CHAPTER 1 INTRODUCTION Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi diimplementa diimplementasikan sikan dalam aktivitas aktivitas sehari-hari sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan dengan menggunak menggunakan an KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi misi organi organisasi sasi dengan dengan Key Perfor Performan mane e Indiat Indiator or !KPI". !KPI". Strateg Strategy y Map dibuat dibuat dengan dengan menghubun menghubungkan gkan strategi strategi objetif objetif organisasi organisasi seara eksplisit eksplisit dengan dengan masing-masing masing-masing KPI yang dikelompokan dalam ke empat perspektif balane soreard. #nsur-unsur penting dari kerangka $S%& 1.
Kinerja keuangan !'inanial performane"
2.
Proposisi nilai pelanggan !%ustomer value proposition"
3.
Proses internal !Internal proesses"
4.
(ujuan pembelajaran dan pertumbuhan !)earning and gro*th objetives" +ubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat !hain
of ause-and-effet relationship". Kerangka untuk peniptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan nirlaba mirip dengan kerangka kerangka sektor s*asta.
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?
Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif $alaned Soreard.
Manfaat ari !trategi Map" 1.
Merupakan Merupakan representasi representasi visual dari hubungan hubungan sebab-akibat sebab-akibat antara komponen strategi suatu organisasi.
2.
Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3.
Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.
Be#erapa Prinsip !trategi Map" 1.
Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
2.
Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3.
ilai diiptakan melalui proses bisnis internal !manajemen operasi, manajemen pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial".
4.
Strategi terdiri dari simultaneous omplementary themes.
5.
Keselara Keselarasan san strategi strategiss menent menentuka ukan n nilai nilai aset-ase aset-asett intang intangibl iblee !modal !modal manusi manusia, a, modal modal informasi, modal organisasi".
CHAPTER $ !TRATE%& !TRATE%& MAP! M AP! !trategi adalah adalah bagaima bagaimana na organ organisa isasi si bermak bermaksud sud untuk untuk menip meniptak takan an nilai nilai yang yang
berkelanjutan bagi para pemegang saham. Meniptakan nilai dari aset tidak ber*ujud berbeda dalam beberapa ara dari meniptakan nilai aset ber*ujud, karena& 1.
alue alue reation is indiret& aset tidak ber*ujud jarang memiliki dampak langsung.
2.
alue alue is ontetual& tergantung pada keselarasan dengan strategi. stra tegi.
3.
alue is potential& aset tidak ber*ujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4.
/ssets are bundled& aktiva tidak ber*ujud jarang meniptakan nilai sendiri.
Balance !c'recar menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi
menghubungkan aktiva tidak ber*ujud dengan proses peniptaan nilai. Kerangka dari $alaed Soreard adalah& 1.
(he 'inanial Perspetive& hasil nyata dari strategi. •
Dua dimensi strategi keuangan& Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas. Strateg tegii a) Stra
Pert Pertum umbu buha han& n&
Peru Perusah sahaan aan dapa dapatt
meng mengha hasil silka kan n
pertu pertumb mbuh uhan an
pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru.
b) Strategi
Produktivitas&
Perusahaan dapat
mengurangi
biaya
dengan
menurunkan biaya langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien. •
(indakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan *aktu lebih lama untuk meniptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan produktivitas. 0adi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi produktivitas dimensi pendek pendek.
•
1perations
Management
Proesses,
ada
empat
ara
organisasi
untuk
meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan jasa&
a) Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok. b) Menghasilkan produk dan jasa. c) Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan. d) Mengelola risiko.
2.
(he %ustomer Perspetive& proposisi nilai bagi pelanggan sasaran. •
+asil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam %ustomer Perspektive adalah&
a) Kepuasan pelanggan b) 2etensi pelanggan c) /kuisisi Pelanggan d) Profitabilitas pelanggan e) Pangsa Pasar
f) •
/kun yang dibagikan
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang dita*arkan. Proporsi nilai harus mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya
3.
