U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E L E S TA D O D E M É X I C O Facultad de Contaduría y Administración Antología de Mercadotecnia III.
Noveno Semestre
Estrategias de Mercadotecnia
Índice I.
Demografía del mercado y poder adquisitivo.................................................................................................9 A. El mercado..............................................................................................................................................9 B. Estructura para detectar las cualidades y características del mercado. ................................................9 C. Mercado de consumo. ..........................................................................................................................10 1. Análisis de la oportunidad de mercado. ..........................................................................................10 a) Estrategia de mercado meta: agregación o segmentación del mercado. ................................11 b) Consumidores finales y usuarios industriales...........................................................................11 2. Distribución de la población.............................................................................................................11 a) Población total...........................................................................................................................11 b) Distribución regional..................................................................................................................11 c) Distribución urbana, rural y suburbana.....................................................................................11 3. Composición de la población...........................................................................................................12 a) Grupos de edad. .......................................................................................................................12 b) Género. .....................................................................................................................................13 c) Ciclo de la vida familiar. ............................................................................................................13 d) Otros criterios demográficos de la segmentación.....................................................................14 4. Ingresos de los consumidores y su distribución..............................................................................14 a) Naturaleza y alcance de los ingresos. ......................................................................................14 b) Distribución de los ingresos. .....................................................................................................14 c) Importancia de los datos sobre ingresos para la mercadotecnia. ............................................15 d) Patrones de gasto del consumidor. ..........................................................................................15 e) Relación de los patrones de consumo con la distribución del ingreso. ....................................15 D. El Mercado industrial. ...........................................................................................................................15 1. Mercados industriales algunas veces subestimados. .....................................................................16 a) Mercado agrícola. .....................................................................................................................16 b) Mercado de la reventa. .............................................................................................................17 c) Mercado del sector oficial. ........................................................................................................17 d) El mercado de empresas no lucrativas.....................................................................................17 2. Características de la demanda en el mercado industrial. ...............................................................17 a) La demanda es derivada. .........................................................................................................17 b) La demanda es inelástica. ........................................................................................................17 c) La demanda fluctúa ampliamente.............................................................................................18 d) El mercado esta formado por conocedores..............................................................................18 3. Determinantes de la demanda en el mercado industrial.................................................................18 a) Mercado total. ...........................................................................................................................18 b) Tamaño de los usuarios industriales. .......................................................................................19 c) Concentración regional de los usuarios industriales. ...............................................................19 d) Mercados industriales verticales y horizontales. ......................................................................19 4. Poder adquisitivo de los usuarios industriales. ...............................................................................19 a) Medidas de la actividad manufacturera. ...................................................................................19 b) Medidas de la actividad minera. ...............................................................................................19 c) Medidas de la actividad agricola...............................................................................................19
d) Medidas de la actividad de la construcción. .............................................................................19 5. Motivos de compra de los usuarios industriales..............................................................................19 6. El proceso de compra industrial. .....................................................................................................20 7. Influencias de compra múltiple: el centro de compras. ...................................................................20 a) Patrones de compra de los usuarios industriales. ....................................................................21 (1) Compra directa. ..................................................................................................................21 (2) Frecuencia de la compra. ...................................................................................................21 (3) Tamaño del pedido.............................................................................................................21 (4) Duración del periodo de negociación. ................................................................................21 (5) Convenios de reciprocidad. ................................................................................................21 (6) Demanda de servicios del producto. ..................................................................................22 (7) Requerimientos de calidad y suministros...........................................................................22 (8) Arrendamiento en lugar de compra....................................................................................22 II. Segmentación del mercado y pronostico de la demanda de mercado. .......................................................22 A. Pautas para la selección del mercado. ................................................................................................22 B. Naturaleza de la segmentación del mercado. ......................................................................................23 1. Concepto sobre la segmentación y agregación del mercado. ........................................................23 2. Ventajas de la segmentación del mercado. ....................................................................................23 3. Limitaciones de la segmentación del mercado. ..............................................................................23 4. Condiciones de una buena segmentación. .....................................................................................23 C. Pasos en la segmentación de un mercado ..........................................................................................24 1. Seleccione un mercado o categoría de producto para su estudio ..................................................24 2. Escoja en base o bases para segmentar el mercado .....................................................................24 3. Seleccione los descriptores de la segmentación ............................................................................24 4. Perfile y analice los segmentos .......................................................................................................24 5. Seleccione los mercados meta........................................................................................................25 6. Diseño, implementación y mantenimiento de mezclas de mercadotecnia apropiados...................25 D. Bases de la segmentación del mercado. .............................................................................................25 1. Criterios para segmentar el mercado de consumidores. ................................................................25 a) Segmentación geográfica. ........................................................................................................25 b) Segmentación demográfica. .....................................................................................................25 (1) Edad. ..................................................................................................................................26 (2) Sexo....................................................................................................................................26 (3) Ingresos. .............................................................................................................................26 c) Segmentación psicográfica.......................................................................................................26 (1) Clase Social........................................................................................................................26 (2) Características de la Personalidad.....................................................................................26 (3) Estilos de Vida....................................................................................................................26 (4) Valores................................................................................................................................27 d) Segmentación por comportamiento ante el producto ...............................................................27 (1) Beneficios Deseados..........................................................................................................27 (2) Tasa de Uso. ......................................................................................................................27 2. Criterios para segmentar el mercado industrial...............................................................................28 a) Ubicación de los clientes ..........................................................................................................28 b) Tipo de cliente...........................................................................................................................29 (1) Tamaño...............................................................................................................................29 (2) Industria ..............................................................................................................................29 26-dic-02
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(3) Estructura de la organización .............................................................................................29 (4) Criterios de adquisición ......................................................................................................29 c) Condiciones del negocio...........................................................................................................29 (1) Situación de compra...........................................................................................................29 (2) Tasa de uso........................................................................................................................30 (3) Proceso de adquisición ......................................................................................................30 E. Pronostico de la demanda de mercado................................................................................................30 1. Definición de algunos términos básicos. .........................................................................................30 a) Factor e índice de mercado. .....................................................................................................30 b) Potencial de mercado y potencial de ventas. ...........................................................................31 c) Pronostico de ventas. ...............................................................................................................31 2. Métodos de pronostico de la demanda. ..........................................................................................31 a) Análisis del factor mercado.......................................................................................................32 b) Encuesta de las intenciones de compra. ..................................................................................32 c) Mercadotecnia de pruebas. ......................................................................................................32 d) Ventas pasadas y análisis de tendencias.................................................................................33 e) Opinión de la fuerza de ventas. ................................................................................................33 f) Juicio de ejecutivos. ..................................................................................................................33 III. Descripción de la Estrategia de Mercadotecnia ...........................................................................................34 A. Estrategia del mercado meta................................................................................................................34 B. La mezcla de mercadotecnia................................................................................................................34 1. Estrategias de producto...................................................................................................................35 2. Estrategias de distribución (plaza) ..................................................................................................35 3. Estrategias de promoción................................................................................................................35 4. Estrategias de precios .....................................................................................................................35 C. Implementación evaluación y control del plan de mercadotecnia........................................................36 D. Redacción del plan de mercadotecnia .................................................................................................37 E. Planeación estratégica efectiva............................................................................................................37 1. Bosquejo de un plan de mercadotecnia ..........................................................................................37 2. Estrategias para la selección de mercados meta............................................................................42 a) Agregación (unificación) de mercados......................................................................................42 b) Estrategia de concentración en un solo segmento...................................................................43 c) Estrategia de segmentos múltiples. ..........................................................................................44 IV. Estrategias de Producto ...............................................................................................................................47 A. Posicionamiento ...................................................................................................................................47 1. Diferenciación del producto .............................................................................................................48 2. Mapeo perceptual............................................................................................................................48 3. Bases para el posicionamiento........................................................................................................48 a) Atributo......................................................................................................................................48 b) Precio y calidad.........................................................................................................................48 c) Uso o aplicación........................................................................................................................48 d) Usuario del producto .................................................................................................................49 e) Clase de producto .....................................................................................................................49 f) Competidor................................................................................................................................49 B. Categorías de nuevos productos..........................................................................................................49 1. Nuevos productos para el mundo (también llamados innovaciones discontinuas) ........................49 2. Líneas de nuevos productos ...........................................................................................................49 26-dic-02
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3. Adiciones a las líneas de productos ya existentes..........................................................................49 4. Mejoras o revisiones de productos existentes ................................................................................49 5. Reposicionamiento de productos ....................................................................................................50 6. Productos de precio menor .............................................................................................................50 C. El proceso de desarrollo de nuevos productos ....................................................................................50 1. Estrategia de nuevos productos ......................................................................................................50 a) Generación de ideas .................................................................................................................50 (1) Consumidores ....................................................................................................................50 (2) Empleados..........................................................................................................................50 (3) Distribuidores......................................................................................................................51 (4) Competidores .....................................................................................................................51 (5) Investigación y desarrollo (I&D) .........................................................................................51 (6) Asesores.............................................................................................................................51 b) Filtración de ideas .....................................................................................................................51 c) Análisis de negocios .................................................................................................................52 d) Desarrollo..................................................................................................................................52 e) Pruebas de mercado.................................................................................................................53 f) El alto costo de las pruebas de mercado..................................................................................54 g) Alternativas de la prueba de mercado ......................................................................................54 2. Comercialización .............................................................................................................................54 3. ¿Por qué algunos nuevos productos tienen éxito y otros fracasan? ..............................................55 4. Temas globales en el desarrollo de nuevos productos...................................................................55 5. Organización para el desarrollo de nuevos productos....................................................................56 a) Comités y departamentos de nuevos productos ......................................................................56 b) Equipos de negocios nuevos e intraempresarios .....................................................................56 c) Desarrollo simultáneo del producto ..........................................................................................57 D. Ciclos de vida del producto ..................................................................................................................57 1. Etapa de introducción......................................................................................................................58 2. Etapa de crecimiento.......................................................................................................................58 3. Etapa de madurez ...........................................................................................................................58 4. Etapa de declive ..............................................................................................................................58 5. Estrategias para productos en etapa de madurez ..........................................................................59 a) La promoción de un uso más .frecuente del producto por parte de los clientes actuales........59 b) El hallazgo de nuevos mercados meta para el producto..........................................................59 c) El hallazgo de nuevos usos para el producto ...........................................................................59 d) Fijar precio a la marca por debajo del precio en el mercado....................................................59 e) El desarrollo de nuevos canales de distribución.......................................................................59 f) La inclusión de nuevos ingredientes o la eliminación de ingredientes anteriores....................59 g) El ofrecimiento de una nueva garantía radical .........................................................................59 E. La difusión de nuevos productos..........................................................................................................60 1. Difusión de la innovación.................................................................................................................60 a) Pioneros o innovadores ............................................................................................................60 b) Adoptadores oportunos.............................................................................................................60 c) Mayoría oportuna ......................................................................................................................61 d) Mayoría tardía ...........................................................................................................................61 e) Los rezagados...........................................................................................................................61 2. Características del producto y tasa de adopción ............................................................................61 26-dic-02
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a) Complejidad ..............................................................................................................................62 b) Compatibilidad ..........................................................................................................................62 c) Ventaja relativa .........................................................................................................................62 d) Visibilidad ..................................................................................................................................62 e) Capacidad de prueba................................................................................................................62 3. Tipos de comunicación para el proceso de adopción .....................................................................62 a) La comunicación oral entre los consumidores..........................................................................62 b) La comunicación de mercadólogos a consumidores................................................................62 V. Estrategias para la competencia ..................................................................................................................63 A. Posiciones competitivas .......................................................................................................................63 1. Liderato general de costos. .............................................................................................................63 2. Diferenciación. .................................................................................................................................63 3. Punto focal.......................................................................................................................................63 B. Clasificación de las posiciones competitivas........................................................................................64 1. Estrategias del líder del mercado....................................................................................................64 a) Cómo expandir el mercado total ...............................................................................................65 (1) Usuarios nuevos.................................................................................................................65 (2) Usos nuevos.......................................................................................................................65 (3) Mayor uso...........................................................................................................................65 b) Cómo proteger la parte del mercado ........................................................................................65 (1) La posición defensiva. ........................................................................................................66 (2) La defensa de los flancos...................................................................................................66 (3) La defensa preventiva. .......................................................................................................66 (4) La defensa de contraofensiva. ...........................................................................................66 (5) La defensa móvil. ...............................................................................................................66 (6) La defensa por contracción. ...............................................................................................67 c) Cómo expandir la parte del mercado........................................................................................67 2. Estrategias de la retadora del mercado ..........................................................................................67 a) Cómo definir el objetivo de la estrategia y al competidor .........................................................68 b) Cómo elegir una estrategia para el ataque...............................................................................68 3. Estrategias de la seguidora del mercado ........................................................................................69 4. Estrategias para las que ocupan un nicho en el mercado ..............................................................70 a) Especialista en usuarios finales................................................................................................71 b) Especialista en nivel vertical. ....................................................................................................71 c) Especialista en tamaño del cliente............................................................................................71 d) Especialista en cliente específico. ............................................................................................71 e) Especialista geográfico. ............................................................................................................71 f) Especialista en un producto o una característica. ....................................................................71 g) Especialista en calidad-precio. .................................................................................................71 h) Especialista en servicios...........................................................................................................71 C. Como equilibrar la orientación hacia los clientes y la competencia .....................................................71 VI. Venta al detalle .............................................................................................................................................73 A. Naturaleza e importancia de la venta al detalle ...................................................................................73 1. Venta al menudeo y detallistas........................................................................................................73 2. Justificación económica de la venta al detalle ................................................................................73 3. Tamaño del mercado al detalle .......................................................................................................74 4. Costos de operación y ganancias ...................................................................................................74 26-dic-02
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5. Tamaño de las tiendas ....................................................................................................................75 6. Instalaciones físicas ........................................................................................................................77 a) Venta al detalle fuera de la tienda ............................................................................................77 (1) Ubicación ............................................................................................................................77 (2) Diseño.................................................................................................................................77 (3) Disposición .........................................................................................................................77 b) Los centros comerciales ...........................................................................................................77 (1) Centro de conveniencia......................................................................................................77 (2) Centro de vecindario ..........................................................................................................77 (3) Centro comunitario .............................................................................................................77 (4) Centro regional ...................................................................................................................78 7. Clasificación de los detallistas.........................................................................................................78 B. Detallistas clasificados por la forma de propiedad ...............................................................................79 1. Cadenas corporativas......................................................................................................................79 2. Tiendas independientes ..................................................................................................................79 3. Sistemas contractuales de marketing vertical .................................................................................79 a) Cooperativas de detallistas y cadenas voluntarias...................................................................80 b) Sistemas de franquicias............................................................................................................80 (1) Franquicia de producto y nombre comercial ......................................................................80 (2) Franquicia de formato de las empresas .............................................................................80 C. Estrategias de mercadotecnia de detallistas........................................................................................81 1. Tiendas de departamentos..............................................................................................................82 2. Almacenes de descuento ................................................................................................................83 3. Tiendas de línea limitada.................................................................................................................84 a) Tiendas de especialidades. ......................................................................................................84 b) Detallistas con precios rebajados. ............................................................................................85 c) Tiendas matacategorías. ..........................................................................................................85 4. Supermercados ...............................................................................................................................86 5. Tiendas de conveniencia.................................................................................................................86 6. Clubes mayoristas ...........................................................................................................................87 7. Venta al detalle fuera de la tienda...................................................................................................87 a) Venta directa .............................................................................................................................88 b) Telemarketing ...........................................................................................................................89 c) Venta automática ......................................................................................................................89 d) Marketing directo.......................................................................................................................90 (1) Correo directo.....................................................................................................................90 (2) Venta por catálogo .............................................................................................................90 (3) Compras por televisión.......................................................................................................90 (4) Venta al detalle en línea .....................................................................................................90 D. Cambio institucional de la venta al detalle ...........................................................................................91 VII. Estrategias de precios ..................................................................................................................................92 A. ¿Qué es el precio? ...............................................................................................................................92 B. La importancia del precio para los gerentes de mercadotecnia...........................................................92 C. Objetivos de precio ...............................................................................................................................93 1. Objetivos de precios orientados a las utilidades .............................................................................93 a) Maximización de las utilidades .................................................................................................93 b) Utilidades satisfactorias ............................................................................................................93 26-dic-02
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c) Rendimiento sobre la inversión.................................................................................................93 2. Objetivos de precios orientados a las ventas..................................................................................94 a) Participación en el mercado......................................................................................................94 b) Maximizar las ventas.................................................................................................................95 c) Objetivos de precios de statu quo.............................................................................................95 3. La demanda como determinante del precio ....................................................................................96 a) Naturaleza de la demanda........................................................................................................96 (1) Cómo la oferta y la demanda establecen los precios ........................................................97 b) Elasticidad de la demanda........................................................................................................98 (1) Demanda no elástica..........................................................................................................99 (2) Demanda elástica...............................................................................................................99 (3) Factores que afectan la elasticidad....................................................................................99 4. El costo como determinante del precio .........................................................................................100 a) Precio con margen de utilidad ................................................................................................101 b) Precio de maximización de utilidades.....................................................................................101 c) Precios de equilibrio................................................................................................................102 5. Otros determinantes del precio .....................................................................................................103 a) La etapa en el ciclo de vida de un producto ...........................................................................103 (1) Etapa introductoria ...........................................................................................................103 (2) Etapa de crecimiento........................................................................................................103 (3) Etapa de madurez ............................................................................................................103 (4) Etapa de declive ...............................................................................................................104 b) Competencia ...........................................................................................................................104 c) Estrategias de distribución......................................................................................................104 d) Estrategia de promoción .........................................................................................................105 e) Relación del precio con la calidad ..........................................................................................105 D. Cómo establecer el precio de un producto.........................................................................................106 1. Establecimiento de las metas de precios ......................................................................................106 2. Estimación de la demanda. los costos y las utilidades .................................................................106 3. Selección de una estrategia de precios ........................................................................................107 a) Descremado de precios ..........................................................................................................107 b) Precio de penetración .............................................................................................................108 c) Precio de statu quo .................................................................................................................108 4. La ética y la legalidad de la estrategia de precios.........................................................................108 a) Ley de prácticas desleales de comercio .................................................................................109 b) Fijación de precios ..................................................................................................................109 c) Discriminación de precios .......................................................................................................109 d) Precios predatorios .................................................................................................................110 5. Tácticas para afinar el precio base ...............................................................................................110 a) Descuentos. bonificaciones y rembolsos................................................................................110 (1) Descuentos por volumen..................................................................................................110 (2) Descuentos en efectivo ....................................................................................................111 (3) Descuentos .funcionales ..................................................................................................111 (4) Descuentos estacionales..................................................................................................111 (5) Bonificaciones promocionales ..........................................................................................111 (6) Rembolsos........................................................................................................................111 b) Carga de las transacciones y precios bajos todos los días ....................................................111 26-dic-02
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c) Precios geográficos.................................................................................................................112 (1) Precios FOB en el origen .................................................................................................112 (2) Precios uniformes de entrega ..........................................................................................112 (3) Precios por zona...............................................................................................................112 (4) Precios de absorción de fletes .........................................................................................112 (5) Precios a partir de un punto base ....................................................................................112 d) Tácticas especiales de precio.................................................................................................113 (1) Táctica de un solo precio..................................................................................................113 (2) Precios variables ..............................................................................................................113 (3) Precios de servicios profesionales ...................................................................................113 (4) Alineación de precios .......................................................................................................114 (5) Precio líder .......................................................................................................................114 (6) Precio gancho...................................................................................................................114 (7) Precio~ pares-impares .....................................................................................................115 (8) Precios de paquetes.........................................................................................................115 (9) Precios de dos partes.......................................................................................................115 e) Precios para la línea de productos .........................................................................................115 (1) Relaciones entre productos..............................................................................................116 (2) Costos conjuntos ..............................................................................................................116 f) Precios durante tiempos de dificultades económicas.............................................................116 (1) Inflación ............................................................................................................................116 (2) Tácticas orientadas a costos ............................................................................................116 (3) Tácticas orientadas a la demanda ...................................................................................117 (4) Recesión...........................................................................................................................118
Índice de Ilustraciones Ilustración 1. Ilustración 2. Ilustración 3. Ilustración 4. Ilustración 5. Ilustración 6. Ilustración 7. Ilustración 8. Ilustración 9. Ilustración 10. Ilustración 11. Ilustración 12. Ilustración 13. Ilustración 14. Ilustración 15. Ilustración 16. Ilustración 17. Ilustración 18. Ilustración 19.
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Ciclo de la vida familiar .............................................................................................................13 Patrones de compra, por etapa del ciclo de vida familiar .........................................................13 Fases del proceso de compra industrial (fase de la compra) en relación con las situaciones (clases) de compra....................................................................................................................20 Pasos en la segmentación de un mercado y pasos posteriores ..............................................24 Criterios de segmentación de los mercados de consumidores ................................................25 Criterios de segmentación de mercados empresariales...........................................................28 Estrategias alternativas para seleccionar el mercado meta. ....................................................42 Ventajas y desventajas de estrategias de mercado meta ........................................................46 Estrategias de la mezcla del procucto ......................................................................................47 Lista de verificación de criterios a considerar para la selección de mercados de prueba .......53 Fases del ciclo de la vida del producto.....................................................................................57 Ciclos de vida para estilos modas y novedades.......................................................................58 Estrategias típicas de mercadotecnia durante el ciclo de vida del producto............................60 Relación entre el proceso de difusión y el ciclo de la vida del producto ..................................61 Estructura hipotética del mercado ............................................................................................64 Comercio Total al Detalle en estados Unidos...........................................................................74 Distribución de tiendas y tiendas al menudeo por su tamaño. .................................................75 Ventas a nivel mundial de los 10 principales detallistas en los Estados Unidos......................76 Estrategias de las tiendas de detallistas...................................................................................82
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I.
Demografía del mercado y poder adquisitivo.
Objetivo: El alumno debe definir las características del mercado de consumo e industrial los cambos que se están dando y la forma en que toman sus decisiones de compra.
A. El mercado. Ya hemos definido los factores que influyen en la administración de la mercadotecnia como el total de fuerzas que rodean y afectan a la empresa en sus relaciones con el mercado. Después de comprender el papel critico que estas fuerzas desempeñan en la determinación del conjunto de peligros y oportunidades que esperan a la firma, vamos a estudiar los mercados como el campo de acción en que se desarrolla la planeación de la mercadotecnia y las actividades comerciales. La palabra mercado tiene muchas acepciones. Para un corredor de bolsa es el lugar en que se compran y venden los valores. Para un comerciante de productos, es el lugar de la ciudad en que se reciben, clasifican y venden. Para un gerente de ventas, es una unidad geográfica, como por ejemplo una ciudad o región, para la cual se formulan decisiones relativas a los distribuidores, al esfuerzo publicitario, a los agentes de ventas y posiblemente los precios. Para un economista, el mercado es el conjunto de compradores y vendedores interesados real o potencialmente en un grupo de productos. Y finalmente para un gerente de mercadotecnia, mercado es el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio. En este último sentido es como vamos a emplear la palabra mercado. Entre los diversos mercados hay grandes diferencias. Puede uno dudar justificadamente que quien ha sabido vender con éxito jabones vaya a tener la misma habilidad para trabajar computadoras; si va a tener habilidad para comerciar los jabones en el extranjero; o si va a tener éxito para comerciar un jabón nuevo para el mercado de geriatría. Como existen muchas prácticas concretas y únicas que caracterizan a los diferentes mercados, el comerciante debe emplear el tiempo suficiente para enterarse a fondo de cada uno de ellos. Sin embargo, un buen especialista en mercadotecnia es capaz de aprender, con el tiempo, las cualidades especiales de cualquier mercado. Para entender un mercado en particular se debe tener conocimiento práctico de las características institucionales más importantes de estos cinco tipos de mercados: de consumo, industrial o del productor, del distribuidor, del gobierno e internacional. Estos mercados se distinguen esencialmente en base a los motivos y función de sus compradores, no de las características del producto que compran.1 Los consumidores son los individuos y las familias que compran bienes para su uso personal; los industriales o productores son individuos y organizaciones que compran con el objeto de producir; los distribuidores son individuos y organizaciones que compran para revender los artículos; los gobiernos son unidades representativas de la ciudadanía que compran para desarrollar funciones de gobierno y finalmente, los mercados internacionales comprenden los cuatro tipos anteriores, y se desenvuelven fuera del país.
B. Estructura para detectar las cualidades y características del mercado. Como los mercados son complejos y muy peculiares, tenemos que desarrollar una estructura común para captar las cualidades esenciales y las características del mercado, al investigar los problemas de mercadotecnia que en él se plantean. La estructura se compone de las siguientes preguntas que deben formularse, que a su vez están relacionadas con las cuatro ”O” de todos los mercados: • • • •
Qué y cuanto compra el mercado? Por qué los compra? Quién y donde compra? Cómo compra?
• • • •
Objetos de la compra. Objetivos de la compra Organización para comprar Operaciones de la organización compradora
De la misma forma que la letra ”O” precede en el abecedario a la letra ”P”, hay que comprender las cuatro “O” de un mercado (objetos, objetivos, organización y operaciones) antes de estudiar las cuatro P de la combinación o paquete de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promoción)2 es decir, la función e
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Los productos no sirven para distinguir los mercados, porque hay muchos productos que se consumen en mercados de tipo diverso. Por ejemplo, el maíz se vende en mercados de consumo, del productor, del distribuidor, del gobierno y en mercados internacionales. Otros ejemplos de artículos de mercado múltiple son los focos eléctricos, las alfombras y las máquinas de escribir.
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Las cuatro P fueron idea de E. Jerome McCarthy, quien las propuso como procedimiento mnemotécnico y expositivo para clasificar y estudiar los elementos principales de la combinación de mercadotecnia de una compañía. Basic Marketing: A Managerial Approach, 3¦ ed. (Homewood, I11.: Richard D. Irwin, Inc., 1968).
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importancia de las distintas variables de una decisión comercial tienen que estudiarse en relación con las cuatro ”O” del mercado. Por ejemplo, el hecho de que el precio y el servicio son la variables comerciales más importantes para vender acero, en tanto que los canales, la publicidad y la promoción de ventas son las variables comerciales más criticas para vender jabones, señala las diferencias considerables entre estos mercados en cuanto a productos (objetos), motivos del mercado (objetivos), compradores (organización) y el proceso de la compra y las influencias que en él se ejercen (operaciones). También pueden formularse otras dos preguntas de índole más descriptiva sobre un mercado: Cuánto compra? y Dónde compra?. Sin embargo son las cuatro O las que deparan la estructura principal para analizar las diferencias existentes dentro de los cinco grandes tipos de mercados.
C. Mercado de consumo. El mercado de consumo o del consumidor es el mercado de productos y servicios que son comprados o contratados por los individuos y las familias para uso personal (no de negocios). Entre los consumidores hay diferencias de edades, ingresos, niveles educativos, tipos de movilidad y gustos. Por ello, se subdividen los mercados en grupos para desarrollar productos y servicios que respondan a sus múltiples necesidades. Si un sector del mercado es grande y lucrativo, puede ser que algunas comparas se concentren exclusivamente a vender en él.3 Independientemente de que los factores regionales influyen en las compras de los consumidores, en muchas compras de influyen la edad, el origen étnico y otros factores demográficos. Los consumidores finales compran bienes o servicios para su uso personal o para su familia. En Estados Unidos hay más de 260 millones de consumidores, que viven en 96 millones de hogares.4 Gastan más de 4.3 billones de dólares al año en bienes o servicios. Los esfuerzos de muchos expertos en mercadotecnia se concentran en esos ( o más probablemente en un subconjunto de esos) consumidores potenciales. La composición del mercado de consumidores está en constante cambio. Piense que cada hora en Estados Unidos ocurren 460 nacimientos, 250 muertes y 100 entradas de algún inmigrante, Esto significa que la mezcla de consumidores cambia por más de medio millón de personas al mes. Así pues, el primer reto es desarrollar cierta comprensión de la apariencia del mercado y cómo está cambiando. Para desarrollar una apreciación de este dinámico mercado de consumidores, examinaremos su distribución geográfica y varias dimensiones demográficas. Toda empresa que quiera prosperar ante la excesiva competencia, deberá conocer la demografía actual, puesto que "No es posible entender el mercado de consumidores si no se conocen bien las tendencias demográficas. Las características demográficas ayudan a moldear las preferencias, a determinar las actitudes y a moldear valores". La demografía del mercado de consumo es en gran parte el tema que abordaremos en este capítulo. Antes que una organización elabore un programa de mercadotecnia, la gerencia debe seleccionar antes su mercado o mercados meta. El mercado es el conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, con dinero para gastar y con el deseo de gastarlo. El mercado meta es un grupo de clientes (personas u organizaciones) a quiénes el vendedor se propone dirigir sus esfuerzos de mercadotecnia.
1. Análisis de la oportunidad de mercado. El análisis de la oportunidad de mercado de una empresa es muy restringida, por lo que para hacer la selección de un mercado meta se requiere una valoración de oportunidades de que dispone la organización. Un análisis de la oportunidad del mercado incluye, primero, un estudio sobre los factores ambientales capaces de afectar el programa de mercadotecnia. Después se analizan los tres componentes de un mercado como son las personas u organizaciones, su poder adquisitivo y su deseo de gastar. El análisis del primer componente personas exige un estudio de la distribución y composición demográficas de la población. El segundo componente poder adquisitivo se estudia a través de la distribución de los ingresos y patrones de gasto de los consumidores. Por último, el tercer componente el deseo de gastar de los consumidores, los gerentes necesitan estudiar su comportamiento de compra.
3
Kotler Philip, Amstrong Gary, Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall, Sexta Edición, México, 1996, pp. 127-131.
4
Si se quiere conocer un estudio acerca de la forma en que los ejecutivos exploran sus ambientes de operación, véase Ethel Auster y Chun Wei Choo, “How Señor Managers Acquire and Use Information in Environmental Scanning”, Information Processing and Management, septiembre-octubre de 1994, pp. 607-618.
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a) Estrategia de mercado meta: agregación o segmentación del mercado. Al definir el mercado o mercados a los que se venderá, la organización cuenta con dos métodos generales en el primero, considera el mercado total como una sola unidad: un mercado masivo o agregado. Este método culmina en la estrategia de agregación del mercado. En el otro método, se considera que el mercado total se compone de muchos segmentos más pequeños y homogéneos. Este enfoque da origen a la estrategia de segmentación del mercado, en la cual uno o más de esos segmentos se escogen como mercado meta. Decidir cuál de las dos estrategias adoptar es un paso clave en la selección de los mercados meta. Es decir, las decisiones relativas a la segmentación se basan en las características demográficas del mercado, en el conocimiento de la conducta de compra de los clientes y en el proceso del compra. Sin embargo, de nuestra explicación de los tres componentes del mercado, convendría en este momento dividir el mercado total potencial en dos categorías generales: consumidores finales y usuarios industriales.
b) Consumidores finales y usuarios industriales. El único criterio para asignar a una u otra de estas categorías es la razón de compra por parte del cliente. Los consumidores finales compran o utilizan los productos o servicios para su uso personal o familiar. Están satisfaciendo necesidades estrictamente no lucrativas, y constituyen lo que se llama mercado de consumidores. A su vez, los mercados industriales los constituyen la totalidad de los usuarios industriales que son organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que adquieren productos o servicios para emplearlos en su propio negocio o para hacer con ellos otros productos. La segmentación de todos los mercados en dos grupos (el de consumidores y el industrial) es de suma importancia desde el punto de vista de la mercadotecnia porque los dos compran en forma distinta. Por consiguiente, la composición de la mezcla de mercadotecnia del vendedor (los productos, distribución, precios y promoción) dependerá de si se dirige a uno y a otro mercado.5
2. Distribución de la población. Las personas son el componente principal de un mercado. Por tanto, las empresas deberán analizar la distribución geográfica y la composición demográfica de la población como un primer paso en el conocimiento del mercado de los consumidores.
a) Población total. Lo primero es analizar la población total y las perspectivas de la explosión demográfica. Este mercado global es tan inmenso y heterogéneo en sus características que debe analizarse en segmentos. Se observan cambios importantes en los patrones regionales y urbanos-rurales de la distribución de la población. Las diferencias de mercado atribuibles a las que existen en edad, sexo, organización familiar, estilos de vida y origen étnico plantean retos reales a los ejecutivos de mercadotecnia.
b) Distribución regional. La distribución regional de la población es importante para las empresas y mercadólogos porque los habitantes de determinada región tienden en general a compartir los mismos valores, actitudes y preferencias de estilo. Sin embargo, se observan notables diferencias entre las regiones por las diferencias de clima, costumbres sociales y otros factores. Lo que hay que tomar en cuenta para satisfacer sus gustos y necesidades.
c) Distribución urbana, rural y suburbana. La población rural ha venido decreciendo, a falta de estímulos económicos en la venta de productos agrícolas, lo que ha llevado a desalentar la producción agrícola y a masificar la población rural, que se establece en los suburbios de las grandes ciudades, propiciándose asentamientos irregulares como en la ciudad de México. Lo que ha llevado a un crecimiento desmedido de la población urbana y suburbana, con consecuencias desastrosas al carecer de los mínimos servicios públicos y concentrarse una gran demanda de productos básicos.
5
Un análisis detenido que sostiene el que esta distinción entre el mercado de los consumidores y mercado industrial no está justificada se encuentra en Edward F. Fern y James R. Brown, "The Industrial Consumer Marketing Dichotomy: A Case of Insufficient Justification", Journal of Marketing, Spring, 1984, pp.68-77.
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Los centros de las ciudades están creciendo con gran lentitud en cuanto a población, debido a la falta de espacio físico, y en su lugar se ubican comercios o despachos, e incluso están perdiendo población. El crecimiento verdadero está ocurriendo fuera de la ciudad y en las áreas marginales. El crecimiento de la población suburbana tiene consecuencias profundas para la mercadotecnia. Su necesidad de traslado, los llevan a querer uno o dos automóviles, dependiendo de su poder adquisitivo.
3.
Composición de la población
La demografía es una estadística vital que describe la población. Entre las características demográficas más conocidas figuran la edad, el género, la etapa del ciclo de la vida familiar, la escolaridad, el ingreso y el origen étnico. Son muy importantes par los expertos en mercadotecnia pues están estrechamente vinculados con la demanda de muchos productos. Los cambios demográficos señalan el nacimiento de nuevos mercados y la eliminación de otros. También ayudan a prever las necesidades y los deseos de la población.
a) Grupos de edad. El análisis del mercado de consumidores por grupos de edad constituye un método útil en la mercadotecnia de muchos productos. Los ejecutivos de mercadotecnia deben conocer la naturaleza inestable de la mezcla de mercadotecnia (si actualmente la población es preponderantemente de jóvenes, con el control de la natalidad, a futuro será de adultos y después de viejos). El mercado de niños produce un efecto de mercadotecnia en tres aspectos: 1) esos niños pueden influir en las compras de su padres; 2) los padres gastan miles de millones de pesos en este grupo de edad; 3) También los niños compran bienes y servicios para su uso y satisfacción personal. Con frecuencia los programas promocionales están destinados a este segmento del mercado. Así, los programas infantiles de televisión son patrocinados por fabricantes de cereales, juguetes, juegos de vídeo, etc., con el propósito de crear las preferencias por determinadas marcas desde edad temprana. El mercado de adolescentes es importante, y pese a ello ha sido difícil llegar a él. Probablemente el error consista en tratar de reunirlos en un grupo (de 13 a 20 años) y seria preferible diferenciarlos en dos uno de 13 a 16 y otro de los 17 a los 20 años. Este es un mercado que puede tener altos ingresos en el caso de que trabajen de medio tiempo y si sus progenitores tienen un empleo. Constituyen un mercado al que tratan de llegar los fabricantes de ropa, cosméticos, automóviles, discos estéreo y otros productos.6 El segmento de la edad madura es extenso y goza de buena posición económica,7 Por último en el mercado de la senectud encontramos dos segmentos del mercado. Uno es el grupo de personas de entre los 50 y 64 años de edad que, es la población que nació después de la Segunda Guerra Mundial y que fueron los rebeldes sin causa de las décadas de 1960 y 1970, sus valores personales y su estilo de vida son muy diferentes a los que mostraban individuos de la misma edad en generaciones pasadas. Por ejemplo, los productores de pastas dentales, hicieron en el pasado hincapié en la prevención de la caries y ahora lo hacen también en el combate a la placa dentó bacteriana. Los pantalones de mezclilla de Levi Staruss equipó a los jóvenes de esa época y ahora los hace más grandes de cadera y en la parte posterior para que los puedan seguir usando, e incluso vende ropa para usarse en la oficina y que no está hecha de algodón. Sus miembros se hallan en el nivel máximo del poder de ingresos y generalmente ya no tienen la responsabilidad de sus hijos. Este segmento es una buena meta para las empresas que generan productos y servicios de precios altos y de buena calidad.8 El otro grupo supera la edad de los 65 años, segmento que irá creciendo respecto a la población total. Esas personas son los posibles compradores de unidades habitacionales pequeñas y de bajo precio, cruceros y viajes al extranjero, productos de salud y cosméticos elaborados especialmente para las personas mayores, su comportamiento de compra es diferente del que se observa en otros segmentos de edad y tiene un poder adquisitivo muy elevado.9
6
Aimée L. Stern, "Companies Target Big-Spending Teens", Dun's Business Month, March, 1985, p.48.
7
Geoffrey Colvin, "What Will The Baby-Boomers Buy Next?" Fortune, Oct. 15, 1984, p.28.
8
Fabian Linden, "New Money and the Old", Across the Board, July-August 1985, pp.43-49.
9
Charles D. Schewe, "Gray America Goes to Market", Business, April-June 1985, pp.3-9. Este artículo ofrece además una excelente bibliografía. Véase También a María B. Dwight y Harold N. Urman, "Affluent Elderly Is a Unique Segment", Marketing News, Aug. 16, 1985, p.7.
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b)
Género.
El sexo es una base obvia del análisis del mercado de consumidores. Muchos productos se elaboran para que los usen los miembros de un sexo o de los dos y muchos producto son adquiridos por damas o caballeros. Algunos de los patrones tradicionales de compra empiezan a desaparecer. Así, no hace muchos años las esposas realizaban prácticamente todas las compras de comestibles para la familia, y el esposo adquiría todos los productos y servicios necesarios para el automóvil. Hoy los hombres se encargan muchas veces de comprar los alimentos; las mujeres mandan a reparar el automóvil. Actualmente las mujeres aceptan sin dificultad muchos de los productos y actividades consideradas anteriormente exclusivas del varón. El número de mujeres que trabajan está aumentando de manera extraordinaria, con lo que el estilo de vida y su comportamiento de compra son muy distintos de los de las mujeres que no trabajan fuera del hogar.
c)
Ciclo de la vida familiar.
Los patrones de consumo entre dos personas de la misma edad y sexo con frecuencia son diferentes debido a que se hallan en diferentes momentos del ciclo de vida. El ciclo de vida familiar significa que hay varias etapas en la vida de una familia ordinaria, que se pueden clasificar en seis con dos fases alternas, como se ejemplifica a continuación. Ilustración 1.
Ciclo de la vida familiar
1. Etapa de soltería: personas jóvenes y solteras
2. Matrimonios jóvenes sin hijos
Divorciados sin hijos dependientes
4. Nido lleno II: matrimonios de mayor edad todavía con hijos dependientes
Ilustración 2.
3. Nido lleno: matrimonios jóvenes con hijos
Persona joven o de edad madura con hijos dependientes: del progenitor solo
5. Nido vacío: matrimonios mayores sin hijos que vivan con ellos
6. Solteros de edad, que todavía trabajan o están jubilados
El momento del ciclo de vida es También un factor central del comportamiento de compra. En cada una de las etapas la posición económica y el comportamiento de compra son muy distintos. En los patrones de gastos del consumidor influye la etapa del ciclo de vida en que se encuentre. Los matrimonios jóvenes sin hijos suelen dedicar gran parte de sus ingresos a la ropa, automóviles y actividades recreativas. Cuando empiezan a tener hijos los patrones de gasto cambian a medida que las familias jóvenes compran y amueblan el hogar. Las familias con hijos adolescentes destinan gran parte del presupuesto al alimento, la ropa y la educación. Las que se encuentran en la etapa de nido vacío, en especial cuando el jefe de familia pertenece todavía a la fuerza de trabajo, son atractivas para las empresas porque todavía tienen más poder de compra discrecional.10
Patrones de compra, por etapa del ciclo de vida familiar
Etapa de Solteros:
Personas jóvenes, solteras
Jóvenes casados:
Matrimonios sin hijos
Nido lleno I:
Jóvenes casados con hijos
Padres solteros:
Personas jógvenes o de edad madura con hijos dependientes
Divorciados y solitarios:
Divorciados sin hijos dependientes
Matrimonios de edad madura:
Matrimonios de edad madura
Nido lleno II:
Matrimonios de edad madura con hijos dependientes
Nido vacío:
Matrimonios ancianos, sin hijos que vivan con ellos
10
Se han desarrollado varios modelos del ciclo de vida familiar en mercadotecnia, los principales son William Wellls y George Gubar, “Life Cycle Concepts in Marketing Research” Journal of Marketing Research, noviembre de 1996, pp. 355-363; un panorama del ciclo de vida familiar que refleja el número creciente de adultos solteros, con hijos menores de edad o sin ellos, nos lo ofrecen Patrick E. Murphy y William A. Staples, "A Modernized Family Life Cycle", Journal of Consumer Research, junio de 1979, pp.12-22..
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Solteros ancianos:
Solteros que siguen trabajando o que ya se jubilaron
d) Otros criterios demográficos de la segmentación. En el mercado de algunos productos de consumo influyen factores como la educación, ocupación religión u origen étnico. Por ejemplo, al elevarse el número de personas con niveles superiores de escolaridad, cabe esperar ver 1) cambios en las preferencias por algunos productos y 2) compradores con un gusto más exigente y con ingresos mayores. La ocupación a veces es un criterio más acertado que los ingresos al segmentar algunos mercados. Es posible que algunos trabajadores ganen lo mismo que algunos ejecutivos o profesores universitarios, sin embargo, sus patrones de compra son diferentes por las actitudes, intereses y otros factores de estilo de vida. En el caso de algunos productos resulta de mucha utilidad analizar la población a partir de la religión u origen étnico. Así las costumbres religiosas de Utah prohíben el consumo de licor y café. Los musulmanes sólo consumen carne que de animales a los que al morir se les haya estado orando. La población del norte del país tiene diferentes costumbres de alimentación que las del sur. En EEUU en las regiones del oeste medio hay un gran mercado para las salchichas polacas. Y la población de origen mexicano tiene algunas preferencias que difieren radicalmente de las de los consumidores de ascendencia oriental.
4.
Ingresos de los consumidores y su distribución.
La gente por sí misma no constituye un mercado; es preciso que tenga dinero para gastar. Por ello los ingresos, su distribución y la manera de gastarlo son factores imprescindibles en cualquier análisis cuantitativo del mercado.
a)
Naturaleza y alcance de los ingresos.
Existe tantos conceptos al respecto, que conviene revisar algunas definiciones y cómo se relacionan entre sí. •
Ingreso nacional: Es el ingreso total proveniente de todas las fuentes, como remuneraciones de los empleados, utilidades corporativas y otras percepciones. Menos: impuestos sobre las utilidades corporativas y aportaciones al Seguro Social. Más: dividendos, pagos a personas por transferencias gubernamentales e interés neto pagado por el gobierno. Es igual a:
•
Ingreso personal: ingresos provenientes de sueldos, salarios, dividendos, rentas, intereses, negocios y profesiones, seguro social y actividades agrícolas. Menos: todos los impuestos personales de carácter federal, estatal y municipal. Es igual a:
• •
Ingreso personal disponible: cantidad de que se dispone para gastos de consumo personal y ahorros. Poder adquisitivo discrecional: cantidad del ingreso personal de que se dispone después de hacer frente a los compromisos fijos (pago de deudas, alquiler) y las necesidades indispensables de la familia. En comparación con el ingreso personal disponible, el poder adquisitivo discrecional es un indicador mejor (más sensible) de la capacidad del consumidor para comprar cosas no indispensables. Además en el lenguaje de la mercadotecnia se escuchan expresiones como: Ingreso monetario (nominal): es la cantidad que una persona recibe en efectivo o en cheque por concepto de sueldos, salarios, rentas, intereses y dividendos.
•
Ingreso real: es lo que se compra con el ingreso monetario en bienes y servicios; es el poder adquisitivo. Si los sueldos aumentan 5% en un año, pero el costo de la vida crece 8% en promedio, su ingreso real disminuye en 3% aproximadamente. Ingreso psíquico: es un factor intangible pero sumamente importante relacionado con un ambiente agradable, (el clima, un buen vecindario, la satisfacción con el trabajo, etc.)
•
b)
Distribución de los ingresos.
Para aprovechar debidamente un análisis de los ingresos, hay que estudiar las variaciones y tendencias en la distribución de ellos entre las regiones y los grupos demográficos. Los datos de los ingresos regionales son muy útiles para descubrir el mercado particular al que la firma desea dirigirse. La información de población de 26-dic-02
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las ciudades puede indicar el mejor sitio para construir centros comerciales y sucursales suburbanas de tiendas del centro.
c)
Importancia de los datos sobre ingresos para la mercadotecnia.
En el caso de que la economía mexicana continúe disminuyendo el nivel inflacionario, se incrementen los empleos y disminuyan las tasas de interés, ello se reflejará en una mayor capacidad adquisitiva de los consumidores, lo que llevará a que los grupos de pobreza disminuyan y se incrementen aún más los grupos de altos ingresos, situación que se reflejará en un aumento explosivo del poder adquisitivo discrecional. Y al elevarse este último, También crecerá la demanda de productos que antes se consideraban de lujo. De esta forma, empresas que se dedicaban a satisfacer las necesidades de los grupos de bajos ingresos, han ampliado su mercado a satisfacer necesidades de los grupos de medianos y altos ingresos. Por ejemplo las tiendas de abarrotes "Garces", han diversificado sus tiendas comerciales en los diferentes puntos de la ciudad y de otros municipios con Súper Kompras, y han establecido dos grandes centros comerciales "Garces" en el sur de la ciudad y "Plaza Acrópolis" en el centro, las tiendas “Oxxo” prácticamente se adueñan de cuanta lugar estratégico encuentran a su paso enfrentando férrea competencia contra la tienda o el estanquillo más cercano.
d)
Patrones de gasto del consumidor.
La manera en que el consumidor gasta sus ingresos constituye un factor decisivo para la generalidad de los productos y servicios. En consecuencia los mercadólogos deben estudiar los patrones de gastos del público y También la distribución de sus ingresos. Además de estar atentos a los cambios importantes de los patrones familiares de los gastos que se han venido presentando. El aumento del costo de los servicios como los del agua, luz, gasolina, etc., hacen que las personas dediquen una mayor parte de su poder de adquisitivo al pago de los mismos, situación que hace que se reoriente el gasto familiar hacia los satisfactores básicos.
e) Relación de los patrones de consumo con la distribución del ingreso. El ingreso de la familia determina sin duda cómo gasta su dinero. En consecuencia, el personal de mercadotecnia deberá analizar los patrones de gasto de las diversas clases de ingresos (de menos de $500,000, de $600,000 hasta $1'000,000, etc.). Algunos de los hallazgos de los estudios del Departament of Labor sobre los gastos de los consumidores se sintetizan a continuación. Esos resultados indican el tipo de información que los mercadólogos y empresas obtienen de los análisis referentes a los patrones de gasto por grupos de ingreso. •
Se observa un alto grado de uniformidad en los patrones de ingresos de las unidades (grupos) de ingresos medios. La estructura de la clase social es más a menudo un criterio más significativo para determinar los patrones de gasto. • En cada categoría de producto existe un considerable incremento absoluto en el dinero que se gasta al comparar un grupo de ingresos con otro de percepciones más altas. Sin embargo, las familias con ingresos menores destinan un porcentaje más elevado de sus gastos totales a ciertas categorías de productos, entre ellos la comida. A los mercadólogos y empresas les interesa más el dinero total disponible en cada grupo de ingresos que la participación porcentual de los gastos totales. • En cada grupo de ingresos sucesivamente superior, la cantidad destinada a la alimentación decrece como un porcentaje de los gastos totales. • El porcentaje de los gastos destinados al total de necesidades de la vivienda, servicios públicos y al hogar permanece relativamente constante en los grupos de ingresos medios y altos. • La cantidad destinada al servicio médico y personal es un porcentaje relativamente constante de los gastos totales, sin importar los ingresos. • La participación de los gastos dedicados a los productos y servicios automotrices tiende a elevarse conforme crecen las percepciones en los grupos de ingresos medios y bajos. La proporción se estabiliza o disminuye un poco en los grupos de ingresos más altos. • En cada grupo con ingresos cada vez más altos (con una sola excepción), una proporción mayor de los gastos totales de la familia se destinan al vestido. Las generalizaciones como las anteriores ofrecen un marco de referencia amplio a partir del cual los ejecutivos de mercadotecnia pueden analizar el mercado para su producto o servicio particulares.
D.
El Mercado industrial.
Como ya hemos visto los mercados industriales lo constituyen los usuarios industriales que son organizaciones lucrativas, industriales o institucionales que adquieren productos o servicios para emplearlos 26-dic-02
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en su propio negocio o para hacer con ellos otros productos. El fabricante que compra sustancias químicas con las cuales elabora un fertilizante es un usuario industrial de esos productos. Los agricultores que usan el fertilizante para la producción comercial agrícola son usuarios industriales del fertilizante. Si una persona lo compra para su jardín, será el usuario final porque lo adquieren para un uso personal no lucrativo. Los supermercados, hospitales o cualquier empresa que compran cera para la limpieza de los pisos son usuarios industriales de este producto, pues lo emplean en un negocio o institución la totalidad de los usuarios industriales constituyen el mercado industrial. El mercado industrial se compone de todos los usuarios industriales que compran bienes y servicios para uno de los siguientes fines: Hacer otros bienes y servicios: la Campbell's compra verduras frescas para fabricar sopas y Hermanos Vázquez compra madera para construir muebles. Revender a otros usuarios industriales o a consumidores: la Herdez adquiere atunes enlatados para venderlos a los consumidores y la Casa y Jardín vende rociadores para pastos que consumen las familias y equipo para rociadores para los contratistas. Realizar las operaciones de la organización: la Universidad de Nuevo Len compra equipo de oficina y electrónico para usarlo en sus instalaciones, y el Hospital general adquiere aparatos para utilizarlos en sus quirófanos. En el mercado industrial nos ocupamos de productos industriales y de productos y servicios de consumidores. La mercadotecnia industrial es, pues, la comercialización de productos y servicios entre los usuarios industriales en contraste con los usuarios finales. La magnitud y complejidad del mercado industrial También se manifiestan en la multitud de transacciones que se requieren para producir y comercializar un producto. Pensemos, por ejemplo, en las transacciones y el volumen total de ventas que se necesitan para hacer un par de zapatos de piel lleguen al usuario final. En primer lugar, el ganado se vende a través de uno o dos intermediarios antes de que llegue al empacador de carne. Después la piel se vende a un curtidor de pieles, quien a su vez la vende a un fabricante de calzado. Y éste puede vender los zapatos terminados a un mayorista del ramo, que lo distribuye a las tiendas al menudeo o a las fábricas que los entregan a sus trabajadores como implementos de trabajo. Además, el fabricante de zapatos compra ojales de metal, agujetas, hilo, suelas, tacones, etc. Por lo que requiere de otras empresas industriales que a su vez requieren de otras para satisfacer sus necesidades. Es decir, miles de productos industriales y actividades de mercadotecnia industrial entran en juego antes de que un producto (un bien de consumo o industrial) llegue a su destino final. Otra indicación del alcance e importancia del mercado industrial lo encontramos en la gama de industrias que integran el mercado, como son: • • • • • • • • • •
Agricultura, silvicultura y pesca. Minería y extracción. Construcción por contrato. Manufactura. Transporte, comunicaciones y otros servicios públicos. Comercio al mayoreo y al detalle. Finanzas, seguro y bienes raíces. Servicios. Gobierno (federal, estatal y municipal). Organizaciones no lucrativas.
1.
Mercados industriales algunas veces subestimados.
Señalaremos a continuación, en forma breve, a cuatro grandes segmentos del mercado industrial, a los que frecuentemente no se les tiene en cuenta y se les subestima, debido a que la mayor atención se concentra en el segmento de la manufactura.
a)
Mercado agrícola.
Los pronósticos referentes al crecimiento de la población mundial y a la escasez de alimentos en muchos países sin duda seguirán ejerciendo presión sobre los agricultores para que mejoren su productividad.
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b)
Mercado de la reventa.
Los intermediarios del sistema de mercadotecnia constituyen el mercado de la reventa. Es un gran segmento del mercado industrial. Su actividad fundamental, a diferencia de otros segmentos, incluye la compra de productos y servicios de proveedores y su reventa esencialmente en la misma forma a los clientes. Desde el punto de vista de la economía, los revendedores crean utilidades (servicios) de tiempo, lugar y posesión y no la utilidad de forma.
c)
Mercado del sector oficial.
Comprende al gobierno que se compone por miles de unidades federales, estatales y municipales que compran para infinidad de organismos gubernamentales como escuelas, oficinas, hospitales y bases militares. Una característica especial de las compras realizadas por el sector oficial la constituye el sistema de licitación (concursos). El gobierno anuncia una licitación, en la cual señala las especificaciones del producto. Luego debe aceptar la oferta de menor costo que cumpla con ellas. Muchas comparas no hacen esfuerzos por vender al sector oficial y prefieren no tratar con los trámites burocráticos. Pese a ello, los negocios con el gobierno pueden ser muy rentables. Sin embargo, el trato con él requiere técnicas e información especializadas de mercadotecnia.11
d)
El mercado de empresas no lucrativas.
Este segmento de mercado industrial comprende instituciones de lo más heterogéneo: iglesias, colegios y universidades, museos, hospitales y otras instituciones médicas, partidos políticos, sindicatos de trabajadores y organizaciones de caridad, en realidad son organizaciones de negocios. Tienen verdaderos problemas de mercadotecnia, basta que observe parte de la publicidad que realizan las universidades, hospitales y otras instituciones, cuando tratan de atraer clientes. Esas organizaciones efectúan además sus propias á de mercadotecnia (aunque con un nombre diferente) cuando procura captar dinero en forma de donativos. Y a su vez gastan enormes sumas cuando compran productos y servicios para pagar sus operaciones y actividades.
2.
Características de la demanda en el mercado industrial.
Cuatro características generales ayudan a distinguir el mercado industrial y el de los consumidores: 1) la demanda es derivada, 2) la demanda es inelástica, 3) la demanda fluctúa ampliamente y 4) el mercado está formado por conocedores.
a)
La demanda es derivada.
La demanda de los bienes industrializados deriva de la de los productos de consumo en que van a utilizarse. La demanda del acero depende en parte de la demanda de automóviles y refrigeradores por parte del consumidor, entre otras cosas. El hecho de que la demanda del mercado industrial sea una demanda derivada entraña varias implicaciones. El producto de un bien industrial puede realizar una campaña publicitaria para promover productos o servicios de los consumidores que requieren el producto de una empresa industrial.
b)
La demanda es inelástica.
Otra característica fundamental del mercado industrial se relaciona con el rasgo de la demanda derivada: la demanda de muchos productos industriales es relativamente inelástica, Es decir. la demanda de un producto reacciona muy poco ante los cambios de precio. Si el precio de los sacos para caballero aumenta o desciende de modo considerable, probablemente no habrá un cambio apreciable en la demanda de botones. Esta demanda es inelástica porque el costo de cada parte o material de ordinario representa una parte pequeña del costo total del producto terminado. El costo de la sustancia química de una pintura es una proporción pequeña del precio que el consumidor pagará por ella. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, hay tres factores que es el preciso atender en relación con la inelasticidad de la demanda industrial: 11
Warren H. Suss, "How to sell to uncle Sam" havard Business Review, November-December 1984, pp.136-144; y David E. Gumpert y Jeffry A. Timmons, "Penetrating the Government Procurement Maze", Harvard Business Review, September- October 1982, pp.1423.
