6
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Pengertian Strategi
Menurut Luis dan Biromo (2007:52), strategi adalah serangkaian akivitas yang dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Menurut Pearce dan Robinson (2008:6), “strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan”. Menurut David (2011:18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rancangan jangka panjang yang diimplementasikan dalam seluruh proses bisnis organisasi untuk menghadapi persaingan dan mencapai visi perusahaan. 2.1.1
Tingkatan strategi
Menurut Whelen dan Hunger (2008:15) ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan perusahaan. 1. Strategi Korporasi ( Corporate Strategy)
7
Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk. Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu: -
Strategi pertumbuhan (growth strategy) Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan
-
Strategi stabilitas (stability strategy) Strategi dalam menghadapi kemerosotn penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan
-
Retrenchment strategy
Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan 2. Strategi Bisnis ( Business Strategy) Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu. Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu: -
Strategi kepemimpinan biaya
-
Strategi diferensiasi
-
Strategi fokus
Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis bersangkutan.
7
Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk. Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu: -
Strategi pertumbuhan (growth strategy) Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan
-
Strategi stabilitas (stability strategy) Strategi dalam menghadapi kemerosotn penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan
-
Retrenchment strategy
Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan 2. Strategi Bisnis ( Business Strategy) Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu. Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis ini, yaitu: -
Strategi kepemimpinan biaya
-
Strategi diferensiasi
-
Strategi fokus
Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis bersangkutan.
8
3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy) Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis. Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan. 2.1.2
Jenis-jenis Alternatif Strategi
Jenis alternatif strategi terbagi atas 4, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi bertahan. ( David, 1998; Porter 1980) 1. Strategi Integrasi a. Forward Integration Strategy
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasanya, sehingga mengganggu pendistribusian tersebut dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, karena distribusi tersebut memiliki prospek yang bai k untuk dimasuki. b. Backward Integration Strategy Strategy
Ini merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan. Seperti keterlambatan dalam penggadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, biaya yang yang meningkat, sehingga tidak lagi lagi dapat diandalkan. c. Horizontal Integration Integration Strategy
9
Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun harus dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki posisi monopoli seizin pemerintah, bersaing di industri yang berkembang, skala ekonomi meningkat, serta modal dan sumberdaya yang dimiliki mampu melakukan ekspansi.
2. Strategi Intensif ( Intensif Strategy) a. Market Development Strategy
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang kedaerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru atau dengan kata lain untuk memperbesar pangsa pasar. b. Product Development Strategy
Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada sekarang atau dengan kata lain memperbaiki dan/atau mengembangkan produk yang sudah ada. c. Market Penetration Strategy
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Tujuan dari strategi ini untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. 3. Strategi Diversifikasi ( Diversification Strategy) a. Concentric Difersification Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. b. Conglomerate Diversification Strategy
Merupakan strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling
10
berhubungan. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. c. Horizontal Diversification Strategy
Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen yang ada sekarang. 4. Strategi Bertahan ( Defensif Strategy) a. Joint Venture Strategy
Strategi dimana terjadi saat atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal. b. Retrenchment Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu
bertahan pada pasar persaingannya. c. Divestiture Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual satu devisi atau bagian dari perusahaan. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Retrenchment disebut juga turnaround yang dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar persaingannya. d. Liqudation Strategy
Strategi ini merupakan strategi menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini bertujuan untuk menghentikan operasi perusahaan atau menutup perusahaan daripada meneruskan akan tetapi rugi.