(he Internal Proess Perspetive& mengidentifikasi beberapa proses penting yang diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi. •
(ujuan dalam
perspektif
internal
serta
pembelajaran
dan
pertumbuhan
menjelaskan bagaimana strategi yang akan diapai. •
Internal proses menapai 3 komponen penting dari strategi organisasi&
a) Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan. b) Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam perspektif keuangan. •
Proses internal 1rganisasi mempunyai 4 luster&
a) Proses manajemen operasi b) Proses manajemen pelanggan c) Proses inovasi d) Proses regulasi dan Sosial 4.
(he )earning and 5ro*th Perspetive& mengidentifikasi aset tidak ber*ujud yang paling penting untuk strategi !mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal dalam peniptaan nilai". Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat
!ause-and-effet relationships" adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.
(al)e*Creating Pr'cesses" /da beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada
memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan *aralaba organisasi untuk beroperasi.
Pr'ses Mana+emen Pelanggan, Manajemen pelanggan harus& !6" Memilih pelanggan, !3"
Memperoleh pelanggan, !7" Mempertahankan pelanggan, !4" Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan. Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat ara& 1.
Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas.
2.
Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3.
Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk menapai tujuan strategis.
4.
Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
Pr'ses
in'-asi,
Mengelola
inovasi
harus
menakup empat
proses
penting&
!6"
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru, !3" Mengelola penelitian dan pengembangan portofolio, !7" Meranang dan mengembangkan produk dan layanan baru, !4" Memba*a produk dan layanan baru ke pasar.
Pr'ses reg)lasi an !'sial meliputi& !6" )ingkungan, !3" Keselamatan dan kesehatan kerja,
!7" Praktek kerja. !4" Investasi masyarakat.
!trategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari
pernyataan misi tingkat tinggi untuk performane kerja oleh karya*an garis depan atau bakline.
Misi organisasi memberikan titik a*al dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana
membuat organisasi yang ada. Sedangkan -isi organisasi adalah memberikan gambaran masa
depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus mendukung orgni8ation tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham, pelanggan dan karya*an memahami apa perusahaan dan apa yang hendak diapai.
CHAPTER / OPERATION! MANA%EMENT PROCE!!E!
1perations Management Proesses merupakan proses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi prioritas bagi semua organisasi. Manajemen operasi menakup 4 proses penting yaitu& 1.
Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan 9ost of o*nership: total. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang
2.
Menghasilkan produk dan jasa
(ujuan
(ujuan
#kuran
Proses pengembangan Menurunkan ost to serve yang berkelanjutan
Mengirimkan
seara
responsif
pelanggan Menurunkan biaya produksi
ke
• •
$iaya /$% ost Inspeksi gudang dan pengiriman ke
•
pelanggan 0umlah proses non-value added yang
•
•
• •
Mengembangkan efisiensi modal kerja Meningkatkan kualitas
#kuran
• • •
Kepemimpinan dieleminasi
*aktu
mulai
3.
Me
dari
pemesanan sampai pengiriman /tivity-based ost Presentase pengiriman yang tepat $iaya per unit produk *aktu Presentasi stokouts Presentase barang yang berhasil Perputaran tanpa persediaan dikirim kerusakan
atau
kekurangan apapun ndistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan
4.
Mengelola resiko
Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
Menurunkan pajak
Mengurangi biaya pemantauan
Meminimalkan biaya modal /da empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu& !6" +arga yang
kompetitif dan total biaya pena*aran yang rendah, !3" Kualitas yang sempurna, !7" Keepatan dan ketepatan berbelanja, !4" Seleksi yang bermutu. /da tiga hal yang berperan dalam )earning /nd 5ro*th, yaitu Human Capital , Information Capital , dan Organization Capital !Teamwork and Learning , Culture). Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah& 1.
Mengembangkan kasus bisnis
2.
Menetapkan Prioritas
3.
Memberikan justifikasi biaya
4.
Melaak manfaat
5.
Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Meas)re Perf'rmance f'r Ong'ing Impr'-ement" Manajer dapat menentukan proses
penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. #ntuk perbaikan terus menerus terhadap karya*an bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
T'tal 0)alit Management 2T0M3, Sebagian besar organisasi telah memiliki program
perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas&
1. ;uality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
2. / strategy map enhane
3. 2eengineering,
disontinuous proess improvement. Program kualitas berhubungan
dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. #ntuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.
