abastecimiento. 1.3 ¿Quién debería leer esta guía? 1.3.1 Personas responsables y personas implicadas en la implementación de un SCM La implementación de un sistema SCM en una empresa es un proyecto que, de forma genérica, tiene que implicar a gran parte de la organización. Para empezar, y dado que la implementación de una herramienta de este tipo es una decisión estratégica importante, el proyecto necesita la implicación y el apoyo de la Dirección General.

116

GUÍA de Sistemas de Gestión de la

Cadena de Abastecimiento (SCM)

4

Una vez tomada la decisión de implementar un sistema SCM en la empresa, el paso siguiente consiste en involucrar al personal responsable de todos los departamentos afectados y contar con la participación activa de los futuros usuarios. De esta manera, las personas implicadas en la implementación de un sistema SCM serían los responsables de compras, abastecimiento, planificación, producción, logística, ventas y sistemas de información. En el caso de las empresas que no tengan definidos todos estos lugares de trabajo, tendrían que participar en el proyecto aquellas personas que asumen las responsabilidades equivalentes en los departamentos comentados anteriormente. Dado que se trata de una opción estratégica, la decisión de implementar este tipo de sistema es responsabilidad de la Dirección General de la empresa. La selección del sistema más adecuado recae sobre el conjunto de los responsables anteriormente nombrados, en particular en el responsable de los sistemas de información.

117


2 Introducción 2.1 ¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento? 2.1.1 Definición Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre el flujo de bienes desde el proveedor, hasta el usuario final, pasando por el fabricante y el distribuidor. Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus componentes. Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los siguientes agentes: • proveedores, • fabricantes, • distribuidores, • transportistas, • detallistas:

Transporte

Almacenaje materias primas

Proveedor

Transporte Transporte

Puntos de Venta

Fabricación

Transporte

Cliente: Plataforma de distribución

Transporte

Transporte

Almacenaje producto acabado

Las soluciones SCM permiten a la empresa coordinar los movimientos de la cadena de abastecimiento (proveedores) hasta el momento de la entrega de los productos al cliente. También permiten anticiparse a la demanda mediante herramientas de planificación y logística. Cuando se habla de la gestión de la cadena de abastecimiento, se pretende englobar todas estas empresas en una sola, considerando la existencia de un único flujo de producto, y analizando y mejorando los procesos entre cada uno de los agentes con el fin de aportar un beneficio global a toda la cadena. 118



4

2.1.2 Departamentos implicados en la gestión de la cadena de abastecimiento

Compras

Proveedor

Planificación

Producción

Logística

Fabricante

Ventas

Cliente

Departamentos implicados en la gestión de la cadena de abastecimiento.

2.2 ¿Cuáles son los aspectos clave de la gestión de la cadena de abastecimiento? 2.2.1 Puntos críticos en la gestión de la cadena de abastecimiento Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestión de la cadena de abastecimiento es reducir costes y mejorar el servicio al cliente, a continuación citamos los principales puntos críticos de estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo de empresa). • Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas. • Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido. • Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la previsión de venta. • Producción: control sobre los tiempos de producción y sobre los costes y tiempos de recambio de máquinas. • Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías. • Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible (en modalidad y número) para adaptarse (sin mayores costes fijos) a la demanda de entregas diarias. También son clave el control de los tiempos de entrega y el nivel de servicio. Como rasgo común de todas las áreas de la cadena de abastecimiento, cabe destacar dos elementos de apoyo imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de abastecimiento: • La gestión y el mantenimiento de las bases de datos. • La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un seguimiento diario y, así, gestionar la logística de manera óptima. 2.2.2 ¿Cuál es la situación actual de su empresa? Para implementar un sistema SCM en su empresa y obtener el máximo rendimiento de ello, es imprescindible disponer de un sistema informático previo que proporcione los datos necesarios al nuevo sistema de gestión.

119


Sin este soporte previo, cualquier aplicación para la gestión de la cadena de abastecimiento tendría dificultades para conocer con exactitud y de forma fiable los datos sobre los procesos de la empresa, lo cual provocaría ineficiencias y /o errores en el sistema. Generalmente, encontramos dos situaciones: 1. La empresa dispone de un ERP2: en este caso, la empresa debe plantearse si existe un módulo de gestión de la cadena de abastecimiento adecuado para su sistema de soporte y si éste cubre sus necesidades. En caso contrario, la empresa tendrá que optar por otro sistema SCM, teniendo en cuenta que éste deberá integrarse con la herramienta ERP que ya posee. 2. La empresa dispone de un sistema informático de gestión, pero no dispone de un sistema ERP: en este caso, la empresa tendría que asegurarse de la validez de los datos que le proporciona este sistema de gestión antes de implementar cualquier solución para la gestión de la cadena de abastecimiento. Además, es primordial cerciorarse de la viabilidad futura de interconexión entre los dos sistemas. Para más información, podemos consultar la Guía de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) para las PYMEs en este mismo libro.

Es importante realizar un estudio de la situación de la empresa con el fin de implementar con eficacia un sistema SCM. 2.3 ¿Por qué es necesaria la planificación integral de la cadena de abastecimiento? 2.3.1 Justificación El objetivo principal de la planificación integrada consiste en conseguir que todas las partes de la cadena de abastecimiento interaccionen de forma coordinada, es decir, con los mismos objetivos pero con una única información. Esta integración de las áreas funcionales de la empresa no se limita al ámbito interno de la organización, sino que es necesario interconectarla con los proveedores y los clientes, con el fin de conseguir una cadena de abastecimiento única para todos que incluya el abastecimiento, la producción, la distribución y la venta. 2.3.2. Niveles de planificación 1. Nivel estratégico: planteamiento de la planificación desde una óptica estratégica: es decir, preguntarse por la finalidad y los objetivos a alcanzar con este proceso, con un horizonte a largo plazo.

2

120

Enterprise Resource Planning (Sistema de planificación de recursos empresariales)



4

La planificación a largo plazo se caracteriza por el tratamiento conjunto de todos los procesos de la cadena de abastecimiento, con un único horizonte temporal y un mismo ámbito geográfico. Este tipo de planificación requiere un grado de agregación muy elevado, tanto a nivel de previsiones de la demanda como de precios, costes y estructura: proporcionará cambios estructurales que afectarán a la totalidad de la cadena de abastecimiento. 2. Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria para cada uno de los procesos de la cadena de abastecimiento. En este caso, los plazos son más reducidos y alcanzan un nivel de detalle superior. Todos estos procesos tienen que estar conectados a través de un intercambio continuo de información de manera coordinada. Es fundamental que exista una relación entre los diferentes procesos de la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales estén perfectamente definidos y relacionados.

Conseguir la coordinación de los diferentes procesos es la tarea principal de los sistemas de información encargados de realizar la planificación integrada. 3. Nivel operativo: concreción de los planes, a corto plazo, de: • • • • •

Inventarios. Distribución. Producción. Abastecimiento. Transporte.

En principio, en función de su actividad y de la complejidad de su cadena de abastecimiento, una PYME tendría que concentrar sus esfuerzos de planificación en los niveles táctico y operativo, sin que eso suponga una eliminación del nivel estratégico, siempre necesario. Así, el proceso de planificación de la cadena de abastecimiento queda conformado por tres niveles:

Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operacional

Definición de la estructura de la cadena de abastecimiento

Planificación de la demanda y de los recursos

Programación y control de recursos

121


2.3.3 Áreas de planificación (inventarios, demanda, producción, distribución) Las diversas áreas funcionales de planificación desarrollan principalmente los niveles táctico y operativo e inciden en: 1 La planificación del inventario. 2 La planificación de la distribución. 3 La planificación de la producción. 4 La planificación del abastecimiento. 5 La planificación del transporte. En las siguientes tablas observamos las características de la planificación de cada área funcional: Área: planificación del inventario

Objetivo

Funcionalidades y datos necesarios

El objetivo de la planificación del inventario es establecer el nivel óptimo de existencias teniendo en cuenta el nivel de servicio que se ofrece y el coste que representa. Existen dos conceptos primordiales a tener en cuenta: 1. El nivel de stock de seguridad: se puede determinar en función de una cantidad fija o considerando unos días de cobertura o un nivel de servicio requerido. 2. El dimensionamiento del lote.

Resultados

El resultado obtenido será el nivel de stock necesario para cada referencia.

Área: planificación de la distribución (DRP)

Objetivo

El objetivo es planificar el volumen y número de envíos entre los diferentes puntos de la red de distribución. Para realizar la planificación de la distribución, es necesario:


1 Haber definido tanto los diferentes elementos que conforman la red de distribución (centros productivos y de distribución) como los tipos de transporte que a emplear entre ellos. 2 Conocer el nivel de inventario necesario, a partir del cual se emitirán las solicitudes de envíos.

Resultados

122

Los resultados obtenidos serán el origen y el destino del envío, el tipo de transporte, la fecha planificada y la cantidad a transportar.



4

Área: planificación de la producción

Objetivo


Resultados

Identificar posibles deficiencias en la capacidad productiva con antelación para dar una respuesta adecuada. La planificación de la producción se elabora teniendo en cuenta la limitación de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra). Esta planificación calcula el nivel de saturación para un período determinado y, de esta manera, aplica soluciones para equilibrar la situación. El resultado obtenido será un plan de producción a medio plazo que indicará cuáles son las situaciones de saturación y también mostrará las necesidades de suministros.

Área: planificación del abastecimiento

Objetivo


Resultados

El objetivo de la planificación del abastecimiento es proporcionar un plan de pedidos agregados a los proveedores para cumplir con el plan de producción. La planificación del abastecimiento requiere la relación de materiales para cada familia de productos. A partir de la demanda final se analizarán las necesidades de cada material crítico y la situación de inventario con el fin de generar, cuando convenga, un pedido planificado al proveedor. Los resultados que obtenemos son una serie de pedidos planificados a los proveedores.

Área: planificación del transporte

Objetivo


Resultados

El objetivo de la planificación del transporte es optimizar su capacidad y asegurar que las entregas se adecuen a los requerimientos de la mercancía. Los sistemas de planificación de transporte permiten generar de manera automática las cargas a partir de una serie de parámetros establecidos (capacidad, tiempos de entrega...) en función de las prioridades (productos, fechas...) prefijadas.

Los resultados que obtenemos son una serie de envíos planificados en función de una carga mínima con unas fechas concretas.

123


2.4 ¿Cómo deben gestionarse los procesos y flujos de información de la cadena de abastecimiento? 2.4.1 Gestión de los procesos La gestión óptima de los procesos de la cadena de abastecimiento se produce cuando los procesos: • • • • • •

Son definidos y conocidos por todos los usuarios. Están de acuerdo con la estrategia de la empresa y con los objetivos de las diferentes áreas. Son coherentes entre sí. Presentan compatibilidad con la herramienta de sistemas de información utilizada. Propician una búsqueda de ventajas competitivas en el proceso de su mejora. Llegan al detalle de definir incluso las herramientas y los procedimientos necesarios ante emergencias o situaciones excepcionales.

2.4.2 Flujos de información En el diagrama siguiente, podemos apreciar los principales flujos de información que se producen entre las diferentes áreas de una empresa: PROVEDORES ABASTECIMIENTO

ALMACÉN

Pedido

Control recepción, devoluciones, nivel stock

Plazos entrega

Proveedores

Capacidad

Movimentos

PLANIFICACIÓN Cálculo necesidades

PRODUCCIÓN Producción en curso, pendiente Plan anual de producción

COMPRAS

Tiempo y capacidades

Negociaciones proveedores Definición de las referencias activas Plan anual de compras

Referencias Precios

DISTRIBUCIÓN

Proveedores

Gestió de rutas Frecuencia entregas Plan anual de distribución

VENTAS

Clientes

Historial ventas

Flota

Rutas

CLIENTES

Los principales puntos a destacar al respecto son: 1. Los flujos de información circulan más allá de las fronteras de cada área y son la base de trabajo para otros flujos: clara dependencia entre las áreas. 124



4

2. El soporte (interconexiones) de la gestión de la información permite: • Ahorrar tiempo en comunicaciones (deja tratar una gran cantidad de datos). • Asegurar la calidad de la información. 3. El mantenimiento de las bases de datos es la base de la validez de la información de la empresa. 4. Los flujos de información en la cadena de abastecimiento son un soporte de la gestión, pero no la sustituyen. Es importante asimilar este hecho y no considerar el sistema como infalible; sólo es una herramienta de recopilación en la gestión. Por lo tanto, siempre es necesario un análisis crítico ante las propuestas de sistemas automáticos. 2.5 ¿Cuál es la importancia y el objetivo de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento? 2.5.1 ¿Para qué sirve? Beneficios de un sistema de gestión de la cadena de abastecimiento Un sistema SCM es apropiado para aquellas empresas con cierta complejidad en su estructura logística y que persiguen una mejora en la gestión integral de su cadena de abastecimiento, repercutiendo sobre sus actuales costes, su nivel de servicio, el tiempo de entrega del producto, etc. La implantación de un sistema de gestión para la cadena de abastecimiento aporta numerosos beneficios a la organización. Entre los más destacados, encontramos la mejora en la gestión, la mejor calidad del servicio ofrecido, el ahorro significativo en tiempo y la reducción de los costes. En concreto, un sistema SCM: 1. Mejora la gestión • • • •

Mayor disponibilidad de los bienes. Mayor acierto en la previsión de la demanda. Relaciones más estrechas con los socios de la cadena. Mejora en la toma de decisiones.

2. Mejora la calidad de servicio • Plazos de entrega fiables. • Disminución de las roturas de stock. 3. Ahorra tiempo • Flujo ágil de productos y servicios. • Respuestas rápidas a las variaciones del mercado. • Reducción del tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios. 4. Ahorra costes • Reducción del inventario en toda la cadena. • Reducción de los costes por ineficiencias. 125


• Reducción de los costes administrativos. • Minimización de los costes de inventario mediante el proceso de fabricación, en el momento en que se recibe el pedido. 2.5.2 ¿Cuándo es útil un sistema SCM? En el cuadro adjunto podemos observar situaciones que se dan en los diferentes ámbitos de una empresa y que pueden justificar la necesidad del módulo correspondiente de un sistema de gestión de la cadena de abastecimiento. Situaciones que se dan en los diferentes ámbitos de una empresa:

Abastecimiento Elevado número de referencias Gran número de proveedores Proveedores no fiables (cantidad, calidad, tiempo) Numerosos productos importados (fiabilidad, plazos de entrega)

126

Planificación Costo financiero de stocks elevados (por valor de producto en sí o por su volúmen) Ventas muy irregulares

Producción

Distribución

Elevados costes y tiempo (recambio de máquinas)

Importante flujo de mercancías

Grandes lotes de producción (baja flexibilidad)

Elevado número de puntos de entrega

Numerosas materias primas

Plazos de entrega poco fiables Amplio alcance geográfico

Numerosas referencias de producto acabado

Ventas irregulares Frecuencias y destinos irregulares



4

3 Productos Existentes

3.1 Breve presentación del mercado En el contexto tecnológico actual, existe un número importante de fabricantes de aplicaciones que ofrecen sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento (SCM). 1. Por un lado, se pueden encontrar aquellos fabricantes de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), que añaden a su oferta los sistemas SCM, con el objetivo de: • Cubrir todas las necesidades de sus clientes, tanto a nivel de gestión interna de la empresa (ERP) como a nivel de optimización de la cadena de abastecimiento (SCM), ofreciendo así una solución completa. • Mejorar la gestión a nivel de planificación que se puede llevar a cabo mediante los sistemas ERP, ofreciendo la posibilidad de añadir módulos adicionales al sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que permitan llevar a cabo tareas más complejas y que escapen del alcance propio de la ERP. 2. Existe otra tipología de proveedores de sistemas SCM de gestión de la cadena de abastecimiento. Son aquellos fabricantes que no provienen del mundo de la ERP, sino que han nacido como expertos en la gestión de la cadena de abastecimiento, y que ofrecen soluciones susceptibles de ser integradas en cualquier entorno y centradas en los aspectos de planificación estratégica y operativa de la cadena de abastecimiento. En el momento de evaluar la posibilidad de adquirir un sistema SCM hay que tener en cuenta algunas consideraciones: • Independientemente del sistema de gestión que la empresa utilice, el sistema SCM se puede integrar, siempre y cuando existan posibilidades de conexión con el sistema de gestión, como la comunicación vía ficheros, planes o conectores XML3. • Para que el sistema SCM sea útil en la gestión de la cadena de abastecimiento y permita optimizar sus diferentes puntos, el sistema de gestión de la empresa tiene que proveer al sistema SCM de datos completos, consistentes y actualizados. Es decir, si la empresa no dispone de un buen sistema interno de información que registre todos los datos necesarios para llevar a cabo simulaciones y evaluaciones del estado de la cadena, el sistema SCM difícilmente será útil para la empresa.

3

Extensible Markup Language (Lenguaje de Marcas Ampliable) 127


3.2 Tipos de sistemas SCM En el ámbito de los sistemas SCM de gestión de la cadena de abastecimiento, podemos encontrar dos tipologías de aplicaciones:

SCM

SCP

SCE

• Los sistemas SCP4 para la planificación de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas se encargan de optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la demanda y la producción. También tratan aspectos como la planificación estratégica de la red. Están orientados a aquellos entornos con una red de distribución compleja y una pirámide de productos con un volumen mediano-grande. • Los sistemas SCE5 para la ejecución de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas están orientados a solucionar aspectos de la cadena de abastecimiento a corto plazo y más eficientemente. Aspectos como la gestión de almacén, el transporte, el inventario y las órdenes de trabajo están al alcance de estas aplicaciones.

4 5

128

Supply Chain Planning (Planificación de la cadena de abastecimiento) Supply Chain Execution (Ejecución de la cadena de abastecimiento)



4

3.3 Descripciones de los módulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE 3.3.1 Esquema de los módulos que debería tener un sistema SCM A continuación, se especifican los módulos contenidos en cada una de las soluciones que configuran las aplicaciones SCM. Soluciones SCP En lo que respecta a las soluciones de Planificación de la cadena de abastecimiento (SCP), los módulos que contienen son: Planificación de la distribución

Se encarga de planificar los envíos entre los diferentes nodos de la red de distribución. El sistema SCP devuelve el origen y destino, la fecha de envío planificada, el tipo de transporte y la cantidad para cada referencia en el período de tiempo planificado.

Planificación de la producción

El sistema SCP permite mediante este módulo, identificar situaciones críticas en la capacidad productiva con la suficiente antelación para resolver problemas potenciales. Analiza los diferentes requerimientos y ocupación de recursos y propone soluciones a la saturación de los recursos.

Planificación del suministro

Se generan planes factibles según la capacidad de las máquinas y la mano de obra disponible, teniendo en cuenta aspectos clave, como la contratación con proveedores y la planificación de contratación de personal. El módulo permite hacer una planificación de los pedidos que se harán a los diferentes proveedores.

Planificación de la demanda

En esta parte, el sistema utiliza una combinación de datos historiales de demanda, variables casuales y la planificación estratégica para generar y consolidar pronósticos de demanda por parte de los diferentes departamentos y unidades de planificación.

Planificación estratégica de la red

Se encarga de llevar a cabo un análisis a largo plazo de toda la cadena de abastecimiento para determinar la mejor configuración de la red en aspectos como el número y nivel de stock de los almacenes, número y capacidad productiva de las fábricas y canales de distribución entre los diferentes nodos de la red.

129


Soluciones SCE En las soluciones para la Ejecución de la cadena de abastecimiento (SCE), se pueden encontrar los siguientes módulos: Gestión de pedidos

Este sistema ofrece el soporte necesario para la gestión de órdenes de fabricación a corto plazo. Se configura como una herramienta de apoyo en la carga de trabajo de las diferentes líneas y procesos de producción, permitiendo la reorganización del proceso productivo según las prioridades de cada momento.

Gestión de inventario

En esta parte el sistema SCE ayuda a reducir el nivel de inventario para la capacidad de servicio que se quiere dar, ofreciendo posibilidades de optimización de los diferentes inventarios (materia prima, producto semielaborado, producto acabado).

Gestión del transporte

Genera una serie de envíos planificados asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con la fecha de salida del origen correspondiente. Además, puede ofrecer servicios de trazabilidad de las cargas accesibles desde diferentes canales (PDA6, móvil, etc.).

Gestión de almacén

La gestión del almacén que lleva a cabo este módulo, permite obtener información en tiempo real del nivel de stock y la disponibilidad de espacio libre. Este módulo puede llegar a dar las ubicaciones espaciales de todas las referencias, así como una conexión con sistemas de códigos de barras y radiofrecuencia.