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•
•
•
El Primero es la posición de una industria entera en comparación con la de una empresa individual. Una reducción de la industria en el precio de los cinturones de acero utilizados en las llantas tendrá poco efecto en la demanda de llantas para automóviles. Por tanto, ocasionar un efecto reducido en la demanda de los cinturones. Si un proveedor rebaja de manera considerable el precio de los cinturones de acero, la disminución del precio puede quitarle muchos clientes a la competencia, a corto plazo la curva de la demanda de una firma individual es mucho más elástica que la de la industria. El segundo factor de mercadotecnia en cuestión es el tiempo. A largo plazo de la demanda de un producto industrial determinado es más elástica. Si se aumenta el precio de la tela con que se hacen los trajes de mujer. probablemente no haya un cambio inmediato en el precio del traje terminado. Pero el incremento podría muy bien reflejarse los precios de los trajes para el siguiente año. Y ese incremento influirá después en la demanda de los trajes, y por lo mismo en la de la tela, al cabo de uno o más años. El tercer aspecto modificador es la importancia relativa que un producto industrial específico tiene en el costo del bien terminado. Cuanto más alto sea el costo de un producto industrial como porcentaje del precio total del producto terminado, mayor será la elasticidad de la demanda de este producto.
c)
La demanda fluctúa ampliamente.
Aunque la demanda de los bienes industriales no cambia mucho en respuesta a las alteraciones del precio, dista mucho de ser estable. De hecho, la demanda de casi todas las clases de bienes industriales fluctúa mucho más que la de los productos de consumo, en el mercado de equipos accesorios: muebles para oficina y maquinaria, camiones de reparto y producto semejantes. Hay una demanda bastante estable de los animales con que se fabrican productos de carne, de las frutas y verduras que se enlatan o congelan y de los granos y productos lácteos. La fluctuación de la demanda de los productos industriales puede influir en todos los aspectos del programa de mercadotecnia de una empresa. En la planeación de productos, pueden estimular a una empresa para que se diversifique a otros productos. Las estrategias de distribución pueden resultar afectadas. Cuando decae la demanda, la fuerza de ventas se reduce, un vendedor puede decidir servirse más de la mayoría para llegar a su mercado. En su política de precios, con la esperanza de arrebatarle clientes a la competencia.12
d)
El mercado esta formado por conocedores.
A diferencia de los usuarios finales, los compradores industriales suelen estar bien informados sobre lo que se está adquiriendo. Conocen las ventajas relativas de otras fuentes de suministros y de productos de la competencia. Los vendedores industriales han de ser seleccionados con mucho cuidado, adiestrados debidamente y es preciso darles una buena remuneración. Deben ofrecer presentaciones eficaces de venta y prestar un servicio satisfactorio antes y después de cada venta.
3.
Determinantes de la demanda en el mercado industrial.
Si quiere analizar un mercado de consumidores, el mercadólogo debería estudiar las distribuciones de la población y del ingreso y luego tratar de determinar los motivos y hábitos de compra de ellos. Esencialmente el mismo tipo de análisis puede aplicar una firma que venda el mercado industrial. Los factores que repercuten en el mercado de los bienes industriales son el número de usuarios potenciales y su poder adquisitivo, sus motivos y hábitos de compra.
a)
Mercado total.
El mercado industrial contiene relativamente pocas unidades de compra al compararlo con el de los consumidores. El mercado industrial parecerá aún más limitado a la generalidad de las comparas pues venden exclusivamente a un segmento total. En consecuencia, los ejecutivos de mercadotecnia deben de tratar de delimitar cuidadosamente su mercado por tipo de industrias y ubicación geográfica.
12
William S. Bishop, Jhon L. Graham y Michael H. Jones, "Volatility of derived Demand in Industrial Markets and Its Management Implications", Journal of Marketing, Fall 1984, pp.95-103.
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b)
Tamaño de los usuarios industriales.
El mercado industrial está limitado en cuanto al número total de compradores, pero tiene un gran poder adquisitivo. El mercado industrial se halla sumamente concentrado en unas cuantas corporaciones. La concentración significa que los vendedores tienen la oportunidad de tratar directamente con los usuarios industriales. Los intermediarios no son tan indispensables como el mercado de consumidores.
c)
Concentración regional de los usuarios industriales.
Hay una considerable concentración regional en muchas de las industrias más importantes y entre los usuarios industriales en general.
d)
Mercados industriales verticales y horizontales.
Para una buena planeación, de mercadotecnia es preciso que la compañía conozca si el mercado de sus productos es vertical u horizontal. Si el producto de una industria es utilizable por prácticamente todas las empresas en sólo una o dos industrias, su mercado será vertical. Si el producto es usable en muchas industrias, se dice que su mercado es amplio u horizontal. Un programa de mercadotecnia de una compañía de ordinario recibe el influjo de hechos de que los mercados de ella sean verticales u horizontales. Por ejemplo, en un mercado vertical un producto puede hacerse según las especificaciones de la industria para que corresponda a sus exigencias. En un mercado horizontal debe desarrollarse como un objeto de propósitos múltiples. Más aun, la publicidad y los esfuerzos de la ventana han de dirigirse más eficazmente en este tipo de mercados.
4.
Poder adquisitivo de los usuarios industriales.
Otro determinante de la demanda del mercado industrial es el del poder adquisitivo de los usuarios. Dicho poder puede medirse por los gatos de los usuarios industriales o por su volumen de ventas. Sin embargo, muchas veces no se cuenta con esa información. En tales casos, es más conveniente recurrir a un indicador de actividades o sea algún factor de actividades; es decir, algún factor del mercado que se relacione con la generación de ingresos y los gastos. Algunas veces un indicador es un indicador combinado del poder adquisitivo y el número de usuarios industriales. A continuación se dan ejemplos de los indicadores de actividades que podrían usarse para estimar el poder adquisitivo de los usuarios industriales.
a)
Medidas de la actividad manufacturera.
Las firmas que venden a los fabricantes podrán utilizarse como indicadores de mercado considerando los siguientes factores: número de empleados, de plantas o el valor monetario agregado por la producción. Una empresa que vende guantes para trabajo se sirvió del número de empleados en la planta para calcular el valor relativo de los mercados geográficos.
b)
Medidas de la actividad minera.
El número de operaciones mineras, el volumen de su producción y el valor monetario del producto cuando sale de la mina son factores que indican el poder adquisitivo de las minas.
c)
Medidas de la actividad agricola.
Una compañía que comercializa fertilizantes o equipo agrícola puede estimar el poder adquisitivo de su mercado al estudiar indicadores como el ingreso de las granjas en efectivo, el número de hectáreas sembradas y el rendimiento de las cosechas. El producto de sustancias químicas que las vende a un fabricante de fertilizantes podría estudiar los mismos índices, por que la demanda de productos químicos deriva en este caso de la demanda de fertilizantes.
d)
Medidas de la actividad de la construcción.
Su mercado dependerá de la actividad de la construcción. Esto lo indican el número y el valor de las licencias de construcción concedidas o bien el número de construcciones indicadas por el tipo de viviendas.
5.
Motivos de compra de los usuarios industriales.
El comportamiento de compra industrial, comienza cuando se reconoce la existencia de una necesidad. Ello da origen a una meta cuya finalidad es satisfacer la necesidad. 26-dic-02
19
Los motivos de la compra industrial son racionales, y normalmente es una actividad metódica y objetiva. Están motivados primordialmente por el deseo de maximizar las utilidades de su empresa, su meta al comprar es lograr la combinación optima de precio, calidad y servicio en los productos que adquieren. En realidad, los compradores industriales tienen dos objetivos: mejorar su posición en la compañía (interés egoísta) y mejorar la posición de ella (en utilidades, en la aceptación por parte de la sociedad) Algunas veces esos objetivos son compatibles entre sí y otras veces están en pugna. Sin duda, cuanto mayor sea su congruencia, mejor será para la organización y el individuo.
6.
El proceso de compra industrial.
La competencia y complejidad de la mercadotecnia industrial han alentado a las comparas a centrar su atención en el proceso total de la compra. La compra se trata como una relación permanente de interés mutuo para el comprador y el vendedor. He aquí un ejemplo de este enfoque: los investigadores en un estudio de Marketing Science Institute desarrollaron un modelo para explicar los diversos tipos de situaciones de compra industrial.13 El modelo (llamado una rejilla de compra) refleja dos aspectos fundamentales del proceso de la compra industrial: 1) los pasos secuenciales del proceso de compra. y 2) las clases de situaciones típicas de compra Tres situaciones características de la compra (denominada clases de compra) se designaron con los siguientes nombres: tareas nuevas, recompras modificadas y recompras sin modificaciones. La nueva tarea es la más difícil y compleja de las tres situaciones. En el proceso de decisión de compra influyen más personas que en los otros dos tipos. El problema radica en que las necesidades de nueva información son considerables, y la evaluación de las alternativas resulta decisiva. A los vendedores se les da su mejor oportunidad para ser escuchados y mostrar su capacidad creativa en la satisfacción de las necesidades del cliente. Las recompras sin modificaciones (compras rutinarias con un mínimo de necesidades de información y sin un verdadero examen de las alternativas) se hallan en el otro extremo. Las decisiones de compra se toman en el departamento de compras, generalmente a partir de una lista de proveedores aceptables. Las compras modificadas se sitúan en un punto intermedio entre los otros dos términos del tiempo requerido, la información necesaria, las opciones consideradas y otras características. El otro elemento fundamental de la rejilla de compra refleja la idea de que el proceso de la compra industrial es una secuencia de ocho etapas llamadas fases de compra. Ilustración 3.
Fases del proceso de compra industrial (fase de la compra) en relación con las situaciones (clases) de compra 14
Fases de compra (etapas del proceso de la decisión de la compra 1.- Reconocer el problema 2.- Determinar las necesidades del producto 3.- Describir las especificaciones del producto 4.- Búsqueda de proveedores 5.- Obtener las propuestas de los proveedores 6.- Seleccionar a los proveedores 7.- Seleccionar una rutina de pedidos 8.- Evaluar el funcionamiento del producto
7.
Nueva clase Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Clases de compra Recompra modificada Recompra sin modificaciones Tal vez No Tal vez No Sí Sí Tal vez No Tal vez No Tal vez No Tal vez No Sí Sí
Influencias de compra múltiple: el centro de compras.
Uno de los problemas más graves en la mercadotecnia destinada al usuario industrial consiste en saber quién influye en la decisión de compra quién establece las especificaciones del producto, quién adopta la decisión de adquirirlo y quien realiza la compra propiamente dicha (hace el pedido u orden), esas actividades suelen incluir a varias personas (se observa una influencia múltiple de compra) en particular entre las organizaciones de tamaño mediano y grande. Hasta en las pequeñas donde el dueño-gerente toma las decisiones principales, por lo regular consulta a los empleados más conocedores antes de efectuar algunas compras.
13
Patrick J. Robinson, Charles W. Faris y Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing. Allyn and Bacon, Boston, 1967. Una perspectiva diferente sobre el concepto de rejilla de compra se explica en Joseph A. Belizzi y Phillip McVey, "How Valid Is the BuyGrid Model?" Industrial Marketing Management, February 1983, pp.57-62.
14
Fuente: Adaptado de Patrick J. Robinson, Charles W. Faris y Yaram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1967, p.14.
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Al centro de compras podemos definirlo como todos los individuos o grupos que intervienen en el proceso de la toma de decisiones relacionadas con la compra. Por tanto, el centro incluye a las personas que desempeñan algunos de los siguientes papeles:15 • •
Usuarios: las personas que en realidad usan el producto. Influenciadores: las personas que establecen las especificaciones y aspectos de las decisiones de compra por sus conocimientos técnicos, su posición financiera o, tal vez, incluso por su poder político dentro de la organización. • Encargados de la decisión: las personas que toman la decisión en relación con los productos y el proveedor. • Guardianes: Las personas que controlan el flujo de la información de compra dentro de la organización y entre ella y los posibles proveedores. • Compradores: Las personas que seleccionan a los proveedores, preparan las especificaciones de la compra y procesan los pedidos. Varias personas en una organización pueden desempeñar el mismo papel; otras veces la misma persona cumple más de una función. El tamaño y composición de un centro de compras variarán según las empresas de negocios. Por otra parte, dentro de una organización determinada, el tamaño y estructura de él variarán según el costo del producto, su complejidad y duración.
a)
Patrones de compra de los usuarios industriales.
El comportamiento externo de compra en el mercado industrial muestra evidentes diferencias respecto al comportamiento del consumidor en varios aspectos. Tales diferencias surgen de las que se observan los productos, mercados y relaciones entre el comprador y el vendedor. (1) Compra directa. La venta directa del productor al consumidor final es poco frecuente. En el mercado industrial, es muy común la venta directa del productor al usuario industrial. (2) Frecuencia de la compra. En el mercado industrial, las comparas compran algunos productos muy rara vez (las grandes instalaciones, las partes y materiales más pequeños pueden ordenarse mediante contratos a largo plazo, algunos suministros estandarizados para las operaciones, entre ellos los de oficina y los productos de limpieza). Debido a este patrón de compra, se impone una fuerte carga a los programas de publicidad y venta personal. (3) Tamaño del pedido. El pedido industrial promedio es mucho mayor que en el mercado de consumidores. (4) Duración del periodo de negociación. El periodo de negociaciones en una venta industrial suele ser mucho más largo que en la venta en el mercado de consumidores. Algunas de las causas son: 1) varios ejecutivos intervienen en la decisión de compra; 2) la venta implica una fuerte suma de dinero; 3) el producto industrial suele hacerse según las especificaciones del cliente y su establecimiento supone muchas discusiones. (5) Convenios de reciprocidad. La política de "te compro si me compras" era común entre empresas que vendían productos industriales básicos de carácter homogéneo (petróleo, acero, goma, productos de papel y productos químicos). En ellas, la competencia de precios rara vez existía, y una compañía de una industria era un importante proveedor de la otra industria. Muchas compañías crearon departamentos de "relaciones comerciales para aprovechar bien esta poderosa herramienta de venta. Hoy se ha desvanecido la mayor parte de esos departamentos. Ha disminuido machismo la práctica sistemática de la reciprocidad. Y ello obedece a dos razones: una legal y otra de carácter económico. Estados Unidos, por ejemplo, han prohibido el uso de la reciprocidad en forma sistemática, particularmente en las grandes compañías. Desde un punto de vista económico, la reciprocidad tal vez no sea una buena medida pues puede decaer la moral de la fuerza de ventas y del departamento de compras. 15
Frederick E. Webster, Jr. y Yoram Wind, "A general Model for Understanding Organizational Buying Behavior". Journal of Marketing, April 1972, pp.12-19. Véase También a Webster y Wind, Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1972, en especial pp.75-87; y Thomas V. Bonoma, "Major Sales: Who Sales: Who Really Does the Buying", Harvard Business Review, May-June 1982, pp.111-119.
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(6) Demanda de servicios del producto. El deseo de un excelente servicio por parte del usuario constituye un fuerte motivo de la compra industrial que puede regir los patrones de compra. Con frecuencia el único atractivo de una compañía es su servicio, porque el producto está tan estandarizado que puede adquirirse en varias compañías. Los vendedores han de estar preparados para prestar servicios tanto antes como después de la venta. (7) Requerimientos de calidad y suministros. Otro patrón de la compra industrial es la insistencia del usuario en una cantidad suficiente de productos de calidad uniforme. Los fabricantes, quizá sufran alteraciones muy costosas en sus procesos de producción si las imperfecciones rebasan los límites del control de calidad. Las cantidades adecuadas son tan importantes como una buena calidad. Una interrupción del trabajo atribuible a un suministro insuficiente de materiales es tan costosa como la debida a la mala calidad de los materiales. (8) Arrendamiento en lugar de compra. Un patrón creciente de conducta entre las empresas del mercado industrial es el de arrendar los productos industriales en lugar de comprarlos. En el pasado, se limitaba al equipo grande; por ejemplo, máquinas de procesamiento de datos (IBM), equipo para empaque (American Can Company) y equipo pesado de construcción. Hoy están utilizando cada vez más el arrendamiento para incluir camiones de reparto, automóviles destinados a la fuerza de venta, máquinas herramienta y otros objetos generalmente menos caros que las grandes instalaciones. Los usuarios potenciales estar n más dispuestos a rentar un producto que al adquirirlo. Si no están satisfechos con él, su gasto se reduce a unos cuantos pagos mensuales. Las ventajas del arrendamiento pueden sintetizarse en los siguientes términos: • •
El arrendamiento permite a los usuarios conservar su capital de inversión para otros fines. Puede haber importantes beneficios fiscales. Los pagos del arrendamiento son totalmente deducibles de impuestos, y por lo regular son mayores que los cargos correspondientes a la depresión de los productos comprados. Las nuevas empresas pueden entrar en un negocio con menos inversión de capital de la que se requeriría en caso de que tuviesen que comprar el equipo. Normalmente a los productos arrendados les da servicio el arrendador, con lo cual se elimina uno de los problemas que entraña la propiedad de los mismos. El arrendamiento es particularmente atractivo para los usuarios que necesitan equipo por temporada o en forma esporádica, como sucede en el enlatado de alimentos o en la construcción.16
• • •
II.
Segmentación del mercado y pronostico de la demanda de mercado.
En la selección de mercados meta, hemos terminado la fase del análisis de la oportunidad de mercado en la que estudiamos los tres componentes del mismo: las personas u organizaciones con necesidades o deseos que satisfacer, con dinero para gastar y el deseo de gastarlo. Con este análisis, y teniendo como guía el análisis anterior sobre el ambiente, una empresa puede iniciar su selección de los mercados meta . Las dos tareas fundamentales que quedan por realizar son escoger la estrategia de segmentación y estimar la demanda de los segmentos escogidos.17
A.
Pautas para la selección del mercado.
Hay algunas pautas generales que es preciso seguir cuando se escogen los mercados meta. La primera establece que han de ser compatibles con las metas e imagen de la organización. Una segunda pauta, congruente con la planeación estratégica, establece que hay que adaptar la oportunidad de mercadotecnia a los recursos de la compañía.
16
William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1990. pp. 114-167.
17
Un articulo clásico sobre la segmentación del mercado y el fundamento de gran parte de la investigación actual dedicada al tema se encuentran en Wendell R. Smith, "Product Differentation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies", Journal of Marketing, July 1956, pp.3-8.
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A largo plazo, un negocio debe generar una utilidad si quiere sobrevivir. Esta tercera pauta, se traduce en buscar conscientemente los mercados que generen un suficiente volumen de ventas a un costo lo bastante bajo para producir una utilidad. Por último, una compañía de ordinario buscará un mercado donde el número de competidores y su tamaño sean mínimos.
B.
Naturaleza de la segmentación del mercado.
El mercado total de la mayor parte de los tipos de productos es demasiado variado (muy heterogéneo) para que los gerentes puedan considerarlo como una entidad individual y uniforme.
1.
Concepto sobre la segmentación y agregación del mercado.
La segmentación del mercado es el proceso de dividir el mercado heterogéneo total de un producto en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende a ser homogéneo en todos los aspectos importantes. La gerencia selecciona después uno o más de ellos como el mercado meta de la organización. Por último, se obtiene una mezcla individual de mercadotecnia para cada segmento o grupo de segmentos de ese mercado. La agregación del mercado (unificación) es la estrategia en virtud de la cual una organización trata su mercado total como una unidad, o sea como un mercado masivo y agregado cuyas partes se consideran semejantes en todos los aspectos. La organización en cuestión desarrolla entonces una sola mezcla de mercadotecnia para llegar al mayor número posible de clientes en este mercado unificado. En teoría económica, en este tipo de mercado el vendedor supone que hay una sola curva de demanda para su producto. En realidad supone que el producto tiene un amplio atractivo en el mercado. En cambio, en la segmentación del mercado al mercado se le ve como una serie de curvas de la demanda . Cada una representa un segmento individual que requiere un producto, un mensaje promoción u otro elemento especial en la mezcla de mercadotecnia.
2.
Ventajas de la segmentación del mercado.
La segmentación del mercado es una filosofa orientada al cliente y, por lo mismo, concuerda con el concepto de mercadotecnia. Primero se averiguan las necesidades de los clientes dentro de un submercado (segmento) y luego se las satisface. Nos servimos de un enfoque individual (programas aislados, clientela bien delimitada) en las actividades de mercadotecnia. En cambio, en la agregación del mercado es un enfoque conjunto (un programa, una clientela muy amplia). Una firma pequeña con escasos recursos podría competir con buenos resultados en uno o dos segmentos del mercado, mientras que fracasaría rotundamente si pretendiera llegar al mercado total. Al aplicar la estrategia de segmentación del mercado, una compañía puede diseñar productos que realmente correspondan a las exigencias del mercado. Los medios publicitarios pueden emplearse mejor porque los mensajes promocionales (y los medios conque se los presenta) pueden dirigirse de modo más específico a cada segmento del mercado.
3.
Limitaciones de la segmentación del mercado.
Esta estrategia presenta algunas limitaciones respecto a los costos y a la cobertura del mercado. En primer lugar, pueden ser una actividad costosa en la producción y en la mercadotecnia de productos. En la producción, es a todas luces menos caro producir cantidades masivas de un modelo y un color que una variedad de modelos, colores y tamaños. Con la segmentación los gastos de mercadotecnia aumentan en varias formas. Los costos del inventario total se elevan por ser preciso mantener inventarios suficientes de cada estilo, color, etc. Los costos de la publicidad crecen porque tal vez se requieran diferentes anuncios para cada segmento. Los gastos administrativos crecen cuando la gerencia debe planear y realizar varios programas de mercadotecnia.
4.
Condiciones de una buena segmentación.
Hay tres condiciones que ayudan a segmentar los mercados en una forma tal que cada segmento responda de manera homogénea a determinado programa de mercadotecnia. • El criterio de la segmentación (es decir, las características que sirven para clasificar a los clientes) deben ser mensurable, y es preciso que la información sea accesible.
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• El segmento del mercado ha de ser accesible a través de las instituciones actuales de mercadotecnia (intermediarios, medios publicitarios, fuerza de ventas de una compañía) con un mínimo de costos y pérdida de tiempo. • Cada segmento debería ser bastante extenso para resultar rentable. Casi siempre los costos de la escala de producción e inventario impondrá limitantes razonables a este tipo de segmentación excesiva.18
C. Pasos en la segmentación de un mercado El propósito de la segmentación en ambos mercados, de consumo y de negocios, es identificar oportunidades de venta. La ilustración siguiente presenta los pasos en la segmentación de un mercado. Observe que los pasos 5 y 6 en realidad son actividades de mercadotecnia que siguen a la segmentación de mercados (pasos 1 a 4). Ilustración 4.
Pasos en la segmentación de un mercado y pasos posteriores
1. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
1.
2. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
3. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
4. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
6. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
5. Seleccionar un mercado o categoría de producto para su estudio
Seleccione un mercado o categoría de producto para su estudio
Defina el mercado o categoría del producto a estudiar: uno en el que la empresa ya compite, un mercado o categoría de producto nuevos pero relacionados u otros totalmente nuevos. Por ejemplo Anheuser-Busch examinó cuidadosamente el mercado de cervezas antes de introducir ; Michelob Light y Bud Light. La empresa también estudió con cuidado el mercado de los bocadillos salados antes de introducir la marca Eagle.
2.
Escoja en base o bases para segmentar el mercado
Este paso exige visión, creatividad y conocimiento del mercado de parte de la administración. No hay procedimientos científicos para seleccionar las variables de segmentación.
3.
Seleccione los descriptores de la segmentación
Después de escoger una o más bases, el mercadólogo seleccionará los descriptores de segmentación. Los descriptores identifican las variables específicas de segmentación que van a usarse. Por ejemplo, si una compañía selecciona una base de segmentación demográfica, empleará edad, ocupación e ingreso como descriptores.
4.
Perfile y analice los segmentos
El perfil incluirá el tamaño de los segmentos, el crecimiento esperado, la frecuencia de compra, el uso actUal de la marca, la lealtad a la marca y el potencial a largo plazo de ventas y utilidades. Esta información sirve para clasificar los segmentos potenciales de mercado por oportunidad de utilidades, riesgo, apego con la misión y objetivos de la compañía, así como otros factores importantes para la misma.
18
William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1990. pp. 172-173.
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5.
Seleccione los mercados meta
La selección de los mercados meta no es una parte, sino un resultado natural del proceso de segmentación. Se trata de una decisión importante que influye ya menudo determina directamente la mezcla de mercadotecnia de la empresa. Este tema se examina con más detalle más adelante en este capítulo.
6.
Diseño, implementación y mercadotecnia apropiados
mantenimiento
de
mezclas
de
La mezcla de mercadotecnia se describe como las estrategias de producto, distribución, promoción y precio que pretende conseguir relaciones de intercambio mutuamente satisfactorias con los mercados meta.19
D.
Bases de la segmentación del mercado.
Hemos hablado de la segmentación en dos categorías generales: consumidores finales y usuarios industriales, pero deja todavía una agrupación demasiado extensa y heterogénea de la mayor parte de los productos tanto los de los consumidores como los industriales. De ahí la necesidad de identificar algunas de las bases (o criterios) con que se segmentan ulteriormente esos dos mercados generales.
1.
Criterios para segmentar el mercado de consumidores.
Los criterios con que comúnmente se segmenta este mercado pueden agruparse en cuatro categorías generales: geográficas, psicográficas, demográficas, comportamiento ante el producto (criterios, relacionados con el producto). La siguiente tabla resume las bases o criterios de la segmentación en el mercado de los consumidores. Aparecen cuatro grandes categorías junto con las subcategorías típicas debajo de cada una. Después para cada subcategoría se dan algunos ejemplos de los segmentos normales del mercado. Ilustración 5.
Criterios de segmentación de los mercados de consumidores
Criterios de la segmentación
Ejemplos de segmentos típicos de mercado
Geográficos: Región Tamaño de la ciudad o del área estadística Urbana-rural Clima Demográficos: Ingreso Edad Género Ciclo de la vida familiar Clase social Escolaridad Ocupación Origen étnico Religión Psicológicos: Personalidad Estilo de vida Valores Conductuales: Beneficios Tasa de uso
a)
Nueva Inglaterra, Atlántico medio y otras regiones del censo. Menos de 25,000; de 25,001 a 100,000; de 100,001 a 500,000, etc. Urbana, suburbana, rural Caliente, frío, soleado, lluvioso y nublado. Menos de $10,000; de $10,001 a $25,000; de $25,001 a $35,000, etc Menos de 6, de 6 a 12, de 13 a 19, de 20 a 34 de 35 a 49, de 50 a 64, mas de 65. Masculino femenino Joven, soltero; joven, casado sin hijos; etc Alta, media alta, media baja, baja Solamente primaria, secundaria, técnica, bachiller, universitario Profesionistas, gerentes, oficinistas, artesanos, vendedores, estudiantes, amas de casa. Blanco, negro, oriental. Protestante, católico, judío, mahometano, etc. Ambicioso, seguro de sí mismo, agresivo introvertido, extrovertido, sociable, etc. Opiniones (conservador, liberal) actividades (orientado a la salud, viajes); intereses Valores (lista de valores) Electrodomésticos (costo calidad, duración, reparaciones); pasta dental (caries, placa, blancura, sabor, precio. No usuario, usuario ligero, gran usuario.
Segmentación geográfica.
Muchas organizaciones segmentan su mercado a partir de algún criterio geográfico: región del censo, tamaño de la ciudad, zona urbana, suburbana o rural y el clima.
b)
Segmentación demográfica.
Probablemente el criterio de mayor uso en la segmentación de los mercados de consumidores es algún factor demográfico: edad sexo, ingresos, etapa en el ciclo de la vida familiar, origen étnico, etc. Ello se debe simplemente a que con mucha frecuencia los deseos del consumidor o uso del producto está relacionado con
19
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 227-228.
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uno o más de esos factores. Por otra parte casi todos los factores demográficos pueden servir de base para obtener segmentos operacionales ya que reúnen las condiciones de una buena segmentación: son mensurables, accesibles y lo suficientemente grandes. (1) Edad. Sabemos muy bien que nuestras necesidades y deseos cambian con los años. (2) Sexo. Durante largos años el sexo se ha empleado común mente como base de la segmentación para muchos productos: la ropa, el calzado, los automóviles, los productos de cuidado personal y las revistas. Pero en los últimos años, se han observado interesantes variaciones en la segmentación tradicional basada en el sexo. Por ejemplo, en la ropa algunos productos tradicionalmente masculinos han sido rediseñados y reposicionados para el segmento femenino del mercado.20 Jockey vende una línea de ropa interior para dama. Calvin Klein diseña una línea de cortos de estilo masculino para mujer. Los pantalones de mezclilla y las camisetas, que anteriormente fueran exclusivas del hombre, hoy son prendas unisex. Algunos cosméticos y productos de aseo personal originalmente destinados sólo al mercado de las mujeres se venden hoy También para hombres. El rostro de un hombre ha reemplazado al de la mujer en la etiqueta del café instantáneo de la marca Taster's Choice de la compañía Nestlé. (3) Ingresos. Segmentar los mercados a partir de los ingresos es una estrategia que aplican las compañías que venden productos y servicios están dirigidos evidentemente a un mercado cuyos ingresos son distintos al que compraría un bote de remos o un auto económico. Los ingresos suelen combinarse También con algún otro criterio.
c)
Segmentación psicográfica.
Tres bases comunes de la segmentación psicográfica de los mercados de consumidores son la estructura de clase social, las características de la personalidad y el estilo de vida. (1) Clase Social. Ejerce una profunda influencia en su elección entre muchas categorías de productos. En consecuencia, algunas compañías seleccionaran una o dos clases sociales como mercado meta y después desarrollar n un producto y una mezcla de mercadotecnia para llegar a ellas. (2) Características de la Personalidad. En teoría, los rasgos de la personalidad deberían constituir un buen criterio para segmentar los mercados. Los individuos compulsivos hacen sus compras en forma diferente a como las realizan los consumidores cautelosos. Los introvertidos callados supuestamente toman decisiones de compra distintas a las que adoptan las personas extrovertidas y de carácter afable. Pero en realidad, las características de la personalidad plantean algunos problemas que reducen su utilidad en la segmentación del mercado. Esos rasgos suelen prácticamente imposibles de medir con exactitud en forma cuantitativa. No obstante, es interesante el hecho de que muchas firmas se dirigen en su publicidad a consumidores que poseen ciertos rasgos de la personalidad aun cuando un segmento de mercado no sea mensurable, el vendedor sabe que existe y confía en que se sentirá atraído por el mensaje promocional. (3) Estilos de Vida. La expresión estilo de vida es un concepto muy amplio y en ocasiones coincide con las características de la personalidad. Ser cauteloso, escéptico, ambicioso, adicto al trabajo o un imitador puede considerarse tanto un rasgo de la personalidad como características del estilo de vida. Los estilos de vida se relacionan con las actividades, intereses y opiniones. Reflejan cómo uno pasa el tiempo y las convicciones personales en varias cuestiones de índole social, económica y política.21
20
Para que entendamos mejor la nueva segmentación del mercado de las mujeres, Judith Langer describe el desarrollo del movimiento feminista de cinco fases, comenzando con la fase tradicional del movimiento. "At Last, Marketers Acknowledge Women's New Role", Marketing News, Nov, 8, 1985, p.45.
21
Joseph T. Plummer, The Concept and Application of Life Style Segmentation", Journal of Marketing, January 1974, pp.33-37.
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Los investigadores a menudo acuñan una terminología para cada categoría a fin de adecuarla al mercado o producto que están siendo estudiados. Un ejemplo de ello es un estudio de los valores de vida que goza de gran aceptación y en que los consumidores fueron segmentados en nueve categorías de estilo de vida:22 Sobrevivientes. Apoyadores Personas con sentido de pertenencia
Emuladores. Orientados al logro Egocéntricos
Experimentadores. Interesados en la sociedad Integrados
No obstante la imprecisión de la terminología, los estilos de vida de la población sin duda afecten en su elección de los tipos de productos y sus preferencias por marcas dentro de dichas categorías. Si bien la segmentación por estilo de vida es una útil herramienta de la mercadotecnia , presenta alguna de las mismas limitaciones propias de la segmentación hecha a partir de las características de la personalidad. Resulta sumamente difícil medir con exactitud el tamaño de los segmentos del estilo de vida en una forma cuantitativa. Otro problema radica en, costo a través del sistema de distribución de la empresa o su programa promocional. (4) Valores De acuerdo con los psicólogos, en los valores se reflejan nuestras necesidades adaptadas a las realidades del mundo donde vivimos, la investigación realizada en el Survey Research Center de la University of Michigan identificó nueve valores fundamentales que se relacionan con el comportamiento de compra.13 Estos nueve valores, llamados por ellos lista de valores, son los siguientes: Respeto a sí mismo Diversión y disfrute de la vida Sentido de pertenencia
Seguridad Tener relaciones afectuosas Sentido del logro
Emoción Autorrealización Ser respetado
Aunque para la mayor parte de la gente los valores anteriores son positivos. Su importancia relativa difiere según cada individuo. Por ejemplo, a las personas que aprecian mucho la diversión y el placer les gusta mucho esquiar, bailar, andar en bicicleta y el alpinismo; en tano las personas que valoran las relaciones afectuosas dan regalos sin que haya un motivo especial para ello. En conclusión, lña fuerza relativa de los valores puede ser la base para segmentar el mercado.
d)
Segmentación por comportamiento ante el producto
Algunos mercadólogos tratan regularmente de segmentar sus mercados basándose en una característica conductual del consumidor relacionada con el producto. Examinaremos brevemente dos de esos criterios de segmentación. (1) Beneficios Deseados. Desde el punto de vista conceptual es muy lógico segmentar un mercado a partir de los beneficios que los consumidores desean del producto. Este tipo de segmentación es compatible con la idea de que una compañía debería vender los beneficios del producto y no simplemente sus características físicas o químicas. Desde el punto de vista de los consumidores, en realidad están comprando los beneficios del producto y no simplemente el producto. Para que la segmentación por beneficios sea eficaz, hay que realizar dos tareas. Primero, una compañía ha de ser capaz de identificar los beneficios que el público busca en el producto o servicio. Russell Haley descubrió los siguientes segmentos de beneficios de la pasta dental y los beneficios que buscan dichos segmentos: 1) aspectos sensoriales (sabor y apariencia); 2) aspectos sociales (brillantez de los dientes); 3) preocupaciones (prevención de las caries); aspectos independientes (precio bajo). Hoy Haley podría añadir "control de la placa" como un quinto segmento de beneficios.23 La segunda tarea consiste en describir las características demográficas y psicológicas de los integrantes de cada segmento. Y así el vendedor se encuentra en posición de lanzar un producto y un programa de mercadotecnia para llegar al segmento meta seleccionado. (2)
Tasa de Uso.
22
Arnold Mitchell, The Nine American Lifestyles, Macmillan, Nueva York, 1983. Mitchell fue el director fundador del estudio VALS, un proyecto permanente patrocinado por SRI International, empresa de investigación asociada a la Standford University.
23
Russell J. Haley, “Benefit segmentation: A decision Oriented Research Tool”, Journal of Marketing, July 1963, pp.30-35. Una actualización de este artículo clásico y del concepto de segmentación por beneficios se encuentran en Haley, "Benefit Segmentation-20 Years Later", The Journal of Consumer Marketing, vol.1, no.2,1983, pp.5-13.
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Otro criterio de segmentación del mercado relacionado con el producto es la tasa que el público utiliza o consume un producto. Así pues, tenemos categorías de no usuarios, usuarios ligeros, usuarios medios y grandes usuarios. Normalmente a una compañía le interesan principalmente los grandes usuarios de su producto. El 50% de las personas que son la "mitad más importante" de los usuarios de un producto suelen representar de 80 a 90% de las compras totales del mismo. La característica sobresaliente de éstos patrones de uso estriba en que parecen permanecer bastante estables con el transcurso del tiempo. Por ello este criterio de segmentación se toman en un eficaz predictor del comportamiento futuro de compra. Algunas veces el mercado meta es el no usuario o el gran usuario, y entonces el objetivo es atraer a esos clientes a una categoría de mayor utilización. Una vez descubiertas las características de los usuarios ligeros, la gerencia puede abordarlos directamente recurriendo a una oferta introductoria de bajo precio. O podría incrementar las tasas de uso promoviendo a) nuevas aplicaciones de producto 2) nuevos momentos de utilización 3) empaque múltiple.
2.
Criterios para segmentar el mercado industrial.
Algunas de las bases o criterios conque se segmenta el mercado de consumidores podría también emplearse para segmentar el extenso mercado industrial. Por ejemplo, podemos segmentar los mercados industriales conforme a un criterio geográfico. Varios industriales muestran una concentración geográfica, por lo cual una empresa que les vende podría aplicar con excelentes resultados este criterio de segmentación. También podría hacer la segmentación a partir de criterios relacionados con el producto; por ejemplo, la tasa de uso o los beneficios deseados. Dentro de este contexto examinaremos algunas bases que se utilizan exclusivamente cuando se segmentan los mercados industriales. Tres en particular merecen nuestra atención, a saber: el tipo de cliente, el tamaño del cliente y el tipo de situación de compra.24 El mercado industrial también puede denominarse como mercados de empresas el cual puede ser relativamente pequeño en comparación con los mercados de consumidores, la segmentación se mantiene como una parte importante de la mercadotecnia. La razón es muy simple: una actividad muy enfocada en la mercadotecnia dirigida a satisfacer las necesidades específicas de un grupo de consumidores parecidos es más eficiente y aparenta ser más exitosa. En ilustración siguiente se relacionan diversos criterios de segmentación útiles en el mercado de empresas. Como el lector puede ver, muchos de los criterios usados son similares a algunos de los usados en la segmentación de los mercados de consumidores. Para tener una idea más concreta de la segmentación del mercado de empresas, vamos a estudiar algunas características usadas para la segmentación de mercados por I. ubicación del cliente, 2. tipo de cliente y 3. condiciones del negocio. Ilustración 6.
Criterios de segmentación de mercados empresariales
Criterios de segmentación Ubicación del consumidor: Región Localizaciones Tipo de consumidor: Tamaño Industria Estructura de la organización Criterio de compra Tipo de uso Condiciones del negocio: Situación de compra Razón de uso Proceso de adquisición Tamaño del pedido Requerimientos del servicio
a)
Segmentos típicos del mercado Sureste de Asia, Centroamérica, parte superior del mediooeste, costa del Atlántico Sitio de compra sencilla, sitios de compra múltiple Volumen de ventas, número de empleados Código SIC Centralizada o descentralizada; decisión de grupo o individual Calidad, precio, durabilidad, tiempo de entrega Reventa, parte de un componente, ornamental Recompra continua, recompra modificada, nueva compra No usuario, pequeño usuario, gran usuario Remate competitivo, arrendamiento, contratos de servicio Pequeño, mediano, grande Ligeros, moderados, pesados
Ubicación de los clientes
Con frecuencia, los mercados de empresas son segmentados aplicando un criterio geográfico. Algunas industrias muestran gran concentración geográfica. Por ejemplo, las compañías que procesan recursos 24
Otras formas de segmentar el mercado industrial se explican en Benson P. Shapiro y Thomas V. Bonoma. “How To Segment Industrial Merkets”. Harvard Business Review, May-June 1984, pp.104-110. Véase También el artículo complementario por los mismos autores, "Evaluating Market Segmentation Approaches", Industrial Marketing Management, October 1984, pp.257-268.
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28
naturales están instaladas cerca de la fuente de ellos con el fin de reducir al mínimo los costos de los embarques. Otras industrias presentan una concentración geográfica simplemente porque las más recientes optaron por instalarse cerca de los pioneros de la industria. Por ejemplo, varios fabricantes de vehículos para la recreación, entre ellas Skyline, Holiday Rambler y Viking, están ubicadas en el norte de Indiana. Toda firma gue les venda a estas industrias podría aplicar la segmentación geográfica. Las empresas también segmentan los mercados internacionales en forma geográfica. Pensando en los países en desarrollo, por ejemplo, una empresa podría analizar la confiabilidad de las utilidades públicas, la calidad del sistema de transporte y la complejidad de la estructura de distribución para decidir hacia dónde expandir sus operaciones.
b)
Tipo de cliente
Cualquier empresa que venda a los clientes en varias industrias querrá segmentar este mercado por el tipo de cliente. (1) Tamaño. El tamaño de las empresas puede medirse mediante factores como el volumen de ventas, la cantidad de empleados, número de plantas y de oficinas de ventas. Muchos vendedores dividen su mercado potencial en clientes grandes y pequeños utilizando canales individuales de distribución para llegar a cada segmento. Su fuerza de ventas puede vender directamente a los clientes más importantes. En cambio, puede servirse de intermediarios para llegar a clientes más pequeños. (2) Industria Una compañía que venda a otras empresas en varias industrias posible. mente quiera segmentar su mercado atendiendo a los criterios de la industria. Por ejemplo, una empresa que vende pequeños motores eléctricos tendrá un amplio mercado potencial en varias industrias. Sin embargo, le convendría segmentarlo por el tipo de cliente y luego especializarse para satisfacer mejor las necesidades de las empresas en un reducido número de los segmentos. (3) Estructura de la organización Las compañías enfocan sus compras de diferentes maneras. Algunas dependen fuertemente de sus departamentos de adquisiciones para controlar información, reducir el número de opciones y conducir las negociaciones. El esfuerzo de venta de estas compañías requerirá una venta personal fuerte dirigida específicamente a los ejecutivos de adquisiciones. También necesitará material de soporte excelente si el producto excedió la pericia técnica de éstos. Otros compradores optan por involucrarse continuamente en el proceso de la adquisición con personas que son afectadas por ésta. Ellos incluyen a mucha gente en sus decisiones, realizan juntas durante largos periodos y se comprometen con muchos escritos. Las agencias del gobierno son especialmente conocidas por sus decisiones lentas en lo relacionado con las adquisiciones. Por ejemplo, debido al extenso proceso de aprobación, obtener una orden de artículos para vender en una prisión toma de dos a tres años.15 Vender a un segmento del mercado como éste requiere de muchos contactos e involucra a más personas de la empresa vendedora. (4) Criterios de adquisición Todos los compradores desean buena calidad, precios bajos y entregas a tiempo. Sin embargo, en un mercado existen grupos para los cuales uno de éstos o algún otro criterio de adquisición es particularmente significativo. Consideremos los negocios automotores. General Motors compra más de 90 mil millones de dólares en componentes, maquinaria y equipo al año. Para la selección de proveedores, GM tiene un proceso formal que toma en cuenta las capacidades técnicas de los prospectos, cantidades de defectos y programas de envíos, entre otros criterios. Sin embargo, según la opinión de muchos, el precio es el factor principal para GM en la toma de decisiones para sus adquisiciones.16
c)
Condiciones del negocio
Las circunstancias en que se realiza el negocio también pueden ser un criterio para segmentar un mercado. Los vendedores pueden verse obligados a modificar sus actividades de marketing para negociar cuando encaran diferentes situaciones de compra, tamaños de pedido o requerimientos de servicio. (1) Situación de compra Explicamos tres tipos de clases de compra: compra nueva, recompra modificada y recompra sin modificaciones. También señalamos allí que una compra nueva era muy distinta a la recompra sin 26-dic-02
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modificaciones en varios aspectos muy importantes. En consecuencia, un vendedor industrial bien podría segmentar su mercado en tres categorías de clase de compra. Otra opción consistirá en que por lo menos creara dos segmentos combinado en uno la compra nueva y la recompra modificada. Entonces podría desarrollar tres programas de mercadotecnia para llegar a cada uno de los dos o tres segmentos.25 Una nueva compra, como cuando United Airlines afronta la decisión de comprar o no aviones Boeing 777, es muy diferente a una recompra directa cuando United decide reabastecer su inventario de "alas de capitán" de juguete que se obsequian a los pasajeros menores de edad. Esas dos situaciones de compra, junto con la recompra modificada, son situaciones lo bastante diversas como para que un proveedor segmente su mercado en esas tres categorías de compra. Otra alternativa consiste en crear al menos dos segmentos al combinar en ellos la nueva compra y la recompra modificada. Habría que elaborar programas especiales de marketing para llegar a cada uno de esos dos o tres segmentos. (2) Tasa de uso Los mercados de la mayoría de los productos pueden ser divididos entre: grandes usuarios, pequeños usuarios y no usuarios (prospectos). Aparentemente los grandes usuarios son los más atractivos por el volumen que adquieren, pero también son los que generan mayor competencia. Como una alternativa para alcanzar a los grandes usuarios, algunas empresas encuentran rentable evitar la competencia concentrándose en los pequeños usuarios. (3) Proceso de adquisición Los productos pueden ser arrendados, financiados o adquiridos por completo. El precio puede ser establecido simplemente, negociado o sometido a subasta. Piense en la forma en que un sistema de subasta afecta al vendedor. Las dependencias del gobierno siempre realizan sus compras basadas en las subastas; esto es, cada vendedor prospecto presenta una oferta confidencial en respuesta a una descripción detallada de lo que la dependencia desea comprar. Cuando las subastas están abiertas, comúnmente la dependencia está obligada por la ley a aceptar la oferta más barata, a menos de que sea claramente inapropiada. ¿Cuál es la diferencia entre éste y un precio negociado? Por un lado, el vendedor tiene sólo una oportunidad para proponer el precio. También para competir en un mercado de subasta, es importante tener costos bajos. Asimismo, es esencial el buen conocimiento de la industria para predecir acertadamente qué otras compañías competirán. Estas diferencias podrían llevar a una empresa a tratar al gobierno como un segmento distinto. La segmentación identifica las oportunidades de una compañía. El siguiente paso es determinar lo que será necesario para formar las estrategias para obtener los negocios de los segmentos particulares. Un segmento elegido por una empresa es llamado mercado meta.26
E.
Pronostico de la demanda de mercado.
Como paso final en la selección de sus mercados meta una compañía debería pronosticar la demanda de su producto o servicio. Ello significa estimar el volumen de ventas del mercado total de una compañía y el volumen de ventas que se prevé en cada segmento. Este paso requiere estimar el potencial total de la industria para el producto de la compañía en el mercado meta. Esta cifra de la industria recibe el nombre de potencial de mercado del producto. Y después el vendedor deberá estimar su participación en el mercado total. A esta cifra de la compañía se le llama potencial de ventas. El requisito principal del pronóstico de la demanda es preparar el pronóstico de ventas, generalmente para un periodo de un año. Un pronóstico de ventas es el fundamento de todos los presupuestos y planes operacionales de todos los departamentos de una empresa: mercadotecnia, producción y finanzas.
1.
Definición de algunos términos básicos.
Antes de exponer los métodos de pronóstico, necesitamos definir algunos términos porque algunas veces son utilizados con poco rigor en los negocios.
a)
Factor e índice de mercado.
El factor de mercado es un elemento que 1) existe un mercado, 2) puede medirse cuantitativamente y 3) se relaciona con la demanda del producto o servicio. Por ejemplo, "el número de automóviles de tres y más años 25
Una excelente reseña sobre las obras dedicadas a la segmentación del mercado industrial (unos 30 artículos que abarcan 20 años) se encuentran en Richard E. Plank, “A Critical Review of Industrial Market Segmentation”, Industrial Marketing Management, May 1985, pp.79-91.
26
William J. Stanton y Charles Futrell, Fundamentos de Mercadotecnia, Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1990. pp. 175-187.
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de antigüedad" es el factor de mercado en que se funda la demanda de las llantas de repuesto. Es decir, es un elemento que afecta al número de las que pueden venderse. El índice de mercado es simplemente el factor de mercado expresado como porcentaje o en alguna otra forma cuantitativa, relacionada con la cifra base.
b)
Potencial de mercado y potencial de ventas.
El potencial de mercado de un producto es el total esperado de ventas del mismo por parte de los vendedores durante un periodo señalado y en un mercado especificado. El potencial de ventas (sinónimo de participación de mercado) es la participación de un mercado potencial que una compañía espera obtener. Por ejemplo, podemos hablar del potencial de mercado de las lavadoras en Toluca o del potencial de ventas de lavadoras Crolls en hogares cuyos ingresos fluctúen entre uno y dos millones de pesos quincenales. El potencial de mercado y el potencial de ventas son iguales cuando una compañía tiene el monopolio de su mercado, como sucede con algunos servicios públicos.
c)
Pronostico de ventas.
El pronóstico de ventas puede definirse como una estimación de las ventas (en pesos o en unidades de producto) durante algún periodo futuro específico y en un plan de mercadotecnia previamente establecido por la empresa. El pronóstico normalmente puede hacerse de manera más inteligente si primero se determina el potencial de ventas o el de mercado. No obstante, muchas empresas empiezan su pronóstico directamente con el pronóstico de ventas. Pronóstico de ventas y plan de mercadotecnia. Las metas y estrategias generales de mercadotecnia, parte esencial del plan de mercadotecnia, deben establecerse antes de efectuar el pronóstico de ventas. Es decir, el pronóstico de ventas se basa en estas metas y estrategias establecidas de antemano. Sin duda se obtendrán diferentes pronósticos según que la meta de mercadotecnia sea 1) liquidar un exceso de inventario del producto "A" o 2) ampliar la participación en el mercado mediante una publicidad agresiva. Sin embargo, una vez preparado el pronóstico de ventas, se convierte en el factor central de control en toda la planeación operacional de la compañía. El pronóstico constituye el fundamento de un presupuesto satisfactorio. La planeación financiera de las necesidades de capital de trabajo, la utilización de la planta y otras necesidades se basan en la previsión de las ventas. La programación de todos los recursos e instalaciones de producción, entre ellos la determinación de las necesidades de mano de obra y compra de materias primas, se funda en el pronóstico de ventas. Periodos del pronóstico de ventas. El periodo que más se utiliza para hacer el pronóstico de ventas es el de un año, aunque pueden ser revisables mensual o trimestralmente. Los pronósticos anuales de ventas coinciden con la planeación financiera y la presentación anual de informes; a menudo se fundan en las estimaciones de las condiciones económicas generales del siguiente año. Los pronósticos de menos de un año de proyección son convenientes cuando la actividad en la industria de la firma es tan inestable, que no es posible hacer un pronóstico para todo un año.
2.
Métodos de pronostico de la demanda.
Una compañía puede pronosticar sus ventas utilizando dos procedimientos fundamentales: El método descendente o el de reconstrucción. En el método descendente (o de división), la gerencia generalmente debería: • • •
Comenzar con un pronóstico de las condiciones económicas generales, cono base para Determinar el potencial del mercado total de la industria para un producto; después Medir la participación que la empresa está obteniendo de este mercado; la medición de los elementos 2 y 3 constituye la base para • Pronosticar las ventas del producto. En la técnica de reconstrucción, los gerentes harán estimaciones de la demanda futura en segmentos del mercado o a partir de unidades organizacionales (vendedores o sucursales) de la compañía. Después se limitarán a sumar las estimaciones individuales para obtener un pronóstico total. Las predicciones de la demanda futura del mercado (sin importar si se trata de pronósticos de ventas o estimaciones del potencial de mercado) pueden basarse en técnicas que incluyen desde las conjeturas que no se funden en información hasta complejos métodos estadísticos. A continuación se describen algunos de los métodos más comunes con que se predice la demanda.
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31
a)
Análisis del factor mercado.
Este método se basa en las suposiciones de que la demanda futura de un producto guarda relación con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Si logramos averiguar cuáles son y medir su nexo con la actividad de ventas, estaremos en condiciones de pronosticar las ventas futuras con sólo estudiar el comportamiento de los factores. La clave de una buena aplicación de este método radica en la selección de los factores apropiados del mercado. También es importante reducir al mínimo el número de factores de mercado que se utilizan. Cuanto mayor sea el número de factores, mayores probabilidades habrá de estimaciones erróneas y más difícil será determinar cuánto influye cada uno en la demanda. Los dos procedimientos empleados para traducir el comportamiento de los factores de mercado a una estimación de las ventas futuras con el método de derivación directa y el análisis de correlación. Derivación directa. A continuación daremos un ejemplo del uso de este método para estimar el potencial de mercado. Supongas que un fabricante de llantas de automóvil quiere conocer el potencial de mercado para las llantas de repuesto en todo el país durante 1988. El factor primario del mercado es el número de automóviles en uso. El primer paso es estimar cuántos son clientes probables para las nuevas llantas. Supongas 1) que los estudios del vendedor muestran que el automóvil promedio recorre unos 30 000 kilómetros al año y 2) que el conductor promedio obtiene cerca de 90 000 kilómetros, de un juego de cuatro llantas. Ello significa que todos los autos que envejecen 3 años durante 1988 pueden considerarse parte del mercado potencial de llantas de repuesto durante ese año. El vendedor puede obtener el dato de autos vendidos durante 1985 (que son los que tendrían 3 años de antigüedad en 1988). Las fuentes de información pueden ser las mismas agencias privadas o las instituciones que expiden las placas de circulación. Además se puede estimar cuántos autos tendrán 6, 9 o 12 años en 1988. Ello nos dar una aproximación razonable del potencial de mercado para las llantas de repuesto en 1988. Este método ofrece muchas ventajas. Su aplicación es relativamente simple y barata, y requiere poco análisis estadístico. Es bastante fácil de entender, de modo que los ejecutivos sin una formación estadística pueden seguir el método e interpretar los resultados. Análisis de correlación. Esta técnica es un refinamiento matemático del método de derivación directa. Cuando se aplica el análisis de correlación, se tienen en cuenta el grado de relación entre las ventas potenciales del producto y el factor de mercado. En efecto, el análisis de correlación mide, en una escala de 0 a 1, la variación entre dos series de datos. En consecuencia, este método puede emplearse sólo cuando se cuenta con detallados antecedentes de ventas en la industria o la firma, además de datos histéricos sobre el factor del mercado. En la derivación directa se supone que la medida de correlación es de 1.00. Pero rara vez se da esta asociación perfecta entre un factor de mercado y las ventas de un producto. Así pues, esta técnica tiene en cuenta los antecedentes al predecir el futuro. También permite al investigador añadir más de un factor en la formula. Este método tiene por lo menos dos grandes limitaciones. Primero, según se señaló con anterioridad, hay que contar los antecedentes detallados de ventas (por lo regular 20 periodos de registros de ventas). Y además deben suponer que aproximadamente la misma relación ha existido entre las ventas y los factores de mercado durante todo ese periodo. Y además deben suponer que esta relación se mantendrá en el siguiente periodo de ventas. Por lo que podemos hallarnos ente suposiciones muy poco realistas. El otro inconveniente es que muy pocos ejecutivos de mercadotecnia conocen el análisis de correlación y pueden, en realidad, efectuar los cálculos necesarios.
b)
Encuesta de las intenciones de compra.
Otro método de pronóstico que se utiliza comúnmente consiste en entrevistar una muestra de clientes potenciales. Se les pregunta cuánto comprarán del producto a cierto precio en un periodo futuro especificado. Algunas empresas mantienen grupos de consumidores en forma constante para que sirvan de portavoces de las ideas referentes a los productos nuevos, de su precios y de otras características. Otro problema es la selección de la muestra de compradores potenciales. Para muchos productos de consumo, se necesitaría una muestra muy grande y, por lo mismo muy costosa, invirtiéndose gran cantidad de tiempo. Otra limitación, es que si bien los consumidores tienen la intención de adquirir el producto, a lo mejor en los hechos realmente no lo adquieren.
c)
Mercadotecnia de pruebas.
