1 2 -S 0 7 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

112-S S0 07 REV: 20 DE D IC IEM BR E, 2 010

R OB E RT S. K A PL A N RICAR DO REISEN D E PI NHO

Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control Thomas Schmall,, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), examinó los gráficos de colores y los indicadores colgados en la pared de su oficina. Los cuadros mostraban los datos de desempeño financiero, clientes, procesos y empleados de la compañía hasta el cierre del año 2008. Schmall y su equipo gerencial habían incorporado el Tablero de Control en 2007 dentro de un programa diseñado para revertir la caída de participación de mercado y las pérdidas financieras que VWB había experimentado durante ocho años consecutivos. Hasta ese es momento, la reestructuración había resultado exitosa. Un renovado entusiasmo se había contagiado entre la fuerza laboral, los consumidores, los proveedores y los concesionarios y había generado fuertes incrementos de ventas y el retorno de la compañía a la rentabilidad. Sin embargo, en enero de 2009, Schmall notaba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas se habían derrumbado en el cuarto trimestre y los vehículos de reciente producción se encontraban estacionados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores volvieran a gastar otra vez (ver la evolución de las ventas mensuales de VWB en el Anexo 1). Muchas de las marcas verdes de ventas y rentabilidad en el tablero de Schmall habían cambiado de color a amarillo y rojo. Durante los lo dos meses previos, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración en las compras de consumidores mediante reducciones en la producción y los gastos. Schmall analizaba con cautela si había llegado el momento de reiniciar el financiamiento o si la compañía mpañía debía esperar hasta que las ventas mejoraran otra vez antes de aumentar la producción y volver a gastar en los programas discrecionales. Una mayor reducción de la producción y de las inversiones pondría en peligro los planes de aumento de participación participac de mercado y desarrollo de nuevos productos. VWB, muy lejos de la sede central de la compañía, ubicada en Wolfsburg, Alemania, contaba con bastante autonomía para las decisiones locales y de corto plazo. La regla general establecida por la sede corporativa corpora provenía de una expresión en alemán, que se traducía Control de VWB, que había contribuido a impulsar el crecimiento de la compañía en 2007 y 2008, serviría de guía para su equipo ejecutivo en las difíciles decisiones que enfrentarían en el futuro. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 112-S07 es la versión en español del caso de HBS número 111-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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El panorama automotriz en Brasil Brasil ocupaba el quinto lugar en el mundo, en términos de superficie y población. Contaba con abundantes recursos naturales entre re ellos, minerales, agua y grandes extensiones de tierras fértiles cultivadas y sin utilizar. Además, ofrecía un mercado de consumo atractivo, así como una plataforma para las exportaciones de materias primas y productos manufacturados. Alrededor del 85% de sus 53 millones de hogares se encontraban en áreas urbanas la mitad, en la región de mayor desarrollo e industrialización del sudeste del país, donde el ingreso per cápita casi duplicaba el de la región norteña. La importancia global reciente de Brasill se produjo sólo después de múltiples crisis económicas internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la inflación a tasas de un dígito y contribuyó a que el país se convirtiera en la economía de mayor tamaño ño y nivel de diversificación en América Latina. Luego de que su producto bruto interno se duplicara entre 1994 y 2008, Brasil contaba ahora con la novena economía más grande del mundo.1

La competencia en Brasil El sector automotriz generaba el 19% del PBI PBI industrial brasileño. Directa o indirectamente, la industria empleaba a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 compañías. Los fabricantes automotores norteamericanos y europeos habían ingresado en Brasil durante la primera mitad del siglo XX a través del montaje de vehículos, vehículos, con kits importados de partes completos o parciales. En 1955, el gobierno brasileño ordenó que las compañías multinacionales abandonaran el mercado de Brasil o comenzaran a producir vehículos con un 90%-95% 90% 95% de contenido local lo en un plazo de cinco años.2 En 2008, Brasil ya contaba con 25 compañías de montaje automotriz que producían autos, vehículos comerciales livianos, camiones y tractores en 49 plantas industriales. La industria automotriz brasileña tenía una capacidad de producción total de 4 millones de vehículos por año y una facturación anual total de US$ 74.000 millones.3 A nivel global, Brasil era el sexto productor mundial de vehículos de pasajeros y el quinto mercado de consumo masivo.4 VW, Ford, General Motors y Fiat se habían disputado el liderazgo del mercado durante décadas. En 1991, estos cuatro fabricantes sumaban una participación del 97% del mercado brasileño, pero, en productor franceses y 2008, su participación ya había caído a 77% debido a la creciente presencia de productores la llegada de compañías fuertes provenientes del de Japón, Corea y China. Gran parte del aumento de participación de estos competidores nuevos correspondía al retroceso sufrido por VWB, pero Schmall todavía vislumbraba algunas oportunidades de crecimiento en el mercado local: El mercado brasileño tiene 6,9 habitantes por vehículo, mientras que la relación es de entre 1 y 2 personas por vehículo en los Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 en Corea del Sur y 4 en

