INDICADORES DE GESTION CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA QUE EVALUAR
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR NORMAS DE DESEMPEÑO Conocimiento FACTORES OPERACIONALES DESTREZAS DE VENTAS WAVERLEY VINTNERS LIMITED CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Vendedores nuevos
Vendedores con experiencia Todos los vendedores — autoevaluación COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN
Andragogía Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio para realizar sus estudios en los horarios y sitios del sistema convencional. Para lograr avanzar en la cualificación de sus conocimientos teóricos y prácticos dicho adulto debe adquirir mayor responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje
INDICADORES DE GESTION CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a través de los esfuerzos de sus vendedores los objetivos de ventas planeados, él debe saber cómo se están desempeñando ellos como individuos y como grupo. Las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre pedidos y visitas, y muchos otros datos estadísticos le dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada persona y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirán por qué falla o tiene éxito un vendedor determinado.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE A fin de medir el desempeño de cada vendedor y compararlo con los objetivos de ventas previamente fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluación que le ayude a responder seis interrogantes: 1. ¿Qué normas de desempeño se requieren del vendedor para el cumplimiento de sus objetivos presupuestados de ventas?
2. ¿Cuál es su desempeño real? 3. ¿Cuáles son las diferencias entre su desempeño y las normas establecidas? 4. ¿A qué se pueden atribuir esas diferencias: en dónde radican las
deficiencias?
5. ¿Cómo se pueden eliminar esas deficiencias? 6. ¿Cuál es el plan de acción que debe acordarse para el año siguiente? Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso de lo que cada vendedor está haciendo bien y lo que está haciendo mal — de sus puntos débiles y de su motivación y actitud, o de su falta de conocimiento del producto, o de las fallas de su técnica de ventas o de su forma de organizar el trabajo — no podrá tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial un sistema de evaluación.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se espera de él. Necesita un punto de referencia para comparar su desempeño y poder evaluar la calidad y la cantidad de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que está produciendo. Necesita una lista de verificación o una serie de pautas que le recuerden constantemente cuáles deben ser sus actividades principales, y que le indiquen qué es un desempeño satisfactorio. Esto es fundamental para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna reacción en forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes de compañías farmacéuticas, y quienes promueven sus productos a través de arquitectos e ingenieros. Para el vendedor también es esencial un sistema de evaluación.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA
El volumen de negocios y las utilidades que la compañía necesita dependen en gran medida del desempeño del personal de ventas. Por consiguiente, los resultados generados por los vendedores pueden considerarse como el rendimiento que la compañía obtiene por su inversión en ellos. Pero a fin de aumentar dicho rendimiento, la compañía debe estar segura de que esos recursos humanos están creciendo, y debe saber dónde y por qué hay retrasos en ese crecimiento. Para la compañía es esencial un sistema de evaluación. Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluación que les permiten tomar decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal para efectos de ascensos: revisión de salarios; naturaleza y escala de las necesidades de capacitación para los departamentos y para los individuos. Existen varias pautas excelentes sobre cómo diseñar los sistemas de evaluación, cuyas fuentes se dan en la bibliografía al final de este libro. Esta sección indica cómo evaluar al vendedor en el trabajo. Algunas compañías establecen una diferencia entre este tipo de evaluación y la que se realiza cada año o cada seis meses, denominándola evaluación “en el trabajo” o incluso evaluación “de las visitas”.
QUE EVALUAR El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan con el trabajo que el vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a lo que el vendedor hace durante la entrevista de ventas y que influye directamente en la cantidad y en la calidad de los resultados producidos en forma de ventas. Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe exhibir una buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades. Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeño que debe alcanzar y mantener están todos o algunos de los que aparecen en la tabla 1. Muchos formatos de evaluación adolecen de un exceso de factores por evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores pertinentes para el trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas requeridas para mejorar el desempeño. En términos generales, la evaluación debe cubrir las áreas siguientes: conocimiento del producto, técnica de ventas y administración de las ventas.
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR Los formatos de evaluación son relativamente fáciles de diseñar, pero pueden convertirse en fuente de disgustos en vez de contribuir a un mayor conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no reflejan ciertos principios básicos. ¿Cuáles son estos principios?. Tabla1 Datos básicos que debe contener el formato de evaluación del vendedor Conocimiento requerido sobre
Habilidades requeridas:
La compañía: sus políticas y
capacidad para Organizar el trabajo personal a fin
procedimientos de mercadeo.
de optimizar el tiempo de venta.
Entregas, rutas, políticas de
Elaborar informes.
crédito y precios, cobranzas,
Comprender la información
implicaciones legales y servicios. sistematizada y llenar con
exactitud los pedidos. Los mercados en los cuales
Analizar un territorio de ventas,
vende; conocimiento de las
establecer el potencial de ventas,
operaciones comerciales del
e identificar posibles clientes.
cliente. Preparar entrevistas de ventas. Los productos/servicios o ideas que
vende,
y
los
de
competencia.
la Comunicarse con claridad y persuasión.
Los productos nuevos lanzados Abrir eficazmente las entrevistas por
la
compañía
y
por
la con los clientes.
competencia. Los productos obsoletos que la compañía y la competencia están Presentar una propuesta de eliminando.
ventas basada en las necesidades del cliente.
Las ventas realizadas por otras
Manejar las objeciones del cliente
personas de la compañía, por
Usar eficazmente las ayudas
ejemplo, negociadores de
visuales.
cuentas nacionales, ventas entre Cerrar ventas de manera eficaz y divisiones, etc.
continua. Manejar las quejas Analizar el
Procedimientos para presentar
desempeño personal propio a fin
informes y quejas.
de mejorar.
