000Sistema de Control de Gestion Basado en Indicadores - Memorias

Sistema de Control de Gestión basado en indicadores – Gustavo Adolfo Ortiz Galvis

Sistema de Control de Gestión Basado en Indicadores Harold Lora Guzman


Conociéndonos... • Mi nombre es... • Actualmente me desempeño como... • Me gustaría que este curso......


Aspectos de convivencia. • • • • •

Salidas de Emergencia. Horarios. Teléfonos celulares. Servicios. Café..


Enemigos del Aprendizaje • Y esto, ¿para qué me sirve? • Quiero aprender….¡pero, rápido!

• Esto ya me lo sé…sé lo que va a decir… • Esto lo deben aprender “los otros”, no yo. • Mostrar mi sabiduría (para que todos sepan que yo sé mucho). • No sé mucho, pero YO OPINO… • Esto yo lo puedo hacer mejor… • ….Incapacidad para decir “NO SÉ”.


Reflexión “No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas útiles” El conocimiento no es poder, poder es la correcta aplicación del conocimiento “No hay nada mas práctico que una buena teoría”


Objetivos del Curso • Al termino de esta sesión los participantes deben estar en capacidad de: – Identificar los elementos de la Gerencia estratégica – Conocer y aplicar los factores críticos para construir un indicador de gestión. – Diseñar y aplicar indicadores de gestión efectivos en la tareas diarias. – Conocer las bases de un cuadro de mando integral. – Conocer y aplicar el Workforce Scorecard en la estrategia del Recurso Humano


Programa del Curso Grupos de Trabajo Juego “Yo el Gerente Estratégico”


POR QUE ESTAMOS AQUÍ? La paradoja de la Competitividad Todas las mañanas cuando el sol sale en África, el lince sabe que debe correr más que la gacela, o esta escapará y el lince morirá…… Todas las mañanas cuando el sol sale en África, la gacela sabe que debe correr más que el lince, o este la atrapará y la gacela morirá…. Todas las mañanas cuando sale el sol no importa si eres gacela o lince, es imperativo que corras, o tu empresa desaparecerá!!!


1. La Gerencia Estratégica


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN LA ADMINISTRACIÓN 1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS: Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración moderna).

Plantearon los principios de la Administración:  Planeación  Organización  Dirección  Ejecución  Control


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2) 2. En los años 50´s: Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores. Principal orientación: Resultados Financieros globales.

3. Años 60´s: La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia. Principal orientación: Administración por objetivos: Resultados Financieros.


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (3) 4. Años 70´s: Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se establecieron los grupos de calidad. “La Estrategia fue La Calidad”. Principal orientación: Calidad del Producto. 5. Años 80´s: Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros). Principal orientación: Calidad del Proceso


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (4) 6. Años 90´s: Teorías con el triángulo de la gerencia (Michael Porter) que hace más explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo. Principal orientación: La estrategia genérica y la ventaja competitiva.


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (4) Enfoque

Diferenciación de Producto

Liderazgo en costos

Triángulo de la Gerencia: Cultura

Estrategia

Estructura


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (5) 7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos de vista: Unidad de negocios: departamentos, procesos, actividades.  Área operativa para alcanzar el logro de la visión  Indicadores financieros y no financieros Principal orientación: Unidad de Negocios. 


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (6) 8. Continuación años 90´s (2): La estrategia es orientada a la certificación de la calidad. - EFQM (certificación de la calidad EUROPEA) - El método de Malcolm Balldrige: método de certificación y premio de calidad inglés. - Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos. Principal orientación: Certificación de la Calidad. 9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado EP2M. Principal orientación: Perspectiva interna y externa.


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (7) 10. Continuación Años 90´s (3): Entre los años 93-97 algunos autores (Adams y Roberts, y López Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición del avance de la estrategia desarrollando el Método SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategia y los Resultados). Principal orientación: Seguimiento a la estrategia.


HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (8) 11. Continuación Años 90´s (4): Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan y David Norton). Dicho método es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los accionistas.


Un Poco de Historia (Resumen) 1900

• Taylor y Fayol (padres de la Admon Moderna) • División del trabajo y estructura jerárquica

1945

50´s

• Misión, Visión, Valores • Orientación; resultados financieros

60´s

• Saber que hacer y a donde quiero llegar • APO

70´s

• Deming e Ishikawa • Orientación en la calidad del producto

80´s

• Ducker, Crosby, Juran; gestión integral Managment by Quality • Orientación a Calidad de procesos


Un Poco de Historia (Resumen)

90´s

• Porter; • Triangulo de la Gerencia • Estrategia genérica y competitiva • Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross • Proponen la evaluación de la gestión. • Estrategia por Unidad de Negocios • EFQM, Premio Deming, premio Malcom baldrige, ISO 9000 • Estrategia orientada a certificación de la calidad • Adams y Roberts, y López Viñegla • Método SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la Estrategia y los Resultados). • Kaplan y Northon • BSC • Visión integral de la estrategia


DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA ADMINISTRACIÓN

GERENCIA

Enfoque

Corto plazo

Largo plazo

Cultura Organizacional

Disciplina y reglamento

Crear clima de convivencia e innovación

Estrategia

Del día a día

De permanencia

Estructura

Jerárquica y rígida Por funciones

Plana y flexible Por procesos

Estilo

Autocrático – participativo

Liderazgo - transformacional

Toma de Decisiones

Operativas

Estratégicas

Recurso Físicos

Disponibilidad inmediata, mantenimiento

Disponibilidades futuras, inversiones

Recursos Financieros

Ingresos disponibles actualmente

Flujos de caja proyectados

Gestión Humana

Manejo del personal

Desarrollo del talento humano


Las Dimensiones de la Gerencia La Gerencia Funcional

La Gerencia Estratégica La capacidad de Visualizar

La capacidad de Administrar Recursos

La capacidad de Ejecutar

La Gerencia Ejecutiva


GERENCIA ESTRATEGICA (GE) La GE puede definirse como la formulación, y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus metas con el objetivo de asegurar su futuro y permanencia.


El Modelo de la Gerencia Estratégica Misión

Gerencia Estratégica Corporativa

Visión Estrategia Valores

Plan Estratégico

Gerencia Estratégica

Proceso

Sistema de Medición


Misión • La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una empresa.

• Es una declaración concisa de en cuál negocio está la empresa o se quiere estar durante un período establecido. • Debe contestar :¿ Cual es nuestro negocio?

• Sobre la base de estas 3 sub-preguntas: - A quien? - Que? - Como? • Es una declaración de la razón de ser.