Con esta técnica, la empresa vende su producto en una zona geográfica. Después a partir de esta muestra, la gerencia proyecta el potencial de ventas (participación en el mercado) a una región más extensa. La mercadotecnia de pruebas se utiliza frecuentemente al decidir si existe un suficiente potencial de ventas para 26-dic-02
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un nuevo producto. La técnica sirve asimismo de base para evaluar varias características del producto y estrategias alternativas de mercadotecnia. Su principal ventaja radica en que puede indicar a la gerencia cuentas personas compran realmente el producto en vez de mostrar sólo cuentas dijeron tener intenciones de adquirirlo. Una compañía tiene el tiempo y dinero para servirse de este método y lograr realizar una prueba válida, podemos afirmar que se trata del mejor medio de medir el potencial de su producto. Pero hay muchas condiciones difíciles de cumplir. La mercadotecnia de pruebas supone fuertes gastos y requiere mucho tiempo. Se necesita mucho cuidado para controlar el experimento. Un competidor, al enterarse de que otra compañía está efectuando la mercadotecnia de pruebas, tiende a hacer lo posible por confundir los resultados. Es decir, mediante una promoción especial u otro esfuerzo de mercadotecnia, crea una situación artificial que distorsiona los resultados de la prueba. Con objeto de evitar tales "guerras" en el mercado de pruebas, algunas compañía se valen de simulaciones de mercados de prueba. En efecto, realizan una mercadotecnia de prueba en un laboratorio y no en el campo.27
d)
Ventas pasadas y análisis de tendencias.
Un método de uso común para hacer el pronóstico consiste en basar la estimación enteramente en las ventas pasadas. Esta técnica la usan mucho los detallistas cuya meta principal es "superar las cifras del año anterior". Y consiste simplemente en aplicar un incremento porcentual al volumen conseguido en el año anterior o al volumen promedio de los últimos años. Esta técnica es sencilla, barata y fácil de aplicar. En el caso de una firma que opere en un mercado estable donde el mercado ha permanecido constante durante un periodo de años, sólo las ventas pasadas podrían servir para predecir el volumen futuro. Sin embargo, se trata en general de una técnica muy poco confiable. El análisis de tendencias es una variante del pronóstico basado en las ventas pasadas pero es un poco más complicado. Incluye 1) una proyección a largo plazo de la tendencia de ventas generalmente calculadas con técnicas estadísticas o 2) una proyección a corto plazo (pronóstico para los siguientes meses) que se basa en el índice estacional de ventas. La complejidad estadística del análisis de tendencias a largo plazo realmente no elimina la debilidad intrínseca de basar las estimaciones futuras únicamente en la actividad de las ventas pasadas. El análisis de tendencias a corto plazo puede ser aceptable si las ventas de la empresa muestran un patrón estacional confiable. Por ejemplo, supóngase que las ventas alcanzan 10 000 unidades en el primer trimestre (enero-marzo) y que, históricamente, el segundo semestre siempre es 50% mejor. En tal caso es razonable pronosticar ventas de 15 000 unidades en el periodo comprendido entre abril y junio.
e)
Opinión de la fuerza de ventas.
Este es un método de reconstrucción que puede usarse para pronosticar las ventas o estimar el potencial del mercado. Tal como se emplea en el pronostico, consiste en obtener de todos los vendedores e intermediarios una estimación de las ventas en sus territorios durante el periodo que abarca el pronostico. El total de estas estimaciones individuales constituye el pronostico de ventas de la compañía. Este método puede aplicarse con muchas utilidades en algunas empresas que venden a un mercado compuesto de clientes relativamente pocos pero muy importantes. Así pues, sería más aplicable la venta de generadores eléctricos de gran tamaño que los motores pequeños de uso general. La opinión de la fuerza de ventas es un método que aprovecha el conocimiento especializado que tienen los vendedores respecto a su propio mercado. Además debería disponerlos a aceptar más fácilmente sus cuotas de ventas. Por otra parte, la fuerza de ventas no suele tener tiempo ni experiencia para efectuar la investigación necesaria al pronosticar las ventas futuras.
f)
Juicio de ejecutivos.
Este método comprende una amplia gama de posibilidades. En esencia, consiste en obtener las opiniones referentes al volumen futuro de ventas y por parte de uno o más ejecutivos. Si se trata de opiniones bien fundamentadas, basadas en medidas válidas como el análisis del factor de mercado, el juicio de los ejecutivos es útil y conveniente. Lo cierto es que todos los métodos de pronóstico expuestos hasta aquí deberían ser sometidos a un prudente juicio ejecutivo. Por otra parte, el pronóstico mediante la opinión de los ejecutivos es riesgoso. En algunas ocasiones, tales opiniones no pasan de ser mera intuición o conjetura.28
27
Una serie de artículos sobre aspectos prácticos de la mercadotecnia de pruebas se encuentra en Aimée L. Stern, “TestáMarketing Enters a New Era”, Dun’s Business Month, October 1985, p.86; y “Special Report on TestáMarketing”, Advertising Age, Feb. 28, 1985, pp.15-16ss. y Feb. 13, 1986, pp.11-12ss.
28
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 191-196.
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33
III. Descripción de la Estrategia de Mercadotecnia La estrategia de mercadotecnia se refiere a las actividades de seleccionar y describir uno o más mercados meta, y desarrollar y mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados objetivo.
A.
Estrategia del mercado meta
Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. Por ejemplo, los padres de recién nacidos necesitan productos como leches preparadas, pañales y alimentos especiales. La estrategia del mercado meta identifica en qué segmento o segmentos del mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con un análisis de oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de oportunidades en el mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos segmentos de mercado. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o más de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia. Las características, ventajas y desventajas de cada opción estratégica se tratarán en el capítulo 8. Los mercados meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental Topol), la gente que se preocupa del azúcar y las calorías de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta Yamaha Razz). Cualquier que sea el segmento del mercado que se enfoque, se describirá en su totalidad. Hace falta determinar la demografía, psicografía y comportamiento del consumidor. El comportamiento del consumidor es esencial. Si los segmentos se diferencian por origen étnico, se examinarán los aspectos multiculturales de la mezcla de mercadotecnia. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especial la descripción de las diferencias en cultura, desarrollo económico y tecnológico, así como la estructura política, capaces de afectar el plan de mercadotecnia.
B.
La mezcla de mercadotecnia
El término mezcla de mercadotecnia se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribución (plaza), promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La distribución se conoce algunas veces como lugar o plaza, lo que nos da las "cuatro Ps" de la mezcla de mercadotecnia: producto, plaza, promoción y precio. El gerente de mercadotecnia tiene la opción de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia, pero las estrategias de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar resultados óptimos. Cualquier mezcla de mercadotecnia es sólo tan buena como su componente más débil. Por ejemplo, las primeras pastas de dientes de bombeo se distribuyeron en los mostradores de cosméticos y fracasaron. No tuvieron éxito sino hasta que se distribuyeron de la misma manera que las pastas en tubo. Mejor promoción y precios más bajos no salvarán un mal producto. De manera similar, un producto excelente con distribución, precio o promoción pobres probablemente fracase. Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseñado para satisfacer los mercados objetivo. A primera vista parecería que McDonald's y Wendy's tienen mezclas aproximadamente idénticas de mercadotecnia, porque ambas están en el negocio de las hamburguesas rápidas. Sin embargo, McDonald's ha tenido su mayor éxito enfocándose a padres con hijos pequeños a la hora del almuerzo, mientras que Wendy' s se enfoca en el almuerzo y la cena de los adultos. McDonald's tiene áreas de juego, el payaso Ronald McDonald y platillos especiales para niños (Happy Meals). Wendy's tiene barras de ensaladas, restaurantes alfombrados y carece de áreas de juego. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los administradores de mercadotecnia más talentosos diseñan estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento particular del mercado meta. Mediante la manipulación de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, los administradores del área logran una sintonía fina de la oferta al consumidor y alcanzan el éxito frente a la competencia.
26-dic-02
34
1.
Estrategias de producto
Por lo general, la mezcla de mercadotecnia comienza con la "P" del producto. El núcleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una campaña de promoción, o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto incluye no sólo la unidad física, sino también su empaque, garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otros factores. Un chocolate Godiva tiene muchos elementos en su producto: el chocolate en sí, una "huevera" o caja de regalo dorada cuyos derechos de diseño están registrados, una garantía de satisfacción del consumidor y el prestigio de la marca Godiva. Compramos cosas no sólo por lo que hacen (beneficios), sino por lo que significan para nosotros (estatus, calidad o reputación). Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (atención médica). Los productos también ofrecen valor para el consumidor.
2.
Estrategias de distribución (plaza)
Las estrategias de distribución se aplican para hacer que los productos se hallen a disposición en el momento y en el lugar donde los consumidores lo deseen. ¿Preferiría usted comprar kiwis en la tienda de comestibles abierta las 24 horas del día cerca de su casa o tener que volar a Australia para cosecharlos? Parte de esta "P" de plaza es la distribución física, que se refiere a todas las actividades de negocios relacionadas con el almacenamiento y transporte de materias primas o productos terminados. La meta de la distribución es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.
3.
Estrategias de promoción
La promoción incluye ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. El papel de la promoción en la mezcla de mercadotecnia consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la información, educación, persuasión y recuerdo de los beneficios de una compañía o producto. Una buena estrategia de promoción, como la que se usó para el software Wmdows 95 de Microsoft, incrementa las ventas de manera radical. Cada elemento de la "P" de promoción se coordina y maneja con los demás para crear una mezcla o combinación promocional.
4.
Estrategias de precios
El precio es loque un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el más flexible de los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia (el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los vendedores elevan o bajan los precios con más frecuencia y facilidad que lo que pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organización como un todo, porque el precio multiplicado por el número de unidades vendidas es igual al ingreso total de la empresa.29 Ilustración 7.
Las cuatro P de la mezcla de mercadotecnia.
Variedad de productos Calidad Diseño Características Nombre de la marca Empaque Tamaños Servicios Garantías Devoluciones Precio de lista Descuentos Márgenes Plazo de pagos Condiciones de crédito 29
Mezcla de mercadotecnia
Productos
Posición
Canales Cobertura Variedades Ubicaciones Inventarios Transportes
Mercados meta
Precio
Promoción
Publicidad Ventas personales Promoción de ventas Anuncios
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, p. 38-41.
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35
La empresa hace análisis de mercados, planes de mercadotecnia y los aplica y los controla, con objeto de encontrar la mejor mezcla de mercadotecnia y de ponerla en práctica. Un buen programa de mercadotecnia reúne todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia en un programa coordinado, diseñado para alcanzar los objetivos de mercadotecnia de la empresa. La mezcla de mercadotecnia en cuanto a productos, precio, posición y promoción, representa el juego de instrumentos tácticos que usa la empresa para fijarse una posición sólida en los mercados que tiene en la mira, como se aprecia en la ilustración anterior. Sin embargo, nótese que las cuatro P se refieren a la posición del vendedor por cuanto son los instrumentos mercadotécnicos que tienen para ejercer influencia en los compradores. Desde la posición del consumidor, cada instrumento mercadotécnico pretende ofrecerle un beneficio al cliente. Un experto en mercadotecnia ha sugerido que las empresas deberían considerar las cuatro P en términos de las cuatro C de los clientes: Las cuatro P El Producto El Precio La Posición La Promoción
Las cuatro C El Cliente y sus necesidades y anhelos El Costo para el cliente La Conveniencia La Comunicación
Por tanto, las empresas triunfadoras serán las que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, de manera económica y que les convenga, mediante una comunicación eficaz. 30
C.
Implementación evaluación y control del plan de mercadotecnia
La implementación es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes. Las actividades de la implementación pueden contener asignaciones detalladas de trabajos, descripción de actividades, fechas, presupuestos y mucha comunicación. Aunque la implementación esencialmente consiste en "hacer lo que usted dijo que íbamos a hacer", muchas empresas experimentan fallas repetidas en la implementación: de sus estrategias. Un plan brillante de mercadotecnia está condenado al fracaso si no se implementa de manera adecuada. El detalle de estas comunicaciones llega a ser o no parte del plan de mercadotecnia por escrito. Si no son parte del plan, quedarán especificadas en alguna otra parte, tan pronto como el plan comunique. Después de poner en marcha un plan de mercadotecnia, hay que evaluarlo. La evaluación significa la medida del grado hasta el cual se han alcanzado los objetivos de mercadotecnia durante el periodo especificado. Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son objetivos de mercadotecnia irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementación pobre y cambios en el ambiente después de que el objetivo quedó especificado y de que la estrategia se puso en marcha. Una vez que se seleccionó un plan y se puso en marcha, se vigilará su efectividad. El control proporciona los mecanismos de evaluación de los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la corrección de acciones que no contribuyen a que la compañía alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operación resulte más eficiente. Tal vez el dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes de mercadotecnia es la auditoría de mercadotecnia. Una auditoria de mercadotecnia consiste en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructura y desempeño de la organización de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administración a asignar sus recursos de mercadotecnia de manera eficiente. La auditoría de mercadotecnia tiene cuatro características. Es: Amplia: La auditoria de mercadotecnia abarca todos los asuntos principales de mercadotecnia que enfrenta una empresa, y no sólo las áreas problemáticas. Sistemática: La auditoria de mercadotecnia tiene lugar en una secuencia ordenada y abarca el ambiente, el sistema interno y las actividades específicas de mercadotecnia de la compañía. Sigue al diagnóstico un plan de acción con propuestas a corto y largo plazo para mejorar la eficiencia global de la mercadotecnia. Independiente: Por lo general, un tercero interno o externo dirige la auditoria de mercadotecnia, con la suficiente independencia como para ser objetiva y obtener la confianza de la administración superior.
30
Kotler Philip, Amstrong Gary, Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall Sexta Edición, México, 1996. p. 55-56.
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Periódica: La auditoria de mercadotecnia se llevará a cabo de acuerdo con un calendario periódico, en lugar de realizarse sólo en periodos de crisis. Independientemente de que una empresa parezca exitosa o pueda hallarse en serios problemas, se beneficiará mucho con una auditoria de éstas. Aunque los propósitos principales de una auditoria de mercadotecnia buscan obtener un perfil completo de las labores de mercadotecnia de la compañía y proporcionar una base para el desarrollo y la revisión del plan, también es una forma excelente de mejorar la comunicación y elevar el nivel de conciencia de mercadotecnia en la empresa. En otras palabras, se trata de un vehículo útil para vender la filosofía y las técnicas de mercadotecnia estratégica a otros miembros de la compañía.
D. Redacción del plan de mercadotecnia La creación e implementación de un plan de mercadotecnia completo permitirá que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga éxito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia sólo será tan bueno como la información que contenga, así como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que intervinieron en su creación. Un buen sistema de información de mercadotecnia es decisivo para un análisis situacional amplio y preciso. El papel de la intuición de la administración es también importante en la creación y selección de estrategias de mercadotecnia. Los administradores d~ben sopesar cualquier información que reciban y compararla con su propio criterio cuando se trata de tomar una decisión de mercadotecnia. Nótese que la estructura global del plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeación. Muchos elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultánea y conjuntamente con los demás. De manera similar, el resumen de muestra del plan de mercadotecnia no cubre los aspectos intrincados y complejos de un plan de mercadotecnia detallado y completo. Aún más, el contenido de todo plan de mercadotecnia será diferente de acuerdo con la compañía y su misión, objetivos, mercados objetivo y componentes de su mezcla de mercadotecnia. No hay que considerar este bosquejo como el único formato correcto de un plan de mercadotecnia. Muchas empresas cuentan con su propio formato o terminología distintivas, que utilizan para la elaboración de dicho plan. Todo plan de mercadotecnia será específico para la empresa que lo formuló, Recuerde que aunque el formato y orden de presentación sean flexibles, el mismo tipo de preguntas y tópicos vendrían en cualquier plan de mercadotecnia.
E.
Planeación estratégica efectiva
Una planeación estratégica efectiva exige atención y creatividad continuas, además del compromiso de la administración: La planeación estratégica no es un ejercicio anual que los administradores repiten y que olvidan hasta el año siguiente. Más bien, la planeación estratégica debe ser un proceso constante porque el ambiente cambia continuamente y los recursos y capacidades de la empresa también evolucionan sin cesar. Una planeación sólida se basa en la creatividad. Los administradores deben desafiar los supuestos acerca de la empresa y su ambiente y establecer nuevas estrategias. Por ejemplo, las grandes compañías petroleras crearon el concepto de la estación de servicio, en una época en que los autos necesitaban servicio frecuente y algo complicado. Se mantuvieron en el enfoque de servicio completo, pero los independientes respondieron rápidamente a la nueva realidad y se movieron a los autoservicios de menor costo y las tiendas especializadas. Las compañías grandes necesitaron varios decenios para igualarlos.
1. I.
Bosquejo de un plan de mercadotecnia
Misión del negocio •
¿Cuál es la misión de la empresa? ¿En qué negocio se encuentra? ¿Cuánto se comprende su misión al interior de la compañía? Dentro de cinco años, a partir de hoy, ¿en qué negocio desea estar?
•
¿Define la empresa su negocio en términos de los beneficios que sus clientes desean más que en términos de bienes y servicios? II. Objetivos •
¿Es posible traducir la misión de la empresa en términos operativos respecto de los objetivos?
•
¿Cuáles son los objetivos formulados por la organización? ¿Están formalmente expresados? ¿Conducen lógicamente a objetivos de mercadotecnia expresados con claridad? ¿Están los objetivos basados en las ventas, las utilidades o en los clientes?
•
¿Los objetivos de mercadotecnia de la organización están ordenados jerárquicamente? ¿Son tan específicos como para medir el avance hacia su cumplimiento? ¿ Los objetivos son razonables a la luz de los recursos de la organización? ¿Son ambiguos? ¿Especifican un calendario?
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•
¿La meta principal de la compañía es llevar al máximo la satisfacción del cliente o conseguir tantos consumidores como sea posible? III. Análisis situacional (análisis DOFA) •
¿Hay una ventana estratégica a tomar en cuenta?
•
¿Se identificaron una o más ventajas diferenciales en el análisis DOFA?
• ¿Son estas ventajas sostenibles frente a la competencia? A. Fortalezas y debilidades internas •
¿Cuál es la historia de la empresa, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofía empresarial?
•
¿Cuál es la naturaleza de la empresa y su situación actual?
•
¿Qué recursos tiene la empresa (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos, habilidades)?
•
¿Qué políticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la empresa respecto de la organización, asignación de recursos, operaciones, contratación, capacitación, etcétera ? B. Oportunidades y amenazas externas •
Sociales; ¿Qué tendencias sociales y de estilos de vida importantes influirán en la empresa? ¿Qué acciones ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias?
•
Demográficas: ¿Qué influencia tendrán en la compañía las tendencias proyectadas en el tamaño, edad, perfil y distribución de la población? ¿Cómo la afectará la naturaleza cambiante de la familia, el incremento de las mujeres en la fuerza de trabajo y los cambios en la composición étnica de la población? ¿Qué acciones se han tomado como respuesta a estas tendencias? ¿La compañía revaluó sus productos tradicionales y amplió la gama de ofertas especializadas para responder a estos cambios?
•
Económicos; ¿Qué tendencias importantes en la situación fiscal y las fuentes de ingreso afectarán a la empresa? ¿Qué acciones se han tomado para enfrentar estas tendencias?
•
Políticas, legales y financieras: ¿Qué leyes se están proponiendo en el ámbito internacional, federal, estatal y local capaces de afectar la estrategia y las tácticas de mercadotecnia? ¿Qué cambios recientes en las disposiciones y sentencias judiciales afectan la empresa? ¿Qué cambios políticos en cada nivel gubernamental tienen lugar? ¿Qué acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios?
•
Competencia: ¿Qué compañías compiten directamente con la empresa ofreciendo un producto similar? ¿Qué compañías compiten con la empresa indirectamente al asegurar el tiempo, dinero, energía o compromiso de sus clientes más importantes? ¿Qué nuevas tendencias podrían surgir en la competencia? ¿Qué beneficios ofrecen los competidores que la empresa no? ¿Es conveniente que la empresa compita?
•
Tecnológicos: ¿Hay cambios tecnológicos importantes que afecten a la empresa?
•
Ecológicos: ¿Cuál es la perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la energía requeridos por la compañía? ¿Son los productos, servicios y operaciones de la empresa amables con el ambiente? IV. Estrategia de mercadotecnia A. Estrategia para el mercado meta
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•
¿Son homogéneos o heterogéneos los miembros de cada mercado en sus características geográficas, sociodemográficas y de comportamiento?
•
¿Cuáles son las dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias nacionales y regionales de cada uno de los segmentos del mercado de la empresa?
•
¿El tamaño de cada segmento del mercado es suficientemente grande o importante como para requerir una mezcla de mercadotecnia exclusiva?
•
¿Los segmentos del mercado son mensurables y accesibles a los esfuerzos de distribución y comunicación?
•
¿Cuáles son los segmentos de alta y baja oportunidad?
•
¿Cuáles son las necesidades y satisfacciones en evolución que buscan los mercados meta?
•
¿Qué beneficios ofrece la organización a cada segmento? ¿Cómo se comparan estos beneficios con los que ofrecen los competidores? 38
•
¿La empresa se posiciona con un producto distintivo? ¿Se necesita el producto?
•
¿Cuántas de las operaciones del negocio son compras repetidas en comparación con los negocios nuevos? ¿Qué porcentaje del público se clasificaría como no usuario, usuario esporádico o usuario frecuente?
•
¿Cómo clasifican los mercados meta actuales a la empresa y sus competidores respecto a su reputación, calidad y precio? ¿Cuál es la imagen de la empresa en los segmentos específicos del mercado que trata de servir?
•
¿Trata la empresa de dirigir sus productos sólo a grupos específicos de personas o a todo el mundo?
•
¿Quién compra los productos de la empresa? ¿Cómo hace un comprador potencial para enterarse de la empresa? ¿Cómo y cuándo se convierte una persona en compradora?
•
¿Cuáles son las principales objeciones de los clientes potenciales para no comprar los productos de la empresa?
•
¿De qué manera los clientes encuentran y deciden qué comprar? ¿Cuándo y dónde?
•
¿Debe la empresa tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar el enfoque de sus mercados meta seleccionados? Si es así, ¿en qué mercados y cuán vigorosamente?
•
¿Sería más útil que la empresa se retirara de algunas áreas en que hay proveedores alternativos, a fin de utilizar sus recursos para servir a nuevos grupos de consumidores que no se han atendido?
•
¿Qué públicos diferentes a los mercados meta (financieros, medios de comunicación, gobiernos, ciudadanos, locales, generales e internos) representan oportunidades o problemas para la empresa? B. Mezcla de mercadotecnia
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•
¿La empresa trata de alcanzar sus metas principalmente mediante el uso coordinado de las actividades de mercadotecnia (producto, distribución, promoción y precio), o sólo con una promoción intensiva?
•
¿Se han expresado claramente los objetivos y funciones de cada elemento de la mezcla de mercadotecnia? 1. Producto ¿Cuáles son las principales ofertas de producto/servicio de la empresa? ¿Se complementan o hay una duplicación innecesaria? ¿Cuáles son las características y los beneficios de cada oferta de producto? ¿En qué punto se hallan la empresa y cada uno de sus productos más importantes en cuanto al ciclo de vida? ¿Qué presiones hay entre los diversos mercados objetivo para incrementar o reducir la gama y calidad de los productos? ¿Cuáles son las principales debilidades en cada área de producto? ¿Cuáles son las quejas más importantes? ¿Qué es lo que sale mal con mayor frecuencia? ¿Es fácil de pronunciar el nombre del producto? ¿De deletrear? ¿De recordar? ¿Es descriptivo y comunica los beneficios que ofrece? ¿Distingue el nombre a la empresa o al producto de otros? ¿Qué garantías se ofrecen con el producto? ¿Hay otras formas de garantizar la satisfacción del cliente? ¿Ofrece el producto un buen valor para el cliente? ¿Cómo se maneja el servicio a clientes? ¿Cómo se determina la calidad del servicio? 2. Plaza/distribución ¿Debería la empresa tratar de entregar su oferta directamente a los consumidores. o es mejor que entregue ofertas seleccionadas valiéndose de otras compañías? ¿Qué canal(es) deben utilizarse en la distribución de las ofertas de producto? ¿Qué instalaciones deben emplearse para la distribuciÓn física? ¿Dónde deben estar localizadas? ¿Cuáles deben ser sus principales características?
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¿Están dispuestos los miembros del mercado objetivo y son capaces de viajar cierta distancia para comprar el producto? ¿Es bueno el acceso a las instalaciones? ¿Qué instalaciones necesitan atención prioritaria en estas áreas? ¿Cómo se escoge el sitio de las instalaciones? ¿Es accesible para los mercados meta? ¿Es visible para los mercados meta? ¿Cuál es la ubicación y atmósfera de los establecimientos de ventas al detalle? ¿Satisfacen estos detallistas a los clientes? ¿Cuándo están disponibles los productos para los usuarios {estación del año, día de la semana, hora del día)? ¿Es lo más adecuado? 3. Promoción ¿Cómo encuentra un cliente típico los productos de la empresa? ¿El mensaje de la empresa gana la atención del auditorio meta? ¿Atiende las necesidades y deseos del mercado meta y sugiere beneficios o que es un medio de satisfacer tales deseos? ¿El mensaje tiene buena posición? ¿Informa, persuade, educa y recuerda efectivamente la promoción de los productos de la empresa a los clientes? ¿Establece la empresa presupuestos promocionales y mide la efectividad de las promociones? a) Publicidad •
¿Qué medios de comunicación se utilizan? ¿La empresa escogió el tipo de medios que alcancen mejor a sus mercados meta?
•
¿Se trata del tipo de medios más efectivos en costos y contribuyen efectivamente a la imagen de la empresa?
•
¿Las fechas y tiempos en que aparecen los anuncios son los más apropiados? ¿Preparó la empresa varias versiones de sus anuncios?
•
¿Utiliza la empresa los servicios de una agencia de publicidad externa? ¿Qué funciones realiza dicha agencia para la empresa?
•
¿Qué sistema se utiliza para manejar las preguntas de los consumidores que resulten de la publicidad y de las promociones? ¿Qué seguimiento se hace? b) Relaciones públicas •
¿Hay un programa bien pensado de relaciones públicas y publicidad? ¿El programa es capaz de reaccionar ante una mala publicidad?
•
¿Cómo suelen manejarse las relaciones públicas en la empresa? ¿Por quién? ¿Los responsables han propiciado una buena relación de trabajo con los representantes de los medios masivos de información?
•
¿Utiliza la empresa todas las vías posibles para sus relaciones públicas? ¿Se hacen esfuerzos para comprender las necesidades de los medios de comunicación, y se les proporcionan datos que atraigan a su auditorio de manera que se sea posible emplearlos rápidamente?
•
¿Qué dicen los informes anuales sobre la empresa y sus productos? ¿A quién se llega efectivamente a través de este vehículo? ¿Justifica el costo el beneficio de la publicación? c) Ventas personales
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•
¿Cuánto tiempo emplea un vendedor típico promoviendo nuevas compras, en comparación con la atención a los clientes actuales?
•
¿Cómo se determina a qué candidatos se llamará y quién lo hará? ¿Cómo se determina la frecuencia de los contactos?
•
¿Cómo se compensa al personal de ventas? ¿Hay incentivos para estimular más negocios?
•
¿Cómo se organiza y maneja el personal de ventas?
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•
¿Los vendedores prepararon un enfoque apegado a la medida de cada candidato?
•
¿La empresa adapta al personal de ventas con las características del mercado objetivo?
•
¿Hay un seguimiento adecuado al esfuerzo inicial de ventas personales? ¿Se hace sentir a los clientes que son apreciados?
•
¿Es posible utilizar la mercadotecnia de base de datos o directa para remplazar o complementar al personal de ventas? d) Promoción de ventas •
¿Cuál es el propósito específico de cada actividad de promoción de ventas? ¿Por qué se ofrece? ¿Qué trata de alcanzar?
•
¿Qué categorías de promoción de ventas se utilizan? ¿Las promociones de venta se dirigen a los negocios, al consumidor final o a ambos?
•
¿Las labores de la empresa se dirigen a todos los públicos clave de la empresa o se limita sólo a clientes potenciales?
4. Precio ¿ Qué niveles de precio y precios específicos deben emplearse? ¿Qué mecanismos tiene la empresa para verificar que los precios que se cobran sean aceptables para los clientes? ¿Son muy sensibles al precio los consumidores? Si cambia el precio, ¿cómo cambiará el número de consumidores? ¿Se incrementará o reducirá el ingreso total? ¿Qué método se emplea para establecer un precio: la tasa actual, precios orientados a la demanda o precios con base en costos? ¿Qué descuentos se ofrecen y con qué justificación? ¿Ha considerado la empresa las dimensiones psicológicas del precio? ¿Se han mantenido los incrementos de precio al paso de los incrementos de costos, la inflación y los niveles de la competencia? ¿Cómo se utilizan las promociones de precio? ¿Tienen oportunidad los candidatos interesados de probar los productos a un precio de introducción? ¿Qué métodos de pago se emplean? ¿Es en el mejor interés de la empresa el uso de estos métodos? V. Implementación, evaluación y control •
¿Está adecuadamente estructurada la organización de mercadotecnia para poner en marcha el plan respectivo?
•
¿Qué actividades específicas deben realizarse? ¿Quién es responsable de estas actividades?
•
¿Cuál es el calendario de puesta en marcha?
•
¿Qué otra investigación de mercado se necesita?
•
¿Cuál es la influencia financiera de este plan en el estado de resultados anual? ¿Cómo se compara el ingreso proyectado con los ingresos esperados si el plan no se lleva a la práctica?
•
¿Cuáles son las normas de desempeño?
•
¿Qué procedimientos de vigilancia (auditoria) se pondrán en vigor y cuándo?
•
¿Parece como si la empresa tratara de hacer demasiado o no lo suficiente?
•
¿Son sólidas las estrategias centrales de mercadotecnia para alcanzar los objetivos? ¿Se alcanzan los objetivos y son adecuados?
•
31
¿Se presupuestaron recursos suficientes (o excesivos) para alcanzar los objetivos de mercadotecnia?
31
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 41-45.
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2.
Estrategias para la selección de mercados meta
Supongamos que una compañía conoce las oportunidades de segmentar su mercado, habiendo analizado ya las bases o criterios de segmentación en relación con su producto. Ahora la gerencia se encuentra en posición de seleccionar uno o más segmentos como su mercado meta. La compañía puede recurrir a una de tres estrategias generales en el proceso de selección. Las tres opciones son agregación(unificación) de mercado, concentración en un solo segmento y segmentación por segmentos múltiples. Ilustración 8.
Estrategias alternativas para seleccionar el mercado meta.
Agregación de mercados
Mezcla de mercadotecnia individual
Un mercado masivo e indiferenciado
Concentración solo segmento
Mezcla de mercadotecnia individual
Segmento de mercado A
en
un
Segmento de mercado B Segmento de mercado C
Segmento de mercado A
Segmentación múltiple
a)
Mezcla de mercadotecnia A Mezcla de mercadotecnia B Mezcla de mercadotecnia C
Segmento de mercado B Segmento de mercado C
Agregación (unificación) de mercados.
Al adoptar la estrategia de agregación de mercados, llamada también de mercado masivo, de mercado indiferenciado o no diferenciado, una organización trata a su mercado total como una unidad. La gerencia desarrolla a continuación una sola mezcla de mercadotecnia para llegar al mayor número posible de clientes en él. Es decir, desarrollan un único producto para esta audiencia masiva; establece una estructura de precios y un sistema de distribución para su producto; y se sirve de un solo programa promocional que está destinado al mercado entero. Esta estrategia la adoptan a menudo las firmas que están comercializando productos no diferenciados y básicos como gasolina, harina, sal o azúcar.32 Una compañía que utiliza una estrategia de mercado meta no diferenciado adopta en esencia una filosofía de mercado masivo, tomando al mercado como algo grande y sin ningún segmento individual. La empresa elabora una mezcla de mercadotecnia para todo el mercado. Una compañía que adopta una estrategia de mercado meta no diferenciado supone que los clientes individuales tienen necesidades similares que se satisfacen con una mezcla de mercadotecnia común. Una ventaja de la mercadotecnia no diferenciada es la posibilidad de lograr grandes ahorros en la producción y en las ventas. Puesto que se elabora sólo un producto, la compañía logra economías de escala. Asimismo, los costos de comercialización serán menores cuando se promueve un solo producto y existe un solo canal de distribución.
32
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 187-188.
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Sin embargo, una estrategia no diferenciada con demasiada frecuencia surge por ausencia, en lugar de ser un plan deliberado, lo que refleja que no se consideran las ventajas de un mercado meta segmentado. El resultado muchas veces son ofertas de producto estériles, sin imaginación, con poco atractivo para la gente. Otro problema asociado con el enfoque no diferenciado es que hace que la compañía sea más susceptible a los embates de los competidores. Antes de cambiar a una estrategia de enfoque de segmentos múltiples, Hershey perdió una gran parte del mercado de dulces ante Mars y otras compañías. A fines de los años 50, cuando Pepsi comenzó a ofrecer varios tamaños de envases, Coca-Cola perdió ante Pepsi-Cola su posición de principal vendedor de refrescos de cola en los supermercados, debido a que Coca-Cola usó una estrategia con un solo producto y un solo tamaño de su bien conocida botella.. Se pensaría que una compañía que elabora un producto tan falto de atractivo como el papel higiénico adoptaría una estrategia no diferenciada. Sin embargo, este mercado tiene segmentos industriales y de consumo. Los compradores industriales desean un producto económico, de una sola hoja, que se venda en cajas de 100 rollos. El mercado de consumo exige un producto más versátil en cantidades más pequeñas. En el mercado de consumo, el producto se diferencia como blanco o de colores, con dibujos o sin ellos, acojinado o no, de precio económico o de lujo. Fort Howard Corporation, el líder en el mercado de papel higiénico industrial, ni siquiera vende en el mercado de consumo.33 Básicamente, la agregación de mercados es una estrategia orientada a la producción. Permite a una empresa maximizar su economía de escala en la producción, distribución física y promoción. Esta estrategia casi siempre se acompaña de la estrategia de diferenciación de productos en un programa de mercadotecnia. La diferenciación del producto es la estrategia en virtud de la cual una firma trata de distinguir su producto de las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado agregado. Un vendedor pone en práctica esta estrategia: 1) al cambiar alguna característica superficial del producto (el paquete o color) o 2) al utilizar un mensaje promocional que presente un beneficio diferenciador.34
b)
Estrategia de concentración en un solo segmento.
La estrategia de concentración en un solo segmento requiere seleccionar como mercado meta un segmento homogéneo del mercado en vez de competir con varias empresas en un mercado grande. Esta estrategia permite a una compañía penetrar en un mercado pequeño en profundidad y adquirir reputación como especialista o experto en ese mercado reducido. Una empresa puede entrar en él aunque sus recursos sean escasos. Y mientras el segmento siga siendo un mercado pequeño, lo más probable es que los competidores no intenten invadirlo. Pero si el mercado da señales de convertirse pronto en un mercado grande, las otras corporaciones tratarán de penetrar en él. Los fabricantes de automóviles de marca extranjera en EEUU, cuando entraron por primera vez a ese mercado, casi siempre se concentraban en un solo segmento. Honda vendía originalmente sólo motocicletas de baja potencia, y la Mercedez-Benz quería llegar al mercado de altos ingresos. Hoy la mayor parte de las empresas que producen automóviles de marca extranjera han hecho la transición a una estrategia de segmentos múltiples. Sólo unas cuantas, entre ellas la Rolls Royce y la Ferrari, mantienen una estrategia de concentración.35 Por medio de una estrategia de mercado meta concentrado una empresa selecciona un nicho de mercado (un segmento del mercado) para concentrar sus esfuerzos de ventas. Puesto que la empresa busca un solo segmento, puede concentrarse en conocer las necesidades, motivos y satisfacciones de los miembros de dicho segmento, así como en el desarrollo y mantenimiento de una mezcla de mercadotecnia muy especializada. Algunas compañías encuentran que la concentración de recursos y una mejor satisfacción de las necesidades de un segmento de mercado definido estrictamente es más rentable que la distribución de recursos en diferentes segmentos. Por ejemplo, los mercadólogos de centros de compras desarrollaron centros comerciales de nichos, específicamente para atraer grupos como mujeres que trabajan y afroestadounidenses. Los centros comerciales incluyen una mezcla de ventas al detalle a la medida, facilidades de estacionamiento, compras por teléfono y promociones enfocadas a este público) Otro ejemplo es Nucor Steel, que es una empresa pequeña en comparación con las siderúrgicas estadounidenses más grandes, pero que concentra sus esfuerzos en el segmento de vigas de acero del mercado siderúrgico, y en eso es el líder de la industria.
33
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 228-230.
34
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 189.
35
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 189.
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Los pequeños negocios suelen adoptar una estrategia de mercado meta concentrado para competir con efectividad ante compañías más grandes. Por ejemplo, las tiendas especializadas en juguetes constituyen un grupo creciente de detallistas de nicho. Estos pequeños negocios independientes se apoyan en el servicio personal y en la selección del producto, en lugar del precio, para diferenciarse de las grandes tiendas de descuento como Toys R Us. Muchas de estas tiendas de juguetes se dirigen al mercado adulto, con juegos clásicos como Monopolio y versiones exóticas de ajedrez y backgamon y suministros para juegos de azar. Por otra parte, algunas compañías utilizan una estrategia concentrada para establecer una posición fuerte en un segmento de mercado deseable. Por ejemplo, Porsche enfoca un mercado de autos de muy alto nivel ("atracción de clase, no atracción de masas"). La estrategia concentrada viola el antiguo refrán: "No ponga todos los huevos en una sola canasta". Si el segmento seleccionado es demasiado pequeño o encoge por razones ambientales, la empresa sufrirá consecuencias negativas. Por ejemplo, Oshkosh B'Gosh Inc. tuvo mucho éxito vendiendo ropa para niños en los años 80. Pero, fue tanto el éxito que la línea de ropa para niños llegó a definir en tal forma su imagen que la compañía era incapaz de vender ropa a otros segmentos. Se abandonaron los intentos de vender ropa para niños de mayor edad, ropa informal para damas y ropa de maternidad. Ahora, al reconocer que se encuentra en el negocio de proporcionar lo que usan los niños, la empresa se amplía a fin de incluir productos como zapatos, anteojos y juguetes de lujo. Una estrategia concentrada también llega a ser desastrosa para una empresa sin éxito en su mercado enfocado estricto. Antes de que Procter & Gamble introdujera el champú Head&Shoulders hace varios años, varias empresas pequeñas ya vendían champús anticaspa. Se introdujo Head & Shoulders con una gran campaña promocional, y la nueva marca captó más de la mitad del mercado de manera inmediata. Al cabo de un año, varias de las compañías que se habían concentrado en este segmento del mercado dejaron de funcionar.36 El gran riesgo y limitación de la estrategia de un solo segmento residen en que el vendedor tiene toda su inversión en un solo segmento del mercado. Si ese segmento declina en el potencial de mercado, el vendedor sufrirá las consecuencias. Además, a la empresa que goce de un buen nombre y reputación en un segmento le será muy difícil extenderse a otro segmento. Sears Roebuck no tuvo mucho éxito cuando entró en el mercado de pieles finas y los anillos de diamantes.37
c)
Estrategia de segmentos múltiples.
En la estrategia de segmentos múltiples, dos o más grupos de clientes posibles se identifican como segmentos del mercado meta. Después una mezcla de mercadotecnia se prepara para llegar a cada uno. Así, un vendedor de computadoras personales podría identificar tres segmentos de mercado (universitarios, negocios pequeños y amas de casa) y luego diseñar un programa de mercadotecnia para cada segmento. Al segmentar el mercado de automóviles de pasajeros, la General Motors desarrolla programas individuales de mercadotecnia en torno a sus cinco marcas: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmovile y Cadillac. En efecto, trata de llegar al mercado total de automóviles pero lo hace a partir de la segmentación.38 Una empresa que selecciona dar servicio a dos o más segmentos de mercado bien definidos, y desarrolla una mezcla de mercadotecnia distintiva para cada segmento, tiene una estrategia de mercado meta de segmentos múltiples. Por ejemplo, Stouffer's ofrece entradas de gourmet en un segmento del mercado de cenas congeladas y Lean Cuisine en otro. Hershey ofrece dulces de calidad superior, como barras de chocolate Golden Almond, envueltas en papel dorado, que se venden a un público adulto. Otra barra de chocolate, llamada RSVP , se dirige a consumidores que desean comer chocolates Godiva al precio de una barra de Hershey. Las compañías de cosméticos tratan de incrementar sus ventas y participación en el mercado concentrándose en grupos de edad y étnicos múltiples. Por ejemplo, Maybelline y Cover Girl venden diferentes líneas a mujeres adolescentes, adultas jóvenes, mujeres de edad avanzada y afroestadounidenses. En ocasiones, las empresas recurren a diferentes llamados promocionales, en lugar de mezclas de mercadotecnia totalmente diferentes, como base de su estrategia de segmentos múltiples. Por ejemplo, es probable que se atraigan diferentes mercados específicos hacia programas de acondicionamiento físico llamados Keep Fit, Conditioning, Fitness Training, Slirnnastics, Aerobics, Aerobic Dance, Healdl Club, Figure
36
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 230-231
37
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 190.
38
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 190.
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Control, Jazzercise o Revitalize. Aunque el contenido del programa básico sea similar, los nombres se crearon para satisfacer necesidades diferentes.39 Como parte de la estrategia de segmentación múltiple, una organización con frecuencia puede idear una variedad del producto básico para cada segmento. Sin embargo; basta elaborar programas individuales de mercadotecnia, diseñados especialmente para cada segmento del mercado. Por ejemplo, un fabricante de cosméticos, puede comercializar un producto idéntico para el mercado de adolescentes y para el segmento de 25 a 30 años de edad. Pero los programas promocionales destinados a ambos mercados no serán iguales.40 El mercado meta de segmentos múltiples ofrece muchos beneficios potenciales a las empresas, incluso más volumen de ventas, utilidades considerables, mayor participación en el mercado y econonúas de escala en la fabricación y ventas. Pero también significa más costos. Antes de decidirse a utilizar esta estrategia, las compañías compararán beneficios y costos del mercado meta de segmentos múltiples con los enfoques no diferenciado y concentrado. La siguiente lista detalla los costos. •
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•
Costos de diseño del producto: Una estrategia de mercado meta de segmentos múltiples en ocasiones resulta en diferentes productos para diferentes segmentos del mercado. Quizá signifique sólo un cambio en el envase o en la etiqueta, o exija un diseño por completo nuevo del producto mismo. Un ejemplo de una ligera modificación es el envase de Coca-Cola en diversos tamaños y tipos, como las latas de 350 mililitros y las botellas de dos litros. En contraste, Compaq Computer incurrió en grandes costos para desarrollar sus computadoras desktop y laptop. La creación de varios productos con características distintivas que buscan segmentos diferentes del mercado a veces resulta muy caro. Costos de producción: Los costos de producción se incrementan con la creación y venta de productos diferentes para diversos segmentos de mercado. Cada corrida de fabricación tal vez exija ajustes en el equipo de producción y, mientras tanto, las líneas de producción están ociosas. El resultado es un costo mayor para el fabricante. Costos de promoción: Aunque una compañía no fabrique un producto diferente para cada segmento de mercado, normalmente debe desarrollar estrategias promocionales separadas. Se requieren gastos considerables de recursos humanos y financieros. Una empresa por lo común creará anuncios diferentes para cada segmento y se necesitarán diversos medios para los anuncios. Costos de inventario: Mientras más segmentos de mercado trate de servir una empresa, más elevados serán los costos de inventario. Puesto que los costos de inventario promedian entre el 20 y 30% del valor de las ventas de inventario, una estrategia de mercado meta de segmentos múltiples llegaría a ser muy costosa. Costos de investigación de mercado: Una estrategia efectiva para la segmentación de mercado descansa en información detallada y precisa del mercado respecto a la demografía del consumidor, sus intereses, actitudes, opiniones, etc. Recopilar esta información en ocasiones es un proceso que exige tiempo y resulta caro. Por ejemplo, la cadena de supermercados Kroger realiza más de 250000 entrevistas anuales de consumidores para determinar los cambios en sus necesidades. Costos de administración: Una estrategia de mercado meta de segmentos múltiples reclama más tiempo de la administración, ya que al aumentar el número de segmentos aumenta el número de decisiones. La compañía debe coordinar la mezcla de mercadotecnia de cada segmento de mercado meta. Canibalización: Tiene lugar cuando las ventas de un producto nuevo recortan las ventas de otros productos de la empresa. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas introdujeron anti ácidos nuevos que no requieren receta médica y bloquean la producción de ácido gástrico (como Tagamet HB o Pepcid AC), en lugar de tratar ese trastorno como los medicamentos tradicionales, que funcionan neutralizando el ácido gástrico (como Tums o Mylanta). Sin embargo, estas compañías están conscientes de que estos antiácidos nuevos probablemente canibalicen sus antiácidos tradicionales. Por ejemplo, al promover Tagamet HB, Smithkline evita compararlo con Tums, el producto de gran venta de la empresa.
39
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, p. 231.
40
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 190-191.
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Otro costo potencial para las compañías con mercado meta de segmentos múltiples es la pérdida de la buena voluntad del consumidor, que resultaría de la necesidad que la empresa tiene de contar con más información.41 Con una estrategia de segmentos múltiples normalmente se logra un mayor volumen de ventas que con la técnica de un solo segmento. La segmentación múltiple es además útil para una compañía que afronte una demanda estacional de su producto. Probablemente la mayor desventaja de esta estrategia radica en que los costos unitarios de la producción y de la mercadotecnia crecen cuando el esfuerzo se centra en segmentos múltiples. Una condición de la segmentación útil es que los segmentos resultantes sean suficientemente grandes para producir ganancias. El potencial de un segmento está determinado por el pronóstico del nivel en el que comprará.42 Las tres estrategias generales de la selección de mercados meta -no diferenciados, concentrados y de segmentos múltiples- se muestran en la ilustración siguiente que indica las ventajas y desventajas de cada estrategia de enfoque. Ilustración 9.
Ventajas y desventajas de estrategias de mercado meta
Estrategia de mercado meta
Ventajas
Desventajas
Mercado meta no diferenciado
• Ahorros potenciales en los costos de producción y mercadotecnia
Mercado meta concentrado
• Concentración de recursos • Satisface mejor las necesidades de un segmento definido en forma estricta • Permite que algunas pequeñas empresas compitan mejor con empresas más grandes • Posición fuerte
• Ofertas faltas de imaginación del producto • La compañía es más susceptible a la competencia • Segmentos demasiado pequeños o cambiantes • Los grandes competidores pueden vender más efectivamente al segmento del nicho
• Mayor éxito financiero economías de escala en la producción/mercadotecnia
• Altos costos • Canibalismo
Mercado meta de segmentos múltiples
41
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 231-232.
42
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 191.
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IV. Estrategias de Producto Las estrategias de producto incluyen: el posicionamiento del producto, la expansión de la mezcla de productos, estrategias de productos nuevos, contracción de la mezcla de productos y aumento de la línea en precios altos y en precios bajos como se presenta en la siguiente ilustración.43 Ilustración 10. Estrategias de la mezcla del procucto
Posicionamiento del producto
Posicionamiento en relación con un competidor
Crear la imagen que un producto proyecta en relación los los productos de la competencia y los demás de la empresa
Posicionamiento en relación con una clase de productos o con un atributo Posicionamiento por precio y calidad
Expansión de la mezcla de productos
La expansión de la mezcla de productos se logra aumentando la profundidad de una línea (agrega un producto semejante a una línea ya existente con el mismo nombre de marca) y/o el número de líneas que se ofrecen a los consumidores, en donde la nueva línea puede estar o no relacionada con los productos actuales.
Productos Nuevos
Los que pueden ser verdaderamente innovadores, significativamente diferentes y los de imitación, sin embargo, el que un producto se considere nuevo o no, dependerá, naturalmente, de cómo lo perciba el mercado meta.
Modificación de los productos actuales
Como una alternativa ante el desarrollo del producto, a menudo se mejora el producto ya establecido en el mercado a lo que se llama modificación del producto
Contracción de la mezcla de productos
Consiste en eliminar una línea entera de productos o bien simplificar su contenido. Con líneas o mezclas más pequeñas o menos densas se suprimen los productos poco rentables o incosteables, tiende a darse cuando las empresas descubren que tienen una cantidad excesiva de productos, cuando algunos no son r entab les o cuan do se p r esen tan am bas situaciones
Aumento de la línea en precios altos
Representa agregar un producto de mayor precio para atraer un mercado más amplio. En donde el vendedor piensa que que el prestigio del nuevo producto incrementará la demanda de sus productos de menos precio
Aumento de la línea en precios bajos
Consiste en agregar un producto más barato a la línea para atraer un mercado más amplio. Se espera que la gente que no podía adquirir el producto al precio original, lo compre al nuevo y mas bajo precio
A. Posicionamiento El término posicionamiento se refiere al desarrollo de una mezcla de mercadotecnia específica para influir en la percepción global de los clientes potenciales de una marca, línea de producto o empresa en general. (La posición es el lugar que ocupa un producto, marca o grupo de productos en la mente de los consumidores en relación con las ofertas de la competencia.) Los mercadólogos de productos de consumo se preocupan en 43
William J. Stanton, Michael J. Etzel y Bruce J, Walker, Fundamentos de Marketing, Onceava Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2000. pp. 241-246.
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especial del posicionamiento. Por ejemplo, Procter & Gamble vende once diferentes productos para lavar ropa, cada uno con una posición exclusiva. El posicionamiento supone que los consumidores comparan los productos con base en características importantes. Los esfuerzos de mercadotecnia que hagan hincapié en características irrelevantes, probablemente no funcionen. Por ejemplo, Crystal Pepsi y una versión transparente de Tab de Coca-Cola fracasaron, pues los consumidores percibieron que el posicionamiento "transparente" era más una treta de mercadotecnia que un beneficio.43 El posicionamiento efectivo exige la evaluación de los sitios que ocupan los productos de la competencia, la determinación de las dimensiones importantes subyacentes a esas posiciones y la elección de una ubicación en el mercado en Ja que los esfuerzos de mercadotecnia de la empresa tengan la mayor influencia. Si todos los demás fabrican autos grandes de cinco pasajeros que se apoyan en el lujo, ¿por qué no construir autos pequeños, económicos? Si los grandes competidores recalcan un precio bajo, ¿por qué no introducir una marca de prestigio? Si sus grandes competidores son los refrescos de cola, tal vez deba destacar que su refresco es "sin cola".
1.
Diferenciación del producto
La diferenciación del producto es una estrategia de posicionamiento que utilizan algunas compañías para distinguir sus productos de los de los competidores. Las distinciones serán reales o percibidas. Tandem Computer diseñó máquinas con dos unidades centrales de procesamiento y dos memorias para sistemas de computación que nunca se arriesgarían a descomponerse o a perder la base de datos (por ejemplo, un sistema de reservaciones en líneas aéreas). En este caso, Tandem usó la diferenciación del producto para crear uno con ventajas reales para el mercado seleccionado. Los blanqueadores, aspirinas, combustible normal sin plomo y algunos jabones se diferencian por cuestiones tan triviales como nombre de marca, empaque, color, olor o aditivos “secretos". El mercadólogo trata de convencer a los consumidores de que una marca específica es exclusiva, y que deben exigirla por encima de las marcas competidoras. La diferenciación del producto llega a ser difícil en ciertos casos. Por ejemplo, .los consumidores no perciben mucha diferencia en las instalaciones de juegos de azar de los casinos de los barcos ribereños, que representan una industria creciente en Estados Unidos. El Empress River Casino, del suburbio Joliet de Chicago, pone hincapié en el servicio al cliente, sosteniendo que sí existen diferencias en las personas detrás de las mesas y en el entorno.44
2.
Mapeo perceptual
El mapeo perceptual es un medio de representar de manera gráfica, en dos o más dimensiones, la ubicación de productos, marcas o grupos de productos en la mente de los clientes, conforme a su concepción de las características del producto (precio alto, precio bajo, estilo conservador o exclusivo, etc.
3.
Bases para el posicionamiento
Las empresas usan diversas bases para el posicionamiento, entre ellas tenemos las siguientes:45
a)
Atributo
Un producto se asocia con un atributo, característica del producto o beneficio para el consumidor. Por ejemplo, el calzado Rockport se coloca como una marca siempre cómoda disponible en una variedad de estilos que va desde zapatos de trabajo hasta de vestir.46
b)
Precio y calidad
Esta base de posicionan1iento quizá haga hincapié en el precio alto como señal de calidad o destacar el precio bajo como advertencia de valor. NeIman Marcus usa la estrategia de precio alto; Kmart ha seguido con éxito la estrategia de precio y valor. Cunard's, una compañía de cruceros con sede en Londres que había atravesado tiempos difíciles, logró revivir gracias a su reposicionamiento en el mercado del consumidor pudiente. Los cambios incluyeron una identidad empresarial nueva, una serie de campañas de anuncios elegantes y mejor servicio al cliente.47
c)
Uso o aplicación
Durante los últimos años, los anuncios del servicio telefónico de AT&T han hecho hincapié en la comunicación con los seres queridos con su campaña "Reach Out and Touch Someone" (haga el esfuerzo y 26-dic-02
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póngase en contacto con alguien). Recalcar usos o aplicaciones es un medio efectivo de posicionar un producto con los compradores. El slogan publicitario, "Orange juice isn't just for breakfast anymore" (el jugo de naranja ya no es sólo para el desayuno), es un esfuerzo para reposicionar el producto, en términos de tiempo y lugar de consumo, como una bebida para todas las ocasiones.
d)
Usuario del producto
Esta base de posicionamiento se dirige a un tipo o personalidad de usuario. Por ejemplo, Zale Corporation tiene varios tipos de joyerías, cada una para usuarios diferentes. Las tiendas Zale sirven al consumidor de edad mediana con estilos tradicionales. Sus tiendas Gordon atraen a una clientela ligeramente mayor, con apariencia contemporánea. Guild se posiciona para el consumidor con mayores recursos y más de 50 años.48
e)
Clase de producto
En este caso, el objetivo consiste en colocar el producto en asociación con una categoría particular de productos. Un ejemplo sería posicionar una marca de margarina con respecto a la mantequilla.
f)
Competidor
El posicionamiento contra los competidores es parte de cualquier estrategia de este tipo. El posicionamiento de la arrendadora de autos Avis como número dos ejemplifica el posicionamiento contra competidores específicos. 44
B. Categorías de nuevos productos El término nuevos productos es un poco confuso, pues tiene un significado variable. En realidad, hay diversas definiciones "correctas" de este término. Un producto puede ser nuevo para el mundo, el mercado, el fabricante, el vendedor o alguna combinación de ellos. Hay seis categorías de nuevos productos:4
1.
Nuevos productos para innovaciones discontinuas)
el
mundo
(también
llamados
Estos productos crean un nuevo mercado por completo. El teléfono, la televisión, la computadora, el fax son ejemplos que por lo común se mencionan como nuevos productos para el mundo.
2.
Líneas de nuevos productos
Bienes que la empresa no ofrecía antes, lo que le permite entrar en un mercado establecido. Recuerde el capítillo 10 respecto al ingreso reciente de Avon Products en el negocio de ropa y accesorios para el hogar. Lo fundamental escapitalizar la imagen fuerte de Avon.
3.
Adiciones a las líneas de productos ya existentes
Esta categoría incluye nuevos productos que complementan las líneas establecidas de una empresa. Hace poco, Hallmark anunció la adición de 117 nuevas tarjetas de felicitación para mascotas. Según los investigadores de Hallmark, 75% de los propietarios de mascotas les hacen regalos navideños y el 40% celebra sus cumpleaños.5 Más de tres cuartas partes de todos los nuevos productos que se introducen cada año son extensiones de nuevas líneas-variedades, fórmulas, tamaños y empaquetado de marcas existentes.6
4.
Mejoras o revisiones de productos existentes
Los productos "nuevos y mejorados" presentan cambios significativos o ligeros. El lápiz labial Color Stay Lipcolor de Revlon se convirtió en el número uno en cuanto a ventas en fannacias y en otros comercializadores masivos, debido a la promesa de durar todo el día sin correrse.7 El recuadro de "La ética en la mercadotecnia" de esta sección describe la estrategia de un nuevo producto, la cual involucra la modificación de uno que se halla " en la mira " de la Food and Drug Adrninistration (Administración de Alimentos y Medicinas), la Arnerican Lung Association (Asociación Estadounidense de los Pulmones), la Arnerican Cancer Society (Sociedad Estadounidense del Cáncer), la Arnerican Heart Association (Asociación Estadounidense del Corazón) y otros organismos.