1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por lo tanto: a) Las escalas de calificación utilizadas no deben dar lugar a reacciones de tipo emocional, por lo cual conviene evitar expresiones tales como “muy esto” o “muy aquello”. b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de las técnicas utilizadas por el vendedor.
c) Es necesario evitar la insinuación de que “éxito” implica que no se necesita capacitación. Incluso el mejor desempeño se puede mejorar. 2 El formato debe relacionarse con el trabajo que se está realizando en el momento. a) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para identificar y acordar las áreas de desempeño que el vendedor puede y debe mejorar para beneficio propio y de la compañía. b) Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de desempeño relacionados con el trabajo del momento, y evitar toda referencia o calificación relativa al “desarrollo gerencial” o al “potencial futuro”. Ellos deben ser tema de la evaluación anual. 3 El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible. 4 El formato debe estar bien diseñado y con aspecto de ser importante.
a) Debe evitarse apiñar demasiada información en un espacio pequeño. b) El formato debe ser elaborado en tipografía y en papel de buena calidad. Esto realzará su importancia. Evítese usarlo en fotocopias pues esto le restará significado. c) Es mejor imprimirlo en papel de color para fácil identificación. d) Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los comentarios contribuyen a aclarar las necesidades y le brindan al gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una situación determinada. También obligan al evaluador a expresar las observaciones en sus propias palabras en lugar de optar por la vía fácil de marcar una respuesta. 5 La evaluación de campo, a diferencia de la evaluación formal efectuada por la compañía cada año, no debe abarcar demasiados factores del desempeño del vendedor en una ocasión determinada o durante una visita acompañada. a) Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores conocidos y pertinentes.
b) Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales. c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que, según el gerente y el vendedor, afectan al desempeño en las ventas y, por ende, merecen atención. Usted, como gerente e instructor, debe poder hacer algo concreto para mejorar las áreas de desempeño que se han seleccionado. En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluación del desempeño del vendedor (en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones es semejante, cumplen dos propósitos diferentes. La principal diferencia radica en el número de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2. Esta evaluación tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeño del vendedor durante varias visitas sucesivas realizadas en su compañía a lo largo de uno o más días de trabajo. La información exacta acumulada brinda una base mucho más sólida que la que puede brindar la observación durante una o dos visitas para detectar cualquier progreso en comparación con las últimas visitas acompañadas o, por el contrario, cualquier aspecto débil en algún elemento clave, tal como los
objetivos de la visita o el cierre de la venta. Además, la visión global que se obtiene con este tipo de evaluación les permite al gerente y al vendedor acompañado revisar los aspectos positivos y los deficientes de cada visita para llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitación requerida. El formato de evaluación de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompañado para resumir los puntos fuertes y débiles, y las medidas que tanto el gerente como el vendedor han tomado o tomarán en el futuro.
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR Cientos de gerentes de todos los países han hablado del problema que implica para ellos diseñar unos sistemas prácticos y aceptables para evaluar el desempeño de los vendedores. Algunos de los sistemas que se emplean actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas relacionadas a continuación han trabajado con el modelos de estos ejemplos : BOC Ohmeda. George-Good Corporation.
Kalamazoo Business Systems. Una importante compañía petrolera Pandair Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group). Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitación de la industria de alimentos, bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete de capacitación para vendedores en ruta producido cuando la junta aún funcionaba. Waverley Vintners Limited. Tabla 2 Evaluación de las visitas de venta del proveedor Visitas hechas al cliente Factores evaluados Conocimiento del producto. Compañía. Competencia. Técnica de ventas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notas sobre las visitas realizadas.
Preparación de la visita. Introducción. Presentación. Uso de las ayudas visuales. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Organización del trabajo. Citas con los clientes. Registros de los clientes. Informes de las visitas. Informes exactos. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Resultados en cuanto a ventas. Objetivo(s) logrado(s) en la visita. Escalas de clasificación de las visitas S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no satisfactoria.
Tabla 3 Evaluación del desempeño del vendedor Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)...................... S = satisfactorio
IP = inferior al promedio
SP = superior al promedio Factores marcados
NS = no satisfactorio S SP IP NS
X
Evaluados
Comentarios
Conocimiento del producto Compañía Competencia Técnica de ventas. Preparación. Introducción. Presentación de ventas. Manejo de las objeciones. Cierre de la venta. Conservar la iniciativa. Administración de ventas. Organización del trabajo. Informes exactos. Informes periódicos. Tarjetas de historia de los clientes. Cuidado del vehículo de la compañía. Cuidado del equipo. Cuidado del material impreso. Comentarios generales
(puntos fuertes, puntos débiles) Medidas tomadas Recomendaciones (capacitación, autoaprendizaje, etc.) Evaluado por
Firma del Vendedor
Ejemplo 1 Formato de evaluación: BOC OHMEDA PRODUCTO CUBIERTO
BOC OHMEDA
Fecha .....................
Formato de evaluación de la visita
Vendedor ..................
Antes/después de la capacitación .......................... Actividad de ventas Si Si No No 1.
Planeación previa a la visita ¿La visita tenia un objetivo especifico?