3.4 Tendencias. ASP7, prestación de servicios Para muchas empresas del ámbito de las PYMEs, realizar la inversión que comportan la adquisición, la implementación y el mantenimiento de un sistema de gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) en sus instalaciones puede ser un paso difícil de asumir. Además, una empresa puede tener necesidades variables, sobre todo aquellas organizaciones que tienen una distribución que aumenta y disminuye de manera estacional. En este sentido, y para resolver las necesidades de aquellas organizaciones que no desean invertir en un sistema SCM pero que sí necesitan acceder a las ventajas de estos sistemas a un coste variable, la oferta actual puede solucionar su problema a través de: 1. La utilización de los sistemas de información del proveedor en el formato ASP (Application Service Provider - Proveedor de Servicios de Aplicaciones), con lo cual se puede acceder al sistema de información SCM a través de Internet y a sus funcionalidades y ventajas como si estuviese instalado en la propia empresa. 6 7

130

Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal) Application Service Provider (Proveedor de Servicios de Aplicaciones)



4

Esta tipología de servicio complementa la oferta actual de los proveedores de ASP, que ofrecen acceso a un amplio abanico de aplicaciones a través de Internet, como son: • Sistemas de groupware: herramientas de colaboración para la gestión de contactos, agendas y proyectos. • Herramientas ofimáticas: como es el acceso a aplicaciones de edición de texto, creación de presentaciones u hojas de cálculo. • Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP): acceso a determinados módulos o a toda la aplicación de gestión corporativa. • Aplicaciones específicas: como herramientas de diseño tipo CAD, CAM. 2. La contratación de un servicio de gestión de la cadena de abastecimiento a través de un socio tecnológico que aporta los sistemas de información y el valor añadido de la gestión de la cadena. La empresa sólo tiene que enviar los datos a procesar y recoger el resultado del proceso enviado por parte de la empresa que ofrece el servicio.

¿Cómo acceder a las ventajas de los sistemas SCM con la mínima inversión?

Utilizando sistemas de información del proveedor en formato ASP

Contratando un servicio de gestión de la cadena de abastecimiento a través de un socio tecnológico

Es importante tener en cuenta el aspecto de coste variable que tienen estas soluciones, que ofrecen una solución de calidad con la misma filosofía de pago que cualquier otro servicio tecnológico, como el acceso a Internet o la telefonía. 3.5 Ejemplos de sistemas SCM en el mercado En lo que se refiere a los productos SCM que se pueden encontrar en este momento en el mercado, existen tres tipologías: 1. Aquellos productos que nacen como una extensión del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), con los que los fabricantes de ERP quieren dar cobertura de la cadena de abastecimiento mediante un producto SCM. 2. Por otro lado, se pueden encontrar productos que no vienen de la mano de un fabricante de ERP, sino que han sido desarrollados para ocuparse directamente de la gestión de la cadena de abastecimiento, aunque son perfectamente integrables a las diferentes soluciones ERP presentes en el mercado. 3. En última instancia, otra tipología de productos son las empresas que ofrecen servicios de gestión de la cadena de abastecimiento, aportando las herramientas tecnológicas y dando un valor añadido con sus conocimientos de la gestión logística, independizando al cliente del sistema SCM. 131


A continuación, se muestran una serie de productos para la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM). No pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado8, pero presenta unos cuantos referentes de las diferentes tipologías de producto SCM que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que están orientadas a la pequeña y mediana empresa. 3.5.1 Ejemplos de productos que forman parte de un ERP

8

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Aplicación Empresa Página Web Sectores de Implantación Principales Soluciones por Sectores Número de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado

iBaan SCM Baan www.baan.com Industria Solución Horizontal 600 iBaan, SAP


Movex SCM Intentia www.intentia.es Moda, Alimentación, Mantenimiento, Fabricación en general Moda, Mantenimiento de equipos móviles, servicios y alquileres 400 Movex, SAP, BPCS, JDEdwards


JD Edwards SCM JD Edwards www.jdedwards.es Gran Consumo, Químico, Farmacéutico Confección, Distribución, Gran Consumo 450 JDEdwards, SAP


iRenaisance SCM Ros Systems www.rosiberica.com Alimentación y Bebidas, Farmacéutico, Químico, Cerámica Alimentación y Bebidas, Cerámica, Cárnicos, Venta al detalle, Puertos 500 iRenaisance

Los datos de los productos fueron facilitados el mes de marzo de 2003




4

mySAP SCM SAP www.sap.com Gran Consumo, Automoción, Bienes de equipo, Servicios Automoción, Cerámica, Ingeniería, Construcción, Farmacéutico, Químico, Textil 3.500 SAP, Oracle, Peoplesoft

3.5.2 Ejemplos de productos especializados en SCM Aplicación Empresa Página Web Sectores de Implantación Principales Soluciones por Sectores Número de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado

DPM Toolsgroup Spain www.toolsgroup.com Alimentación, Gran Distribución, Materiales construcción, Químico Solución genérica, adaptable a cualquier sector 180 SAP, JDEdwards, CCS


TXT SC&CM TXT e-solutions www.txtgroup.com Moda, Químico, Automoción, Alimentación Moda, Alimentación y Bebidas, Automoción, Servicios 150 SAP, Movex, Navision, BPCS

3.5.3 Ejemplos de productos ASP Aplicación Empresa Página Web Sectores de Implantación Principales Soluciones por Sectores Número de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado

AGORA EUROPE Agora Europe www.agora-europe.com Gran Consumo, Químico, Distribución Solución Horizontal 5 SAP, JDEdwards

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4 Casos Prácticos de la Aplicación del Sistema SCM en la empresa 4.1 Uso del sistema SCM en las empresas Hasta ahora, existe un número reducido de instalaciones de sistemas SCM en las empresas españolas. Encontramos dos ramas de productos existentes, SCP y SCE: 1. Los sistemas SCP están presentes en aquellas empresas que tienen unas necesidades de distribución complejas y una pirámide de productos relativamente grande. También es necesario disponer de una buena base de información que permita al sistema de planificación examinar historiales, previsiones de mercado, datos de inteligencia de negocio, etc., con el fin de llevar a cabo una planificación óptima. 2. Los sistemas SCE más orientados a la parte ejecutiva de la gestión de la cadena de abastecimiento son adecuados para todo tipo de empresas que tengan necesidades de producción, distribución y gestión de almacén e inventario. Estas aplicaciones tienen sentido en cualquier empresa que trabaje contra pedido. Su presencia es todavía poco notable, pero son las que tienen más posibilidades de expansión en el ámbito de la PYME. Caso 1 Implementación de iRenaisance.APS Empresa: Relados, S.A.

Descripción de la empresa Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la producción textil, básicamente ropa de algodón. En 1970, la empresa comenzó a producir tubos de fibra de vidrio y 7 años más tarde desarrolla su actividad exportadora. En 1981, Relados S.A. se convirtió en una fábrica totalmente integrada y en 1992 compró el segundo fabricante británico de cable aislante. Durante el período 1997-1999 realizó una fuerte inversión, creando una nueva planta con una superficie de 7.000 m2 que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético. La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades del cliente. Situación de partida de la empresa • Necesidad de integrar los sistemas de información. • Redimensionamiento de las áreas de logística y de la cadena de abastecimiento de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compañía. • Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la coordinación entre áreas con el fin de optimizar el plazo de entrega y el servicio a clientes. 134



4

• Necesidad de disponer de una herramienta de planificación avanzada, ya que la fabricación se hace básicamente contra pedido y es bastante compleja. Implementación de iRenaisance.APS Con el fin de considerar su caso, Relados S.A. visitó otras empresas con problemas similares. Después de ver diferentes sistemas escogieron éste porque sus funcionalidades eran las que mejor resolvían los problemas logísticos y de la cadena de abastecimientos. La implementación se llevó a cabo en pocos meses y la realizó el propio proveedor. La solución adoptada cubre las necesidades actuales y previstas inicialmente por Relados, S.A. Resultados obtenidos • Disponibilidad real de máquinas. • Disponibilidad real de operarios. • Respuesta rápida a urgencias de clientes. • Disposición de recursos y subrecursos a nivel muy detallado. • Control de retrasos en la entrega de materiales por parte de los proveedores. • Obtención del cálculo preciso del disponible previsto para una fecha determinada para los productos con fabricación contra stock. • Rápida amortización de la inversión. Caso 2 Implementación de la solución mySAP SCM Empresa: Chupa Chups

Descripción de la empresa Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de caramelos con palo y comercializa las marcas Chupa Chups, Smint y Crazy Planet. Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fábricas en el mundo en países como China, Rusia, México o Brasil, entre otros. Cuenta con una plantilla de más de 2.000 personas. Los valores que definen el grupo son la innovación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la visión global, la orientación al cliente y la orientación a la aportación de valor. Situación de partida de la empresa • Nuevo reto de negocio; el cambio de orientación en la fabricación pasa de ser bajo pedido a fabricación contra stock. • Los departamentos internos y las empresas participantes en la cadena de abastecimiento necesitan poder pronosticar y planificar en función de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento de las compras y de las ventas, la información sobre el mercado y los objetivos de ventas.

135


• Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes, sincronizar la planificación y la ejecución, prever los cuellos de botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos. Implementación de mySAP SCM Definición de alcance (prioridad y módulos a implementar), estrategia de implantación escalonada (por marcas, sociedades, etc.) y fechas de inicio. Se comenzó la implementación en la compañía matriz del componente de planificación de la demanda (DP). La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto de incorporar las previsiones de venta de los primeros meses del año 2002. Los departamentos que utilizan estas soluciones son: • Área comercial: este departamento actualiza las previsiones de venta y es el responsable directo en cada uno de los países. • Área de planificación de la demanda: en este departamento se consolidan las previsiones de venta antes de ser traspasadas al sistema SAP R3 como plan de ventas. Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones periódicas de las previsiones de venta a raíz del cambio de modelo logístico. El número total de usuarios operativos en una primera fase es de 25. Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables comerciales de la compañía en cada país y se conectan al sistema a través de conexiones remotas. Resultados obtenidos • Reducción de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una demanda inesperada. • Automatización de los procesos de pedido. • Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a través de herramientas de planificación integradas. • Reducción de la duración del ciclo del pedido, agilizando la conversión de stocks en ingresos. • Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma eficiente y fiable. • Mayor exactitud y grado de detalle de la información sobre el estado del pedido. • Mayor capacidad de reacción ante las condiciones variables del mercado y las necesidades de los clientes de manera ágil y eficaz. • Aumento de la satisfacción del cliente.

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4

Caso 3 Implementación de la solución DPM (Distribution Planning Model) de Toolsgroup. Empresa: Chupa Chups

Descripción de la empresa Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los líderes en la distribución y transformación de materiales de la construcción y metales no férricos. Su sede central está en Xirivella (Valencia) y posee almacenes en la Comunidad Valenciana, Andalucía, Castilla la Mancha, Cataluña, Madrid y Región de Murcia. Sus instalaciones superan los 45.000 m2. Situación de partida de la empresa • Red logística compleja y específica para cada una de las referencias. • Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.). • Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su mercado. • Más de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotación. • Referencias con dinámica de ventas muy variada. • 18.000 SKU gestionadas contra stock. • Elevado nivel de servicio en el mercado. • Frecuencia de planificación semanal/mensual. • Sistema transaccional en AS/400. • Circuito de ventas complejo. • Gran variedad de productos, formatos y mercados. Implementación de DPM La implementación de este sistema comenzó en enero de 2002. La puesta en marcha, la explotación y la obtención de resultados se realizó en 6 meses. Los objetivos básicos de la implementación eran: • Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio global del 98%. • Dotar de una herramienta logística más efectiva y avanzada para la planificación de su reabastecimiento a los departamentos de Logística y Compras. Resultados obtenidos • Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha reducido el valor de lo inmovilizado en stocks en un 14%. • Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%. • El rendimiento de la inversión de este proyecto ha sido inferior al año. • Mejora del control de las referencias de rotación mediana en familias con un gran número de artículos. • Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas como consecuencia del crecimiento de la empresa. 137


• Automatización del proceso de compras adoptando nuevos sistemas interactivos DPM - AS/400 usuario. • Mayor control del inventario y reducción de obsolescencia. • Reducción de la mano de obra dedicada a la planificación del abastecimiento. • Mejora de la calidad del trabajo.

4.2 Puntos que hay que destacar de estas experiencias El primer punto que hay que destacar es que el número de instalaciones de soluciones SCM todavía es reducido. Aunque los productos SCM garantizan un rápido rendimiento de la inversión, hasta la fecha no hay un gran volumen de implementaciones. Las empresas que sí disponen de aplicaciones SCM sólo tienen uno o diversos módulos para solucionar problemas muy concretos, como por ejemplo la gestión del transporte. Se debe señalar que en este momento, en el entorno de las PYMEs, tienen sentido las soluciones del tipo SCE, que cubren la parte más ejecutiva de la gestión de la cadena de abastecimiento. En lo que se refiere a los sistemas del tipo SCP, en este momento tienen más sentido en las grandes empresas que ya tienen solucionada la parte de gestión ejecutiva de la cadena y que necesitan planificar la gestión de la cadena a medio y largo plazo. Por lo tanto, podemos destacar: • En todos los casos analizados en esta guía, el retorno de la inversión ha sido inferior a un

año. • La reducción del nivel de stock también es un resultado común a todos los casos. • Estos sistemas consiguen tener información a corto plazo de la disponibilidad de operarios

y máquinas. • Se ha mejorado la capacidad de reacción ante las urgencias y las variaciones del mercado. • Los sistemas SCP y SCE permiten una mejora en la gestión del ciclo de vida del pedido, lo

cual permite optimizar los diferentes procesos y dar una mejor respuesta al cliente.

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4

5 Como Implementar con Éxito un Sistema SCM 5.1 Proceso de la implementación 5.1.1 Aspectos que debemos considerar La implementación de un sistema SCM consta de tres fases: la definición del proyecto, la selección del proveedor y la implementación física del sistema en sí.

Definición del proyecto

Selección del proveedor

Implantación física

Fases de implementación de un sistema SCM.

FASE 1: La definición del proyecto requiere un análisis previo de las prácticas actuales de la empresa en la gestión de la cadena de abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos que hacer una comparación de los procesos resultantes de este análisis con las mejores prácticas del sector. El resultado final nos dará una definición de las principales carencias de la empresa. Después, habrá que definir los objetivos reales de la empresa. Estos objetivos nos permitirán detectar cuáles de los procesos descritos anteriormente son considerados críticos y, por lo tanto, susceptibles de ser reestructurados. El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos procesos y cuantificar cuál será el incremento de la productividad (desde el punto de vista económico) con el fin de analizar la rentabilidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar todos los costes (consultoría, aplicación...) que comporta la reestructuración, aunque sólo se puede realizar de manera aproximada. Una vez hecho el análisis de rentabilidad, si resulta favorable, procederemos a la definición de las tareas que habrá que llevar a cabo, así como a la asignación de los responsables y a la elección del proveedor. Es necesario poner de relieve cuál será el impacto de la reestructuración en la organización con el fin de poder gestionar correctamente el cambio. FASE 2: La selección del proveedor es uno de los factores más importantes del proceso de implementación de un sistema SCM. Esta selección constará de dos etapas. • Etapa de preselección: se hará una preselección de un mínimo de cuatro candidatos teniendo en cuenta las necesidades básicas de la empresa: precio, necesidad de integración con sistemas existentes en la empresa... 139


• Etapa de selección: se seleccionará un único proveedor que cumplirá los requerimientos funcionales básicos del nuevo sistema. Estos requerimientos tendrán que ser lo más específicos posibles con el fin de minimizar el riesgo de una elección errónea. En función del grado de cumplimiento de estos requerimientos, la empresa podrá descartar aquellos candidatos que no cumplan los mínimos indispensables. El criterio de elección definitiva vendrá dado por el análisis de rentabilidad comentado anteriormente e incluirá el ahorro resultante de la implementación del proyecto así como el incremento de la productividad y todos los costes derivados de su realización. FASE 3: La implantación física consiste en la instalación del sistema. Uno de los elementos principales de la implantación física es la elección del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sistema. Este equipo tendrá que ser multidisciplinario y contará con miembros de dentro y fuera de la organización. Aunque cada implantación es diferente, con el fin de llevar a cabo la instalación satisfactoria del nuevo sistema recomendamos seguir las siguientes ocho etapas: 1. Definición del proyecto de implantación. Se definirá la composición del equipo encargado de la implantación así como los objetivos del proyecto. También quedaran definidas las aplicaciones funcionales del nuevo sistema y las características del mismo con el fin de interactuar de manera correcta con los sistemas existentes. 2. Formación. Se ofrecerá la formación necesaria al personal interno con el fin de adaptarse a las nuevas aplicaciones. 3. Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se tendrán que analizar los requerimientos de maquinaria y bases de datos, así como la interrelación necesaria con los sistemas existentes. 4. Parametrización del prototipo. Se realizará un primer prototipo con el fin de poner a prueba los resultados que nos permitirán realizar las modificaciones pertinentes. 5. Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán los procesos de planificación así como las responsabilidades. 6. Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real del sistema pero de manera limitada (geográficamente o a nivel de productos). Una implantación parcial disminuye el riesgo y suaviza el impacto del cambio. 7. Formación. Se impartirán los cursos necesarios a los usuarios finales del nuevo sistema con el fin de mejorar su adaptación durante el proceso de implantación. 8. Arrancada del piloto. Se realizará la implantación del nuevo sistema de manera progresiva. En una primera etapa, interactuará de manera paralela con el sistema anterior y lo irá sustituyendo de manera progresiva hasta llegar a trabajar únicamente con el nuevo sistema. Cuando el nuevo sistema piloto esté bien consolidado se implantará en toda la empresa y será revisado periódicamente con el fin de mejorar progresivamente sus beneficios.

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5.2 Aciertos en la implementación del nuevo sistema 5.2.1 Los factores clave de éxito Los principales factores que hay que considerar, y que pueden ser determinantes en el futuro éxito de la implementación de un sistema informático de gestión para la cadena de abastecimiento, son: • La calidad de los datos que se utilizarán en el sistema SCM. El acierto de los resultados obtenidos con este tipo de aplicaciones es extremadamente sensible a la calidad de los datos. • La comunicación e integración del nuevo sistema con la ERP o con el programa de gestión existente puede resultar bastante difícil. • La formación de la herramienta antes de consensuar objetivos: formación a nivel funcional para todos los usuarios implicados y formación a nivel técnico por el departamento de tecnologías de la empresa. • El interlocutor de las PYMEs que desarrolla la tarea de liderazgo del proyecto es una pieza clave. Es necesario que disponga del mayor número de personal disponible y de una buena formación. • Creación de un lenguaje común: hay que adaptar los objetivos departamentales a los objetivos corporativos de la empresa. • Toma de decisiones desde la dirección de la empresa, ya que tiene la perspectiva global del negocio. El usuario final no tendría que decidir en muchos aspectos. • Gestión correcta del cambio cultural en la organización con el fin de potenciar la adaptación a lo nuevo. • Tener muy claros los objetivos del proyecto. • La empresa tiene que involucrar en la medida de lo posible a gente propia para tener el máximo de conocimientos y disminuir la dependencia de los implementadores. • Establecimiento de un compromiso de fechas en la implementación del sistema por parte de externos, teniendo en cuenta la posibilidad de añadir penalizaciones en los contratos con estos externos.

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6 Conclusiones

6.1 Como conclusión, hay que remarcar ciertos aspectos clave de este manual • Se dirige claramente a empresas con una complejidad logística que les exige dar un soporte informático para gestionar de manera óptima su cadena de abastecimiento. • Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicación de la dirección y de sus departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento. • La empresa tendrá (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos y los flujos de información actuales y deseados y sobre los tipos de planificación que tendrá que utilizar, teniendo en cuenta que las PYMEs se orientan a problemas de corto y medio plazo. • Los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la inversión se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestión, mejora en la calidad del servicio y ahorro en tiempo y costes. • Actualmente, el grado de implantación de los sistemas SCM en las PYMEs está poco desarrollado. Precisamente por esta razón, la empresa que pueda invertir en un sistema SCM podrá ganar en competitividad. • Lo más relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas asociados a sus necesidades de procesos y actividades logísticas. La idoneidad de esta relación permitirá que los sistemas de información constituyan un verdadero apoyo al crecimiento natural de la empresa.