44
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, p. 232-235.
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5.
Reposicionamiento de productos
Se trata de productos existentes dirigidos a nuevos mercados o a segmentos inexplorados del mismo. Kraft Foods se esfuerza en la actualidad en reposicionar Tang como bebida "de moda" para el desayuno, como alternativa al Kool-Aid y al jugo de naranja, para niños de 9 a 14 años de edad.8
6.
Productos de precio menor
Esta categoría se refiere a los productos que ofrecen un funcionamiento similar al de las marcas de la competencia pero a precios más bajos. Hewlett Packard Co., introdujo CopyJet, una combinación de copiadora e impresora a color, en alrededor de una décima parte del precio de una copiadora a color convencional.9
C. El proceso de desarrollo de nuevos productos La empresa consultora de administración y tecnología Booz, Allen y Hamilton investigó los procesos de desarrollo de nuevos productos por cerca de 30 años, Después de analizar cinco principales estudios emprendidos durante este periodo, la empresa concluyó que las compañías con más probabilidades de éxito en el desarrollo e introducción de nuevos productos son aquellas que adoptan las siguientes acciones: .Se comprometen lo necesario (a largo plazo) para apoyar la innovación y el desarrollo de nuevos productos. .Recurren a un enfoque específico de la compañía, impulsado por los objetivos y estrategias de la misma y adoptan una táctica bien definida con los nuevos productos como elemento central. Capitalizan la experiencia para alcanzar y mantener la ventaja competitiva. .Establecen un ambiente -administración, estilo, estructura organizacional y grado de apoyo de la alta dirección- cuyo fin es alcanzar los objetivos corporativos y específicos de los nuevos productos.10 La mayoría de las compañías siguen un proceso formal de desarrollo de nuevos productos que suele iniciarse con una estrategia de nuevo producto. La figura 11.1 presenta este proceso de siete pasos, que más adelante se estudiará con detalle. El esquema tiene forma de embudo para destacar el hecho de que cada etapa actúa como un filtro. El propósito es eliminar ideas que no son factibles.
1.
Estrategia de nuevos productos
Una estrategia de nuevos productos liga el proceso desarrollo de nuevos productos con los objetivos del departamento de mercadotecnia, de la unidad de negocios y de la empresa. La táctica debe ser compatible con dichos objetivos y, a la vez, éstos deberán ser coherentes entre ellos. La estrategia de nuevos productos es parte de la estrategia global de mercadotecnia de la compañía. Esto afina el enfoque y brinda directrices generales para la generación, filtrado y evaluación de las ideas sobre nuevos productos y su táctica especifica las funciones que éstos jugarán en el plan global de la empresa; igualmente, describe las características de los productos que la organización quiere ofrecer y los mercados a los que desea servir.11
a)
Generación de ideas
Las ideas de nuevos productos provienen de muchas fuentes: consumidores, empleados, distribuidores, competidores, el área de investigación y desarrollo y asesores. (1) Consumidores Los conceptos de mercadotecnia IndIcan que los deseos y las necesIdades de los consumidores deberían ser el ttampolín para el desarrollo de nuevos productos. Thermos, el fabricante de recipientes al vacío ofrece un interesante ejemplo de la forma en que las compañías se apoyan en los consumidores para obtener ideas.l3 El primer paso de la empresa para desarrollar una ihnovadora parrilla casera fue enviar al campo a diez Iniembros de su equipo interdisciplinario de nuevos productos por cerca de un mes. Su tarea consistió en aprender todo lo que fuera posible acerca de las necesidades de la gente en cuanto a cocinar e inventar un producto para que las satisficieran. En ciudades como Boston, Los Ángeles y Columbus, Ohio, el equipo dirigió grupos de enfoque, visitó a la gente en sus hogares e incluso filmó las parrilladas. (2) Empleados El personal de mercadotecnia -empleados de las áreas de publicidad y de investigación de mercados, así comovendedores- a menudo concibe ideas de nuevos productos, ya que analiza constantemente el mercado y participa en él. Las empresas deberían alentar a sus empleados para dar propuestas y, además, recompensarlos si las adoptan. La introducción exitosa de las Post-it NotesTM empezó con la idea de un 26-dic-02
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empleado. En 1974, el departamento de investigación y desarrollo de la división de cintas comerciales de 3M desarrolló y patentó el componente adhesivo de Post-it NotesTM. Sin embargo, desde un año antes, un empleado de la división de cintas comerciales, quien cantaba en el coro de una iglesia, había encontrado un uso para el adhesivo: había usado clips y tiras de papel para marcar páginas en el himnario, pero las tiras de papel se caían y los clips dañaban las hojas. La solución, como ahora todos lo sabemos, fue aplicar el adhesivo a pequeñas piezas de papel y venderlas en paquetes. (3) Distribuidores Una fuerza de ventas bien capacitada pregunta de manera rutinaria a sus distribuidores sobre las necesidades que no se satisfacen. Como están más cerca del usuario final, los distribuidores con frecuencia tienen más conciencia de las necesidades de los consumidores que los fabricantes. La inspiración de las portaviandas sin basura de Rubbermaid, llamadas Sidekick, provino de un distribuidor. Éste sugirió que Rubbermaid colocara algunos de sus contenedores de plástico dentro de una portaviandas y la vendiera como alternativa a las envolturas de plástico y bolsas de papel. (4) Competidores Ninguna empresa se apoya sólo en ideas P!opias para nuevos productos. Gran parte de los sistemas de inteligencia de mercadotecnia de cualquier empresa, ahora debe estar vigilando el desempeño de los productos de sus competidores. Uno de los propósitos de observar a la competencia radica en detemIinar cuál de sus productos se copiaria, si hay alg1lno. &ta vigilancia incluye el rastreo de productos vendidos por los propios clientes de una compañía. En la World Wide Web hay bastante información acerca de los competidores.14 Por ejemplo, Alta Vista (http://www.altavista.digital.com) es una poderosa herramienta búsqueda, útil para lo.calizar información de compañías y productos. La guía de inteligencia competitiva de Fuld & Co.'s ofrece enlaces con diversos sitios de inteligencia de mercado. También se obtiene información acerca de los productos del competidor al asistir a ferias de alimentos extranjeros, festivales de vino, desfiles de modas, exhibiciones de autos e, incluso, carnavales. Todos ofrecen inspiración, conceptos y contactos para posibles asociaciones con organizaciones exttanjeras.15 (5) Investigación y desarrollo (I&D) Estas actividades se realizan en cuatro formas distintas. La investigación básica es la investigación científica que se efectúa para descubrir nuevas tecnologías. La investigación aplicada toma esos resultados y trata de encontrarles aplicaciones útiles. El desarrollo de productos va un paso adelante con objeto de convertir las aplicaciones en productos comerciales. La modificación del producto realiza cambios funcionales o cosméticos en los bienes existentes. Muchos de los adelantos trascendentes en este campo de la mercadotecnia provienen de actividades de I&D. Pert Plus, combinación de champú y acondicionador de Procter & Gamble, se inventó en el laboratorio. (6) Asesores Los asesores externos están siempre dispuestos a examinar un negocio y recomendar ideas de un producto. Los ejemplos incluyen a Weston Group a Booz, Allen y Hamilton ya Management Decisions. Es tradicional que los asesores determinen si una compañía cuenta con un portafolio de productos equilibrado y, de no ser así, qué ideas nuevas de producto necesita para compensar el equilibrio. Por ejemplo, un asesor externo concibió Carpet Fresh, el muy exitoso limpiador de alfombras de Airwick. La creatividad es manantial de ideas de nuevos productos, independientemente de quién los lleve a la práctica. Se han desarrollado diversos enfoques y técnicas para estimular el pensamiento creativo. Los dos que se consideran más útiles para generar ideas de nuevos productos son la lluvia de ideas y los ejercicios de grupos de enfoque. La meta de la lluvia de ideas es tener un grupo que piense en forma ilimitada en modificar un producto o resolver un problema. Sus integrantes evitan criticar una idea, no importa cuán ridícula sea. La evaluación objetiva de la misma se pospone. La cantidad absoluta de ideas es lo que importa. Por lo general, el grupo se compone de entre siete y diez personas y, algunas veces, el grupo de consumidores genera excelentes ideas para nuevos productos (por ejemplo, así surgió el alimento para perros Cycle, el desodorante de habitaciones Stick-Up, las aspiradoras Dustbuster y las barras de ensaladas de Wendy's). En el mercado industrial, las máquinas-herramientas, el diseño de teclados, los interiores de aviones y los diversos accesorios industriales evolucionaron a partir de los grupos de enfoque.
b)
Filtración de ideas
Después de que se generaron nuevas ideas, éstas pasan al través del primer filtro en el proceso de desarrollo del producto. Esta etapa, llamada fi1tración elimina las ideas no coherentes con la estrategia de nuevos productos, de la empresa, o que resultan inapropiadas por alguna otra razón. El comité de nuevos productos, 26-dic-02
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o algún otro grupo de desarrollo formalmente nombrado, realiza el proceso de filtración. La mayoría de las ideas se rechaza en esta etapa. Las pruebas de concepto se usan frecuentemente en la etapa de filtrado para clasificar las alternativas de concepto (o producto). Una prueba de concepto evalúa la idea de un nuevo producto por lo general antes de la creación de un prototipo. Los investigadores perciben la reacción de los consumidores a través de descripciones y representaciones visuales de un artículo propuesto. Las pruebas de concepto se consideran predicciones aceptablemente buenas del éxito de las extensiones de línea. También han sido previsiones más o menos precisas del éxito de nuevos productos que no representan una imitación, que no se clasifican con facilidad en las categorías de los existentes y que no exigen mayores cambios en la conducta de los consumidores, como Betty Crocker Tuna Helper, el alimento para perros Cycle y Libby Fruit Float. Sin embargo, las pruebas de concepto casi siempre son inexactas en la predicción del éxito de nuevos productos que impliquen patrones de consumo diferentes y requieren cambios mayores en la conducta del consumidor, como los hornos de microondas, las grabadoras de video, las computadoras y los procesadores de palabras.
c)
Análisis de negocios
Las ideas de nuevos productos que sobreviven al filtrado inicial pasan a la etapa de análisis de negocios, donde se calculan cifras preliminares de demanda, costo, ventas y rentabilidad. Por primera vez se estiman y comparan costos e ingresos. De acuerdo con la naturaleza del producto y la compañía, este proceso será simple o complejo. Lo novedoso del producto, el tamaño del mercado y la naturaleza de la competencia afectan la precisión de la perspectiva de ingresos.16 En un mercado establecido, como el de los refrescos, los estimados de la industria sobre el tamaño del mercado siempre están disponibles. Pronosticar la participación de un "nuevo ingreso" en un mercado es un reto todavía mayor. El análisis de las tendencias económicas globales y su influencia en las ventas estimadas es algo especialmente importante en categorías de productos sensibles a fluctuaciones en el ciclo de negocios. Si los consumidores consideran que la economía atraviesa una etapa incierta y arriesgada, pospondrán la compra de artículos duraderos, como aparatos domésticos de alto costo, autos y casas. De manera similar, los posibles compradores de negocios pospondrán la compra de equipo mayor si esperan una recesión. Estas preguntas son comunes durante la etapa de análisis de negocios: • •
¿Cuál es la demanda factible del producto? ¿Qué influencia probable t;endrá el nuevo producto en el total de ventas, utilidades, participación en el mercado y rendimiento de la inversión? • ¿Cómo afectará la introducción del producto a los existentes? • ¿El nuevo producto aniquilará a los productos existentes? • ¿Se beneficiarán los consumidores actuales con el producto? • ¿Mejorará el producto la imagen de la mezcla global de productos de la compañía? • ¿Mejorará de alguna manera el nuevo producto a los empleados actuales? ¿Llevará esto a contratar más trabajadores o a reducir el tamaño de la fuerza laboral? • En su caso, ¿qué nuevas instalaciones podrían necesitarse? • ¿Cómo pueden responder los competidores? • ¿Cuál es el riesgo de fracaso? ¿Está dispuesta la compañía a correrlo? La respuesta de éstas y otras preguntas relacionadas quizá requiera estudios de mercado, de la competencia, de costos y de capacidades técnicas. Pero al final de esta etapa, la administración tendrá una comprensión clara del potencial de mercado de los productos. Dicha visión plena es inlportante, porque una vez que la idea del producto entre en la etapa de desarrollo, los costos se incrementan en forma drástica.
d)
Desarrollo
En la primera etapa del desarrollo, el departamento de I&D o el de ingeniería tienen la opción de desarrollar un prototipo del producto. Durante esta fase, la empresa empezará a diseñar una estrategia de mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia decide el empaque del producto, la marca, las etiquetas y otras cosas por el estilo. Además, hay que diseñar las estrategias preliminares de promoción, precio y distribución. La factibilidad técnica de manufactura a un costo aceptable también se examinará con amplitud. La etapa de desarrollo quizá exija un largo periodo, por lo que llega a ser muy costosa. La pasta de dientes Crest estuvo en etapa de desarrollo durante diez años, se requirieron 18 para desarrollar Minute Rice, 15 para la cámara Polaroid Colorpack, 15 para la copiadora Xerox y 55 años para la televisión. El rediseño del Ford 26-dic-02
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Taurus, que se introdujo por primera vez en 1986 y que se volvió a lanzar en 1996, también exigió cinco años y 2.8 mil millones de dólares.17 El proceso de desarrollo funciona mejor cuando operan juntas todas las áreas involucradas (I&D) mercadotecnia, ingeniería, producción e incluso los proveedores) en lugar de hacerlo de manera secuencial, proceso que se conoce como desarrollo sinlultáneo de productos. La red de Internet es una herramienta útil para mejorar la comunicación entre el personal de mercadotecnia, las agencias de publicidad, los diseñadores gráficos y otros que participan en el desarrollo de productos. Por conducto de la red se comunican en forma periódica muchos participantes de diferentes compañías con ideas nuevas e información en la punta de los dedos, lo que constituye una fonna barata de contribuir a que los productos lleguen más rápidamente a los anaqueles de las tiendas.18 Las pruebas de laboratorio suelen realizarse en prototipos durante la etapa de desarrollo. La seguridad del usuario es un aspecto importante de las pruebas de laboratorio, que en realidad someten a los productos a un trato mucho más severo del que podría esperarse del usuario final. La Consumer Product Safety Act de 1972 (Ley de Seguridad de los Productos de Consumo) exige que los fabricantes conduzcan un "programa rawnable de pruebas" para asegurarse de que sus productos se ajusten a lo establecido en las normas de seguridad. Muchos productos con buenos resultados en el laboratorio también se prueban en el hogar o en los negocios. Ejemplos de las categorías de los bien adaptados para estos exámenes de uso incluyen productos alimenticios para humanos yanimales, artículos químicos y de limpieza para el hogar y suministros industriales. Estos productos son relativamente baratos y sus características de desempeño son evidentes para los usuarios. La mayoría de los productos necesita algún refinamiento basado en los resultados de laboratorio y de las pruebas aplicadas. Una segunda etapa de desarrollo con frecuencia tiene lugar antes de la prueba de mercado.
e)
Pruebas de mercado
Una vez desarrollados los productos y los programas de mercadotecnia, por lo general se prueban en el mercado. Las pruebas de mercado son la introducción limitada de un producto y un programa de comercialización para determinar las reacciones de clientes potenciales en una situación específica. Las pruebas de mercado permiten a los administradores evaluar las alternativas de estrategia y determinar cuán bien se integran los diversos aspectos de la mezcla de mercadotecnia. Febreze, el nuevo aerosol de Procter & Gamble Co., que elimina permanentemente olores de la ropa, como el humo de cigarrillo u olores de mascotas, se probó en Phoenix, Salt Lake City y Boise, Idaho en 1996.19 Las ciudades que se seleccionan como sitios de prueba deben reflejar las condiciones del mercado proyectadas para el nuevo producto. Todavía no existe una " ciudad mágica " que represente universalmente todas las condiciones del mercado, por lo que el éxito del producto en una ciudad no garantiza que toda la nación lo quiera. Debido a lo anterior, cuando se seleccionen ciudades para la prueba, los investigadores deben encontrar sitios en los que la demografía y los hábitos de compra reflejen el mercado global. Asimismo, la compañía tendrá una buena distribución en las ciudades de prueba. Aún más, los lugares de prueba estarán aislados de los medios de comunicación. Si las estaciones de televisión de un mercado en particular tienen un alcance muy grande fuera de éste, los anuncios que se empleen para probar un producto tal vez atraigan a muchos consumidores ajenos a dicho mercado. De esa manera parecería que el producto consigue más éxito del que en realidad tiene. A continuación se muestra una útil lista de verificación de criterios para la selección de mercados de prueba. Ilustración 11. Lista de verificación de criterios a considerar para la selección de mercados de prueba • • • • • • • • • • 26-dic-02
Similitud de los puntos de distribución planeados Aislamiento relativo de otras ciudades Disponibilidad de ayudar de los medios de publicidad Muestra representativa y diversificada de edades, religión, preferencias socioculturales, etc. Hábitos de compra Tamaño representativo de la población Ingresos promedio per cápita Buenos antecedentes como ciudad de prueba,l pero no demasiado usada Que no esté fácilmente “atascada” por los competidores Estabilidad de las ventas en todo el año 53
• • • •
Estación de televisión no dominante; múltiples periódicos, revistas y estaciones de radio Detallistas dispuestos a ayudar Disponibilidad de investigadores y de servicios de auditoría Libre de influencias inusuales, como dominio de una industria o turismo abundante
f)
El alto costo de las pruebas de mercado
Las pruebas de mercado normalmente cubren del1 al 3% de Estados Unidos, toman de 12 a 18 meses, cuestan entre uno y tres millones de dólares!O Algunos productos permanecen largo tiempo en los mercados de prueba. Mc Donald's pasó 12 años en el desarrollo y prueba de ensaladas antes de introducirlas. A pesar de su costo, muchas empresas creen que es mucho mejor fracasar en los mercados de prueba que en una introducción nacional. Como las pruebas de mercado son tan caras, algunas compañías no someten a este paso las extensiones de líneas de marcas bien conocidas. Por ejemplo, como la marca Folger's es muy conocida, Procter & Gamble corría poco riesgo en la distribución nacional de su versión de café instantáneo descafeinado. Consolidated Foods Kitchen, de Sara Lee siguió el mismo camino con sus "cuernitos" congelados. Otros productos introducidos sin pruebas de mercado incluyen los cafés International de General Foods, las presentaciones de granola de Quaker Oats' Chewy Granola Bars y Granola Dipps y las barras Milk Break Bars de Pillsbury. Los productos que se revisan, con frecuencia, Suelen no someterse a pruebas en el mercado. Por ejemplo, los fabricantes de computadoras personales no hicieron pruebas de mercado con los procesadores pentium antes de la introducción de este equipo de procesamiento más rápido. WordPerfect no hizo pruebas de mercado de la versión 6.0 de su popular software de procesamiento de palabras. Estos nuevos productos o mejorados simplemente se introducen sin ninguna prueba de mercado, pues la información que debería obtenerse en ésta, ya fue proporcionada por la experiencia con versiones anteriores. El alto costo de las pruebas de mercado no es simplemente financiero. Un problema inevitable es que exponen el nuevo producto y Su mezcla de mercadotecnia a los competidores antes de su introducción. Así se pierde el elemento sorpresa. Por ejemplo, hace varios años Procter & Gamble empezó a probar una crema pastelera lista para untar de Duncan Hines. General MilIs lo percibió y aceleró el lanzamiento de su propia marca: Betty Crocker, que ahora es la de más venta en este tipo de productos.21 De manera similar, los competidores pueden sabotearo "frenar" un programa de prueba introduciendo Sus propias campañas de promoción de ventas, precios o publicidad. El propósito consiste en ocultar o desvirtuar las condiciones normales que la empresa espera de la prueba en el mercado. Cuando PepsiCo probaba su bebida para deportes Montain Dew, en Minneápolis, en 1990, Quaker Oats contraatacó con una campaña de cupones y publicidad de Gatorade.22
g)
Alternativas de la prueba de mercado
Muchas empresas buscan alternativas más baratas, rápidas y seguras para realizar pruebas de mercado tradicionales. A principios de los años 80, Information Resources Incorporated fue la pionera de una alternativa: la investigación de una sola fuente, con los datos de escáners en las cajas registradoras de los supermercados. Una prueba de escáner en las cajas registradoras de un supermercado típico cuesta alrededor de 300 000 dólares. Otra alternativa a las pruebas de mercado tradicionales es una prueba simulada de mercado (laboratorio). Anuncios y otros materiales promocionales de varios productos se muestran a miembros del mercado meta del producto. Se lleva a esta gente a comprar a una tienda real o simulada, donde se registran sus compras. Se vigila la conducta del comprador, incluyendo la repetición de compras, para determinar el probable desempeño de los productos en auténticas condiciones de mercado. Las empresas de investigación ofrecen pruebas simuladas de mercado a un costo que oscila entre 25 000 y 100 000 dólares, comparadas con el millón o más por unas pruebas de mercado a escala completa. A pesar de estas alternativas, la mayoría de las empresas no consideran las pruebas de mercado como algo esencial para gran parte de los nuevos productos. El alto costo del fracaso simplemente hace prohibitiva la introducción extensa de muchos de ellos sin sujetarlos a prueba. Sin embargo, a veces, cuando se consideran bajos los riesgos de fracaso, es mejor omitir las pruebas de mercado e ir directo del desarrollo a la comercialización.
2.
Comercialización
La etapa final en el proceso de desarrollo de nuevos productos es la comercialización, es decir, la decisión de llevar un producto al mercado. La decisión de comercializar un producto hace que se inicien varias tareas: el 26-dic-02
54
pedido de equipo y materiales de producción, arranque de la producción, elaboración de inventarios, embarque del producto a los puntos de distribución, capacitación de los vendedores, anuncio del nuevo producto a los negocios ya los consumidores potenciales. El tiempo que se requiere desde que se toma la decisión de comercializar el producto hasta su introducción es variable. Esto representa desde pocas semanas para productos simples que usan equipo existente o varios años para productos técnicos que exigen equipo de fabricación a la medida. El costo total de desarrollo e introducción inicial puede ser asombroso. Las compañías estadounidenses gastan cerca de 125 mil millones de dólares cada año en investigación, desarrollo, fabricación y mercadotecnia para introducir cerca de 4250 marcas nuevas.23 Sólo Gillete gastó aproximadamente 200 millones de dólares para desarrollar y empezar a fabricar el rastrillo Sensor y otros 110 millones de dólares de publicidad en el primer año. En algunos casos, una campaña bien planeada en Internet ofrece información de nuevos productos a personas que buscan soluciones que éstos pueden ofrecerles. Tratar de alcanzar a los consumidores en el momento en el que necesitan un producto es una forma mucho menos costosa y más eficiente, que comunicarse con un mercado meta que sólo tal vez tenga necesidad del producto.24
3.
¿Por qué algunos nuevos productos tienen éxito y otros fracasan?
Las asociaciones, las publicaciones de negocios, los asesores y las oficinas de estadística estiman que el porcentaje de fracasos de los nuevos productos es de entre 80 y 90% y su costo está por arriba de 100 mil millones de dólares anuales!5 Muchos productos fracasan simplemente porque a sus fabricantes les faltó una estrategia de mercadotecnia bien desarrollada. Aún más, ellos no perciben la importancia de crear un producto que satisfaga las necesidades de los consumidores, más que de producir "lo que sabemos mejor." El fracaso llega ser cuestión de grado. El fracaso absoluto sucede cuando una compañía no recupera sus costos de desarrollo, de mercadotecnia y de producción. En realidad, el producto es una pérdida de dinero para la compañía. El fracaso relativo sucede cuando el producto genera cierta utilidad, pero no cumple con sus objetivos de utilidades o de participación en el mercado. Algunas veces, los fracasos relativos pueden reposicionarse o mejorarse para convertirse en parte viable de una línea de productos. Por ejemplo, Tony's Pizza fracasó mientras un especialista en economía del hogar no desarrolló una corteza que no supiera a cartón. De la misma manera, Pepperidge Farm's Deli's pasó por dificultades hasta que mejoró la calidad de sus ingredientes. A pesar del alto costo y otros riesgos del desarrollo y prueba de nuevos productos, muchas compañías -como Rubbermaid, Campbell Soup y Procter & Gamble- continúan con el desarrollo e introducción de nuevos productos. Algunos de ellos tienen éxito y otros fracasan. El factor más importante en la introducción exitosa de nuevos productos es un buen enlace entre el producto y las necesidades del mercado, como lo anticipa el concepto de mercadotecnia. El factor más importante en el fracaso de un producto es un pobre acoplamiento entre las características del producto y los deseos del consumidor. Los nuevos productos incapaces de ofrecer un valor superior, distintivo, muy a menudo son ignorados por ~l mercado. Otras rawnes por las que los productos fracasan son la sobrestimación del tamaño del mercado; un posicionamiento incorrecto, un precio demasiado alto o muy bajo, una distribución inadecuada, una promoción pobre o simplemente un producto inferior comparado con el de los competidores. Los nuevos productos exitosos aportan un beneficio significativo y perceptible a un buen número de personas o empresas y son claramente distintos de sus presuntos sustitutOS!6 Las empresas que rutinariamente tienen éxito en la introducción de nuevos productos, tienen en común las siguientes características: • • • • • •
Costumbre de escuchar con cuidado a los clientes. Obsesión de elaborar el mejor producto posibleVisión de cómo será el mercado en el futuro. Liderazgo fuerte. Compromiso con el desarrollo de nuevos productos. Enfoque de equipo en el desarrollo de nuevos productos!7
4.
Temas globales en el desarrollo de nuevos productos
La creciente globalización de los mercados y de la competencia representa una razón para que las empresas mulnnaClonales consideren el desarrollo de nuevos productos desde una perspectiva mundial. Una empresa que empieza con una estrategia global está más capacitada para desarrollar productos con probabilidad de venderse en todo el mundo. En muchas compañías multinacionales, cada producto se desarrolla para su 26-dic-02
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potencial distribución mundial y, siempre que es posible, se incorporan al artículo los requisitos específicos para un mercado. Por ejemplo, Procter & Gamble introdujo Pampers Phases en los mercados globales en el mismo mes en que lo hiw en Estados Unidos. La meta de P&G era tener el producto en los anaqueles en 90 países en un año a partir de su introducción inicial. El objetivo era establecer la lealtad a la marca entre distribuidores yconsumidores antes de que los competidores extranjeros pudieran reaccionar. Algunos mercadólogos globales diseñan sus productos para ajustarse a las regulaciones y otros requisitos clave en los mercados principales y luego, si es necesario, van satisfaciendo los requisitos de los mercados más pequeños país por país. Por ejemplo, Nissan desarrolla modelos de autos para el país líder, los cuales se venden con cambios menores en la mayoría de los mercados; para el resto de los países, Nissan ofrece otros modelos que es posible adaptar rápidamente. Con tal enfoque, Nissan redujo el número de sus modelos básicos de 48 a 18; no obstante, hay excepciones a este enfoque. El siguiente recuadro de "Perspectivas globales" describe los planes de Chrysler Corp. para desarrollar un nuevo auto diseñado en forma específica para el mercado de Asia.
5.
Organización para el desarrollo de nuevos productos
Para cultivar en forma deliberada una corriente constante de nuevos productos, es esencial contar con una estructura organizada. Y, sin embargo, todavía en muchas empresas los admjnistradores de nivel alto tienden a recibir ideas de nuevos productos de manera pasiva, en lugar de solicitarlas activamente. No sólo eso, es frecuente que procesen con pobreza las ideas que reciben y la casualidad determina si esas ideas se consideran o no por completo. Uno de los principales requisitos para generar ideas de nuevos productos e introducirlos con éxito es el apoyo de la administración superior. Además, diversas clases de gropos o estructuras en una organización facilitan el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye comités y departamentos dedicados a esta actividad, equipos e intraempresarios osados e ingeniería en paralelo.
a)
Comités y departamentos de nuevos productos
Un comité de nuevos productos es un grupo especial cuyos integrantes manejan el proceso de desarrollo de nuevos productos. Los miembros normalmente representan áreas funcionales, como fabricación, investigación y desarrollo, finanzas y mercadotecnia. Muchas compañías usan el comité de nuevos productos para filtrar ideas. Una alternativa al comité de nuevos productos es el departamento de nuevos productos, que desempeña las mismas funciones de un comité, pero de tiempo completo. Este departamento suele recomendar objetivos y programas; planes de estudios exploratorios; evaluaciones de conceptos e ideas y coordinación de pruebas y de equipos interdepartamentales directos. Desde un punto de vista ideal, el personal del departamento de desarrollo de productos se comunica periódicamente con sus compañeros de los departamentos de operación. El establecimiento de un departamento formal ayuda a asegurar que la autoridad y la responsabilidad están bien definidas y se delegan en personas específicas. Un departamento separado con autoridad para desarrollar nuevos productos estará libre de la influencia indebida de los grupos de producción, mercadotecnia y otros. Asimismo, un departamento separado tiene la autoridad de realizar sus tareas. De esa manera, el gerente de desarrollo de nuevos productos se apoyará menos en personas ajenas a su área de influencia.
b)
Equipos de negocios nuevos e intraempresarios
Un equipo de negocios nuevos es un grupo orientado al mercado, integrado por un pequeño número de representantes de diversas disciplinas. Los participantes pertenecen a las áreas de mercadotecnia, investigación y desarrollo, finanzas entre otras, enfocadas en un solo objetivo: planear la entrada de la compañía en negocios nuevos que le brinden utilidades. Los equipos de negocios nuevos se usan con más frecuencia para manejar actividades importantes de negocios y productos (que no corresponden exactamente a ninguna unidad existente en la empresa), que exigen más recursos financieros y más tiempo de maduración que otras unidades, y que necesitan una creatividad que no esté limitada o inhibida por una gran organización. A diferencia de los comités de nuevos productos, los equipos de negocios nuevos requieren un compromiso de tiempo completo. Al contrario de los departamentos de nuevos productos, el equipo de nuevos negocios se forma y disuelve según sea necesario, en lugar de ser una unidad estable en la estructura global de la compañía. El término empresario interno se refiere al empresario que trabaja dentro de una gran compañía. Muchas de ellas, deseosas de estimular innovaciones entre sus empleados, tienen programas de formación de 26-dic-02
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intraempresarios. Bell Atlantic Corp. cuenta con un programa de formación de intraempresarios llamado Champion. El programa aporta dinero, guía y capacitación a empresarios potenciales de cualquier nivel de la compañía que propongan ideas de nuevos productos. Ellos tienen la opción de invertir una parte de su sueldo en el proyecto a cambio de una participación en los ingresos que genere el producto cuando se venda.29 Para el éxito del programa de formación de intraempresarios se requiere que la administración superior lo apoye, y que la compañía tenga un ambiente cultural interno consciente de que muchas ideas buenas nunca llegan al mercado.
c)
Desarrollo simultáneo del producto
Cuanto más pronto se lleve un producto al mercado, mayor será la probabilidad de que tenga 8buenas utilidades. Los retrasos conducen a ventas perdidas. Xerox aprendió esta lección de la forma difícil: sus ejecutivos quedaron asombrados al descubrir que sus competidores japoneses desarrollaban modelos nuevos de copiadoras que eran el doble de rápidas ya mitad del costo. Muchas empresas estadounidenses, incluso los Tres Grandes fabricantes de autos (General Motors, Ford y Chrysler), tratan de encontrar formas novedosas de acortar sus ciclos de desarrollo y ser los primeros en vender nuevos productos. Un enfoque reciente orientado a equipos para el desarrollo de nuevos productos se conoce como desarrollo simultáneo del producto. Dicho enfoque permite a las empresas acortar el proceso de desarrollo y reducir los costos. Con el desarrollo simultáneo del producto, todas las áreas funcionales re.evantes y los proveedores externos participan en todas las etapas del proceso de desarrollo. Los integrantes del grupo, a quienes General Electric Co., llama equipos de desarrollo de producto en "una sola cafetera” realizan juntos sus tareas, con lo que evitan, por ejemplo, la necesidad de que los diseñadores realicen cambios cuando los ingenieros o fabricantes son incapaces de satisfacer las especificaciones del diseño.30 La participación de proveedores clave en una etapa temprana del proceso les permite diseñar y desarrollar componentes cruciales.
D.
Ciclos de vida del producto
El concepto de ciclo de vida del producto nos brinda una forma de rastrear las etapas de aceptación del producto, desde su introducción (nacimiento) hasta su declive (muerte). Como lo indica la ilustración siguiente, un producto pasa por cuatro fases principales: introducción, crecimiento, madurez y declive. Obsérvese que el ciclo de vida del producto que se muestra no se refiere a ninguna marca específica; al contrario, se refiere al ciclo de vida para una categoría o clase de producto. Una categoría de producto incluye todas las marcas que satisfacen un tipo específico de necesidad. Por ejemplo, las categorías de productos incluyen autos, cigarrillos, refrescos y café. Ilustración 12. Fases del ciclo de la vida del producto.
Fase de introducción
Fase crecimiento
Fase de madurez
Fase de declive Ventas totales de mercado
Duración El tiempo que un producto pasa en cualquiera de las etapas del ciclo de vida varía en forma radical. Algunos productos, como los artículos novedosos, pasan por todo el ciclo en semanas. Otros, como las lavadoras y secadoras eléctricas de ropa, permanecen en la etapa de madurez durante decenios. La ilustración anterior muestra el ciclo de vida más común, para un artículo de consumo duradero, como una lavadora o secadora. En contraste, la ilustración siguiente muestra los ciclos de vida típicos para estilos (como ropa formal, de negocios o informal), modas (como minifaldas o pantalones para montar a caballo) y novedades (como ropa 26-dic-02
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estampada con un patrón de manchas de leopardo). Los cambios en un producto, sus usos, su imagen o su posicionamiento son capaces de extender el ciclo de vida del mismo. Ilustración 13. Ciclos de vida para estilos modas y novedades.
Estilo
Novedades
Tiempo
Ventas
Ventas
Ventas
Moda
Tiempo
Tiempo
El concepto de ciclo de vida del producto no indica a los administradores la duración del ciclo de vida de un producto o su duración en alguna etapa. Tampoco dicta la estrategia de mercadotecnia. Es tan sólo una herramienta que ayuda a los mercadólogos a predecir ev'entos futuros y sugerir estrategias apropiadas.
1.
Etapa de introducción
La etapa de introducción del ciclo de vida de un proqucto representa el lanzamiento a gran escala de un nuevo producto al mercado. Las bases de datos de computadoras para uso personal, los filttos de acondicionamiento de aire para desodorizar cuartos y los generadores domésticos de electricidad accionados por el viento son categorías de productos que recientemente ingresaron en el ciclo dé vida del producto. Los costos de mercadotecnia en la etapa introducción normalmente son elevados por varias razones. con frecuencia, es necésario conceder grandes márgenes a los distribuidores para obtener una distribución adecuada y hacen falta incentivos para lograr que los consumidores prueben el nuevo producto. Los gastos de publicidad son elevados por la necesidad de educar a los consumidores sobre los beneficios del nuevo producto. Los costos de producción también son elevados en esta etapa, ya que se identifican y se corrigen fallas en el producto y en su manufactura, además de que se hacen esfuerzos para desarrollar economías de producción masiva. Como lo muestra la ilustración 10, es normal que las ventas aumenten con lentitud durante la etapa de introducción. Además, las utilidades suelen ser negativas por los costos de investigación y desarrollo, instalación de herramientas en las fábricas y grandes costos de introducción. La duración de la etapa de introducción se determina en gran medida por las características del producto, como las ventajas sobre los sustitutos, el esfuerzo educativo necesario para darlo a conocer y los recursos que la administración comprometa para el nuevo artículo.
2.
Etapa de crecimiento
Si una categoría de producto sobrevive a la etapa de introducción, pasa a la etapa de crecimiento del ciclo de vida. En esta fase, las ventas suelen crecer en altas proporciones, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías empiezan a adquirir los pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables. El énfasis cambia de la promoción de la demanda primaria (por ejemplo, la promoción de reproductores de discos compactos) a una publicidad enérgica de marca y la comunicación de diferencias entre las marcas (por ejemplo, promover Sony en comparación con Panasonic y RCA).
3.
Etapa de madurez
Un periodo durante el cual las ventas aumentan en una proporción menor que en la anterior fase; señala el principio de la etapa de madurez. No es posible añadir nuevos usuarios en forma indefinida y tarde o temprano el mercado se acerca a la saturación. Por lo general, ésta es la etapa más larga del ciclo de vida del producto. Muchos aparatos grandes para el hogar están en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Por ejemplo, más de la mitad de todas las ventas de lavadoras, secadoras y refrigeradores son repuestos de producto, en lugar de ser compras por parte de nuevos usuarios. Las mezclas de bebidas en polvo y café son ejemplos de otros artículos en la etapa de madurez.
4.
Etapa de declive
Una baja de larga duración en las ventas señala la etapa de declive. Su velocidad está regulada por la rapidez con la que cambian los gustos del consumidor o se adoptan productos sustitutos. Muchos productos 26-dic-02
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de conveniencia y artículos novedosos pi~rden su mercado de la noche a la mañana y dejan grandes inventarios sin vender, como los pantalones vaqueros de diseñador. Otros mueren con más lentitud, como los radios de banda civil, los televisores en blanco y negro y los relojes de pulsera no electrónicos. El concepto de ciclo de vida del producto estimula a los administradores de mercadotecnia a planear, a fin de ser capaces de tomar la iniciativa en lugar de reaccionar a hechos pasados. El ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta de predicción o pronóstico. Puesto que los productos pasan por etapas distintivas, a menudo es posible calcular la ubicación de uno en la curva usando datos históricos. Las utilidades, al igual que las ventas, tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Sin embargo, es importante percibir que si los productos y marcas se hallan en la etapa de madurez, no significa que se deslicen de manera directa y obligada al declive ya su eliminación.
5.
Estrategias para productos en etapa de madurez
Hay varias estrategias para que los administradores de mercadotecnia sostengan, y hasta aumenten, las ventas de categorías o marcas de productos en la etapa de madurez.
a)
La promoción de un uso más .frecuente del producto por parte de los clientes actuales
Florida Orange Growers Association (Asociación de Productores de Naranja de Florida) utilizó con éxito esta estrategia en su campaña de "el jugo de naranja no es sólo para el desayuno". El consumo global de jugo aumentó, después de anuncios en la televisión que recordaban a la gente que el jugo de naranja era una bebida refrescante y saludable apta para cualquier hora del día.
b)
El hallazgo de nuevos mercados meta para el producto
El champú para bebés de Johnson 's tuvo mucho éxito agregando a las madres, hermanas y, posteriormente, a los padres y hermanos al mercado dirigido en forma original a los bebés. El nuevo tema: "es tan suave como para usarlo todos los días", fue el único cambio en la estrategia de mercado del producto, pero resultó suficiente para ampliar el tamaño del mercado meta varios cientos por ciento.
c)
El hallazgo de nuevos usos para el producto
Después de decenios de ventas niveladas, se promovió el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer como desodorante para refrigeradores, limpiador de sistemas de plomería, refrescante de cajones para mascotas recién nacidas y hasta como dentífrico. Las ventas se dispararon cuando cada nuevo uso sugerido apareció en anuncios impresos y por televisión.
d)
Fijar precio a la marca por debajo del precio en el mercado
Las plumas Bic y los relojes Timex revolucionaron a sus industrias. Sus competidores no habían introducido con éxito marcas de calidad aceptable a precios bajos. La introducción de estas dos marcas cambió sustancialmente la forma del ciclo de vida del producto para los bolígrafos y los relojes de pulsera.
e)
El desarrollo de nuevos canales de distribución
Durante años, el limpiador de telas Woolite se vendía sólo en tiendas departamentales. Más tarde, American Home Products introdujo la marca en supermercados y tiendas de comestibles sin cambiar el producto, el precio o el atractivo promocional. Las ventas se triplicaron en el primer año.
f)
La inclusión de nuevos ingredientes o la eliminación de ingredientes anteriores
La industria de detergentes de lavandería se apoyó en esta estrategia para extender los ciclos de vida de sus marcas, añadiendo blanqueadores, abrillantadores, limpiadores, fragancias y otros ingredientes y atributos a los productos. La nueva línea de bocadillos libres de grasa "Max", de Frito-Lay, que contienen el sustituto de grasa olestra de Procter & Gamble es un ejemplo de un esfuerzo para ampliar las ventas cambiando o eliminando ingredientes.31
g)
El ofrecimiento de una nueva garantía radical
Spray’n Wash cambió sus ventas en declive a ventas de rápido crecimiento casi inmediatamente después de ofrecer esta garantía: “Si Spray’n Wash no quita una mancha de una camisa –cualquier camisa- le compramos una nueva. 26-dic-02
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La ilustración siguiente resume brevemente algunas estrategias típicas de mercadotecnia durante cada etapa del ciclo de la vida del producto. Ilustración 14. Estrategias típicas de mercadotecnia durante el ciclo de vida del producto. Estrategia de la mezcla de mercadotecnia Estrategia del producto
Etapa del ciclo de la vida del producto Introducción Número limitado de modelos; modificaciones frecuentes al producto.
Estrategia de distribución
Distribución usualmente limitada, dependiendo del producto; intensos esfuerzos y altos márgenes con frecuencia necesarios para atraer a los mayoristas y a los minoristas.
Estrategia de promoción
Advertencias para el desarrollo del producto: demanda primaria estimulada; uso intensivo del personal de ventas por parte de los distribuidores; uso de muestras y cupones para los consumidores. Los precios son tradicionalmente altos para recuperar los costos de desarrollo
Estrategia de fijación del precio
E.
Crecimiento Amplio número de modelo, modificaciones frecuentes del producto Amplio número de distribuidores, esfuerzos intensos para establecer relaciones a largo plazo con mayoristas y minoristas Demanda selectiva simulada; agresiva promoción de marca
Los precios comienzan a caer hacia el final de la etapa de crecimiento como resultado de la presión competitiva
Maduración
Declive
Gran número de modelos
Eliminación de modelos y marcas no redituables
Amplio número de distribuidores; declinación de márgenes; esfuerzos intensos para retener a los distribuidores y el espacio de los anaqueles Demanda selectiva simulada; promoción agresiva de marca; fuerte promoción para retener a los distribuidores ya los consumidores Los precios Siguen cayendo
Abandono de fases no redituables
Abandono de todo tipo de promoción
Precios estables a un relativo bajo nivel; posible aumento pequeño de precios si se rechaza a la competencia
La difusión de nuevos productos
Los administradores de mercadotecnia y productos tienen mayor probabilidad de llevar al éxito un producto al través de su ciclo de vida si entienden la forma en que los consumidores aprenden y adoptan un producto. El ciclo de vida del producto y el proceso de adopción van de la mano. Una persona que compra un nuevo producto que nunca había probado, puede convertirse finalmente en un adoptador, es decir, un consumidor tan satisfecho con su experiencia de prueba con un producto que lo vuelve a usar.
1.
Difusión de la innovación
Una innovación es un producto que un adoptador potencial percibe como nuevo. En realidad, no importa mucho si el producto es "nuevo para el mundo" o simplemente es nuevo para el individuo. La difusión es el proceso por el cual se divulga la adopción de una innovación. Cinco categorías de adoptadores participan en el proceso de difusión:
a)
Pioneros o innovadores
El primer 2.5% de todos los que adoptan el producto. Los innovadores están ansiosos de probar ideas y nuevos productos, casi como una obsesión. Además de tener ingresos más elevados, son más mundanos y activos fuera de su comunidad que los no innovadores. Confían menos en las normas de grupo y más en sí mismos. Puesto que los innovadores están bien educados, es muy probable que obtengan la información de fuentes científicas y de expertos. Los innovadores se caracterizan por ser aventureros.
b)
Adoptadores oportunos
El siguiente 13.5% que adopta el producto. Aunque no son los primeros, sí lo adoptan al principio de su ciclo de vida. En comparación con los innovadores, confían mucho más en normas y valores de grupo. También se hallan más orientados a la comunidad local, en contraste con el punto de vista del innovador. Es más probable que los adoptadores oportunos sean líderes de opinión en comparación con los innovadores, debido 26-dic-02
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a su afiliación más cercana con los grupos. El respeto hacia otras personas es una característica dominante de los adoptadores oportunos.
c)
Mayoría oportuna
El siguiente 34% que lo adopta. La mayoría inmediata sopesa pros y contras antes de adoptar un nuevo producto. Es probable que reúnan más información y evalúen más marcas que los adoptadores oportunos, con lo que extienden el proceso de adopción. Confían en su grupo para obtener información, pero es poco probable que ellos mismos sean líderes de opinión. Al contrario, tienden a ser amigos y vecinos de los líderes de opinión. La mayoría inmediata es un eslabón importante en el proceso de divulgación de nuevas ideas, pues está colocada entre los adoptadores oportunos y los tardíos. Una característica dominante de la mayoría oprtuna es la forma deliberada en que actúan.
d)
Mayoría tardía
El siguiente 34% que hace la adopción. La mayoría tardía adopta un nuevo producto porque la mayoría de sus amigos ya lo hizo. Puesto que también confían en las normas del grupo, su adopción surge de la presión para ser iguales. Este grupo tiende a mostrar mayor edad e ingresos y educación por debajo del promedio. Depende principalmente de la comunicación oral y no de los medios masivos de información. La característica dominante de la mayoría tardía es el escepticismo.
e)
Los rezagados
El último 16% que hace la adopción. Al igual que los innovadores, los rezagados no confían en las normas del grupo. Su independencia está arraigada en sus nexos con la tradición. Por lo tanto, el pasado influye fuertemente en sus decisiones. Cuando los rezagados adoptan una innovación, probablemente ésta pasó de moda y fue remplazada por otra cosa. Por ejemplo, quizá compraron su primer televisor en blanco y negro después de que la televisión en color ya estaba ampliamente difundida. Los rezagados tienen el tiempo de adopción más largo y el estatus socioeconómico más bajo. Tienden a ser suspicaces con los nuevos productos y están alejados de una sociedad que avanza rápidamente. El valor dominante de los rezagados es la tradición. Los mercadólogos suelen pasar por alto a los rezagados, que no parecen estar motivados por la publicidad o las ventas personales. La ilustración siguiente muestra la relación entre las categorías de adoptadores y las etapas del ciclo de vida del producto. Nótese que las diversas categorías de adoptadores compran productos por primera vez en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Casi todas las ventas en las etapas de madurez y declive representan compras repetidas. Ilustración 15. Relación entre el proceso de difusión y el ciclo de la vida del producto
Pioneros
Adoptadores Mayoría oportunos oportuna 34%
13.5%
Mayoría tardía 34%
Rezagados Curva del ciclo de la vida del producto Curva de difusión 16%
2.5% Proceso de adopción de productos nuevos
2.
Características del producto y tasa de adopción
Se pueden usar cinco características del producto para predecir y explicar la tasa de aceptación y difusión de un nuevo producto:
26-dic-02
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a)
Complejidad
Grado de dificultad asociado con el conocimiento y uso de un nuevo producto. Mientras más complejo sea el producto, más lenta su difusión. Por ejemplo, antes de que se automatizaran muchas de sus funciones, las cámaras de 35 mm eran usadas sobre todo por profesionales y aficionados a la fotografía. Simplemente eran demasiado complejas para que la mayoría de la gente aprendiera a manejarlas.
b)
Compatibilidad
Grado hasta el cual el producto nuevo es coherente con los valores existentes, con el conocimiento del producto, con las experiencias pasadas y con las necesidades actuales. Los productos incompatibles se difunden más lentamente que los compatibles. Por ejemplo, la introducción de condones es incompatible en países donde las creencias religiosas desalientan el uso de técnicas de control de la natalidad.
c)
Ventaja relativa
Grado hasta el cual se percibe que un producto es superior a los sustitutos actuales. Por ejemplo, el horno de microondas tiene una clara ventaja relativa sobre un horno convencional porque reduce el tiempo de cocción.
d)
Visibilidad
Grado hasta el cual puedenlser observados los beneficios u otros resultados del uso del producto y comunicados a los clientes meta. Por ejemplo, los artículos de moda y los autos son muy visibles y más observables que los artículos de cuidado personal.
e)
Capacidad de prueba
Grado hasta el cual es posible probar en forma limitada el nuevo producto. Es mucho más fácil hacerlo con una pasta de dientes o un cereal para el desayuno, que con un automóvil o una computadora personal. Las demostraciones en salas de exhibición y las pruebas de conducción de vehículos son diferentes a las realizadas en casa. Para estimular las pruebas, los mercadólogos proporcionan muestras gratis, utilizan exhibidores donde se saborea el producto y empaques pequeños.
3.
Tipos de comunicación para el proceso de adopción
Dos tipos de comunicación ayudan al proceso de difusión: la comunicación oral entre los consumidores y la comunicación de mercadólogos a consumidores.
a)
La comunicación oral entre los consumidores
La comunicación oral dentro ya través de grupos acelera la difusión. Los líderes de opinión analizan los nuevos productos con sus seguidores y con otros líderes de opinión. Por lo tanto, los Il}ercadólogos deben asegurarse de que ios líderes de opinión tienen el tipo de información deseada en los medios que útilizan. Los"proveedores de algunos productos, como servicios profesionales y de cuidado de la salud, confían casi exclusivamente en la comunicación oral para obtener nuevos clientes.
b)
La comunicación de mercadólogos a consumidores
El segundo tipo de comunicación que ayuda al proceso de difusión es la comunicación directa del mercadólogo a los adoptadores potenciales. Los mensajes hacia los adoptadores oportunos normalmente deben utilizar argumentos diferentes que los dirigidos a la mayoría inmediata, la mayoría tardía o los rezagados. Los adoptadores oportunos son más importantes que los innovadores porque constituyen un grupo más grande, son más activos socialmente y suelen ser líderes de opinión. Al cambiar el enfoque de una campaña promocional de los adoptadores oportunos a la mayoría inmediata y la mayoría tardía, los mercadólogos deben estudiar las características dominantes, el comportamiento de compra y las características de los medios de estos mercados meta. Luego deben revisar los mensajes y la estrategia de medios para ajustarse a los mismos, El modelo de difusión ayuda a dirigir a los mercadólogos en el desarrollo y puesta en práctica de, una estrategia promocional.45
45
Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 302-321.
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62
V.
Estrategias para la competencia
La empresa tras identificar y evaluar a los competidores más importantes tendrá que diseñar estrategias de mercadotecnia generales para competir y colocar su oferta, en la mente de los consumidores, en la mejor posición posible ante las ofertas de la competencia; estrategias que le darán a la empresa o a sus productos la ventaja competitiva más solida posible.7 Sin embargo, ¿qué estrategias de mercadotecnia generales podría usar la empresa? ¿Cuáles son más convenientes para una compañía cualquiera o para las diferentes divisiones y productos de la empresa? No existe una única estrategia conveniente para todas las empresas. Cada empresa tendrá que determinar cuál tiene más sentido dada su posición en la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una empresa, quizá se requieran diferentes estrategias para diferentes actividades o productos. Johnson & Johnson aplica una estrategia de mercadotecnia para sus marcas líderes en meicados de consumo estable y otra estrategia de mercadotecnia para sus productos y negocios nuevos enel campo de la salud y la tecnología de punta. A continuación se analizan las estrategias de mercadotecnia generales que pueden usar las empresas para competir.
A. Posiciones competitivas Las empresas que compiten en un determinado mercado meta, en un momento dado cualquiera, tendrán diferentes objetivos y recursos. Habrá empresas grandes y pequeñas, algunas tendrán muchos recursos y otras tendrán pocos fondos, algunas serán antiguas y estarán bien establecidas, otras serán nuevas y frescas, algunas lucharán porque su participación en el mercado crezca velozmente, mientras que otras buscarán las utilidades a largo plazo. Además, las empresas ocuparán diferentes posiciones competitivas en el mercado meta. Michael Porter dice que las empresas pueden aplicar tres estrategias básicas para ocupar sus posiciones competitivas:8
1.
Liderato general de costos.
En este caso la empresa se esfuerza por alcanzar los costos más bajos de producción y distribución, de tal manera que le permitan poner precios más bajos que sus competidores y abarcar una parte grande del mercado. Texas Instruments y Wal-Mart son líderes aplicando esta estrategia.
2.
Diferenciación.
En este caso, la empresa se dedica a crear una línea de productos y un programa de mercadotecnia sumamente diferenciados, de tal manera que se proyecta como líder de su clase dentro de la industria. La mayor parte de los clientes preferirían tener esta marca si su precio no fuera demasiado alto. IBM y Caterpillar siguen esta estrategia en el campo de las computadoras y la maquinaria pesada para construcción, respectivamente.
3.
Punto focal.
En este caso la empresa dirige su punto focal a atender muy bien a unos cuantos segmentos del mercado, en lugar de abarcar el mercado entero. Por ejemplo, la vidriera AFG Industries se concentra en los usuarios de vidrio templado y teñido; fabrica 70% del vidrio para puertas de hornos de microondas y 75% del vidrio para puertas de baño y cubiertas de mesas de jardín. Por otra parte, U.S. Surgical se concentra en fabricar instrumentos para cirugía laparoscópica; cirugía que se practica introduciendo una pequeña cámara de televisión en el cuerpo, así como instrumentos quirúrgicos delgados y con mangos muy largos. U.S. Surgical cubre 80% de este mercado.9 Las empresas que aplican una estrategia clara (una de las antes mencionadas) tienen muchas probabilidades de funcionar bien. La empresa que aplique mejor esa estrategia será la que obtenga más utilidades. Sin, embargo, las empresas que no aplican una estrategia clara, las que se quedan a medio camino, saldrán muy mal libradas. Sears, Chrysler e International Harvester pasaron por dificultades porque no se destacaron como la empresa de costos más bajos, la de mayor valor percibido ni la mejor en sus servicios para ese segmento del mercado. Las empresas que están a medio camino tratan de destacar en las tres estrategias, pero acaban por no sobresalir en ninguna.
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63
B.
Clasificación de las posiciones competitivas
Se adoptará una clasificación diferente para las posiciones competitivas, con base en el papel que la empresa desempeña en el mercado hacia el cual se dirige: líder, retadora, seguidora y ocupante de nicho. Suponga que una industria contiene las empresas que se muestran en la ilustración siguiente: Ilustración 16. Estructura hipotética del mercado
Líder del Mercado 40%
Retadora del Mercado 30%
Seguidora del Mercado 20%
Ocupan Nichos de Mercado 10%
40% de ese mercado está en manos de la líder del mercado, la empresa que abarca mayor parte del mercado. Otro 30% está en manos de una retadora del mercado, una empresa ascendente que está luchando duro por ampliar su participación en el mercado. Otro 20 % está en manos de una seguidora del mercado, otra empresa ascendente que quiere conservar su participación, pero sin hacer olas. El 10% restante está en manos de las que ocupan nichos, empresas que cubren los segmentos pequeños que no le interesan a las demás. A continuación se analizarán las estrategias de mercadotecnia específicas a disposición de las empresas líder, las retadoras, las seguidoras y las que ocupan nichos en el mercado. En las siguientes secciones, recuerde que las clasificaciones de las posiciones competitivas muchas veces no se aplican a la empresa entera, sino sólo a su posición en una industria específica. Por ejemplo, las empresas grandes y diversificadas, como IBM, Sears o General MilIs, o sus negocios, divisiones o productos individuales, pueden ser líderes en algunos mercados y ocupar nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamblees líder en muchos segmentos de bienes de consumo empacados, como los detergentes para ropa o para vajillas, los pañales desechables y el champú, pero es retadora de Lever Brothers en el campo de los jabones de tocador. Estas empresas suelen usar diferentes estrategias para diferentes unidades de negocios o productos, dependiendo de la situación competitiva de cada uno de ellos.