Cliente........................ Si Si No Comentarios No
¿Preparó la información? ¿Llevaba preparadas y verificadas las ayudas de venta? 2. Introducción de la entrevista ¿Logró captar la atención del cliente? ¿Exploró las necesidades? Hizo que el cliente hablara de sus necesidades? 3. Presentación de ventas ¿Utilizó ayudas visuales? ¿Ofreció un beneficio
para cada
necesidad? ¿Previo las objeciones? ¿Logró interesar al cliente? ¿Empleó un lenguaje sencillo? 4. Manejo de las objeciones ¿Reconoció las objeciones? ¿Las manejó satisfactoriamente? ¿Aceptó el cliente sus respuestas? 5. Cierre ¿Formuló preguntas de
prueba? ¿Reconoció las señales de compra? ¿Le solicitó el pedido al cliente? ¿Hizo un pedido el cliente? 6. Conocimiento del producto ¿Demostró tener conocimiento del producto ofrecido? ¿Utilizó eficazmente su conocimiento? ¿Demostró tener conocimiento de los productos de la competencia? ¿Utilizó eficazmente dicho conocimiento? 7. Organización del trabajo ¿Redacta informes exactos y bien pensados? ¿Entrega informes en la fecha establecida? ¿Están actualizados y contienen información pertinente los registros de
sus clientes? ¿Se preocupa por el vehículo de la compañía — lo mantiene limpio y en buenas condiciones? Equipo de demostración ¿Lo utiliza y lo mantiene en buen estado? Material impreso — ¿Lo utiliza debidamente y lo mantiene en buen estado de presentación? Comentario del representante. Medidas por tomar según lo acordado por el representante y su gerente de ventas.
Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitación, etc.).
Firma ........................................... GVR
Firma ...................................................... Representante
1.
I. Conocimiento del producto 1. Conocimiento de los productos, precios y programas de la compañía. a. Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. b. La mayoría de las veces puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. c. Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. d. No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto. 2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio, conocimiento de las actividades de la competencia, los precios, etc. a. Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.
b. Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio. c. No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio. d. No reconoce la actividad de la competencia en el territorio. II
Técnica de ventas 3. Técnica de ventas: presentación general, habilidad para cerrar pedidos y habilidad para vender. a. Siempre hace una buena presentación del producto y trata de cerrar la venta en cada visita. b. Casi siempre hace una buena presentación y trata de cerrar la venta en cada visita.
c. Algunas veces tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la venta. d. A menudo tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la venta. 4. ¿Se fijan objetivos para cada visita? a. Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita. b. Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada visita. c. Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada visita. d. Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita. 5. Manejo de las objeciones.
a. Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en argumentos de venta. b. Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones y convertirlas en argumentos de venta. c. Rara vez puede convertir una objeción en un argumento de venta. d. Completamente incapaz de manejar cualquier objeción. 6. Conservar la iniciativa. a. Siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva. b. Casi siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva. c. Algunas veces controla la situación cuando se le niega un pedido.
d. Rara vez controla la situación cuando se le niega un pedido.
7. Relación con los clientes. a. Siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes. b. Casi siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes. c. Algunas veces tiene dificultades en su relación con algunos clientes. d. A menudo tiene dificultades en su relación con algunos clientes.
Estrategias metodológicas Es posible que usted este cansado de leer. La teoría puede no tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer.
Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aquí presentados. Consúltelos con su mediador, con su grupo de estudio.
NADA SE PRODUCE POR “GENERACIÓN ESPONTÁNEA”. TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE TRABAJO
Y DEDICACIÓN.
III
Organización del trabajo 8. ¿Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento del territorio)?.
a. Siempre cumple adecuadamente el itinerario y envía los informes a tiempo. b. Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos. c. Algunas veces cumple el itinerario y envía tos informes a tiempo. d. A menudo se demora en cumplir el itinerario. 9. ¿Elabora debidamente y envía a tiempo los informes de las visitas?. a. Siempre exactos y enviados a tiempo. b. Casi siempre exactos y enviados a tiempo. c. Algunas veces exactos y enviados a tiempo. d. Rara vez exactos y enviados a tiempo.
10. ¿Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes? a. Siempre actualiza los registros con información pertinente después de cada visita. b. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la información después de cada visita. c. La mayoría de las veces actualiza los registros con información después de cada visita. d. Rara vez actualiza los registros con información pertinente después de cada visita. 11. ¿Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento? a.
Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de información de la oficina, etc.
b. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de
información de la oficina, etc. c. La mayoría de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de información de la oficina, etc. d. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de información de la oficina, etc.
12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles. a. Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado. b. Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado. c. Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado.
d. Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.
13. Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido, muestras, etc.). a. Siempre disponibles y en excelente estado. b. Casi siempre disponibles y en excelente estado. c. Algunas veces disponibles y en excelente estado. d. Rara vez disponibles y en excelente estado.
IV.
Características personales 14. Presentación personal (traje entero, pulcritud, etc.).
a. Siempre bien vestido y con buen gusto. b. Casi siempre bien vestido y con buen gusto. c. Algunas veces necesitan atención los zapatos, el cabello, etc. d. A menudo la presentación personal necesita atención.
15. Personalidad y confianza en si mismo. a. Siempre amable y seguro de sí mismo cuando trabaja con los clientes. b. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes. c. Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.
d. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes. 16. ¿Es persona que toma la iniciativa? a. Siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente. b. Casi siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente. c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía. d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía.
17.¿Aprovecha al máximo la jornada de trabajo? a. Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente. b. Siempre comienza temprano pero podría utilizar con más eficiencia el tiempo.
c. Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo. d. A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.