Misión: Enfoque • Es esencial para fijar nuestro objetivos y estrategias. • Es el punto primordial para diseñar puestos gerenciales y estructuras administrativas. • Debe diferenciar a una organización cualquiera de las demás. • Debe de ser clara para que la entienda toda la organización. • Despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización. • Es inspiradora. • Produce la impresión de que la empresa tiene éxito. • Debe mostrar dinamismo. • Debe satisfacer necesidad del cliente.


Misión Ejemplo: Apple Computer Contribuir a cambiar la forma de trabajar; aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos de computo personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente.


Misión Ejemplo: Walt Disney

Hacer feliz a la Gente


Misión Ejemplo: Avianca

Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad.


Visión • ¿ Que queremos ser? • Es el sueño de una empresa, la aspiración máxima a la cual se desea llegar. • Debe proyectar la empresa hacia el futuro. • Debe ser conocida por todos. • Debe tener alcance geográfico.


Visión: Pasos de elaboración • Ejercicio de visualización.- Dinámica grupal done el equipo empresarial imagina como va ser su empresa en un largo plazo. • Cada miembro desarrolla un visión.- Medir grado de abstracción. • Sintetizar resultados.- Reúne las expectativas mas ambiciosas del equipo.


Visión: Ejemplo Walt-Mart

Convertirse en una compañía de $125BB USD para el nuevo milenio


Visión: Ejemplo General Electric

Convertirse en número uno o dos de la industria en la que servimos y revolucionar la operación con la agilidad de una pequeña empresa


Visión: Ejemplo Bancolombia

Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras


Valores Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. • Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. • Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. • Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.


Valores

RESPETO POR LAS PERSONAS TRANSPARENCIA LEALTAD FACTUALIDAD CULTURA DE RECONOCIMIENTO


Valores: 

Diviértete –





Resístete a la burocracia –

Evita las jerarquías

–

Enfócate a los asuntos importantes

Antepón a los empleados –



Tendrá a efecto un servicio superior hacia los clientes

Aplica estrategia en la Contratación y entrenamiento –



Permite a la gente ser ellos mismos

Construye una fuerza de trabajo comprometida

Tiende a lo simple, enfocado en la estrategia


Juego Parte 1: Preparando Información para el CEO

Misión, Visión y Valores


Que es Estrategia Etimología: La palabra estrategia (en griego, stratageim) “prepararse para la guerra”. Alejandro Magno

Estrategia: “PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER”. -

-

En palabras cortas Estrategia es(son) la(s) actividad(es) que hago para llegar al futuro deseado -

-


La Estrategia; M. Porter • Eficacia Operativa – La eficacia operativa implica desarrollar las actividades del flujo del producto mejor que los demás, es decir más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos. – Las compañías pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. – Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejoras prácticas pueden ser copiadas fácilmente.

“Mejorar la eficacia operativa NO es estrategia!!”


La Estrategia; M. Porter • La Frontera de la Productividad – Es el máximo valor que una compañía puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión. – Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. – La frontera de la productividad se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

“Si se mejora la eficacia operativa la compañía se acerca a la frontera de la Productividad”


La Estrategia; M. Porter • La Frontera de la Productividad Alta

Frontera de Producción (estado de las mejores prácticas)

Valor entregado al comprador Baja Alta

Baja

Costo Relativo de Posicionamiento

“la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente, para crear ventaja competitiva ”


La Estrategia; M. Porter “La estrategia tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la elección totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla única de valor” “La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales”


La Estrategia; M. Porter Principios Claves de la Estrategia • POSICIONAMIENTO ORIENTADO EN LA VARIEDAD: El posicionamiento puede estar orientado a producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria, pues más que apoyarse en los segmentos de clientes se apoyan en la elección de variedades de productos o servicios. • POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES: Otro criterio para el posicionamiento es el de satisfacer todas las necesidades de un grupo particular de clientes, o al menos la mayoría de ellos, surge cuando existen un grupo de clientes con necesidades diferentes y cuando se diseñan un conjunto de actividades en orden a satisfacer mejor esas necesidades. • POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO: Es la segmentación de clientes según los métodos empleados para acceder a ellos. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor manera de diseñar las actividades para acceder a ellos es diferente.


La Estrategia; M. Porter Los Trade-Offs • Las compensaciones se producen cuando las actividades no son compatibles. • En términos simples, un “Trade-Off” implica que, para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa. • Algunas actividades competitivas son incompatibles Así sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas de otra


La Estrategia; M. Porter Los Trade-Offs se deben a tres factores: – inconsistencia en la imagen o reputación. Una compañía conocida por proporcionar una clase de valor puede carecer de credibilidad o confundir a los clientes o incluso menoscabar su reputación si proporciona otra clase de valor o intenta proporcionar simultáneamente dos cosas que no guarden relación entre sí. – Trade-Offs surgen de las actividades mismas. Posicionamientos diferentes, (junto a las actividades por ellos diseñadas) requieren una distinta configuración de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestión distintos. Muchos Trade –Offs son el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas. – Los Trade-Offs en el posicionamiento determinan la competencia y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan conscientemente el rango de lo que una compañía puede ofrecer, impiden el traslape de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que optan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya ejecutan.


La estrategia; M. Porter El Acople de las actividades: Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de combinar esas actividades.


La Estrategia; M. Porter Hay 3 tipos de Acoples: • Consistencia con la Estrategia Global entre cada actividad (función) y la estrategia global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten o se anulen entre sí

• Actividades son reforzantes. las actividades de una estrategia se complementan con las de otra, disminuyendo los costos totales • Optimización de los refuerzos de ciertas actividades claves de la empresa.


La Estrategia; M. Porter La sostenibilidad de la estrategia: • El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. • A los rivales les cuesta más igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de ventas o una tecnología de proceso o reproducir un número determinado de las características del producto. • Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho más sustentables que las cimentadas en actividades aisladas. •

Lograr el ajuste es difícil ya que requiere integrar decisiones y acciones a través de muchas sub-unidades independientes.


La Estrategia; M. Porter La sostenibilidad de la estrategia: El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan sólo unas pocas y la integración que se produzca entre ellas. “Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la sustentabilidad no es muy alta”



La Estrategia Corporativa


Plan Estratégico Análisis DOFA o FODA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa.