1.
Estrategias del líder del mercado
La mayor parte de las industrias contienen a una líder reconocida en el mercado. La líder cuenta con la parte más grande del mercado y, por regla general, dirige a las otras empresas tratándose de cambios de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de la distribución y gasto para promociones. La líder puede ser admirada y respetada o no serIo, pero las otras empresas aceptan su dominio. La líder es el punto focal de la competencia, una empresa digna de desafíos, imitaciones o evasiones. Algunas líderes de mercado bien conocidas son General Motors (autos), Kodak (fotografía), IBM (computadoras), Caterpillar (maquinaria agrícola), Coca-Cola (refrescos), Campbell (sopas), Wal-Mart (detallista), McDonald's (comida rápida) y Gillette (rasuradoras). La existencia de una empresa líder no es nada fácil. Debe estar siempre vigilante. Las demás empresas están siempre desafiando sus fuerzas o tratando de sacar provecho de sus debilidades. No es difícil que la líder del mercado no vea un recoveco en el mercado y caiga a segundo o tercer lugar. Se puede, presentar la innovación de un producto y dañar a la líder (por ejemplo, cuando Tylenol, el analgésico sin aspirina, le'quitó el liderato a la Aspirina de Bayer, o cuando Tide, el primer detergente de ropa sintética de P&G le ganó a las marcas líderes de Lever Brothers). Además, la empresa líder puede engrosar, volverse torpe y perder terreno ante rivales nuevas y más vigorosas. (La parte del mercado mundial de las copiadoras de Xerox cayó de más del 80 a menos del 35% cuando, en sólo cinco años, los productores japoneses la desafiaron con copiadoras más baratas y confiables.) Las empresas líder quieren seguir siendo número uno. Esto requiere que actúen en tres frentes. En primer lugar, la empresa debe encontrar la manera de aumentar la demanda total. En segundo, la empresa debe proteger su participación presente en el mercado por medio de medidas defensivas y ofensivas. En tercero, la empresa puede tratar de expandir aún más su parte del mercado, incluso cuando el tamaño del mercado sea constante. 26-dic-02
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a)
Cómo expandir el mercado total
Casi siempre, la empresa líder es la que sale ganando más cuando el mercado total se expande. Si los estadounidenses sacan más fotos, es probable que Kodak sea quien más gane, porque vende más del 80% de las películas del país. Si Kodak puede convencer a una mayor cantidad de estadounidenses que saquen fotos, que saquen fotos en más ocasiones o que saquen más fotos en cada ocasión, sacará un gran provecho. En general, la líder del mercado debe buscar usuarios nuevos, usos nuevos y mayor uso de sus productos. (1) Usuarios nuevos. Cada clase de productos atrae a compradores que todavía no tienen conocimiento del producto, que se resisten a él en razón del precio o la ausencia de ciertas características. Por regla general, el vendedor puede encontrar usuarios nuevos en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podría encontrar otras usuarias de perfume, en sus mercados existentes, si logra convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo hagan. Además, podría encontrar usuarios en otros segmentos demográficos, por decir algo, produciendo colonia para hombres. También podría extenderse a otros segmentos geográficos, tal vez vendiendo sus perfumes en otros países. El champú infantil de 10hnson es un ejemplo clásico de cómo crear usuarios nuevos. Cuando el "baby boom" había pasado y la tasa de natalidad había disminuído, la empresa se empezó a preocupar por el crecimiento futuro de las ventas. Sin embargo, los mercadólogos de J&J notaron que otros miembros de la familia, en ocasiones, usaban el champú infantil para lavarse el cabello. La gerencia desarrolló una campaña publicitaria dirigida a los adultos. En poco tiempo, el champú infantil de Johnson se convirtió en marca líder del mercado entero de los champúes. (2) Usos nuevos. El mercadólogo puede ampliar los mercados encontrando y promoviendo usos nuevos del producto. El nylon de Du Pont es un ejemplo clásico de la expansión por medio de usos nuevos. Cada vez que el nylon se convertía en un producto bien elaborado, se descubría algún uso nuevo. Al principio, el nylon se usó como fibra para paracaídas, después para medias de mujer, más adelante como material básico para camisas y blusas y, todavía más adelante, para neumáticos de automovil, telas de tapicería y alfombras. Otro ejemplo de la expansión de usos nuevos es el caso del bicarbonato Arm & Hammer. Sus ventas estaban estancadas después de 125 años. Entonces, la empresa averiguó que los consumidores estaban usando el bicarbonato como desodorante de refrigeradores. Lanzó una enorme campaña publicitaria y de propaganda que giraba en tomo a este uso y convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de Estados Unidos que colocaran una caja abierta de bicarbonato en sus refrigeradores y que la cambiaran a los pocos meses. (3) Mayor uso. La tercera estrategia de expansión del mercado consiste en convencer a la gente de que use el producto con más frecuencia o'que use mayor cantidad en cada ocasión de uso. Campbell fomenta qUE' la gente coma sopa con más frecuencia colocando anuncios que contienen recetas nuevas en Better Homes and Gardens y otras revistas para el hogar. Procter & Gamble aconseja a los usuarios que usen dos aplicaciones de su champú Head and Shoulders, en lugar de una, para obtener mejores resultados. Hace años, la empresa de neumáticos Michelin encontró una manera creativa de aumentar el uso por ocasión. Quería que los franceses dueños de un coche recorrieran más millas al año, para que cambiaran más neumáticos. Michelin empezó a calificar los restaurantes franceses con un sistema de tres estrellas. Decía que muchos de los mejores restaurantes estaban en el sur de Francia, haciendo que muchos parisinos fueran el fin de Semana al sur. Michelin también publicaba guías con mapas y foros de estos lugares para fomentar los viajes de visita.
b)
Cómo proteger la parte del mercado
Al tiempo que trata de ampliar el tamaño total del mercado, la empresa también debe proteger, en forma constante, sus negocios existentes en contra de los ataques de la competencia. Coca-Cola siempre se está cuidando de Pepsi-Cola; Gillete de Bic; Kodak de Fuji; McDonald's de Wendy's; General Motors de Ford. ¿Qué puede hacer una líder del mercado para proteger su posición? En primer lugar, debe prevenir o hacer ajustes en aquellas debilidades que ofrecen oportunidades a los competidores. Debe mantener sus costos bajos y sus precios de acuerdo con el valor que los clientes encuentran en la marca. La líder debe "tapar agujeros" de tal manera que los competidores no puedan entrar. La mejor defensa es una buena ofensiva y la mejor respuesta es la innovación constante. La líder no se contenta con el estado presente de las cosas y encabeza a la industria tratándose de productos nuevos, servicios a clientes, eficacia de la distribución y 26-dic-02
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reducción de costos. Siempre está aumentando la eficacia de su competencia y el valor para los clientes. Toma la ofensiva, establece el ritmo y explota las debilidades de la competencia. En años recientes, el aumento de la competencia ha despertado el interés de la administración por los modelos de guerra militares. Se ha asesorado a empresas líderes para que protejan su posición en el mercado usando estrategias competitivas modeladas siguiendo estrategias militares defensivas. La figura 204 contiene seis estrategias defensivas que podría usar una líder del mercado.10 (1) La posición defensiva. La defensa básica es la posición defensiva, mediante la cual la empresa levanta fortificaciones en tomo a su posición presente. Sin embargo, la mera defensa de la posición o de los productos actuales rara vez funciona. Henry Ford la intentó con su Modelo T y llevó a la Ford Motor Company, de envidiable salud, al borde de la ruina económica. Incluso marcas duraderas como Coca-Cola y Aspirina de Bayer no pueden ser las únicas bases que produzcan todo el crecimiento futuro y la rentabilidad de sus empresas. Estas marcas se deben mejorar y adaptar a las condiciones cambiantes y también se deben desarrollar marcas nuevas. Hoy, CocaCola, a pesar de que produce más del 40% de los refrescos de Estados Unidos, está extendiendo sus líneas de bebidas agresivamente y se ha diversificado al campo del equipo desalinizador y los plásticos. (2) La defensa de los flancos. La líder del mercado, al cuidar su posición global, debe vigilar estrechamente sus flancos débiles. Las competidoras inteligentes suelen atacar los puntos débiles de la empresa. Por ejemplo, los japoneses pudieron entrar al mercado de los autos pequeños porque los fabricantes estadounidenses dejaron un agujero en ese sub mercado. La empresa, para defender sus flancos, los vigila cuidadosamente y protege los más vulnerables. (3) La defensa preventiva. La líder puede iniciar una defensa preventiva más agresiva, atacando a sus competidores antes de que éstos se muevan en su contra. La defensa preventiva presupone que más vale prevenir que lamentar. Por ejemplo, los motores Cummins, cuando a mediados de la década de 1980 se vieron amenazados por la inminente entrada de los fabricantes japoneses al mercado de Estados Unidos, recortaron los precios casi una tercera parte para salvar su posición primaria en el mercado de motores para camiones pesados, con un valor de 2 mil millones de dólares. Hoy, Cummins dice que tiene un 50% del mercado en América del Norte y que no hay ni un solo camión tractor-trailer construido en Estados Unidos que contenga un motor japonés.11 (4) La defensa de contraofensiva. Cuando una líder del mercado es blanco de ataques, a pesar de sus medidas preventivas y de defender sus flancos, puede iniciar una defensa contraofensiva. Cuando Fuji atacó a Kodak en el mercado estadounidense de las películas, Kodak contraatacó aumentando muchísimo sus promociones e introduciendo varios productos innovadores para sus películas. Federal Express, ante los ataques del precio bajo de UPS, contraatacó rebajando sus precios. Cuando P&G fue atacada por el detergente con blanqueador de Clorox, respondió con Tide con blanqueador, que sacó a la marca Clorox del mercado y captó un 17% del total de las ventas de detergente en Estados Unidos.12 En ocasiones, las empresas se aguantan un rato antes de contraatacar. Esto puede resultar un peligroso juego de "esperar y ver", pero muchas veces existen motivos de peso para no dispararse. La empresa, cuando espera, puede entender a plenitud la ofensiva del competidor y quizás hasta encontrar un hueco para colarse y tener éxito con su contraofensiva. (5) La defensa móvil. La defensa móvil no consiste en sólo defender agresivamente la posición presente en el mercado. La líder se extiende a otros mercados que le pueden servir de base, en el futuro, para lanzar ofensivas y defensivas. Al ampliar el mercado, la empresa cambia el punto focal dirigiéndolo del producto presente a la necesidad general básica del consumidor. Por ejemplo, Armstrong Cork redefinió su punto focal, de "cubiertas para pisos" a "cubiertas decorativas para habitaciones" (inclusive muros y techos) y se expandió a negocios relacionados, en un equilibrio de crecimiento y defensa. La diversificación del mercado entrando a industrias inconexas es otra alternativa para generar "profundidad estratégica". Cuando tabacaleras estadounidenses como R.J. Reynolds y Philip Morris enfrentaron un aumento de prohibiciones para los cigarrillos, rápidamente se dirigieron hacia otras industrias de productos de consumo. RJR adquirió Nabisco y Philip Morris compró General Foods y Kraft para convertirse en la empresa más grande del mundo en el ramo de los bienes de consumo empacados.
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(6) La defensa por contracción. En ocasiones, las empresas grandes descubren que no pueden defender todas sus posiciones. La dispersión adelgaza mucho sus recursos y los competidores están mordisqueando en varios frentes. En tal caso, la mejor medida sería la defensa retractiva (o la retirada estratégica). La empresa abandona las posiciones más débiles y concentra sus recursos en las más fuertes. En la década de 1970, muchas empresas se diversificaron alocadamente y se dispersaron demasiado. En la década de 1980, con su lento crecimiento, ITT, Gulf & Western, Georgia Pacific, General MilIs, Kraft, Quaker y docenas de empresas más limpiaron sus carteras para concentrar sus recursos en los productos y las actividades de sus industrias torales. Estas empresas ahora abarcan menos mercados, pero los atienden mucho mejor.
c)
Cómo expandir la parte del mercado
Las líderes del mercado también pueden crecer aumentando aún más su parte del mercado. En muchos mercados, un pequefio aumento de la participación en el mercado puede significar un aumento muy grande en las ventas. Por ejemplo, en el mercado del café, un incremento del1 % en el mercado vale 48 millones de dólares, en el de los refrescos, ¡440 millones de dólares! No es raro pues que la competencia normal, en estos mercados, sea toda una guerra mercadotécnica. Muchos estudios han arrojado que la rentabilidad aumenta cuando crece la participación en el mercado.13 Los negocios con una parte relativamente grande del mercado produjeron un rendimiento bastante mayor sobre la inversión. Debido a estos resultados, muchas empresas han buscado expandir su parte del mercado para mejorar su rentabilidad. Por ejemplo, General Electric declaró que quiere ser, cuando menos, la número uno o la dos en cada uno de sus mercados o, de lo contrario, abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, aparatos eléctricos pequeños y televisores porque no pudo alcanzar una posición de primera en estas industrias. Otros estudios han arrojado que muchas industrias contienen una o unas cuantas empresas grandes muy rentables, varias empresas rentables y más enfocadas y una gran cantidad de empresas medianas con resultados pobres en sus utilidades. Las grandes empresas... tienden a abordar el mercado entero, consiguiendo ventajas de costos y una parte grande del mercado realizando economías de escala. Las competidoras pequeñas obtienen grandes utilidades concentrándose en un segmento más estrecho del negocio desarrollando posiciones especificadas en la producción, la comercialización y la distribución para ese segmento. Irónicamente, las competidoras medianas... son las que suelen arrojar peores resultados en cuanto a las utilidades. Atrapadas en una "tierra de nadie" estratégica, son demasiado grandes para cosechar los beneficios de la competencia con un enfoque más cerrado y, sin embargo, demasiado pequeñas para beneficiarse de las economías de escala que favorecen a sus competidoras grandes.14 Por tanto, parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio aumenta su participación, en relación con sus competidores, en el mercado atendido. Por ejemplo, Mercedes sólo tiene una parte pequeña' del mercado total de autos, pero obtiene una elevada utilidad debido a que se trata de una empresa que tiene una parte muy grande en el segmento de los autos de lujo. Además, ha conseguido esta gran participación en el mercado que atiende porque hace otras cosas bien, como producir con gran calidad, ofrecer buen servicio y mantener bajos sus costos. Sin embargo, las empresas no deben pensar que si logran incrementar su parte del mercado mejorará su rentabilidad en forma automática. Gran parte depende de la estrategia que usen para aumentar su participación. Existen muchas empresas que tienen una gran participación y una escasa rentabilidad y muchas empresas que tienen una escasa participación y una elevada rentabilidad. El costo que entraña comprar una participación mayor en el mercado puede ser muy superior a sus frutos. La participación mayor tiende a producir más utilidades sólo cuando los costos por unidad bajan al incrementar la participación en el mercado o cuando la empresa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio extra que cubre con creces el costo por ofrecer la mayor calidad.
2.
Estrategias de la retadora del mercado
Las empresas que ocupan un segundo, tercero o sucesivo lugar en una industria, en ocasiones, también son bastante grandes, como Colgate, Ford, Kmart, Avis, Westinghouse, Miller y PepsiCo. Estas empresas, que van subiendo, pueden adoptar una de dos estrategias competitivas. Pueden atacar a la líder y otras competidoras con una oferta agresiva para conseguir una parte mayor del mercado (retadoras del mercado), o pueden seguir el juego de la competencia y no mover el barco(seguidoras del mercado). A continuación se analizan las estrategias competitivas para las retadoras del mercado.
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a)
Cómo definir el objetivo de la estrategia y al competidor
La retadora del mercado primero tiene que definir el objetivo de su estrategia. La mayor parte de las retadoras del mercado pretenden incrementar su rentabilidad aumentando su participación en el mercado. Empero, el objetivo estratégico elegido depende de quién es el competidor. En la mayor parte de los casos, la empresa puede elegir a los competidores que retará. La retadora puede atacar a la líder del mercado, una estrategia de mucho riesgo, pero con potencial para grandes ganancias, que tiene sentido si la líder no está atendiendo debidamente su mercado. Para triunfar con este ataque, una empresa debe tener una ventaja competitiva sostenible sobre la líder; una ventaja de costos que conduzca a precios más bajos o la capacidad para proporcionar más valor a un precio de primera. En la industria de la maquinaria para construcción, Komatsu retó a Caterpillar, con éxito, ofreciendo la misma calidad a un precio mucho más bajo. Por otra parte, P&G captó una parte grande del mercado del papel higiénico ofreciendo un producto más suave y absorbente que el ofrecido por Scott, la líder del mercado. Cuando una retadora ataca a una líder, también debe buscar la forma de minimizar la respuesta de la líder. De lo contrario su ganancia puede durarle poco tiempo.15 La retadora puede evitar a la líder y, en cambio, atacar a empresas de su propio tamaño o a empresas regionales o locales más pequeñas. Muchas de estas empresas tienen poco financiamiento y no atienden bien a sus clientes. Varias empresas cerveceras grandes no alcanzaron su tamaño actual atacando a las competidoras grandes, sino engullendo a las competidoras locales o regionales pequeñas. Por tanto, el objetivo estratégico de la empresa retadora dependerá de la competidora que elija para su ataque. Si la emprende contra la líder del mercado, su objetivo sería conseguir cierta participación en el mercado. Bic sabe que no puede ganarle a Gillette en el mercado de las rasuradoras, sencillamente quiere conseguir una parte más grande. Por otra parte, la meta de la retadora puede ser hacerse del liderato del mercado. IBM entró tarde al mercado de las computadoras personales, como retadora, pero rápidamente se convirtió en líder del mercado. Si la empresa se lanza contra una empresa local pequeña, su objetivo podría ser sacar a la empresa del mercado. El punto importante sería el mismo: la empresa debe elegir a sus contrincantes cuidadosamente y tener un objetivo definido con claridad y alcanzable.
b)
Cómo elegir una estrategia para el ataque
¿Cómo puede la retadora del mercado atacar mejor al competidor que ha elegido y alcanzar los objetivos de su estrategia? La figura 20-5 muestra cinco estrategias posibles para el ataque. El ataque frontal. En un ataque frontal completo, la retadora iguala el producto, la publicidad, el precio y la distribución de la competidora. Ataca los puntos fuertes de la competidora y no los débiles. El resultado dependerá de cuál tenga más fuerza y resistencia. Incluso el tamaño y la fuerza pueden no bastar para retar con éxito a una competidora bien atrincherada y con recursos. Unilever registra el doble de ventas en el mundo que Procter & Gamble y cinco veces más que Colgate Palmolive. Sin embargo, su subsidiaria en Estados Unidos, Lever Brothers, está a una gran distancia tras P&G. Hace algún tiempo, Lever emprendió un ataque frontal pleno contra P&G en el mercado de los detergentes. Wisk, de Lever, ya era el detergente líquido líder. En rápida sucesión, sumó una larga lista de productos nuevos, el detergente Sunlight para vajillas, el suavizante de telas Snuggle, el jabón en polvo Surf, y los respaldó con promociones agresivas y actividades de distribución. Sin embargo, P&G gasto mucho para defender sus marcas y retuvo la mayor parte de sus negocios. Además, contraatacó con Tide liquido, que surgió de ninguna parte, en sólo 17 meses, a una carrera, cabeza a cabeza, con Wisk. Lever ganó participación en el mercado, pero la mayor parte derivada de competidoras pequeñas.16 Si la retadora 'del mercado tiene menos recursos que la competidora, el ataque frontal no tiene sentido. El ataque por los flancos. En lugar de atacar de frente, la retadora puede emprender un ataque por los flancos. La competidora, con frecuencia, concentra sus recursos para proteger sus posiciones más fuertes, pero por regla general tiene algunos flancos más débiles. Al atacar estos puntos débiles, la retadora puede dirigir su fuerza contra las debilidades de la competidora. Los ataques por los flancos tienen sentido cuando la empresa tiene menos recursos que la competidora. PepsiCo atacó a Coca-Cola por el flanco cuando creó Slice, un refresco con auténtico jugo de fruta. Sprite, el refresco de lima-Iimón de Coca, no contenía jugo de fruta. Slice rápidamente ocupó el lugar de Sprite en la segunda posición de los refrescos de lima-Iimón, tras 7-Up, en la mayor parte de los mercados. Otra estrategia para atacar por los flancos es encontrar lagunas que no han sido llenadas por los productos de la industria, llenarlas y convertirlas en segmentos fuertes. Los fabricantes de autos alemanes y japoneses 26-dic-02
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no optaron por competir con los fabricantes estadounidenses produciendo automóviles, grandes, llamativos y tragadores de gasolina. En cambio, reconoderon un segmento de consumidores no atendidos que querían autos pequeños, de gran rendimiento, y se dedicaron a llenar este hueco. Para su satisfacción, y para sorpresa de Detroit, este segmento creció hasta convertirse en parte importante del mercado. El ataque de cerco. El ataque de cerco significa que se avanza desde todas las direcciones, de tal manera que el competidor tiene que proteger su frente, sus flancos y su retaguardia al mismo tiempo. La estrategia del ataque en forma de cerco tiene sentido cuando la retadora tiene muchos recursos y piensa que puede romper, velozmente, el dominio del competidor en el mercado. Un ejemplo sería el ataque de Seiko en el mercado de los relojes. Seiko lleva varios años llevándose la distribución en todas las tiendas importantes de relojes y abrumando a sus competidores con una gran variedad de modelos cambiantes. En Estados Unidos ofrece alrededor de 400 modelos, pero su garra mercadotécnica está sustentada en los 2,300 modelos que fabrica y vende en el mundo entero. El ataque de evasión. El ataque de evasión es una estrategia indirecta. La retadora evita al competidor enfocando su mira a mercados más fáciles. La evasión puede implicar diversificarse en productos no relacionados, dirigirse a otros mercados geográficos o dar un salto aplicando tecnologías nuevas que sustituyan a los productos existentes. El salto tecnológico es una estrategia de evasión usada con mucha frecuencia en las industrias de alta tecnología. En lugar de copiar el producto del competidor y de montar un costoso ataque frontal, la retadora desarrolla, pacientemente, la siguiente tecnología. Cuando está satisfecha con su superioridad, lanza su ataque ahí donde tiene ventaja. Por ejemplo, Minolta superó a Canon quitándole el liderato en el mercado de las cámaras de 35mm SLR cuando introdujo su cámara Maxxum, con enfoque automático y tecnología avanzada. La parte del mercado correspondiente a Canon bajó a un 20%, más o menos, mientras que la de Minolta se disparó a más del 30%. Canon tardó tres años en introducir una tecnología equiparable.17 El ataque de guerrilla. El ataque de guerrilla es otra opción a disposición de las retadoras del mercado, sobre todo las pequefias con poco dinero. La retadora emprende ataques pequefios y periódicos para molestar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de establecer, a la larga, puntos de avanzada permanentes. Puede recurrir a recortes selectivos de precios, redadas ejecutivas, explosiones de promociones intensas o diversos actos legales. Por regla general, las empresas pequefias son las que lanzan los ataques guerrilleros contra las grandes. Sin embargo, una campafia de guerrilla constante puede ser muy cara y, con el tiempo, también se debe emprender un ataque más fuerte para que la retadora le "gane" al competidor. Así pues, las luchas de guerrilla no siempre resultan baratas.
3.
Estrategias de la seguidora del mercado
No todas las empresas ascendentes optan por enfrentarse a la líder del mercado. La líder jamás toma a la ligera los esfuerzos destinados a restarle dientes. Si el señuelo de la retadora consiste en bajar precios, mejorar servicios o aumentar las características del producto, la líder igualara todo ello, sin tardanza, para diluir el ataque. Es probable que la líder tenga más posibilidades de permanecer en el caso de una batalla del todo por el todo. Un combate rudo puede hacer que las dos empresas queden en peor situación, por lo que, la retadora debe pensar las cosas dos veces antes de atacar. Así pues, muchas empresas prefieren seguir a la líder en lugar de atacarla. Una seguidora puede tener muchas ventajas. La líder del mercado suele sufragar enormes gastos por concepto de desarrollo de productos y mercados nuevos, expansión de los canales de distribución, brindar información y educar al mercado. La recompensa para todo este trabajo y riesgo, normalmente, es el liderato del mercado. La seguidora del mercado, por otra parte, puede sacar provecho de la experiencia de la líder y copiar o mejorar los productos y los programas de mercadotecnia de la líder, por regla general, con una inversión mucho menor. Aunque es poco probable que la seguidora desbanque a la líder, muchas veces sí puede llegar a ser tan rentable como ella.18 En algunas industrias (acero, fertilizantes y sustancias químicas) existe muy poco margen para la diferenciación, la calidad de los servicios suele ser comparable y la sensibilidad de los precios es enorme. Las guerras de precios pueden estallar en cualquier momento. Las empresas en estas industrias evitan hacerse de parte del mercado a corto plazo, porque dicha estrategia sólo logra desatar venganzas. La mayor parte de las empresas optan por no robarse clientes entre sí. En cambio, presentan ofertas similares a los compradores, muchas veces copiando a la líder. La participación en el mercado suele ser muy estable. Esto no quiere decir que las seguidoras del mercado no tengan estrategias a su alcance. Una seguidora del mercado debe saber cómo retener a sus clientes presentes y cómo ganar una cantidad respetable de clientes 26-dic-02
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nuevos. Cada seguidora puede introducir ventajas distintivas en el mercado meta: ubicación, servicios, financiamiento. La seguidora es un blanco importante para los ataques de las retadoras. Por consiguiente, la seguidora del mercado debe mantener sus costos de producción bajos y sostener una gran calidad en sus productos y servicios. Además, debe entrar a los mercados nuevos que se vayan abriendo. Ser seguidora no es sinónimo de ser pasiva ni de ser copia fiel de la líder. La seguidora tiene que definir una ruta de crecimiento, pero una que no desate la venganza de la competencia. Las empresas seguidoras del mercado caben dentro de uno de tres tipos generales. La clan que copia exactamente los productos, la distribución, la publicidad y demás medidas mercadotécnicas de la líder. La clan no origina nada, simplemente trata de vivir medrando de las inversiones de la líder del mercado. La imitadora copia algunas cosas a la líder, pero conserva ciertas diferencias en términos de empaques, publicidad, precios y otros factores. A la líder no la afecta la imitadora, siempre y cuando ésta no emprenda ataques agresivos. La imitadora incluso puede servirle a la líder para evitar acusaciones de monopolio. Por último, la adaptadora se fundamenta en los productos y los programas de mercadotecnia de la líder, pero suele mejorarlos. La adaptadora puede optar por vender en otros mercados a efecto de evitar una confrontación directa con la líder. Sin embargo, la adaptadora muchas veces se convierte en una retadora a futuro, como sería el caso de muchas empresas japonesas tras adaptar y mejorar productos desarrollados en otros países.
4.
Estrategias para las que ocupan un nicho en el mercado
Casi toda industria incluye empresas que se especializan en cubrir nichos del merIcado. En lugar de dirigirse al mercado entero, o incluso a segmentos grandes del mercado, estas empresas se enfocan hacia segmentos dentro de segmentos, o nichos. Esto es frecuente tratándose de empresas pequeñas, porque éstas cuentan con pocos recursos. Empero, las divisiones pequeñas de empresas grandes también aplican estrategias para ocupar nichos. EG&G es un buen ejemplo de una empresa grande que aplica con éxito la estrategia para ocupar nichos: EG&G es una empresa del ramo de la maquinaria industrial y las refacciones, con ventas por 1.4 mil millones de dólares, compuesta por más de 175 unidades de negocios diferentes e independientes, muchas de ellas con ventas que no llegan a los 10 millones de dólares en mercados que registran ventas por 25 millones. Muchas de las unidades de negocios de EG&G realizan sus propias actividades de investigación y desarrollo, producción, y cuentan con su fuerza de ventas. En la actualidad, la empresa es la líder del mercado o la lider técnica en 80% de sus nichos en el mercado. Lo más asombroso es que, en la lista de las mil empresas de Fortune, EG&G ocupó el segundo lugar en cuanto a dividendos pagados por acción y el primero en cuanto a rentabilidad. EG&G ilustra que ocupar nichos en el mercado puede producir más ganancias que la comercialización en masa. Aquí, lo importante es señalar que las empresas que abarcan una parte pequeña del total de un mercado pueden ser muy rentables si se ocupan nichos con inteligencia. Un estudio de medianas empresas triunfadoras arrojó que, en casi todos los casos, éstas ocupaban nichos dentro de un mercado mayor, en lugar de dirigirse al mercado entero.19 Un ejemplo sería el caso de A. T. Cross, que ocupa un nicho en el mercado de las plumas y los portaminas de precio muy elevado y fabrica los famosos instrumentos de oro, para escribir, que poseen muchos ejecutivos o que querrían poseer. Cross, concentrada en el nicho delos precios altos, ha registrado un buen crecimiento tanto para sus ventas como para sus utilidades. Queda claro que el estudio arrojó que las pequeñas empresas triunfadoras también compartían otras características: ofrecían mucho valor, cobraban un precio extraordinario, tenían una visión clara y una cultura social sólida. ¿Por qué es rentable ocupar nichos? La razón principal sería que la empresa que ocupa el nicho acaba conociendo tanto a los clientes que tiene en la mira, que satisface sus necesidades mejor que las otras empresas que, casualmente, le venden a este nicho. En consecuencia, la empresa que ocupa el nicho puede cobrar un recargo sustancial sobre sus costos debido al valor agregado. Así como el comercializador de masas consigue alcanzar un volumen cuantioso, la empresa que ocupa un nicho obtiene márgenes muy amplios. Las empresas que ocupan nichos tratan de encontrar uno o varios nichos en el mercado que resulten seguros y rentables. El nicho ideal en el mercado es lo bastante grande para resultar rentable, aunque también debe tener potencial para crecer. Es uno que la empresa puede atender con eficacia. Sin embargo, lo más importante es que el nicho no despierta el interés de los competidores importantes. Además, la empresa puede aumentar su capacidad y el favor de su clientela para defenderse contra los ataques de los competidores grandes, conforme crece el nicho y adquiere mayor atractivo.
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El concepto medular de los nichos está en la especialización. La especialización de la empresa se debe establecer con base en el mercado, el cliente, el producto o la mezcla de mercadotecnia. A continuación se presentan algunos roles de especialización para la empresa que ocupa un nicho:
a)
Especialista en usuarios finales.
La empresa se especializa en atender a un tipo de usuario final. Por ejemplo, un bufete jurídico se puede especializar en el derecho penal, el civil o el mercantil.
b)
Especialista en nivel vertical.
La empresa se especializa en algún nivel del ciclo de la producción-distribución. Por ejemplo, una empresa cuprífera se puede concentrar en producir láminas de cobre, piezas de cobre o productos terminados de cobre.
c)
Especialista en tamaño del cliente.
La empresa se dedica a vender a clientes grandes, medianos o pequeños. Muchas empresas que ocupan nichos se especializan en servir a clientes pequeños que son desatendidos por los grandes.
d)
Especialista en cliente específico.
La empresa limita sus ventas a uno o unos cuantos clientes importantes. Muchas empresas venden toda su producción a una sola empresa, como Sears o General Motors.
e)
Especialista geográfico.
La empresa sólo vende en un lugar, una región o una zona del mundo.
f)
Especialista en un producto o una característica.
La empresa se especializa en la producción de un producto, una línea de productos o una característica del producto. En la industria del equipo para laboratorios hay empresas que sólo fabrican microscopios, o incluso menos, sólo lentes para microscopios.
g)
Especialista en calidad-precio.
La empresa opera en el extremo inferior o superior del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras de bolsillo de gran calidad y precio elevado.
h)
Especialista en servicios.
La empresa ofrece uno o varios servicios que :no proporcionan otras empresas. Un ejemplo sería un banco que aceptara solicitudes de crédito por teléfono y que entregara el dinero en mano al cliente. Los nichos entrañan el gran riesgo de que el nicho del mercado se puede agotar o ser blanco de ataques. Por tal motivo, muchas empresas ocupan varios nichos. La empresa, al desarrollar dos nichos o más, tendrá más posibilidad de sobrevivir. Existen algunas empresas grandes que prefieren una estrategia para ocupar varios nichos que abarcar el mercado total. Un importante bufete jurídico tiene fama, en todo el país, en tres campos: las fusiones y adquisiciones, las quiebras y el desarrollo de fraccionamientos, y no se dedica a nada más.
C.
Como equilibrar la orientación hacia los clientes y la competencia
Se ha subrayado la gran importancia de que una empresa vigile a la competencia muy de cerca. Independientemente de que la empresa sea líder, retadora, seguidora oque ocupe un nicho en el mercado, tendrá que encontrar la estrategia de mercadotecnia competitiva que la coloque en una posición eficiente para enfrentarse a sus competidores. Además, tendrá que estar adaptando sus estrategias, constantemente, al entorno cambiante de la competencia. La pregunta ahora sería: ¿Puede la empresa invertir demasiado tiempo y esfuerzo en seguir la pista de sus competidores, perjudicando su orientación hacia los clientes? La respuesta es afirmativa. Una empresa puede llegar a estar tan concentrada en la competencia que pierde el enfoque, aun más importante, hacia sus clientes. Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos se basan principalmente en las acciones y las reacciones de los competidores. La empresa dedica la mayor parte de su tiempo a seguir la pista de los actos de la competencia y su participación en el mercado, ya tratar de encontrar estrategias para contrarrestarlas. 26-dic-02
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Esta forma de planificación estratégica tiene algunas ventajas y desventajas. En la parte positiva, la empresa desarrolla una orientación de combatiente. Prepara a sus mercadólogos para que estén siempre alerta, vigilantes de las debilidades de su propia situación y atentos a las debilidades de los competidores. En la parte negativa, la empresa se vuelve demasiado reactiva. En lugar de aplicar su propia estrategia orientada hacia los clientes, en forma consistente, fundamenta sus acciones en los movimientos de la competencia. Por consiguiente, no actúa siguiendo un curso proyectado hacia una meta. No sabe dónde terminará, pues mucho depende de lo que haga la competencia. Una empresa enfocada hacia los clientes, por otra parte, para diseñar sus estrategias, centra más su punto focal en las circunstancias de los consumidores. Sobra decir que la empresa que se centra en los clientes está en mejor posición para detectar oportunidades nuevas y para armar una estrategia que tiene sentido a largo plazo. Al observar cómo evolucionan las necesidades de los clientes, puede decidir qué grupos de clientes y qué necesidades emergentes merecen mayor atención, dados sus recursos y objetivos. En la práctica, las empresas de hoy deben ser empresas centradas en el mercado, que vigilan tanto a los clientes como a los competidores. No deben dejar que el hecho de observar a los competidores distorsione su enfoque hacia los clientes. La figura 20-6 muestra que las empresas han pasado por cuatro orientaciones con el transcurso de los años. En la primera etapa, se orientaban hacia los productos, prestando poca atención a clientes y competencia. En la segunda etapa, se orientaron hacia los clientes y empezaron a prestarle atención a éstos. En la tercera etapa, cuando empezaron a prestarle atención a la competencia, se orientaron hacia los competidores. Hoy, las empresas tienen que orientarse hacia el mercado, prestando una atención equilibrada tanto a clientes como a competidores. La orientación hacia el mercado rinde enormes dividendos; un estudio reciente arrojó que existe una relación positiva entre la orientación de mercadotecnia de la empresa y su rentabilidad, relación que resultó válida independientemente del tipo de negocio o del entorno del mercado.2046
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Kotler Philip, Armstrong Gary, Mercadotecnia Sexta Edición, Editorial Prentice may, México, 1996. pp. 700-715.
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VI. Venta al detalle La distribución de bienes a los consumidores comienza con el fabricante y termina con el usuario final. Pero entre los dos suele haber al menos un intermediario: el detallista. Los temas del presente capitulo son los tipos de instituciones detallistas y sus actividades de mercadotecnia.
A.
Naturaleza e importancia de la venta al detalle
Por cada gigante exitoso de la venta al menudeo como Penney's, hay miles de pequeños detallistas que atienden al público en áreas muy pequeñas. Pese a sus diferencias, todos ellos presentan dos características comunes: sirven de enlace entre los productores y los consumidores finales, realizando además servicios muy importantes en favor de unos y otros. Lo más probable es que todos sean detallistas, aunque algunas de sus actividades no pueden clasificarse dentro de ésta. En seguida veremos por qué.
1.
Venta al menudeo y detallistas
Si en un supermercado Winn-Dixie se le vende cera para piso a un administrador de una tienda de regalos para pulir el piso, ¿estamos ante una venta al menudeo? Cuando una estación de gasolina Chevron, en Estados Unidos, hace publicidad a la barata de llantas al "precio de mayoreo", ¿está efectuando una venta al detalle? ¿Puede un mayorista o un fabricante realizar este tipo de transacciones? Cuando un servicio como el de Aamco (reparación de transmisiones) es vendido a un consumidor final, ¿está efectuando una venta al detalle? Es evidente la necesidad de definir algunos términos, particularmente venta al detalle y detallista, si queremos contestar las preguntas anteriores y evitar malos entendidos posteriores. La venta al detalle (o comercio al menudeo) designa la venta, y todas las actividades relacionadas directamente con ella, de bienes y servicios al consumidor final para su uso personal, no empresarial. Si bien casi toda esta clase de transacciones tiene lugar en las tiendas, también puede llevarlas a cabo cualquier institución. La venta al menudeo la realizan Avon que vende cosméticos de puerta en puerta y Tupperware que vende contenedores de plástico en reuniones celebradas en una fábrica a la hora de comer, lo mismo que un agricultor que vende verduras en un pequeño puesto a la orilla de la carretera. Cualquier empresa (fabricante, mayorista o detallista) que venda algo a los consumidores finales para uso y no para negocios estará realizando una venta al menudeo. Se realiza este tipo de transacción sin importar cómo se venda el producto (en forma personal, por teléfono, correo o mediante una máquina automática) ni dónde se efectúe la venta (en una tienda o en casa del cliente). A la empresa que se dedica fundamentalmente a este tipo de comercio se le llama detallista. En el presente capitulo nos concentraremos en los detallistas más que en otros tipos de instituciones que esporádicamente llevan a cabo ventas al menudeo. La gente asocia el término detallista a la venta de bienes más que a la de servicios. Así, el U.S. Census of Retail Trade se concentra en bienes, mientras que el Census of Services lndustries abarca la venta al mayoreo y al menudeo de servicios. Si bien en este capítulo nos concentraremos principalmente en los detallistas de bienes, gran parte de lo que se dice (sobre todo en relación con las estrategias de marketing) se aplica también a los detallistas de servicios.
2.
Justificación económica de la venta al detalle
Los intermediarios cumplen básicamente la función de agentes de compras para sus clientes y de especialistas en ventas para sus proveedores. Para realizar ambas funciones llevan a cabo muchas actividades, entre ellas prever las necesidades de los consumidores, crear variedad de productos, adquirir información sobre el mercado y conceder financiamiento. Es relativamente fácil convertirse en detallista. No se necesita invertir mucho en equipo de producción, la mercancía a menudo se obtiene a crédito y puede alquilarse el espacio del establecimiento sin un "enganche". La facilidad con que se ingresa en el comercio al detalle da origen a una competencia muy fuerte y hace que el público obtenga mejores productos. Si entrar en el comercio al detalle es fácil, más fácil es fracasar. Para sobrevivir, una empresa debe dar un buen desempeño en su función primaria: agradar a los consumidores. Stanley Marcus, ex presidente de Neiman Marcus, describe al detallista exitoso en los siguientes términos: "Un comerciante que vende mercancía que no se devuelve a clientes que sí vuelven."2 Desde luego, una empresa al detalle también debe cumplir su otra función: dar servicio a los productores y mayoristas. Esta doble función es a la vez la justificación de la venta al detalle y la clave de su éxito. 26-dic-02
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3.
Tamaño del mercado al detalle
En Estados Unidos, en 1994, las ventas al menudeo ascendieron a más de 2.2 billones de dólares, como se aprecia en la ilustración siguiente. El incremento del volumen total de ventas ha sido extraordinario: cinco veces el obtenido en el periodo comprendido entre principios de los años setenta y mediados de los años noventa. AÚn después de hacer los ajustes correspondientes por el aumento de precios, han crecido considerablemente las ventas totales al detalle y per cápita. Ilustración 17. Comercio Total al Detalle en estados Unidos Ventas Totales al Menudeo Núm ero de Tiendas al Detalle $2,237
$2 ,50 0
$2.7
$1,949 3 .0
$2 ,0 0 0 M iles d e m illo nes
$1.9 $1,066
$1,50 0
$1,0 0 0
Millones
$459
$1.9
2 .0
1.0
$50 0 0 .0
$0 19 72
19 8 2
19 9 2
T ie n d a s
V entas
$4 59
$1,0 6 6
$1,9 4 9
19 7 2
19 8 2
19 9 2
1.9
1.9
2 .7
19 9 4 $2 ,2 3 7
Años
Años
El volumen de ventas creció de manera sostenida durante los últimos 20 años. Nótese, por el contrario, que el número de tiendas detallistas aumentó considerablemente en los años 1982 y 1992l, tras un periodo de relativa estabilidad durante los diez años anteriores Hay unos 2.7 millones de tiendas al menudeo en Estados Unidos. El incremento de ellas entre 1982 y 1992 (año en que se efectuó el censo más reciente sobre el comercio al detalle) coincidió con el crecimiento de la población y de los ingresos del consumidor.
4.
Costos de operación y ganancias
Los costos totales de operación de los detallistas corresponden, en promedio, a 28% de las ventas al menudeo. En cambio, en el caso de los mayoristas esos mismos costos llegan aproximadamente a 11% de sus ventas o sea 8% de las ventas al menudeo.3 Así pues, en términos generales, los costos de la venta al menudo son casi dos veces y medio los de la venta al mayoreo, cuando ambas se expresan como porcentaje de las ventas de cada tipo de intermediario. Los costos más elevados de la venta al detalle se deben generalmente a los gastos que supone tratar directamente con los consumidores finales: contestar sus preguntas, mostrarles varios productos, etcétera. Comparando a los clientes de los mayoristas, los consumidores finales comúnmente esperan tiendas mejor ubicadas con decoración agradable, en las cuales puedan encontrar precios detallistas. Asimismo, comparando a los mayoristas, los detallistas comúnmente tienen ventas totales y cantidades de mercancía devuelta menores, así como también compran cantidades más pequeñas por lo que sus costos fijos se distribuyen sobre una base menor de operaciones. Además, los detallistas no siempre pueden ser utilizados eficientemente debido a que los clientes no acuden a las tiendas regularmente. Los costos y las ganancias de los detallistas dependen de su tipo de operación y principal línea de productos. Varias clases de ellos obtienen muy variables márgenes de utilidad, que es la diferencia entre las ventas netas y el costo de los bienes vendidos. Por ejemplo, el margen bruto de los distribuidores automotrices y las estaciones de gasolina corresponde aproximadamente a 15%; en cambio, el de las tiendas de ropa, zapaterías y joyerías es de cerca de 40%. Sin embargo, un buen margen bruto de utilidad no necesariamente refleja los más altos niveles de utilidades netas. Algunos comerciantes que tienen pequeños márgenes dan un buen servicio a los clientes con bajos costos de operación, consiguiendo así importantes márgenes de utilidad. Por el contrario, otros comerciantes obtienen grandes márgenes pero sus ganancias son pequeñas porque incurren en fuertes costos de operación. Igual que los márgenes brutos de utilidad de los comerciantes al menudeo, sus utilidades netas también muestran una gran variación. Los supermercados obtienen una utilidad menor que 1% sobre las ventas, mientras que algunos detallistas especializados obtienen hasta 10%. En general, las utilidades netas 26-dic-02
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promedian cerca de 3% de las ventas. Este porcentaje tan modesto puede sorprender a los que creen que los detallistas obtienen ganancias enormes.
5.
Tamaño de las tiendas
Casi todos los establecimientos al menudeo son muy pequeños. En el último censo, cerca de 11% de las tiendas que trabajan todo el año tenían ventas anuales por debajo de 100 000 dólares (que equivale a menos de 275 dólares diarios, si la tienda permaneciera abierta todos los días del año). No debe sorprendernos, como se observa en la ilustración siguiente que menos de 1% de todas las ventas al detalle correspondiera a estos establecimientos. Ilustración 18. Distribución de tiendas y tiendas al menudeo por su tamaño.
Tamaño de la Tienda en Ventas
Porcentaje en Tiendas
25
1 millon y más
64
$ 100,000 - $ 999,000 11
menos de $ 100,000 0
10
20
30
40
50
60
70
Porcentaje
Tamaño de la Tienda en Ventas
Participación Porcentual de las Ventas Totales al Detalle
80.6
1 millon y más 18.9
$ 100,000 - $ 999,000 0.5
menos de $ 100,000 0
20
40
60
80
100
Porcentaje
En Estados Unidos hay una gran concentración del comercio al detalle. Un reducido número de establecimientos representa una parte muy importante de él. Apenas 25% de las tiendas tenía un volumen anual de ventas de más de 1 millón de dólares (que equivale a menos de 2 750 dólares diarios), pero constituyen cerca de 81% de las ventas totales al menudeo. La ilustración anterior nos da un panorama completo del comercio detallista a gran escala, porque representa una tabulación de las ventas de tiendas individuales y no el volumen de ventas de la compañía. Una empresa puede poseer muchas tiendas, como en el caso de las cadenas. Cuando se analizan las ventas por 26-dic-02
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empresas, se torna más evidente el alto nivel de concentración. Como se muestra en el Cuadro siguiente, las ventas combinadas de los 10 principales detallistas representan más de 14% del total del comercio al menudeo. Ilustración 19. Ventas a nivel mundial de los 10 principales detallistas en los Estados Unidos Detallista
Ventas en 1995 (en miles de millones de dólares)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Utilidades netas en 1995 como porcentaje de las ventas 2.9 5.2 (1.7)* 1.3 1.3 3.9 1.7 0.7 2.0 4.7
Cambio porcentual de las ventas, 1991-1995
Tiendas Wal-Mart 93.6 +113 Sears, Roebuck 34.9 + 8 Kmart 34.4 + 17 Kroger 23,9 + 12 Dayton Hudson 23.5 + 46 J. C. Penney 21.4 + 29 American Stores 18.3 - 12 PriceCostco 18.2 + 52 Safeway 16.4 + 9 Home Depot 15.5 +201 Volumen total de ventas $ 300.1 Promedio de las 10 2.2 + 48 mejores empresas *Kmart reportó una pérdida de 571 millones de dólares en 1995. Fuentes: Informes anuales de la compañía y programas de Investigación y Distribución, The University of Oklahoma
Las tiendas de diferentes tamaños afrontan retos y oportunidades. El hecho de que el volumen de ventas de una tienda sea grande o pequeño influye en la compra, en la promoción, en las relaciones personales y en el control de gastos. El tamaño de un establecimiento crea ciertas ventajas y desventajas, algunas de las cuales se describen en el Cuadro siguiente. Teniendo en cuenta esos factores, las grandes tiendas por lo regular tienen una ventaja competitiva sobre las pequeñas. Algunos criterios de evaluación División de trabajadores y especialización de los gerentes. Flexibilidad de operación: selección de mercancía, servicios ofrecidos, diseño de la tienda, reflejo de la personalidad del dueño. Poder adquisitivo. Acceso a la mercancía adecuada.
Desarrollo y promoción de la marca del detallista. Uso eficiente de la publicidad, sobre todo en los medios urbanos. Capacidad de dar un servicio personal del más alto nivel. Oportunidad de probar nuevos productos y técnicas de ventas. Solidez financiera.
Imagen pública.
¿Quién tiene la ventaja? Detallistas a gran escala: su principal ventaja. Detallistas pequeños: su principal ventaja.
Los grandes detallistas compran en grandes cantidades y así logran costos más bajos. Los grandes detallistas prometen a los proveedores acceso a muchos clientes, mientras que puede considerarse insignificante a un detallista pequeño. Los grandes detallistas. Los mercados de los grandes detallistas van mejor con la circulación de los medios. Los detallistas pequeños, si sus propietarios dan atención personal al cliente y además seleccionan y supervisan al personal de ventas. Los grandes detallistas están en mejores condiciones de correr riesgos. Los grandes detallistas poseen suficientes recursos para obtener algunas de las ventajas antes señaladas (como marcas privadas y la experimentación). Los detallistas pequeños cuentan con el apoyo y simpatía del público. Pero a menudo ese mismo público vota con su cartera al comprar en los grandes establecimientos.
Los pequeños comerciantes encaran varias dificultades y pueden fracasar. De acuerdo con un estudio realizado a negocios detallistas con uno o dos establecimientos y con ventas totales menores a dos millones de dólares, uno de cada cinco pierde dinero. Entre aquellos que por lo menos obtienen ganancias, uno de cada cuatro reporta ingresos antes de impuestos por debajo de 10 000 dólares.4 ¿Cómo entonces logran alcanzar el éxito? Conocen perfectamente su mercado meta. Así pues, en la búsqueda de satisfacer a sus clientes, necesitan diferenciarse de los grandes detallistas. Aquí mostramos dos posibles alternativas no para sobrevivir, sino para triunfar:
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•
•
Muchos consumidores buscan beneficios que las tiendas pequeñas a menudo dan mejor que las grandes. Por ejemplo, algunos desean un alto nivel de comodidad en sus compras. Los pequeños establecimientos, situados cerca de las zonas residenciales, ofrecen ese tipo de comodidades. Otros quieren un servicio muy personalizado. Un administrador-propietario muy motivado y los vendedores bien supervisados de una tienda chica superarán a los de una tienda grande en este aspecto tan importante de las compras. Muchos pequeños comerciantes han formado sistemas contractuales de mercadotecnia vertical o bien se han afiliado a ellos. Estas organizaciones (llamadas cooperativas detallistas, cadenas voluntarias o sistemas de franquicias) ofrecen a los miembros algunas de las ventajas de las grandes tiendas: administración especializada, poder de compra y un nombre conocido.
6.
Instalaciones físicas
Más adelante clasificaremos a los detallistas atendiendo a su variedad de productos, sus estrategias de precios y sus métodos promocionales. En la presente sección trataremos de las instalaciones físicas, que representan el elemento de distribución de la mezcla de mercadotecnia de un detallista.
a)
Venta al detalle fuera de la tienda
Algunas compañías realizan la venta al detalle fuera de la tienda (venden a través de catálogos o de puerta en puerta, por ejemplo), pero muchas más se sirven de las tiendas al menudeo. Las compañías que las operan deben considerar tres aspectos de las instalaciones fisicas: a) ubicación, b) diseño y c) disposición. (1) Ubicación Frecuentemente se dice que las claves del éxito de la venta al detalle son tres: ubicación, ubicación y ubicación. Aunque parezca una exageración, este axioma expresa la importancia que los comerciantes dan a la ubicación. Por tanto, el sitio de la tienda ha de ser la primera decisión que se tome respecto a las instalaciones. consideraciones como la población del área, el tránsito y el costo determinan dónde debe construirse una tienda. (2) Diseño Este factor se refiere al aspecto, tanto exterior como interior, de la tienda. (3) Disposición Designa el espacio asignado a varias líneas de productos, ubicaciones específicas de productos y la distribución en el piso de exhibidores, estantes y mesas. Como cabe suponer, las ubicaciones de las tiendas son correspondientes con la población. En consecuencia, el grueso de las ventas al detalle se lleva a cabo en zonas urbanas y no en áreas rurales. y las zonas comerciales de los suburbios han adquirido popularidad, mientras que han decaído las del centro de las ciudades.
b)
Los centros comerciales
Los centros comerciales se han convertido en el tipo predominante de la ubicación del comercio al detalle en casi todas las zonas suburbanas. Un centro comercial está compuesto por un grupo planeado de establecimientos al detalle que alquilan espacio dentro de una estructura que suele ser propiedad de una sola organización y que puede albergar muchos locales. Los centros se clasifican por el tamaño y por el mercado que atienden: (1) Centro de conveniencia Generalmente consta de 5 a 10 tiendas: lavandería, sucursal bancaria, tienda de comestibles y tienda de alquiler de videos. (2) Centro de vecindario Tiene de 11 a 25 locales, entre ellos un supermercado y, posiblemente, una farmacia. (3) Centro comunitario Incluye de 26 a 50 establecimientos, una tienda de descuento y/o una gran tienda de especialidades (como Circuit City o Marshall's). También puede incluir un supermercado o una tienda mayorista (Sam 's Club o PriceCostco ). Por la variedad de sus tiendas, el centro comunitario atrae personas desde un área más grande que el centro de vecindario.
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(4) Centro regional Está apoyado por una o varias tiendas de departamentos y complementado hasta por 200 establecimientos más pequeños, generalmente una galería cerrada y con control del clima. Muchos centros regionales son gigantescos. El más grande de ellos, Mall of America en un suburbio de Minneapolis, fue inaugurado en 1992. Dentro de una galería cerrada, combina cientos de comercios con un parque de diversiones, un campo de golf en miniatura, dos lagos y más de una docena de cines, todo ello contiguo a un estacionamiento con 17 000 lugares. (¿Es todo lo que hay?) Sorprendiendo a muchos escépticos, este "megamercado" tiene mucho éxito al atraer a los consumidores (cerca de 40 millones al año), lo cual genera ventas satisfactorias para la mayoría de los detallistas de este lugar.6 En el periodo comprendido entre los años sesenta y setenta, los centros regionales catalizaron las compras y las actividades sociales en muchas comunidades. Sin embargo, en los años ochenta, disminuyó de manera considerable la construcción de nuevos centros, a medida que se saturaba el mercado. Con el tiempo muchos compradores empezaron a valorar demasiado su tiempo y dedicaron menos de ese insumo para ir de compras a tales lugares o a realizar sus actividades sociales en ellos. Así, el tiempo promedio que pasaban en los centros disminuyó de 12 a 4 horas por mes entre 1980 y 1990. A mediados de la década de los noventa, una encuesta reveló que más de la tercera parte de los compradores planearon comprar en este tipo de lugares con menor frecuencia que en el pasado.7 Algunos observadores son pesimistas en lo referente al futuro de los centros regionales. Un pronóstico sugiere que tal vez una sexta parte de los I 800 grandes centros comerciales fracasarán en los próximos años. Un consultor declara: "Es claro que los centros comerciales regionales tienen un ciclo de vida y la mayoría de ellos están en su última fase," Con estos pronósticos, no es sorprendente que pocos centros regionales hayan sido construidos en los noventa. Pero muchos centros comerciales existentes están siendo renovados y modernizados para ser más atractivos a los consumidores. Actualmente, cada vez más, los pasatiempos y entretenimientos están ocupando lugares en los centros comerciales.8 Un tipo de centro comercial relativamente nuevo está presentando una severa competencia a los centros regionales, de hecho, a muchos tipos de establecimientos. Un centro de poder tiene muchas tiendas de líneas limitadas populares ( Circuit City, Home Depot y Toys "R " Us, por ejemplo), pero no las tradicionales tiendas departamentales. El fuerte atractivo, y agitado crecimiento de los centros de poder se basa en el tipico énfasis en el valor.9 El crecimiento de las compras suburbanas, especialmente en los centros comerciales regionales, llevó a una disminución de las ventas al detalle en muchas áreas del centro de la ciudad. De ahí que, algunas ciudades hayan trabajado por revitalizar las zonas de compras. Edificios históricos o vecindarios son convertidos en áreas de comercio; por ejemplo, Ghirardelli Square (antes una fábrica de chocolate) en San Francisco. Los centros comerciales cercados que presentan diseños originales (por ejemplo, Water Tower Place en Chicago) son exitosos en varias zonas del centro de la ciudad. Pero muchos otros (entre ellos Underground Atlanta, The Conservatory en Minneapolis y Pavilion en San José), no han logrado atraer o siquiera mantener un número suficiente de clientes. Algunos detallistas, como Montgomery Ward, Target e incluso Toys "R" Us, están regresando a los centros de las ciudades con tiendas no establecidas en centros comerciales.10
7.