18. ¿Siente entusiasmo por su trabajo? a. Siempre es entusiasta y emprendedor. b. Casi siempre es entusiasta y emprendedor. c. Algunas veces es entusiasta y emprendedor. d. Rara vez es entusiasta y emprendedor.
19. ¿Trabaja con un mínimo de supervisión?
a. Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda. b. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda. c. Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite. d. Rara vez reacciona rápidamente ante los problemas y éstos tienden a salirse de sus manos.
20.
Actitud para aceptar la crítica constructiva y para aplicarla. a. Siempre dispuesto a aprender y mejorar. b. Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar.
c. Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar. d. A menudo no está dispuesto a aprender y mejorar.
Ejemplo 3 Formato de evaluación: Kalamazco Bussiness Systems PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE VENDEDORES EN EL TRABAJO B= Bueno
SP= Superior al promedio La venta Motivación
Introducció n
IP= Inferior al promedio
Exploración Presentació
D= Deficiente
Manejo de
de los
n de
las
hechos
ventas
objeciones
Cierre de ventas
Orden
R/F
De
A/A
presentació F/U n
Fech
Compañí
C/
a
a
P
Propósito
B S P
I D P
B S P
I D B S
I D B S
P
P
P
P
IP D B S P
I D B S
I
P
P
P
VENDEDOR Conocimiento
GRADO
del producto B SP SI D
Comentarios
Medidas del GRV/vendedor para el futuro.
Medidas del GRV/vendedor para el futuro.
Medidas del GRWvendedor, para el futuro.
Medidas del GRV/vendedor, para el futuro.
Ejemplo 4 Formato de evaluación : Una importante compañía petrolera GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA VISITA DE VENTAS FECHA...................................... REPRESENTANTE................. CLIENTE................................
Actividad de ventas 1 PLAN PREVIO A LA VISITA ¿La visita tenía un objetivo concreto? ¿Se preparó la información? ¿Había un plan para la visita? ¿Se prepararon y se verificaron las ayudas de ventas?
Si
No
Comentarios
2 APERTURA DE LA ENTREVISTA ¿Se captó la atención del cliente? ¿Se exploraron las necesidades? ¿Se logró que el cliente hablara? ¿De sus necesidades? 3 PRESENTACIÓN DE VENTAS ¿Se utilizaron ayudas visuales? ¿Se ajustaban los beneficios a las necesidades del cliente? ¿Se previeron las objeciones? ¿Participó el cliente en la charla? ¿Se utilizó un lenguaje sencillo? 4 MANEJO DE LAS OBJECIONES ¿Se reconocieron las objeciones? ¿Se manejaron satisfactoriamente las objeciones? ¿Aceptó el cliente las respuestas? 5 CIERRE DE LA VENTA ¿Se formularon preguntas de prueba?
¿Se reconocieron las señales de compra? ¿Se le solicitó el pedido u otro compromiso al cliente? ¿Hizo el cliente el pedido o aceptó algún compromiso?
RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN NOMBRE: FECHA: COMENTARIOS 1. PLAN PREVIO A LA VISITA. • Objetivo global a largo plazo. • Hechos sobre el cliente. • Ayudas visuales. • Otros.
2. ENTREVISTA DE VENTAS. • Apertura . • Presentación. • Cierre de la venta. • Conservar la iniciativa. • Enlace para la siguiente visita . • Otros. 3. ANÁLISIS DESPUES DE LA VISITA. • Progreso hacia los objetivos globales. • Otros. 4. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN IDENTIFICADAS
5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE DE LINEA Y EL
REPRESENTANTE
Ejemplo 5 Formato de evaluación: Pandair EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN NOMBRE______________________ FECHA DE INGRESO____________ ENE.
FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV. DIC.
Conocimiento
Áreas IATA
del producto Pandair en el mundo 1 SST 2 Importación — Transporte 3 Carga. Estructura de la compañía. Personal. Competencia. Enlace aéreo. Autorizaciones del Reino Unido. Destreza de ventas Plan del área. Plan de trabajo. Introducción. Presentación. Respuesta a las objeciones. Cierre. Seguimiento. Relación con el cliente. Relación con los colegas. Negociación — Clientes — Personal
Equipo para el día. Administración. Correspondencia. Respuesta a memorándums. Informes — diarios. — mensuales. Solicitudes de crédito. Ordenes de compra/guías aéreas.
Ejemplo 6 Formato de evaluación: Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group) EVALUACION DEL REPRESENTANTE Representante ........................... Fecha ...................................... CONOCIMIENTO. COMENTARIOS DEL GERENTE. 1. Productos principales. E B
2.
Productos básicos.
3. Productos de la competencia.
4. Territorio.
R D E B R D E B R D E
a) Médicos.
b) Hospitales.
c) Farmacias minoristas.
B R D E B R D E B
d) Distribuidores.
R D E B R D
FACTORES OPERACIONALES.... 1. Factores personales. E B R D 2. Presentación personal. E B R D 3. Puntualidad. E B R D 4. Material de soporte. E B
COMENTARIOS DEL GERENTE.
5. Informes y registros.
6. Equipo.
7. Plan del territorio.
R D E B R D E B R D E
a) Cubrimiento de los médicos. B R D E b) Logro de los objetivos de B la visita. R D DESTREZAS DE VENTAS
COMENTARIOS DEL GERENTE
1. Uso del tiempo de la entrevista.
2. Fluidez, dicción, vocabulario.
E B R D E B
R D 3. Crear una relación personal. E B R D 4. Establecer un propósito comercial. E B R D 5. Explorar las necesidades del E cliente. B R D 6. Determinar soluciones aceptables. E B
7. Compromiso con el plan de acción.
R D E
B R D 8. Manejo de las objeciones. E B R D Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y débiles).