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Es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios, empresas, proyectos, departamentos, áreas, etc. Este instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí los factores positivos y negativos. 53


Plan Estratégico Análisis DOFA o FODA • La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada elemento:

Nivel Interno Nivel Externo


Plan Estratégico Análisis DOFA o FODA Fortalezas • Elementos positivos •Recursos valiosos •Valor agregado

Debilidades • Factores negativos • Barreras u obstáculos • Perdida valor

Ejemplos: • Habilidades y Experiencia • Redes de contacto • Tecnología de Punta • Ser conocidos • Clientela leal • Objetivos claros

Ejemplos: • Poca experiencia • Pocas redes de contacto • Rigidez • Poca capacidad de producción • Falta recursos • Sobreendeudamiento • Desorden



– – – – – – –

¿Capacidades? ¿Recursos, activos y gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Precio, valor calidad? ¿Ubicación geográfica? ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? ¿Ventajas de la propuesta?



• ¿Desventajas de la propuesta?

• ¿Vulnerabilidades propias conocidas? • ¿Aspectos financieros?

• ¿Escala de tiempo, fechas, topes y presiones? • ¿Procesos y sistemas?


Plan Estratégico Análisis DOFA o FODA Oportunidades • Elementos aprovechables del entorno • Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: • Mercado creciente • Amplio mercado • Oportunidad financiamiento • Apoyo organizaciones • Nuevas tecnologías • Subsidio • etc.

Amenazas • Barreras en el ambiente • Peligro para el logro de los objetivos • Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: • Mercado colapsado • Impuestos especiales • Mucha competencia • Poco acceso a recursos • Clientes y/o proveedores con mucho poder



• ¿Desarrollo del mercado? • ¿Influencias globales? • ¿Geografía, importación, exportación?

• ¿Información e investigación? • ¿Volúmenes, producción y economía?


Plan Estratégico Análisis DOFA o FODA – – – – – – –

¿Efectos legislativos? ¿Desarrollos de T.I? ¿Intenciones de los competidores? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Demanda del mercado?


Juego parte 3: Preparando Información para el CEO

Diagnóstico para un Plan Estratégico de Recursos Humanos


Plan Estratégico Análisis de Afinidad El análisis de afinidad es un análisis de datos y una técnica de minería de datos que descubre relaciones co-ocurrentes entre actividades hechas por (o registradas de) individuos, grupos, o en general un objeto identificador en un contexto de ciencia computacional.


Plan Estratégico Análisis de Afinidad El análisis de afinidad, una herramienta desarrollada por Jiro Kawakita, ayuda a los grupos a reunir una gran cantidad de información y organizarla en función de afinidades o relaciones naturales. El análisis de afinidad deja que las ideas determinen las categorías o los grupos, en vez de que grupos preestablecidos determinen o limiten la generación de ideas..


Plan Estratégico Análisis de Afinidad

Cómo aplicarlo a un ejercicio de Planeación estratégica?

1. Se pretende agrupar las debilidades encontradas en el análisis. 2. Una vez agrupadas las debilidades, se nombra los grupos con un título representativo A este grupo se le denomina puntos de mejora




1. Se toma el grupo de Fortalezas y se asocia a cada tema 2. Igualmente se hacen con las oportunidades A este grupo se le denomina puntos de apalancamiento




Tema1

Tema2

Tema3

Tema4

Puntos de Mejora1

Puntos de Mejora2

Puntos de Mejora3

Puntos de Mejora4

Puntos de Apalancamiento1





Plan estratégico; Análisis de Afinidad Ejemplo DEBILIDADES 1. POCA UTILIZACIÓN DEL SW COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. 2. FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS DE LA HERRAMIENTA (SW).

6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TABLAS DE REEMPLAZO PARA EXPÁNSIÓN DE LA CIA.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL ÁREA MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS INTERNOS.

7..- FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y RETENCIÓN DEL TALENTO.

15. NO EXISTEN POLITICAS DE HOMOLOGACIÓN O LAS QUE EXISTEN NO SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE ADMON DE PERSONAL,

3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y POLITICAS DE INCREMENTOS DEFINIDAS PERO NO ESCRITAS.

8.- VALORACIÓN DE PUESTOS TIPO.

4. DEFINICIÒN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA.

9. FALTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN ALINEADO A EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

5. APROBACIÓN E IMLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIONES.

10.- SISTEMA DE ELABORACIÓN DE LA NOMINA BIOFILM

6. FALTA DE DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS CLAVE ALINEADOS A LA MISIÓN, VISIÓN DE LA CIA.

11.- INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y SUCESIÓN.

5. DIFUSIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES DE BIOFILM.

12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL. 13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS SON EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.

16 FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL DE SUELDOS Y SALARIOS Y DE RECURSOS HUMANOS. 17 FALTA DE CONSOLIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA CULTURA SEIS SIGMA. 18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES A TODOS LOS NIVELES. 19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN CADA PAÍS.


Plan estratégico; Análisis de Afinidad

Ejemplo – Puntos de Mejora Sistema de Compensación

15. NO EXISTEN POLITICAS DE HOMOLOGACIÓN O LAS QUE EXISTEN NO SON CUMPLIDAS EN CRITERIOS DE ADMON DE PERSONAL, 3. ESQUEMA DE COMPENSACIONES Y POLITICAS DE INCREMENTOS DEFINIDAS PERO NO ESCRITAS. 8. VALORACIÓN DE PUESTOS TIPO. 9. FALTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN ALINEADO A LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO. 10. SISTEMA DE ELABORACIÓN DE LA NOMINA 12. PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL. 16. FALTA DE CONTROL PRESUPUESTAL DE SUELDOS Y SALARIOS Y DE RECURSOS HUMANOS.

Gestión del Conocimiento

Desarrollo Humano

1. POCA UTILIZACIÓN DEL BLS COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

6.- FALTA DE PROFUNDIDAD E IMPACTO EN LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TABLAS DE REEMPLAZO PARA EXPÁNSIÓN DE LA CIA.

2. FALTA DE ACTUALIZACIÓN DE LOS CONTENIDOS DE LA HERRAMIENTA (SW).

13. ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS SON EJECUTADAS DE MANERA MANUAL.

5. DIFUSIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL BASADOS EN LOS VALORES DE LA CIA.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS DUEÑOS DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

14. FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL ÁREA MERCADEO Y VENTAS EN PROYECTOS INTERNOS.

7. FALTA DE PLAN DE DESARROLLO Y RETENCIÓN DEL TALENTO.

17. FALTA DE CONSOLIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA CULTURA SEIS SIGMA. 6. FALTA DE DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTOS CLAVE ALINEADOS A LA MISIÓN, VISIÓN DE LA CIA. 18. FALTA DE UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO Y FACULTAMIENTO EN TOMA DE DECISIONES A TODOS LOS NIVELES.