CHAPTER 4
CU!TOMER MANA%EMENT PROCE!!E!
(erdapat empat proses manajemen pelanggan& 1.
Memili5 pelanggan. •
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan proposisi nilai, dan meniptakan itra merek.
•
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan& !6" intensitas penggunaan, !3" manfaat yang diari, !7" loyalitas, !4" sikap.
•
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas& faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.
(ujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah& C)st'mer !electing O#+ecti-es
#nderstand ustomer segments
Meas)res
Profit ontribution by segment. Market share by target segment
Sreen unprofitable ustomers
Perent of unprofitable ustomers
(arget high-value ustomers
umber of strategi aount
Manage the brand
%ustomer survey on brand
2.
Mengak)isisi pelanggan •
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek ke pelanggan. (ujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah&
C)st'mer Ac6)isiti'n O#+ecti-es
Meas)res
%ommuniate value propotion
$rand a*areness !survey"
%ustomer mass marketing
%ustomer response rate to ampaign.
umber of ustomer using promotion to sample the produt. /
Perent of lead onverted. %ost per ne* ustomer a
Develop dealer>distributor relationship
Dealer soreard. Dealer survey feedbak.
3.
Memperta5ankan pelanggan •
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi !loyalitas pelanggan". (ujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah&
C)st'mer !electing O#+ecti-es
Provide premium ustomer servie
Meas)res
umber of premium ustomers. ;uality rating from premium ustomers. Perent of ustomer is not satisfied.
%reate value-added partnership
Dollar and perent revenue from sole soure ontrat.
Provide servie eellene
Servie level by hannel
%reate highly royal uatomers
/ount share of ustomers. umber of reffrerals to ne* ustomers. umber of ne* ustomers a
4.
Mengem#angkan 5)#)ngan engan pelanggan •
Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.
(ujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah
& C)st'mer !electing O#+ecti-es
%ross-sell ustomers
Meas)res
umber of produt per ustomers. %ross-market revenue.
Solution selling
umber
of
jointly
developed
servies
agreement. 2evenue>margin from post sale servies. umber of value-added servies available to ustomers. Partner *ith ustomers
umber of sole-soure ontrat. umber of gain-sharing agreements. Money earned from gain-sharing agrements. umber of hours spent *ith ustomers.
CHAPTER 7 INNO(ATION PROCE!!E!
#ntuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan berinovasi seara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. +al ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. amun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan. Pr'ses In'-asi, #ntuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan &
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan la yanan
1.
Dalam menari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan pengembangan. +al ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri. %ontohnya& Pemasok dapat membantu menari bahan yang murah dengan kualitas yang sama bagusnya. (itik sasaran dari proses berikut & Mengantisipasi ke#)t)5an pelanggan i
Menem)kan an mengem#angkan
masa ang akan atang
pr')k ang le#i5 efektif
?aktu yang dihabiskan dengan pelanggan
0umlah proyek dan konsep baru yang
utama dalam perhitungan tentang peluang
munul untuk dikembangkan
masa depan dan kebutuhan mereka Prosentase proyek baru yang dilunurkan
0umlah penambahan nilai dari pelayanan
berdasarkan masukan pelanggan
yang teridentifikasi
2.
Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan Kategori dari penelitian dan pengembangan &
a) Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat b) (erobosan pengembangan
proyek
c) $esarnya pengembangan proyek d) Derivatif pengembangan proyek e) Proyek aliansi (itik Sasaran proses ini & Mengelola produk dengan aktif> mena*arkan portofolio untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas portofolio produk melalui kolaborasi.
3.
Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan & Konsep pengembangan, Perenanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. /dapun (itik Sasarannya adalah &
a) Mengelola Portofolio proyek, 0umlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari bagian ke bagian.
b) Mengurangi *aktu pengembangan siklus, 0umlah proyek yang tepat *aktu, dan 2ata @ rata *aktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.
c) Mengelola biaya pengembangan siklus.
4.
Memba*a pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan mengirim produk. (itik sasaran&
a) Keepatan pelunuran produk b) Keefektifan produksi dari produk baru
c) Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan
produk baru.