1 Adaptado de los servicios de datos de EconomistIntelligentUnit, EconomistIntelligentUnit consultada el 11 de octubre de 2010. El PBI nominal se encuentra en dólares de paridad con poder adquisitivo. 2 Geoffrey G. Jones, Carin Carin-804-080, 10 de febrero de 2010. 3 A menos representa reales brasileños. 4ANFAVEA Anuario de la Industria Automotriz Brasileña exportaciones Producción.

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Vehículos

Producción, ventas nacionales y


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México. Deberíamos alcanzar ese nivel antes de 2015 y, luego, Brasil se convertirá en un mercado de reposición.

Volkswagen do Brasil En 2008, el Grupo Volkswagen (VWAG, por sus siglas en inglés) contaba con una participación de 10,3% del mercado global, lo que la convertía en la tercera cera compañía automotriz del mundo. 6,3 millones de vehículos de 10 marcas diferentes, de los cuales 3,6 millones correspondían a la marca VW.5 En julio de 2 2018, apuntamos a vender 6,6 millones de vehículos [VW] por año, lograr un retorno de la inversión del 21%, posicionarnos como el mejor empleador y obtener las mejores calificacione calificaciones de la industria 6

Por su tamaño, la subsidiaria brasileña de VWAG, VWB, se ubicaba en el tercer lugar dentro del sistema VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, generaba un total de ingresos pequeños y medianos, como el Gol, el Fox y el Polo, VWB tenía la cartera de autos más completa del mercado de Brasil. Ofrecía 22 modelos distintos distintos nueve de los cuales se habían diseñado y desarrollado en un moderno centro de diseño de prototipos ubicado en la planta de la sede central de San Pablo. En 1953, VWAG había abierto su primera planta fuera de Alemania, cuando 12 empleados de la firm piezas importadas, en un depósito alquilado en San Pablo.7 En 1956, VWB presentó una furgoneta con un 50% de sus piezas y componentes fabricados en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de producir autos confiables y accesibles ya le había servido para obtener una participación del 61% de la producción automotriz brasileña.8 En la década de 1970, VWB lanzó varios autos medianos, como el Passat, con la intención de exportarlos arlos al mercado internacional y fabricó el primer vehículo a etanol.9 A fines de esa década, la compañía ya acaparaba el 40% de las exportaciones de autos brasileños a Europa, Norteamérica, África y Medio Oriente.

5 Las 10 marcas del Grupo Volkswagen incluían VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley, Scania y Porsche esta última desde 2011. 6 -Chef Will Die http://handelsblatt.com/untermehmen/industrie/volkswagen-che-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, handelsblatt.com/untermehmen/industrie/volkswagen consultado el 2 de http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hithttp://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business mach-18.html, machmach -18.html, consultado el 2 de octubre de 2010. 7 pequeño, utilitario y accesible para una gran cantidad de gente en Alem Alemania durante la década de 1930. 8ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010 Vehículos Producción, ventas nacionales y exportaciones Producción 1957/2009, páginas 62 y 135. 9 El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por volumen unitario que la gasolina, pero podía utilizarse puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil ya era el mayor productor mundial de etanol obtenido de la caña de azúcar, una fuente de energía renovable, y contaba con la mayor flota automotriz con este tipo de combustible ecológico en el mundo.