11. INEXISTENCIA DE PLAN DE CARRERA Y SUCESIÓN. 4. DEFINICIÒN DE REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO , POLITICAS Y CODIGO DE ETICA. 19. FALTA DE PLAN DE TRABAJO DE CLIMA LABORAL PARA CADA UNIDAD OPERATIVA EN CADA PAÍS. 5. APROBACIÓN E IMLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIONES.


Plan estratégico; Análisis de Afinidad

Ejemplo – Puntos de Apalancamiento Sistema de Compensación

1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. 3.- ACTITUD DE SERVICIO.

1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. 2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIÓN.

F

6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL. 7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS.

2.- PLATAFORMA DE CAPACITACIÓN. 3.- ACTITUD DE SERVICIO.

F

3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS CLIENTES.

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA.

O

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA .

6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL.

F

1. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO.

2. SER UNA COMPAÑÍA MULTICULTURAL 1. CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO.

Desarrollo Humano 1.- POLITICAS DEFINIDAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

3.- ACTITUD DE SERVICIO.

6.- CREDIBILIDAD EN TODO NIVEL. 7.- EQUIPO DE TRABAJO EN AMBAS PLANTAS.

Gestión del Conocimiento

2. SER UNA COMPAÑÍA MULTICULTURAL 3. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 4. MEJORAR LA IMAGEN POSITIVA ANTE LOS CLIENTES.

O

5. DESARROLLAR ALTO SENTIDO DE PERTENENCIA ..

O


PLAN ESTRATEGICO: LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA BARRERA DE LA GENTE Sólo 5% de los empleados comprenden la estrategia

BARRERA DE LA GESTIÓN

BARRERAS BARRERAS MENTALES MENTALES

9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

85% de los ejecutivos pasan menos de 1 hora al mes discutiendo la Estrategia



Análisis de Afinidad y Estrategias de Recursos Humanos


Plan Estratégico Plan de Actividades Cada estrategia debe tener actividades macros asociadas que cumplan con lo siguiente: – Deben explicar la manera como será aplicada la estrategia en la compañía – Deben ser comprendidas dentro de un macro único de lo que la empresa quiere mejorar o implementar – Las actividades pueden ser proyectos de implementación al interior o exterior de la organización.


Plan Estratégico Plan de Actividades Estrategia C: Diseño e Implementación de un Modelo de Desarrollo de Talento Humano con Pensamiento Multinacional. C1.- Revisión de Estructura Organizacional. C2.- Diseño de Planes de Carrera, Cartas Reemplazo y Sucesión de los Puestos Clave. C3.- Homologar las Metodologías de Evaluación de Programas de Gestión Humana. (Medición de Cultura y Clima Laboral, Selección de Ejecutivos, Valoración de Cargos, Evaluación de Desempeño, Assessment, etc).

C8.- Elaboración de las Políticas de Comunicación Organizacional.

C7.- Fortalecer las Políticas y el Plan de Acción de Clima Laboral y asegurar su medición y retroalimentación a cada Unidad de Negocio y en cada País.


Plan Estratégico Mapa de Actividades • Los mapas de los sistemas de actividades, muestran como la posición estratégica está presente en el conjunto de las actividades diseñadas para ese fin. • En las compañías que poseen una posición estratégica clara se pueden identificar algunos temas estratégicos de orden superior que pueden ser implementados a través de grupos de actividades íntimamente relacionadas. • Los mapas de los sistemas de actividades pueden ser útiles en el examen y el fortalecimiento del ajuste • Los mapas de Actividades responden la pregunta por donde empezar. • Las actividades se priorizan pero las estrategias nunca se priorizan


Plan Estratégico Mapa de Actividades; Ejemplo


Plan Estratégico Mapa de Actividades; Ejemplo Simplificar el flujo de reclamos

Programa de difusión

Metodología nueva de reclamos

Programa de acercamiento al cliente

Mejora en la Percepción del Cliente Externo

Metodología de reclamos a proveedores

Bonificación x Impacto

Metodología Investigación de problemas

Bonificación x frecuencia

Metodología atención requerimientos

Películas mas robustas

Acuerdos de calidad con Clientes

Base de datos requerimientos especiales Metodología de prevención de requerimientos

Consolidar la estrategia con Proveedores

Cooperación Mutua con Proveedores

Acuerdos de calidad con proveedores

Proveedor en mejora de productos

Auditorias de proveedores in Situ

Gestión por procesos

Simplificar I&E

Reducción Costos desde la función Calidad

Metodología manejo Inv.rest. y “C”

Implementación CEP en Laboratorio

Caracterización de procesos

Fortalecer competencias del personal

Cuadro control de Mando

Política Unificada Sistema Ambiental

Descripciones de Cargo

Cultura de Sistema Integrado

Métricas para cada proceso

Definir plan de entrenamiento y desarrollo

Tiempos de respuesta a proveedores

Plan de trabajo Proveedores

Trabajo por procesos

Estructura Lean en Laboratorio

Métricas para proveedores

Programa de certificación

Auditorias Unificadas Sistema OHSAS

AC/AP Unificadas


Plan Estratégico Plan de Actividades • Los planes son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las actividades macros y proyectos establecidos en el Plan Estratégico. • Los planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. • Todos los planes de acción presentan su estructura de modo "personalizado" para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y metas.


Plan Estratégico Plan de Actividades


Plan Estratégico Plan de Actividades

Estrategia C: Diseño e Implementación de un Modelo de Desarrollo de Talento Humano con Pensamiento Multinacional. Que 1. Benchmarking 2. Foro de discusión 3. Propuesta de Política 4. Aprobación de Política 5. Oficialización de la Política 6. Auditoria a la Politica

C4.- Fortalecer Políticas de Expatriados.