H)#)ngan In'-asi engan T)+)an ari !egi Panang Pelanggan
Komponen tujuan pelanggan&
1. Memberikan
peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja /tribut
spesifik dari produk > jasa baru !misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan, keepatan, keerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, *aktu respon".
2. Menjadi produk>jasa yang pertama di pasar. )ead time relatif terhadap pesaing, jumlah produk >jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang dilunurkan tepat *aktu.
3. Perluasan produk>jasa kepada segmen baru. 0umlah aplikasi baru dari platform produts, Pendapatan dari pasar dan segmen baru. Komponen terpenting dari tujuan keuangan !finanial objetives"& 1.
Pengembalian dari investasi pada 2AD
2.
Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3.
Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4.
Mengelola biaya siklus hidup !)ife %yle osts"
(ujuan pembelajaran dan pertumbuhan !)earning and 5ro*th"& 1.
H)man capital. !a" menapai keahlian fungsional yang mendalam, !b" mengembangkan
istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas. 2.
Inf'rmati'n. !a" Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, !b" Menggunakan teknologi untuk pelunuran produk yang epat, !" Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi. 3.
Organi8ati'n. Menumbuhkan budaya Inovasi.
CHAPTER 9 RE%URATOR& AND !OCIA: PROCE!!E!
Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan, kesehatan dan keselamatan karya*an, dan pengangkatan dan praktek karya*an memberlakukan standar pada perusahaan korporasi. Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan itra mereka melalui pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan, dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan peraturan dan kinerja manajemen untuk meniptakan nilai jangka panjang bagi pemegang sahamnya. Mengel'la pr'ses reg)lasi an s'sial, Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja
peraturan dan sosial mereka dari beberapa dimensi&
1. En-ir'nment Perf'rmance Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan. Seara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja enviromental mereka&
a) =nergy and resoure onumption. b) ?ater emissions. c) /ir emissions d) Solid *aste prodution and disposal e) Produt performane f)
/ggregate environmental measure
)inking =nvironmental Measures to Strategy. (erdapat lima ara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk meniptakan nilai pemegang saham&
a) 2edue ost. Mihael Porter mempopulerkan gagasan bah*a perusahaan seara bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. /tivity based ost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk.
b) Differentiate
produts. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses diferensiasi produk lingkungan& !a" Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan, !b" Perusahaan telah mampu berkomunikasi diperaya manfaat lingkungan produk ini, !" Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing.
c) Manage ompetitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh pesaing !mereka hanya mematuhi persyaratan".
d) 2edefine market. $eberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka dengan ara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan mengurangi dampak lingkungan.
e) Manage
2isk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.
2. !afet an Healt5 Perf'rmance Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipiu oleh persyaratan peraturan. $eberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan keselamatan dan melaak frekuensi insiden tersebut.
3. Emlp'ment Practices
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan keanekaragaman karya*an. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan perusahaan.
4. C'mm)nit In-estment $anyak perusahaan menyediakan& Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh rela*an, karya*an perusahaan di komunitas !%oa ola", Informasi kuantitatif spesifik !$ristol Myers S
(he Dark Side& Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan > berkontribusi tapi kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan Bsubstansial investasi. Perusahaan harus menari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset ber*ujud A tidak ber*ujud.
CHAPTER ; A:I%NIN% INTAN%IB:E A!!ET! TO ENTERPRI!E !TRATE%&
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balaned soreard menyoroti peran untuk menyelaraskan aset tidak ber*ujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan mengukuran tiga komponen aktiva tidak ber*ujud penting untuk penerapan strategi& 1.
+uman %apital
2.
Information %apital
3.
1rgani8ation %apital
meniptakan nilai lain.
Integrasi 2Integrati'n3. Peran strategis aset tak ber*ujud tidak dapat diatasi sendiri.
Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak ber*ujud dalam organisasi. Aset tiak #er=)+) 2Intangi#le assets3 telah digambarkan sebagai :pengetahuan yang ada
dalam suatu organisasi untuk meniptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karya*an perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. %ontohnya seperti paten, opyright, pengetahuan karya*an, kepemimpinan, sistem informasi, dll. Terapat enam t)+)an #alance sc'recar & +uman %apital !6" Kompetensi strategisC
Information apital !3" Informasi strategisC dan 1rgani8ation apital !7" $udaya, !4" Kepemimpinan, !" Keselarasan, !E" Kerja sama. (ujuan ini menggambarkan aset tak ber*ujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi. Menelaraskan an mengintegrasikan aset tiak #er=)+)
/set tidak ber*ujud harus selaras terhadap proses peniptaan nilai internal. /da tiga teknik pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak ber*ujud& 1.