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En 1986, el exceso de capacidad y las difíciles íciles condiciones macroeconómicas de Brasil causaron una caída del 20% en el mercado automotriz interno.10 A partir de entonces, la industria automotriz brasileña se convirtió en un sector muy volátil. Durante los primeros años de la década de 1990, el mercado cado se expandió con rapidez y la producción total brasileña superó el 1,1 millón de vehículos en 1993 y alcanzó un pico de 1,6 millones de unidades en 1997.11 Luego, Brasil sufrió varias crisis regionales y globales12 y su producción regresó al nivel de 1,1 1 millones de unidades en 1999, para volver a alcanzar el pico anterior recién en 2003. Las ventas nacionales de VWB cayeron de 580.000 vehículos en 1997 a 280.000 unidades en 2003. En 2001, bajó de su posición de líder del mercado, con una participación de más del 30%, al segundo puesto, para descender al tercer lugar en 2003, con una participación del 21%. VWB intentó mantener los niveles mínimos de producción a través de un mayor énfasis en las exportaciones, que aumentaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.13 (Los Anexos 2A 2Ay 2B muestran la evolución reciente de la participación de mercado, las ventas y los ingresos de VWB.) Schmall se refirió al dilema que había enfrentado VWB durante ese período: La apreciación de la moneda brasileña respecto to del dólar y el euro, sumada a los aumentos de los costos locales de mano de obra y materias primas, acabaron con la estrategia exportadora de VWB. Debido a la competencia intensa de los mercados globales, VWB no podía incrementar los precios de los productos uctos destinados al exterior y los márgenes de las exportaciones no alcanzaban para cubrir los costos de capacidad ociosa de la compañía. Frente a su nueva posición en el mercado, VWB comenzó la primera fase de un plan de reestructuración en 2003. Si bien se logró cierta mejoría, VWB arrojó pérdidas por octavo año los objetivos de la gerencia.

El nuevo equipo gerencial de VWB En 2007, VWAG designó a Thomas Schmall como CEO de VWB. Schmall había comenzado su carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención corporativa cuando incorporó procedimientos nuevos para la interac interacción de los gerentes con laslíneas de producción de Wolfsburg, la planta más grande de VWAG en Alemania. Schmall recordó: Tradicionalmente, las oficinas administrativas se encontraban lejos de las líneas de producción. Trasladé a los gerentes al interior d de las unidades demanufactura, donde podrían planificar, fijar metas, alinear objetivos con todo el personal y los equipos de trabajo, implementar acciones y medir sus impacto impactos impactos. s. En 1999, Ferdinand Piëch, CEO de VWAG en ese entonces, me pidió que reorganizar reorganizara 10ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010 Vehículos Producción, ventas nacionales y exportaciones Producción 1957/2009, página 62. 11ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010 Vehículos Producción, ventas nacionales y exportaciones Producción 1957/2009, página 62. 12 Los últimos años de la década de 1990 y los primeros años de la década de 2000 se caracteriza caracterizaron por una sucesión de crisis financieras que amenazaron el comercio internacional y la demanda local. Las crisis en Asia en 1997, en Rusia en 1998, en Bra Brasil en 1999 y 2000, en Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 en los Estados E Unidos fueron algunas de ellas. 13ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña 2010 Vehículos Producción, ventas nacionales y exportaciones

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Producción

1957/2009, página 62.


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la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Después de cuatro años llenos de desafíos, me mudé a Eslovaquia, donde dirigí tres marcas VW distintas y 12.000 empleados. El éxito de la planta de Eslovaquia condujo a mi regreso a Brasil, como CEO de VWB. Schmall, que ya tenía 45 años edad, no quería continuar con el esquema de VWB basado en la reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad. Al heredar una compañía reconocida por el uso de buena tecnología alemana para producir vehíc vehículos pequeños y a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas empleados entusiastas y motivados que constantemente fabricaran autos y vehículos livianos de alto rendimiento y diseño innovador. Recurs Humanos de Josef-Fidelis Senn, de 53 años, había asumido como Vicepresidente de Recursos VWB en 2006. Senn había combinado su formación inicial como economista con un doctorado en ecología y sostenibilidad. VWAG lo había convocado en 1998, cuando Senn trabajaba en la poderosa Asociación Siderúrgica Alemana, para designarlo gerente gerente de recursos humanos de una de sus plantas más grandes. Pronto, Senn pasó a dirigir la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el Tablero de Control dentro de esa función. Su primera tarea para VWB consistió en manejar las difíciles negociaciones destinadas estinadas a reformular un contrato con el poderoso sindicato local. Senn describió la situación de las relaciones de VWB con sus empleados: Los años difíciles habían convertido a VWB en una organización burocrática y conservadora, mientras sus empleados trabajaban abajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad. Una encuesta de Gallup, realizada en 2005, detectó un bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados. En las negociaciones laborales de 2006, llegamos a un impasse que podría haber disparado una larga serie de huelgas perjudiciales, en un momento crucial para la estrategia de reestructuración de la compañía. Al final, sólo tuvimos unos pocos paros y pudimos reducir la fuerza laboral a través de d incorporar una nueva estructura de compras y planes de retiro voluntario, además de compensaciones y esquemas laborales más flexibles. El cambio, en nuestro enfoque gerencial para trabajar con los empleados resultó esencial para financiero Antes de 2007, si existía establecer una nueva cultura que sustentara un mejor desempeño financiero. tensión entre volumen y calidad, la cultura se inclinaba por mantener los volúmenes de producción. Queríamos infundir una cultura nueva, que permitiera a los empleados resolver los problemas a defect y reducir los accidentes de salud y seguridad, aunque estas medida que surgían, eliminar defectos medidas costaran dinero y bajaran la producción a corto plazo. CarsteenIsensee, de 50 años, asumió como Director Financiero (CFO) de VWB en 2007. Anteriormente, se había desempeñado en las áreas área de planeamiento y finanzas durante su carrera en VW, que había incluido también proyectos de emprendimientos conjuntos en China y el cargo de contralor en Eslovaquia y Sudáfrica. Isensee recordó la situación que encontró en VWB al llegar allí: Se trataba de un período de recortes de costos y reducción de personal, desmotivación y la constante amenaza de que la sede central de Alemania cerrara las operaciones no rentables. Tuvimos inteligen que reeducar al equipo gerencial de VWB para que gastara el dinero inteligentemente, de modo que pudiéramos invertir en la ampliación de mercados, la mejora de procesos y la innovación en productos nuevos. Schmall incluyó a Senn e Isensee en un Comité Ejecutivo formado por 11 personas que lideraría la transformación de VWB (ver el Anexo 3). 5