Como

Cuando

Quién

Realizar benchmarking en empresas Multinacionales

Julio 2011

Gerente de RRHH

Realizar Foro con Gerentes de área, presentar conclusiones de BM

Agosto 2011

Jefes de RRHH

Presentar propuesta de política que recopile las conclusiones del Foro para Aprobación

Agosto 2011

Gerente de RRHH

El grupo de presidencia evalúa, realiza ajustes si es necesario y aprueba la política

Sep. 2011

CEO

Se publica la política en el sistema documental y empieza su aplicación inmediata

Sep. 2011

Ingeniero SIG

Auditoria Interna evalúa la política y realiza comentarios en reporte a Gcia. RRHH

Continuo

Auditora Interna


Plan Estratégico Plan de Actividades Futuro Deseado

D/A/F/O

Estrategia Desarrollar un sistema de Compensación que haga feliz a nuestra gente

Actividades Macro

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Ejemplo: “Ser el Great Place to work”

Implementar una medición d e clima laboral con un min de 99% Satisfacción


Implementar un programa “personal con satisfacción Total”


Actividad 5

Plan de Actividades


Juego Parte 5: Reunión con CEO (15%)

Plan Estratégico


2. Gestión por Procesos


La Gestión por Procesos en el Modelo EFQM

Agentes

Liderazgo

Resultados

Personas

Personas: Resultados

Política y Estrategia

Clientes: Resultados

Alianzas y Recursos

Procesos

Sociedad: Resultados

Innovación y aprendizaje

Resultado de los Procesos Clave


¿Qué es un Proceso? • “Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs en los outputs deseados añadiendo valor”

• “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.


Teoria de Procesos Que es un proceso (ISO 9000)? Conjunto de actividades que convierten entradas en salidas

Entradas

Proceso

Salidas


Teoría de Procesos

La analogía organizacional (punto de vista Funcional Cliente Solicita Producto

Empresa Produce Producto o servicio

Recursos

Recursos

Cartera

Recursos

Facturación y

Recursos

Servicio post-venta

Procesos de Compra de MP

Facturación

Procesos de atencion a clientes

Ventas

Mercadeo

Cliente Recibe Producto Recursos Procesos de producción o prestación Recursos

Recursos Procesos de venta y Postventa

Recursos

El detalle lo coloca la organización”


Teoría de Procesos

El reto es poder ver la organización como un conjunto de procesos


¿Para qué la Gestión por Procesos? • Mejora continua de las actividades desarrolladas • Reducir la variabilidad innecesaria • Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las

actividades • Optimizar el empleo de los recursos


Ventajas de la Gestión por Procesos


Pasos para la Gestión por Procesos en la Organización 1. Identificar clientes y sus necesidades 2. Definir servicios/productos 3. Desarrollar el mapa de procesos 4. Describir procesos 5. Diagramar procesos 6. Análisis de datos y mejora del proceso


Definir la Misión • Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razón de ser.


Identificar clientes y sus necesidades • Objetivo organización: – Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes • Tipos clientes:

– Internos – Externos


Definir productos/servicios •

Conociendo los clientes, se determina qué productos y/o servicios se les está ofreciendo.


Desarrollar el Mapa de procesos • Procesos de dirección: • Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte • Procesos de la cadena de valor: • La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo principal de actividad • Procesos de soporte: • Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos clave


Mapa de Procesos; Ejemplo Procesos de Dirección

C L I E N T E

Planificación de la Calidad y Revisión Gerencial

Direccionamiento estratégico

Procesos Cadena de Valor Comercialización y servicio al Cliente

Manufactura

Almacenamiento

Logística y Despacho de PT

Tecnología de la Información

Gestión del factor Humano

Procesos de Apoyo Abastecimiento

Confiabilidad

Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Gestión Financiera

Sistemas de Control

C L I E N T E


Descripción de Procesos El Objetivo. 1. Empiece con un verbo en infinitivo (verbos terminados en ar/er/ir). Ej, lograr-garantizar-obtener-aumentar-disminuir, etc.

2. Defina “que se quiere lograr” en términos de responsabilidad o un factor clave de éxito. Ej, la satisfacción, la competencia, los reclamos, etc.

3. Establezca el “para que” o la razón del objetivo planteado. Ej; Disminuir las quejas y Reclamaciones de los clientes para lograr aumentar el nivel de satisfacción que permita el crecimiento del mercado.


Descripción de Procesos Las Entradas y las Salidas. 1. Defina que necesita para poder llevar a cabo el proceso formatos, registros, información, materias primas, etc. (entradas) 2. Defina de quien necesita cada entrada (proveedores) en términos de cargos de la organización 3. Defina los resultados que ofrece el proceso (Salidas) 4. Defina a quienes va dirigido los resultados (Clientes del proceso)


Descripción de Procesos Los participantes. 1. Defina un líder para la actividad cuya función es hacer de facilitador del proceso. 2. Defina las responsabilidades de todos y cada uno de los participantes de los procesos. 3. Defina la autoridad de todos y cada uno de los responsables de los procesos 4. Establezca en la descripción de los procesos, el listado de cargos que participan en el mismo


Descripción de Procesos Los documentos. 1. Defina las actividades consideradas críticas (desde el punto de vista de los resultados del proceso) de del proceso. 2. Establezca o siga parámetros de documentación de la organización. 3. Difunda y entrene la personal en las actividades documentadas


Descripción de Procesos Las Interrelaciones. Establezca las interrelaciones del proceso con otros procesos de la organización


Descripción de Procesos Los Recursos necesarios. Establezca los recursos que necesita el proceso en términos de dinero, maquinaría, equipos, etc. Los requisitos legales y/o reglamentarios. Establezca la normatividad que rige el proceso, legales, reglamentarios, normas, decretos, etc.


Descripción de Procesos La secuencia de las actividades. 1. Defina le inicio y fin de las actividades 2. No deje cabos sueltos. 3. Las actividades deben tener el detalle requerido acorde con la competencia del personal


Juego Parte 6: Preparando información para CEO

Objetivo, Clientes, Proveedores y Mapa de Procesos


Descripción de Procesos La secuencia de las actividades (Flujograma) – Herramienta de representación gráfica – Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente

– Para que sea útil debe ser: • Flexible • Sencillo

– Nivel de detalle: macro, medio, micro


Descripción de Procesos Inicio y final del proceso

Medición

Actividad o paso individual Documento Punto de decisión

Conector

Datos almacenados


Descripción de Procesos • Caracterización de Procesos – Es una descripción general del proceso que detalla los factores críticos del mismo


Caracterización de Procesos, Ejemplo Desarrollo Organizacional Objetivo: Garantizar a la Compañía personal altamente calificado que satisfaga sus deseos de desarrollo personal y profesional acorde con los lineamientos establecidos por la organización, en su necesidad de productividad y oportunidades de crecimiento. Entradas • Proyecciones de la Cía. • Políticas de RRHH la Cía. • Autorización de ingresos y cambios • Legislación laboral vigente • TRNF (Trainning requirement needs by fuctions)

• Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias. •Nuevos temas de conocimientos •Presupuesto de Recursos Humanos

Responsables • • • • •

Gte. de Recursos Humanos (Ld) Asesor de RH (Coord) Asist.de Sueldos y Beneficios Sec. de Recursos Humanos Líderes de Proceso

Contratación Aprendizaje y Conocimiento Plan carrera Evaluación de Desemepño

Medición y seguimiento • Ind. Efectividad en la vinculación de personal • Ind. Efectividad de la evaluación de desempeño

Salidas • Personal vinculado y calificado. • Personal competente. • Personal desarrollado para la sucesión. • Informe Anual de Gestión • Plan anual de capacitación • Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias.