Strategi job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan memiliki dampak terbesar pada strategi.
2.
Strategi I( portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem (I yang spesifik dan implementasi dukungan infrastruktur.
3.
1rgani8ation hange agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya, baik seara internal maupun serta eksternal.
Meng)k)r aset tiak #er=)+)
CHAPTER > HUMAN CAPITA: READINE!!
$agaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia& 1. Ientif !trategic '# @amilies •
/dalah posisi di mana karya*an dengan kompetensi dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
•
Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. #nio& manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.
•
%hemio innovation theme memiliki dua strategi& 1.
$ermitra untuk meningkatkan keragaman dan keepatan pengembangan produk baru.
2.
•
Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
%hemioFs Strategi 0ob 'amily&
Pengembangan produk proses kemitraan& manajer program joint venture
Proses penelitian terapan, ilmu*an senior
Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
Proses pemenuhan pesanan, hubungi per*akilan pusat
Proses perenanaan supply hain, supply-hain spesialis manajemen desain, =pediters
Mengadakan Program saham, pedagang saham
Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
2. B)il T5e C'mpetenc Pr'file
Menjelaskan persyaratan kerja seara rini. Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan seara rini, tugas sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. (iga Komponen dalam profil kompetensi hemio adalah& !6" Pengetahuan, !3" Keterampilan, dan !7" ilai Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil kompetensinya. Departement Sumber Daya Manusia !SDM" memiliki berbagai metode untuk membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bah*a departemen +2 dapat digunakan saat& merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk posisi tersebut. 3. Asses H)man Capital Reaing •
Mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi pekerjaan pada profil kompetensi
•
Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karya*an
dalam
job
family
strategis.
$agi
banyak
organisasi,
jelas
mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin terstruktur peta strategi adalah pengalaman baru. 4. C'mpetenc gap
Perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia. Program Sumber Daya Manusia& Merekrut, Pelatihan, dan perenanaan karir yang mengembangkan modal manusia organisasi. Model untuk Strategis +uman %apital Development&
a) Strategi 0ob 'amily Model. 1rganisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
b) ilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bah*a strategi adalah tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang.
CHAPTER IN@ORMATION CAPITA: READINE!!
Information apital adalah bahan baku untuk membuat suatu nilai ekonomi yang baru. Information apital disini menakup sistem, database, kepustakaan, dan jaringan, membuat informasi dan pengetahuan yang tersedia bagi organisasi. Information apital, seperti human apital mempunyai nilai hanya dalam konteks strategi. 1leh karena itu, information apital, seperti human apital, harus di atur agar sejajar dengan strategi yang ada. Information %apital %ategory /nalytial /ppliation
Desription Sistem dan 0aringan yang menganalisis, menginterpretasi,
dan
berbagi
informasi>pengetahuan (ehnology Infrastruture
$erbagi teknologi dan keahlian manajerial untuk
memungkinkan
efektif
dari
delivery
penggunaan
seara
aplikasi
dari
information apital (ransation Proessing /pliation
Sistem yang mengautomatisasi suatu basi transation
yang
dilakukan
berulang-ulang dalam perusahaan
seara
BAB 1 OR%ANIATION CAPITA: READINE!!
1rgani8ation %apital menyediakan kemampuan untuk integrasi sehingga manusia dan information apital assets, serta aset fisik dan keuangan, tidak hanya sejalan dengan strategi, namun semua terintegrasi bekerja sama untuk menapai tujuan strategis organisasi Kemampuan untuk meniptakan organi8ational apital yang baik merupakansalah satu kuni suskes untuk mengeksekusi strategi. 1rgani8ation apital dibuat berdasarkan empat komponen&
1. C)lt)re, kesadaran dan internalisasi misi, visi dan nilai-nilai inti yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
2. :eaers5ip ,
ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk
memobilisasi organisasi menuju strategi
3. Alignment,
tim individu dan tujuan departemen dan insentif terkait dengan
penapaian tujuan strategis
4. Team='rk , pengetahuan dengan pangsa strategi potensial di seluruh organisasi
BAB 11 CU!TOMIIN% &OUR !TRATE%IE! AND !TRATE%& MAP!