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La utilización de un mapa estratégico y un Tablero de Control para generar un cambio cultural y estratégico El Comité Ejecutivo entendía que, para modificar la cultura burocrática de compañía lenta que tenía VWB, se necesitaban relaciones nuevass con los principales grupos de interés (stakeholders) de la firma: los empleados, los proveedores y los concesionarios. Schmall y Senn ya tenían experiencia en el uso del Tablero de Control (TC) y creían que su incorporación a VWB aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la cultura nuevas. Senn explicó: Necesitábamos una herramienta que sirviera para cambiar la mentalidad de la compañía algo que nos ayudara a comunicar nuestros objetivos hasta las líneas de producción en las plantas. Para ello,, se requeriría un nuevo enfoque de la alta gerencia y un equipo dedicado exclusivamente a implementar y controlar ese esfuerzo, con el poder necesario para hacerlo. Schmall quería que esa herramienta se convirtiera en el sistema básico de gestión de VWB. Designó al departamento de Senn para liderar el proyecto, con el apoyo analítico de los departamentos de Finanzas y Planeamiento dirigidos por Isensee. La fuerza de tareas inicial, bajo el basado en cuatro Dimensiones nombre de Comité de Estrategia/TC, desarrolló un mapa estratégico b de Desafíos: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, y Potencial y Crecimiento. (El Anexo 4 presenta el Mapa Estratégico de VWB correspondiente al año 2009, que no se diferenciaba del primer mapa elaborado en 2007, excepto por la incorporación de un objetivo de sostenibilidad en la dimensión de Potencial y Crecimiento.) los concesionarios

el cliente directo de VWBVWB y a los consumidores

los compradores de los

vehículos de alta calidad. Los objetivos de de Procesos destacaban la necesidad de desarrollar una cultura más orientada al servicio en los concesionarios, reducir costos al tiempo que se mejoraba el desempeño de los proveedores en términos de calidad y entrega, y, en especial, lograr mejoras de iencia, costos y flexibilidad en la fuerza laboral y en el sistema de producción. Los objetivos eficiencia, fundamentales de la dimensión de Potencial y Crecimiento apuntaban a la implantación de una cultura de alto desempeño, el desarrollo de una cartera de productos atractiva e innovadora, y un compromiso de largo plazo con la sostenibilidad. En su conjunto, el equipo ejecutivo esperaba que el logro de los objetivos enmarcados en las cuatro áreas de desafíos permitiera a la compañía recuperar el liderazgo del mercado brasileño. Schmall explicó por qué resultaba necesario desarrollar un mapa estratégico: El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones de causa y efecto definidas en el mapa demuestran claramente cómo los activos intangibles, tales como nuestros empleados, se convierten en resultados financieros tangibles. Asimis Asimismo, el mapa traduce la estrategia a un lenguaje que todos entienden. Tiene el poder de decodificar los objetivos de alto nivel con términos operativos que movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus resultados. Establece una rel relación directa, desde el CEO hasta el personal de planta. Y agregó: Comenzamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del TC, una cantidad limitada de objetivos que reflejarían las prioridades estratégicas de la compañía. Si definíamos más de 20 objetivos, el mapa parecería un bosque y los empleados se perderían. El desarrollo de los indicadores 6