Medidas tomadas (es decir, cómo mejorar los puntos débiles y cómo utilizar mejor los puntos fuertes).
Recomendaciones (es decir, qué capacitación concreta debe impartirse).
Firma del gerente.
Firma del representante.
NORMAS DE DESEMPEÑO Conocimiento 1. Productos principales/productos actualmente en promoción E — Excelente — Demuestra conocimiento total de los productos que se están promoviendo en el momento, con buena comprensión sobre las aplicaciones de todos los productos y sobre las distintas
enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción disponible y actualizado. Conoce y utiliza idóneamente las fuentes pertinentes de referencia. B —Bueno— Demuestra un conocimiento adecuado del producto para
cubrir los productos que se están
promoviendo en el momento. Comprende las aplicaciones de los productos principales y las distintas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción actualizado y disponible. Conoce y utiliza idóneamente algunas fuentes de referencia. R—
Regular— El conocimiento del producto no siempre es
adecuado para realizar el trabajo. No hay
comprensión total de las aplicaciones de los productos ni de las distintas enfermedades. No hay comprensión total del material de promoción y su uso es incorrecto. No siempre hay disponibilidad de fuentes de referencia o éstas no se comprenden totalmente. D
— Deficiente — Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situación difícil tanto al representante
como al médico. Conocimiento mediocre del material de promoción. Ausencia de fuentes de referencia. 2. Productos básicos E
— Excelente — Demuestra buen conocimiento de los productos básicos y sus aplicaciones. Conoce todas las ventajas de todas las fórmulas.
B —Bueno— Puede suministrar los nombres genéricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la gama de productos básicos. R — Regular — Puede suministrar únicamente algo de información sobre la gama de productos básicos de la compañía.
O
— Deficiente — Falta de conocimiento básico e ignorancia sobre la gama total de productos.
3. Productos de la competencia E
— Excelente — El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar todos los productos de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres comerciales, los nombres genéricos, la modalidad de actuación, la dosificación y los costos comparativos pertinentes para el territorio.
B —Bueno— El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar los productos principales de la competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres comerciales, los nombres genéricos de los principales competidores, la dosificación y los costos comparativos pertinentes para el territorio. Necesita conocer a los competidores menos impor-
tantes en lo concerniente a clasificación general y costos comparativos. R
—Regular— El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los principales competidores y no puede analizar debidamente sus ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en dificultades por el médico cuando es necesario conocer a fondo a los principales competidores. Conocimiento
deficiente
de
los
competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos. O
—Deficiente— El representante desconoce la existencia y las características de los principales competidores que tienen que ver con el territorio. Tiene poca comprensión sobre los competidores menores y su clasificación.
4. Territorio a)Médicos
E—Excelente— El representante conoce a cabalidad la ubicación y la accesibilidad de todos los médicos con consulta privada y de todos los principales médicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta mente a todos los médicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. B —Bueno— Él representante conoce la ubicación y la accesibilidad de la mayoría de los médicos con consulta privada y de los principales médicos de hospital en el territorio. Por lo general conoce a los médicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan. R — Regular— El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicación y a la accesibilidad de los médicos con consulta privada y de los principales médicos de hospital en el territorio. Normalmente no sabe quiénes llegan al territorio o quiénes lo abandonan. D
— Deficiente — Demuestra un conocimiento mediocre de la geografía del territorio. No conoce la ubicación y la
accesibilidad de muchos de los médicos con consulta privada ni de los médicos de hospital en el territorio.
c) Hospitales E — Excelente — Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de todos los hospitales en el territorio. Sabe cómo y cuándo ver a todos los médicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con los productos que se están promoviendo en el momento. Tiene registros de los médicos recién egresados, conoce los horarios del trabajo clínico, los turnos, etc. Sabe dónde hallar a las secretarias de los médicos y al personal de farmacia, y conoce las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital. B —Bueno— Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los hospitales importantes en el territorio. Sabe cómo y cuándo ver a la mayoría de los médicos antiguos del hospital, cuyas especialida-
des coinciden con los productos que se están promoviendo en el momento. Los registros sobre médicos recién egresados y el conocimiento de los horarios del trabajo clínico, etc. son a veces incompletos. Sabe dónde hallar al personal de farmacia y tiene buen conocimiento de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital. R —Regular— No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de algunos de los hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre cómo llegar a los médicos antiguos, y los registros sobre los recién egresados son incompletos. Conocimiento deficiente acerca del personal de farmacia y de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital. O
—Deficiente— No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los principales hospitales. Conocimiento deficiente sobre los médicos antiguos. No conoce al personal de farmacia ni está al tanto de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.
c) Farmacias minoristas
E
—Excelente— Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Demuestra una gran capacidad para obtener del farmacéutico información sobre las tendencias vigentes en prescripción de los productos SK&F y los productos de la competencia.
B
—Bueno— Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Por lo general puede obtener información sobre las tendencias vigentes en prescripción de los productos SK&F y los productos de la competencia.
A
— Regular— Falta de conocimiento acerca de las farmacias más importantes y de las áreas de captación. Tiene dificultad para obtener información útil con respecto al uso y las tendencias.