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PYME «Podemos aprender de las empresas ejemplares, de aquellas que han adoptado la tecnología de una forma innovadora y creativa»

5 GUÍA de

Casos Prácticos de Digitalización


Índice

1.

INTRODUCCIÓN

................147

2.

CASOS PRÁCTICOS

................153

2.1. Gestión 2000, Laura Miñano

................153

2.2. Acuster, La adaptación al cambio, Isabel Rodríguez Alcón

............... 156

2.3. DivelNN Scubastore, Ramon Bori

................158

2.4. Santa & Cole, editora de diseño industrial, Alfons Cornella entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa & Cole

................162

2.5. Iniciativas virtuales S.A. sigue apostando por Internet, Amparo Echenique

................166

2.6. SMS Surf Report, Gonzalo Aixa, Santiago Budallés, Ignacio Canales, José Luis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Payá y Sonia Vallet

................169

2.7. NTE desarrolla una tecnología aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y las carnes, Javier Muller, Sergio Odriozola, David Palmero, Josep Pomés y Xavier Ramírez

................172

2.8. PlusFresh.com enfocado a vender tiempo, Amparo Echenique

................175

2.9. Proyecto CHRONIC. Entrevista al Dr. Roca. Hospital Clínico de Barcelona, Laura Miñano y Amparo Echenique ................177 2.10. Atrapalo.com. Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing, Laura Miñano y Amparo Echenique

................180

2.11. Infojobs.net. El sitio web de empleo líder en España, Laura Miñano

................182

2.12. Infonomia.com: “Las ideas que tendrías que haber tenido”, Ramon Bori ................185

146

2.13. DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud, Laura Miñano

................188

2.14. Silvio Elías, Capraboencasa.com: “La compra fácil”, Ramon Bori

................190

2.15. La Bruixa d’Or, administración de lotería, Ramon Bori

................193

2.16. Nikidom.com, una minipuntocom rentable, Ramon Bori

................196

GUÍA de Casos Prácticos de

Digitalización

5

1 Introducción Cualquier innovación trae consigo riesgos. No innovar trae consigo todo tipo de riesgos. Por lo tanto, la receta es única: se requiere una innovación permanente con el máximo conocimiento del entorno, de los mercados, de las tecnologías, del impacto de los cambios en las organizaciones, y con el mayor conocimiento posible de las buenas prácticas y de los errores cometidos en el pasado. Este manual es una recopilación de buenas prácticas de la digitalización. Se trata de casos concretos de aplicación de las tecnologías de la información protagonizados por organizaciones españolas. Tanto la Escuela Banespyme y el Cidem como Infonomia están convencidos de la necesidad de trabajar en red, colaborando y aprovechando el esfuerzo conjunto. Por eso, hemos aprovechado el trabajo ya realizado, lo hemos complementado con algún caso especialmente significativo y hemos elaborado esta recopilación, no exhaustiva pero sí útil como modelo de referencia. Ya han transcurrido cinco años desde el estallido de la burbuja bursátil desencadenada a raíz de la irrupción de estas tecnologías en los procesos empresariales y de la consiguiente sobrevaloración especulativa que se produjo en numerosos casos. Hoy en día, todavía padecemos el efecto péndulo de aquella euforia desmedida, si bien disponemos de la experiencia suficiente para afirmar que Internet y otras tecnologías están aquí para quedarse, y que lo harán de forma ineludible. Los 16 casos seleccionados y presentados en este manual son la prueba de hasta qué punto las tecnologías de la información y la comunicación son actualmente elementos claves en la consecución, no sólo del éxito sino incluso de la supervivencia empresarial. El objetivo de esta selección ha sido, en primer lugar, ofrecer un muestrario de los progresos en el campo de las tecnologías de la información que se aplican ya hoy en día con éxito en diversas áreas de gestión empresarial y, en segundo lugar, ayudar a reflexionar sobre la oportunidad de innovación propia a partir de la aplicación exitosa de estas tecnologías en cada uno de los casos reseñados. Para conseguir este objetivo de eminente carácter práctico, la selección de las experiencias mostradas pretende ser un reflejo del tipo de organización mayoritaria en el tejido empresarial español. Por esta razón, la mayoría de los casos corresponden a experiencias de pymes, y el resto se centra en una iniciativa de innovación implementada en un departamento concreto o que, en cualquier caso, tiene una fácil traslación a una práctica posible, y tienen sentido en el ámbito de la pequeña y

147


mediana empresa. En esta misma línea, hemos escogido organizaciones que trabajan en los más diversos sectores: salud, servicios editoriales, servicios, turismo y ocio, comercio, transacciones o alimentación, entre otros. Como resultado final, las experiencias concretas de estas empresas durante los últimos años nos dejan un conjunto de ideas. Es decir, difícilmente se encontrarán aquí detalles de cómo aplicar soluciones concretas a cosas particulares sino, más bien, elementos de reflexión y de inspiración. Para lograr este objetivo, no es necesario hacer una lectura lineal de las páginas que siguen. Cada caso aporta diversas ideas que pueden ser aplicadas de maneras diferentes en sectores y tipos de organizaciones diferentes. Por lo tanto, recomendamos saltar de un caso a otro, en una búsqueda interactiva de esta inspiración, dependiendo de cómo cada lector se siente atraído por las ideas que aporta cada una de las experiencias. Para facilitar este trabajo, se han redactado los casos obedeciendo a un formato periodístico, eminentemente de divulgación, en ocasiones asumiendo la forma de una entrevista con un alto responsable de la empresa. Con este mismo objetivo, al comenzar cada caso hemos incluido, a manera de síntesis, una selección de lo que podríamos denominar principales acciones de innovación y de éxito desarrolladas por cada empresa. Hemos considerado igualmente útil e interesante exponer un breve resumen de la visión general del poder transformador de las tecnologías en los diferentes procesos empresariales que se desprenden de la experiencia de las empresas y los proyectos descritos en este manual, y que presentamos a continuación. EL PODER TRANSFORMADOR DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN El canal Uno de los errores más graves nacidos al amparo del espejismo de las expectativas creadas en torno a Internet y sus tecnologías afines ha sido considerar estas tecnologías un fin en sí mismas y no un medio o un instrumento, por lo demás muy potente, para conseguir dicho fin. Hoy en día, una buena parte de las empresas que utilizan Internet como canal de comercialización son empresas tradicionales que también cuentan, y sobre todo con puntos “físicos” (los anglosajones hablan de brick & mortar, ladrillos y cemento) para la distribución y venta de sus productos. En estos casos, Internet se entiende como un medio más con el que ofrecer sus productos o servicios a determinados clientes, atraídos por el valor agregado concreto que en cada caso procura un canal nuevo. En ocasiones serán clientes nuevos a los que no se había tenido acceso con anterioridad (por ejemplo, por razones geográficas) y, en otras ocasiones, de clientes ya existentes que prefieren canibalizarse antes que dejar ir a la competencia. La implementación de una estrategia multicanal se repite como elemento de innovación propiciado por las tecnologías de la información y las comunicaciones. En estos casos, se constata que tienen 148

GUÍA de Casos

Prácticos de Digitalización

5

éxito las acciones que se orientan a hacer compatibles estos diferentes canales, tanto desde el punto de vista tecnológico como de organización. Destaca también en este sentido la preocupación por un crecimiento orgánico de los nuevos medios de comercialización y una inversión económica progresiva y consecuente con este crecimiento en las tecnologías relacionadas. Sin embargo, esta preocupación no afecta a una consideración que se convierte en una ventaja competitiva en lo que respecta a los pure players (aquellos que sólo actúan en Internet) y que también se repite en las empresas tradicionales con comercialización multicanal: en estos casos, Internet no requiere resultados económicos inmediatos. De la misma manera, sería un error deducir a partir de esto que el hecho de incorporar las tecnologías de la información y de las comunicaciones como canal único y exclusivo en una iniciativa empresarial es una opción equivocada. Los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías abren un campo con oportunidades extraordinarias, tal como lo demuestran algunos pure players que presentamos en estos casos. Eso sí, en estos casos es fundamental la oferta de una propuesta de valor que difícilmente pueda ser superada por otras formas de comercialización. Es lo que sucede con los productos de distribución exclusiva en un determinado ámbito geográfico, o cuyos precios resultan realmente competitivos gracias a la reducción de costos asociada a esta forma de comercialización, por poner algunos de los ejemplos que se pueden encontrar en las páginas que siguen. El marketing En la denominada economía de la atención, cada vez se requieren presupuestos más elevados para que las empresas puedan hacer llegar con igual eficacia sus propuestas a los clientes potenciales. La reducción de los costos en comunicación destaca entre las prácticas innovadoras propiciadas por el uso inteligente de las posibilidades que ofrecen las tecnologías de Internet y las comunicaciones. Internet y las tecnologías afines permiten una relación comunicacional no sólo mucho más barata sino también mucho más definida y continúa. Algunas de las empresas que presentamos han optado desde el primer momento por una política de marketing destinada a contactar a bajo coste con un mercado objetivo con una alta potencialidad de conversión. Algunas lo han conseguido con estrategias de marketing viral, o mediante el llamado “boca a oreja”, enormemente amplificadas por el efecto multiplicador de la red para convertir los primeros clientes en importantes y potentes prescriptores de otros clientes con necesidades similares. En este terreno, se repiten las iniciativas orientadas a conseguir acuerdos de colaboración entre diferentes empresas análogas, pero no competidoras, en que el tráfico de la atención conseguida por sus respectivas iniciativas digitales se convierte en una moneda de cambio muy válida. Algunos microcasos mencionan el uso de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes para un determinado mercado objetivo como elemento de captación; otros manifiestan un contagio de la cultura del y del shareware, que se ha convertido en una forma de promoción ineludible en la industria del programario desde que la red facilita su distribución digital. En estas ocasiones, se ofrece 149


gratuitamente a los clientes una parte del producto o del servicio, para proponerles, a continuación, servicios o productos de pago. Merecen una mención aparte las enormes posibilidades para los departamentos de marketing de la gestión de la información resultante de la interacción con los clientes. Aquellas empresas que han elaborado instrumentos de data mining (exploración en busca de datos) disfrutan de la posibilidad de obtener un retrato fiel de las necesidades de sus clientes en cada momento, y así poder adelantarse a sus demandas. La distribución La aplicación de las tecnologías de la información en el campo de la distribución y la logística suponen una de las mayores fuentes de eficiencia y rentabilidad para las empresas del sector. Son sistemas aún escasos en el ámbito de la pequeña y mediana empresa. Sin embargo, recogemos algunos casos en que los sistemas propios de ERP se integran con las bases de datos resultantes de la actividad de comercio electrónico, y estas bases, a su vez, con las plataformas en línea de gestión logística de los socios que llevan a cabo la distribución. En estas empresas, la optimización de la cadena logística resultante de la gestión de las existencias en tiempo real resulta clave en la minimización de los costes. Además, en los casos de comercio electrónico a través del canal Internet, se constata a través de diversos ejemplos que el máximo valor competitivo procede de la calidad en el servicio que estos sistemas ofrecen para garantizar los términos de entrega acordados o en permitir que los clientes consulten el estado del pedido realizado. El cliente En la actualidad, las empresas buscan y encuentran un elemento competitivo en situar al cliente como centro de sus procesos y de sus acciones (orientación al cliente contra orientación al producto) y las tecnologías de la información son claves en la consecución de este objetivo. Son mayoría las empresas descritas en los casos en que uno de los dos principales factores de éxito ha consistido en ser líderes en una determinada veta del mercado. En muchos casos, eso ha sido factible gracias a las posibilidades de la comunicación y de relacionarse con clientes con necesidades muy específicas y que perciben un gran valor en el producto o servicio ofrecido. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones mejoran y abaratan esta relación, a la vez que permiten encontrar estas vetas y definir sus demandas, independientemente de factores como la ubicación geográfica. Diversos ejemplos muestran una gestión eficiente de la información, al hacer seguimientos de las necesidades de sus clientes, segmentando mercados u ofreciendo soluciones de mass customization con una efectividad que no era posible antes de la introducción de estas herramientas. En este sentido, hay que destacar la repetición de los casos en que la primera detección de una necesidad no cubierta parte de la propia experiencia como consumidores. 150

GUÍA de Casos


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Esta orientación hacia el cliente no es casual. Se enmarca en un contexto de más exigencia, potenciado precisamente por el entorno en red: la competencia se encuentra, efectivamente, a un “clic” de distancia. Se repiten, por lo tanto, acciones exitosas orientadas a ofrecer una satisfacción plena y máxima, cumpliendo lo que se ha prometido al cliente en relación con las condiciones de entrega o de especificaciones del producto, o concentrando recursos en la usabilidad y fiabilidad de las interficies utilizadas. Es en este contexto que la fidelización asume una importancia sin precedentes. Ya no se trata simplemente de conseguir nuevos clientes sino de retener los existentes, hacer que continúen con nosotros y que prueben servicios o productos diferentes hasta conseguir que se conviertan en nuestros prescriptores. Hacia esta línea se orientan las acciones de marketing ya mencionadas e implementadas en algunos de los casos presentados. Entre estas prácticas podemos incluir la utilización de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes como elementos de retención, la aplicación de técnicas de marketing virtual o los elementos de personalización introducidos en las plataformas de comercio electrónico con el fin de dificultar el cambio hacia la competencia. De la lectura de los casos incluidos en este libro se desprende también un elemento de experiencia de valor pedagógico muy interesante respecto de la relación con el cliente que propician las tecnologías de la información y de la comunicación. Se trata de acompañar al cliente en la evolución de sus demandas, no de sobrepasarlo. La tecnología ofrece muchas posibilidades, pero ha sido un error frecuente mostrarse más atento a estas posibilidades que a la demanda real y a las capacidades de aprendizaje y asimilación de estas nuevas herramientas por parte del mercado. Los recursos humanos Un instrumento, por muy potente que pueda llegar a ser, no sirve si no existe una visión que dé sentido a su utilización. Muchos de los factores de éxito que se desprenden de la lectura los casos provienen de las características de las personas que conforman los equipos de las empresas reseñadas. La más repetida de estas características es la ilusión como principal motor de innovación y, en última instancia, de supervivencia. Una ilusión que relega a segundo plano los beneficios económicos y que da paso a otros elementos igualmente indispensables, como asumir riesgos o sacrificarse personalmente en horas de trabajo. Hay que señalar que la mención de estos elementos aparece como inversamente proporcional a la dimensión de las organizaciones implicadas. Por otro lado, también es reiterada la referencia al talento como un activo de vital importancia en la consecución del éxito. Esta propiedad se entiende a veces como conocimientos, como valor de atención al cambio o como conjunción indispensable de ambas características. En relación con el talento, son numerosos los ejemplos que insisten en la condición de la capacidad de trabajo en red, ya que se valora la necesidad de encontrar y conjugar este talento, independientemente de la circunstancia geográfica. 151


En relación con el trabajo en red, sigue siendo válida una de las premisas características de las primeras iniciativas en el ámbito de Internet, la coompetition, es decir, la conjunción de la competición y la colaboración entre empresas y, con ella, la capacidad de los equipos de relacionarse, aliarse y asociarse con otros equipos y colaborar, sin dejar de competir si fuera necesario. La flexibilidad que se requiere en este tipo de colaboración, pero sobre todo para asumir el cambio rápido y constante como respuesta a un entorno igualmente cambiante, ha sido señalado en más de una ocasión como elemento decisivo, así como el fomento de la pluralidad en los equipos, no sólo de conocimientos sino también de puntos de vista y de mentalidades. Por último, en algunos casos se insiste en la exigencia de la total implicación de los máximos responsables de una organización en los procesos de cambio e innovación.

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2 Casos Prácticos 2.1. GESTIÓN 2000, Editorial Libros de empresa con distribución multicanal • Detectar un vacío de mercado a pesar del fuerte desarrollo del sector • Crecer en España e Hispanoamérica aprovechando la ventaja competitiva de la lengua frente a las editoriales anglosajonas. • Priorizar la satisfacción inmediata en el canal Internet y asegurar la entrega del pedido en 24 horas. • Hacer de Internet un canal más de distribución que no exige resultados económicos inmediatos.

¿Qué es Gestión 2000? Gestión 2000 es una editorial especializada en la publicación de libros y materiales para gente de empresa, desde el personal general hasta los niveles ejecutivos. Su vocación es la orientación al cliente, razón por la cual la editorial está atenta a sus necesidades y publica aquello que considera que necesita la gente de empresa: unos 120 libros al año, de los cuales tres o cuatro se convierten en bestsellers. Inicios Gestión 2000 fue creada a mediados de los años ochenta a partir de la iniciativa de dos accionistas impulsores: los hermanos Alexandre Amat, actual director general de Deusto-Gestión 2000, y Oriol Amat, catedrático de Economía de la Universidad Pompeu Fabra. Los dos detectaron un vacío en el mercado, es decir, un interés del público sin contenidos que los cubriesen. Por lo tanto, decidieron comenzar a publicar aquello que pensaban que la gente quería leer, a saber, libros de empresa. Paralelamente, crearon una librería especializada en textos empresariales, en la calle Muntaner, la primera librería de este tipo en la ciudad de Barcelona. La librería Gestión 2000 de la calle Muntaner todavía existe y sigue siendo toda una referencia. Crecimiento y expansión Inicialmente, Gestión 2000 arrancó con notable éxito. Experimentó un crecimiento espectacular, del 100%, cuando actualmente éste se sitúa en el 25%. Comenzaron publicando a autores de Barcelona pero ampliaron progresivamente sus horizontes. Primero se expandieron a toda España y actualmente en Hispanoamérica tienen una presencia de liderazgo en el punto de venta y una gran aceptación. Es decir, son líderes en distribución de empresa en los países de habla hispana. Además, actualmente publican obras de los autores más importantes de Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia, etc. 153


Digitalización de Gestión 2000 (www.gestion2000.com) La web de Gestión 2000 fue creada en 1996. Al principio, no era más que un catálogo virtual. Pero hace más de tres años que actúa, además, como canal de venta. En todo el estado español ofrece un servicio de entrega de pedidos en 24 horas y con Hispanoamérica enlaza con los proveedores de cada país. “Lo que nos hizo apostar por este canal de distribución fue nuestra orientación al cliente, la idea de poder ofrecer un servicio adicional”. La tienda virtual, con más de 600 títulos, ofrece a sus clientes una garantía total de satisfacción, ya que éstos pueden examinar su pedido en casa y devolverlo si no responde a sus expectativas. Además, los compradores reciben los libros en un plazo de 24 horas gracias a la rapidez de su servicio logístico, especialmente adaptado a las necesidades de la editorial. Impacto de Gestión 2000 en la red El sitio web ha cumplido cinco años en la red, con un incremento espectacular de las visitas. Gestion2000.com fue un pionero de la web, uno de los primeros que ofrecían su catálogo en la red. Tres años después de su creación, la página se convirtió, además, en una tienda virtual. “Desde entonces, el número de visitas y de compradores finales no ha hecho más que aumentar. En los primeros seis meses del año 2002 se registró una media de 30 mil visitas mensuales, y más del 50% de los visitantes acabó realizando un pedido. Los pedidos a través del sitio web aumentaron un 200% en el primer semestre de 2002. Conversando con Alexandre Amat sobre una experiencia similar, la de la librería online Amazon, éste afirma que, en su opinión, “han hecho algo muy bueno. Han desmitificado el libro y lo han acercado a la idea de un producto de consumo. Y esto es muy positivo para el sector editorial”. Dicho esto, gestion2000.com no es un negocio exclusivamente virtual sino que funciona como una rama más de Gestión 2000, como un canal más de distribución. Sinergia de canales La Editorial Gestión 2000 aprovecha la compatibilidad de los diferentes canales de distribución. Éstos son los diferentes tipos de venta que ofrece: • Venta al detalle. Son las ventas en La Librería de la Empresa, la librería de Gestión 2000 en la calle Muntaner, además de la distribución de otras librerías y la venta en la sede de la editorial. • Venta a distancia. El Boletín Biblioteca de Bestsellers informa sobre las novedades editoriales y permite la venta a distancia mediante un cupón. Tiene un tiraje de 150 mil ejemplares en España e Hispanoamérica. Son ejemplares tanto para las librerías como para el público en general. • Venta electrónica. La página web (www.gestion2000.com). Cuando preguntamos sobre la sinergia entre los canales de distribución y venta, nos explican que son vías totalmente compatibles. Ellos lo ven como un conjunto porque al final supone un incremento global de los libros vendidos.