Dalam bab ini mempelajari tentang proposisi nilai dalam sudut pandang pelanggan, proses kiritik terhadap internal dan intangible aset dalam sudut pandang pembelajaran dan pertumbuhan
strategy map yang akan diterapkan pada perusahaan dengan strategi yang
berbeda. Strategi tersebut meliputiC lo* total ost strategy, produt leadership strategy, omplete ustomer solution, lok-in strategies.
BAB 1$ P:ANNIN% THE CAMPAI%N
Strategy
map
suatu
perusahaan
menentukan
model
makroekonomi
untuk
merenanakan seluruh promosi. Strategy map menyediakan gambaran statis dari strategi perusahaan. 7 hal yang harus ditambah ke peta strategi untuk meniptakan dinamika strategi
1. Meng)k)r & menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat dalam peta strategi
2. Menent)kan garis =akt) & menentukan bagaimana tema strategis akan meniptakan nilai jangka pendek, menengah dan jangka panjang untuk meniptakan nilai yang seimbang dan berkelanjutan
3. Pili5 inisiatif & pilih strategi investasi dan renana tindakan yang mana organisasi dapat menapai target kinerja kerangka *aktu lain.
Kami telah mengembangkanenam langkah proses yang disebut renana promosiyaitu&
1. Menentukan nilai kesenjangan pemegang saham>pemangku kepentingan.
Menetapkan target jangkauan dan nilai kesenjangan yang harus ditutup.
2. Menemukan renana nilai pelanggan. Mengidentifikasi
target
segmen
pelanggan
dan
renana
yang
menyediakansumber-sumber baru nilai pelanggan.
3. Menetapkan garis *aktu untuk hasilyang berkelanjutan. Menunjukkan bagaimana nilai kesenjangan akan ditutup selama perenanaan di masa yang akan datang.
4. Mengidentifikasi tema strategis !beberapa proses kritis" . Dialokasikan nilai kesenjangan untuk tema strategis.
5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan aset tidak ber*ujud. Mendefinisikan kesenjangan kesiapan informasi manusia dan modal organisasi
6. Mengidentifikasi
daninisiatifstrategis yang dibutuhkan untuk melaksanakan
strategi. Mendanai strategi. Dengan tersedianya deskripsi yang jelas dan luas, Peta strategi memberikan peningkatan kemampuan eksekutif pada penerapan strategi mereka. Seseorang tidak dapat mengatur jika tidak dapat mengukur. 1rang tidak dapat mengukur apa yang tidak dapat digambarkan. Peta strategi mengatasi masalah ini dengan menyediakan kerangka kerja seara sederhana.Suatu penggambaran sebab dan akibat yang menghubungan antara hasil tujuan dan penggerak strategi. (ujuan peta strategi diubah menjadi ukuran,target dan inisiatifbalaned soreard. Peta strategi dan balane soreard memungkinkan setiap orang dalam organisasi untuk memiliki pemahaman umum dari strategi. untuk banyak organisasi yang dirujuk dalam buku ini, peta strategi telah difasilitasi kekuatan untuk memeahkan masalah yang memungkinkan mereka untuk menghubungkan proses manajemen untuk strategi yang jelas. strategi peta dengan sendirinya, bagaimanapun, hanyalah representasi statis strategi. mengidentifikasi hasil dan penggerak dari nilai kreasi. bab ini menjelaskan bagaimana peta strategi dapat digunakan sebagai dinamika alat manajemen. Mengatur tambahan target *aktu dan keepatan untuk strategi. Mengidentifikasi kesenjangan kinerja yang harus ditutup dan
skala *aktu yang lebih dari perubahan yang terjadi.Menetapkan target dan penggerak dari keberhasilan mereka dalam peta strategi, memungkinkan kelayakan strategi yang akan diuji.