O
— Deficiente — Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede obtener información útil del
farmacéutico.
d) Distribuidores E — Excelente — Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una excelente relación de trabajo. Ha establecido buena comunicación. lnspecciona con regularidad los anaqueles y proporciona información sobre la distribución y las existencias de los productos SK&F. B —Bueno— Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una buena relación de trabajo. Ha establecido buena relación con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los anaqueles pero no siempre proporciona información sobre la distribución y las existencias de los productos SK&F. A—Regular—
El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una verdadera relación con el propietario/gerente. Conocimiento deficiente sobre la distribución y la rotación de existencias. D —Deficiente— No hay contacto con los distribuidores. No hay información sobre niveles y rotación de existencias. No es conocido por el personal del distribuidor.
FACTORES OPERACIONALES 1. Factores personales E — Excelente — Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas reales de tener una buena relación personal con los médicos. B —Bueno—
Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas de tener una buena relación personal con algunos médicos. R —Regular — Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al médico, pero a menudo se muestra apático, pesimista o falto de convicción. Tiene dificultad para establecer una relación con los médicos. O— Deficiente — Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que interfiere con una buena relación comercial con los médicos. 2. Presentación personal E —Excelente — Presentación personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio.
B —Bueno— Presentación personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y limpio. A —Regular— Ocasionalmente su presentación personal no está a tono con el trabajo, es decir, resulta demasiado informal, desaliñada. O— Deficiente — Su presentación personal por lo general no está a tono con las exigencias del trabajo en lo que respecta al vestido, la pulcritud y el aliño.
3. puntualidad E —Excelente — Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones.
B—Bueno— Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es por razones verídicas e inevitables. A—Regular— No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir demasiado tarde de todas partes. Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes. D— Deficiente— Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razón válida para ello. 4. Material de soporte E — Excelente — El maletín siempre está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos siempre están a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para
alguna entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehículo. Mantiene todos los elementos en perfecto estado. B —Bueno— El maletín generalmente está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos por lo general están a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero no así para alguna entrevista ocasional no planeada. Por lo general mantiene suficiente cantidad de material de reserva en el vehículo. Mantiene la mayoría de los elementos en perfecto estado. R— Regular— El maletín no siempre está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos no son suficientes para las visitas programadas o no están a la mano. A menudo carece de material de reserva y pierde oportunidades por ello. El material impreso no siempre está en buen estado. D— Deficiente —
El maletín a menudo está en desorden y no contiene los elementos de soporte actualizados. El material impreso a menudo está en mal estado. 5. Informes y registros E— Excelente — Los informes y la correspondencia siempre están al día y completos. Siempre responde oportunamente las cartas o las solicitudes de información. Los registros siempre son exactos y actualizados, y están disponibles para inspección. B —Bueno— Los informes y la correspondencia normalmente están al día y completos. Sólo rara vez se atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de información. Los registros siempre son exactos y actualizados, y están disponibles para inspección. A — Regular —
Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las cartas o alas solicitudes de información no son adecuadas. Algunas veces descuida los registros o no los mantiene actualizados y disponibles. D— Deficiente — Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos, desactualizados o no disponibles. 6. Equipo E—Excelente— El vehículo recibe mantenimiento con regularidad y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla o daño y los hace reparar oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los otros equipos de la compañía. B—Bueno— El vehículo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla
o daño y los hace reparar. Por lo general mantiene en buen estado otros equipos de la compañía. R—Regular— Rara vez limpia o da mantenimiento al vehículo. No informa sobre fallas o daños y no los hace reparar oportunamente. Permite que otros equipos de la compañía se deterioren rápidamente. D—Deficiente— El vehículo permanece sucio y en malas condiciones mecánicas, lo cual origina averías y pérdida de tiempo. Otros equipos de la compañía son sometidos a maltrato y abuso.
7. Plan del territorio a)
Cubrimiento de los médicos
E — Excelente —
El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita a más de un 90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo. B —Bueno— El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita entre un 80% y un 90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo. R—Regular— El representante ha clasificado a la mayoría de los médicos del territorio y normalmente visita entre un 70% y un 80% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo. D— Deficiente — El representante ha clasificado a menos de un 70% de los médicos del territorio y normalmente visita a menos de un 70% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo. b). Logro de los objetivos de la visita
E — Excelente — El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las categorías de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. B —Bueno— El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las categorías de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales. R —Regular— El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o más categorías de clientes de su territorio. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales. D— Deficiente — El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las categorías de clientes. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.
Motivación El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta estudiando ira aumentando y pronto se encontrará generando nuevas ideas, ejemplos, casos que redundará en su provecho.
SU MENTE CONTIENE TODAS LAS POSIBILIDADES.
DESTREZAS DE VENTAS
1. Uso del tiempo de la entrevista E — Excelente — Utiliza al máximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante no se desvía de las prioridades pormenorizadas excepto cuando el médico lo obliga a hacerlo. Las prioridades pormenorizadas son modificadas según diferentes categorías de clientes. Siempre hay evidencia de planeación previa a la visita y de análisis posterior a la misma. B —Bueno— Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante a veces se desvía de las prioridades pormenorizadas sin razón suficiente. Las prioridades pormenorizadas generalmente son modificadas según diferentes categorías de clientes. De ordinario hay evidencia de planeación previa a la visita y de análisis posterior a la misma.