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A la actividad originaria de venta al detalle se agregó el Boletín Biblioteca de Bestsellers en 1991. El sitio web ha sido el último canal en incorporarse. Por lo tanto, gestion2000.com se alimenta de una estructura que ya existe, la de Gestión 2000, que había funcionado con éxito. Además, al no ser una empresa creada directamente para la red, no ha exigido resultados económicos inmediatos. Perfil del usuario En Gestión 2000 tienen claramente identificados tres tipos de clientes • Directivos (sector empresarial) • Profesionales (sector profesional) • Docentes (sector académico) Esta segmentación de usuarios se puede aplicar tanto a los clientes en línea como a los presénciales. La única diferencia destacable es la procedencia geográfica. Es decir, los usuarios de gestion2000.com provienen mayoritariamente de poblaciones cuyo acceso a buenas librerías es difícil. Aún así, también reconocen que hay una minoría de clientes que sencillamente compran por Internet porque les agrada el sistema. Presente y futuro La culminación de la expansión de Gestión 2000 se produjo a comienzos del año 2000, cuando el Grupo Planeta adquirió Gestión 2000.

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2.2 Acuster. Maquinaria para la canalización de fluidos Tecnología propia en la distribución de agua, gas y petróleo • Adaptarse al cambio de la gestión de compras en los mercados de sus clientes. • Priorizar costes sin exceder los requisitos de calidad exigidos en cada ocasión para maximizar la competitividad. • Especializarse en producto-cliente y conseguir una posición de liderazgo en ese binomio.

Acuster, la adaptación al cambio En 1972, durante la primera fase de expansión de la red de gas natural, dos socios, Albert Font y Eudald Pi, fundan al 50% una empresa dedicada a la fabricación y distribución de maquinaria y accesorios para la canalización de fluidos. Aquél fue el nacimiento de Acuster SA (http://www.acuster.com), una pyme con una plantilla compuesta actualmente por 45 personas y que factura unos 7 millones de euros al año. Su misión consiste en acercar los recursos energéticos a las personas y a las industrias españolas, así como suministrar tecnología, maquinaria, herramientas y material para la canalización de agua, gas y petróleo. Básicamente, Acuster abastece a las compañías transportistas y distribuidoras de estos fluidos así como a los contratistas y/o los instaladores. Entre todos estos clientes finales figuran los nombres de algunas de las empresas más importantes del mundo en el campo de la gestión y distribución de recursos energéticos, como Repsol, Gas Natural, Enagas, Cepsa, Endesa, Gas, Sociedad de Gas de Euskadi, Grupo Agbar, etc. El gran salto adelante El gran reto de Acuster se planteó hace dos años, momento en que dos de sus grandes clientes, Gas Natural y el Grupo Agbar, deciden gestionar las compras mediante subastas en un mercado. Este sistema ha acelerado radicalmente el proceso de concentración de las compras en los grandes grupos del mercado y ha favorecido la búsqueda de volumen en cada artículo, así como la estandarización de los productos. A partir de esta nueva situación, Acuster tiene que introducir cambios en sus estrategias para adaptarse a las exigencias del mercado, tanto en el ámbito de la comercialización como en el de su gama de productos. En este proceso, Alex Pi, director general de Acuster, destaca los siguientes aspectos: • Transparencia en los procesos de compra de las grandes empresas. • Diseño de los productos “a partir de una especificación técnica”: ya no se trata de conseguir la mejor relación calidad-precio sino que los productos cumplen, sin sobrepasarse en ningún caso, los requisitos técnicos marcados por el cliente. Todos esos “atributos” del producto/servicio que no estén recogidos en la especificación técnica son “excedentes” y normalmente provocarán una pérdida de competitividad. 156

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• Énfasis en los costes de fabricación: necesidad de minimizar la estructura logística y comercial orientada a esos clientes. El factor servicio (entendido como la capacidad de responder a las necesidades no previstas por el cliente) pasa a segundo plano. • Especialización producto-cliente centrarse/potenciar aquellos productos/servicios en que se pueda conseguir una posición de liderazgo altamente competitiva. Abandonar los productos con una cuota baja (10-20%) dado que el líder tenderá a apropiarse el 100%. Se acentúa la especialización. Para Alex Pi, “estas herramientas pueden frenar la investigación o el desarrollo de los productos que ofrecen los proveedores, ya que un factor imprescindible para el éxito de estos instrumentos es contar siempre con más de un proveedor para exactamente el mismo producto/servicio”. Además, recuerda el proceso de adaptación al mercado como un fenómeno cuya consecuencia más inmediata fue la bajada de los precios. Sin embargo, además de medirse con la competencia de este mercado, Acuster necesitaba otras herramientas de diferenciación, cosa que consiguió completando una gama de productos distribuidos de multinacionales del sector con una gama de productos de tecnología propia, sobre la base del control de la ingeniería y el diseño y la deslocalización de la producción a través de subcontrataciones. Usos de Internet Sin duda, el mercado ha sido la herramienta estrella en la relación de Acuster con Internet, si bien hay que añadir otros usos, como, por ejemplo: • Proyección de imagen e información. Su uso se orientó hacia ese objetivo desde el principio. • Venta. “No vendemos”, afirma Pi, “porque analizamos esa posibilidad y vimos que los pequeños distribuidores y contratistas no tienen una cultura de uso de Internet para realizar compras. Y los grandes, más habituales, imponen ellos mismos sus sistemas de compra. A pesar de eso, estamos preparados y lo intentaremos en cuanto sea operativo”. • Compras. En Acuster se utiliza Internet para comprar y para formalizar contratos con otros proveedores. Según afirman, eso les ha sido de mucha utilidad. El futuro En lo que se refiere al futuro, Acuster asegura que su compromiso es seguir trabajando tan bien como hasta ahora. Quiere seguir apostando por nichos de mercado, para productos concretos donde puedan ejercer un liderazgo y centrarse en aquello que, por volumen, no interesa a las multinacionales. Y preocuparse por los pequeños clientes sin abandonar a los grandes.

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2.3 DiveINN Scubastore. Comercialización de material de submarinismo Desde L’Estartit para todos los habitantes del planeta azul • Formar una joint-venture para integrar conocimientos en el canal Internet y tecnología con los propios conocimientos del producto y del nicho de mercado. • Ofrecer un precio mínimo garantizado a partir de la consecución de unas sumas fijas competitivas manteniendo la distribución tradicional. • Utilizar una estrategia de marketing online basada en una relación con la comunidad de submarinistas y en el boca a oreja, sin olvidar el marketing offline en ferias y publicaciones del sector. • Ser muy prudente en la política de gastos. Una puntocom sin superpresupuestos. • Comercialización en todo el mundo.

DiveINN Scubastore ha sido elegida “Mejor Práctica” por McKinsey & Co. en la categoría de detallista especializado. Raíces anfibias Roland Den Hartog es holandés, “aunque haya vivido en España la mayor parte de mi vida”, más concretamente en L’Estartit (Gerona), donde su familia regentaba una tienda-escuela de submarinismo desde los años setenta (Poseidón) y que podría considerarse el origen de DiveINN Scubastore. El holandés submarinista trabajó durante años como director comercial de un importante fabricante de productos de buceo. Pero la empresa “amenazaba con ir a la quiebra y comencé a buscar alternativas”. Den Hartog vio en Internet un canal de ventas muy interesante para la idiosincrasia de los submarinistas, y en 1997 nació DiveINN (http://www.scubastore.com) como pequeña extensión virtual de la tienda familiar Poseidón. Aunque el holandés era un experto en el sector, con una gran visión comercial y de negocios, no contaba entre sus activos con la informática, razón por la cual propuso un negocio conjunto (joint venture) a Intercom Girona. Intercom Girona (http://www.intercomgi.com) es una empresa pionera en servicios de Internet (1995). Comenzó como proveedor (ISP) pero posteriormente ha reenfocado su actividad hacia soluciones globales para pymes. Su línea de grandes cuentas incluye nombres como Deutsche Bank, Panasonic España o la Fundación Gala-Salvador Dalí. Historia de una tienda en red DiveINN Scubastore inicia su trayectoria como tienda virtual especializada en productos de submarinismo con una clara orientación hacia el mercado europeo. Intercom Girona aportaba la parte técnica y los conocimientos de canal-red, y DiveINN el producto y los conocimientos del nicho de mercado. En su primer ejercicio, facturó 30 mil €. En 1999, su facturación fue de 180 mil €, 1 millón de € en 2001 y 2 millones de € al año siguiente. 158

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Empresas consultoras de reconocido prestigio, como The Boston Consulting Group (“El comercio electrónico: los nuevos detallistas en España y Portugal”) o McKinsey & Co., comienzan progresivamente a explorar los secretos competitivos de DiveINN Scubastore. Para la elaboración de su ePerformance, McKinsey & Co. seleccionó 200 empresas de todo el mundo (entre las cuales hay que mencionar a Disney, Calvin Klein, El Corte Inglés, etc.) y llevó a cabo un análisis de ratios (precio medio de venta, coste de adquisición de los clientes, eficiencia en las inversiones de marketing…); “[…] con una inversión mínima en marketing, por no decir nula, nuestros ratios eran inmejorables. Por esta razón, se nos concedió el galardón de Best Practice en e-Tailers (comercio electrónico minorista)”, declara Didac Lee, director general de Intercom Girona, socio y miembro del Consejo de Administración de DiveINN Scubastore. Los excelentes resultados empresariales abren las puertas de DiveINN Scubastore al capital riesgo. En la primera ronda, la sociedad VentureCap, de la Societat Catalana General de Valors i Canvis (GVC), SV, hoy integrada en el grupo Crédit Suisse, invierte 391.000 €, lo cual permite la consolidación de esta trayectoria empresarial. DiveINN Scubastore incrementa su catálogo de productos, desarrolla su plataforma para la gestión de existencias en tiempo real con la colaboración tecnológica de Intercom Girona, presenta su comunidad para submarinistas y abre una oficina en Daytona Beach (Florida) con el objetivo de consolidar la distribución y el servicio en el mercado norteamericano. Actualmente, está construyendo una nave industrial para mejorar su logística y continuar creciendo. En octubre de 2002, DiveINN Scubastore asiste a la DEMA (Diving Equipment & Marketing Association), la feria de submarinismo más importante del mundo. En el certamen, celebrado en Las Vegas, presenta una nueva línea comercial orientada a la venta al por mayor mediante socios. En este ejercicio, se trabaja ya con la previsión de un aumento de los ingresos del 20%. Recientemente ha obtenido el “Certificado a las buenas prácticas en comercio electrónico de AENOR”, el primer paso hacia la obtención del certificado de calidad ISO 9000. Los puntos fuertes de un category killer Producto • Más de 4.000 referencias en existencia (sku’s, stock keeping units), es decir, cifras muy por encima de las de cualquier tienda tradicional. • Gestión de existencias en tiempo real que permite ofrecer en línea la disponibilidad de las referencias. Precio • Estrategia de precio mínimo garantizado, aprovechando unos costos fijos inferiores a los de los competidores tradicionales. • DiveINN Scubastore vende en todo el mundo, y muy especialmente en el mercado norteamericano (el 65% de sus ventas gracias a su política de precios. 159


• La compra de material europeo en euros y su venta en dólares en el mercado norteamericano ha permitido aprovechar, estos últimos años, el diferencial de los tipos de cambio como una ventaja competitiva. La actual paridad de las dos divisas, no obstante, elimina ese factor competitivo. Facilidad de acceso • El aficionado al submarinismo es un comprador que conoce perfectamente el producto que desea adquirir, su talla, la marca, etc. Si a un largo catálogo de precio mínimo garantizado y a un abastecimiento eficaz agregamos la “conveniencia” de acceso, el valor agregado del canal en línea será evidente para cualquier cliente. Promoción • En sus orígenes, el gasto en publicidad era nulo, tal como lo demuestra la ePerformance de McKinsey & Co. • La comunicación entre la comunidad de submarinistas del planeta azul fue espontánea, de boca a oreja, gracias a la buena relación calidad-precio y el excelente servicio (abastecimiento, atención al cliente). • Desarrollo de una comunidad virtual en torno al mundo de los buceadores y de un servicio meteorológico sobre los principales puntos de práctica de este deporte. • Actualmente, se sigue una estrategia de marketing offline para reforzar la imagen de marca en las revistas del sector y la presencia en ferias internacionales (DEMA, Las Vegas, 2002) Logística • El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra se actualizan las existencias mediante la sincronización del sitio web (web services) con la base de datos del programa de gestión ERP (Enterprise Resource Planning). A partir de aquí, la compra se procesa automáticamente, se realiza la tría y cuando el lote está preparado para ser enviado, se notifica automáticamente a la plataforma en línea de DHL. • DHL recoge cada día todos los lotes en el almacén de L’Estartit y se entrega en 48 horas en el domicilio del cliente. Recordemos que el destino del 65% de las ventas es Estados Unidos. • El cliente puede conocer la situación de su pedido en cualquier momento porque DiveINN Scubastore fue uno de los primeros socios de DHL en España en la implementación de su plataforma en línea de gestión logística. Algunas e-lecciones Didac Lee nos cuenta que: “DiveINN Scubastore comenzó como una puntocom humilde en comparación con los monstruos que nacieron en ese momento. Comenzó con recursos mínimos, a tiempo parcial”.

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“Nuestros puntos fuertes fueron nuestra ilusión, nuestro conocimiento del medio y del sector y, sobre todo, el sentido común”. “Desde el primer momento, orientamos el negocio hacia la rentabilidad.” “Creo que es un buen ejemplo de: • Un negocio pensado para ser negocio. • Cómo la unión hace la fuerza (Roland, Intercom y otros socios). • Una puntocom sin superestrellas ni superpresupuestos para impresionar al capital riesgo, pero con muchas ganas de trabajar. • Un buen ejemplo de la nueva economía. La gestión de existencias en tiempo real es clave para ser competitivos en el abastecimiento y ofrecer un buen servicio. “En su momento, tuvimos muchos problemas con el programa de gestión. Adquirimos una solución offline, cuando todo el mundo está en línea. Eso nos motivó para elaborar nuestra propia ERP que conecta toda la cadena de negocio (proveedores, clientes, logística, facturación, etc.) y nos convertimos en una e-company.”

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2.4 Santa&Cole, Editorial Arte, talento e industria en la edición de diseño • Considerar el talento y la confianza como activos principales. • Conectar arte e industria con habilidad • Valorar la importancia de la pluralidad en los equipos

Entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa&Cole En primer lugar, explícanos qué es Santa&Cole. Una editora de diseños y, por lo tanto, una empresa que hace publicidad para ciertas cosas. En nuestro caso, no se trata de libros sino de objetos. Objetos elaborados con una especialidad de diseño. ¿Sois de alguna manera un intermediario entre la creatividad y el producto? Sí, de hecho somos intermediarios entre muchas cosas, por ejemplo, entre la industria y el usuario, o entre el diseñador y la industria… El editor está siempre de por medio, no es un industrial en sí mismo, ni tampoco un diseñador (aunque realice labores de diseño o industriales). De hecho, tampoco es un usuario, aunque utilice los productos. Los estadounidenses utilizan a menudo el verbo “orquestar” en el sentido de poner de acuerdo una serie de piezas. ¿Estás de acuerdo? Sí, la experiencia de los editores de diseño es escasa, pero los editores de libros lo tienen muy claro porque ser editor de libros, como ser escritor de diseño, significa tener información, criterio y selección (además de dinero). Hay libros magníficos de Warren Benis y de otros autores donde el oficio de editor de libros está perfectamente descrito. Sobre este oficio, dicen: “no se trata de escribir un manuscrito, no se trata de corregirlo, de ilustrarlo o de escoger el papel o la tipografía, ni tampoco de llevarlo al impresor, de imprimirlo, de encuadernarlo, de distribuirlo, de venderlo ni de cobrarlo, sino de todos éstos sucesivamente.” Y, efectivamente, esto es igual: la definición de las máquinas no tiene ningún efecto sobre la definición de la empresa. Es más, cuanto menos máquinas, más rigurosa es la definición de la empresa. ¿Qué quieres decir con eso? Las máquinas cambian mucho: si tengo tres telares, tengo tres telares; y si tengo dos tornos, tengo dos tornos. ¿Qué soy? Dos tornos. Pero si no tengo ni tornos ni telares, entonces ¿qué soy? (risas). ¿Afirmarías que hay una serie de recursos por los cuales no hay que preocuparse necesariamente? O sea, que puedes aumentarlos o disminuirlos y que tienes que saber adecuarte a las circunstancias. 162

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Sí, se espera de nosotros que tengamos proyectos, se nos valora por la calidad del proyecto. En realidad, somos una empresa de proyectos. ¿Y qué hay de la innovación permanente? Es decir, ¿se espera, de alguna forma que saquéis cosas nuevas? Eso está vinculado a la palabra proyectos. Sí, pero la novedad es una pista falsa, porque una reedición de El Quijote puede ser extraordinariamente novedosa. ¿O sea que depende de la forma? No, depende del proyecto, de su contemporaneidad, que sea interesante para los lectores de hoy en día. ¿Y qué representa eso en términos de la relación con la gente? ¿Cuál es el talento de esta empresa? Es decir, ¿el talento es algo fundamental para vosotros? Es esencial, porque el editor no es el autor y, por lo tanto, tiene que ser capaz de generar mucha confianza (aquí, la palabra es esencial). El otro día hablábamos de la crisis de la palabra “confianza”, ahora que en la Bolsa, en las relaciones humanas, en los clubs de fútbol y por todas partes parece haberse declarado una crisis de confianza. El editor tiene que ser capaz de inspirar confianza, en primer lugar, a los autores, con el fin de que depositen en él lo mejor de su espíritu, pero también a los usuarios, en el sentido de que la propuesta que se les hace es lo bastante interesante para que se lo piensen dos veces. Piensa en Jorge Herralde. ¿Qué ha hecho? Ha generado una posición de confianza suficiente para que todos los autores quieran ser publicados por él y, además, ha conseguido lo mismo entre el público logrando que los libros de Anagrama sean vistos desde otra perspectiva. La credibilidad… Confianza. Desde esa perspectiva, nuestro trabajo es muy tranquilo, muy silencioso. Lo que de verdad importa es Patricia Highsmith, la autora del libro y, después, el lector que la lee. ¿Y cómo se conjuga todo eso? ¿Hay unos conocimientos que los respaldan? ¿Cuál es la clave, además de la confianza? ¿La gestión de estos conocimientos? No sé si hay una única clave, puede que sean varias. En nuestro caso, una de ellas es ser válidos. Existe un comité editorial de siete miembros, como lo hizo Giulio Einaudi, que fundó una de las editoriales italianas más importantes de la posguerra. Su comité editorial estaba formado por nombres como Indro Montanelli, Cesare Pavese, Ginsburgh… En sus memorias, Einaudi habla de inteligencias conflictivas, es decir, del trabajo que tenía como responsable editorial para poner de acuerdo a seis o siete personas, de las cuales una decía azul y la otra verde. Sin embargo, de esta riqueza de conflictos nació una de las editoriales más importantes de Italia. La figura no es exactamente la misma que la de Jorge Herralde. 163