11
e. Combination
Ini merupakan gabungan dari dua strategi yang total nilainya tidak jauh berbeda. Strategi ini memungkinkan untuk diterapkan jika sumber daya dan kondisi perusahaan mampu menerapkan kedua strategi kombinasi ini. 2.2
Manajemen Strategis
Menurut Robbin dan Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Menurut pendapat David (2010:5).Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta megevaluasi keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organsasi mencapai tujuannya. Menurut Siagian (2007:7) “Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Menurut Dewanti (2008:30) manajemens strategis adalah suatu proses yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi bagi pelanggan untuk mencapai visi perusahaan Menurut Hubeis dan Najib (2008:18), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang merupakan hasil dari rumusan dan implentasi rencana strategi yang dibuat untuk menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Menurut pendapat Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson yang dikutip dalam Rangkuti (2011:197), manajemen strategis adalah proses untuk
12
membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai, dan bagaimana seharusnya mencapai hasil yang bernilai. Dengan
demikian,
manajemen
strategis
dapat
didefinisikan
sebagai
pengimplementasian keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan dievaluasi lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak lain yang berkepentingan. Oleh karena itu, berbagai pihak yang memiliki kepentingan langsung dapat lebih memahami peluang dan tantangan bisnis yang dihadapi. Mereka akan memiliki kepekaan yang cukup terhadap lingkungan bisnis dan di saat yang sama memiliki kesiapan yang cukup jika sekiranya perusahaan memutuskan untuk melakukan perubahan internal (Suwarsono, 2008:26) 2.2.1
Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu (David, 2011): 1. perumusan strategi 2. penerapan strategi 3. penilaian strategi 2.2.1.1 Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup -
pengembangan visi dan misi,
-
identifikasi peluang dan ancaman eksternal,
-
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,
-
penetapan tujuan jangka panjang,
-
pencarian strategi alternatif,
13
-
pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.
Isu isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yanng akan dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya, perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan. 2.2.1.2 Penerapan Strategi
Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategik. Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (startegy implementation) yaitu mengembangan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja orgnisasi. 2.2.1.3 Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik. Evaluasi strategi merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: 1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini
14
2) pengukuran kinerja 3) pengambilan langkah korektif. 2.2.2
Model Manajemen Strategis Komperhensif
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komperhensif Sumber: David, 2011 1. Visi dan Misi Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud tentang keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Sepaham mengenai visi dasar yang ingin perusahaan raih dalam jangka panjang merupakan hal yang penting bagi para manajer. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dinyatakan dalam satu kalimat,
dan
melibatkan
pengembangannya.
sebanyak
mungkin
manajer
dalam
15
Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa organisasi tersebut dan siapa saja yang akan dilayaninya. Komponen-komponen Pernyataan Misi: 1) Konsumen : menjelaskan siapa konsumen kita 2) Produk atau jasa : menjelaskan produk atau jasa yang dihasilkan dan dijual 3) Pasar : menjelaskan secara geografis tentang daerah bersaing perusahaan 4) Teknologi : menjelaskan mengenai teknologi yang digunakan 5) Fokus pada lingkungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas : menjelaskan mengenai komitmen perusahaan terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan perusahaan 6) Filosofi : menjelaskan tentang keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar perusahaan 7) Konsep diri : menjelaskan kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif utama perusahaan 8) Fokus pada citra publik : menjelaskan bagaimana respon perusahaan terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup 9) Fokus pada karyawan : menjelaskan apakah perusahaan memandang karyawan sebagai aset yang berharga. 2. Analisa eksternal Untuk melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelejen kompetitif serta informasi mengenai ekonomi, sosial, budaya,
16
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan tekonologi yang menjadi tren saat ini. Kemuadian informasi yang sudah terkumpul tersebut harus disesuaikan dan dievaluasi. Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri atas lima kategori, yaitu: 1) Kekuatan ekonomi Faktor ekonomis memiliki dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi. 2) Kekuatan sosial, budaya, demografis dan li ngkungan Perubahan yang terjadi pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan berdampak besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Organisasi-organisasi baik yang besar maupun yang kecil di semua industri selalu dikejutkan dan harus menerima tantangan dengan adanya perubahanperubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut menciptakan jenis konsumen baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru juga sehingga strategi yang dipakai harus berbeda. 3) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah bertindak
17
sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pencipta lapangan kerja, serta konsumen utama bagai organisasi. Perubahan dalam hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan akti vitas lobi dapat memberi pengaruh yang signifikan pada perusahaan. 4) Kekuatan teknologi Kemajuan dan perubahan pada dunia teknologi berdampak penting bagi organisasi. Contoh seperti internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional dan internasional yang memacu pertutmbuhan. Internet bisa membuat perusahaan menghemat biaya distribusi dan transaksi. Kemajuan
teknologi
dapat
menciptakan
pasar
baru,
menghasilkan
pengembangan produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam sebuah industri dan bisa mengurangiatau meniadakan hambatan biaya antarbisnis. 5) Kekuatan kompetitif Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing tidaklah mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda. 3. Analisa internal Audit internal merupakan upaya dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Proses melakukan audit internal sama dengan proses melakukan audit eksternal. Namun dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan
18
audit internal memberikan kesempatan yang lebih besar bagi yang berpartisipasi untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. 1) Manajemen Berikut adalah lima fungsi manajemen : 1. Perencanaan (Planning) Dalam buku Suprapto (2009:121) mengutip Schemerhorn, Jr yang mengatakan bahwa perencanaan adalah proses untuk menentukan tujuan yang akan dicapai dan apa saja langkah yang harus diambil untuk mencapainya. Perencanaan dapat dibagi atas 2, yaitu: �
Perencanaan Jangka Panjang Ini adalah perencanaan untuk angka waktu yang lama, digolongkan lebih dari 3 tahun.