R —Regular— A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades pormenorizadas y a menudo se desvía de ellas sin ninguna razón. Hay poca evidencia de planeación . previa a la visita o de análisis posterior a la misma. D— Deficiente — Pierde el tiempo. Muy poca sujeción a las prioridades pormenorizadas de la compañía. No hay evidencia de planeación previa a la visita ni de análisis posterior a la misma. 2. Fluidez, dicción, vocabulario E—Excelente— Siempre transmite toda la información en forma clara y concisa. No hay evidencia de que los clientes no comprendan algo. B— Bueno — Por lo general transmite toda la información en forma clara y concisa. Sólo en ocasiones el cliente
no logra comprender algo. R —Regular— La comunicación es clara y concisa en la mayoría de los casos. Algunas veces hay problemas de comprensión debido a una mala dicción o a un vocabulario inapropiado. D— Deficiente — Con regularidad hay problemas de comprensión por parte del cliente debido a mala dicción o vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente. 3. Crear una relación personal E —Excelente — El representante ha establecido una buena relación personal con la mayoría de sus clientes. Obviamente se ha ganado su simpatía y respeto. Siempre reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza del “apoyo” para crear una relación personal.
B —Bueno— El representante ha establecido una buena relación personal con algunos clientes, que lo estiman y respetan. Por lo general reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza del “apoyo” para crear una relación personal. R —Regular — El representante parece haber establecido una buena relación personal con unos pocos clientes. Algunos clientes obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades para reconocer las señales tácitas y utilizar la destreza del “apoyo”. D— Deficiente — El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que no lo estiman ni lo respetan. No reconoce las señales tácitas y no comprende ni utiliza la destreza del “apoyo”. 4. Establecer un propósito comercial E—Excelente—
El representante siempre establece rápidamente un propósito comercial sin abusar del tiempo de los médicos. Siempre reconoce
las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear los beneficios
generales” para establecer un propósito comercial. B—Bueno— El representante de ordinario establece rápidamente un propósito comercial sin abusar demasiado del tiempo de los médicos. Generalmente reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear los beneficios generales” para establecer un propósito comercial. R—Regular— Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo médicos al hablar de trivialidades antes de establecer un propósito comercial. Tiene dificultad para establecer el propósito comercial y es renuente a hacerlo. Algunas veces no reconoce las señales tácitas y no utiliza la destreza de “plantear los beneficios generales” para establecer un propósito comercial. D—Deficiente— A menudo pierde su tiempo y abusa del de los médicos al hablar de trivialidades, a veces sin
llegar a hablar de negocios. Tiene verdaderas dificultades para establecer un propósito comercial y es muy renuente a hacerlo. No reconoce las señales tácitas y no entiende ni utiliza la destreza de “plantear los beneficios generales” para establecer un propósito comercial. 5. Explorar las necesidades del cliente E—Excelente— Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles hacia el objetivo fijado en el plan previo a la visita. Conoce claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de apertura de la entrevista. Escucha atentamente las respuestas del cliente a sus preguntas. B—Bueno— Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y por lo general las utiliza apropiadamente. No siempre formula deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles hacia los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no escucha con suficiente atención las respuestas de los médicos a sus preguntas. Reconoce las señales tácitas y utiliza con
inteligencia la destreza de “sondear”. R — Regular — No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al azar y no logra avanzar hacia los objetivos previamente fijados. A menudo no presta atención a las respuestas de los médicos a sus preguntas. Con frecuencia no reconoce las señales tácitas que le indican que debe “sondear” al cliente. D— Deficiente — No utiliza preguntas o éstas son totalmente inadecuadas. No reconoce las señales tácitas y no comprende o no utiliza la destreza de “sondear”. No aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas. 6. Determinar soluciones aceptables E— Excelente — Siempre encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del
médico. Siempre usa los dos pasos de proponer primero “una solución general” y luego “recomendar una solución específica”. Siempre amplía su solución hablando de un beneficio. B—Bueno— Generalmente encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del médico. Algunas veces recurre a los dos pasos que llevan a una solución aceptable. Algunas veces no amplía su solución hablando de un beneficio. R—Regular— Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para sus objetivos como para las necesidades del cliente y no comprende el método de los dos pasos. No amplía su solución hablando de un beneficio. D—Deficiente— No encuentra soluciones aceptables. No comprende las señales tácitas y tampoco las destrezas necesarias para desarrollar soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende lo que éstos representan.
7. Compromiso con el plan de acción E — Excelente — Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción que lo acerque a la utilización del producto. Siempre trata de eliminar la demora haciendo una proyección de las consecuencias. B—Bueno— Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción que lo acerque a la utilización del producto. Por lo general trata de eliminar la demora haciendo una proyección de las consecuencias. R — Regular — Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el compromiso del cliente para con un plan de acción. No recurre a las dos destrezas de “respaldar la aceptación” y “solicitar un compromiso”. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de “hacer proyecciones” para eliminar dicha
demora. D—Deficiente— Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente a solicitar del cliente algún compromiso. No comprende las destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las señales tácitas de aceptación. No reconoce la demora o no comprende las destrezas para eliminarla. 8. Manejo de las obligaciones E—Excelente— Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones, es decir, falta de comprensión, escepticismo y obstáculos, utilizando todas las destrezas del sistema para cerrar ventas. B—Bueno— Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra superarlas. Comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer los tres tipos de objeciones.
R—Regular— Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los tipos de objeciones y no comprende a cabalidad las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer dichas objeciones.