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adecuados para traducir los objetivos estratégicos resultaba tan importante como la definición de los objetivos en sí. Además, teníamos que fijar metas que ue plantearan desafíos superables para que cada indicador impulsara a las distintas áreas de la compañía a lograr resultados excelentes. El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico a indicadores específicos y asignó un ejecutivo a cada objetivo (ver el Anexo 5). ). El dueño de cada objetivo tenía la responsabilidad de monitorear y lograr las metas de desempeño correspondientes a cada indicador de ese objetivo. El ejecutivo encargado de cada objetivo también debía ayudar a seleccionar y dirigir las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño de la compañía en ese objetivo y supervisaría la recolección periódica de datos y la preparación de informes sobre los indicadores y las iniciativas. Los ejecutivos desarrollaron planes dee acción, que detallaban qué departamento se encargaría de cada logro en particular, las metas que debían cumplirse en un determinado plazo y, por último, una descripción de los recursos necesarios para lograr ese objetivo. La alta gerencia revisaba y modi modificaba los planes de acción en forma trimestral. Luego, los analizaba en profundidad con los niveles gerenciales medios y de atención a clientes. Después de asegurar el compromiso del equipo directivo con el rumbo estratégico de la compañía, Schmall, Senn e Isensee presentaron el mapa y el tablero de control correspondiente al siguiente nivel gerencial de VWB, formado por 400 ejecutivos, como la primera meta del nuevo programa de mpresionante en lideraba el evento, con el apoyo de toda la alta gerencia, entendimos claramente que se trataba del Luego ego de la presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB asistieron a un programa de capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el Tablero de Control en su ejecución.

La comunicación del Tablero de Control El equipo ejecutivo armó una Oficina de Gestión de Estrategia (OSM, por sus siglas en inglés) para coordinar todas las tareas necesarias para implementar el programa de ejecución de estrategias en toda la compañía. La OSM estaba formada por dos grupos: Formul Formulación de Estrategias y Gestión de TC. (Ver el Organigrama del TC de VWB en el Anexo 6.) El grupo de Formulación de Estrategias, bajo la supervisión de Isensee, se dedicaría al análisis estratégico, así como a la definición y el financiamiento de estrategia estrategias. Senn supervisaba el Grupo de Gestión de TC, dirigido por Christopher Davies, de 37 años, un administrador que, en términos formales, trabajaba en la subsidiaria financiera de VWB. El Grupo de Gestión de TC contaba con un representante de cada área de VW VWB. Los representantes organizaban la difusión de la estrategia en sus respectivas áreas de negocios y coordinaban las iniciativas que se ejecutarían en cada una de ellas. Asimismo, el grupo lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los Tableros de Control a todos los empleados. Davies explicó la importancia de una comunicación amplia: Para lograr una transformación de esta magnitud, se necesita un proceso de comunicación claro, integral y constante. De lo contrario, el cambio parec parecerá un proceso de reestructuración y la persona que ocupe mi posición será considerado el mensajero de las reducciones de personal. La información sobre los indicadores y las iniciativas del TC debía ser confiable, puntual y continua.

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Senn coincidía en que la comunicación resultaría clave para el éxito del programa de