Santa&Cole también es plural y eso, a mi parecer, es fundamental. La pluralidad permite abarcar muchos más puntos de vista, y me parece que ésta es una de las claves. Además, cada uno de los miembros del comité editorial tenemos redes diferentes, lo cual también es muy interesante. Ahora estamos pensando en crear comités de lectura: cinco o seis individuos ajenos a la casa se reúnen para estudiar las propuestas de diseño urbano, otros cinco o seis para estudiar las propuestas de decoración interior, etc. Con estos comités de lectura externos (una figura muy habitual en las editoriales de libros) se crea mucho más red, se capta más, se filtra más… Todo radica en tener un buen criterio de selección. ¿Cómo se incorpora un talento, como lo descubrís? ¿Estos comités realizan una selección? En el mundo del diseño es muy difícil ser un autor bueno siendo joven, en el campo de la novela es más que difícil, pero en la lírica, en cambio, no sucede así. Hasta aquí, la traslación es correcta, es decir, en el campo del diseño industrial, los jóvenes autores son líricos, como los jóvenes poetas, pero los novelistas ya han pasado la frontera de los cuarenta. Pero igualmente tienes que descubrirlos. Lo nuevo se descubre no por el hecho de ser joven sino porque previamente es desconocido. Lo hacemos intentado transmitir una imagen de apertura. Uno no puede proponerse llegar a todas partes, y lo que tenemos que procurar es atraer. El talento acaba viniendo. Más o menos, sí. Hay que ir por la vida con un espíritu abierto, siempre observando, y mirando quién hace qué: “¿y éste quién es?” Pero, sí, de hecho acaba viniendo más fácilmente que nuestra capacidad de producción industrial. Leyendo un artículo sobre la firma Alessi, me sorprendió mucho el que están un poco al límite de aquello que puede conducir a la producción de diseño industrial en series limitadas. Aquí hay un know how muy importante. ¿Cómo se pueden producir, por ejemplo, 2.000 ejemplares de una farola y que eso sea rentable? Ése es el quid fundamental de nuestro oficio. Para volver a la metáfora de los libros: la impresión digital nos permite ya imprimir 17 unidades, por lo cual pienso que tiene que ser posible editar 17 unidades. Evidentemente, es menos eficiente que producir 17.000 copias de una farola (desde el punto de vista del costo unitario), pero no por eso hay que dejar de hacerlo. La diferencia es sustancial debido al número de piezas que tiene una farola y la necesidad de invertir en matrices, mientras que en el mundo de la edición… Sí, tienes que intentar asegurarte de que encontrarás a 17 usuarios dispuestos a pagar el 100% del coste. Cuando un pintor pinta un cuadro, también pinta sólo uno, no diecisiete. Es decir, la industria está en los miles o decenas o centenas de miles, y el arte está en la unidad. El diseño está más cerca del arte que de la industria. 164

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Si pudieras volver a comenzar toda la iniciativa de Santa&Cole, ¿qué no harías? No me arrepiento de nada, haría exactamente lo mismo, intentaría ser feliz, pasármelo bien, disfrutar… procurar que el esfuerzo merezca la pena. Eso, en lo que se refiere al ámbito emocional, que en el fondo es el más importante. Pero, ¿desde el punto de vista empresarial? No, tampoco me arrepiento de nada, ni de la velocidad de crecimiento, ni de haber perdido mucho dinero durante mucho tiempo… ¡ni de ganarlo ahora! ¿Qué ha representado Internet para vosotros? ¿Qué función tiene? Somos cien personas en ocho centros de trabajo, lo cual ha significado conectividad entre nosotros. En segundo lugar, estamos trabajando en la construcción de una Intranet. Eso será todavía más importante. Toda la comunicación que tenemos actualmente es por escrito. Recuerdo que hace unos seis años, envié un mensaje de correo electrónico a todos con el título de “Escribir es importante”, y todos hacían bromas: “¿pero, qué dice? ¡Qué todo el mundo escriba!” Para hacerse una idea, piensa que hemos distribuido no sé si 40 o 50 manuales de redacción y de correcta expresión gramatical. Porque, desde luego, ¡sólo escribiendo se da cuenta uno de lo atrofiado que tiene el músculo! Naturalmente, aparte todo eso, tenemos un sitio web corporativo y ahora queremos montar la tienda. La característica verdaderamente importante de Internet es que es un medio de comunicación, interno o externo, y hoy ya no sabríamos vivir sin ello. Piensa que de los 85-90 que somos, 10 están relacionados con temas de comunicación, sistemas, Internet, etc. No somos una empresa de Internet, pero aún así le damos mucha importancia.

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2.5 Iniciativas Virtuales S.A. Servicios de marketing en línea Más allá del spam: publicidad con autorización del receptor • Detectar una necesidad a partir de la propia experiencia. • Ofrecer las ventajas competitivas que en el campo del marketing directo y la búsqueda de mercados ofrecen las nuevas tecnologías de la información • Descubrir nuevas líneas de comercialización a partir de los activos existentes (e-market research).

Iniciativas Virtuales S.A. cuenta con dos marcas en la red: consupermiso.com (http://www.consupermiso.com) y Permission Mkt (http://www.permission.mkt.com) Consupermiso.com fundamenta sus servicios en el envío de publicidad solicitada por el usuario y ofrece valores a los internautas en dos sentidos: • Se dirige a un público adulto al que aporta contenidos promocionales o publicitarios en línea con sus intereses temáticos. • Se orienta a un público joven (adolescente) e incorpora un incentivo económico a la lectura de los mensajes (siempre que aquello sea el que ha escogido el anunciante) y la recomendación del servicio. Permission Mkt fundamenta sus servicios en una comunicación dirigida y eficaz, se concentra en el mercado objetivo del cliente y ofrece. • Campañas de marketing mediante mensajes de correo electrónico y móvil (SMS). • Soluciones de marketing mediante mensajes de correo electrónico para gestionar las propias listas (bases de datos) de las empresas. • E-Market Research, estudios de mercado en línea, sencillos, rápidos, dinámicos y con un coste muy competitivo. ¿Cómo nació Iniciativas Virtuales SA? Un grupo de gente joven al servicio de una multinacional, con mucha fe en la red y muchas ganas de innovar, se percata de que cada vez que lanzan una campaña a la base de datos de clientes, se produce una explosión de actividad en el sitio web. Por lo tanto, y considerando que el correo electrónico es una herramienta de comunicación muy potente, entran en el mercado, en 1999, con Iniciativas Virtuales, una especie de incubadora de iniciativas en la red. Durante la fase de lanzamiento (6 meses), y con el objetivo de conseguir una masa crítica de usuarios, llevaron a cabo promociones muy agresivas a nivel comercial (regalos, muestras gratuitas, etc.) para conseguir, aunque sólo fuera para probar, que los anunciantes se animaran (¡todos repitieron!). La actividad generada por las campañas de promoción suscitó confianza en los usuarios registrados y contribuyó enormemente a la publicidad boca a oreja. Por otro lado, se reforzó la capacidad del cliente con un plan de comunicación en medios offline (radio, prensa especializada, prensa genérica y acciones below the line). 166

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Valor agregado En Iniciativas Virtuales afirman que, aunque en España hay numerosas empresas que comercializan listas, bases de datos de correos electrónicos, etc., la diferencia en su caso reside en que Consupermiso.com es una comunidad de internautas viva y gestionada, y no una simple base de datos. Conocen a sus usuarios, les envían talones, correos electrónicos con novedades y les solicitan evaluaciones del grado de satisfacción. Ofrecen a sus anunciantes llegar a su mercado diana segmentándolo por sexo, edad, distrito postal, situación laboral, profesión, número de hijos, categorías de interés… sobre un total de más de 500 mil internautas. E-Market Research Cuando la comunidad de Consupermiso.com llega a un determinado volumen (actualmente, cuentan con más de 500 mil usuarios registrados, a un ritmo de 20 mil nuevos registros al mes) se da cuenta de que dispone del vehículo ideal para realizar trabajo de campo para empresas de investigación de mercados o departamentos de marketing. Así, elaboran una plataforma que permite a cualquier profesional del marketing generar cuestionarios en línea. En definitiva, ofrecen un servicio que permite obtener respuestas de un mercado objetivo específico sobre temas de interés y de forma inmediata. Validez científica-margen de error Si bien es verdad que la población de internautas tiene todavía un severo sesgo en relación con la población general, también es verdad que la población de internautas está formada por consumidores muy interesados en la gran mayoría de productos y servicios. En cuanto a la tecnología, Rubén Aparici afirma que “Internet como medio permite hacer cualquier cosa, el límite está en la tecnología de la interficie” y pone un ejemplo: “los primeros cuestionarios online eran sólo texto. En la actualidad predominan los cuestionarios con imágenes, por lo cual se amplia la aplicabilidad de los cuestionarios en línea. “En el futuro habrá vídeos, conexión por voz con un asistente, en caso de dudas…” Los principales beneficios que destacan son: • El coste • La segmentación del mercado diana • El tiempo de implementación • La flexibilidad Proyecciones Sobrevivir a la debacle.com ha planteado grandes retos. Los usuarios, clientes, productos y servicios han cambiado y seguirán cambiando en muy poco tiempo. Es una carrera muy rápida donde, además, hay que superar obstáculos. Los que trabajan en Iniciativas Virtuales consideran que lo más importante es encontrar al equipo que tenga la agilidad requerida. 167


La verdad es que, ante la actual coyuntura, Permission Market es la única partida que ha aumentado. Las previsiones que se formulan sobre este canal son bastante elevadas. “Mi visión es que todas las empresas, sean grandes o pequeñas, realizarán Permission Marketing en un futuro no demasiado lejano, incluso las pymes. Y la mayoría elaborarán cuestionarios en línea, sobre todo las grandes y medianas empresas que no tengan un contacto personal con sus clientes”, opina Rubén Aparici.

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2.6 SMS Surf Report. Contenidos en SMS Información sobre las olas en los móviles de los surfistas • Ofrecer información de gran valor y utilidad al destinatario. • Aprovechar la tecnología (SMS) para ofrecer esta información de forma inmediata, mientras que otros posibles competidores lo hacen con un retraso que la vuelve inútil. • La conjunción de un correcto “qué” (pertinencia y utilidad de la información) y un correcto “cómo” (inmediatez a demanda y facilidad de pago) hacen posible la rentabilidad de la comercialización del contenido. • Corregir con flexibilidad un modelo de pago que no funciona (de la suscripción mensual al pago unitario de informes).

La empresa D. Surfwear (http://www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercialización de material para deportes de riesgo y de deslizamientos (surf, snowboard y skateboard). Básicamente, la empresa se dedica a la comercialización mediante establecimientos propios ubicados en la ciudad de Barcelona, de material para la práctica de estos deportes, así como ropa y complementos de moda de marcas posicionadas en el sector. Por otro lado, la empresa dispone de un taller para la fabricación de planchas personalizadas y de reparación. La competencia directa de la empresa son dos tiendas especializadas de idéntico perfil ubicadas también en Barcelona (son cinco, si se amplía el marco a las provincias limítrofes) y, en algunos casos, las grandes superficies como Decathlon, con una gama reducida de productos que, sin llegar a la especialización de D. Surfwear, pueden copar cierta cuota de mercado en productos concretos (tablas genéricas, trajes de neopreno, etc.) Teniendo en cuenta que la competencia, y en concreto la competencia es la de las tiendas especializadas, es cada vez más fuerte, más que encontrar elementos de diferenciación, es fundamental acertar con sistemas efectivos de fidelización, que convierten al cliente en un asiduo de los productos y servicios de la empresa. • Por lo tanto, se trata de un negocio claramente enfocado a la gente joven, con una clientela que responde esencialmente a un doble perfil. • Por un lado, se dirigen a los practicantes de los deportes mencionados, esencialmente del surf. A éstos les ofrecen toda una gama de materiales altamente especializados para la práctica de dichos deportes. • Por otro lado, existe un perfil de cliente que sólo compra ropa y complementos de moda (gafas de sol, bolsos, monederos, elementos decorativos, etc.). Aunque no practique ningún deporte de deslizamiento, este cliente simpatiza con un estilo y una actitud desenvuelta que se ha asociado reiteradamente con estos deportes (sobre todo por parte de las multinacionales del sector, que han detectado en estos deportes una buena puerta de entrada para colocar sus productos entre los jóvenes de todo el mundo, como sucede con marcas como O’Neill, Ref., Vans o Arnette, por citar unos cuantos). 169


Es importante tener en cuenta la distinción de los dos perfiles, ya que el servicio que analizaremos en el presente caso se dirige exclusivamente al primer grupo de clientes y, dentro de ese grupo, a los que practican surf, que tienen unas necesidades muy concretas. La necesidad: hacer surfing en el Mediterráneo Hacer surfing en el Mediterráneo, sobre todo en la costa de Cataluña, se enfrenta a una gran dificultad. No es la pericia técnica que exigen las olas que nos envía el Mare Nostrum sino, precisamente, todo lo contrario, es decir, la escasez de olas en la región. La situación geográfica de la costa catalana hace muy difícil la formación de olas de calidad para la práctica del surf, a lo cual hay que agregar las condiciones orográficas y marítimas que se producen de forma heterogénea en diversas zonas de nuestro litoral. Por lo tanto, y para hacernos una idea, es perfectamente posible que un mismo día a la misma hora, se observen olas de gran calidad de un metro de altura en la playa de la Barceloneta, mientras en Sitges, Castelldefels o Montgat casi no se levanten olas que permitan la práctica del surf. Ante este panorama, los practicantes habituales del surf se ven obligados, en ocasiones, a tomar decisiones críticas para asegurarse la práctica de su deporte. ¿Dónde ir? ¿Al sur o al norte? ¿Cuál es la playa donde están entrando las mejores olas? Como podemos imaginar, de la respuesta a esta pregunta depende el hecho de practicar o no con total satisfacción nuestro deporte preferido. O, al contrario, realizar un desplazamiento inútil de 30 o 40 kilómetros para llegar a una playa totalmente plana sumida en la calma más absoluta. Como es natural, los practicantes del surf que ya tienen a su haber una cierta experiencia son capaces de formular predicciones con bastante fiabilidad sobre todos los aspectos mencionados, y de acertar con frecuencia cuando se trata de localizar las playas con mejores olas. A pesar de esto, lamentablemente, si hay otra característica propia del Mediterráneo es que es imprevisible, por lo cual, en muchas ocasiones ni los más expertos en la materia aciertan con sus predicciones. La dirección de D. Surfwear, que conoce perfectamente esta realidad, detectó una clara necesidad en un segmento muy importante de su clientela (los surfistas) que consistía en tener información actualizada sobre la existencia de olas en nuestro litoral. Esta necesidad se ve agudizada por diversos factores, como, por ejemplo. • Falta de tiempo de los surfistas para realizar desplazamientos innecesarios • Las informaciones meteorológicas de los informativos, teletextos y webs especializadas se actualizan siguiendo intervalos demasiado largos (8, 12 o 24 horas) de forma imprecisa e irregular y, sin duda, nunca con detalles sobre playas y zonas concretas. • Las webcams no suelen responder de forma fiable y no cubren todas las zonas de interés. • No disponer de una conexión a Internet que permita realizar una previsión propia. • Los gastos que implica realizar un desplazamiento innecesario. • Gran proliferación de principiantes, absolutamente desconocedores de las playas, del litoral y de su comportamiento según las condiciones meteorológicas. 170

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El servicio satisfactorio El SMS Surf Report es un servicio que ofrece D. Surfwear sin ninguna restricción y que permite tener información actualizada del estado del mar en nueve playas significativas del litoral catalán, e incluso obtener información sobre el estado del mar en otras playas del litoral español (Cantabria, Asturias y País Vasco), información que resulta muy útil en caso de que el cliente haya planificado un desplazamiento a esas regiones. El funcionamiento del servicio es bastante sencillo. Para obtener esta información, sólo hay que enviar un mensaje de texto SMS indicando la playa o zona que nos interesa y, de forma inmediata, recibiremos un mensaje de texto con un informe detallado del estado del mar en esa playa, las condiciones meteorológicas, las posibilidades de hacer surfing, e incluso con la tendencia previsible. El coste de esta llamada es de 0,95 € y sólo se obtiene información concreta de la playa o zona seleccionada por el cliente. La fiabilidad de la información que se ofrece es muy alta, ya que un equipo de informadores la actualiza cada 2 o 3 horas enviando sus informes periódicos a una centralita a través de la cual se transmiten las diferentes informaciones para cada solicitud. Los responsables del servicio han comentado que el éxito de SMS Surf Report ha sido absoluto, y que la comunidad de surfistas catalanes ha acogido el servicio con mucho entusiasmo. Aún así, hay que señalar que este éxito no se consiguió a la primera, ya que anteriormente se intentó la implantación de este servicio bajo la modalidad de abono mensual, trimestral o anual, a un precio de 18 €, 54 € y 190 € respectivamente y, a pesar de captar una primera clientela, el servicio no tuvo la evolución esperada. Por lo tanto, el éxito de esta segunda generación del servicio obedece a dos factores: • Haber superado los inconvenientes del primer servicio: la incomodidad de abonarse de forma periódica a un servicio ya que, a pesar de disponer de una información diaria, ésta no siempre era de utilidad debido a la imposibilidad de practicar el surf en cualquier momento. • Mejoramiento del servicio al aumentar el número de playas y zonas con información disponible, así como la periodicidad de las actualizaciones. El SMS Surf Report, como vemos, es un caso muy claro de aplicación inteligente y a la vez sencilla de las tecnologías y sistemas de información disponibles, utilizando dichas tecnologías (creemos que de forma brillante e innovadora, ya que no existe nada similar) para ofrecer un servicio muy demandado de forma accesible y sin restricciones (vía teléfono móvil), inmediato (respuesta al instante) y a un precio asequible (0,95€ por informe), que reporta a D. Surfwear, además de unos beneficios económicos considerables a través de las comisiones pactadas con la operadora de telefonía móvil, un elemento muy importante de diferenciación y fidelización de su clientela respecto a sus competidores directos, aspecto muy necesario en el mercado de referencia de D. Surfwear. Tampoco debemos olvidar que la dirección de la empresa ya ha pensado en la tercera generación del producto: entrega de imágenes captadas con cámaras digitales… 171


2.7 N.T.E. Control de calidad en el sector alimentario Tecnología aeroespacial para mejorar el cava y el jamón • Desarrollar tecnologías avanzadas con capacidad de competir y ganar concursos a nivel europeo. • Encontrar nuevas aplicaciones prácticas a estas tecnologías punta diseñadas con diversos fines.

NTE desarrolla proyectos de tecnología aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y la carne (http://www.nte.es), una empresa de ingeniería y consultora de programario y comercio electrónico, colabora con la ESA (European Space Agency) en el desarrollo de tecnología para el monitoreo de los fluidos corporales. Los orígenes, del cielo a la tierra Después de haber ganado el concurso público “Propuestas de tecnologías innovadoras”, NTE obtiene un contrato de la ESA para evaluar la tecnología para el monitoreo de los fluidos de los astronautas en condiciones de ingravidez, utilizando un barrido de impedancia eléctrica a diferentes frecuencias. El experimento fue todo un éxito y, además de obtener la información de los fluidos corporales, se descubrió que también se obtenía otro tipo de información como, por ejemplo, la cantidad de grasa y otras características de la región que se estudiaba. Como consecuencia de este proyecto surgen dos nuevos campos de aplicación para NTE: • El análisis de organismos vivos para el monitoreo de la concentración de biomasa inmovilizada en un biorreactor. Esta aplicación tiene un gran interés en biotecnología, ya que utiliza una tecnología no invasiva que permite el monitoreo en tiempo real de la fermentación. • Se descubrió y se sometió a prueba el principio de que las medidas de la impedancia eléctrica en diferentes frecuencias arrojan información sobre las características físicas y la evolución de los tejidos biológicos una vez muerto el animal. Sensores espaciales para controlar la fermentación Las fiestas que se celebran con cava se benefician directamente de la tecnología aeroespacial. La calidad del cava se está mejorando gracias a un control adicional durante sus procesos de elaboración, realizado con un sensor elaborado por NTE en el marco del programa científico de la Agencia Espacial Europea. El vino se fabrica mediante la fermentación de la uva con levaduras, lo cual produce alcohol y dióxido de carbono. Sin embargo, para producir un vino espumoso de gran calidad es importante controlar el crecimiento de la levadura. Actualmente, para saber cómo actúa la levadura, hay que tomar una muestra y llevarla a un laboratorio para observarla bajo el microscopio. Con el nuevo sensor, el estado de la levadura se puede conocer al instante y en cualquier momento. Los sensores que determinan la concentración de levadura u otros microorganismos en un líquido han utilizado hasta ahora el método de medir la intensidad de la luz que pasa a través del

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propio líquido. Sin embargo, estas técnicas son poco precisas en altas concentraciones o cuando hay burbujas de aire. El nuevo sensor, al contrario, supera estos problemas midiendo las propiedades eléctricas -y no las ópticas- del vino en fermentación, con lo cual se deriva la concentración de la levadura. En 2005, Freixenet instaló un sensor en cada una de sus barricas de fermentación. Actualmente, diversas empresas fabricantes de bebidas están evaluando su uso en el control de la fermentación de otras bebidas alcohólicas, como la cerveza. También es importante destacar que la misma técnica se puede utilizar en otros procesos de fermentación, como el control de la fermentación del yogur. El porquímetro del espacio Una de las necesidades estratégicas para una empresa elaboradora de carne es evaluar la calidad de las piezas de carne en el momento de la entrega, lo cual permite una correcta clasificación para la optimización de su uso en las líneas de producción. Hasta ahora, las tecnologías disponibles sólo nos permitían evaluar la calidad de la carne hasta un máximo de 45 minutos después del sacrificio del animal. Pero eso sólo podía medirse en los mataderos, lo cual obligaba a realizar una evaluación visual y obligaba a procesos más costosos en tiempo y sensibles a la temperatura. NTE desarrolló el Quality Scanner, o porquímetro, para los legos, que permite predecir la calidad final del producto en el momento de su recepción. El Quality Scanner permite saber, en menos de un segundo: • La cantidad de agua que tiene la carne. • La cantidad de grasa. • La temperatura interna de la carne. • El uso de esta tecnología permite a la industria del jamón elegir las mejores carnes para el jamón curado, mientras que las de peor calidad serán utilizadas para el jamón cocido. Marte, más allá de la luna Sin embargo, esta tecnología no sólo se sigue utilizando en la tierra, sino que un futuro próximo desempeñará un papel crucial en el control del proceso de reciclaje de los alimentos y de otros productos consumidos durante las misiones a Marte. El proyecto Melissa, de la ESA, que contempla la investigación sobre formas de reciclaje de los alimentos, el oxígeno y el agua sean, aplicables a misiones tripuladas espaciales de larga duración, seguirá utilizando y perfeccionando esta tecnología.