Clasificación de los detallistas
Para entender cómo atienden los detallistas tanto a los proveedores como a los consumidores, los clasificaremos a partir de dos criterios: 1. Forma de propiedad. 2. Estrategias de mercadotecnia. Toda tienda puede clasificarse con base en dos criterios, como se muestra en la siguiente comparación entre Sears y una tienda de pinturas del vecindario: Sears Tiendas muestra
Forma de propiedad Cadena corporativa
Tienda de pinturas del vecindario
Independiente
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Criterios de clasiflcación Estrategias de mercadotecnia Tienda de departamentos con una variedad amplia y relativamente profunda, precios moderados y niveles de servicio personal que varia según el departamento. Tienda de líneas limitadas que ofrece una variedad poco extensa y relativamente profunda, evita la competencia de precios y da un amplio servicio personal.
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B.
Detallistas clasificados por la forma de propiedad
Las principales formas de propiedad en el comercio al menudeo son la cadena corporativa, el sistema independiente y el sistema contractual de marketing vertical. Esta última categoría incluye varios tipos de organización: cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas, cooperativas propiedad de detallistas y sistemas de franquicias.
1.
Cadenas corporativas
Una cadena corporativa es una organización de dos o más tiendas, de propiedad y administración centralizadas, que generalmente manejan las mismas líneas de productos. Tres factores distinguen una cadena independiente y la forma contractual del sistema de marketing vertical: Desde el punto de vista técnico, dos o más tiendas constituyen una cadena. Sin embargo, muchos pequeños comerciantes que abren varias tiendas en los centros comerciales y en zonas recién pobladas no se consideran cadenas. En consecuencia, tal vez convenga considerar un número mayor de tiendas como un mínino razonable cuando se clasifica al detallista dentro de esta categoría. De hecho, según el Bureau of Census, se requieren por los menos II tiendas para formar una cadena. La propiedad de estas cadenas está centralizada; como veremos luego, la de un sistema contractual no lo está. Debido a la administración centralizada, las unidades individuales de una cadena suelen tener poca autonomía. Las decisiones estratégicas se toman en las oficinas generales, y por lo regular las políticas de operación están estandarizadas para todas las unidades de la cadena. Las tiendas de cadena se caracterizan por un alto grado de estandarización. Aunque es un factor importante de su éxito, la estandarización es un arma de dos filos pues con frecuencia va acompañada de inflexibilidad. y ello significa que a veces una cadena no está en posibilidades de adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado. Las cadenas corporativas han seguido incrementado su participación en el comercio detallista total. Entre 1980 y 1994, en Estados Unidos la proporción de las ventas hechas por las cadenas de II o más tiendas aumentó de 37% a 40%. Durante ese mismo periodo, las cadenas capturaron una parte más grande de las ventas en todas las principales áreas del comercio detallista menos en las tiendas de variedades y establecimientos alimenticios.11 Las cadenas son más comunes en algunas clases de venta al menudeo que en otras. Dominan la industria de las tiendas de departamentos, representando 99% del total de estas ventas. Pero no ocupan un lugar importante entre las tiendas de artículos automotrices y productos para el hogar, pues generan apenas 36% y 24% de las ventas respectivamente.12 En esencia, las cadenas son instituciones detallistas a gran escala. De ahí que tengan fuerzas y y debilidades semejantes, como se observa en el cuadro anterior.
2.
Tiendas independientes
Un detallista independiente es una compañía con una sola tienda que no está afiliada a un sistema contractual de marketing vertical. La mayor parte de los detallistas pertenecen a esta categoría y la mayor parte de las tiendas independientes son muy pequeñas. Desde luego, una tienda de departamentos o un supermercado independientes pueden alcanzar 10 millones de dólares o más en ventas anuales, de modo que tienen mayor poder económico que las cadenas pequeñas compuestas por unas cuantas tiendas. Con todo, las tiendas independientes suelen presentar las mismas características de los pequeños detallistas incluidas en el Cuadro anterior. Generalmente se considera que este tipo de detallistas vende a precios más caros que las tiendas de cadena. Sin embargo, debido a las diferencias de mercancías y servicios, no es fácil comparar directamente los precios de ellas con los de las cadenas. Por ejemplo, las cadenas a menudo cuentan con sus propias marcas privadas que no venden los comerciantes independientes. Además, con frecuencia éstos y las cadenas ofrecen a los consumidores distintos niveles de servicio y, tal vez, de calidad. Muchos están dispuestos a pagar más por servicios que juzgan útiles: crédito, entrega, modificaciones, instalación, una política muy flexible de devoluciones y el servicio de vendedores afables y conocedores.
3.
Sistemas contractuales de marketing vertical
En un sistema contractual de marketing vertical, un grupo de empresas de propiedad independiente se unen por un contrato donde se especifica cómo operarán. A continuación se explican los tres tipos de este sistema de mercadotecnia. 26-dic-02
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a)
Cooperativas de detallistas y cadenas voluntarias
La principal diferencia entre estas dos clases de sistemas consiste en quién los organiza. Una cooperativa de detallistas está constituida por un grupo de tiendas pequeñas que se comprometen a establecer y operar un establecimiento mayorista. En cambio, una cadena voluntaria está patrocinada por un mayorista que celebra un contrato con los detallistas interesados en afiliarse a ella. Tradicionalmente estos dos tipos de sistema contractual se han organizado con fines defensivos: para permitir a los detallistas independientes competir eficazmente con las cadenas grandes y fuertes. Lo logran al dar a sus miembros poder de compra de grandes cantidades y asistencia administrativa en el diseño del establecimiento, programas de capacitación para empleados y ejecutivos, promoción, sistemas de contabilidad y control de inventario. Las cooperativas de detallistas han empezado a declinar, pero siguen teniendo importantes representantes en el mercado de comestibles (Certified Grocers) y de las ferreterías (True Value ). Las cadenas voluntarias, por su parte, predominan en el mercado de los comestibles (IGA, Supervalu). Aunque también se encuentran en el de las ferreterías (Ace) y refacciones automotrices (Westem Auto).
b)
Sistemas de franquicias
Las franquicias suponen una relación continua en la cual una compañía matriz concede el derecho de usar su marca registrada y brinda asistencia administrativa a cambio de pagos por parte del dueño de la unidad de negocios. La compañía matriz se llama franquiciante, en tanto que el dueño de la unidad es llamado franquiciatario. A la combinación de ambos se le llama sistema de franquicias. Este tipo de sistema contractual de marketing vertical ha ido creciendo rápidamente, generando más de 800 mil millones de dólares de ventas anuales y representando más de una tercera parte de las ventas al menudeo en Estados Unidos.13 Hay dos clases de franquicias: 1. franquicia de producto y nombre comercial y 2. franquicia de formato de las empresas. (1) Franquicia de producto y nombre comercial Tradicionalmente es el tipo dominante y predomina en la industria automotriz (Ford, Honda) y petrolera (Chevron, Texaco). Es un contrato en el que un proveedor ( el franquiciante) autoriza a un distribuidor (el franquiciatario) a vender una línea de productos utilizando el nombre comercial de la compañía con fines promocionales. El franquiciatario se compromete a comprarle al franquiciante y cumplir con las políticas estipuladas. Este tipo de franquicia se centra en lo que se vende. (2) Franquicia de formato de las empresas En gran medida, el crecimiento y la publicidad no pagada que han recibido las franquicias durante las últimas tres décadas se relacionan con la clase de formato de la empresa (usado por corporaciones como Kentucky Fried Chicken, Midas y H & R Block). Este tipo de franquicia abarca un método (o formato) entero de operar un negocio. Un detallista exitoso vende el derecho de operar el mismo negocio en varias regiones geográficas. Espera recibir de la compañía matriz un método eficaz para operar un negocio; a cambio ella recibe de cada dueño del negocio pagos y también una estricta observancia de las políticas y normas. Este tipo de franquicia se centra en cómo se administra el negocio. En las franquicias de formato de las empresas, el franquiciante puede ser un fabricante que proporciona mercancía a los franquiciatarios. Muchas veces no es así. Por ejemplo, Little Professor Book Centers, Inc., no vende libros a las tiendas franquiciatarias; por el contrario, éstas adquieren su inventario de mayoristas. El franquiciante tiene la obligación de darle al franquiciatario asistencia administrativa, especialmente sus conocimientos técnicos. Vender franquicias es un negocio atractivo para un detallista exitoso que desee ampliarse. Algunas de sus ventajas son: Se facilita una expansión rápida, porque el franquiciatario aporta capital cuando adquiere una franquicia. Como esta inversión está en riesgo, el franquiciatario suele sentirse muy motivado para poner todo su empeño y respetar el formato de la compañía matriz. La compra de una franquicia ofrece protección a una tienda independiente que encara una competencia muy fuerte de las cadenas o a una tienda por abrirse. Entre los beneficios cabe citar los siguientes: El franquiciatario puede utilizar el nombre comercial de una compañía muy conocida, lo cual sin duda lo ayudará a atraer más clientes. Varias formas de asistencia administrativa se ofrecen al franquiciatario antes y después de inaugurar el establecimiento, a saber: selección del sitio y orientación en el diseño del local, capacitación técnica y administrativa, programas promocionales y sistema de control de inventario. 26-dic-02
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Las franquicias no están exentas de problemas. Algunas se basan en productos de baja calidad o bien en prácticas empresariales deficientes; de ahí que fracasen. Más aÚn, algunos franquiciatarios critican a los franquiciantes por aplicar políticas como las siguientes: atraer franquiciatarios potenciales ofreciendo ingresos demasiado altos o costos de operación excesivamente bajos; no proporcionar los niveles prometidos y necesarios de apoyo empresarial; situar muchísimos establecimientos de la compañía dentro del mismo mercado; cancelar o no renovar la franquicia sin una causa razonable. Por su parte, los franquiciantes también tienen sus quejas, sobre todo la de que algunos franquiciatarios se aparten de las políticas y prácticas del sistema. Las batallas entre franquiciantes y franquiciatarios enjuzgados se están volviendo comunes. Como en tantos otros sectores comerciales, si la autorregulación no da resultados satisfactorios, probablemente haya que imponer regulaciones adicionales en los niveles federal y estatal.14 Pese a algunos retos, las franquicias han ido proliferando según las previsiones. Por algún motivo, muchos franquiciatarios están buscando fuertes asociaciones con sus franquiciantes. Alpha Graphics, un franquiciante de servicios de impresión, atendió una petición de sus franquiciatarios y reestructuró los convenios financieros entre ambas partes. Similarmente, el franquiciante de los restaurantes Taco John's renovó los acuerdos laborales con sus franquiciatarios.15 Muchos pequeños detallistas seguirán usándolas con fines defensivos para obtener una buena posición competitiva frente a las cadenas corporativas. Los detallistas ambiciosos y prósperos, como Berlitz ( capacitación en idiomas) y Dun & Bradstreet (servicios financieros), las explotarán como un medio ofensivo para conseguir una expansión rápida. Numerosos productos, especialmente servicios, son prestados a franquicias. Entre las áreas de crecimiento proyectado para las franquicias se encuentran las compañías de conservación de la energía, agencias de colocación y centros de aprendizaje.16 Los potenciales dueños de negocios seguirán comprándolas por sus dos atributos principales: cierto grado de independencia y varios servicios de asistencia administrativa. De hecho, muchos con poca o nula experiencia en el mundo de los negocios han adquirido franquicias precisamente por esta razón. Un número cada día mayor de compradores de franquicias (quizá más de 30%) son personas que trabajaron antes en grandes corporaciones. Entre los nuevos franquiciantes se incluyen desempleados de oficina y del departamento de producción, lo mismo que muchos gerentes y ejecutivos que fueron víctimas de alguna reestructuración corporativa o que aceptaron una jubilación anticipada. Todos ellos entraron en la industria de las franquicias deseosos de decidir ellos mismos su propio destino financiero.17
C.
Estrategias de mercadotecnia de detallistas47
Cualquiera que sea su forma de propiedad, un detallista debe diseñar estrategias de la mezcla de mercadotecnia para tener éxito en los mercados seleccionados. En la venta al detalle, la mezcla de mercadotecnia hace hincapié en la variedad de productos, el precio, la ubicación, la promoción y los servicios al cliente. Este último elemento consiste en servicios cuya finalidad es contribuir a la venta de un producto. Entre ellos se cuentan el crédito, la entrega, la envoltura de regalos, la instalación del producto, la devolución de mercancía, el horario de atención al público, el estacionamiento y, algo muy importante, el servicio personal. A continuación describiremos los principales tipos de tiendas al detalle, concentrándonos sobre todo en los tres elementos de su mezcla de mercadotecnia: • Amplitud y profundidad de la variedad de productos. • Nivel de precios. • Nivel de servicios al cliente. En ilustración siguiente se clasifican las tiendas atendiendo a esos tres elementos.
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Stanton p.420-435.
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Ilustración 20. Estrategias de las tiendas de detallistas Tiendas detallistas clasificadas por las principales estrategias de mercadotecnia Tipo de tienda
Amplitud y profundidad de la variedad
Nivel de precios
Monto de servicios al cliente
Tienda de departamentos
Muy amplia, profunda
Evita la competencia de precios
Una amplia gama
Tienda de descuento
Amplia, poco profunda
Énfasis en los precios bajos
Relativamente pocos
Tienda de línea limitada
Estrecha, profunda
Los tipos tradicionales evitan la competencia de precios; los tipos más recientes hacen énfasis en los precios bajos
Varían según el tipo
Tienda de especialidades
Muy estrecha, profunda
Evita la competencia de precios
Por lo menos el estándar; extenso en algunas
Tienda con precios rebajados
Estrecha, profunda
Énfasis en los precios bajos
Pocos
Tienda matacategorías
Estrecha, muy profunda
Énfasis en los precios bajos
De pocos a moderados
Supermercado
Amplia, profunda
Algunos hacen énfasis en los precios bajos; otros evitan las desventajas en precios
Pocos
Tienda de conveniencia
Estrecha, poco profunda
Precios altos
Pocos
Club mayorista
Muy amplia, muy poco profunda
Énfasis en los precios bajos
Pocos (sólo para miembros)
Algunos tipos de detallistas, entre ellos las tiendas matacategorías (que más adelante describiremos en forma pormenorizada), son bastante nuevos y están creciendo con mucha rapidez. Otros, como las tiendas de variedades, han empezado a perder importancia. y hay otras, especialmente las tiendas de departamentos, que sufren una fuerte presión competitiva para que modifiquen algunas de sus estrategias. Veremos que ciertos detallistas se parecen a otros, porque instituciones nuevas o modificadas han llenado los "huecos estratégicos" que antaño separaban a los diversos tipos de ellos.
1.
Tiendas de departamentos
Las tiendas de departamentos, que durante largos años se mantuvieron en Estados Unidos como un verdadero baluarte del comercio al menudeo, son instituciones a gran escala que tienen un surtido amplio y profundo de productos, tratan de no competir en el precio y ofrecen una amplia gama de servicios al cliente. En Estados Unidos, entre las más famosas cabe mencionar las siguientes: Filene's, Dillard's, Foley's, Dayton Hudson, Rich's, May Company, Marshall Field, Sears, J.C. Penney y Montgomery Ward. Las tradicionales tiendas de departamentos ofrecen una mayor variedad de mercancía y de servicios que otros detallistas. Cuentan con "artículos suaves" (ropa, cobertores, toallas y ropa de cama) y "artículos duros" (muebles, electrodomésticos y aparatos electrónicos). También atraen y satisfacen a los consumidores ofreciéndoles muchos servicios: ajustes de prendas, planes de crédito y mesa de regalos nupciales. Se considera que la combinación de mercancía atractiva y original, así como numerosos servicios al cliente, les permitirán mantener los precios de lista. Es decir, tratan de cobrar precios "completos" o "sin descuento". Pero las tiendas de departamentos afrontan serios problemas.18 Debido a su ubicación especial (es decir, muy adecuada pero cara) y a los abundantes servicios que proporcionan, sus gastos de operación son mucho más altos que los de otros detallistas. Muchas marcas de fábrica que antes tan sólo podían obtenerse en ellas tienen hoy una amplia distribución y a menudo se encuentran a precios rebajados en otros establecimientos. y la calidad del servicio personal, caracterizada por vendedores muy conocedores, se ha ido deteriorando en muchas tiendas de departamentos. La intensa competencia horizontal también las perjudica. Otros tipos de instituciones detallistas, como las tiendas de descuento y las tiendas con precios rebajados, intentan con mucha agresividad arrebatarles la clientela. En diversos grados, cadenas de tiendas como Kmart, Wal-Mart, Circuit City y Home Depot compiten 26-dic-02
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con las tradicionales tiendas de departamentos. La conveniencia de los catálogos representa otra forma de competencia.19 Ante las presiones de la competencia y las deficiencias de mercadotecnia, en Estados Unidos algunas se han visto obligadas a buscar la protección de la quiebra o simplemente han optado por abandonar el mercado. Entre ellas podemos mencionar las siguientes: Macy's, Federated Department Stores, Bonwit Teller y Garfinckel 's. En términos generales, la participación de estas instituciones en el comercio total al menudeo disminuyó aproximadamente 5% entre los primeros años de la década de 1980 y los primeros años de la de 1990. Sin embargo, hace algunos años, los cambios estratégicos ayudaron a las tiendas departamentales estabilizando su posición general en el sector detallista.20 Con el propósito de conseguir una ventaja, muchas tiendas de departamentos modificaron sus mercados meta y/o los elementos de su mezcla de mercadotecnia. Algunas cadenas de tiendas departamentales, por ejemplo, han omitido varias líneas de artículos duros, incluyendo principalmente electrodomésticos y artículos deportivos. En su lugar, han puesto mayor énfasis en artículos como ropa, joyería, cosméticos y otras líneas de productos que atraen en mayor escala a los compradores. Algunas cadenas de tiendas departamentales pueden tener el mismo éxito que Sears, revisando y fortaleciendo sus estrategias de mercadotecnia. Para atraer más clientes femeninos, Sears ha realizado algunos cambios, entre los cuales podemos mencionar la renovación de su variedad de mercancía y remodelación de muchos de sus almacenes. La publicidad ha promovido el eslogan "El lado más suave de Sears". Después de una pérdida considerable en 1992, las operaciones al detalle de Sears reportaron un incremento estable en las ganancias durante los siguientes tres años.21 La mayoría de las tiendas departamentales tratan de ser más competitivas en el precio. No necesitan igualar los precios bajos de rivales que carecen de variedad y buen servicio al cliente. Muchos consumidores pagan un poco más por disfrutar de los servicios "extra” ofrecidos por cadenas como Rich 's, May Company, Carson Pirie Scott, y también Sears, J.C. Penney y Montgomery Ward. Sin embargo, es esencial que una tienda departamental ofrezca artículos de calidad. Los sistemas de control de inventario por computadora ayudan a mantener un inventario de los tipos y cantidades adecuadas de mercancía para satisfacer a los clientes y, al mismo tiempo, evitar el costo de un exceso de inventario.
2.
Almacenes de descuento
La venta al detalle con descuento ofrece precios relativamente bajos como principal punto de venta, combinados con una reducción de los costos del negocio. Algunas instituciones entre ellas los detallistas con precios rebajados y las tiendas mayoristas, de las que trataremos más adelante, aplican la venta con descuento como su estrategia fundamental de mercadotecnia. El ejemplo más importante de este tipo de detallistas es el almacén de descuento institución de gran escala que ofrece una variedad amplia y superficial de productos, precios bajos y pocos servicios al cliente. Normalmente vende un extenso surtido de artículos suaves (especialmente ropa) y artículos duros (marcas populares de electrodomésticos, muebles para el hogar) y realiza una publicidad exhaustiva. Wal-Mart, Kmart y Target son los líderes en esta categoría. Este tipo de detallistas ejerce un fuerte impacto sobre el comercio al menudeo, pues obliga a muchos establecimientos a reducir sus precios. Algunas cadenas de descuento han empezado a incrementar sus niveles de precios. Por ejemplo, Kmart trata de dejar de ser un establecimiento muy sobrio para convertirse en un comercio de mercancías de gran valor y calidad, gran parte de las cuales llevan el nombre de marcas muy famosas. Por ello Kmart está invirtiendo 3,500 millones de dólares para renovar más de 2,000 de sus locales. Los esfuerzos de Kmart han tenido poco éxito por muchas razones, las cuales incluyen una selección pobre de la mercancía, redes de distribución inadecuadas y una dispersión de recursos para otras cadenas propiedad de esta compañía como Sports Authority y Office-Max.22 Target, una división de Dayton Hudson Corp., ha tenido más éxito en sus esfuerzos por incrementar sus niveles de precios. El eslogan "Moda además de lo básico", señala el énfasis de Target no sólo en sus productos básicos, sino también en los artículos suaves estilizados. En la medida de lo posible, Target anuncia su marca propia más que la de los demás fabricantes.23 Esas mejoras le permiten competir con las tiendas de departamentos y los detallistas de precios reducidos. Este cambio estratégico puede generar márgenes de utilidad más altos, pero casi siempre se acompaña también de un incremento de los costos. Conociendo esto, Wal-Mart ha continuado con su enfoque básico: vender consumibles (productos de papel y medicamentos que no necesitan prescripción médica, por ejemplo) y artículos duros a precios con un marcado descuento. Para mantener los precios bajos y obtener ganancias satisfactorias, el gigantesco detallista realiza sus negociaciones arduamente (algunos dirían
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despiadadamente) con sus proveedores para obtener costos menores en su mercancla, y también, reducir los gastos de operación lo menos posible.24 Wal-Mart y, para no ir tan lejos, Kmart, están comprometiendo recursos en mayor proporción en un tipo mucho más ampliado de tienda de descuento denominado supercentro. En lo esencial, es una combinación de tienda de descuento y tienda completa de abarrotes. Wal-Mart tiene más de 300 supercentros, los cuales se diferencian notablemente de las tiendas de descuento en muchos sentidos: un local más grande, pasillos más anchos, decoración más atractiva, un surtido más amplio de mercancía y más servicios al cliente, los cuales incluyen nuevos aparatos tecnológicos, como los carros para realizar las compras con pantallas de video. Para demostrar el compromiso con su formato, el plan de Wal-Mart para mediados de la década de los noventa fue abrir más nuevos supercentros en lugar de las tiendas de descuento comunes.25
3.
Tiendas de línea limitada
En gran medida la "acción" del comercio al menudeo durante los últimos años se ha centrado en las tiendas de línea limitada. Este tipo de institución tiene una variedad reducida pero profunda de productos y servicios al cliente que varían de una tienda a otra. Tradicionalmente, las que venden productos como ropa, productos de panificación y muebles luchaban por cobrar precios completos, sin descuento. Como veremos luego, los nuevos tipos de esta categoría han logrado establecerse en el mercado ofreciendo precios bajos. Sin embargo, como veremos más adelante, los nuevos tipos de detallistas de líneas limitadas han ganado posición al enfatizar sus precios bajos. La amplitud del surtido varía un poco entre las tiendas de línea limitada. Una tienda puede optar por concentrarse en: • Algunas líneas de productos conexos (zapatos, artículos deportivos y accesorios). • Un solo producto (zapatos). • Parte de una línea de productos (zapatos deportivos). Identificamos las tiendas de línea limitada por el nombre de la línea primaria de productos; por ejemplo, mueblería, ferretería o tienda de ropa. Algunos establecimientos como las tiendas de comestibles y las farmacias que antes pertenecían a esta categoría ahora venden variedades más grandes a causa de la mercancía dañada.
a)
Tiendas de especialidades.
En una tienda de especialidades se ofrece al público una variedad muy estrecha y profunda, a menudo concentrada en una línea especializada (productos de panificación) o incluso como parte de una línea especializada (panes de canela). Algunos ejemplos son: panaderías, tiendas de pieles, tiendas de zapatos para deportes, mercados de carne y tiendas de ropa. (Hay que distinguir entre las tiendas de especialidades y los bienes de especialidad. En cierto modo, el nombre de las tiendas no es el más correcto, porque pueden vender cualquiera de las categorías de bienes de consumo, no sólo los de especialidad.) Casi todas las tiendas de especialidades procuran conservar el precio recomendado de lista, aunque a veces venden sus propias marcas a precios menores. En general, ofrecen al menos los servicios estándar al cliente. Pero algunas dan especial importancia a servicios más completos, sobre todo una buena atención por parte de vendedores conocedores y afables. El detallista especializado más grande en Estados Unidos es The Limited, Inc., quien se caracteriza por una variedad de cadenas de tiendas de ropa, virtualmente dirigidas a diferentes segmentos de las consumidoras femeninas. Algunas de estas tiendas son: Victoria 's Secret, Lerner New York, Express, Structure, Abercrombie & Fitch, Bath & Body Works (artículos de tocador) y, por supuesto, la firma Limited Stores. Después del remarcado crecimiento durante la década de los ochenta, la empresa ha encontrado el camino más difícil en años recientes. Además de enfrentar la severa competencia, algunas divisiones no han elegido correctamente la mercancía para su mercado meta específico.26 El éxito de las tiendas de especialidades depende de su capacidad de atraer primero y luego satisfacer a los consumidores que desean ante todo una variedad profunda y extensa, además de servicios muy completos de excelente calidad. Entre las más prósperas conviene citar las siguientes: Bed, Bath & Beyond, que se concentra en cobertores, toallas y productos conexos; Bombay, que vende muebles y otros artículos de decoración de estilo inglés Victoriano, y Noodle Kidoodle, que vende juguetes didácticos que estimulan la creatividad y el pensamiento.27 Sunglass Hut International es el epítome de los detallistas especializados. La compañía vende 1 000 diferentes modelos de lentes para el sol en sus pequeños establecimientos {comúnmente quioscos de 300 pies cuadrados). La combinación de un amplio surtido, precios bajos y 1 600 26-dic-02
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establecimientos bien ubicados, ha permitido a Sunglass Hut reportar ventas anuales mayores a 250 millones de dólares.28 Algunos pronósticos para tiendas de especialidad, especialmente aquellas que venden ropa, son poco alentadores. Los detallistas especializados ubicados en centros comerciales enfrentan un reto doble: el formato especializado no atrae por mucho tiempo a los consumidores, y los centros comerciales están experimentando una reducción en el tráfico de los consumidores. De acuerdo con un estudio realizado por Management Horizons {compañía consultora) en 1995: "Ningún sector detallista estará en riesgo durante los próximos cinco años." Para sobrevivir y prosperar, las tiendas especializadas deben ofrecer productos que satisfagan a segmentos demográficos en mercados específicos locales.29
b)
Detallistas con precios rebajados.
Cuando algunas tiendas de descuento probaron el aumento de la línea en precios altos durante los años ochenta, los detallistas con precios rebajados se posicionaron por debajo de ellas con precios más bajos en algunas líneas de productos. Estas instituciones tienen una variedad estrecha y profunda de productos, precios bajos y pocos servicios al cliente. Son las más comunes en los mercados de la ropa y del calzado deportivo. En muchas localidades de Estados Unidos el público ya está familiarizado con nombres como Marshall 's, Ross Dress for Less y Payless ShoeSource. Estos detallistas se concentran en marcas bien conocidas de fabricantes. A menudo compran excedentes de los fabricantes, el inventario sobrante al terminar la temporada o mercancía con defectos a precios de mayoreo más bajos que los ordinarios. Y los precios son mucho más bajos que los de la mercancía regular de temporada que se vende en otras tiendas. El público se siente atraído por los precios bajos y por artículos muy de moda. Las tiendas de fábrica son un tipo especial de detallistas de precios rebajados. Muchas marcas populares, como Esprit, Calvin Klein, Corning, L.L. Bean, Paul Revere, Royal Doulton y Dansk, pueden encontrarse en estas tiendas. Antes vendían artículos de liquidación o productos con defectos {llamados de segunda). Hoy, en cambio, tienden a ofrecer la misma mercancía que se encuentra en otros establecimientos, generalmente a precios más bajos. Algunos fabricantes, incluyendo a Phillips- Van Heusen Corp. producen ropa especial para sus tiendas. Este tipo de tienda parece ser el segmento de más rápido crecimiento en el comercio al menudeo, reportando ventas anuales superiores a 13 mil millones de dólares. Este tipo de instituciones detallistas da a los fabricantes otro canal para sus productos, uno sobre el cual tienen el control completamente. A los consumidores les gustan los precios bajos que se encuentran comúnmente en este tipo de establecimientos. De acuerdo con una encuesta, 87% de los consumidores que acuden a este tipo de tiendas, consideró en el ahorro obtenido el tiempo en acudir a éstas.3° Sin embargo, no todos están a gusto con el crecimiento de las tiendas de los fabricantes. Para evitar a los detallistas molestos que distribuyen los mismos productos, los establecimientos de fábrica por lo regular (pero no siempre) están ubicados lejos de los principales centros comerciales y de las áreas de compras en el centro de las ciudades.31 Al igual que muchas tiendas detallistas, muchas cadenas de tiendas de precios rebajados y establecimientos de fábrica han enfrentado serios retos. Por ejemplo, la cadena T.J. Maxx, que es propietaria de TJX Cos., ha estado esforzándose por mejorar sus pequeños márgenes de ganancia. En contraste, Marshall's, adquirido por TJX en 1995, y Payless ShoeSource, vendida por May Departrnent Stores para convertirse en una compañía distinta, han sufrido las decrecientes ventas. Básicamente, durante la mitad de los años noventa, las ventas de la mayoria de los detallistas de ropa se estancaron. Además, los detallistas de precios rebajados enfrentaron la fuerte competencia no sólo de las tiendas de descuento, sino también de las tiendas departamentales. De alguna manera, el creciente número de detallistas que se encuentran ubicados en los centros comerciales regionales y la marcada fijación de precios sobre el valor, ponen a pensar a algunos consumidores si valdrá la pena el viaje hasta un establecimiento de fábrica.32
c)
Tiendas matacategorías.
Las tiendas matacategorías, fenómeno característico de los años ochenta, ofrece una variedad estrecha pero profunda, precios bajos y pocos o moderados servicios al cliente. Como lo indica su nombre, su finalidad es arrasar con la competencia en una categoría específica de productos.33 Entre las de mayor éxito citamos: Ikea en muebles, Circuit City en el mercado de aparatos electrónicos, Home Depot en el de suministros para la construcción y Toys "R" Us en juguetes. Otras áreas en que trabajan estos detaliistas son los suministros de oficina, los artículos para el hogar, la música grabada y los artículos deportivos. Una tienda matacategorías se concentra en una línea de productos o en varias estrechamente relacionadas entre sí. Lo que la distingue es la combinación de tamaños, modelos, estilos y colores de los productos 26-dic-02
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además de los precios bajos. Por ejemplo, una librería Borders o una Barnes & Noble por lo regular ocupan un área de 30000 pies cuadrados, lo cual es aproximadamente lO veces mayor que el tamaño normal, y contiene más de 100 000 títulos. Los establecimientos Incredible Universe son aún más grandes, cerca de 185 000 pies cuadrados. Presentan 85 000 artículos desde artículos electrónicos, computacionales y electrodomésticos, hasta productos de entretenimiento y para demostración. Como parte de Tandy Corp., propietario de las tiendas Radio Shack, Incredible Universe ya no es un negocio provechoso. Además, la habilidad de estas tiendas para atraer a suficientes consumidores y obtener ganancias está dando pocos resultados.34 Las tiendas matacategorías están arrebatándole ventas y clientes a los detallistas tradicionales, entre ellos las tiendas de descuento y las de departamentos. Se les pronostica un crecimiento sostenido. Este formato está siendo probado con otros productos, como los automóviles usados. CarMax, una división de Circuit City Stores Inc., tendrá 50 distribuidores a finales de este siglo. Cada distribuidor mantiene su inventario con alrededor de 1 000 automóviles y camiones "no muy usados". Los clientes utilizan computadoras con pantallas digitales para elegir entre las alternativas antes de probar los vehículos que les interesan. Para ayudar a sentirse más cómodos a los clientes, CarMax emplea la estrategia de un solo precio ("sin regateos"). Las primeras cuatro tiendas de la cadena tuvieron un promedio de ventas de 70 millones de dólares durante 1995. No es sorprendente que la competencia, como AutoNation, esté comenzando. Los distribuidores tradicionales de automóviles nuevos, de los cuales se deriva una porción sustancial de las ganancias de los autos usados, están contemplando cómo deberán reaccionar ante esta nueva competencia.35
4.
Supermercados
Igual que descuento, la palabra supermercado designa un método de venta al detalle además de un tipo de institución. En cuanto a un método, la venta al detalle en supermercados incluye varias líneas de productos conexos, un alto grado de autoservicio, pago centralizado y precios competitivos. Sirve para vender varias clases de mercancía: materiales de construcción, productos de oficina y, naturalmente, comestibles. Como término, supermercado designa una institución en el campo de la venta detallista de comestibles. Dentro de este contexto, supermercado es una institución de venta al menudeo que tiene una variedad regularmente amplia y profunda que abarca comestibles y otras líneas no relacionadas con alimentos, ofreciendo además relativamente pocos servicios al cliente. En la generalidad de los supermercados se pone de relieve el precio. Algunos lo utilizan de modo ofensivo, ofreciendo precios bajos para atraer compradores. Otros lo emplean de modo defensivo, recurriendo a los precios de líder para evitar una desventaja. Como sus márgenes de utilidad son sumamente reducidos, necesitan una gran rotación de inventario para obtener rendimientos satisfactorios sobre el capital invertido. Las tiendas que aplican el método de supermercado de renta al detalle son las que ahora dominan el comercio al menudeo de comestibles y productos alimenticios. A medida que fueron agregando más productos y espacio de venta, algunas recibieron el nombre de supertiendas y tiendas de combinación. A semejanza de los nuevos supercentros, de los que se habló en la sección dedicada a las tiendas de descuento, las supertiendas y las tiendas de combinación constituyen versiones más amplias de supermercados. Durante largos años el supermercado ha sufrido los embates de sus competidores. La persona que compra alimentos y artículos para el hogar puede elegir no sólo entre muchas marcas de los supermercados (Publix, Safeway, Alberton's y Vons, por nombrar algunos), sino también diversas clases de instituciones (tiendas mayoristas, mercados de carne y pescado, tiendas de conveniencia y, ahora, supercentros ). Los supermercados reaccionaron ante las presiones de la competencia del modo siguiente: algunos redujeron los costos y trataron de fijar precios bajos, ofreciendo más marcas privadas, más productos genéricos y pocos servicios al cliente. Otros agrandaron la tienda y ampliaron su surtido, incorporando líneas de productos no alimenticios (especialmente los productos que se encuentran en las farrnacias), tiendas de alimentos y artículos para el hogar dirigidas a determinado segmento del mercado (comestibles que prefiere un grupo étnico particular, por ejemplo) y varios departamentos de servicios: alquiler de videos, restaurantes, comestibles preparados, instituciones financieras y farmacias.36
5.
Tiendas de conveniencia
Hace algunas décadas surgió la tienda de conveniencía para satisfacer la creciente demanda de comodidad por parte del público consumidor, sobre todo en las zonas suburbanas. Esta institución de venta al menudeo se concentra en productos alimenticios y artículos para el hogar y en productos no alimenticios, generalmente tiene precios más altos que otros comercios y ofrece pocos servicios al cliente. En muchas de ellas también
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puede encontrarse gasolina, comida rápida y algunos servicios (como lavado de automóviles y cajeros automáticos). El nombre de tiendas de conveniencia refleja su atractivo y explica por qué se justifican los altos precios que cobran. Generalmente están ubicadas cerca de las zonas residenciales y su horario de servicio es muy amplio; de hecho, algunas permanecen abiertas las 24 horas del día. Ejemplos de este tipo de establecimiento son 7-Eleven (que originalmente abría de las 7 de la mañana a las II de la noche, pero que hoy está abierta las 24 horas en casi todas sus sucursales), Stop N Go y Convenient Food Mart. Las tiendas de conveniencia compiten en cierto grado con los supermercados y los restaurantes de comida rápida. Más aún, en los años ochenta las compañías petroleras modificaron muchas de sus estaciones de servicio eliminando las reparaciones automotrices y agregando una sección de abarrotes. Por ejemplo, Arco tiene AM/PM Mini Marts y tanto Shell Oil como Texaco tienen Food Marts. A mediados de los noventa, este tipo de tiendas detallistas se encontraba en plena efervescencia en Estados Unidos. Se proyecta que el crecimiento anual de ventas reales hasta 2000 sea menor de 2%. Como consecuencia, sus estrategias de mercadotecnia están siendo ajustadas. Por ejemplo, Circle K, ha renovado la presentación básica de sus tiendas, creando departamentos miniatura. Además, la cadena ha experimentado con diferentes marcas de gasolina y ha quitado las tiendas de alimentos ubicadas cerca de sus tiendas de conveniencia.37
6.
Clubes mayoristas
Otra institución que ha tenido un crecimiento impresionante desde mediados de los años ochenta es el club mayorista llamada también asociación mayorista. Combinación de institución al mayoreo y al menudeo, ofrece variedades muy amplias pero poco profundas de productos, precios extremadamente bajos y pocos servicios al cliente. A estos establecimientos no tienen acceso más que los miembros que, en Estados Unidos, pagan una cuota anual de cerca de 25 dólares. Los mercados de los clubes mayoristas son las empresas pequeñas (que compran mercancía para revenderla) y algunos grupos de empleados (burócratas y personal escolar por ejemplo), así como también los miembros de asociaciones cooperativas de crédito. Un club mayorista cuenta casi con una variedad tan amplia como una gran tienda de descuento, pero mucho menos profunda. Para cada artículo, la tienda almacena sólo una o dos marcas y un limitado número de tamaños y modelos. Está albergada en un edificio de tipo bodega, con anaqueles metálicos muy altos que exhiben la mercancía a nivel de piso y la almacenan en los niveles más altos. Los precios para el público en general comúnmente son 5% más altos que los ofrecidos a los miembros. Por lo regular, los clientes deben pagar en efectivo y manejar ellos mismos su mercancía, aún cuando éstos sean artículos pesados y voluminosos. Este formato, que nació en Europa hace muchos años, fue aplicado exitosamente en Estados Unidos a mediados de los años setenta por Price Club. Entre mediados de los ochenta y principios de los noventa, en particular, el crecimiento de este tipo de tiendas fue impresionante. Luego, encontró problemas por la recesión económica, combinada con una intensa competencia horizontal entre los clubes mayoristas, los supermercados y las tiendas de descuento. Además, a medida que rebasan las fronteras de las regiones donde nacieron, han comenzado a competir entre sí cada vez con mayor intensidad. En 1993, ante una competencia muy fuerte (incluyendo a Kmart's Pace Membership Warehouses), dos de las tres compañías más importantes anunciaron que planeaban fusionarse y formar PriceCostco. Actualmente, los dos grupos líderes de clubes mayoristas son Sam 's Club (propiedad de Wal-Mart) y Price Costco. Juntos, registran cerca de 85% de las ventas de este tipo de institución.38 Los clubes mayoristas tienen algunas limitaciones. Hay clientes que quieren un surtido más abundante de productos y cantidades o paquetes más pequeños. Igual que en el caso de otras instituciones detallistas, ya se iniciaron modificaciones y otras innovaciones. Se está poniendo gran atención a los clientes industriales, más que a los individuales que compran los productos para su propio consumo. Para hacer esto, Sam 's rediseñó su boletín para clientes industriales, remarcando la información útil para varias industrias. La división Wal-Mart también estableció una fuerza de ventas para establecer negociaciones con grandes organizaciones. En contraste, PriceCostco ha agregado alimentos perecederos ( carne fresca, frutas y verduras, productos de panificación) y más departamentos de servicio (farmacias, ópticas). También envía folletos con cupones de descuento para incrementar las ventas entre sus miembros y para atraer nuevos.39
7.
Venta al detalle fuera de la tienda
Una gran mayoría (tal vez 90%) de las transacciones al menudeo se llevan a cabo dentro de las tiendas. Pero un creciente volumen de ventas tiene lugar lejos de ellas. Se da el nombre de ventas al detalle fuera de la tienda a las transacciones al menudeo que no se efectúan en el interior de los establecimientos comerciales. 26-dic-02
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Las conjeturas hacen suponer que, en Estados Unidos, el volumen de ventas obtenido con este tipo de operaciones fluctúa entre 200 mil y 250 mil millones de dólares anuales.40 Con base en esta cifra, las ventas al detalle fuera de la tienda representan poco más de 10% del comercio al detalle. Estudiaremos cuatro tipos de venta fuera de las tiendas: venta directa, telemarketing, venta automática y marketing directo. (Aconsejamos al lector que, en vez de preocuparse por nombres tan confusos, se concentre en las características y competencia entre los cuatro tipos.) Cada uno de estos tipos de venta puede ser utilizado no sólo por los detallistas sino también por otro tipo de organizaciones.
a)
Venta directa
En el contexto del comercio al menudeo, la venta directa se define como un contacto personal entre un vendedor y un cliente fuera de un establecimiento al detalle. También se le conoce con el nombre de venta en casa; pero como veremos, los papeles cambiantes de la mujer han hecho menos exacta esta última designación.41 El volumen anual de ventas directas en Estados Unidos fue de cerca de 16 500 millones de dólares en 1994. Estas ventas fueron logradas por más de 6 millones de vendedores independientes. De acuerdo con una encuesta, 57% de los consumidores le compraron un producto a una compañía que había utilizado la venta directa durante los últimos 12 meses; en cambio, 69% realizó compras por catálogo en ese mismo periodo.42 Hay muchas compañías de prestigio que recurren a la venta directa, como Avon, Mary Kay, Tupperware, Electrolux (aspiradoras), Amway, Shaklee (vitaminas y suplementos alimenticios), West Bend (artículos para la cocina) y World Book. Diversos productos se venden a través de esta modalidad, la mayor parte de los cuales requiere una demostración muy completa (cosméticos, artículos para la limpieza del hogar). Los dos tipos de venta directa son la de puerta en puerta y la del plan de fiesta. Algunas veces la venta de puerta en puerta requiere "cambaceo en frío", la cual consiste en no realizar una selección anticipada de prospectos. En general, el contacto inicial se efectúa a través de un cupón enviado por correo, a través del teléfono o por medio de un amigo, vecino o compañero de trabajo. En la venta de plan de fiesta, una persona invita algunos amigos a una fiesta. Los invitados saben de antemano que el anfitrión, representante de una compañía de cosméticos o artículos para el hogar, realizará una presentación de ventas. El representante dispone de un mercado más amplio de prospectos y de condiciones más propicias de venta que si visitara a los invitados casa por casa. y ellos por su parte pueden hacer sus compras en una atmósfera amistosa y de convivencia placentera. Con todo, cada día resulta más dificil convencer a mujeres con un programa saturado de actividades para que acudan a las fiestas. En consecuencia, durante los últimos años Tupperware ha ido perdiendo representantes y ventas en Estados Unidos (aunque sus operaciones internacionales marchan muy bien).43 Ahora que tantas mujeres estadounidenses (más de la mitad) trabajan fuera de casa, las compañías dedicadas a la venta directa han tenido que encontrar nuevas formas de establecer contacto con los prospectos. Por ejemplo, muchos representantes se entrevistan con la gente en su lugar de trabajo u organizan fiestas de ventas en las oficinas a la hora de comida. Es obvio que esto no les agrada en absoluto a algunos empleadores. Con el fin de llegar a nuevos clientes y recuperar a los ex clientes, Avon comenzó a enviar catálogos a determinados hogares. Como no quiere desalentar a su fuerza de ventas, les paga una comisión por cada pedido que los clientes de su área hagan por medio del catálogo. Sin embargo, los resultados de las ventas del primer año de su nuevo enfoque fueron desilusionadores. Mary Kay Corp., otra gran compañía de venta directa, también a experimentado con esta estrategia.44 La venta directa no está exenta de problemas y limitaciones. Algunas comisiones llegan hasta 40% o 50% del precio de lista; por supuesto, se pagan sólo después de realizada la venta. No es fácil reclutar, capacitar, motivar y conservar a los buenos vendedores, pues la mayor parte de ellos son empleados de medio tiempo. Además, algunos vendedores recurren a tácticas de "alta presión" o engañan a los clientes. Por ello, en casi todos los estados de la Unión Americana hay leyes que permiten a los consumidores cancelar un pedido hecho en un plan de fiesta o en una venta de puerta en puerta después de varios días de efectuada la operación. La venta directa ofrece también importantes beneficios. Los consumidores tienen la oportunidad de comprar en casa o en otro lugar cómodo fuera de la tienda. Para el vendedor, la venta directa ofrece el método más atrevido de tratar de persuadir a los consumidores finales para que hagan la compra. Lleva los productos a la casa de ellos o a su lugar de trabajo y hasta les hace una demostración. Como otros tipos de venta al detalle fuera de la tienda, la venta directa es utilizada en todos los países. Ésta es particularmente difundida en Japón. De hecho, este país cuenta con cerca de 45% del volumen mundial de venta directa, Estados Unidos casi 25% y todos los demás países el resto.45
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b)
Telemarketing
El telemarketing, algunas veces llamado venta por teléfono, se refiere a un vendedor que inicia el contacto con un cliente y cierra la transacción por teléfono. Puede consistir simplemente en hacer llamadas a partir del directorio telefónico. O bien, en telefonear a prospectos que han solicitado información a la compañía o cuyos datos demográficos correspondan a su mercado meta. Se venden por teléfono muchos productos que pueden comprarse sin ser vistos. Ejemplos de ellos son los servicios del control de plagas, las suscripciones a revistas, la obtención de una tarjeta de crédito y la membresía a clubes atléticos. Se estima que asciende a 50 mil millones de dólares el volumen anual de ventas por telemarketing en el sector detallista.46 Las ventas por telemarketing se han incrementado y continuarán haciéndolo, por diversas causas. Fundamentalmente, a algunos consumidores les agrada la comodidad de efectuar una compra por teléfono. Además, al introducirse hace unos 25 años las líneas de salida WATS, el telemarketing se volvió más rentable para los habitantes de lugares distantes. Los costos también se han reducido por los sistemas de cómputo que pueden marcar automáticamente un número telefónico o, reproducir un mensaje grabado y luego registrar la información que el cliente da para realizar la venta. Empleando representantes de ventas bilingües, algunas grandes compañías están utilizando el telemarketing para generar ventas entre los consumidores inmigrantes y de grupos étnicos en Estados Unidos.47 El telemarketing no está libre de problemas. Las condiciones laborales de los representantes de ventas telefónicas, especialmente aquellos que trabajan para grandes empresas, es un problema serio. A menudo se encuentra con personas hostiles al otro lado de la línea y experimentan mucho más rechazo que las ventas en tiendas, pocos vendedores toleran esto. Es común el cambio de personal anualmente en un promedio de 100%.48 La reputación del telemarketing se ha visto dañada por las prácticas perniciosas y/o poco éticas de algunas empresas. Algunas llaman prácticamente a cualquier hora del día o de la noche. Esta táctica es criticada como violación al derecho de intimidad de los consumidores (ya comidas sin interrupciones). Debido a tales problemas, la Federal Communications Commission hace poco dictaminó que las compañías de telemarketing deberán tener listas de consumidores que no desean ser llamados. Entre otras restricciones, las nuevas reglas prohíben llamar antes de las 8 de la mañana y después de las 9 de la noche. Además, algunas veces el telemarketing involucra casos de fraude, por ejemplo, obtener el número de la tarjeta de crédito de una persona para uso ilegal. Para proteger a los consumidores, la Federal Trade Commission adoptó un reglamento en el que exige a los usuarios de esta estrategia, informar a los consumidores que la intención de la llamada es venderles un producto, el cual debe ser identificado. Además, este reglamento permite a los oficiales estatales y federales investigar arduamente para prevenir operaciones fraudulentas.49
c)
Venta automática
Se da el nombre de venta automática a la que se realiza por medio de una máquina sin que haya contacto entre comprador y vendedor. Su ventaja es la comodidad de la operación. Los productos que se venden en esta forma suelen ser marcas bien conocidas, vendidas previamente y con una gran rotación. La mayor parte de las ventas automáticas proviene de cuatro productos: refrescos fríos, café, dulces y cigarros. Se estima que las ventas por estas máquinas generan más de 25 mil millones de dólares anuales, cifra que representa más de l % del comercio al menudeo.50 Las máquinas de venta automática amplían el mercado de la empresa, al llegar a consumidores en sitios y en momentos en que no pueden ir a una tienda. De ahí que se encuentren prácticamente en todas partes, especialmente en las escuelas, en los lugares de trabajo y en las instalaciones públicas. Los costos de operación son elevados por la necesidad de reponer frecuentemente los inventarlos. Además las máquinas requieren mantenimiento y reparación. El futuro de la venta automática es incierto. Algunos prevén que los problemas anteriores impedirán un crecimiento mayor. Además, algunos empresarios podrían eliminar éstas, debido al creciente número de robos. Sin embargo, las máquinas de venta automática dan algunos motivos para ser optimistas. Algunas máquinas están equipadas para vender una "tarjeta de débito" que sirve para hacer compras de este tipo. Al introducirla en la máquina automática, la compra se carga al saldo de la tarjeta. Por lo demás, hay un flujo continuo de productos nuevos para venderlos en esta forma, entre ellos jugos de naranja recién hechos, pizzas de microondas, comidas dietéticas preparadas, café capuchino y hasta papas a la francesa. La nueva tecnología permite a los operadores supervisar estas máquinas desde una gran distancia, reduciendo así el número de máquinas sin suficiente inventario o descompuestas, lo que se reflejaba en la pérdida de ganancias. Por supuesto, todos estos avances tecnológicos son costosos.51
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d)
Marketing directo
No existe todavía consenso sobre la naturaleza exacta del marketing directo. En cierto modo, abarca todos los tipos de comercio al menudeo fuera de las tiendas menos la venta directa, el telemarketing y la venta automática. En el contexto de la venta al detalle, definimos el marketing directo como el uso de la publicidad para ponerse en contacto con los consumidores quienes, a su vez, adquieren productos sin visitar una tienda. (Cerciórese de que sabe distinguir las designaciones marketing directo, venta directa y distribución directa.) Las empresas de marketing directo contactan al público consumidor a través de uno o más de los siguientes medios: radio, televisión, periódicos, revistas, catálogos, correspondencia ( correo directo) y ahora por Internet. Los consumidores hacen sus pedidos por teléfono, por correo o por computadora. El marketing directo es un negocio sumamente prospero: en Estados Unidos genera hoy entre 130 mil y 140 mil millones de dólares en ventas anuales al detalle.52 Algunas compañías comenzaron en la venta al detalle fuera de las tiendas y más tarde establecieron cadenas masivas de tiendas; Sears y Ward 's constituyen un ejemplo elocuente. Otras se concentraron exclusivamente en el marketing directo durante largos años; Spiegel representa a este grupo. Más y más compañías, que habían trabajado exclusivamente o de manera predominante en el marketing directo empezaron ya a inaugurar tiendas para ampliar sus esfuerzos de mercadotecnia; un buen ejemplo de esto es The Sharper Image. Las empresas de marketing directo se clasifican en compañías de mercancía general, que ofrecen muchas líneas de productos, o de especialidad, que vende sólo una o dos líneas como libros o fruta fresca. En una definición poco rigurosa, entre las variedades de marketing directo conviene citarlas siguientes: (1) Correo directo En el cual las empresas envían a los consumidores cartas, folletos y hasta muestra de productos, y les piden que compren por correo o teléfono. Esta modalidad es la más idónea para vender varios servicios, como tarjetas de crédito y membresías para clubes; así como artículos muy conocidos como revistas, música grabada y pasteles de frutas. La centenaria pastelería Collin Street Bakery, ubicada en Corsicana, Texas, genera 95% de sus ventas por correo. Cada año, envía alrededor de un millón y medio de pasteles de frutas a 400 000 clientes.53 (2) Venta por catálogo En la cual las compañías envían catálogos a los prospectos o los ponen en las tiendas a la vista del público. Tras una expansión anual de 10% durante los años ochenta, la venta por catálogo ha visto reducido a la mitad (y quizá menos) su índice de crecimiento durante la década actual. Una disminución tan drástica ha perjudicado a las grandes cadenas ( como Penney 's y Ward 's ), lo mismo que a las compañías bien establecidas de venta por catálogo (Spiegel, L.L. Bean, y I. Crew). Muchas de las más pequeñas han fracasado. En 1993, Sears canceló su enorme catálogo, porque el "Big Book" estaba sufriendo pérdidas sobre más de 3 mil millones de dólares de ventas anuales. Actualmente, y de acuerdo con los críticos, Sears distribuye cierto número de catálogos especializados en "nichos" que van desde accesorios para auto hasta ropa para dama en tallas extragrandes.54 (3) Compras por televisión En las cuales se promueven varias categorías de productos en canales de televisión dedicados y a través de infomerciales, que son comerciales de televisión de 30 minutos o más en canales de entretenimiento. Los canales de compras líderes en Estados Unidos, como QVC y Home Shopping Network, venden joyería, aparatos electrónicos, artículos decorativos y otros productos a precios relativamente bajos. Los infomerciales han sido utilizados para vender una variedad de artículos, incluyendo cuchillería, productos en aerosol para teñir y decolorar cabello delgado, y negocios establecidos en el hogar. Esta modalidad creció de manera extraordinaria durante los años ochenta, pero en los últimos años disminuyó bastante.55 (4) Venta al detalle en línea En la cual los consumidores utilizan sus computadoras para adquirir productos y hacer compras, principalmente por medio de servicios comerciales en línea (como America Online y Prodigy) y el World Wide Web, la parte gráfica de Internet. La venta al detalle en línea está en pañales, generando un magro total de cerca de 125 millones de dólares en 1995. Aún más, la mayoría de los vendedores no tiene idea de cómo hacer la mezcla correcta de mercadotecnia. Por ejemplo, los surtidos son muy limitados, son raros los descuentos y las "fachadas de tiendas" gráficas muy a menudo no son particularmente atractivas o divertidas. Además, el gasto de establecer un sitio Web atractivo y funcional es considerable, entre 300 000 y 3 millones de dólares o más. Sin embargo, a medida que los vendedores adquieren experiencia en este tipo de ventas, se espera que la eficacia de los sitios Web mejore en tanto que los costos disminuyan. Más aún, se estima que, en los siguientes años, habrá en línea alrededor de 30 millones de compradores potenciales, la mayoría 26-dic-02
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expertos en computación y muchos con un sustancial poder de compra. Por tales razones, las perspectivas de la venta al detalle en línea son brillantes, con pronósticos de ventas de cerca de 5 mil millones de dólares para el inicio de la nueva centuria.56 El marketing directo tiene algunas desventajas. Los consumidores hacen los pedidos sin ver ni probar la mercancía real (aunque pueden ver fotografías de ella). Para compensar esta limitación, las empresas deben contar con políticas muy flexibles de devolución. Además, los catálogos y en cierto modo los envíos de correo directo son caros y han de prepararse mucho antes de venderse al público. Los cambios de precios y los nuevos productos no pueden anunciarse sino mediante catálogos o folletos complementarios. Este tipo de venta al detalle fuera de la tienda también ha sido criticado porque invade la vida privada, especialmente cuando las empresas de marketing directo venden sus listas de clientes. Pero, como otros tipos de venta fuera de las tiendas, el marketing directo ofrece la ventaja de una gran comodidad en las compras. Los directivos de estas empresas disfrutan de gastos de operación bajos, porque sus costos fijos no son tan grandes como los de las tiendas. En este tipo de venta al detalle sucede lo mismo que en los otros: el deseo de una mayor comodidad en las compras permite augurarle un futuro halagüeño. Sin embargo, las compañías de venta directa, venta por catálogo y/o venta por televisión deberán superar una muy fuerte competencia y costos crecientes si quieren alcanzar un crecimiento sostenido.
D.