Senn enn lanzó varios programas de comunicación, que incluyeron eventos especiales, debates y capacitaciones realizadas en reuniones de trabajo regulares, además de competencias internas entre los empleados para buscar ideas con el fin de traducir los conceptos estratégicos en acciones concretas en las plantas. Continuamente, se reforzaba el mensaje en los periódicos físicos y virtuales de la compañía, así como en el portal de su Intranet. El Grupo de Gestión de TC colocó el mapa estratégico en las paredes de todas das las salas y ambientes de la compañía a modo de recordatorio constante del rumbo estratégico de la compañía. Entre las iniciativas de comunicación más exitosas, se encontraba un concurso interno para elegir una mascota que simbolizara y comunicara la nueva estrategia. La propuesta ganadora llevó a la creación de Giga, un simpático robot futurista, de un metro de altura, que evocaba al mítico Escarabajo de VW de la década de 1960 (ver imagen al costado).14 Giga hacía su aparición en eventos para dar la Aparecía también en el portal de la Intranet interna y protagonizaba historietas (ver el Anexo 7)) que muchos empleados leían en el periódico interno de VWB. Recientemente, el líder de una unidad de manufactura había solicitado la elaboración de un juego de mesa, en el que los empleados pudieran ir avanzando con sus fichas al contestar correctamente una serie de preguntas sobre el mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y fabricar ese juego de mesa, que pronto comenzaría a utilizarse. Asimismo, Davies incorporó una nueva herramienta de comunicación, un juego de roles basado en un Mapa de Aprendizaje customizado, una representación gráfica de la historia de VWB, el entorno competitivo ac actual y la estrategia (ver el ). Durante una sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador conducía Anexo 8). un ejercicio de capacitación en el que los participantes debían correr y ganar un rally, cuya meta final consistía en el liderazgo del mercado brasileño. En el curso del rally, el facilitador y el equipo de automotriz de Brasil, las preferencias de los consumidores y el contexto externo externo. El equipo realizaba sugerencias sobre la estrategia que VWB debía adoptar para ganar y las distintas posibilidades para atravesaban secciones de dife diferentes colores, que representaban las capacidades de los empleados y la cultura de la compañía, los procesos críticos de operaciones y apoyo, el éxito con los concesionarios y los consumidores, así como el desempeño financiero. El Grupo de Gestión de TC ha había entrenado a más de 200 facilitadores para que condujeran el ejercicio del Mapa de Aprendizaje, con la meta de lograr que los más de 20.000 empleados de la compañía participaran en el juego. Poco tiempo antes, se había incorporado un novedoso medio d de comunicación directamente en la línea de producción a través de la inserción de un gran monitor electrónico que contenía el mapa 14 Fotografía provista por Volkswagen do Brasil.

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estratégico, en lugar de un auto parcialmente ensamblado (ver el Anexo 9), ), en la secuencia de montaje. Una breve referencia explicativa xplicativa sobre alguno de los aspectos del mapa estratégico acompañaba al monitor en su recorrido. Los operarios de la estación donde se detenía el monitor observaban y escuchaban la explicación durante un breve receso. Así, el monitor iba recorriendo toda tod la línea de producción. Davies se refirió a la importancia de contar con un amplio programa de comunicación: Para generar una cultura de alto desempeño, queríamos capturar los corazones y las mentes de los empleados. El Tablero de Control nos brindaba la herramienta necesaria para ese cambio cultural. Apuntamos cada mecanismo de comunicación a distintos públicos objetivo: los informes de gestión para los ejecutivos de la compañía, los anuncios semanales para los empleados administrativos y los artículos colocados olocados en las carteleras para los operarios de planta y los trabajadores de soporte. Realizamos talleres para que los empleados analizaran lo que la estrategia y la cultura nuevas significaban para ellos.

El Tablero de Control se prepara para arrancar Para la implementación concreta del Tablero de Control, el Grupo de Gestión de TC seleccionó una serie de indicadores de diversas fuentes con el fin de ofrecer un panorama completo del desempeño de la compañía. Davies señaló: Utilizamos datos duros y blandos dos de fuentes internas y externas para medir nuestros resultados. Alrededor del 80% de los indicadores correspondían a datos objetivos el 75% provenientes de los sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de los indicadores se obtení obtenían de encuestas: el 45% de encuestas a clientes, el 33% de encuestas a empleados y el 22% de evaluaciones de mercado. Los representantes de cada una de las áreas del negocio determinaban cuál sería el aporte de sus respectivas áreas al logro de los objetiv objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico. Davies explicó: Desarrollamos una matriz (ver el Anexo 10) que vinculaba cada objetivo con una serie de acciones que las distintas áreas debían implementar. Estos aportes propuestos se convalidaban con el Ejecutivo en Jefe de cada área. Las mediciones, metas y propuestas de contribuciones se revisarían y actualizarían anualmente. Una vez que se aprobaba el aporte de un área, se fijaban los objetivos de cada ejecutivo de acuerdo con las pautas de la Gestión por Objetivos (MbO, por sus siglas en inglés). Luego, se bajaban esos objetivos al nivel del equipo de cada ejecutivo. A fines de 2008, todos los ejecutivos de VWB ya tenían sus objetivos personales vinculados de esta manera a las prioridades estratégicas de su área y de la compañía. Cada una de las iniciativas estratégicas contaba con un auspiciante y un coordinador que dirigían un equipo multidisciplinario responsable de su implementación. Un Sistema de Informes de TC monitoreaba e informaba mensualmente el estado de cada medida y cada iniciativa. Davies comentó: nivel de planta y nos brindó feedback

era el auspiciante Anexo 11). Constantemente, Senn monitoreaba las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a seleccionar. La tabla que se presenta en el Anexo 12