�
Perencanaan Jangka pendek Ini merupakan perecanaan untuk jagka waktu yang singkat, yaitu dalam waktu 1 hari, 1 bulan, atau 1 tahun. Pada prakteknya batasan maksimum untuk perencanaan jangka pendek adalah 3 tahun
2. Pengorganisasian (Organizing ) Pengorganisasian adalah proses pembagian tugas, pengalokasian sumber daya serta pengaturan aktivitas yang terkoordinasi pada setiap individu atau kelompok dalam sebuah organisasi. Semua individu dalam organisasi terlibat dalam suatu kerjasama yang terintegrasi dengan baik untuk melakukan setiap tugas dan fungsinya masing-masing. 3. Penyusunan Staf ( Staffing)
19
Penyusunan staf adalah fungsi manajerial yang melakukan penempatan orang-orang untuk suatu posisi dalam krganisasi yang sesuai dengan kemampuannya. Aktivitas dalam penyusunan staf meliputi analisa jabatan, menarik karyawan, melatih, dan memberi kompensasi sesuai dengan kemampuan dan tugasnya masing-masing 4. Pengarahan ( Leading) Pengarahan merupakan proses untuk memicu dan menumbuhkan semangat kerja karyawan serta memberikan bimbingan agar yang mereka lakukan sesuai dengan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Pengarahan memberikan motivasi dan dorongan kepada karyawan dengan menciptakan suasana pekerjaan yang kondusif. 5. Pengendalian (Controlling) Fungsi manajemen yang terakhir ini merupakan pengawassan atas pelaksanaan atau implementasi dari sebuah rencana yang sudah ditetapkan sebelumnya. Schemerhorn, Jr mengatakan bahwa fungsi ini meliputi
pengukuran
kinerja,
mebandingkan
antara
hasil
yang
sesungguhnya dengan rencana yang sebelumnya kemudian mengambil tindakan perbaikan. 2) Pemasaran Pemasaran merupakan proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Berikut adalah fungsi-fungsi pemasaran pokok, antara lain: a) analisis konsumen, b) penjualan produk/jasa, c) perencanaan produk atau jasa,
20
d) penetapan harga, e) distribusi riset pemasaran, f) analisis peluang 3) Keungangan/akuntansi Analisis rasio keuangan merupakan metode yang paling l uas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen. Rasio keuangan dapat menandakan kekuatan dan kelemahan di dalam aktivitas manajemen, pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, maupun sistem informasi manajemen. Menurut James Van Horne yang dikutip dalam buku manajemen strategis (David, 2011), fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas ti ga keputusan, yaitu: �
Keputusan investasi Keputusan investasi merupakan alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi.
�
Keputusan pembiayaan Keputusan pembiayaan menjadi penentu struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mengamati berbagai metode yang dapat digunakan perusakaan untuk mendapatkan modal.
�
Keputusan dividen Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan pada pemegang saham. Presentasi laba yang dibayarkan pada para pemegang saham, stabilitas dividen, serta pembelian atau
21
penerbitan saham menjadi isu-isu yang diperhatikan oleh keputusan dividen. 4) Produksi/operasi Fungsi produksi/operasi adalah aktivitas yang mengubah input menjadi barang/jasa. 5) Penelitian dan pengembangan Manajemen fungsi penelitian dan pengembangan (litbang) yang efektif membutuhkan kemitraan yang sgtrategis dan operasional anatara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar, yaitu: �
Litbang internal : Organisasi menjalankan litbangnya sendiri
�
Litbang kontrak : perusahaan menggunakan tenaga para peneliti independen untuk mengembangkan produk.