Documentos • Selección de personal • capacitación y entrenamiento • Evaluación del Desempeño

Interacción con •Todos los procesos


Juego Parte 7: Preparando Información para CEO

Caracterización de Procesos


3. Sistema de Métricas de medición y Gestión


Que es una métrica? Una métrica es un valor cuantitativo acerca del comportamiento del proceso. La métrica es considerada una característica del proceso y se utiliza para medir el desempeño del mismo acorde con los requisitos establecidos.


Para que medir? • La planificación, operación y desempeño.

• Juzgar /monitorear el desempeño vs estándares establecidos. •Para facilitar el diagnóstico de los problemas. •Para estimular y facilitar mejoramiento continuo. •Para facilitar la adaptación al cambio. •Apoyar la toma de decisiones.


Para que medir? “no es posible comprender, lo que no se puede medir... Si no se le puede comprender, no será posible mejorarlo” E Demming.


Que miden las métricas? Resultado o efectos del producto y/o servicio

Producto o Servicio

Seguimiento a actividades planeadas que pretenden lograr un resultado El logro de un propósito específico


Clases de métricas? Estadísticas Utilizadas cuando se quiere dar información histórica acerca de un producto o resultado de la gestión proceso

Indicadores Utilizadas cuando se requiere gestionar un proceso dentro del marco de la mejora continua


Donde Medir? Las métricas se establecen en dos puntos: • Las Salidas del proceso: para medir la eficacia del proceso • Los puntos de apalancamiento: puntos clave del proceso donde se generan acciones de éxito


Precisión y Exactitud de la métrica? Exacto

Preciso

Impreciso

Inexacto


La Buena Métrica Genera Hábito


Como se establece una métrica 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establezca que quiere medir. Establezca una formula de cálculo Defina una meta Defina la frecuencia Defina precisión y exactitud requerida Defina un responsable Establezca un formato para recopilar la información


Juego Parte 8: Preparando Información para CEO

Estableciendo Métricas


Que es un Indicador Los indicadores son herramientas para evaluar, dar seguimiento y predecir tendencias de la situación de una compañía, un estado o una región en lo referente a su economía, sociedad, desarrollo humano, etc., así como para valorar el desempeño institucional encaminado a lograr las metas y objetivos fijados en cada uno de los ámbitos de acción de la organización.


Que es Gestión • Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. • Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente. • La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.


Que es Gestión Llevar a cabo una serie de actividades para lograr que un objetivo se cumpla


Que son los indicadores de Gestión? • Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización. • Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados. • Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura, entre otros.


Que es un Indicador de Gestión? Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.


Indicadores de Gestión Historia • El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. • Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. • En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos estratégicos.


Indicadores de Gestión Beneficios • • • •

Satisfacción del cliente Monitoreo del proceso Benchmarking Gerencia del cambio


Clasificación de los Indicadores Por Naturaleza

Por Construcción

Por Nivel Jerárquico

Por Formulación

Eficacia

Simples

Estratégicos

Absolutos

Eficiencia

Compuestos

Tácticos

Relativos

Productividad

Rentabilidad

Operativos


Clasificación por Naturaleza Indicadores de Eficacia Son los que miden los resultados de los procesos en términos de Calidad, oportunidad, costo y demás aspectos especificados. Ej: •

Capacitaciones realizadas

•

Actividades realizadas

•

Tiempos de respuesta


Clasificación por Naturaleza Indicadores de Eficiencia

Son los que miden la relación entre los resultados y los recursos utilizados. Normalmente son una medida relativa Ej: •

Control del presupuesto

•

HH invertidas

•

Control del gasto


Clasificación por Naturaleza Indicadores de Productividad

Son los que miden la relación entre los resultados y los recursos utilizados. Normalmente son una medida relativa Ej: Servicios realizados / HH Utilizadas x 100 Piezas elaboradas / H Maquina disponibles 100 Clientes atendidos / H Vendedor utilizadas x 100


Clasificación por Naturaleza Indicadores de Rentabilidad

Es una medida especial de productividad, donde se reduce todos los elementos a un factor común: Dinero. Ej: Margen Utilidad Costo del servicio cliente Costo de reprocesos


Clasificación por Composición Indicadores Simples

Indicadores que son el resultado de una medición. Ej: •

Velocidad

•

Numero de Reclamos

•

Rotación del personal


Clasificación por Composición Indicadores Compuestos

Indicadores que son el resultado de una operación matemática de otros indicadores. Ej: •

Reclamos por 1000 Ton.

•

Head Count x Ventas

•

Ingreso per capital


Clasificación por Nivel Jerárquico Indicadores Estratégicos

Son los que miden en que grado se cumple una estrategia (Corporativa o local) definida por la organización. Ej: Estrategia: Crecimiento en nuevos mercados

Indicador: Ventas en nuevos mercados/Ventas totales x 100 Estrategia:

Satisfacción de clientes actuales. Indicador: Promedio encuesta de satisfacción de clientes/ puntaje mayor posible x 100


Clasificación por Nivel Jerárquico Indicadores Tácticos

Son los que miden en que grado se cumple un Objetivo estratégico, una actividad objetivo dentro de una estrategia o un proceso Ej: OE: Obtener el 15% del mercado chileno

Indicador: Ventas en chile /Ventas totales x 100 OE:

Disminuir las quejas y reclamaciones de los clientes actuales . Indicador: # quejas y reclamaciones / # clientes totales


Clasificación por Nivel Jerárquico Indicadores Operativos Son los que miden en que grado se cumple con un plan de actividades o el trabajo de un cargo Ej: Resultado Proceso Comercial:

Ordenes de pedido de Chile Indicador: # Ordenes de Chile/# Ordenes totales x 100

Resultado del cargo servicio al cliente: Servicios Conformes . Indicador: # servicios conformes / # totales servicio


Clasificación por Formulación Indicadores Absolutos Son los formulados como Números enteros

Ej: •

Nro de Ordenes

•

Nro de accidentes de trabajo

•

Ventas en kg


Clasificación por Formulación Indicadores Relativos Son el producto de un cociente de dos números enteros Ej: # Ordenes de Chile/# Ordenes totales x 100 # servicios conformes / # totales servicio


Cómo Construir un Indicador en Gerencia Estratégica? Plan Estratégico

Proceso

Sobre las estrategias Sobre las actividades macro Sobre los planes de Actividades

Sobre el Objetivo Sobre las salidas Sobre los recursos


Ejemplo : Cómo Construir un Indicador en GE? Sobre la Planeación Estratégica Estrategia C: Diseño e Implementación de un Modelo de Desarrollo de Talento Humano con Pensamiento Multinacional.