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Senncolgó un gran cartel de 3 metros por 2 metros para monitorear las metas y los acontecimientos clave de las 30 iniciativas que supervisaba. Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunía trimestralmente para repasar todos los aspectos de la estrategia y, de ser necesario, modificar las decisiones y las asignaciones de recursos.

Compensaciones y reconocimiento Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el sistema de compensaciones con los resultados de los empleados. Un plan de bonificaciones para ejecutivos relacionaba la compensación ión variable con el desempeño de cada ejecutivo, medido en términos del porcentaje de las metas y la eficiencia logradas. En el caso de los empleados que no pertenecían al nivel ejecutivo, categoría que abarcaba desde los operarios de planta hasta los gere gerentes de unidades de producción y el personal administrativo, VWB contaba con un pago anual de participación en los resultados, que se distribuía equitativamente entre los integrantes de la fuerza laboral en términos absolutos. Douglas Pereira, representante representant del área de Relaciones Laborales, se refirió al plan de participación en los resultados: Los parámetros del programa de participación en los resultados se negocian anualmente con los Representantes de Empleados y los Sindicatos. El programa utiliza objetivos de indicadores derivados de la estrategia de la compañía, tales como productividad, calidad y ausentismo. El monto que se paga a los empleados se determina por el grado de cumplimiento del objetivo de desempeño. Si bien los pagos no están directamente relacionados con el desempeño individual de cada empleado, el programa sirve para alinearr a los empleados con las metas de la compañía y los motiva para que logren mejores resultados en la planta. Schmall creía que las recompensas no financieras también motivaban a los empleados. Señaló: programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora de los indicadores del TC de la compañía. Todos los empleados podían presentar proyectos en forma individual o grupal. Los Los tres proyectos mejores de cada categoría competían por los premios. Schmall, rodeado por los demás integrantes del Comité Ejecutivo, anunciaban a los ganadores en una

VWB implementó una Revisión de Desarrollo Gerencial para identificar a las personas con alto desempeño para su promoción, rotación de puestos de trabajo y capacitaci capacitación internacional. RH seleccionaba a los candidatos en función de su desempeño destacado en las distintas dimensiones del

La integración de pr proveedores y concesionarios al Tablero de Control Los 550 proveedores de VWB producían alrededor de 15.800 componentes diferentes para la fabricación de un vehículo VW típico. La compañía necesitaba un proceso confiable para asegurar la calidad, cantidad, costo c y entrega puntual de esos componentes. También quería que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos de las distintas etapas del ciclo de desarrollo de productos.

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VWB contaba con más de 600 concesionarios independientes, tes, que conformaban la red de concesionarios automotores más grande de Brasil. Los concesionarios tenían el mayor impacto en la experiencia de compra y servicio de post-venta de los consumidores. Schmall describió los desafíos inherentes a la gestión de las as múltiples relaciones de VWB con sus proveedores y concesionarios: Durante el primer semestre de 2008, cuando la economía todavía crecía a un ritmo acelerado, velocidad nuestros indicadores señalaban que los inventarios de automóviles aumentaban con mayor velocida que las ventas a los consumidores. Luego de analizar los datos, decidimos reducir la producción en un 15%. De inmediato, nuestra decisión generó fuertes quejas de las divisiones de ventas y manufactura. Los concesionarios temían perder ventas por falta de de inventario, mientras que el área de manufactura luchaba por bajar la producción, tarea cuya implementación a lo largo de la cadena de abastecimiento puede llevar varias semanas o meses. Ramalho destacó estas interacciones: Las metas de nuestro TC brindan cierta flexibilidad para responder a los vaivenes del mercado. Nos mantenemos en contacto continuo con los departamentos de compras, ventas e ingeniería, entre otros, para discutir ideas, sugerencias y los impactos causados por movimientos inesperados del mercado o cuellos de botella. Constantemente, analizamos ciertos indicadores, como cantidad de autos producidos y presupuestados, así como el indicador de paralización [falta temporaria de piezas en la línea de montaje]. El TC nos permite alinear los procesos proc de mejora continua de cada una de las áreas con la estrategia general. VWB amplió sus programas de capacitación y reconocimiento para abarcar también a sus socios s del Directorio de VWB con los proveedores de peor desempeño a fin de definir juntos una serie de que tuvieran el mejor desempeño anual. servicio postsenior se dedicaban a mejorar la calidad de los vehículos enviados a cada concesionario. Se asignaba un tipo de defecto a cada ejecutivo. En 2008, a raíz del éxito de ese ejecutivos de VWB a cada concesionario. El ejecutivo enca encargado viajaba con el gerente regional de ventas al concesionario para conocer y comprender los problemas que lo aquejaban, entrenar al concesionario y ayudarlo a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall monitoreaba el desarrollo del programa Top 500 a través de cuatro carteles grandes ubicados en la pared frente a su oficina (ver la fotografía de uno de los carteles que se presenta en el Anexo 13). El cartel enumeraba a los concesionarios con los ejecutivos asignados a cada uno de ellos, seguidos por u una serie de puntos de colores (verde, amarillo y rojo) que señalaban el desempeño de cada concesionario en dos indicadores clave: incidencia de repetición de reparaciones y el índice de satisfacción de los clientes con la compra de autos, el servicio y la reparación. El Anexo 14 resume los programas de VWB para proveedores y concesionarios.