6) Sistem informasi manajemen Tujuan sistem informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja sebuah bisnis/organisasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem
informasi
yang
efektif
yaitu
mengumpulkan, menyimpan,
memproses, dan menyajikan informasi sebaik mungkin agar mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan operasi dan strategi. 4. Menetapkan tujuan jangka panjang Upaya
pencapaian
tujuan
perusahaan
merupakan
suatu
proses
berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu
22
dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya. 5. Menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi Perumusan strategi yang penting diintegrasikan dalam 3 tahap rangka keputusan. •
Tahap Input
Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Adapun tahapan kerja dalam membuat matriks IFE adalahsebagai berikut : 1) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. 2) Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pe ntingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3) atau kelemahan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4dan kelemahan harus mendapat
23
peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri. 4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.
Matriks EFE
Matriks
EFE
digunakan
untuk
mengevaluasi
faktor-faktor
eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, dan data ekternal relevan lainnya. Sepert halnya tahapan kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat matriks EFE : 1) Identifikasi faktor eksternal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengankondisi eksternal perusahaan saat ini. 2) Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri.Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki
24
pengaruh paling besardalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu: 1 = sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang ataumengatasi ancaman tersebut rendah. 2 = rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata). 3 = tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata. 4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior 4) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat padatiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0-4,0 berarti perusahaan
merespon
kuat
terhadap
peluang
dan
ancaman
yang
mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
Matriks CPM
Matriks
profil
persaingan
(Competitive
Profile
Matriks –
CPM )
mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dalam kaitannya dengan posisi strategi perusahaan. Untuk menetukan matriks profil persaingan diperlukan survey pada perusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah-langkah membentuk suatu matriks CPM adalah sebagai berikut:
25
1) Menentukan faktor sukses dari perusahaan dengan menanyakan langsung kepada pemilik perusahaan 2) Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting) pada setiap faktor suskses kritis, di mana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0 3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar 4) Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel 5) Menjumlahkan
nilai
yang
dibobot
untuk
setiap
variabel
untuk
menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan
•
Tahap Pencocokan
Matriks TOWS
TOWS
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategi SO
Strategi WO
Ancaman (T)
Strategi ST
Strategi WT
Gambar 2.2 Matriks TOWS Sumber: Rangkuti, 2011
26
Matriks TOWS (Threat, Opportunities, Weakness, Strenght ) atau yang biasa juga disebut Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strengths-opportunities), WO (weaknesess-opportunities), ST (strengths-threats), dan WT (weaknesess-threats). i) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. ii) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. iii) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. iv) Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT. Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan, yaitu : 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO dalam sel yang ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatstrategi WO dalam sel yang ditentukan
27
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catatstrategi WT dalam sel yang ditentukan
Matriks IE
Kuat 3,0 – 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99 3,0
Lemah 1,0 – 1,99
2,0
1,0
4,0 I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Tinggi 3,0 – 4,0
3,0
Menengah 2,0 – 2,99
2,0
Rendah 1,0 – 1,99
1,0 Gambar 2.3 Matriks IE Sumber: David, 2011
28
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE menggambarkan posisi eksternal dimana dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks IE Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai kondisi “Growth and Build” . Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III,V, atau VII berada dalam posisi “ hold and maintain”. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah dalam posisi “harvest or divest”. Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat,dan strategi likuidasi.
Matriks Grand Strategy
Matriks grand strategy atau matriks strategy besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Industri yang mengalami pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik pada setiap kuadran mtariks tersebut.