Nro de Actividades macro completadas Actividades Macro totales x 100 Nro de personas bajo el nuevo modelo Total de personas Puntaje clima organizacional (pensamiento multinacional) / Pts totales

C4.- Fortalecer Políticas de Expatriados. Que

Como

Cuando

Quién

Realizar benchmarking en empresas Multinacionales

Julio 2011

Gerente de RRHH

Realizar Foro con Gerentes de área, presentar conclusiones de BM

Agosto 2011

Jefes de RRHH

3. Propuesta de Política

Presentar propuesta de política que recopile las conclusiones del Foro para Aprobación

Agosto 2011

Gerente de RRHH

4. Aprobación de Política

El grupo de presidencia evalúa, realiza ajustes si es necesario y aprueba la política

Sep. 2011

CEO

5. Oficialización de la Política

Se publica la política en el sistema documental y empieza su aplicación inmediata

Sep. 2011

Ingeniero SIG

Auditoria Interna evalúa la política y realiza comentarios en reporte a Gcia. RRHH

Continuo

Auditora Interna

1. Benchmarking 2. Foro de discusión

6. Auditoria a la Politica

Act. Ejecutadas / Act Planeadas Dias de atraso del plan

Nro de Actividades atrasadas


Ejemplo : Cómo Construir un Indicador en GE? Sobre la Planeación Estratégica Futuro Deseado

D/A/F/O

Estrategia Desarrollar un sistema de Compensación que haga feliz a nuestra gente

Ejemplo: “Ser el Great Place to work”

Indicador Estratégico Gente feliz con su salario / Total de personas

Implementar una Promedio medición d e clima calificación laboral con un min Clima Laboral de 99% Satisfacción

Implementar un Promedio programa “personal calificación con satisfacción Clima Laboral Total”

Actividades Macro

Indicador Táctico

Plan de Actividades

Indicador Operativo

Actividad 1

Ind 1

Ind 1

Actividad 2

Ind 2

Ind 2

Actividad 3

Ind 3

Ind 3

Actividad 1

Ind 1

Ind 1

Actividad 2

Ind 2

Ind 2

Actividad 1

Ind 1

Ind 1

Actividad 2

Ind 2

Ind 2

Actividad 3

Ind 3

Ind 3

Actividad 4

Ind 4

Ind 4

Actividad 5

Ind 5

Ind 5


Ejemplo : Cómo Construir un Indicador en GE? Personal satisfecho Sobre El Proceso Kg Producidas Personal Total

Personal Total

Personal calificado Personal Total

Personal desarrollado Personal Total

Objetivo: Garantizar a la Compañía personal altamente calificado que satisfaga sus deseos de desarrollo personal y profesional acorde con los lineamientos establecidos por la organización, en su necesidad de productividad y oportunidades de crecimiento. •

xxx

xxxxx

• xxxxx

•xxxx

Salidas • Personal vinculado y calificado. • Personal competente. • Personal desarrollado para la sucesión. • Informe Anual de Gestión • Plan anual de capacitación • Descripciones de Cargos y Perfiles x Competencias.

Personal que cumple con perfil Personal Total Pnal que cumple Eval. Desempeño Personal Evaluado Cap con fines de sucesión Cap Total Total

Cap capacitaciones realizadas Capacitaciones programadas


Hoja de Vida de un Indicador • Es una estructura que describe ampliamente el indicador, la hoja de vida del indicador debe contener los siguientes campos: – – – –

Nombre del Indicador Formula de Cálculo Frecuencia de medición; cada cuanto se debe trazar el Indicador Meta (escala sugerida); valor clave que determina el éxito del resultado – Max o min Aceptable ; Max o min Deseable; parámetro de excelencia

– BenchMarking – Ultimo resultado – Responsable de la medición


Hoja de Vida de un Indicador; ejemplo – Nombre del Indicador: – Formula de Cálculo: – – – –

Frecuencia de medición: Meta o Min Aceptable: Min Deseable (sugerido): Parámetro de Excelencia (sugerido): – BenchMarking: – Ultimo resultado: – Responsable de la medición:

Capacitaciones Exitosas Capacitaciones Calificación > 85 x 100 Capacitaciones Ejecutadas

Mensual Min 90% Min 95% Min 97% 93%

84% Jefe de recursos Humanos


Juego Parte 9: Reunión Con CEO (15%) Proceso – Indicadores de Gestión


El Balanced Scorecard (BSC) ...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos


Algunas características • Incluye medidas financieras y no financieras • Incluye medidas referidas al corto y largo plazo • Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura • Las medidas responden a relaciones de causa y efecto • Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS


Por qué una compañía habría de implementar un Balanced Scorecard • Para facilitar un proceso de cambio – Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia

• Para lograr un mayor crecimiento – Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

• Para facilitar la implementación de la estrategia – Es la referencia que cada empleado tiene para la implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas


EL BALANCE SCORE CARD FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos ser excelentes?

VISIÓN Y ESTRATÉGIA

CLIENTES ¿Qué debemos ofrecer a nuestros usuarios?

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Qué debemos aprender para mejorar e innovar?


INDICADORES BALANCE SCORE CARD FINANCIERA Ingresos

Costos fijos y variables Flujo de caja Inversiones

PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medición

VISIÓN Y ESTRATÉGIA

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Selección del Talento Humano

Mejoramiento

Capacitación

Estandarización

Innovación

CLIENTES Conocimiento Satisfacción Fidelización


Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard • La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – – – –

Usan algunas perspectivas según les acomode No están relacionados con los objetivos estratégicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan básicamente para emitir informes

• Un BSC captura tanto impulsores como resultados • El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica • El BSC promueve el aprendizaje y la acción


La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced Scorecard


El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva de los Procesos

Perspectiva del Cliente

¿En que procesos debemos lograr la excelencia ?