Cambio institucional de la venta al detalle
Las modalidades de la venta al detalle cambian junto con los consumidores. A los ejecutivos les gustaría prever los cambios antes que ocurran. En cierta medida ello es posible, ya que muchos de los cambios que se operan en el comercio al menudeo siguen un patrón cíclico denominado rueda del menudeo.s7 Esta teoría establece que un nuevo tipo de detaIlista entra en el mercado como tienda de precios y costos bajos. Otros detallistas e inversionistas no lo toman en serio. Pero los consumidores responden favorablemente a los precios bajos y acuden a la nueva institución. Con el tiempo ésta les quita ventas a los otros detallistas que inicialmente la ignoraron y mantuvieron sus viejas estrategias. Con el tiempo, según la rueda del menudeo, la nueva y exitosa institución aumenta la línea en precios altos para atraer un mercado más extenso, conseguir mejores márgenes de utilidad y obtener un estatus más alto. Con esta estrategia mejora la calidad de los productos e incorpora más servicios al cliente. Inevitablemente llega el momento en que los costos elevados y, finalmente, los precios caros (percibidos así por los mercados meta) la hacen vulnerable a los nuevos tipos de detallistas. El siguiente innovador entra en el mercado como una opción de bajo costo y precio, y así vuelve a iniciarse el proceso cíclico. Existen muchos ejemplos de la rueda del menudeo. Para mencionar algunos, las cadenas de tiendas crecieron a expensas de los comercios independientes durante los años veinte, sobre todo en el campo de los alimentos. En la década de 1950, las tiendas de descuento ejercieron una gran presión sobre las tiendas de departamentos, que se habían vuelto instituciones demasiado formales y se habían estancado. La década de 1980 presenció la expansión de las tiendas mayoristas y las de precios rebajados, que obligaron a muchas otras instituciones (supermercados, tiendas de especialidades y tiendas de departamentos) a modificar sus estrategias de mercadotecnia. En estos momentos, las tiendas de descuento podrían estar elevando sus precios. Venture Stores, después de muchos años de esforzarse por competir efectivamente con las grandes cadenas de descuento, no pudo mantenerse por mucho tiempo como tienda de descuento. Venture está reposicionándose como una "tienda departamental de valor familiar", mejorando la calidad de su variada mercancía y la apariencia del establecimiento. Aún más significativo, Wal-Mart está abriendo un número creciente de nuevas tiendas en localidades metropolitanas, alejadas de sus raíces rurales de clase media. Para atraer consumidores con mayores ingresos, estas tiendas presentan mercancía más cara, incluyendo computadoras y joyería, al igual que una apariencia más estilizada.58 ¿Cuáles serán las innovaciones de la venta al detalle en los próximos 10 años? ¿Quizá varios tipos de venta en línea, gracias al surgimiento de la Internet? ¿Alguna otra forma de venta al menudeo fuera de las tiendas? ¿O un nuevo tipo de tienda de costo y precios bajos como los supercentros o bien las tiendas gigantescas de especialidades que opacan incluso a las tiendas matacategorías? Las empresas de venta al detalle deberán identificar las tendencias más importantes que influyen en la venta al detalle y responder a ellas diseñando (y de ser preciso modificando) las estrategias de mercadotecnia para satisfacer las necesidades. De acuerdo con un experto en venta al detalle, las tiendas que prosperarán en el futuro: I. proveerán abundantes beneficios a los consumidores, 2. pondrán atención en el valor, no sólo en los precios bajos, 3. ahorrarán tiempo y energía a sus clientes y 4. harán divertidas las compras. Naturalmente, como reza el proverbio, esto "es más fácil de decir que de hacer".59
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VII. Estrategias de precios El precio significa una cosa para el consumidor y algo distinto para el vendedor. Para el consumidor, es el costo de algo. Para el vendedor, el precio representa ingreso, la principal fuente de utilidades. En el sentido más amplio, el precio asigna recursos en una economía de libre mercado. Con tantas maneras de ver el precio, no es de sorprender que los gerentes de mercadotecnia consideren que la tarea de establecer precios es un reto.
A.
¿Qué es el precio?
El precio es lo que se entrega a cambio de un bien o servicio. Precio es el dinero que suele intercambiarse por un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras se espera adquirir el bien o servicio. Por ejemplo, mucha gente esperó todo el día en el mostrador de Southwest AirIines durante la venta del 25 aniversario de la compañía. Algunas personas ni siquiera así lograron conseguir los boletos con el descuento tan grande que esperaban. El precio también incluiría "la pérdida de la dignidad " en el caso de un individuo que pierde su trabajo y depende de la beneficencia para obtener vestido y alimento. En un estudio de 2000 consumidores, 64% dijeron que un "precio razonable" es la consideración más importante cuando se hace una compra "Precio razonable" en realidad significa "valor percibido razonable" en el momento de la transacción. Uno de los autores de este libro compró un elegante tostador de diseño europeo por cerca de 45 dólares. La ancha boca del tostador permitía tostar una rosca, calentar un panecillo y, con una conexión especial de 15 dólares, hacer un sándwich a la parrilla. El autor creyó que un tostador con todas esas conexiones seguramente tendría un precio total de 60 dólares. Pero después de tres meses, el pan tostado con bordes quemados y crudo en medio perdió su atractivo, El defraudado comprador puso el tostador en el desván. ¿Por qué no lo devolvió a la tienda? Porque el negocio había cerrado, y ningún otra tienda local tenía esa marca. Tampoco había ningún centro de servicio en Estados Unidos. Recuerde, el precio se basa en la satisfacción que el consumidor espera recibir de un producto y no necesariamente en la satisfacción que en realidad recibe. El precio puede relacionarse con cualquier cosa que posea un valor percibido, no sólo dinero. Cuando se canjean bienes y servicios, el intercambio se llama trueque.
B.
La importancia del precio para los gerentes de mercadotecnia
Los precios son la clave de los ingresos, que a su vez lo son para las utilidades de una empresa. Ingreso es el precio cobrado a los clientes multiplicado por el número de unidades vendidas. El ingreso es el que paga por cada actividad de la compañía: producción, finanzas, ventas, distribución y así sucesivamente. Lo que sobra (si sobra) es la utilidad. Por lo general, los gerentes tratan de cobrar un precio que les deje una utilidad justa. Para ganar una utilidad, los gerentes deben elegir un precio que no sea demasiado alto o muy bajo, un precio que equivalga al valor percibido por los consumidores meta. Si un precio es demasiado alto en la mente de los consumidores, el valor percibido será menor que el costo y se perderán oportunidades de venta. Muchos compradores de autos, artículos deportivos, discos compactos, herramientas, vestidos de boda y computadoras adquirieren artículos "usados o de propietarios anteriores" para obtener un arreglo más conveniente. Establecer un precio demasiado alto para un nuevo producto puede ser un incentivo para que algunos compradores recurran a detallistas que manejan mercancía a consignación o de "propietarios anteriores".3 Ventas perdidas significan ingresos perdidos. A la inversa, si un precio es demasiado bajo, se percibirá como un gran valor para el consumidor, pero la empresa perderá ingresos que pudo recibir. Los precios demasiado bajos quizá atraigan tantos compradores como los que pensaron. En un estudio se aplicó una encuesta a más de 2000 compradores en cadenas nacionales de todo Estados Unidos y se encontró que más del 60% pretendían comprar sólo artículos no rebajados de precio.4 Los detallistas que insisten demasiado en los descuentos tal vez no sean capaces de satisfacer las expectativas de los clientes dispuestos a pagar precios completos. Tratar de establecer el precio correcto es una de las tareas que causan más tensión y presiones en los gerentes de mercadotecnia, como las tendencias en el mercado de consumo lo atestiguan: • •
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Cuando se enfrentan a una avalancha de nuevos productos, los compradores potenciales evalúan cuidadosamente el precio de cada uno contra el valor de los productos existentes. La mayor disponibilidad de marcas privadas y genéricas a precios de ocasión ha empujado los precios hacia abajo.
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•
Una serie de periodos inflacionarios y recesivos provocaron que muchos consumidores sean más sensibles a los precios. • Diversas empresas tratan de mantener su participación en el mercado mediante la reducción de precios. Por ejemplo, el Ford Taurus se convirtió en el automóvil de pasajeros más vendido en Estados Unidos en 1992, después de quitarle el liderazgo a Honda Accord. EI Accord ha acortado la distancia con el Taurus por medio de grandes descuentos en un auto viejo, pero popular. Ford ofrece descuentos similares en un esfuerzo por mantener su participación en el mercado.5 En el mercado de negocio a negocio, en que los clientes incluyen gobiernos y empresas, los compradores también se vuelven más sensibles a los precios y se hallan mejor informados. En el mercado de consumo, los compradores usan Internet para realizar mejores decisiones de compra. Los sistemas de información computarizada permiten que el comprador de negocio a negocio compare precios y desempeño con gran facilidad y precisión. Mejores comunicaciones, el mayor empleo de las ventas por teléfono y las ventas auxiliadas por computadora también han abierto muchos mercados a nuevos competidores. Finalmente, la competencia en general se ha incrementado, de manera que algunas instalaciones, accesorios y partes componentes se venden como mercancías indistinguibles.
C.
Objetivos de precio
Para sobrevivir en el mercado altamente competitivo de la actualidad, las compañías necesitan objetivos de precios específicos, alcanzables y mensurabIes. Las metas realistas de precios requieren luego una vigilancia periódica para determinar la efectividad de la estrategia de la compañía. Por conveniencia, los objetivos de precio se dividen en tres categorías: orientados a utilidades, orientados a ventas y de statu quo.
1.
Objetivos de precios orientados a las utilidades
Los objetivos de precios orientados a utilidades incluyen llevar al máximo las utilidades, utilidades satisfactorias y rendimiento sobre la inversión. A continuación daremos una breve explicación de cada uno de estos objetivos.
a)
Maximización de las utilidades
Maximizar las utilidades significa que los precios se establecen de tal manera que los ingresos totales sean tan altos como sea posible. (Una definición y explicación teórica más precisa se da más adelante). No obstante, maximizar las utilidades no siempre significa precios irracionalmente altos. Tanto precios como utilidades dependen del tipo de ambiente competitivo de las empresas, como lo sería estar en una posición de monopolio (ser el único vendedor) o vender en una situación mucho más competitiva. Al mismo tiempo, recuerde que una empresa no puede cobrar un precio más alto que el valor percibido de los productos. Muchas empresas carecen de los datos de contabilidad necesarios para llevar al máximo las utilidades. Suena simple decir que una compañía debería continuar produciendo y vendiendo bienes y servicios mientras los ingresos excedan los costos. Sin embargo, muchas veces es dificil aplicar un sistema de contabilidad preciso para determinar el punto máximo de las utilidades. Algunas veces los gerentes dicen que su compañía trata de llevar al máximo las utilidades; en otras palabras, ganar tanto dinero como sea posible. Aunque esta meta suene impresionante para los accionistas, no basta para planear. La declaración: "Nosotros queremos ganar todo el dinero que podamos" es vaga y carece de enfoque. Esto da a la gerencia licencia para hacer casi cualquier cosa que desee.
b)
Utilidades satisfactorias
Las utilidades satisfactorias significan un nivel razonable de utilidades. Más que llevar al máximo las utilidades, muchas empresas se esfuerzan por alcanzar utilidades satisfactorias para los accionistas y gerentes; en otras palabras, un nivel de utilidades consistente con el nivel de riesgo de la compañía. En una industria de alto riesgo, una utilidad satisfactoria sería 35%. En una industria de bajo riesgo, sería 7%. Para llevar al máximo las utilidades, el propietario de un negocio pequeño necesitaría mantenerlo abierto siete días a la semana. Pero tal vez el propietario no quiera trabajar tan duro y esté dispuesto a conformarse con utilidades menores.
c)
Rendimiento sobre la inversión
El objetivo más común de utilidades es el rendimiento sobre la inversión (ROl), algunas veces llamado rendimiento sobre los activos totales de la empresa. El ROl mide la efectividad global de la administración en la generación de utilidades con los activos disponibles. Mientras más alto sea el rendimiento sobre la
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inversión, mejor situación tendrá una empresa. Muchas compañías -incluso DuPont, General Motors, Navistar, Exxon y Union Carbide- usan el rendimiento sobre la inversión como su principal meta de precios. El rendimiento sobre la inversión se calcula de la siguiente manera: Rendimiento sobre la inverslon=
Utilidades netas después de pagar impuestos Activos totales
Supongamos que en 1996 Johnson Controls tenía activos de 4.5 millones de dólares, utilidades netas de 550000 y un rendimiento sobre la inversión de 10 %. Éste fue su ROl real:
ROI =
550000 = 12.2% 4500000
Como puede verse, el ROl de Johnson Controls excedió su objetivo, lo que indica que la compañía prosperó en 1996. Sin embargo, la comparación de 12.2% del ROl con el promedio de la industria ofrece un cuadro más significativo. Todos los ROls deben evaluarse en términos del ambiente de la competencia, riesgo de la industria y condiciones económicas. En general, las empresas buscan rendimientos sobre la inversión de entre 10% y 30%. Por ejemplo, General Electric busca un ROl del 25%, en tanto que Alcoa, Rubbermaid y las compañías farmacéuticas más grandes se esfuerzan por alcanzar un ROl del 20%. Sin embargo, en al~as industrias, como la de comestibles, un rendimiento por debajo del 5% es comUn y aceptable. Una compañía con un ROl específico es capaz de predeterminar un nivel deseado de rentabilidad. El gerente de mercadotecnia usará la norma, como un ROl del 10%, para determinar si son factibles un precio y una mezcla de mercadotecnia en particular. Sin embargo, el gerente debe valorar el riesgo de una estrategia dada aun si el rendimiento está en los límites aceptables.
2.
Objetivos de precios orientados a las ventas
Los objetivos de precios orieritados a las ventas se basan ya sea en la participación en el mercado o en las ventas unitarias o en dinero. El gerente de mercadotecnia eficaz debe familiarizarse con estos objetivos de precios.
a)
Participación en el mercado
La participación en el mercado es la venta del producto de una compañía como porcentaje de las ventas totales de esa industria. Las ventas pueden informarse en dinero o en unidades de producto. Es muy importante saber si la participación de mercado se expresa en ingresos o unidades, porque los resultados quizás sean diferentes. Consideremos, por ejemplo, cuatro compañías que compiten en una industria con un total de ventas de 2000 unidades e ingresos totales de 4 millones de dólares. La compañía A tiene la participación más grande de mercado medida en unidades con 50%, pero sólo 25% de la participación de mercado en ingresos. Por el contrario, la compañía D tiene sólo 15% de participación de mercado por unidades, pero el ingreso más grande, con 30% de participación. Por lo general, la participación de mercado se expresa en términos de ingreso y no de unidades, como se aprecia en la siguiente ilustración. Ilustración 21: Dos formas de medir la participación de mercado (unidades e ingresos) Compañía
A B C D Total
Precio Unitario
1,000
$1.00
$1’000,000
Participación de mercado unidades 50%
200
4.00
800,000
10%
20%
500
2.00
1’000,000
25%
25%
300
4.00
1’200,000
15%
30%
Unidades vendidas
2,000
Ingreso Total
Participación de mercado ingresos 25%
4’000,000
Muchas compañías creen que mantener o incrementar la participación de mercado es un indicador de la efectividad de su mezcla de mercadotecnia. Es indiscutible que una más grande participación de mercado suele significar utilidades mayores, gracias a mayores economías a escala, poder del mercado y capacidad para pagar de manera adecuada una administración de calidad total. La creencia popular también dice que la participación de mercado y el rendimiento sobre la inversión están estrechamente relacionados. En gran 26-dic-02
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medida así es; sin embargo, muchas compañías con baja participación de mercado sobreviven e incluso prosperan. Para tener éxito con una baja participación de mercado, las compañías necesitan competir en ramos con bajo crecimiento y pocos cambios de productos; por ejemplo, los componentes y suministros de partes industriales. De otra manera, tendrían que hallarse en un sector en el que se realicen compras frecuentes, como en la industria de productos básicos para el consumidor. En los años 90 se comprobó que las creencias acerca de la participación de mercado y la rentabilidad no siempre son confiables. Debido a la extrema competencia en al~os ramos, muchos líderes de participación de mercado no alcanzaron su objetivo Rol o incluso perdieron dinero. Las líneas aéreas, las industrias de computación y de alimentos enfrentan este problema. Procter & Gamble cambió de objetivos de participación de mercado a ROl después de percibir que las utilidades no provienen en forma automática de una gran participación de mercado. PepsiCo dice que su nuevo reto Pepsi es ser el número uno en la participación de utilidades del ramo, no en la participación de volumen de ventas.6 De cualquier manera, la lucha por la participación de mercado es una actividad en extremo demandante para algunas compañías. Durante más de un decenio, Maxwell House y Folgers, las mayores marcas de café en Estados Unidos, se enfrascaron en una batalla por dominar el mercado. Sus armas fueron la publicidad, ciclos continuos de recortes de precios y millones y millones de descuentos en cupones. En este momento, Maxwell House, una unidad de Kraft General Foods, recobró unos cuantos puntos de participación de mercado que habían perdido ante Folgers, una unidad de Procter & Gamble (P&G), antes de la guerra. La estrategia deMaxwell consistió en anunciarse mucho (con un gasto de más 100 millones de dólares al año) e introducir nuevos productos que atraen consumidores con base más en el gusto que en los precios. Algunos ejemplos incluyen el café ya preparado en cartones para el refrigerador y el jarabe de café; ambos se diseñaron para que los consumidores se sirvan y los metan al horno demicroondas cuando lo deseen. No obstante, Folgers aún es la marca de café más vendida en Estados Unidos, aunque las marcas de Kraft General Foods, que incluyen Yuban y Sanka, tienen 35% de participación de mercado. P&G tiene 32% de participación en el mercado estadounidense de café. Las empresas de investigación como A. C. Nielsen y Ehrhart-Babic proporcionaron excelentes informes de participación de mercado para muchas industrias diferentes. Estos informes permiten que las compañías rastreen su desempeño en varias categorías de productos terminados a lo largo del tiempo.
b)
Maximizar las ventas
Más que luchar por la p~cipaciónde mercado, algunas veces las compañías tratan de maximizarlas ventas. El objetivo de hacerlo pasa por alto las utilidades, la competencia y el ambiente de mercadotecnia con tal de que las ventas crezcan. Si una compañía tiene pocos fondos o un futuro incierto, puede tratar de generar la máxima cantidad de efectivo a corto plazo. Cuando se usa este objetivo, la tarea de la gerencia consiste en calcular la relación de precio-cantidad que genera el mayor ingreso de efectivo. También es posible usar la táctica de maximización de ventas en forma temporal para reducir inventarios. Por ejemplo, no es raro encontrar tarjetas y adornos navideños con descuentos de 50% y hasta 70% después de Navidad. Además, la gerencia puede usar el máximo de venta en las ofertas de fin de año para deshacerse de los modelos viejos antes de introducir los nuevos. Maximizar el efectivo nunca debe ser un objetivo a largo plazo, porque significaría poca o ninguna rentabilidad. Sin utilidades una compañía no sobrevive.
c)
Objetivos de precios de statu quo
El precio de statu qua trata de mantener la existencia de precios o igualar los de la competencia. Esta tercera categoría de objetivos de precios tiene la gran ventaja de exigir poca planeación. Es esencialmente una política pasiva. A menudo, las empresas que compiten en una industria con un líder de precios establecido simplemente se ajustan a los precios de la competencia. Estas industrias por lo común sostienen menos guerras de precios que las industrias con competencia directa de precios. En otros casos, los gerentes visitan en forma periódica las tiendas de la competencia para asegurarse de que sus precios son comparables. Los gerentes de nivel medio de Target deben visitar semanalmente las tiendas de Krnart para comparar precios y hacer ajustes a los propios. En respuesta a las afirrnaciones de MCI y Sprint de que los servicios de larga distancia de AT&T son demasiado caros, AT&T contraatacó con anuncios que muestran que sus tarifas son, en esencia, iguales a las de los competidores; con ello trataba de convencer a los consumidores meta de que sigue una estrategia de precios de statu quo.
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3.
La demanda como determinante del precio
Una vez que los gerentes definen las metas de la determinación de precios, deben establecer precios específicos para alcanzarlas. El precio que se establezca para cada producto depende sobre todo de dos factores: la demanda del bien o servicio y el costo para el vendedor de ese bien o servicio. Cuando las metas de precios se orientan principalmente a ventas, por lo común las consideraciones de la demanda son las dominantes. Otros factores, como las estrategias de promoción y distribución, la calidad percibida y la etapa del ciclo de vida del producto, también influyen en el precio.
a)
Naturaleza de la demanda
La demanda es la cantidad de producto que se venderá en el mercado a varios precios durante un periodo específico. La cantidad de producto que la gente compra depende de su precio. A mayor precio, menor la demanda de bienes o servicios por parte de los consumidores; en sentido contrario, a menor precio, mayor la demanda de bienes o servicios. Esta tendencia se en la ilustración 22 (A), que muestra la demanda semanal de palomitas de maíz para gourmet a varios precios con un detallista local. Esta gráfica se conoce como curva de demanda. El eje vertical muestra diferentes precios de palomitas en dólares por paquete; el eje horizontal mide la cantidad de palomitas de maíz para gourmet que se demandan por semana a cada precio. Por ejemplo, a un precio de 2.50 dólares se venden 50 paquetes por semana; a 1 dólar, los consumidores demandarán 120 paquetes, como lo muestra el programa de demanda en la ilustración 22 (B). Ilustración 22. Curva de la demanda y programa de demanda para las palomitas de maíz de gourmet La curva de demanda en la ilustración 22 se inclina hacia abajo ya la derecha, lo cual indica que se piden más palomitas de maíz de gourmet cuando el precio es bajo; en otras palabras, si los fabricantes de palomitas colocan una gran cantidad en el mercado, sus esperanzas de venderlas todas sólo se alcanzarán a un precio más bajo. Una razón que explica por qué se venden más a un precio más bajo, es que con un precio menor se atraen nuevos compradores. Este hecho quizá no sea tan evidente con las palomitas de maíz de gourmet, pero consideremos el ejemplo de la carne. En la medida en la que el precio de la carne baja más y más, algunas personas sin recursos para comer cortes finos de carne probablemente comiencen a comprarlos, en lugar de las hamburguesas. y con cada reducción en el precio, los consumidores actuales son capaces de comprar cantidades extra. De manera similar, si el precio de las palomitas de gourmet baja lo suficiente, algunas personas compraran más que en el pasado. La oferta es la cantidad de un producto que uno o varios proveedores están dispuestos a ofrecer al mercado a diversos precios durante un periodo específico. La ilustración 23 (A) presenta la curva de oferta resultante de unas palomitas de gourmet. A diferencia de la curva de demanda que va hacia abajo, la curva de oferta de las palomitas se mueve hacia arriba ya la derecha. A precios más altos, los fabricantes de palomitas de maíz obtendrán más recursos (maíz palomero, condimentos, sal) y producirán más palomitas de gourmet. Si los consumidores están dispuestos a pagar el incremento de las palomitas de maíz, los productores pueden permitirse la compra de más ingredientes. El producto tiende a incrementarse con precios más altos porque los fabricantes son capaces de vender más palomitas de maíz de gourmet y obtener grandes utilidades. El programa de oferta de la figura 23 (B) muestra
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que a 2 dólares los proveedores están dispuestos a colocar 110 paquetes de palomitas de maíz en el mercado, pero que ofrecerán 140 paquetes al precio de 3 dólares. Ilustración 23. Curva de oferta y programa de oferta para las palomitas de maíz gourmet
(1) Cómo la oferta y la demanda establecen los precios En este punto, nos permitimos combinar 105 conceptos de oferta y demanda para ver cómo determinar los precios en un mercado competitivo. Hasta ahora, la hipótesis es que si el precio es X, entonces los consumidores comprarán una cantidad y de palomitas de maíz de gourmet. ¿Cuánto subirán o bajarán en realidad los precios? ¿Cuántos paquetes se producirán? ¿Cuántos se consumirán? La curva de demanda no predice el consumo ni la curva de oferta por sí sola permite pronosticar la producción. En cambio, necesitamos ver lo que pasa cuando la oferta y la demanda interactúan, como se muestra en la ilustración siguiente. Ilustración 24. Precio de equilibrio para las palomitas de maíz gourmet Al precio de 3 dólares, el público demandaría sólo 35 paquetes de palomitas de maíz. Pero los proveedores están listos para colocar 140 paquetes en el mercado a este precio (datos de los programas de oferta y demanda). Si lo hacen, crearían un excedente de 105 paquetes de palomitas de maíz. ¿Cómo hace un comerciante para eliminar un excedente? Baja el precio. A un precio de 1 dólar se demandarían 120 paquetes, pero sólo se ofrecerían 25 en el mercado. Faltan 95 unidades. Si hay escasez de oferta de un producto y los consumidores lo quieren, ¿cómo inducen al distribuidor a que les venda una unidad? Ofrecen más dinero, es decir, pagan un precio más alto. Ahora examinemos un precio de 1.50 dólares. A este precio se demandan 85 paquetes y se ofrecen 85 paquetes. Cuando la demanda y el suministro son iguales, se logra un equilibrío de precio. Un precio temporal por debajo del equilibrio -digamos 1 dólar- da como resultado una escasez porque a ese precio la demanda de las palomitas de gourmet es mayor que la oferta existente. La escasez presiona el precio hacia arriba. 26-dic-02
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Pero mientras la demanda y la oferta sigan iguales, los incrementos o reducciones temporales de precio tienden a regresar a:I equilibrio. En condiciones de equilibrio, no hay tendencia que empuje los precios hacia arriba o hacia abajo. Es probable que un equilibrio de precio no se alcance de inmediato. Los precios fluctúan durante un periodo de prueba y error, mientras el mercado se mueve hacia el equilibrio. Pero antes o después, la oferta y la demanda establecerán un balance adecuado.
b)
Elasticidad de la demanda
Para apreciar el análisis de la demanda, deberá entender el concepto de elasticidad. La elasticidad de la demanda se refiere a la respuesta o sensibilidad de los consumidores ante cambios en los precios. La demanda elástica tiene lugar cuando los consumidores compran más o menos un producto cuando los precios cambian. Recíprocamente, la demanda no elástica significa que el alza o la baja en el precio no afectará en forma significativa la demanda del producto. La elasticidad a lo largo de una curva de demanda se mide usando esta fórmula: Elasticidad (E) =
Cambio porcentual en la cantidad demandada del producto A Cambio porcentual en el precIo del producto A
Si E es más grande que 1, la demanda es elástica. Si E es menor que 1, la demanda es no elástica. Si E es igual a 1, la demanda es unitaria. La elasticidad unitaria significa que un incremento en las ventas compensa exactamente una disminución en el precio, de modo que los ingresos totales quedan iguales. La elasticidad se mide observando estos cambios en el ingreso total: Si el precio baja y el ingreso sube, la demanda es elástica. Si el precio baja y el ingreso baja, la demanda es no elástica. Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda es no elástica. Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda es elástica. Si el precio sube o baja y el ingreso permanece igual, la elasticidad es unitaria. La ilustración 25 (A) muestra una curva de demanda muy elástica. La reducción de precio de una videograbadora Sony de 300 a 200 dólares, incrementa las ventas de 18 000 a 59000 unidades. El ingreso se incrementa de 5.4 millones de dólares (300 X 18000) a 11.8 millones de dólares (200 X 59 000). La disminución de precio resultó en un gran incremento en ventas e ingreso. Ilustración 25. Elasticidad de la demanda de las videograbadoras Sony y de las calcomanías de inspección de autos.
La ilustración 25 (B) muestra una curva de demanda totalmente no elástica. El estado de Nevada redujo los ingresos de inspección de los autos usados de 20 a 10 dólares. El estado continuó inspeccionando cerca de 400 000 autos usados por año. La reducción del precio (ingresos de inspección) en 50% no hizo que la gente comprara más autos usados. La demanda es no elástica en el caso de los ingresos de inspección, que la ley exige. De alü también se concluye que Nevada podría duplicar los ingresos originales a 40 dólares y duplicar los ingresos estatales por inspección de vehículos. Las personas no dejarán de comprar autos usados si el costo dela inspección se incrementa (dentro de límites razonables). 26-dic-02
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La ilustración 26 presenta la curva de demanda y el programa de demanda de la loción bronceadora Spring Break de tres onzas. Sigamos la curva de demanda del precio desde el más alto hasta el más bajo y examinemos lo que pasa con la elasticidad cuando los precios disminuyen. (1) Demanda no elástica La reducción inicial en el precio de la loción bronceadora Spring Break, de 5.00 a 2.25 dólares, resulta en una disminución en el ingreso total de 969 dólares ($5075 -$4106). Cuando el precio y el ingreso total caen, la demanda es no elástica. La reducción en el precio es mucho mayor que el incremento en las ventas de la loción bronceadora (810 botellas); por lo tanto, la demanda no es muy t1exible entre los ümites de precios de 5.00 a 2.25 dólares. Ilustración 26. Demanda de botellas de 3 onzas de loción bronceadora Spring Break Cuando la demanda es no elástica, los vendedores tienen la opción de elevar los precios e incrementar el ingreso total. Es frecuente qlle los productos relativamente baratos pero cómodos, tengan una demanda no elástica. Un ejemplo de este tipo sería el cargo que se cobra por usar un cajero automático. Algunas personas afirman que los banqueros están enterados de la demanda no elástica asociada, por lo que rápidamente aumentaron los precios. El siguiente recuadro "La ética en la mercadotecnia" revisa el aspecto ético de esta acción. (2) Demanda elástica En el ejemplo de la loción bronceadora Spring Break de la ilustración 26, cuando el precio cae de 2.25 a I dólar, el ingreso total se incrementa en 679 dólares ($4 785 -$4 106). El incremento en el ingreso total cuando los precios caen indica que la demanda es elástica. Midamos la elasticidad de la demanda de Spring Break cuando el precio cae de 2.25 a I dólar, aplicando la fórmula antes mencionada: E=
Cambio en la cantidad ÷ (Suma de cantidades ÷ 2) Cambio en el precio ÷ (Suma de los precios ÷ 2)
(4785 − 1825) /[(1825 + 4785) / 2] = 2960 / 3305 = .896 = 1.17 (2.25) − 1[(2.25 + 1.00) / 2] 1.25 / 1.63 .767 Como E es más grande que 1, la demanda es elástica. (3) Factores que afectan la elasticidad Hay varios factores que afectan la elasticidad de la demanda, incluidos los siguientes: •
•
•
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Disponibilidad de sustitutos: Cuando existen sustitutos de muchos productos, el consumidor fácilmente alterna de un producto a otro, lo que hace elástica la demanda. Lo contrario también es verdad: un boleto en el Concorde, el cual vuela dos veces a la velocidad de una bala, cuesta 4 509 dólares por viaje sencillo de Nueva York a Londres. British Airways cobra este precio y llena los asientos porque el vuelo no tiene sustituto.8 Precio relativo al poder adquisitivo: Si un precio es tan bajo que no acarrea consecuencias en un presupuesto individual, la demanda será no elástica. Por ejemplo, si el precio de la sal se duplica, los consumidores no dejarán de ponerle sal y pimienta a la comida, porque la sal de cualquier modo es barata. Durabilidad de un producto: LoS consumidores en muchas ocasiones tíenen la opción de reparar productoS durables en lugar de remplazarlos, prolongando así su vida útil. Por ejemplo, si una persona planeó c¿mprar un auto nuevo y los precioS repentinamente suben, puede decidir reparar el auto viejo y manejarlo un año más. En otras palabras, la gente es sensible al incremento de precios, y la demanda es elástica. 99
•
Otros usos de un producto: Mientras mayor número de USoS diferentes exista para un producto, más elástica tiende a ser la demanda. Si un producto tiene un solo USo, como en el caso de un medicamento nuevo, tal vez la cantidad comprada no varíe como el precio. Una persona consumirá sólo la cantidad recetada, independientemente del precio. Por otra parte, un producto como el acero tiene muchas aplicaciones posibles. Cuando el precio. cae, su uso comienza a ser más factible désde el punto de vista económico para una gran variedad de aplicaciones; con ello, la demanda se hace relativamente elástica.
4.
El costo como determinante del precio
En ocasiones, las compañías desafían o minimizan la importancia de la demanda y deciden basarse principal o exclusivamente en los costos. Los precios que se determinan sólo con base en el costo quizá sean demasiado altos para el mercado meta, lo que provoca que las ventas se reduzcan o eliminen. O también llega a suceder que el precio basado en el Costo sea demasiado bajo, con lo que la empresa gana menos de lo que podría. Sin embargo, en general los costos forman parte de cualquier determinación de precio, aunque sólo sea para considerarlo como el piso o tope inferior por debajo del cual nunca debe caer el precio de un bien o servicio a largo plazo. El costo tal vez parezca un concepto simple, pero en realidad se trata de un concepto multifacético, en particular para los productores de bienes y servicios. Los costos variables son aquellos que se modifican a partir de cambios en el nivel del producto; un ejemplo de un costo variable es el costo de materiales. En contraste, un costo fijo no cambia si la producción aumenta o disminuye, como los alquileres y los salarios de ejecutivos. Con el fin de comparar los costos de producción con el precio de venta de un producto, es útil comparar los costos por unidad, o costos promedio. El costo variable promedio (CVP) es igual a los costos variables totales divididos entre la cantidad de producción. El costo total promedio (CTP) es igual a los costos totales divididos entre la cantidad de producción. Como se muestra en la gráfica de la ilustración 27 (A), CVP y CTP básicamente son curvas en forma de U. Por el contrario, los costos fijos promedio (CFP) descienden continuamente en la medida en la que el producto se incrementa, porque los costos fijos totales son constantes. Ilustración 27. Conjunto hipotético de curvas de costos y un programa de costos El costo marginal (CM) es el cambio de costos totales asociado con el cambio de una sola unidad en el producto. La ilustración 27 (B) muestra que cuando el producto se incrementa de siete a nueve unidades, el cambio en costo total va de 640 a 750 dólares; por lo tanto, el costo marginal es 110 dólares. Todas las curvas ilustradas en la figura 20.7(A) tienen relaciones definidas. • •
CVP más CFP es igual a CTP. CM baja durante un lapso y luego asci~nde, en este caso a partir de la cuarta unidad. En ese punto entran en juego los rendimientos decrecientes, lo que significa que se realiza una menor producción por cada unidad monetaria adicional gastada en insumos variables. • CM cruza a CVP ya CTP en sus puntos más bajos posibles. • Cuando CM es menor que CVP o CTP, el costo progresivo continuará tirando de los promedios hacia abajo. A la inversa, cuando CM es mayor que CVP o CTP, impulsa los promedios hacia arriba, y CVP y CTP empiezan a subir. • El punto más bajo en la curva CTP es el punto de menor costo para una empresa de capacidad fija, aunque no represente necesariamente el punto de mayor utilidad. Los costos pueden usarse para establecer precios de múltiples maneras. Los primeros dos métodos examinados aquí, precios con margen de utilidad y precios de fórmula, son relativamente simples. Los otros tres -precios de máximo de utilidades, precios de equilibrio y precios de rendimiento objetivo- hacen uso de conceptos más complicados de costos. 26-dic-02
100
Ilustración 27 (B). 1 Total producto (Q)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 Total de costos fijos (TCF)
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
a)
Programa de costos 3 Total de costos variables (TCV)
0 90 170 240 300 370 450 540 650 780 930
4 Costo total (CT)
5 Promedio de costos fijos (CFP)
6 Promedio de costos variables (CVP)
CT = TCF + TCV
TCF CFP = Q
TCV CVP = Q
100 190 270 340 400 470 550 640 750 880 1030
--100.00 50.00 33.33 25.00 20.00 16.67 14.29 12.50 11.11 10.00
--90.00 85.00 80.00 75.00 74.00 75.00 77.14 81.25 86.67 93.00
7 Promedio de costos totales (CTP) CT CTP = Q --190.00 135.00 113.33 100.00 94.00 91.67 91.43 93.75 97.78 103.00
8 Costo marginal (CM) Cambio en CT CM = Cambio en Q --90 80 70 60 70 80 90 110 130 150
Precio con margen de utilidad
Los precios con margen de utilidad, que es el método más usado por mayoristas y detallistas para establecer un precio de venta, no analiza directamente el costo de producción. Más bien, el precio con margen de utilidad es el costo de comprar un artículo del productor más las cantidades por concepto de utilidad y gastos que no se consideran en otros casos. El total determina el precio de venta. Por ejemplo, un detallista agrega cierto porcentaje al costo de la mercancía recibida para llegar al precio al detalle. Un artículo que Cuesta al detallista 1.80 dólares y se vende en 2.20 deja una utilidad de 40 centavos de dólar, lo que representa un margen de utilidades de 22% del costo (40 centavos / $1.80). Los detallistas tienden a examinar el margen de utilidades como porcentaje del precio al detalle; en este ejemplo, 18% (40 centavos / $2.20). La diferencia entre el costo del detallista y el precio de venta (40 centavos) es el margen bruto. Los márgenes a menudo se basan en la experiencia. Por ejemplo, muchos detallistas pequeños etiquetan sus mercancías con un 100% sobre el costo. (En otras palabras, duplican el costo.) Esta táctica se llama keystoning. Algunos otros factores que influyen en el margen de utilidades es el atractivo de la mercancía para los clientes, la respuesta previa al margen de utilidades (una consideración de demanda implícita), el valor promocional de los productos, la estacionalidad de los bienes, el atractivo de la moda, el precio de venta tradicional de los artículos y la competencia. La mayoría de los detallistas evitan establecer un margen fijo, en atención a consideraciones como el valor promocional y la estacionalidad. La más grande ventaja del precio con margen de utilidad es su sencillez; y su mayor desventaja es que pasa por alto la demanda, lo que podría resultar en sobreprecio o subestimación del precio de la mercancía.
b)
Precio de maximización de utilidades
Los productores acostumbran usar métodos más complejos para establecer precios que los habituales para los distribuidores. Uno de ellos es maximizar las utilidades, que tiene lugar cuando el ingreso marginal es igual al costo marginal. Ya antes se expuso que el costo marginales el cambio en costos totales asociado con el cambio de una unidad en el producto. De manera similar, el ingreso marginal (IM) es el ingreso extra asociado con la venta de una unidad extra del producto. Mientras el ingreso de la última unidad producida y vendida sea mayor que el costo de la última unidad producida y vendida, la empresa continuará manufacturando y vendiendo más producto. La figura 28 muestra los ingresos y los costos marginales hipotéticos de una empresa usando los datos de costos de la figura 27 (B). La cantidad que lleva al máximo la utilidad, donde IM = CM, es seis unidades. Podría decirse: "Si la utilidad es cero, ¿para qué producir la sexta unidad? ¿Por qué no se detiene en cinco?", De hecho, eso sería lo correcto. Sin embargo, la empresa no tomará en cuenta que la quinta unidad produciría cero utilidades hasta determinar que las utilidades ya no se incrementan más. Los economistas sugieren producir hasta el punto donde IM = CM, Si el ingreso marginal es sólo un centavo más grande que el costo marginal, de todas formas incrementaría las utilidades totales.
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Ilustración 28. Punto para maximizar las utilidades. Ingreso marginal IM
Cantidad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
c)
Costo Marginal CM --140 130 105 95 85 80 75 60 50 40
Total de utilidades acumuladas --90 80 70 60 70 80 90 110 130 150
--50 100 135 170 185 185 170 120 40 -70
Precios de equilibrio
Ahora echemos un vistazo más de cerca a la relación entre ventas y costos. El análisis del punto de equilibrio detern:lina el volumen de ventas que debe alcanzarse antes de que la compañía llegue al punto de equilibrio (cuando sus costos totales sean iguales a sus ingresos totales) y no obtenga utilidad alguna. El modelo usual de punto de equilibrio supone un costo fijo dado y un costo variable promedio constante. Supongamos que Universal Sportswear, una empresa hipotética, tiene costos fijos de 2000 dólares y que el costO de mano de obra y materiales por cada unidad producida es de 0.50 centavos. Supongamos también que pueden vender hasta 6000 unidades de su producto en un dólar sin tener que' reducir sus precios. La ilustración 29 (A) presenta el punto de equilibrio de Universal Sportswear. Como indica la ilustración 29 (B), el costo variable total de Universal Sportswear se incrementa en $0.50 centavos cada vez que se produce una nueva unidad, y los costos fijos totales siguen constantes en 2000 dólares independientemente del nivel de producción. Por lo tanto, 4000 unidades de producto significan que Universal Sportswear incurrirá en 2000 dólares de costos fijos y 2000 de costos variables (4000 unidades X $0.50), o 4000 dólares en costos totales. Ilustración 29. Punto de equilibrio, costos e ingresos de Universal Sportswear
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El ingreso también es 4000 dólares (4000 unidades X $1), lo que arroja una utilidad neta de cero unidades monetarias en el punto de equilibrio de 4000 unidades. Nótese que una vez que la empresa pasa el punto de equilibrio, la brecha entre el ingresQ total y el costo total se amplía cada vez más, porque se supone que ambas funciones son lineales. La fórmula para calcular las cantidades del punto de equilibrio es simple: Total de costos fijos
Punto de equilibrio =
Contribución del costo fijo
La contribución del costo fijo es el precio menos el costo variable promedio. Por lo tanto, para Universal Sportswear,
Punto de equilibrio =
$2000 $2000 = = 4000 unidades ($1.00 − $0.50) $0.50
La ventaja del análisis del punto de equilibrio es que ofrece un cálculo rápido de cuánto debe vender la empresa para alcanzar el punto de equilibrio y cuánta utilidad recibirá si obtiene un volumen de ventas más alto. Si una empresa opera cerca del punto de equilibrio, podría preguntarse qué hacer para reducir los costos o incrementar las ventas. No sólo eso, en un simple análisis de punto de equilibrio no es necesario calcular los costos marginales ni los ingresos marginales, porque el precio y el costo promedio por unidad se suponen constantes. Por otra parte, como es frecuente que los datos de contabilidad de costos e ingresos marginales no estén disponibles, conviene no depender de esa información. El análisis de punto de equilibrio no carece de limitaciones importantes. En ocasiones, es difícil saber si un costo es fijo o variable. Por ejemplo, si el personal gana un contrato difícil con garantía de empleo, ¿Ios gastos resultantes son costos fijos? ¿Las compensaciones de los ejecutivos medios son costos fijos? TodaVía más importante que la determinación del costo es el hecho de que el análisis del punto de equilibrio hace a un lado la demanda. Por ejemplo, ¿cómo sabe Universal Sportswear que es capaz de vender 4000 unidades en un dólar? ¿Podría vender esas mismas unidades en 2 o, incluso, en 5 dólares? Es evidente que esta información afectaría mucho las decisiones de precios de la empresa.
5.
Otros determinantes del precio
Además de la demanda y los costos, otros factores influyen en el precio. Por ejemplo, la etapa en el ciclo de vida de un producto, la competencia y las estrategias de distribución del producto, las estrategias de promoción y la calidad percibida son todos elementos que afectan el precio.
a)
La etapa en el ciclo de vida de un producto
En la medida en que un producto se mueve a través de su ciclo de vida, la demanda del producto y las condiciones de la competencia tienden a cambiar: (1) Etapa introductoria Los gerentes de mercadotecnia usualmente establecen precios altos durante la etapa de introducción. Una razón es que esperan recuperar con rapidez los costos de desarrollo. Además, la demanda se origina en el centro del mercado (los consurnidores cuyas necesidades coinciden con los atributos del producto), lo que la hace más o menos no elástica. Por otra parte, si el mercado meta es muy sensible a los precios, los gerentes hallan que muchas veces es mejor poner un precio en el nivel del mercado o más abajo. Por ejemplo, cuando Kraft General Foods introdujo la limonada Country Time, se le asignó el precio de productos similares en el mercado muy competitivo de las bebidas porque el mercado era sensible al precio. (2) Etapa de crecimiento Los precios por lo común empiezan a estabilizarse en la medida en la que el producto entra en la etapa de crecimiento. Existen varias rawnes. La primera es que los competidores entraron en el mercado, lo que incrementa la oferta disponible. La segunda es que el producto empezó a atraer a un mercado más extenso, casi siempre grupos de ingresos bajos. Por último, las economías a escala reducen los costos y los ahorros pueden trasladarse al consumidor en forma de precios bajos. (3) Etapa de madurez Por lo general, la madurez acarrea reducciones de precios aun más amplias, mientras la competencia se incrementa y las empresas ineficientes, de altos costos, se eliminan. Sin embargo, los canales de distribución 26-dic-02
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se convierten en un factor de costos significativo, por la necesidad de ofrecer líneas amplias de productos para mercados muy segmentados, extensos requerimientos de servicios y un gran número de distribuidores necesarios para absorber los altos volúmenes de producción. Los fabricantes que sobreviven en el mercado hacia el fin de la etapa de madurez suelen ofrecer precios similares. Por lo general, sólo permanecen los que son más eficientes y tienen costos comparables. En esta etapa, los aumentos de precios suelen generarse debido a los costos iniciales, no a la demanda. Tampoco las reducciones de precio en la última fase de madurez estimulan mucho la demanda. Como la demanda es limitada y los productores tienen estructuras similares de costos, los competidores restantes probablemente igualen la reducción de precios. (4) Etapa de declive La etapa final del ciclo de vida quizá contemple más reducciones de precios, mientras que los pocos com~tidores que sobrevivan tratarán de salvar los últimos vestigios de la demanda. Cuando sólo queda una empresa en el mercado, los precios empiezan a estabilizarse. De hecho, los precios finaItnente subirán de manera radical si el producto sobrevive y se mueve hacia la categoría de producto especial, como sucedió con los carruajes tirados por caballos y los discos de vinilo.
b)
Competencia
Desde luego, la competencia varía durante el ciclo de vida de un producto, por lo que a veces afecta mucho las decisiones de precios. Por ejemplo, aun cuando una empresa no tenga ninguna competencia en un principio, los altos precios que cobre terminarán por inducir a otra empresa a entrar en el mercado. El negocio de bocadillos salados es un buen ejemplo de la forma en la que los precios altos incitan a la competencia. A fines de los años 80, Borden advirtió que la industria tenía sólo un gran competidor nacional: Frito-Lay, lo que dejaba espacio para un segundo participante. Al mismo tiempo, Frito-Lay incrementaba los precios todos los años, lo que mantenía sus utilidades con un crecimiento de 20% anual. Borden se comprometió totaItnente con este objetivo, y la estrategia funcionó a la perfección hasta que Anheuser-Busch decidió expandir su división Eagle Snacks. Eagle ganó espacio en los anaqueles de los supermercados porque, se dice, pagaba a detallistas hasta 500 dólares por cada 30 centímetros y porque bajaba los precios. Los competidores decidieron luchar. A principios de los años 90, Eagle decidió que tenía que ser más competitivo para permanecer en el juego, y se concentró en las operaciones de hojuelas de tortilla frita Doritos de Frito-Lay. Frito-Lay igualó cada programa de Eagle. Eagle gastó de 15 a 20 millones de dólares en publicidad por televisión y en promociones de fuertes recortes de precios. En 1995, la participación del mercado de Frito-Lay pasó de 40% a 50%, y la marca Eagle de Anheuser nunca rebasó 6%. En el mismo año, Eagle perdió 25 millones en apenas 400 millones de dólares en ventas. En 1996 Anheuser-Busch cerró el negocio de bocadillos de Eagle para concentrarse en las "marcas madre": Bud y Bud Lite.9 Una empresa tiene tres opciones cuando entra en un mercado maduro sin una "sombrilla de precios" establecida por un líder del mercado. Poner un precio por debajo del mercado, como hizo Eagle Snacks, o, si los nuevos competidores tienen una ventaja competitiva distintiva, poner un precio por arriba del mercado. Lifetime Automotive Products ingresó en el mercado de limpiaparabrisas con hojas para los limpiadores a 19.95 dólares, tres veces más que el precio promedio. La ventaja competitiva de la empresa era un sistema patentado de limpiador de tres hojas mejor que los limpiadores tradicionales, además una garantía de por vida. Por último, las compañías pueden entrar en el mercado con el "precio actualizado", en el supuesto de son capaces de alcanzar utilidades y objetivos de participación en el mercado mediante una competencia no relacionada con los precios. Participar en los niveles de precios existentes ayuda a evitar paralizantes guerras de precios. Las guerras de precios y la competencia intensa no se limitan a Estados Unidos. En la medida en que la Unión Europea se mueve hacia una mayor unidad económica, el precio se vuelve más caótico. De todas formas, como lo explica el siguiente recuadro de "Perspectivas Globales", es importante entender el mercado para estar en: condiciones de desarrollar un corredor de precios.
c)
Estrategias de distribución
Una red efectiva de distribución con frecue~cia logra superar otras fallas menores en la mezcla de mercadotecnia. Por ejemplo, aunque los consumidores perciban que un precio es un poco más alto que lo normal, de cualquier manera compran el producto si se vende en un punto de venta al detalle cómodo. La distribución adecuada de-un nuevo producto muchas veces se logra mediante la oferta de un margen de utilidad mayor al habitual para los distribuidores. Una variación de esta estrategia es conceder a los distribuidores grandes rebajas para ayudarlos a compensar los costos de promoción y estimular más la demanda en los niveles de venta al menudeo. 26-dic-02
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Los fabricantes han perdido gradualmente el control en el canal de distribución ante mayoristas y detallistas, quienes suelen adoptar estrategias de precios que sirven a sus propios intereses. Por ejemplo, algunos distribuidores venden contra la marca: colocan productos de marcas bien conocidas en los anaqueles a precios altos, al mismo tiempo que ofrecen otras marcas -por lo general sus marcas propias, como herramientas Craftsman, peras Kroger o toallas de papel Cost Cutter- a precios bajos. Por supuesto, las ventas de las marcas de precios más altos disminuyen. Los mayoristas y los detallistas también llegan a salirse de los canales ttadicionales de distribución para comprar productos en el mercado gris. Los distribuidores obtienen los articulos por conducto de canales no autorizados en menos de lo que pagarían normalmente; gracias a ello los venden con un margen de utilidades mayor al normal o a precio reducido. Las importaciones parecen ser particulannente susceptibles a la comercialización gris. Los autos Porsche, los estéreos JVCy los relojes Seiko se hallan entre los productos de marca que experimentaron este problema. Aunque los consumidores paguen menos por productos del mercado gris, con frecuencia descubren que el fabricante no respeta la garantía. Los fabricantes recuperan algo del control sobre el precio con un sistema de distribución exclusiva, por medio de franquicias o evitando hacer tratos con negocios de descuento que castigan los precios. Los fabricante5' también tienen la opción de presentar su mercancía con el precio de venta marcado en el empaque o colocar los artículos a consignación. Sin embargo, la mejor forma de controlar los precios es cultivar en los consumidores la lealtad a la marca por medio de la entrega de valor y calidad.
d)
Estrategia de promoción
En muchas ocasiones se usa el precioc~otIio 'una herramienta de promoción para incrementar el interés de los cotisumido~es. Por ejemplo, la sección semanal de comestibles del periódico anuncia muchos productos con precios bajos. Crested Butte Ski Resoit, de Colorado, experimentó con un giro peculiar en promociones de precios. Hi~ la inusual oferta de esquiar gratis entre el Día de Acción de Gracias y Navidad. Sus únicos ingresos fueron las contribuciones voluntarias de los dueños de sitios de al6jamiento y restaurantes, quienes se beneficiaron de la multitud de esquiadores que aprovecharon la promoción. El alojamiento durante el periodo flojo ahora se reserva sin interrupción y en los días más ocupados 9000 esquiadores bloquean 1as cuestas de esquiar diseñadas para unas 6500 personas. Crested ButteResort ya: no pierde dinero durante en esta época del año. El precio también representa una herramienta para las promociones de negocios. Por ejemplo, los Dockers de Levi's (pantalones informales para hombre) son muy populares entre los oficinistas entre 25 y 45 años y constituyen un mercado creciente y lucrativo. Sintiendo que allí había una oportunidad, el fabricante de pantalones rival, Bugle Boy, empezó a ofrecer pantalones similares a precios de mayoreo más baratos, que brindaban a los detallistas un mayor margen del de Dockers. Levi Strauss tenía que reducir sus precios o arriesgar los 400 millones de dólares en ventas anuales de Dockers. Aunque Levi Strauss pretendía que sus Dockers más baratos se vendieran al detalle en 35 dólares, comenzó a vender el par en 18 a los detallistas. Éstos podían entonces anunciar los Dockers a un muy atractivo precio de 25 dólares.
e)
Relación del precio con la calidad
Cuando hay una gran incertidumbre en la decisión de compra, los consumidores tienden a considerar un precio alto como un indicador de buena calidad. Apoyarse en el precio como indicador de calidad parece ser un hecho que se da en todos los productos, pero se revela con más fuerza en unos.11 Entre los productos que se benefician de este fenómeno están el café, las medias, la aspirina, la sal, la cera para pisos, el champú, la ropa, los muebles, el perfume, el whisky y muchos servicios. Si el consumidor obtiene información adicional -por ejemplo, sobre la marca o la tienda- entonces se reduce el papel del precio como indicador de calidad.12 En ausencia de otra formación, la gente acostumbra suponer que los precios son más altos porque los productos contienen mejores materiales, porque están hechos con mayor cuidado o, en el caso de los servicios profesionales, porque el proveedor tiene más pericia. En otras palabras, los consumidores suponen que "uno recibe lo que paga ". Un estudio comprobó que algunas personas creen que "uno recibe lo que paga" con mayor intensidad que otras. Es decir, algunos consumidores, en comparación con otros, tienden a confiar mucho más en el precio como un indicador de calidad.13 En general, los consumidores tienden a ser más exactos en su determinación de la relación precio-calidad en los bienes no duraderos (helado, pizza congelada o limpiadores de horno) que en los bienes duraderos (como cafeteras, parrillas de gas o bicicletas de 10 velocidades).14 Los mercadólogos más sagaces toman en cuenta estas actitudes de los consumidores cuando planean sus estrategias de precios. Los precios de prestigio significan asignar un precio alto para promover una imagen de alta calidad. Una estrategia exitosa de precios de prestigio exige un precio al detalle que sea razonable y consistente con las expectativas del consumidor. Por ejemplo, nadie va a comprar en la tienda Gucci de Nueva York con la esperanza de pagar 9.95 dólares por un par de mocasines. De hecho, la 26-dic-02
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demanda caería drásticamente con un precio tan bajo. La aspirina de Bayer probablemente perdería a largo plazo participación en el mercado si bajara sus precios. Una mostaza nueva envasada en jarra de cerámica no tuvo mucho éxito sino hasta que su precio se duplicó. Los consumidores también esperan que las marcas privadas o de tiendas sean más baratas que las marcas nacionales. Sin embargo, si la diferencia de precio entre una marca privada y una marca de fabricante de distribución nacional es muy grande, los consumidores tienden a creer que la marca privada es inferior. Por otra parte, si los ahorros no son suficientes hay poco incentivo para comprar la marca privada. Un análisis de datos de escáner encontró que si la diferencia de precio entre la marca nacional y la marca privada era menor del 10%, la gente tendía a no comprar la marca privada. Si la diferencia de precio era mayor del 20%, los consumidores percibían la marca privada como inferior.15 En resumen, las investigaciones más recientes indican que mucha gente de muchos países considera el nombre de una marca bien conocida como su principal indicador de calidad. Si el producto no tiene estas características, entonces el precio, seguido por la apariencia física del artículo, sirve para juzgar la calidad. Después de una marca bien conocida, precio y apariencia física, los consumidores utilizan la reputación del detallista como indicador de calidad.16
D. Cómo establecer el precio de un producto El establecimiento del precio de un producto es un proceso que consta de cuatro pasos (véase la figura 21.1): 1. Establecer las metas de precio. 2. Estimar la demanda, costo y utilidades. 3. Seleccionar una estrategia de precios que ayude a determinar el precio base. 4. Ajustar el precio base con tácticas de precios. Los tres primeros pasos se examinarán a continuación; el cuarto se analizará más adelante.
1.