29
����������� ����� ���� �����
�� �� �� �� �� ��
������� �� ������������ ����� ��������� ����� ������������ ������ ��������� ���������� ��������� ���������
�� �� �� �� �� ��
������ ���������� ���� �����
��
�� �� �� �� ��
������� ��� ��������� ������������� ������� ������������� ��� ������� ��������� ���������
�� �� ��
������� � ������������ ����� ��������� ����� ������������ ������ ��������� �� ����� ��������� �� �������� ��������� ���������� ������������� ������� ������� �� ������������� ������� ������������� ��� ������� ����� �������� ( ����� �������)
�������� ���������� ���� ����
Pertumbuhan Pasar Yang Lambat Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy
Sumber: David, 2011 Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks grand strategy memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk, perusahaan-perusahaan tersebut, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar dan produk yang ada saat ini. Di kuadran II, perusahaan-perusahaan di dalamnya perlu secra serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industrinya tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu
30
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Perusahaan-perusahaan ini dapat melakukan strategi pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, penciutan, dan likuidasi. Perusahaan yang hanya berkonsentrasi pada satiu produk saja dapat menggunakan strategi diversifikasi terkait karena strategi ini dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan product line yang sempit. Perusahaan-perusahaan pada kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perushaanperusahaan tersebut harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Yang terakhir, perusahaan yang terletak di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun pertumbuhan industrinya lambat.
•
Tahap keputusan
Mattriks QSPM
Matriks
QSPM
merupakan
alat
analisis
yang
digunakan
dalam
tahapkeputusan. QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE padatahap input, serta matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan diharapkandapat menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam penetapan kebijakan strategi untuk pengembangan usaha. Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi alternatif, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan dengan menggunakan QSPM. Ada enam langkah yang perlu harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu:
31
a. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. b. Berikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Bobot ini harus identik dengan rata-rata bobot yang dihasilkan pada matriks IFE dan EFE. c. Tuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi. d. Apabila faktor yang bersangkutan ada pengaruhnya terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan, berikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 (tidak dapat diterima), 2 (mungkin dapat diterima), 3(kemungkinan besar dapat diterima) dan 4 (dapat diterima). Sedangkan apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan, jangan berikan nilai AS. e. Kalikan nilai bobot dengan nilai AS. f.
Hitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS). Strategi alternatif yang memiliki nilai total daya tarik terbesar merupakan strategi yang paling baik dan sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama. Faktor-faktor Kunci
Bobot
Variabel Kekuatan Variabel Kelemahan Variabel Peluang Variabel Ancaman Total
Gambar 2.5 Matriks QSPM
Strategi 1
Strategi 2
Stratetegi 3
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
32
6. Menerapkan strategi – Isu manajemen Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi bidang fungsional lainnya. Isu-isu manajemen dalam penerapan strategi yaitu sebagai berikut: �
Tujuan tahunan
�
Pembuatan kebijakan
�
Alokasi sumber daya
�
Perubahan struktur organisasi
�
Restrukturisasi dan rekayasa ulang
�
Perbaikan program penghargaan dan intensif
�
Meminimalisasi penolakan terhadap perubahan
�
Pengenalan manajer pada strategi
�
Pengembangan budaya yang mendukung strategi
�
Adaptasi proses produksi/operasi
�
Pengambangan fungsi sumber daya manusia yang efektif
�
Pengurangan karyawan
7. Menerapkan strategi – Isu pemasaran Dua variabel yang dianggap sebagai kontribusi terpenting bagi penerapan strategi dalam isu pemasaran yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk. a. Segmentasi pasar
33
Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian yang berbeda menurut kebutuhan konsumsi konsumen. Tiga alasan mengapa segmentasi pasar penting dalam penerapan strategi, yaitu: �
Strategi-strategi intensif dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui pasar dan produk yang baru.
�
Segmentasi pasar memampukan perusahaan untuk beroprasi dengan sumber daya yang terbatas karena tidak memerlukan produksi massal, distribusi massal, dan iklan massal. Juga memungkinkan perusahaan kecil ikut berkompetisi dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan penjualan per segmen.