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El futuro Está claro que la tecnología aeroespacial no se limita a sólo unos pocos afortunados que pueden ver la Tierra desde el espacio, sino que, con un poco de imaginación, se pueden buscar alternativas en otros ámbitos que nos ayudarán a avanzar hacia un mundo mejor. Por lo tanto, la próxima vez que oigamos hablar de las inversiones destinadas al sector aeroespacial español y de cómo se comparan con las de otros países europeos, pensaremos en la ventaja competitiva que tendrán esos países para innovar en productos y nuevas aplicaciones, antes inimaginables.

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2.8 PlusFresh.com. Comercialización de alimentos en canal Internet Ir al supermercado sin salir de casa • Detectar un segmento de clientes para el cual ahorrar tiempo en la compra de la alimentación es el elemento principal de la decisión de compra. • Priorizar la usabilidad en el diseño y funcionamiento del sitio web. • Minimizar las posibles desventajas del canal Internet en la experiencia de compra ofreciendo abundantes fotografías e información sobre los productos, así como diversidad en las opciones de compra. • Optimizar la integración con tiendas existentes para conseguir inversiones mínimas específicas para Internet. • Fidelizar clientes cuyo coste de cambio será mayor.

PlusFresh.com (http://www.plusfresh.com) es la tienda virtual, un canal más de comercialización, de la empresa líder en la venta de alimentos de Lérida, del mismo nombre. Es una empresa totalmente enfocada a vender tiempo, sustituyendo el proceso de la compra de la alimentación en una tienda física por un pedido electrónico que se entrega en el domicilio del cliente. ¿Por qué PlusFresh.com? PlusFresh.com fue creada hace un año, al detectarse en el mercado de la alimentación un segmento creciente de clientes que valora su tiempo por encima de todo y que, por lo tanto, desea invertir el mínimo tiempo posible en la compra. PlusFresh consideró que los supermercados físicos difícilmente podrían satisfacer a ese tipo de clientes, y así nació PlusFresh.com, un nuevo canal de comercialización parea servir a esos clientes a través de una tienda virtual. Diseño y contenidos En el momento de diseñar el portal, la variable prioritaria fue, sin duda, el tiempo. El objetivo que se planteó fue minimizar el tiempo dedicado a la compra, garantizando la usabilidad del sitio web y facilitando la gestión a los clientes a través de: • La optimización de la velocidad de descarga de las páginas para reducir el tiempo de visita al sitio web. • El hecho de no ser un portal de alimentación. El sitio web sólo sirve para hacer la compra. • La inclusión en el sitio web de un buscador inteligente que permite buscar el producto rápidamente, aunque no se sepa escribir correctamente, como, por ejemplo, Schweppes. • Un sencillo sistema de gestión de las listas de compra que acelera enormemente el proceso de compra después de la primera visita. Además, para tratar de vencer la resistencia del usuario a comprar productos alimentarios sin haberlos visto/tocado previamente, se intentó que la experiencia de la compra fuera lo más parecida posible a una compra habitual en una tienda física. Para eso, el sitio web: 175


• Incluye fotografías de todos los productos. • Proporciona la información que el fabricante pone en el envase de cada producto. • Personaliza la compra de alimentos frescos ofreciendo al cliente múltiples posibilidades de elección. Por ejemplo, el jamón cortado grueso, fino o muy fino, o la opción de comprar por unidad o por peso. El perfil del usuario El público diana de PlusFresh.com es el segmento de clientes que valoran por encima de todo la economía del tiempo. El estereotipo es el de un hogar de una pareja, donde los dos trabajan y tienen hijos pequeños. El modelo de negocio PlusFresh cree y apuesta por un modelo de bricks & clicks, razón por la cual el sitio web está informáticamente integrado con los programas de gestión de la empresa, en cuanto a mantenimiento y actualización. Además, se le considera como una tienda más: todos los departamentos tienen una parte de responsabilidad en su mantenimiento, aunque existe un coordinador que garantiza y comprueba que no se produzcan fallos. La filosofía ha consistido en aprovechar los recursos que ya tenían y minimizar las inversiones específicas para Internet. A nivel publicitario y durante este primer año de vida, la empresa ha probado casi todos los sistemas publicitarios online y offline (excepto la televisión). Consideran que no existe ningún medio que tenga resultados espectaculares, razón por la que han optado por la acumulación paciente de clientes. El rendimiento de la inversión En lo que respecta al nivel de facturación, PlusFresh.com se ha situado entre las 25 primeras tiendas de la cadena (55 en total), un resultado bastante satisfactorio teniendo en cuenta que un supermercado físico rara vez es rentable durante los primeros meses. Las ventajas de vender y comprar en línea Las principales ventajas para el cliente que compra en línea son: la libertad de hacer el pedido a la hora que quiere, el ahorro de tiempo que supone tener una lista de la compra informatizada y evitar el desplazamiento a la tienda. Como contrapartida, el cliente se compromete a estar en su domicilio durante la franja horaria convenida para la entrega del pedido. Para PlusFresh.com, las ventajas son a largo plazo, y esperan que el cliente en línea sea más fiel porque sus gastos de cambio son mayores. El futuro de la empresa y el sector Para Antoni Gari, director adjunto, el futuro de PlusFresh.com y, en general, de las compras de alimentación en línea es positivo, aunque su crecimiento es mucho más lento de lo esperado. Sostiene que, técnicamente, la venta en línea funciona, pero que aún falta algún elemento que haga de la compra de la alimentación por Internet una alternativa irresistible. 176

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2.9 Proyecto CHRONIC. Teleasistencia médica El médico en casa las 24 horas del día • Las nuevas tecnologías de la información posibilitan un nuevo rol de los hospitales en la asistencia sanitaria. • La accesibilidad al paciente y la continuidad son elementos claves de la teleasistencia médica. • La formación del personal médico es una de las principales necesidades de cara al futuro. • La aplicación de la teleasistencia reduce los periodos de hospitalización y facilita un mayor control y conocimiento por parte del paciente.

Entrevista con el Dr. Roca, Hospital Clínico de Barcelona. Chronic es una plataforma tecnológica que posibilita la teleasistencia médica a pacientes crónicos. Ofrece un seguimiento de las patologías desde el hogar a través de la tecnología disponible (SMS, Internet, teléfono…) con una gestión conforme a las necesidades de los pacientes. Chronic es la medicina centrada en el paciente y su rasgo característico principal es la accesibilidad. ¿Cómo nace Chronic? En 1999, el Hospital Clínico de Barcelona comienza a plantearse la continuidad asistencial como modelo sanitario del futuro. De esta manera, nace un diseño embrionario del proyecto Chronic, como sistema de provisión de prestaciones sanitarias que utiliza diversas soluciones tecnológicas para prestar apoyo a la atención del cliente. ¿Quién creyó e invirtió en el proyecto? En 2000 se inauguró el proyecto piloto, avalado y subvencionado por la Unión Europea (en el marco del V Programa de la Unión Europea DGXIII, IST 1991/12158) que cuenta con el Clínico como socio principal y al que se agregan diez socios europeos, como Siemens… La inversión: • Unión Europea: 50% • 11 socios: 50% El proyecto prevé, desde sus orígenes, la realización de estudios clínicos controlados en: 1. Hospital Clínico (Barcelona), la prueba piloto se aplica a pacientes respiratorios clínicos (http://www.csc.es). 2. Hospital de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), centrado en pacientes con cardiopatías crónicas (http://www.kuleuve.ac.be) 3. Hospital de Milán, especializado en pacientes neurológicos crónicos (http://www.icp.mi.it). Los tres hospitales unen sus esfuerzos a partir de relaciones previas y de la motivación común del proyecto piloto. 177


¿Cómo se estructura CHRONIC? Chronic desea replantear el rol del hospital en la sociedad. Se trata de una medicina centrada en el paciente y su principal rasgo característico es la accesibilidad. Desea alcanzar una continuidad asistencial, en la cual el paciente y la persona que se encarga de él tengan un rol activo. Chronic no excluye a ningún sector de la población, ya que la idea es adaptarse a la realidad del paciente, así como implementar algunos de los instrumentos tecnológicos de los que dispone el sistema: teléfono, Internet, GSM, TV… Chronic utiliza las tecnologías existentes y las modifica de acuerdo con las necesidades del paciente. Para el Dr. Roca, Chronic permitirá la formación permanente de profesionales y pacientes. No es fácil encontrar personal sanitario para formar parte de un proyecto como Chronic. En la fase de proyecto, seis perfiles han sido claves para poder atender al paciente crónico en su propia casa: • Enfermera especializada: con una gran capacidad de gestión, su papel es clave en la ejecución de la prueba piloto. • Médico con perfil informático: fundamental en la definición de los procesos funcionales y aplicaciones informáticas de apoyo, • Médico que valide los procedimientos: valida los manuales clínicos de procedimientos en los que se basa el tratamiento de los pacientes; • Usuarios internos de Chronic: es un equipo multidisciplinario formado por médicos, enfermeras, asistentes sociales… • Tecnólogos del hospital: el equipo técnico interno del hospital; • Técnicos: son los que diseñan las aplicaciones. A veces, estos servicios son proporcionados por los propios socios estratégicos. Estos perfiles son los que han hecho posible la prueba piloto. Se trata de personal entusiasmado con la puesta en práctica de la medicina a distancia y, a la vez, es un personal preparado. Son profesionales que continúan involucrados en el sistema sanitario de la misma manera, con la única diferencia de que Chronic es un extra en su vida laboral. El Chronic Care Management Centre (CCMC), o Centro de Control, es el alma del sistema y tiene una función dual: Gestiona: • Las llamadas entrantes del paciente, identifica el origen y tipifica los motivos. • La solución del problema del paciente en coordinación e interacción con el sistema sanitario. ¿Cómo se lleva a cabo la prueba piloto? En el proyecto se seleccionaron los pacientes, atendidos en el servicio de urgencias del hospital, que presentaban una agudización de su enfermedad. Se les propuso la alternativa de hospitalización a domicilio. Las únicas razones de no inclusión eran:

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• No querer participar en el programa; • Pertenecer a otra zona, fuera del radio de actuación del hospital; • No tener teléfono; • Estar ingresado en una residencia, • Ser analfabeto. Además, un requisito adicional era no padecer una o más enfermedades simultáneamente (enfermedad psiquiátrica, obesidad, neoplasia…) Resultados obtenidos Los resultados de, “Modelo de atención al paciente” durante la fase piloto fueron analizados para establecer una comparación entre el grupo “Chronic” y el grupo “Control”. • Grupos de pacientes crónicos atendidos bajo el sistema Chronic en su casa (121 personas). • Grupo de control de pacientes atendidos con normalidad en su centro de salud, hospital, etc. (101 personas). Los resultados obtenidos demuestran que el grupo de personas atendidas por Chronic presenta: • Menos reingresos en el hospital (7,6% menos); • Menor número de urgencias hospitalarias (12,7% menos): • Menos muertes (2,8% menos) • Menos días de hospitalización (2,5 días menos, de promedio); • Mayor autocontrol y conocimiento de la enfermedad Lecciones El proyecto y los resultados de las pruebas clínicas han permitido validar la manera de actuar y el modelo de atención. El futuro El futuro de Chronic no está claramente definido. Lo cierto es que en diciembre de 2000 acaba el proyecto y la subvención de la Unión Europea. El Dr. Roca espera que pronto llegue el día en que todos los pacientes con patologías crónicas puedan ser tratados por Chronic; que el sistema sea transversal, que atraviese todos los campos: sanidad pública, privada, proveedores… La idea es continuar ofreciendo Chronic a los pacientes que padecen patologías respiratorias crónicas y extenderlo a otras especialidades con necesidades similares. Se considera que Chronic será el modelo asistencial válido para estos pacientes durante los próximos veinte años.

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2.10 Atrapalo.com. Comercialización en línea de ofertas de ocio Entradas y viajes que no debemos dejar escapar • Ofrecer opciones de ocio a un público diana, los jóvenes, que utilizan Internet habitualmente. • Aplicar un mismo concepto de éxito (butacas vacías por un precio reducido) a diversos sectores (espectáculos, hoteles, viajes). • Innovar constantemente a partir de una gran flexibilidad en la práctica de la prueba-error. • Mantener una relación constante con una base de clientes receptivos a sus ofertas. • Estrategia de comunicación eminentemente en línea basada en el posicionamiento en buscadores y en el marketing viral.

Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing Atrapalo.com (http://www.atrapalo.com) es una apuesta por un portal de ocio al mejor precio, especialista en encontrar las mejores ofertas para nuestro tiempo libre. ¿Cómo lo consigue? Aprovecha la inmediatez que ofrece Internet para comercializar en línea y a precios muy bajos, viajes, entradas a espectáculos y plazas en el sector hotelero. ¿Cómo nace Atrapalo.com? Atrapalo.com nace en junio de 2000 después de un periodo de gestación que se inicia en septiembre de 1999. Cuatro amigos, provenientes de diversos campos y con la inquietud común de desarrollar un proyecto en Internet, se reúnen para madurar lo que será Atrapalo.com. Estos amigos son: Ignacio Giral, director general financiero y encargado de Viajes. Marek Fodor, director técnico, Manuel Roca, director general ejecutivo y Nacho Sala, responsable de marketing y publicidad. Detectan una veta de mercado en el sector de los espectáculos, invertebrado y con un 50% de desocupación, y centran su unidad de negocio en lo que hoy es la filosofía de la empresa: “Hay un 50% de butacas vacías, y las llenaremos con gente joven, que es la que no consume…” Casi inmediatamente, se incluyen en el plan de empresa los hoteles y los viajes. Aunque se trate de sectores con ligeras diferencias, detrás de esta oferta encontramos la misma filosofía de desocupación, los dos sectores se ven afectados por la temporalidad del turismo. ¿Quién creyó en el proyecto? Los cuatro originales forman la mayoría del accionariado, aunque también intervienen los que denominamos los “3 F” (“family, friends and fools” –familia, amigos y locos). Entre estos últimos hay varios empresarios catalanes que, vinculados o no a Internet, han creído en el proyecto. El modelo empresarial y la manera cómo se forma el grupo de trabajo parecen obedecer a lo que Kleell A. Nordtröm y Jonas Ridderstrale han llamado el “nuevo mundo de los negocios”, en virtud del cual la sociedad se está reestructurando en líneas tribales. Los grandes cambios se producen, de la misma manera, en la tecnología y en las instituciones. Las nuevas tribus son biográficas en lugar de geográficas. En esta línea, Gloria Valdivia, encargada de comunicación, se incorpora a Atrapalo.com a raíz de un correo electrónico que envía como usuaria. 180

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El perfil del usuario El público diana de Atrapalo.com es principalmente femenino. De los 160 mil usuarios de la base de datos, el 53% son mujeres y el 47% son hombres. El alto porcentaje de mujeres llama la atención dado que, en general, el perfil del usuario de Internet es mayoritariamente masculino, especialmente cuando se trata de comercio electrónico. Nacho Sala considera que en materia de cultura, las mujeres son las más interesadas y son las que suelen organizar las actividades de ocio. En un segundo gráfico, se observa que el usuario prototipo de Atrapalo.com es esencialmente joven. La franja más importante de usuarios está entre los 26 y los 35 años, seguido de la franja que va de los 16 a los 25 años. Lecciones En Atrapalo.com han evolucionado mediante el sistema de ensayo-error, aprendiendo a través de sus usuarios. Probar diversos caminos los reorienta permanentemente en su negocio y les permite una innovación constante. Por ejemplo, en su momento, ofrecían la posibilidad de comprar entradas a espectáculos en grupo, pero tuvieron que dejar de ofrecer este servicio ya que demandaba demasiados esfuerzos. El futuro de la empresa y del sector Por el momento, en Atrapalo.com están muy satisfechos de ser una pyme. El factor interdisciplinario de una empresa de tamaño medio les permite disfrutar de su trabajo. Continuar de esta manera es su perspectiva a mediano plazo. En lo que respecta al futuro del mercado en línea de servicios de ocio a precios reducidos, éste es imparable. Sobre todo si se va integrando toda la pirámide de edad. ¿Por qué Atrapalo.com funciona como negocio? Atrapalo consigue recuperar su inversión y comienza a generar ingresos después de un año y medio de su nacimiento porque… • Es un portal pionero en el sector del ocio que abarca un segmento de mercado muy específico. • Ofrece importantes ofertas y mantiene una política agresiva en los descuentos. • La publicidad aumenta día a día. Atrapalo.com está legitimado para comunicarse con sus usuarios y presentarles sus ofertas periódicas, lo cual significa una gran oportunidad en el ámbito publicitario. Los suscritos a sus bases de datos, 160 mil personas segmentadas detalladamente, reciben uno o dos correo electrónico semanalmente. • Cada semana, Atrapalo.com crece en 2.500 usuarios, fenómeno que Nacho Salas atribuye a los efectos del marketing viral y al buen posicionamiento en los principales buscadores, aunque puede que también influya la satisfacción de sus clientes.

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2.11 Infojobs.net. El sitio web de empleo Punto de encuentro de la oferta y la demanda laboral • Ofrecer un servicio con la calidad suficiente para que el usuario repita y se convierta en prescriptor de una comunicación boca a oreja. • Ofrecer inicialmente el servicio de manera gratuita, tanto a las empresas como a los individuos para conseguir rápidamente la masa crítica de currículos y ofertas de trabajo necesarias. • Invertir en instrumentos de flujo de trabajo y procesos para aumentar críticamente la productividad. • Innovar constantemente con nuevos servicios de valor agregado sobre las propuestas de los competidores. • Atraer con servicios básicos gratuitos y obtener ingresos por estos servicios de valor agregado.