Establecimiento de las metas de precios
El primer paso para establecer el precio correcto consiste en determinar las metas de precios. El lector recordará que en el capítulo 20 se indica que los objetivos de precios se dividen en tres categorías: orientados a las utilidades, orientados a las ventas y de Stlltu quo. Estas metas se derivan de los objetivos globales de la empresa. En ocasiones, un buen conocimiento del mercado y del conswnidor confirma con rapidez a la administración si una meta es realista. Por ejemplo, si la meta de una empresa A es de 20% de rendimiento sobre la inversión (RSI) y sus costos de desarrollo y puesta en marcha del producto son de 5 millones de dólares, el mercado deberá ser bastante grande o soportar el precio requerido para ganar 20% en su RSI. Supongamos que la compañía B tiene la meta de precios de que todos los nuevos productos alcancen por lo menos una participación de115% en el mercado en un plazo de tres años a partir de su introducción. Un estudio minucioso del ambiente convencería al gerente de mercadotecnia de que la competencia es muy fuerte y la meta de participación del mercado no se alcanzará. Todas las metas de precios incluyen intercambios que los gerentes deben de sopesar. Una meta de llevar al máximo las utilidades tal vez exija una inversión inicial mayor de la que la empresa puede o quiere comprometer. Alcanzar la participación en el mercado deseada muchas veces significa el sacrificio de las utilidades a corto plazo, porque sin una administración cuidadosa las metas de utilidades a largo plazo quizá no se alcancen. Ajustarse a la competencia es la forma más sencilla de aplicar la meta de precios. Sin embargo, ¿Ios gerentes realmente pueden permitirse el lujo de pasar por alto los costos y la demanda, la etapa del ciclo de vida y otras consideraciones? Cuando se crean las metas de precios, los gerentes deben considerar dichos intercambios a la luz de las características del consumidor meta y las condiciones del ambiente.
2.
Estimación de la demanda. los costos y las utilidades
Los ingresos totales son una función del precio y la cantidad demandada, y ésta depende de la elasticidad. Después de establecer las metas de precios, los gerentes estimarán los ingresos totales ante diversos precios. A continuación, determinarán los costos correspondientes a cada precio. De esta manera estarán listos para calcular cuánto es posible ganar, si es factible, y cuánta participación en el mercado obtendrán en cada precio posible. Estos datos constituyen la esencia del desarrollo de la política de precios. Los gerentes pueden estudiar dichas opciones a la luz de los ingresos, costos y utilidades. A su vez, esta información contribuirá a determinar qué precio satisfará mejor las metas de precios de la empresa. 26-dic-02
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3.
Selección de una estrategia de precios
La estructura básica, a largo plazo, de precios de un bien o servicio debe ser una extensión lógica de las metas de precios. La estrategia de precios seleccionada por el gerente de mercadotecnia define el precio inicial y señala la dirección de los movimientos de precios durante el ciclo de vida del producto. La estrategia de precios establece un precio competitivo en un segmento específico de mercado, con base en una estrategia de posicionamiento bien definida. Por ejemplo, un fabricante de autos como Mercedes-Benz colocaría un precio base en uno de los seis niveles que se muestran en la figura 21.2. Los modelos de la clase E están en el nivel extra. Cambiar un nivel de precio de extra a superextra quizá exija un cambio en el producto mismo, en los consumidores meta servidos, en la estrategia promocional o en los canales de distribución. Así, el cambio en una estrategia de precios puede acarrear una modificación radical en la mezcla de mercadotecnia. Un fabricante de autos no es capaz de competir con éxito en la categoría superextra si sus autos parecen y se operan como autos económicos. La libertad de una compañía para ponerle precio a un nuevo producto e idear una estrategia de precios depende de las condiciones del mercado y de los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. Por ejemplo, si una empresa lanza un artículo nuevo que se parece a varios que ya están en el mercado, su libertad de precios se verá restringida. Para tener éxito, la compañía tendrá que cobrar un precio cercano al promedio del mercado. Por el contrario, una empresa que introduce un producto totalmente nuevo sin sustitutos cercanos, gozará de una considerable libertad para manejar el precio. Las tres estrategias básicas para determinar el precio de un bien o servicio son el descremado de precios, los precios de penetración y los precios de statu quo. A continuación se examinarán cada uno de ellos.
a)
Descremado de precios
El descremado de precios recibe algunas veces el nombre de enfoque de precios "mercado y más", porque representa un precio alto en relación con los de los productos de la competencia. Radius Corporation fabrica un cepillo de dientes exclusivo, con cabeza ovalada de neopreno negro, parecido a una boquilla de buceo. Radius usa una política de descremado y fijó al cepillo de dientes un precio de 9.95 dólares que contrasta mucho con los 2.00 dólares de un cepillo normal. El término descremado de precios se deriva de la frase "extraer la crema de la parte superior." Con frecuencia, las compañías usar esta estrategia en el caso de nuevos productos, cuando el mercado meta percibe ventajas únicas. Por ejemplo, Caterpillar impone precios extra a sus equipos de construcción para capturar y apoyar el alto valor percibido. Genzyme Corporation introdujo Ceredase como el primer tratamiento efectivo contra el mal de Gaucher. La píldora permite que los pacientes eviten años de doloroso deterioro físico y lleven una vida normal. El costo del suministro de un año para un paciente excede los 300 000 dólares.2 A medida que un producto avance en su ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para alcanzar segmentos de mercado más grandes. Los economistas han descrito este tipo de estrategia de precios como "deslizarse hacia abajo en la curva de demanda." No todas las compañías echan mano de esa curva. TPA, de Genentech, un medicamento que disuelve coágulos de sangre, todavía tenía un precio de 2200 dólares por dosis cuatro años después de su introducción, a pesar de la presencia de un competidor con precios mucho más bajos. El descremado de precios funciona mejor cuando el mercado está dispuesto a comprar el producto a pesar del precio por arriba del promedio. Si, por ejemplo, algunos compradores creen que el equipo de Caterpillar es muy superior a los productos de la competencia, entonces Caterpillar tiene la opción de cargar un precio extra con éxito. Las empresas también cuentan con la posibilidad de usar efectivamente el descremado de precios cuando un producto está bien protegido desde el punto de vista legal, representa una innovación tecnológica importante o de alguna forma han bloqueado la entrada a los competidores. Los gerentes pueden seguir una estrategia de descremado cuando no existan medios para ampliar la producción rápidamente a causa de dificultades tecnológicas, escasez o restricciones impuestas por la habilidad y el tiempo requeridos para fabricar un producto. Mientras la demanda sea mayor que la oferta, el descremado será una estrategia viable. Una estrategia de descremado exitosa permite a la gerencia recuperar pronto los costos de desarrollo o "educacionales" del producto. (A menudo, hay que "enseñar" a los consumidores las ventajas de un producto radicalmente nuevo, como los televisores de alta definición.) Incluso, si el mercado percibe que un precio introductorio es demasiado alto, los gerentes pueden corregir el problema bajando el precio. A menudo las empresas creen que es mejor probar el mercado con un precio alto, y luego bajarlo si las ventas son muy lentas. En otras palabras, tácitamente dicen: "Si hayen el mercado algunos compradores al precio extra, 26-dic-02
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alcancémoslos primero y llevemos al máximo nuestro ingreso por unidad." Las estrategias de descremado exitosas no se limitan a los productos. Deportistas, entrenadores, abogados y peinadores célebres son expertos en el descremado de precios. Desde luego, una estrategia de descremado alentará la entrada de competidores en el mercado.
b)
Precio de penetración
El precio de penetración está en el lado opuesto del espectro respecto al descremado de precios. EI precio de penetración significa asignar un precio relativamente bajo a un producto como forma para alcanzar el mercado masivo. El precio bajo se diseña para capturar una gran parte de un mercado sustancial, lo que resulta en menores costos de producción. Si un gerente de mercadotecnia hizo de la obtención de una gran participación del mercado la meta de precios de la empresa, entonces el precio de penetración es un cambio lógico. Sin embargo, el precio de penetración significa menores utilidades por unidad; por lo tanto, alcanzar el punto de equilibrio requi¡:6:e mayores volúmenes de ventas que las de una política de descremado. Si alcanzar un volumen alto de ventas exige largo tiempo, entonces la recuperación de los costos de desarrollo del producto también será lenta. Como es de esperar, los precios de penetración tienden a desalentar la competencia. Una estrategia de penetración tiende a ser efectiva en un mercado sensible a los precios. El precio debe disminuir más rápidamente cuando la demanda es elástica, porque es posible ampliar el mercado con un preci9 menor. Asimismo, la sensibilidad al precio y la presión de la competencia conducirán a un precio inicial más bajo ya una disminución relativamente lenta del precio con el paso del tiempo. El éxito de Southwest AirIines se basa en los precios de penetración. Al volar sólo Boeings 737, alcanza eficiencias en el inventario de partes y en la capacitación de pilotos y mecánicos. También ahorra evitando un costoso sistema de reservación por computadora, como Apollo o SABRE, y al no servir alimentos. Soud1west tiene el costo más bajo por milla-asiento de la industria. Los costos por milla asiento de las principales empresas de transporte aéreo son US Air, 10.8 centavos; United, 9.6 centavos; Delta, 9.4 centavos; Northwest, 9.1 centavos; American, 8.9 centavos; y Southwest, 7.0 centavos. Alrededor de 800 personas por semana volaban entre Louisville, Kentucky y Chicago; desde que Southwest entró en el mercado, lo hacen cerca de 26 000. El movimiento de Southwest al mercado de Florida en 1995 produjo ingresos 40% mayores a lo esperado por la compañía. Los competidores esperaban con nerviosismo el nuevo servicio de Southwest hacia el noroeste (Nueva York y alrededores) en 1997. La decisión de la estrategia de precios a usar depende de las condiciones de la competencia en todo el mundo. Por ejemplo, Levi Strauss entró en los mercados extranjeros y al mismo tiempo sostiene sus ventas de Estados Unidos. El éxito de la compañía radica en su capacidad de amalgamar una estrategia de precio de doble filo: precios de penetración en Estados Unidos y descremado de precios en el extranjero. Algunas compañías invierten este enfoque usando precios de penetración en el mercado internacional y descremado en el mercado local. Las percepciones de los precios de penetración por parte del consumidor no siempre funcionan en los mercados globales. Un estadounidense que compraba Levis en Alemania encontró rápidamente que el pantalón vaquero no tiene un precio basado en el valor. El mismo fenómeno se aplica a las cadenas de hoteles estadounidenses en el extranjero, como se explica en el recuadro de "Perspectivas globales."
c)
Precio de statu quo
La tercera estrategia básica de precios es el precio de statu quo o ajustarse a la competencia. Esto significa cobrar un precio idéntico o muy cercano al de la competencia. Por ejemplo, Montgomery Ward se cerciora de que cobra precios comparables enviando a sus representantes a visitar tiendas de Sears. Aunque el precio de statu quo tiene la ventaja de su sencillez, su desventaja radica en que la estrategia puede pasar por alto la demanda o los costos, o ambos. Pero ajustarse a la competencia tal vez sea la ruta más segura para la supervivencia a largo plaw, si la empresa es comparativamente pequeña.
4.
La ética y la legalidad de la estrategia de precios
Como se conoce, algunas decisiones de precios están sujetas a la regulación del gobierno. Antes de que los gerentes de mercadotecnia establezcan una estrategia de precios, necesitan conocer la legislación que limita sus decisiones. Entre las disposiciones que pertenecen a esta categoría, en Estados Unidos están las leyes de prácticas desleales de comercio, contra la fijación de precios, de discriminación de precios y de precios predatorios.
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a)
Ley de prácticas desleales de comercio
En la mitad de los estados de la Unión Americana, las leyes de prácticas desleales de comercio colocan un piso bajo los precios de mayoreo y al detalle. En estos estados es ilegal la venta por debajo del costo. Por lo general, los mayoristas y los detallistas deben obtener un cierto porcentaje mínimo de margen en una combinación de los costos de la mercancía y los costos de transporte. La cifra más común de margen es de 6% en el nivel detallista y de 2% en el nivel mayorista. Si un mayorista o detallista específico es capaz de aportar "una prueba concluyente" de que los costos de operación son menores que la cifra mínima requerida, se autorizan precios más bajos. El propósito de la ley de prácticas desleales de comercio es proteger a los pequeños negocios locales de gigantes como Wal~Mart y Target, que operan con gran eficiencia y márgenes de utilidad tan estrechos como el filo de una hoja de afeitar. Sin embargo, los estados se han inclinado poco por hacer respetar las leyes de prácticas desleales de comercio, en particular porque los precios bajos benefician a los consumidores locales.
b)
Fijación de precios
La fijación de precios es un acuerdo entre dos o más empresas, el cual determina el precio que cobrarán por un producto. Por ejemplo, supongamos que dos o más ejecutivos de empresas competidoras se reúnen para decidir cuánto asignarle a un producto o cuál de ellos someterá la cotización más baja en cierto contrato. Tales prácticas son ilegales de acuerdo con la ley Sherman y la ley de la Comisión Federal de Comercio. Quienes las violaron han recibido multas ya veces cárcel. La fijación de precios es un área donde la leyes muy clara, y la vigilancia del Departamento de Justicia, enérgica. En la actualidad, Archer Daniels Midlan (ADM), el enorme fabricante de alimentos y productos químicos (11 mil millones de dólares en ventas), tiene 11 demandas conjuntas por fijación de precios. Mark Whitacre, un ex ejecUtivo de ADM que ahora testifica en favor de la fiscalía, confiesa que la postura de ADM es: "El cliente es nuestro enemigo; el competidor, nuestro amigo." ADM vende lisina, que se usa sobre todo como ingrediente en la alimentación de cerdos y pollos. Después de una caída iniciál, el precio de la lisina se duplicó en los años 90. En el ámbito del jarabe de maíz de alta fructosa, se acusó a ADM de incurrir en fijación de precios. Un demandante, Golden Eagle Foods de Alabama, afirma que a su costa ADM y su rival Cargill entablaron un amigable juego de ping-pong con los precios. Uno elevaba el precio de la lisina y luego lo seguía el otro. PepsiCo se unió a una demanda conjunta que acusa a ADM de conspirar con sus competidores para fijar precios al bióxido de carbono líquido.
c)
Discriminación de precios
La ley Robinson-Patman de 1936 prohibió que cualquier empresa vendiera a dos o más compradores diferentes, en un tiempo razonablemente corto, mercancías (no servicios) de clase y calidad similares a diferentes precios, si el resultado fuera reducir de manera sustancial la competencia. La ley también volvió ilegal el hecho de que un vendedor ofreciera servicios complementarios diferentes a dos compradores y que éstos usaran su poder de compra para obligar a los vendedores a conceder precios o servicios discriminatorios. Hacen falta seis elementos para que exista una violación a la ley Robinson-Patman: •
Discriminación de precios; es decir, que el vendedor cobre precios diferentes a clientes distintos por el mismo producto. • La transacción tendrá lugar en el comercio entre los estados. • El vendedor discriminará por el precio entre dos o más compradores; es decir, el vendedor hará dos o más ventas reales en un tiempo razonablemente corto. • Los productos serán mercancías u otros productos tangibles. • Los productos vendidos serán de la misma clase y calidad, no necesariamente idénticos. Si los artículos son de veras intercambiables o sustituibles, entonces son de igual clase y calidad. • Debe causarse un daño significativo a la competencia. La ley Robinson-Patman ofrece tres defensas para el vendedor acusado de cobrar con precios de discriminación (en cada caso la carga de la prueba corre por cuenta del demandado). .Costo: Una empresa puede cobrar diferentes precios a diferentes consumidores si los precios representan ahorros por descuentos de fabricación o por volumen de ventas. .Condiciones del mercado: Se justifican las variaciones de precios si se diseñan para satisfacer condiciones de fluidez del producto o del mercado. Los ejemplos incluyen el deterioro de productos perecederos, la obsolescencia de productos temporales, una venta de emergencia por orden de los tribunales y una oferta legítima por cierre del negocio. 26-dic-02
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.Competencia: Una reducción de precio quizá sea necesaria para nivelarse con la competencia. Para ser precisos, si un competidor rebaja el precio cotizado por un vendedor a un comprador, la ley autoriza al vendedor a reducir el precio cobrado al comprador por el producto en cuestión. Un juez federal desechó a fines de 1996 un pago propuesto de 409 millones de dólares para resolver una demanda contra fabricantes importantes de medicamentos porque no contenía cambios en las prácticas de precios de los fabricantes. Los propietarios de farmacias, en una demanda conjunta que representaba a casi 40 000 establecimientos detallistas independientes, habían acusado a los fabricantes de medicamentos de ofrecer grandes descuentos a algunos cr-ompradores, como farmacias de pedidos por correo y planes grandes de cuidados de salud administrados, al mismo tiempo que conspiraban para cobrar precios mucho más altos a las farmacias det!lllistas y cadenas de farmacias. En su dictamen, el juez escribió: "Creemos que las pruebas son suficientes para llegar a la conclusión razonable de la existencia de una confabulación entre todos los fabricantes demandados."6
d)
Precios predatorios
Los precios predatorios son la práctica de asignar un precio muy bajo a un producto, a fin de eliminar a los competidores de un negocio o un mercado. Una vez eliminada la competencia, la empresa aumenta los precios, Esta práctica es ilegal de acuerdo con la ley Sherman y la ley de la Comisión Federal de Comercio; sin embargo, demostrar el uso de esta práctica resulta costoso y difícil. Un demandante debe demostrar que el predador, la compañía destructiva, trató explícitamente de arruinar a un competidor y que el precio predatorio estaba por debajo del costo promedio de) demandante. A pesar de la dificultad de probarla acusación de precio predatorio, un tribunal del estado de Arkansas sentenció que Wal-Mart se había comprometido en precios predatorios al vender productos de farmacia por debajo del costo. Tres farmacias de Conway, Arkansas, se quejaron de que Wal-Mart usaba precios predatorios para sacarlos del negocio. Wal-Mart reconoció que vendía por debajo del costo, pero negó que lo hacía para tratar de eliminar a alguno de los negocios. Wal-Mart hizo notar que en 1987, cuando empezó a vender productos farmacéuticos en Conway, había 12 farmacias y que las mismas 12 aún operaban en la época en la que el caso se ventilaba en el tribunal. Asimismo, el número de farmacias había aumentado durante ese periodo de 38 a 58 porque varias tiendas de conveniencia también habían abierto farmacias. No obstante, Wal-Martperdió el caso.7 La sentencia se apeló ante la Suprema Corte de Arkansas.
5.
Tácticas para afinar el precio base
Después de que los gerentes entienden las consecuencias legales y de mercado de las estrategias de precios, deben establecer un precio base, que es el nivel general del precio en el que una compañía puede vender un bien o servicio. (Recuerde el ejemplo del auto en la figura 21.2.) El nivel general de precios se correlaciona con la política de precios: sobre el mercado (precios descremados), en el nivel del marcado (precios de statu qua) o por debajo del mercado (precios de penetración). El paso final, entonces, es afinar el precio base. Las técnicas de afinación son enfoques a corto plaw que no cambian, el nivel general de precios. Sin embargo, sí resultan en cambios dentro del nivel general de precios. Esas tácticas de precios permiten a la empresa ajustarse a la competencia en ciertos mercados, satisfacer las disposiciones gubernamentales siempre cambiantes, aprovechar situaciones de demanda únicas y cumplir sus metas de promoción y de posicionamiento. Las tácticas de afinación de precios incluyen varias clases de descuentos, precios geográficos y tácticas especiales de precios.
a)
Descuentos. bonificaciones y rembolsos
Es posible reducir un precio base mediante el uso de descuentos y las tácticas relacionadas con bonificaciones y rembolsos. Los gerentes tienen a su disposición diversas formas de descuentos con objeto de estimular a los consumidores a hacer cosas que ordinariamente no realizarían, como pagar en efectivo en vez de recurrir al crédito, tomar entregas fuera de temporada o llevar a cabo ciertas funciones dentro de un canal de distribución. Éste es un resumen de las tácticas más comunes: (1) Descuentos por volumen Cuando los compradQres obtienen un precio más bajo por comprar unidades múltiples o por arriba de un monto determinado, reciben un descuento por volumen. Un descuento por volumenacumulativo es una reducción del precio que se aplica al total de las compras realizadas por los clientes que compran durante un periodo específico; esto se hace pensando en motivar la lealtad. En contraste, el descuento por volumen no acumulativo es una reducción del precio de lista que se aplica a un solo pedido, más que al volumen total de 26-dic-02
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compras realizadas dentro de un cierto periodo. Esta táctica pretende estimular pedidos en grandes cantidades. (2) Descuentos en efectivo Un descuento en efectivo es una reducción de precio que se ofrece a un consumidor, usuario industrial o intermediario comerciáI a cambio del pago rápido de una factura. El pronto pago evita al comprador cargos y gastos de administración y facturación, y permite al vendedor evitar deudas. (3) Descuentos .funcionales Cuando los intermediarios del canal de distribución, como mayoristas y detallistas, desempeñan un servicio o función para el fabricante, deben ser compensados. Esta compensación, que suele ser un descuento porcentual sobre el precio base, recibe el nombre de descuento funcional (o descuento de negocios). Los descuentos funcionales varían mucho de canal a canal, y dependen de las tareas realizadas por el intermediario. (4) Descuentos estacionales Un descuento estacional es una reducción en el precio por compras de mercancía fuera de tempora~a.Esto traslada la función de almacenaje de la tienda áI comprador. Los descuentos estacionáles también permiten que los fabricantes mantengan un calendario de producción continuo a lo largo del año. (5) Bonificaciones promocionales Una bonificación promocional (también conocida como bono comercial) es un pago que se hace a un comerciante por promover productos del fabricante. Es tanto una herramienta d~ precios como un dispositivo de promoción. Como herramienta de precios, un bono promocionáI es similar a un descuento funcionáI. Si, por ejemplo, un detallista exhibe un anuncio de un producto del fabricante, éste puede pagar la mitad del costo., Si un detallista monta una exhibición especial, el fabricante incluirá cierta cantidad de productos gratis en el siguiente pedido del detallista. (6) Rembolsos. Un rembolso es un reintegro en efectivo que se otorga por la compra de un producto durante un periodo específico. La ventaja de un rembolso sobre una simple reducción de precio para estimular la demanda es que representa un incentivo temporal que puede retirarse sin alterar la estructura del precio base. Un fabricante que usa una simple reducción del precio por poco tiempo quizá encuentre resistencia cuando trate de reintegrar el precio al nivel más alto en que originalmente se encontraba.
b)
Carga de las transacciones y precios bajos todos los días
La carga de las transacciones tiene lugar cuando un comprador reduce temporalmente el precio para induCir a mayoristas y detallistas a comprar más mercancía de la que venderían en un tiempo razonable. Digamos que Procter & Gamble ofrece a Super Valu un descuento adicional de 30 centavos de dólar sobre el precio normal de cada botella de Prell. El comprador de Super Valu salta ante la ganga y compra una cantidad de Prell suficiente para un trimestre. Lo más probable será que Super Valu traslade el descuento a sus clientes durante un mes aproximadamente, pero luego regresará al precio original durante los últimos dos meses para cosechar alguna utilidad extra. Descuentos de negocios como éstos se han triplicado en el último decenio, haSta llegar a cerca de 38 mil millones de dólares en 1996. La práctica es más común en la industria de productos empacados de consumo. Se estima que unos 100 mil millones de dólares en comestibles, en particular no perecederos, acaban en algún momento en camiones y vagones de ferrocarril o apilados en los centros de distribución, atrapados por las cargas de transacción. Se calcula que este inventario ocioso agrega cerca de 20 mil millones de dólares al año a la factura nacional de 400 mil millones por concepto de alimentos.8 No obstante, se estima que tales prácticas generan cerca del 70% de las utilidades de los mayoristas y 40% de las utilidades de los supermercados.9 Es comprensible que los mayoristas y detallistas se hayan vuelto adictos a los arreglos de cargas de transacciones. Por desgracia, las cargas de transacciones finalmente les cuestan dinero a los consumidores (y a los fabricantes), como se muestra en la figura 21.3. Esto "fustiga" la producción y la distribución e incrementa los costos del fabricante. Procter & Gamble, el mayor fabricante de productos empacados de Estados Unidos, estima que esto ha creado más de mil millones de dólares de inventario improductivo que descansa en el canal de distribución de P&G. Por otra parte, Eduard Anzt, ex presidente de la compañía, observa: La carga de la transacción ha desgastado la lealtad del consumidor. Como los detallistas y los mayoristas compran con tratos especiales y descuentos, trasladan grandes ahorros de precios a los compradores con un 26-dic-02
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patrón impredecible, y los clientes, nada tontos, :'se adelantan a la compra" cada vez más. La gente llegó al punto en el que no comprará un producto a menos que esté en oferta. Buscan de tienda en tienda la mejor oferta, y compran grandes cantidades de cualquier producto -ya sea Crest de P&G o Colgate de Colgate-Palmolive, Tide de P&G o Wish de Lever Brothers- que esté en promoción esa semana.10 P&G decidió atacar el problema de las cargas de transacción con precios bajos todos los días (PBTD), que consiste en la táctica de ofrecer precios bajos (en muchas ocasiones del l0 a 15% menos) y mantener esos precios al mismo tiempo que se eliminan los descuentos funcionales, que resultan en cargas de transacción. Por ejemplo, en lugar de vender una mezcla para pastel en 10.00 dólares la mayor parte del tiempo y luego bajarla $7.00 para cargar las transacciones, P&G venderá la caja en $8.50 todo el tiempo. Desde 1994, P&G ha reducido sus precios de lista de 12 a 24% en todas sus marcas estadounidenses.11 EDPL ha funcionado bien, como lo demuestra el hecho de que las utilidades de la compañía se hallan en su punto más alto en 21 años. Con PBTD en los detergentes líquidos para lavandería (es decir, Cheer, Tide), su participación en el mercado ha pasado del 41 al 47 % de 1993 a 1996. Aunque Wal-Mart ha sido el líder de PETD durante años, muchas compañías comenzaron a adoptarlos. En el verano de 1996, la división de cereales de Phillip Morris decidió reducir 20% el precio de Grape-Nuts y de Raisin Eran, y así acabar con sus cargas de transacción y cupones. Otros metamorfoseados incluyen a Colgate-Palmolive, Ralston-Purina, Quaker Oats y Kraft General Foods.12 Ford, Chrysler y GM ensayan sin problemas PBTD. El PBTD exitoso de GM en California empieza a aplicarse en otros estados. Por ejemplo, GM tiene un precio de 14995 dólares para un Pontiac Grand Am bien equipado, lo que se compara contra un Honda Accord LX con equipo similar que se cotiza en 20 220 y con los 20 658 de un Toyota Camry DX.13 Se ha dicho que GM "se transforma en el Wal-Mart de la industria automovilística.14
c)
Precios geográficos
Como muchos vendedores embarcan sus mercancías a Estados Unidos o incluso a todo el mercado mundial, el costo de los fletes afecta mucho el costo de los productos. Los vendedores pueden usar tácticas diferentes de precios geográficos para moderar la influencia del costo de los fletes sobre los clientes distantes. Se muestran a continuación los métodos más comunes de precios geográficos: (1) Precios FOB en el origen Los precios libre a bordo en el origen (FOB, por sus siglas en inglés), también llamados FOB fábrica o FOB punto de embarque, son una táctica de precios que exige que el comprador absorba el costo de los fletes desde el punto de embarque ("libre a bordo"). Mientras más lejos se hallen los compradores de los vendedores, más pagan, porque los costos de transporte por lo general se incrementan de manera proporcional a la distancia que las mercancías deben recorrer. (2) Precios uniformes de entrega Si el gerente de mercadotecnia quiere que los costos totales, incluidos los fletes, sean iguales para todos los compradores de productos idénticos, la empresa adoptará los precios uniformes de entrega, o precios "de timbre de correos". Con los precios uniformes de entrega, el vendedor paga los cargos de flete y factura a todo comprador un cargo idéntico por concepto de fletes. (3) Precios por zona Un gerente de mercadotecnia que desea distribuir de manera equitativa los costos totales entre compradores que se ubican dentro de grandes áreas geográficas (pero no necesariamente toda el área de mercado del vendedor) puede modificar el precio base con una táctica de precios por zona. Los precios por zona son una modificación del precio uniforme de entrega. En lugar de incluir a todo su mercado en una sola tarifa de fletes, la empresa lo divide en segmentos o zonas, y carga una tarifa uniforme por concepto de fletes a todos los clientes que se encuentren dentro de esa zona de entrega. La estructura de tarifas del Servicio Postal de Estados Unidos es probablemente el sistema de precios por zona más conocido en ese país. (4) Precios de absorción de fletes En los precios de absorción de fletes el vendedor paga todo o parte de este tipo de cargos y río los traslada al comprador. El gerente puede usar esta táctica en áreas de competencia intensa o como medio para entrar en nuevas áreas de mercado. (5) Precios a partir de un punto base Con los precios a partir de un punto base, el vendedor designa una ubicación como punto base y carga a todos los compradores el costo del flete a partir de ese punto, independientemente de la ciudad desde la cual se embarquen los bienes. A causa de varias sentencias judiciales adversas, la popularidad del precio a partir 26-dic-02
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de un punto base ha menguado. El cobro de fletes no realizados, llamados fletes fllnta.rmas, es una práctica que se declaró ilegal.
d)
Tácticas especiales de precio
A diferencia de los precios geográficos, las tácticas especiales deprecios son únicas y desafían una clasificación clara. Los gerentes de mercadotecnia usan estas tácticas por varias rawnes; por ejemplo, para estimular la demanda de productos específicos, para incrementar la clientela de la tienda y ofrecer una variedad más amplia de mercancías en un punto de precio específico. Las tácticas especiales de precios incluyen las tácticas de un solo precio, precio líder, precios de carnada, precios pares o impares, precios gancho y precios en dos partes. A continuación analizaremos brevemente cada una de estas tácticas, junto con las rawnes por las que los gerentes emplean una táctica dada o una combinación de éstas para cambiar el precio base. (1) Táctica de un solo precio Mediante la táctica de un solo precio, el comerciante ofrece todos los bienes y servicios al mismo precio (o tal vez dos otres). Entre los detallistas que emplean estas tácticas se incluyen One Price Clothing Stores, Dre$$ to the Nine$, Your $10 Store y Fashions $9.99. Por ejemplo, las tiendas de One Price Clothing Store tienden á ser pequeñas, de alrededor de 280 metros cuadrados. Su meta es ofrecer mercancía que se vendería en un mínimo de 15 a 18 dólares en otros almacenes. Las tiendas ofrecen pantalones, camisas, blusas, camisetas y pantalones cortos para jóvenes, señoritas y mujeres de talla grande. Estas tiendas no comercian con segundas ni mercancía descontinuada, y todo se vende en 6 dólares. La venta a un solo precio elimina las comparaciones del proceso de decisión del comprador. El consumidor se preocupa sólo porque los productos sean adecuados y tengan la calidad más alta. El detallista disfruta de los beneficios de un sistema simplificado de precios y un mínimo de errores de los empleados. Sin embargo, los costos continuamente crecientes son un dolor de cabeza para los detallistas que siguen esta estrategia. En tiempos de inflación, se ven obligados á subir frecuentemente el precio de venta. La recesión de principios de los años 90 resultó en el rápido crecimiento de las cadenas de un solo precio. (2) Precios variables Los precios variables (o precios flexibles) significan que clientes diferentes pagan precios distintos por lo que básicamente es la misma mercancía comprada en iguales cantidades. Esta táctica se usa a menudo en la venta de productos de comparación, en especial mercancía y en la mayor parte de los bienes industriales, excepto suministros. Los distribuidores de autos, muchos detallistas de aparatos electrodomésticos y los fabricantes de instalaciones industriales, accesorios y componentes suelen seguir esta práctica, que permite que el vendedor se ajuste a la competencia igualando el precio de algún otro vendedor. Por lo tanto, un gerente de mercadotecnia con un precio de statu quo adoptaría rápidamente esta táctica. Además, los precios flexibles permiten al comprador cerrar ventas con consumidores sensibles al precio. Si al parecer los compradores muestran posibilidades de convertirse en compradores de grandes volúmenes, entonces los precios flexibles pueden usarse para atraer sus operaciones. Las desventajas obvias de los precios flexibles son la ausencia de márgenes de utilidad consistentes, la mala voluntad potencial de los compradores que pagan precios altos, la tendencia de los vendedores a bajar de manera automática el precio para concretar una transacción, así como la posibilidad de una guerra de precios entre vendedores. Las desventajas de los precios flexibles han conducido a la industria automovilística a experimentar con un precio único para todos los compradores. Ford comenzó a ofrecer el Cougar en un solo precio y observó un incremento en ventas del 80%. General Motors usa una táctica de un solo precio en algunos de sus modelos, incluidos el Saturn y el Buick Regal. (3) Precios de servicios profesionales Personas con vasta experiencia, capacitación y, en muchas ocasiones, certificación de un cuerpo académico o profesional (por ejemplo, abogados, médicos y consejeros familiares) recurren a los precios de servicios. Algunas veces, los profesionales cobran a sus clientes tarifas por hora, pero otras sus honorarios se basan en la solución de algún problema o en el desempeño de alguna actividad (como un examen de la vista) más que en el tiempo que toma realizarlo. Un cirujano puede realizar una cirugía de corazón y cobrar 5000 dólares de honorarios. La operación quizá requiera sólo cuatro horas, lo que da como resultado una muy costosa tarifa de 1250 dólares por hora. El médico justifica sus honorarios con la extensa educación y práctica, necesarias para aprender el complejo procedimiento de una operación del corazón. Los abogados también usan algunas veces precios fijos, como 500 dólares por un divorcio y 50 por encargarse de una multa de tránsito. Quienes echan mano de los precios profesionales tienen la responsabilidad ética de no cobrar de más a sus clientes. Como la demanda en ocasiones es no elástica en alto grado, por ejemplo cuando una persona 26-dic-02
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requiere cirugía de corazón o una dosis diaria de insulina para sobrevivir, existe la tentación de cobrar "todo lo que la cuerda aguante". Aunque suele criticarse a las compañías fannacéuticas por sus precios altos, éstas argumentan que los cargos son éticos. Dicen que el precio de los medicamentos nuevos tiene que ser alto para recuperar los costos de investigación. El recuadro "La ética en la mercadotecnia" analiza con más detalle Crixivan, una prometedora medicina nueva para combatir el sida. (4) Alineación de precios Cuando un vendedor establece una serie de precios para un tipo de mercancía, esto crea una línea de precios. La alineación de precios es la práctica de ofrecer una línea de productos con varios de ellos a precios específicos estratégicos. Por ejemplo, Ron, que fabrica muebles de oficina, ofrece sus gabinetes archiveros de cuatro cajones en 125,250 y 400 dólares. The Lirnited brinda vestidos de mujer en 40, 70 y 100 dólares, sin mercancía marcada con precios intermedios entre esas cifras. En lugar de una curva normal de demanda de 40 a 100 dólares, The Lirnited tiene tres puntos de demanda (precios). En teoría, la "curva" existe sólo porque la gente compraría bienes a los precios intermedios, si fuese posible hacerlo. Por ejemplo, cierto número de vestidos podría venderse en 60 dólares, pero no habrá ventas en ese precio porque 60 no es parte de la línea de precios. La alineación de precios reduce la confusión tanto para la persona que vende como para el consumidor. Al comprador se le puede ofrecer una más amplia variedad de mercancía en cada precio establecido. Las líneas de precios también pertniten que un vendedor alcance varios segmentos del mercado. Para los compradores, la cuestión del precio tal vez sea bastante simple: todo lo que deben hacer es encontrar un producto apropiado en el precio predeterminado. Es más, la alineación de precios constituye una táctica valiosa para el gerente de mercadotecnia, porque la empresa lleva un inventario total menor del que llevaría sin líneas de precios. Los resultados pueden incluir menores rebajas, simplificación en las compras y menores costos de manejo de inventarios. Las líneas de precios también presentan inconvenientes, en especial cuando los costos suben continuamente. Los vendedores compensarían el alza de precios tomando tres diferentes caminos. En primer lugar, empezar a surtir mercancía de menor calidad en cada punto de precio; en segundo, cambiar los precios, aunque los cambios frecuentes en la línea de precios confunden a los compradores; y en tercero, los vendedores pueden aceptar menores márgenes de utilidad y mantener la calidad y los precios constantes. Esta tercera alternativa tiene beneficios a corto plazo, pero sus desventajas a largo plazo representan el peligro de sacar del negocio a los vendedores. (5) Precio líder El precio líder (o precio líder en pérdidas) es un intento del gerente de mercadotecnia para atraer clientes mediante la venta de un producto cerca de su costo o incluso por debajo de él, con la esperanza de que los clientes compren además otros artículos una vez que estén en la tienda. Estos precios aparecen en los anuncios de los supermercados, tiendas especializadas y departamentales que se publican todas las semanas en los periódicos. El precio líder se suele echar mano de artículos bien conocidos, que los consumidores reconocen con facilidad como gangas en ese precio especial. La meta no es necesariamente vender grandes cantidades de los artículos líderes, sino llamar la atención de los clientes, que podrían ir de compras a algún otro lugar. (6) Precio gancho En contraste con el precio líder, que es un intento genuino de ofrecer al consumidor un precio reducido, el precio gancho es engañoso. El precio gancho trata de que el consumidor entre a la tienda mediante una propaganda de precios falsa o engañosa y luego utiliza técnicas de ventas de alta presión para persuadir al consumidor de que compre mercancía más costosa. Quizá haya visto un anuncio como éste o alguno parecido: Ofertón Limitado:... Máquina de coser Singer de aguja inclinada... llévesela con 8 pagos de 5.10 dólares al mes... ABC Sewing Center. Esto es un gancho. Cuando un cliente entra en busca de la máquina, el vendedor le dice que acaba de venderse o le muestra una pieza de basura que nadie compraría. Entonces el vendedor dice: "Pero puedo hacerle una oferta realmente buena en este fino modelo nuevo." Este cambio de jugada quizá provoque que un consumidor susceptible salga con una máquina de 400 dólares. La Comisión Federal de Comercio considera el precio gancho como un acto engañoso y se prohibió su uso en el comercio interestatal. La mayoría de los estados prohibe el precio gancho, pero la vigilancia de su cumplimiento no siempre es rigurosa.
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(7) Precios pares-impares Los precios pares-impares (o precios psicológicos) tienen usos particulares: los precios impares denotan gangas y los precios con números pares se asocian con calidad. Durante años, muchos detallistas han usado esta táctica para etiqúetar sus productos con cantidades impares -por ejemplo, 99.95 ó 49.95 dólares- con el fin de hacer que los consumidores crean que pagan un precio menor por el producto. Algunos detallistas favorecen los precios impares porque creen que 9.99 dólares suena mucho menos imponente para los clientes que 10.00 dólares. Otros creen que el uso de precios impares señala al consumidor que el precio se encuentra en el nivel más bajo posible, con lo que se animan a comprar más unidades. Ninguna de las dos teorías ha sido demostrada concluyentemente, aunque un estudio establece que los consumidores perciben que los productos marcados con precios impares se encuentran en oferta.16 Algunas veces, los precios se usan para denotar calidad. Los ejemplos incluyen un buen perfume en 100 dólares la botella, un buen reloj de pulsera en 500 o un abrigo de visón en 3000. La curva de la demanda de tales artículos también podría tener forma dentada, excepto que los bordes externos representarían precios pares y, por lo tanto, una demanda elástica. (8) Precios de paquetes Los precios de paquetes se refieren a la venta de dos o más productos en un solo paquete a un precio especial. Algunos ejemplos incluyen la venta de contratos de mantenimiento con equipo de computación y otras máqUinas de oficina, paquetes de equipo estéreo, paquetes de accesorios opcionales en automóviles, paquetes de fin de semana en hoteles, que incluyen habitación y varias comidas, y paquetes vacacionales de líneas aéreas. Ahora Microsoft ofrece "suites" de programas que contienen hojas de cálculo, procesadores de palabras, gráficas, correo eleca-ónico, acceso a Internet y herramientas para trabajo en redes. Un precio de paquete es capaz de estimular la demanda de los artículos que incluye, si el mercado meta percibe el precio como un buen valor. Servicios como hoteles y aerolíneas venden perecederos (cuartos de hotel y asientos) con costos fijos más o menos constantes. Los paquetes llegan a representar una importante corriente de ingresos para estos establecimientos porque los costos variables tienden a ser bajos; por ejemplo, el costo de limpieza de un cuarto de hotel o incluir un pasajero más en un vuelo.17 Por lo tanto, la mayor parte del ingreso ayuda a cubrir costos fijos y genera utilidades. La industria automovilística tiene un incentivo diferente para diseñar paquetes. La gente sólo compra autos entre cada tres y cinco años. Por ello, la venta de opciones es una oportunidad que pocas veces se presenta al distribuidor de autos. Los precios de paquete contribuyen a que el distribuidor venda el máximo de opciones. Una táctica relacionada de precios es la reducción del paquete, o reducción del grupo de productos que vienen con el producto de conveniencia. Más que aumentar el precio de los cuartos de hoteles, algunas cadenas han empezado a cobrar a los clientes por el estacionamiento. Para ayudar a mantener el control sobre los costos, algunas tiendas departamentales solicitan que los clientes paguen por la envoltura de regalos. (9) Precios de dos partes Los precios de dos partes son aquellos en los que se establecen dos cargos separados por consumir un solo bien o servicio. Por ejemplo, los clubes de tenis y de salud cobran una cuota por afiliación y otra más por cada vez que una persona use cierto equipo o instalaciones. En otros casos, cobran una tarifa base por un cierto nivel de uso, cerca de diez juegos de raquetbol al mes, y un cargo extra si se rebasa esa cantidad. En ocasiones, los consumidores prefieren precios de dos partes porque no están seguros respecto al número y tipo de actividades que podrían realizar en lugares como los parques de diversiones. Además, la gente que usa un servicio con frecuencia, muchas veces paga un precio total más elevado. Los precios en dos partes contribuyen a incrementar los ingresos de un vendedor al atraer consumidores que no pagarían una cuota alta aunque esto les concediera uso ilimitado. Por ejemplo, un club de salud vendería sólo 100 afiliaciones en 700 dólares anuales con uso ilimitado de las instalaciones, para sumar un ingreso total de 70 000 dólares. Pero tal vez venda 900 afiliaciones en 200 dólares con la garantía de usar las canchas de raquetbol10 veces al mes. Cada uso superior a 10 obligaría al socio a pagar una cuota de 5 dólares. De esa manera, el ingreso por afiliaciones tendría una base de 180000 dólares, con algunos ingresos extra por cuotas adicionales durante el año.
e)
Precios para la línea de productos
Los precios para la línea de productos consisten en establecer los precios de una línea completa de productos. En comparación con establecer el precio correcto en un solo producto, el precio para la línea de productos engloba otras preocupaciones más amplias; pues aquí, el gerente de mercadotecnia trata de llevar 26-dic-02
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al máximo las utilidades o alcanzar otras metas para toda la línea, más que para un solo componente de la línea. (1) Relaciones entre productos El gerente debe determinar primero el tipo de relación que existe entre varios productos de la línea: • •
•
Si los artículos son complementarios, un incremento en la venta del bien causará un incremento en la demanda del producto complementario, y viceversa. La venta de bastones de esquiar depende de la demanda de esquíes, lo que hace que estos dos artículos sean complementarios. Dos productos en una línea también tal vez sean sustitutos entre sí. Esto sucede si cuando los compradores adquieren un artículo de la línea, tienen menos tendencia a comprar un segundo artículo dentro de esa misma línea. Por ejemplo, si alguien va a una tienda de repuestos para autos y compra cera en pasta Turtle Wax, es muy improbable que compre cera líquida Turtle Wax en un futuro cercano. También puede existir una relación neutral entre dos productos. En otras palabras, la demanda de uno de los productos no tiene relación con la demanda del otro. Por ejemplo, Ralston Purina vende alimento para pollos y Wheat Chex, pero no se sabe que la venta de uno ellos influya en la demanda del otro.
(2) Costos conjuntos Los costos conjuntos son costos que se comparten en la fabricación y comercialización de varios productos en una línea. Estos costos plantean un problema peculiar en el establecimiento de precios de los productos. Por ejemplo, en la refinación de petróleo, el aceite combustible, la gasolina, el queroseno, la nafta, la parafina y los aceites lubricantes son todos derivados de un proceso de producción común. Otro ejemplo es la producción de discos compactos que combinan fotos y música. Cualquier distribución de costos conjuntos debe ser algo subjetiva, porque los costos son en realidad compartidos. Supongamos que una compañía produce dos productos, X y Y, en un proceso común de producción, con costos conjuntos distribuidos de manera ponderada. El producto X pesa 500 kilogramos y el producto y pesa 250. Así, los costos se distribuyen con base en 2 dólares por X por cada uno de Y. Los márgenes brutos (ventas menos costos de ventas) serían como sigue: Producto X Ventas
Producto Y
Total
$20 000
$6 000
$26 000
Menos: Costo de ventas
15 000
7 500
22 500
Margen bruto
$ 5 000
($1 500)
$ 3 500
Este estado de cuentas revela una pérdida de 1500 dólares en el producto Y. ¿Es esto importante? Sí; cualquier pérdida es importante. Sin embargo, la empresa debe entender que obtuvo en forma global 3500 dólares de utilidad en los dos artículos de la línea. De igual manera, la ponderación quizá no sea la forma correcta de distribuir los costos conjuntos. En su lugar, la empresa podría usar otras bases, incluyendo el valor en el mercado o las cantidades vendidas.
f)
Precios durante tiempos de dificultades económicas
El precio es siempre un aspecto importante de la mercadotecnia, pero es especialmente determinante en tiempos de inflación y recesión. La empresa que no se ajuste a las tendencias económicas perderá un terreno que nunca recuperará. (1) Inflación Cuando la economía se caracteriza por una alta inflación, muchas veces se necesitan tácticas especiales de precios. Éstas se subdividen en tácticas orientadas a costos y tácticas orientadas a la demanda. (2) Tácticas orientadas a costos Una táctica popular orientada a costos es la selección de productos con bajo margen de utilidades en la línea de productos. No obstante, esta táctica resultaría contraproducente por tres razones: • •
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Un volumen alto de ventas de un artículo con bajo margen de utilidad de todas maneras haría que el artículo sea altamente rentable. La eliminación de un producto de una línea puede reducir las economías de escala y, en consecuencia, disminuir los márgenes de otros artículos. 116
• La eliminación de un producto tal vez afecte la imagen de calidad y precio de toda la línea. Otra táctica popular orientada a costos es la de cotización retrasada de precios, usada para instalaciones industriales y muchos accesorios. No se establece el precio del producto sino hasta que se encuentra terminado o se entrega. Periodos de producción largos han forzado a muchas empresas a utilizar esta política durante épocas de inflación. Los constructores de plantas de energía nuclear, barcos, aeropuertos y torres de oficinas emplean en algunas ocasiones los precios de cotización retrasada. El escalamiento de precios es similar al precio de cotización retrasada, en el sentido de que el precio final de venta refleja los incrementos en los costos aplicados entre el momento en el que se elaboró el pedido y el momeIito de la entrega. Una cláusula de escalamiento permite incrementos de los precios con base en el índice del costo de la vida o en alguna otra fónnula. Como sucede con cualquier incremento de precios, la capacidad de la administración para llevar a cabo tal política se basa en una demanda no elástica del producto. Cerca de un tercio de todos los fabricantes de productos industriales utilizan ahora cláusulas de escalamiento. No obstante, muchas compañías no aplican la cláusula en todas las ventasj en ocasiones, ésta se limita a productos muy complejos que exigen largo tiempo de producción o con clientes nuevos. Cualquier política orientada a costos que trate de mantener un margen bruto fijo en todas las situaciones quizá conduzca a un círculo vicioso. Por ejemplo, un incremeIito en el precio resultará en una disminución de la demanda, lo que a su vez aumentará los costos de producción (a causa de pérdidas en las economías de escala). Costos de producción mayores requieren un incremento adicional en los precios, lo que conduce a una reducción adicional en la demanda y así sucesivamente. (3) Tácticas orientadas a la demanda Las tácticas de precios orientadas a la demanda utilizan el precio para reflejar cambios en los patrones de la demanda causados por la inflación o las altas tasas de interés. Desde luego, se consideran los cambios en costos, pero principalmente en el contexto de la fonna en la que los incrementos de precios afectarán la demanda. La gama de precios es el uso de descuentos por parte de la fuerza de ventas para incrementar la demanda por uno o más productos de una línea. Es frecuente que la gama se vuelva habitual y se conceda de manera rutinaria, sin pensarlo mucho. Ducommun, un productor de metales, se halla entre las compañías importantes que han obtenido éxito al eliminar esta práctica. Ducommun dijo a sus vendedores: "No queremos desviaciones del precio registrado" a menos que esté autorizado por la administración. Para lograr que la demanda de un bien o servicio sea más no elástica y crear dependencia del comprador, una compañía cuenta con varias estrategias: Cultivar una demanda selecta Los gerentes de mercadotecnia tienen la opción de escoger una clientela próspera que acepte pagar extra por comodidad o por servicio. Por ejemplo, Neiman Marcus acentúa la calidad. Como resultado, el lujoso detallista es más tolerante con sus proveedores y sus incrementos de precio que Alexander's Stores, que es un negocio de descuento. En el cultivo de relaciones cercanas con clientes empresariales pudientes, el gerente de mercadotecnia evitará quedar a merced de una empresa dominante. Es posible elevar con mayor facilidad los precios cuando existe la opción de remplazar una cuenta con rapidez. Por último, en compañíás en las que los ingenieros ejercen mayor influencia que los departamentos de compras, se favorece el desempeño sobre el precio. A menudo se amplían los límites de precios de los vendedores si otros proveedores resultan insatisfactorios desde el punto de vista técnico. Crear ofertas exclusivas Los gerentes de mercadotecnia deben estudiar las necesidades de los compradores. Si el vendedor es capaz de diseñar bienes o servicios distintivos que de manera específica se ajusten a las actividades, equipo y procedimientos de los compradores, puede surgir una relación mutuamente provechosa. Los compradores caerían en grandes costos si cambiaran de proveedor. Al satisfacer a los consumidores meta en forma superior, los gerentes de mercadotecnia los hacen dependientes. Las empresas manufactureras de cereales enfrentaron el problema del traslado de costos vendiendo cereales exclusivos con valor agregado o con ingredientes múltiples, lo que elevó la calidad percibida de los cereales y abrió espacios para que las compañías incrementen los precios. Estos cereales incluyen Basic 4, Clusters y Oatmeal Chrisp, de General MilIs; Banana Nut Crunch y Blueberry Morning, de Post; y Mueslix, Nutri-Grain y Temptations, de Kellogg's. Cambios en la presentllción del empaque Otro camino que las compañías siguen cuando existen costos altos consiste en reducir el tamaño de las presentaciones del producto, pero manteniendo el mismo precio. Scott Paper Co. redujo el número de hojas en el rollo más pequeño de toallas de papel Scott Clean de 96 a 60 y, además, bajó 10 centavos de dólar el precio del rollo. El incremento en costos de las toallas de papel se asocia a un alza del 50 a160% en el costo 26-dic-02
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de la pulpa de papel en 1995. La compañía también cambió el nombre de las presentaciones para desplazar la atención del tamaño de los rollos. "Teníamos tres tamaños: grande, extra grande y megarrollo", declaró Pete Judice, vocero de Scott. "Cambiamos los nombres a sencillo, doble y triple, porque es más fácil (para los consumidores) que se relacionen con ellos."18 Elevar la dependencia del comprador Owens-Corning Fiberglas suministra un servicio de aislamiento integrado (de los estudios de factibilidad hasta la instalación) que incluye capacitación comercial y científica para los distribuidores y seminarios para los usuarios finales. Esta prácrica congela la competencia externa y soporta precios altos. (4) Recesión Una recesión es un periodo de actividad económica reducida. Una demanda reducida de bienes y servicios, acompañada de altas tasas de desempleo, es un rasgo común de una recesión. Aun así, los vendedores sagaces encuentran oportunidades durante periodos de recesión. Descubren que es un momento excelente para establecer su participación en el mercado, porque los competidores luchan para salir adelante. Dos tácticas efectivas de precios para mantener o establecer la participación en el mercado durante una recesión son los precios de valor y los paquetes de precios. Los precios de valor, ya examinados más atrás en el capítulo, recalcan a los clientes que reciben un buen valor por su dinero. Charles of the Ritz, de Revlon, conocido por sus costosos productos, introdujo la Express Bar durante la recesión de principios de los años 90. Como colección accesible de cosméticos y productos para el tratamiento de la piel, Express Bar se vendió junto con los productos normales de Ritz en las tiendas departamentales. Aunque los productos de precio más bajo dejan menores márgenes de utilidad, Ritt ' descubrió que los incrementos en el volumen de ventas compensan márgenes más estrechos. Por ejemplo, la compañía observó que los consumidores comprarán dos o tres lápices labiales de Express Bar al mismo tiempo. "Las clientas están muy conscientes de la forma en que gastan su dinero y buscan el valor y la calidad en toda la extensión en las tiendas departamentales", declaró Holly Mercer, vicepresidente de mercadotecnia de Ritz.19 El paquete de precios su reducción también son capaces de estimular la demanda ": durante una receslon. SI se agregan caractenstlcas a un paquete, los consumIdores percibirán que la oferta tiene un mayor valor. Por ejemplo, supongamos que Hyatt ofrece un "gran escape" de fin de semana en 119 dólares. El paquete incluye alojamiento por dos noches y un desayuno continental. Hyatt podría agregar un masaje y una cena con el fin de crear mayor valor por este precio. Por el contrario, las compañías tienen la opción de reducir sus paquetes y bajar el precio base para estimular la demanda. Por ejemplo, una mueblería comenzaría a cobrar por separado la consulta de diseño, entrega, crédito, instalación y disposición de los muebles viejos. Las recesiones son un buen momento para que los gerentes de mercadotecnia estudien la demanda de cada artículo en una línea y el ingreso generado por éstos. Deshacerse de artículos que no pennitán obtener utilidades ahorra recursos que se utilizarían mejor en otra parte. Por ejemplo, Borden's detectó que tenía cerca de 3,200 tamaños, marcas, tipos y sabores de bocadillos, pero que recibía 95% de sus ingresos de sólo la mitad de ellos!20 Es frecuente que los precios caigan durante las recesiones, ya que los ¿ompetidores tratan desesperadamente de mantener la demanda por sus mercancias. Incluso si la demanda permanece constante, la caída de los precios representa menores utilidades o ninguna. En consecuencia, la caída de los precios es un incentivo natural para bajar los costos. Durante la pasada recesión, las compañías implementaron tecnologías nuevas para mejorar la eficiencia y luego recortaron la nómina. También descubrieron que los proveedores representan una excelente fuente de ahorro de costos; el costo de los materiales comprados constituye un poco más de la mitad de los gastos de la mayoría de los fabricantes estadounidenses.21 La división de aparatos electrodomésticos de General Electric dijo a 300 proveedores clave que debían reducir sus precios en 10% o se arriesgaban a perder sus operaciones con General Electric. Allied Signal, Dow Chemical, United Airlines, General Motors y DuPont hicieron demandas similares a sus proveedores. Las estrategias especificas que las compañías han empleado con sus proveedores incluyen las siguientes: Renegociación de contratos: Envío de cartas a los proveedores solicitando recortes de precios del 5% o más; eliminación de los contratos de los que rehusaron hacerlo para volver a someterlos a concurso. Ofrecimiento de ayuda: Despacho de equipos de expertos a las plantas de los proveedores como ayuda para reorganizarse y sugerir otros cambios que impulsen la productividad; trabajo con los proveedores con el fin de hacer partes más simpres y de producción más barata. Mantener la presión: Para tener la seguridad de que el mejo~ento continúa, establecer objetivos anuales, generalizados, de reducción de costos, por lo común del 5% 0 más en un año. 26-dic-02
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Recortar proveedores: Para mejorar las economías de escala, recortar el nÚfi1ero total de proveedores, en ocasiones más del 80%, e impulsar las compras entre los que queden.22 Seguir tácticas estrictas como éstas ayuda a mantener las compañías a flote durante las depresiones económicas.48
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Lamb, Hair, McDaniel, Marketing, Cuarta Edición, Editorial International Thomson Editores, México 1998, pp. 574-622
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