b. Pemosisian produk Pemosisian produk dilakuan untuk dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen secara tepat melalui produk atau jasa yang sesuai. Langkah-penting dalam pemosisian produk adalah sebagai berikut. 1) Memili kriteria penting secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industri. 2) Mempersiapkan diagram peta pemosisian produk dua dimensional dengan kriteria yang spesifik di tiap-tiap sumbunya 3) Memplot produk atau jasa pesaing utama untuk menghasilkan matriks empat kuadran 4) Mengidentifikasi area di peta pemosisian di mana produk atau jasa perusahaan dapat menjadi paling kompetitif di pasar target tetentu 5) Mengembangkan sebuah rencana pemasaran untuk memosisikan produk atau jasa perusahaan secara tepat
34
8. Mengukur dan mengevaluasi kinerja Evaluasi strategi terdiri atas tiga aktivitas pokok. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah sebagai berikut. 1) Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan Dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matriks EFE dan matriks IFE. Revisi matriks IFE terfokus pada perubahan yang terjadi dalam
tekuatan
dan
kelamahan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Sedangn revisi matriks IFE berfokus pada seberapa efektif respon yang diberikan perusahaan terhadap peluan dan ancaman utama. 2) Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya Aktivitas ini meliputi pembandingan hasil yang diharapkan ddengan hasil yang dicapai, penyelidikan terhadap penyimpangan rencana, evaluasi kinerja individual, serta pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tertulis. 3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Aktivitas ini membutuhkan perubahan agar dapat memosisikan ulang perusahaan secara menyeluruh demi masa depan. Namun, mengambil tindakan korektif tidak selalu meninggalkan strategi yang ada saat ini atau bahkan merumuskan strategi yang baru.
35
2.3
Penelitian terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Penulis /
Judul
Hasil Penelitian
Tahun Hartiwi
Evaluasi dan
Dengan melihat kekuatan dan kelemahan LPP
Prbowo;
rekomendasi
TVRI, disimpulkan bahwa LPP TVRI
dkk,
strategi bisnis pada
sebaiknya menerapkan strategi pengembangan
2010
divisi LPP-TVRI
produk agar dapat bersaing.
Engkos
Analaisis
Dari hasil analisis matriks IFE, EFE, CPM IE,
Achmad
perumusan startegi
Grand Strategy, dan QSPM , strategi yang
Kuncoro,
bisnis pada PT
tepat bagi PT SNL adalah melakukan
2010
Samudra
pengembangan pasar dan diikuti dengan
Nusantara
pengembangan produk.
Logistindo John A.
Strategic clarity,
Parnell,
business strategy
2010,
and performance
Caroline
Strategic
Hussler,
management and
Julien
the economics of
Pénin,
the firm: How to
Michael
reconcile the
Dietrich,
brother enemies?
Thierry
Sifat dari kombinasi strategi performa menghubungkan berbagai strategi dalam sebuah kemlompok. Secara spesifik, baik strategi predominant generic dan strategi intensity lainnya dimasukan ke dalam kombinasi influence performance. Peneletitian ini juga mendukung pengaruh startegi clarity pada performa strategi nexus. Tampilan grafikdari strategic clarity performance menunjukanbentuk kurva U, yang menyarankan bahwa baik bisnis dengan strategi yang rendah atau yang tinggi berada pada level cukup. Hubungan ini cukup konsisten dalam semua strategi kelompok, walaupun perbedaan yang kecil tetap ada. Alternatif ekonomi untuk mendekati batas yang ada: Batasan dari framework neoclassical Analisis statis vs dinamis Manajer, wirausaha, perusahaan Alternatif lain ; - Batasan perusahaan -
Keuntugan dan pertahanan kompetitif
36
Burger-
-
Organisasi internal.
Helmchen, 2012 Jonathan
Doing strategy
Pugh, L. Jay Bourgeois III, 2011
Sumber : Penulis, 2012
Strategi berbicara tentang pembelajaran, penemuan, dan penciptaan. Alat analisis strategi membantudalam proses pembelajaran tentang strategi, kapabilitas, ekonomi dalam sebuah industry. Pembelajaran dan penemuan harus menyingkapkan hal apa yang paling bisa dicapai untuk meningkatkan performa dari posisi yang ada sekarang. Hal ini dapat dikerjakan setelah banyaknya pekerjaanpekerjaan rumah dan usaha intelektual sehingga rekaan dan cetusan industry yang baru berdsarkan intuisi strategi muncul.Ini merupakan sumber dari rekaan dan inovasi strategi yang benar.