¿Qué es Infojobs.net? Infojobs.net es un punto de encuentro entre la oferta y la demanda laboral que favorece los procesos de selección de las empresas y la búsqueda de trabajo de los candidatos. Infojobs.net (http://www.infojobs.net) es el sitio web de empleo líder en España, y las cifras lo demuestran: dispone actualmente de más de un millón de candidatos y sirve más de 56 millones de páginas vistas al mes, según los datos de septiembre de la Oficina de Justificación de Datos (OJD). Cada día laboral, más de dos mil personas registran su currículo en Infojobs.net, que cuenta con más de veinte mil ofertas de trabajo (más de 750 nuevas ofertas cada día laborable). Orígenes de Infojobs.net La idea nació de la necesidad del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com) de reclutar gente especializada en Internet y nuevas tecnologías. En 1995, cuando fundaron el grupo, era sumamente difícil encontrar perfiles técnicos de ese tipo, y sólo era posible encontrarlos a través de Internet. Lo que inicialmente era una herramienta de trabajo interno del Grupo Intercom acabó siendo un proyecto de éxito, ya que había numerosas empresas que tenían serios problemas para reclutar profesionales de las tecnologías de la información. Desde entonces, el proyecto se ha dado a conocer principalmente gracias al “boca a oreja”. El 50% de los usuarios que llegan a Infojobs.net declaran haberlo conocido por un familiar, amigo o conocido que se los ha recomendado. Hemos realizado campañas de marketing en los medios de comunicación muy pocas veces, aunque sí hemos promocionado el sitio web por Internet con acciones de marketing en línea. Evidentemente las grandes acciones de marketing en línea y offline tienen un resultado inmediato, crean imagen entre el público en muy poco tiempo. En cualquier caso, según Nacho González, director general de Infojobs.net, detrás de todo eso tiene que haber un buen servicio ya que la empresa o el candidato sólo repetirán si están satisfechos con lo que se les ofrece en el sitio web. En caso contrario, lo visitarán una primera vez, pero no una segunda. En mayo del 2004, Trader Classified Media N.V., grupo líder en el sector de las publicaciones de anuncios clasificados, adquirió una participación mayoritaria en InfoJobs. Trader Classified media compró el 60% de las acciones de InfoJobs por un importe de 13,7 millones de euros, tras una valoración del 100% del capital estimada en 22,8 millones de euros. 182

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Cómo se puede conseguir una masa crítica de clientes… La aparición en el mercado de Infojobs.net se produjo en el seno del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com), por lo cual la idea fue acogida en todo momento por una empresa sólida. Los socios eran los mismos fundadores del Grupo Intercom. Como consecuencia, Infojobs.net comenzó ofreciendo un servicio totalmente gratuito tanto para las empresas como para los candidatos y, de esta manera, consiguió el gran volumen de ofertas y currículos que ahora tienen. Actualmente disponen de esa gran masa crítica y están iniciando un proceso de personalización de los servicios para cada cliente, lo cual genera un valor agregado para cada uno de ellos. En julio del 2004, InfoJobs lanzó su modelo de bolsa de empleo online en el mercado italiano. InfoJobs Italia nació bajo el dominio Infojobs.it y en tan sólo 10 días de funcionamiento consiguió incluir en su bolsa de empleo online más de 1.000 ofertas. El usuario de Infojobs.net • En el rubro de las empresas, éstas son sus características: • En Infojobs.net hay registradas 26.416 empresas activas; • De éstas, 8.000 publican ofertas actualmente y de manera rotativa; • El 66% de las empresas son de Barcelona y Madrid, • Los sectores predominantes son: - Servicios profesionales: 2.204 - Internet y nuevos medios: 1891 - Telecomunicaciones: 1.381 • 1.584 empresas tienen más de 250 trabajadores. Dimensión de la empresa Infojobs.net está formada por una plantilla de 50 personas distribuidas en diversos departamentos: comercial, técnico, calidad y comunicación, entre otros. A pesar de que, debido al tamaño de su plantilla, Infojobs.net esté clasificada como una pyme, invierte en instrumentos de flujo de mercado y en procesos destinados a aumentar su productividad y a facilitar la comunicación interna, lo cual elimina la mayoría de malentendidos en la gestión de proyectos y tareas. Fuente de ingresos El modelo comercial de Infojobs.net se basa en mantener constantemente un volumen importante de currículos y ofertas, y eso sólo se consigue con un buen servicio. Cuantas más ofertas haya, más candidatos se inscriben y dejan su currículo en la base de datos. Como consecuencia, la base de datos de Infojobs.net adquiere tal dimensión que muchas empresas se ven obligadas a utilizar servicios de valor agregado, de pago, para encontrar el mejor candidato entre tantos currículos. Las ofertas destacadas entre la multitud, logotipos de empresas, 183


espacios destacados, acceso a la base de datos de los currículos, herramientas de filtraje, son algunos de los servicios que se ofrecen a las empresas dispuestas a pagar para encontrar el mejor candidato. Los ingresos se distribuyen en: servicios propios (92%); publicidad (8%). Innovaciones aportadas al mercado de búsqueda de empleo en línea En lo que se refiere a las innovaciones aportadas al mercado de búsqueda de empleo en línea, hay diversos ejemplos que datan de los últimos meses: • Filtrajes previos a la selección: son las preguntas de filtraje o “killer questions”, o las preguntas abiertas. Las primeras son preguntas que el reclutador formula, y a cuyas respuestas asigna una puntuación. Son preguntas de tipo test. Cuando el candidato se inscribe tiene que responder a este test y automáticamente recibe una puntuación de gran valor para el reclutador, ya que los currículos se presentan ordenados automáticamente de mayor a menor puntuación. Las preguntas abiertas permiten a los seleccionadores formular preguntas a los candidatos que deseen, y así éstos tengan que contestar antes de inscribirse en la oferta. • Sistema de búsqueda de currículos que permite encontrar candidatos definidos en función de hasta veinte características en una masa de un millón de registros. El sistema devuelve en pocos segundos las listas de candidatos que se ajustan al modelo de búsqueda definido por la empresa. • Control del estado de las candidaturas: las empresas clasifican a los candidatos inscritos en sus ofertas según el estado en que se encuentren (preseleccionados, pendientes o descartados). Los candidatos tienen acceso a estos estados, lo que les permite saber en todo momento en qué situación se encuentra su currículo en el proceso de selección. El futuro El futuro, tanto del mercado de trabajo y trabajadores en línea, como de Infojobs.net se caracteriza por dos tendencias: 1. Sofisticación de la demanda y la oferta de servicios: · Clientes con más expectativas y necesidades más heterogéneas (pyme, multinacional, Recursos Humanos). · Innovar con servicios de gestión de currículos avanzados (preguntas de filtraje, filtros). 2. Necesidad de soluciones integrales de gestión de Recursos Humanos: · Integrar toda la cadena de valor de Recursos Humanos mediante proveedores y tecnologías distribuidas gracias a un nuevo estándar de comunicación multiplataforma: HR-XML. Nacho González concluye afirmando que hay que procurar ofrecer un servicio personalizado a cada usuario. El sitio web tiene que adaptar sus características a las necesidades del visitante para que éste disponga de instrumentos a su medida. Aunque pueda parecer difícil, las nuevas tecnologías permiten cada vez más personalizar las webs para cada perfil de usuario. También piensa que el futuro apunta en ese sentido. 184

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2.12 Infonomia.com. Equipo de especialistas (Think Tank) para la empresa en la red Las ideas que tendrías que haber tenido • Sobrevivir readaptándose continuamente con velocidad y flexibilidad. • Innovar, con la inquietud y el conocimiento como principales motores de cambio • Atraer utilizando contenidos pertinentes (interesantes + prácticos) • Trabajar en red con un equipo reducido que invierte en talento en todo el mundo.

Infonomia.com es un equipo de especialistas (Think Tank) que declara como su misión –o sea, ¡como pasión!- “la reflexión y el diálogo sobre la empresa en red, la innovación, la economía del conocimiento” y “añadir a los dinamizadores de las empresas en el área de habla hispana”, añade su fundador. Eureka es Infonomia “Después de un día de trabajo agotador, estaba tendido sobre ese sofá y de pronto exclamé: ¡Eureka es Infonomia!” –una exclamación que queda como reminiscencia de una existencia anterior como físico. “Lo que hacemos cada día de nuestra vida, en los momentos de ocio y de negocio, ¡la gestión inteligente de la información que pasa por nuestras cabezas!” “No es un campo de comprensión delimitado. Es una disciplina transversal, con profesionales de orígenes y circunstancias diversas pero que comparten la pasión de aprender cómo se utiliza la información en las organizaciones. Nuestra misión es estimular el diálogo en nuestra comunidad de dinamizadores orientados a entender el futuro de las organizaciones como redes intensivas en la utilización de información”. Infonomia.com sobrevive readaptándose día a día a la nueva economía –primero, los Informes; después, las Aulas; InfonomiaPlus y los micropagos, experiencias pioneras en Europa de cobro por los contenidos; ahora, los Papeles de Infonomia, evidentemente. Actualmente, Infonomia.com afirma haber alcanzado el equilibrio económico. “Luchar tiene un sentido. Nunca he tenido miedo a volver a comenzar desde cero…”, y son testimonios algunas de sus existencias previas como físico, profesor de administración y, ahora, como emprendedor. Aunque la era “después de” –o post-it; después del 11 de septiembre, después de Enron, después de Wrolcom… -ha dado alas a los partidarios del orden regulado, los principios declarativos de Alfons Cornella para cambiar el mundo pueden sonar a oídos incrédulos como una utopía sansimoniana; Peter Drucker nos recuerda, en la revista Harvard Business Review, que la innovación es una tarea del conocimiento más que de la actuación. Historia mínima de Infonomia.com 1992, euforia olímpica. Alfons Cornella volvía a Barcelona después de haber cursado un postgrado en Information Studies en la universidad de Siracusa, bajo la dirección de un infohead de reconocida solvencia: Donald A. Marchand, actualmente reclutado por el prestigioso IMD de Lausana. “En aquel momento, lo que más me sorprendió es que aquí no se hubieran enterado 185


de la revolución de las tecnologías de la información que se estaba viviendo en Estados Unidos”, confiesa Alfons Cornella. Aquel mismo curso inicia su trayectoria profesional en ESADE (http://www.esade.es) como director del Centro de Información Empresarial y, algo más tarde, como profesor de Sistemas de Información. Era una tarea similar a la que había llevado a cabo, antes de su periplo por Estados Unidos, en el Parque Tecnológico del Vallès, en Barcelona. “Volví a comenzar de cero, con recursos mínimos, y en la desfavorable coyuntura económica de la crisis postolímpica del 93”, recuerda. Pero la inquietud ganó la partida. El 31 de agosto de 1995, escribe el primer mensaje de un boletín, Mundo Online, que dos años más tarde adoptaría el título de Extra-Net. “Al principio escribía de cosas que me interesaban, para externalizar todo lo que tenía en la cabeza, un método de aprendizaje, como una terapia (…) Al comienzo, fue inestimable el apoyo de personas como Tomàs Baiget y Pedro Hípola, que con su lista de distribución Iwetel, permitieron que sus mensajes comenzaran a ser conocidos. Más tarde, el patrocinio de Josep Maria Jolis, de Conexis, fue fundamental para que tuviera lista y web propios.” Alfons Cornella definió con tres conceptos la evolución de Infonomia: • Primero, fueron las noticias (NEWS). • Más tarde, las reflexiones sobre lo nuevo (NEW) • “Y ahora seguimos en la misma línea, pero lo haremos de manera que el lector aprenda (KNOW) poco a poco, sin darse cuenta.” En febrero de 2000 llegó el momento más deseado. Con la ayuda de unos cuantos socios (fools & friends) que le proporcionaron los fondos indispensables, además de un grupo de trabajadores entusiastas, en junio de aquel año se presentaba Infonomia.com, un proyecto de mayor envergadura y con más ambiciones de proyección. “Esos cuatro meses de desarrollo fueron clave para la motivación del equipo.” Un mes después, cuando los recursos financieros se habían prácticamente agotado, la unidad de capital riesgo de Bankinter dio luz verde a su participación en Zero Factory SL, después de una primera ronda de financiación. Sin embargo, ¡son tan fugaces las alegrías en el mundo de los emprendedores de Internet! Aquella primavera, el Nasdaq cayó en picado, y la alegría del funky-biz se desvanecía por momentos. Hasta que sus efectos llegaron al otro lado del Atlántico: primero el B2C, después el B2B. El plan de negocios de Infonomia.com, basado en la publicidad, se agrietaba pocos meses después de haber sido redactado. El código genético Alfons Cornella cuenta que hay otra lectura que a él lo marcó, las memorias de Víctor E. Frankl, El hombre en busca de sentido, un libro que le recomendó Jordi Nadal, colaborador de Infonomia. Frankl, psiquiatra vienés, sobrevivió a las torturas de Auschwitz porque se había impuesto una misión concreta: tenía que vivir para contar al mundo lo que estaba sucediendo en aquel campo de los horrores de la condición humana. Más tarde, su método se denominaría Terapia del sentido, que consiste en ayudar a las personas a tomar decisiones que den sentido a sus vidas. 186

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Infonomia.com, “una empresa en red” que Alfons Cornella definió en alguna ocasión “en los límites del caos” Ha tenido en su flexibilidad organizativa una competencia crítica de supervivencia, que se basa en: • Detectar ahora las ideas útiles de las que se hablará en otros medios de aquí a unos meses (“Las ideas que tendrías que haber tenido”), lo cual siempre ha sido para Infonomia.com una ventaja competitiva (y una fuente de ingresos, como el servicio de contenidos de pago de InfonomiaPlus, o los micropagos). • Velocidad y flexibilidad en los procesos dificultosos en las organizaciones tradicionales. El equipo de Infonomia.com tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan con los recursos que tiene a su disposición, escasos por naturaleza. • Virtualidad y trabajo en red, el equipo es de tamaño reducido pero desarrolla su producto digital extrayendo el máximo beneficio del efecto red del talento distribuido por todo el mundo• Reglas muy sencillas (al estilo de Walt Mart: “precios bajos cada día”, al estilo del lema de Infonomia.com: “Cada día, una idea”), como en las colonias de hormigas donde de las pequeñas reglas se deriva la inteligencia colectiva para sobrevivir en entornos complejos. • Una biología adaptativa basada en principios simples que se sustenta en un código genético de valores como el conocimiento, la ilusión, la creatividad, el cambio, la coherencia… que dan un sentido diario a la misión de Infonomia.com y que está permitiendo que a corto plazo esta pasión sea sostenible en términos empresariales.

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2.13 DKV Seguros. Aseguradora de salud Entrar en la red para encontrarse mejor • Apostar por la tecnología como factor diferenciador en un sector muy competitivo. • Integrar Internet como herramienta de venta y fidelización pero no como sustitución de los canales existentes. • Atraer convirtiendo su sitio web en un portal de salud con contenidos pertinentes para los clientes actuales y potenciales. • Implementar una Intranet que cuente con videoconferencia como instrumento de comunicación interna.

DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud Cuando nos duele algo, pensamos de inmediato en buscar información en Internet. Con el diagnóstico en la mano, la red nos acerca a comunidades en las que podemos encontrar personas con nuestras patologías, donde se nos informa dónde está la farmacia de guardia más cercana, se nos ofrecen dietas para llevar una vida saludable… No se trata de “cibercondríacos” sino de una realidad. Para tener una idea de las dimensiones: el 53% de los adultos en Estados Unidos han buscado alguna vez información sobre salud en línea, el 24% en Francia y el 38% en Alemania… Y es que el sector de la salud se perfila como uno de los grandes beneficiarios de las tecnologías de la información (aplicaciones sin hilos, CRM, sistemas de pago…) En esta línea de servicios en la red relacionados con la salud, encontramos DKV Seguros (http://www.dkvseguros.com), la filial española del grupo alemán DKV, líder europeo en seguros de salud. DKV es una empresa conocida por el gran público gracias a su patrocinio del club Joventut de Badalona… DKV es una aseguradora en línea que ha apostado por la tecnología como factor diferenciador en un sector tan competitivo como los seguros de salud. Aquí, nos centraremos en la inteligente evolución del sitio web de esta aseguradora. El sitio web Todo comenzó así: con la aparición de Internet. Una empresa donde el 60% de las ventas se realizan a través de mediadores tenía que ser muy cautelosa para que éstos no lo percibieran como una amenaza: “Nunca se deben tirar piedras contra nuestro canal”. En sus orígenes (1998) DKV comenzó lanzando una página meramente informativa y con una actualización y un mantenimiento constantes que lo convirtieron en un portal de salud. Una de las claves ha sido adecuar los servicios y la interficie a los diversos perfiles que conforman el público diana de la página: visitantes, clientes, profesionales sanitarios, mediadores y empresas. El portal de salud Desde el año 2001 el sitio de DKV es un portal de salud. Uno de los perfiles del portal es el de los mediadores, que lo utilizan para acceder básicamente a una herramienta de gestión en línea, la 188

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Extranet dkvdirecto.com. Es decir, Internet no supone necesariamente un canal que actúa como desintermediador. El sitio web agiliza el trabajo de los mediadores y los facultativos, pero también sirve para captar clientes y dar a los asegurados la posibilidad de gestionar su propia póliza (información sobre la cobertura del seguro, modificar datos de la póliza, documentarse sobre los resultados de laboratorio, recibir por correo electrónico o SMS las fechas de vacunación y las revisiones médicas más importantes…) Por lo tanto, Internet se integra a la empresa como una herramienta más y no como sustitución de los otros canales; fideliza públicos internos y externos y conecta la recepción o el servicio externo (front office) con la administración o el servicio interno (back office). Entre los servicios del sitio web, destacaremos los más innovadores, como el diccionario médico, la información sobre medicamentos, el test de salud y el médico virtual, exclusivo para los clientes. Desde el punto de vista informativo, la sección de salud para todos presenta artículos sobre temas de salud divididos en cinco áreas (mujer, hombre, niños, tercera edad y sexualidad), además de foros de discusión en dichas áreas. Por último, DKV culmina su estrategia de integración de tecnología con el lanzamiento de su Intranet. Con la Intranet se complementa el uso habitual de la videoconferencia como clave en la comunicación interna, en una empresa con servicios centrales en Zaragoza y Barcelona. Colaboraciones Todo esto es posible gracias a diversas colaboraciones. Por ejemplo, en la Revisión de Salud Interactiva, DKV colabora con NetDoctor (http://www.netdoktor.com), la plataforma europea más importante en temas de salud. Además, NetDoctor posibilita el acceso a los clientes de DKV a una gran enciclopedia de enfermedades y afecciones. Su fundador, el Dr. Carl Brandt, tuvo esta idea después de investigar la comunicación entre médicos y pacientes, donde descubrió que los pacientes con una misma afección y con el mismo tratamiento, mejoraban en un 50% si se les ofrecía información sobre su enfermedad. Por otro lado, DKV colabora con SITESA y Europa Press, que diseñan para el sitio web de DKV mapas interactivos e información sobre las farmacias de guardia. Este servicio facilita la localización mediante un mapa de las farmacias de guardia más próximas en cada momento y en todas las provincias españolas. El reconocimiento El reconocimiento del sitio web de DKV seguros llega con la acreditación de Hon-Code, sello que garantiza internacionalmente la calidad de la información sobre salud. La satisfacción de los clientes y de los usuarios internos es una prueba más de lo acertado de esta vía unificadora del mundo de las aseguradoras de la salud y de las tecnologías de la información.

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2.14 Capraboencasa.com. Comercialización de alimentos en el canal de Internet La compra fácil • Considerar el portal como otra tienda en una estrategia multicanal general. • No ser los primeros permite aprender del éxito y de los errores de los demás, • Dimensionar los recursos de la oferta del canal de Internet según el ritmo de la demanda (no correr más que el cliente). • Ofrecer un servicio impecable sin prometer lo que no podemos cumplir (la satisfacción total es clave en la consolidación de un nuevo servicio).