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?


En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas

Metas

Medios

Cliente Objetivos Medidas

Metas

Procesos Internos Medios

Objetivos Medidas

Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas

Metas

Medios

Metas

Medios


Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M ) MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos:

Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos:

Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.

Relación entre el objetivo y la acción


Objetivo

Dirección deseada

¿Qué queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

¿Cómo sabemos si vamos bien?

Metas

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

¿Cómo lo lograremos?

Planes de acción

Implementación, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos


Ejemplo de las “3 M” Metas

Dirección

Medidas

Objetivos

Medidas

Metas

incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU

Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU

Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales

¿Qué quiero lograr?

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

Toma de decisión

Inductor

Inductor

Publicitar la excelencia Mas del 10% académica Entre 5 y 10% de la Menos de 5% universidad

¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

Proyecto

Plan Acción

-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditación -Cuando de carreras -Como -Para que

¿Cómo logro la meta?


Medios • Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto. • El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión. • Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.


¿Qué es alineamiento o despliegue? • Es lograr que todos los miembros de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. • Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. • Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. • Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. • Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. • Trabajo en equipo y coordinación operativa. • Involucramiento y compromiso


¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue? • Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios). • Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. • Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. • Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios • Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio


Sin Alineación Estrategia

Recursos Humanos

Evaluación Selección

Tradicional Satisfacción

Capacitación

Pobre Desempeño

Compensación


Procesos

E f e c t o

Alineados

Alto

Estrategia

Selección

Evaluación

C a u s a

Capacitación

BSC

Desempeño Compensación

Satisfacción

C O M P E T E N C I A S


¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? •

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones

•

Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causaefecto.

•

Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión

•

Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

•

Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta


Beneficios al aplicar el BSC • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia

• Asegura resultados • Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega • Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución.

• Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas


¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? • Falta de compromiso de directivos • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de bueno • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

• Pensar que el BSC es un proceso de una vez


Ideas Importantes • El problema más importante radica en la implementación de la planificación estratégica. • El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la estrategia. • La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institución • La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratégico. • La disciplina es la clave para su implementación. • El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución. • El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestión de RRHH.


Juego Parte 10: Preparando Información para CEO Implementando un BSC


Workforce Scorecard


Fallas comunes de HR en la Estrategia • En una encuesta de industria de 2002 por SHRM... – Sólo el 34% ve a los ejecutivos de HR como un socio estratégico – Sólo el 44% de los encuestados indicaron que su organización comunica su estrategia adecuadamente. – Sólo el 22% Indicó que sus empleados comprenden estrategia – El 21% indicó que HR sólo trata con cuestiones operacionales de la estrategia – Sólo 23% indicó que la estrategia de recursos humanos está estrechamente integrado con la estrategia de la empresa – sólo el 25% de los departamentos de recursos humanos Utilice un cuadro de mando que muestra como HR aporta a la estrategia

[SHRM Research, N=1310, Aligning HR with Organization Strategy Survey]


Measuring HR’s Return on Investment

Tipo de Activo desde donde viene el valor agregado Intangible Assets 100

Tangible Assets

15 38

80

62 60

85

40

62 20

38

0

1982

1992

2002

1982 and 1992 - The Brookings Institution analysis of S&P500 companies. 2002 - Kaplan & Norton

In 1982, intangible assets comprised 38% of a company’s market value. By 2002, that number soared to 85%!


Actividades Estratégicas involucrando al Recurso Humano

Of the following activities, to which are your HR department most frequently sought to contribute? • Recruit and retain – 77% • Health care costs – 60% • Keep costs down – 49% • Human capital strategy – 22% • Head strategic planning – 16.5% • Measure business drivers – 16.5%

Source: SHRM Weekly Survey, March 2004


Filosofía de Medición del WFSC La distinción fundamental entre las filosofías de la vieja y la nueva medida es "la comprensión de la contribución de la fuerza de trabajo frente a un enfoque basado en la comprensión de los costos de la mano de obra



7 Principios para un efectivo WFSC 1.

2.

Reconocer y trabajar para cambiar las percepciones de administración anticuada de valor de la mano de obra y las mediciones de HR. Métricas deben ser dependientes de la alineación de la mano de obra con estrategias de negocio global de la organización

Estrategias de Recursos Humanos Estrategias del personal Estrategia del Negocio Desarrollo de la Estrategia

Creación de valor



7 Principios para un efectivo WFSC; Creación de valor Value Creation Process

HR practices

HR mgmt. systems

HR competencies

Leadership/ workforce behaviors

Workforce culture/ mind-set

Workforce competencies

Financial success

Customer success

Operational success



7 Principios para un efectivo WFSC 3. La diferenciación en la Fuerza de trabajo es la clave 4. Responda las preguntas correctas, no todas las preguntas. 5. La responsabilidad debe ser compartida entre Recursos Humanos y la Gerencia de la Compañía



7 Principios para un efectivo WFSC, Relación entre estrategias y Recursos Humanos HR Function

Line Managers

Workforce differentiation practices such as: • Selection • Development • Performance • Rewards • Communication Workforce metrics

Workforce mind-set Identify “A” positions/players Assess “B” players with “A” potential Developmental plans for “A” and “B” players “C” player exits

Source: The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy



7 Principios para un efectivo WFSC 6. Tome tiempo para evaluar y ajustar. 7. Las métricas deben basarse fuertemente en Comunicación


El Workforce Scorecard 1. Se centra en los principales indicadores. 2. Identifica las diferencias notorias HR y entregas de HR. 3. Contribución del HR a la aplicación de la estrategia y a la compañía de muestra. 4. Ayuda a los administradores HR centrarse y administrar sus responsabilidades estratégicas. 5. Alienta a cambio y flexibilidad de HR


HR y el Balanced Score Card



% Gerente de HR que creen métricas en las siguientes áreas aumentó la conexión del capital humano a la estrategia. Employee satisfaction/engagement

63%

Leadership

60%

Remuneration

59%

Productivity (revenue, profit)

53%

Competencies/training

50%

Turnover

50%

Recruitment

48%

Source: The Conference Board, Measuring More Than Efficiency. 2005, January.


"Cada problema ha ocultado en ella una oportunidad tan poderosa que literalmente empequeñece el problema” “Los mayores éxitos fueron creados por personas que reconocieron un problema y lo convirtieron en una oportunidad.“ Muchas Gracias [email protected]

000Sistema de Control de Gestion Basado en Indicadores - Memorias

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