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La decisión de enero de 2009 Schmall seguía con la mirada fija en los carteles de la pared de su oficina. Los gráficos mostraban claramente el impulso generado durante los os dos últimos años. La posición de mercado de VWB había trepado; el índice de compromiso de los empleados obtenido de una encuesta Gallup se había duplicado en dos años; las sugerencias de los empleados habían aumentado en un 50%; el ausentismo y los accidentes dentes en las plantas habían disminuido, y los puntajes de calidad de los proveedores y concesionarios habían subido. Sin embargo, el excedente de la producción sin vender en el cuarto trimestre resultaba preocupante. Schmall se preguntó qué impacto tendría tendría la crisis financiera global y la reducción de la economía y el comercio global en la economía brasileña de 2009. Se dirigió a la reunión del Comité Ejecutivo mientras pensaba si habría llegado el momento de volver a los niveles de producción más altos y reiniciar los gastos discrecionales necesarios para las múltiples iniciativas del tablero de control de cada ejecutivo.

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ANEXO 1 Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil Autos y vehículos livianos, de enero de 1998 a diciembre de 2008 (en unidades)

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

99 Ene00 Ene 00 Ene01 Ene 01 Ene Ene 02 Ene Ene98 Ene99 Ene02 Ene03

Ene04 Ene05

Ene06

Ene07

Ene08

Fuente: Volkswagen do Brasil.

13

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ANEXO 2AParticipación de mercado en BrasilAutos y vehículos livianos (en porcentajes)

Otros

Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.

de Volkswagen do Brasil 900.000

8.000

800.000

7.000

700.000

6.000

600.000 5.000 500.000 4.000 400.000 3.000

300.000 200.000

2.000

100.000

1.000

0

0

Ventas mayoristas de VWB en mercado interno

Exportaciones de VWB

Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.

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Ingresos de VWB


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ANEXO 9 Un monitor de video lleva el mapa estratégico de VWB a la línea de montaje

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ANEXO 13 Cartel del programa Top 500 de Volkswagen do Brasil


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ANEXO 14 Resumen de los programas de alineación de proveedores y Concesionarios

CONCESIONARIO

PROVEEDOR

Objetivo estratégico

Desarrollar una orientación más centrada en el servicio en la organización del concesionario

Garantizar la provisión confiable para los procesos de manufactura

Promotor

Vicepresidente de Ventas y Marketing

Vicepresidente de Abastecimiento

Principales motores estratégicos

Satisfacción del cliente

Niveles de calidad

Ventas y participación de mercado (vehículos)

Atención al volumen y entrega puntual

Ventas de partes y accesorios

Costos y precios competitivos

Reducción de repetición de reparaciones

Compromiso de comunicar fechas límite Asociación para el desarrollo de tecnologías innovadoras Responsabilidad ambiental

Acción de desarrollo

Academia de Concesionarios

Día de los Proveedores

Acción de reconocimiento

Programa de Mejor Desempeño (PAP, por sus siglas en inglés)

Premio de Abastecimiento


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1 2 -S 0 7 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

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