2001, un lunes de una fría noche a comienzos de enero. Estoy tendido en el sofá y veo simultáneamente dos programas de televisión que, con escaso criterio, insisten en captar mi atención. Mi subconsciente cambia al tercer canal y, por primera vez, siento una nueva tonada publicitaria que acompaña al lema “La compra fácil”. Se me paraliza el pulso, y mis ojos quedan fijos en la pantalla: una mano confirma con un clic su habitual lista de la compra en Capraboencasa.com. Cambio de plano, un fotogénico empleado de Caprabo escanea con su terminal unas sabrosas lonchas de jamón de Jabugo; pasa a la sección pescadería, repite la acción con el rape más fresco y con unos bogavantes que todavía se mueven. En la frutería, registra el código de la sandía más roja y los aguacates más… Se reúne el pedido en unas cajas rápidas que son inmediatamente transportadas a las furgonetas de tres temperaturas (para no romper la cadena del frío) que salen a toda velocidad a hacer entrega de los pedidos… Tonada y eslogan: “Capraboencasa, la compra fácil”. Sigue un fundido y final del anuncio. Pasada la medianoche, acaba la película, desconecto el televisor y observo que el dominical del periódico viene con el CD-ROM de las Ventajas de tener su propio supermercado en un CD-ROM. Caprabo. La compra fácil. Instalo el programa en el portátil, me conecto a la red con un modesto módem de 56K y me registro como nuevo usuario, después de comprobar con mi código postal que mi domicilio dispone de cobertura de entrega. A continuación, el programa actualiza automáticamente las ofertas del día. Me desconecto y ya puedo navegar desde el disco duro por las diferentes categorías y/o pasillos virtuales del supermercado. Ya que es casi la una de la madrugada, hago la compra con una de las listas tipo. Escojo una frugal dieta mediterránea, la vacío en el carro de la compra, paso por caja y les indico día y hora de entrega y datos de pago. Finalizo mi compra enviando el pedido en línea al servidor de Capraboencasa.com. No creo que sea el único integrante de los nuevos núcleos familiares reducidos, entre treinta y cuarenta y cinco años, residentes en una zona suburbana (en mi caso, Barcelona) que sufre la visita quincenal a una gran superficie para aprovisionar la despensa doméstica como una obligación, hasta el día de hoy, ineludible. Dispongo de poco tiempo, tengo horarios laborales intensos y los desplazamientos y las colas del sábado por la mañana son experiencias que no me satisfacen en absoluto. Al contrario, mi suegra está encantada si la llevo de compras: aquí, la merluza congelada de oferta, más allá, tres colonias por el precio de dos, ¡y con una esponja de regalo! Hasta hoy, mis experiencias de comercio electrónico no despertaban en mí demasiado entusiasmo. Nunca llegaba 190

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a llenar el carro sin que se produjera algún incidente en la comunicación, lo cual me obligaba a volver a comenzar. Ésta era la primera vez que me relajaba comprando desde casa y llenaba la cesta con toda comodidad, pasada la medianoche de un gélido lunes de invierno. Febrero 2002. Hace catorce meses que repito cada tres semanas esta experiencia de compra virtual en Capraboencasa.com. Me garantizan el precio en pantalla de los productos frescos, me entregan el pedido con un margen de dos horas (de lunes a sábado, de 10 a 22 hrs.) y cargan a mi tarjeta de crédito el importe total exacto, sin errores. No me han fallado en ninguna entrega, ni siquiera durante las nevadas del invierno anterior, porque tocaban a la puerta justo cuando los esperaba… Hoy en día, ni se me ocurre pulsar en el cibersupermercado de al lado. La percepción del servicio que obtengo no difiere de mis expectativas iniciales; tengo mis listas de compra personalizadas y, por si fuera poco, mi hermana y mi madre han comenzado a seguir mi ejemplo. Primero por curiosidad, después por comodidad y diversión. Caminar antes que correr Silvio Elías, jefe del departamento de Internet de Caprabo, pone de relieve que el punto de venta en la red es uno más de los cuatrocientos supermercados de la cadena. Tiene un acceso diferente y cubre unas necesidades diferentes de la venta tradicional. “Tenemos superficies que van de 500 m2 a 7.000 m2, Capraboencasa.com tiene cerca de 5.000 referencias, en especial de alimentación, bebidas y droguería, corresponde a la oferta de una superficie de 1500 m2 (…). De hecho, el cliente tiene unas necesidades mixtas, comparte canales y no cambia 100%. Nosotros pretendemos resolver todas las necesidades de compra con una solución global. Nuestro cliente es único, con un enfoque multicanal…” Caprabo no fue el primero en abrir la ventana de la ciberalimentación en España. En su reciente primer aniversario, habría que remontarse otro año en la gestión y lanzamiento del proyecto. Esta posición de copiador (follower), de ir un paso por detrás, les ha permitido a mediano plazo aprender de los éxitos y los errores de los aquellos que fueron los primeros en lanzarse a la piscina. Silvio Elías lo tenía claro. El ejemplo que había que seguir era Tesco, la cadena británica, un referente mundial en la migración de una marca tradicional al comercio electrónico, que ha escalado paso a paso su oferta en Internet según el ritmo de su demanda, con el apoyo logístico de su red de distribución tradicional. El modelo alternativo, Webvan Group Inc., el startup de Foster City, CA, finalmente abandonó el verano pasado el intento de crear un ambicioso pure player con una cobertura de todo el mercado norteamericano. En sólo dos años, había quemado 1.200 millones de dólares… “El año 2000 había una demanda latente que exigía una compra alternativa: nuevos patrones sociodemográficos, la tecnología había progresado en las comunicaciones y en poder de penetración (…) Faltaba la oferta que se sincronizara con las áreas de cobertura de nuestras tiendas de ladrillo …” La tarjeta cliente y la de compra, el club infantil (baby club), las primeras estaciones de servicio que rompieron el monopolio, el reparto a domicilio, las cajas rápidas, la atención telefónica, el club social, 191


la revista del cliente… nos recuerdan la permanente apuesta del grupo Caprabo por la innovación, la calidad y el servicio en sus más de cuarenta años de vida. Capraboencasa.com era otro paso adelante en la estrategia multicanal del grupo, para dar a sus clientes una solución de acuerdo con sus principios de calidad y servicio. “Se tenía que apostar por Internet porque es el mismo canal el que te canibaliza. Las previsiones de futuro auguran para los próximos años que, en las grandes áreas de Madrid y Barcelona, la compra en línea de alimentación representará entre el 5% y el 7% del total de esta categoría, con cuatro o cinco jugadores. El resto del pastel seguirá estando en el canal tradicional, pero con más competencia.” Actualmente, Capraboencasa.com es el líder nacional en ventas de alimentación por Internet, que es su categoría principal de oferta en la red. Sus ventas equivalen a más del 1% del total de la facturación del grupo. Una cifra relativa superior a la de Tesco, el referente mundial en la venta de comestibles en línea. ¡Capraboencasa.com es un supermercado rentable! La experiencia es el mensaje • Lo prioritario: crear el hábito de compra por Internet. • No se puede correr más que el consumidor y elaborar grandes soluciones a problemas inexistentes, porque ofrecer lo que no se espera es quemar etapas antes de tiempo (aplicable al caso Webvan). • En un supermercado virtual, el 95% del proceso es físico; detrás de la interficie hay un trabajador que llena las cajas y las furgonetas. La distribución añade pasos a la cadena de valor. • Sin escalabilidad, los proyectos no son rentables. La clave: dimensionar los recursos logísticos en función de una demanda real. • Hay que cumplir las promesas para consolidar el servicio (pedidos sin errores, entrega a la hora pactada y con el cobro del importe exacto). No se puede prometer lo que ya se sabe no se cumplirá (ésta es la finalidad de la identificación previa, mediante código postal, de la zona de residencia del cliente). • Para fidelizar al cliente y convertirlo en un prescriptor potencial, es necesario un mínimo de cuatro o cinco experiencias de compras satisfactorias.

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2.15 La Bruixa d’Or. Administración de lotería Un lotero con suerte… e ingenio • Buscar la diferencia en un mercado de propuestas indiferenciadas. • Aplicar estrategias de marketing de guerrilla de bajo coste consiguiendo numerosas apariciones en los medios de comunicación. • Identificar el sector de mercado de mayor crecimiento (lotería como regalo corporativo) y atacarlo proactivamente con una estrategia comercial diferenciada. • Utilizar Internet y el correo tradicional para anular el elemento geográfico vinculante hasta ahora con la compra de la lotería.

Xavier Gabriel, empresario de la Administración La Bruixa D’Or (http://www.labruixador.es) calcula que en la pasada lotería de Navidad repartió entre premios, reintegros y premios menores, unos treinta millones de euros. “Eso ya es una obligación”, afirma, con la tranquilidad del campeón que jamás duda que la suerte estará de su lado. A primera vista, se diría que este rincón de los Pirineos ha sido tocado por la escoba de la bruja: • Líder permanente de ventas en España (2001, 30 millones de euros). Hace ya unos cuatro años que desbancó a las administraciones históricas de Madrid y Barcelona. • El comercio electrónico representa el 15 de la recaudación anterior. • Desde 1994 ha repartido unos 1.830 millones de euros en premios. • Premio Emprendedor, de Ernst & Young, 1999. Sin embargo, el secreto es desvelado en el curso de la conversación. “Mi reto personal es repartir cada año más ilusión que el anterior, aunque no me marco un objetivo del 10%-15% más de ventas porque eso supondría una restricción de nuestras capacidades. Nuestro horizonte es ilimitado…” La trayectoria de la curva de ventas corrobora esta pasión, y la lógica del mercado de las apuestas impone su círculo virtuoso. Cuantas más ventas… Su historia millonaria comienza a mediados de los años ochenta, cuando Xavier y su esposa Rosa, la administradora titular, abrieron sus puertas. Aunque Sort es bastante conocido por la práctica de los deportes de aventura en verano y aunque sus alrededores son visitados por los practicantes del esquí en invierno, su modesta ubicación en una población periférica de sólo novecientos habitantes es lo que, a priori, más de uno calificaría como punto débil para este tipo de negocios. En 1994, después de repartir 589 millones del primer premio del Niño, Xavier aprovechó los pocos segundos de máxima audiencia de los telediarios para recordar que, en catalán, el topónimo significa “suerte”. El mensaje, obvio para los residentes locales, creó un automatismo mental de tal magnitud en los aficionados de otras comunidades que tuvo una repercusión inmediata en el aumento de las ventas. Dos años más tarde, las creencias se confirmaron cuando se volvió a repetir el primer premio en el mismo sorteo y La Bruixa distribuyó otros 427 millones de euros. 193


Por fin, la oportunidad esperada durante más de diez años había llamado a la puerta, y lo hacía como pocas veces lo hace, ¡por partida doble! Xavier Gabriel, emprendedor nato, sabía que el momento era irrepetible para su objetivo de diferenciarse del resto de las eternas administraciones de Loterías y Apuestas del Estado, que sólo se distinguen entre ellas por su número, salvo unas cuantas que la memoria popular recuerda por ser reincidentes en los premios. Gabriel rebautizó la administración con el actual nombre de La Bruixa d’Or, escogida desde hacía tiempo para este acontecimiento, y consiguió introducirla en el subconsciente de los aficionados como sinónimo de los sentimientos de ilusión y suerte mediante unas acciones brillantes de comunicación, que lo llevaron al protagonismo en los medios de comunicación nacionales e internacionales que no lo han abandonado más. El resultado: liderazgo indiscutible en la recaudación, premios repartidos y una marca talismán, única en el mercado de las apuestas. Si fuera rico…; algunas prácticas guerrilleras para vender ilusión Marca • Tuvo el honor, hace años, de pasar a la historia identificando la toponimia con la evidencia de la realidad y asociarla a su propuesta de valor. • Venta de merchandising con la figura de la mascota: corbatas, llaveros, joyería –destaca la figura en oro-, colección de libros de cuento La bruja de oro. También se puede descargar gratuitamente un salvapantallas, un vídeo de animación y la música de la bruja. Comunicación • Gasto cero en publicidad. • La mejor acción de comunicación es ser noticia y gestionar su escasez para congregar a los medios: como cada fin de año cuando se llena de compradores para hacerse con sus números de la suerte. • Gestionar la economía de la atención con espectáculos callejeros sobre La Bruixa o con fuegos artificiales… para que hasta las colas sean una experiencia diferenciada. • La Bruixa ha hecho realidad el sueño de cualquier persona de mar: los mismos compradores, por boca a oreja, son los principales promotores. Mercado • En el mercado al consumidor final (B2C), se ha conseguido vender la ilusión no sólo a los segmentos tradicionales de población madura, sino que también los jóvenes (18-30) se han incorporado con ímpetu. • El regalo corporativo (40% de las ventas actuales) es el mercado con mayor potencial y es objeto de las campañas comerciales más preactivas. Además de dimensión, el sector empre194

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sarial potencia sus oportunidades para el efecto multiplicador que las participaciones alcanzan entre la red de clientes, inversores y otros compromisos. Eso, además de la repercusión y retroalimentación que suponen estas ventas. • Se han creado nuevas propuestas de servicios orientados a empresas (B2B): participaciones con código de barras, participaciones personalizadas o publicidad promocional. • Todos los segmentos muestran un alto grado de fidelización. Hace ya algunos años que La Bruixa d’Or no puede atender todas las demandas que acumula. Internet • Desde el momento en que Internet se abre a los negocios, la Bruixa d’Or intuye la facilidad de acceso del canal digital para potenciar la venta a distancia por correo y ampliar su distribución sin ningún tipo de límites geográficos. • En aquellos inicios, la acción que se reveló con más rendimiento para promocionar el uso de Internet fue la de aprovechar el espacio que ofrecían los sobres de mensajería de las 300 mil ventas a distancia para comunicar el acceso total que la red ofrece para realizar una compra idéntica. • Otras acciones también son noticia: ser nombrada mejor web del mes por una revista especializada, u ocupar con cierta asiduidad el espacio que los medios reservan a Internet. • Resultados: en 2001 el volumen de comercio electrónico superó los 4,5 millones de euros, con una media de 230 ventas diarias a partir del segundo semestre, cuando se inicia la campaña de Navidad. A efectos comparativos, las ventas del canal electrónico de algunas grandes cadenas de supermercados no superan los 6 millones de euros. • Con este fin, La Bruixa d’Or ha desarrollado un programario que le permite gestionar las rutinas que se inician en el sitio web hasta las impresiones personalizadas, con las especificaciones de seguridad de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre. La escoba de La Bruixa es una pionera del vuelo con bytes, aunque Xavier Gabriel, un visionario del marketing de la ilusión, afirma: “Las participaciones se tienen que plasmar en papel y con un diseño de calidad, para que los aficionados puedan guardarlas bajo la almohada y soñar. Un décimo de lotería electrónica no emociona a nadie.”

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2.16 Nikidom.com. Productos para niños y bebés Una minipuntocom con productos para los más pequeños • Ofrecer productos innovadores, difíciles de encontrar en los canales tradicionales (comercialización en exclusiva de la mitad de sus 500 referencias). • Colaborar con portales relacionados o tiendas afines pero no competidores, para llevar a cabo tareas comerciales conjuntas • Priorizar la percepción positiva en la experiencia de compra a distancia (plazo de entrega máximo de 48 horas, posibilidad de devolución sin gastos, personalización del paquete, etc.). • Controlar al máximo los gastos fijos y crecer sólo con la demanda.

Cuando Fadi Chidiac, sólo con ayuda de su mujer, desarrolló la primera versión de Nikidom.com (tienda exclusivamente virtual con productos para niños de 0 a 4 años (http://www.nikidom.com), muy pocos habrían apostado, en el clima recalentado de los negocios en Internet que se vivía en 1999, que en menos de dos años la revista Businessweek aplaudiría las opciones estratégicas de las minipuntocom para identificar su propio camino hacia la rentabilidad (P2P –path to profit) a diferencia de otras grandes desventuras del comercio electrónico. La historia de Nikidom.com no se remonta a un garaje, pero casi. Fadi Chidiac, un canadiense instalado en Barcelona, comenzó su tienda virtual en una modesta habitación de su casa en la Villa Olímpica. Continuó con otra habitación, la amplió a la terraza… hasta que tuvo que alquilar una pequeña oficina y almacén en Poble Nou, donde actualmente se encuentra su centro de operaciones. Fadi, Master en Administración de Empresas por la prestigiosa Universidad McGill, de Montreal, tenía una prometedora carrera profesional a Ralston-Purina, en el departamento de ventas y marketing para Europa del Este que lo obligaba a viajar constantemente. Entonces nació su primer hijo. Su mujer y él comenzaron a interesarse por productos innovadores para bebés, como el biberón de doble cámara, que separa el líquido del polvo de la leche infantil, pensado para facilitar los desplazamientos. Con gran sorpresa, descubrieron que esta línea de productos no se comercializaba en España. Su visión de emprendedor detectó la oportunidad, y en otoño de 1998, Fadi dio un viraje radical a su vida. Se atrevió a abandonar la protección de la gran corporación, sus ilimitados recursos de marketing, su generosa cobertura de gastos de viaje, para fundar una empresa de venta a distancia de productos innovadores para el cuidado y educación de los pequeños y los recién nacidos. En sus primeras fases, comenzó a distribuir por catálogo y teléfono para el mercado mayorista (B2B); pero a mediados de 1999, dio un salto natural al mercado virtual minorista (B2C) para centrarse exclusivamente en esta veta. Desde el verano pasado, Nikidom.com pertenece al restringido club de empresas de comercio electrónico con una cuenta de resultados positivos. Nikidom.com sólo vende a través de Internet (pure player), lo cual lo obliga a diferenciarse estratégicamente de las grandes cadenas del mundo real que aprovechan sus sinergias para introducirse en el comercio electrónico. 196

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ALGUNAS REGLAS PRÁCTICAS DE NIKIDOM.COM Con visión y entusiasmo, Fadi Chidiac ha conseguido que en menos de tres años su tienda electrónica sea rentable. Este hecho singular le da credibilidad para exponer algunas de las reglas experimentadas con éxito para allanar el camino a los beneficios empresariales. El producto • Venta de productos innovadores respecto a la oferta tradicional, tomando siempre como ventaja principal su utilidad. • Evitar siempre competir con los productos de gran rotación comercializados por las grandes cadenas del sector, y apostar por la calidad y por una selección muy cuidada de los proveedores. • Su oferta actual es de aproximadamente 500 referencias, de las cuales comercializa más o menos la mitad en exclusiva para España. El primer producto que se lanzó al mercado fue el biberón Umix, que ya hemos mencionado. Siguieron muchos otros, como el biberón Podee, que permite al bebé alimentarse sin la ayuda de los padres; o los CDs Antillanto, que reproduce el sonido del corazón de la madre para calmar al bebé. • Posibilidad de personalizar las compras con diferentes estampados, lazos o tarjetas. El canal • La propuesta de valor de la tienda en Internet tiene que ser plenamente percibida por el cliente: más comodidad, más servicio. • Propuesta de valor: abierto las 24 horas/7 días a la semana; compra cómoda a distancia, ahorro de tiempo y desplazamientos y entrega a domicilio; información sobre los puertos (cuántos, cuándo y seguimiento); servicio de asesoría en línea mediante el chat, la voz o la navegación asistida, que no tiene nada que envidiarle a la atención que presta el dependiente presencial del comercio tradicional. • Centrarse en micromercados como la Intranet de los empleados de “La Caixa” y otras empresas que quieran imitar esta buena práctica. La promoción • La relación con los grandes portales generalistas puede aportar tráfico y reconocimiento de marca (notoriedad, o awareness/construcción de marca o branding), pero no ventas. • Dada la presencia relativa de Internet en España, la publicidad pagada tiene unos rendimientos poco recomendables. • Los acuerdos con los portales especializados afines o con otras tiendas virtuales parecidas, pero que no sean competencia directa, son muy efectivos y rentables para desarrollar acciones comerciales conjuntas (programas de afiliación, intercambio de tráfico, intercambio de mailings orientados a los clientes que ya han repetido compra electrónica). 197


• Nikidom lleva a cabo una acción de marketing social para la cual cede el 1% de cada compra a una ONG que el comprador elige entre Cruz Roja Española, Payasos sin Frontera y Matres Mundi. La logística • En un mercado poco habituado a la venta a distancia, la focalización en las entregas es de vital importancia para la percepción del valor agregado por parte del cliente. En el mercado nacional, los pedidos son entregados en menos de 48 horas por el servicio de mensajería de UPS, el horario se amplia hasta las nueve de la noche y se puede seguir el destino de los pedidos en línea. • Los artículos tienen una garantía de una semana de prueba y, en caso de devolución, el mismo servicio de mensajería recoge el producto. Los medios de pago • Además de las tarjetas de crédito, se da más facilidad a los clientes por otros medios: transferencia bancaria, contra reembolso o cheque regalo. LAS CLAVES DE SU ÉXITO 1. Centrarse, centrarse y centrarse en las nuevas vetas que la red pone al alcance de los pequeños comerciantes. 2. Comenzar en pequeña escala e ir creciendo poco a poco, estabilizando bien un pie antes de levantar el otro para el paso siguiente. 3. Control estricto de los gastos fijos (una oficina almacén en Poble Nou). 4. Máxima implicación personal: sacrificar un salario elevado, trabajar las horas que sea necesario. “Hay que estar dispuesto a hacerlo todo, desde los correos de una campaña comercial hasta empaquetar los pedidos. 5. Compensaciones no monetarias: entusiasmo del emprendedor, horarios flexibles, vocación de servicio o gratificación del trabajo cuando las madres muy satisfechas con su primera compra electrónica en Nikido.com repiten.

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PYME

La Digitalización

de la

PYME

«Los términos relacionados con la tecnología crean una brecha entre los usuarios y los expertos. Este libro se publica con el espíritu de ayudar y promover este diálogo en los temas relacionados con la adopción de la tecnología en la empresa. Se trata de un conjunto de guías sobre la terminología clave relacionada con la tecnología. Todo ello, escrito en lenguaje para “no tecnólogos”. Los ejemplos concretos se suceden e, incluso, la última guía es una descripción de casos de empresas que han adoptado estas tecnologías para mejorar distintos aspectos de su gestión. Por su simplicidad y por su practicidad, esperamos que esta guía sea de utilidad para que cualquier persona logre entender los términos y conceptos básicos relativos a la revolución digital y cómo ésta puede ayudarles en sus empresas y en su entorno laboral»

12 La digitalización de la Pyme

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