D— Deficiente — Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de responder a ellas. No distingue los diferentes tipos de objeciones. No comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer las objeciones. Ejemplo 7 Formato de evaluación: Junta de capacitación de la industria de alimentos, bebidas y tabaco Lista de verificación para ventas en ruta Vendedor: ............................................ Camión N° ................ Fecha: .......................................... Acompañado por: .................................... Cargo: .............................................................. ........... Nº de visitas realizadas: ............................................................................................................. Código: 1 excelente 2 superior al promedio 3 interior al promedio
4 inaceptable Área evaluada 1 2 3 4 Trabajo de rutina en bodega. Conducción del vehículo. Seguridad del camión. Cargue del camión. Destreza de "visita planeada". Determinación de objetivos. Destrezas de ventas: — introducción. — presentación. — beneficios de ventas. — manejo de las objeciones.
Medidas requeridas
— cierre. — uso de los Ampliación de la gama. Buena reputación — relación con clientes. Precios y márgenes de minoristas. Control y rotación de existencias. Habilidad para generar pedidos. Uso de ayudas de ventas. Uso de ayudas de comercialización. Habilidad para comercializar Administración. Informes y datos
comerciales. Presentación personal del vendedor. Presentación del camión. Seguridad. Higiene. Autoevaluación del desempeño. Fecha de próxima visita acompañada: ......... Firmado por: .......................................................... Firma del vendedor:........................................... Guía para la evaluación Área evaluada 1 excelente. 2 superior al 3 inferior al 4 inaceptable. Determinación de
promedio. promedio. Utiliza la tarjeta de Utiliza la tarjeta Lleva la tarjeta de
No hay objetivos .
objetivos.
registro antes de la de registro
Se apresura a hablar
registro a la visita.
visita.
como base para No la utiliza .
Verifica las
el pedido. Fija
existencias
objetivos y trata fija los objetivos a
sin pensar.
Trata de vender pero Nunca verifica los registros.
durante la visita.
de alcanzarlos. medida que avanza. Fija objetivos
Modifica los
No compara los
imposibles.
objetivos basados objetivos con en las existencias las existencias. cuando es necesario. Busca vacíos en la gama. Observa las existencias de la Presentación personal
competencia. Pulcro — manos
Bastante pulcro No muy limpio
Mal vestido Manos y
del vendedor
limpias Limpio —
Limpio Tiende
Cabello o manos o
uñas sucias Cabello
uñas limpias
al desaliño.
uñas sucias
descuidado.
Arreglado — cabello limpio y peinado.
Desaliñado.
Seguridad
Estaciona el
Cumple
camión en lugar
constantemente suficientemente
forma peligrosa.
seguro.
con los
Alza las cargas en
Utiliza escaleras
procedimientos estacionar.
forma peligrosa.
traseras.
de seguridad.
Conoce los
Salta de la parte
Alza objetos
Por lo general
procedimientos
trasera del vehículo
adecuados pero
llevando mercancía y
pesados utilizando estaciona el técnicas de carga vehículo en adecuadas.
lugar seguro.
No siempre es cuidadoso al
toma el camino más otras cosas en las fácil.
Utiliza
Siempre está de
montacargas para
prisa.
cargas pesadas. Tiene cuidado en las escaleras.
Estaciona el camión en
manos.
WAVERLEY VINTNERS LIMITED Normas de evaluación en el trabajo (norma de la compañía — 8) Ejemplo 8 Normas de evaluación en el trabajo: Waverly Vintners Limeted PREVISITA:
•
Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma
PLAN DEL
lógica y económica todas las visitas programadas.
RECORRIDO
Las visitas diarias siguen un plan encaminado a
utilizar en forma óptima el tiempo disponible para el trabajo de ventas. Cumple el plan del recorrido OBJETIVO Y PLAN
siempre que es posible. • Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo
COMPAÑÍA
para cada visita con base en la información del
DE VISITA
registro del cliente y los datos actualizados de mercadeo. El objetivo es razonable y realizable.
INFORMACIÓN PARA VISITA
•
Siempre dispone de información pertinente sobre el cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro, estadísticas
de
venta,
ayudas
de
ventas,
muestras y punto de ventas cuando se requieren para cumplir con el objetivo de la visita. • Conoce los hechos acerca de las líneas principales de la compaña y puede ofrecer COMPAÑÍA
beneficios a los clientes con base en dichos hechos.
OBSERVACIÓN EN LA VISITA COMPETENCIA
• Conoce las marcas principales de la competencia
PREPARACION
y sus ventajas pertinentes en términos de ventas. • Identifica las áreas que pueden requerir nego-
PARA NEGOCIACION PUNTOS DE VENTA
ciación y fija limites claros para las posibles concesiones. • Se asegura de que los productos de la compañía estén bien visibles y en buena posición de ventas. Detecta los productos de la compaña que no están bien visibles o en buena posición de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.
CARACTERÍSTICA DE PROMOCIÓN
•
Siempre trata de conseguir apoyo publicitario para los productos en promoción en el punto de venta.
PRECIOS
•
Siempre verifica los precios de la compañía y los de la competencia para garantizar la aplicación de la política de la compañía y trata de corregir
MATERIAL DE
cualquier anomalía al respecto. • Utiliza material de puntos de venta para promover
PUNTOS DE VENTA
la venta de los productos de la compaña y fortalecer la presencia de la misma durante la visita.
DESTREZAS DE VENTAS:
TECNICA PARA PREGUNTAR •
Hace preguntas, cuando vienen al caso, para descubrir las necesidades y las dudas de los
clientes. • Adapta la presentación de ventas según el PERSONALIZACION
cliente, seleccionando el producto apropiado, los hechos pertinentes y as ayudas de ventas adecuadas.
SECUENCIA
•
LOGICA AYUDAS DE VENTAS
Capta la atención y el interés del comprador y sigue una secuencia lógica al relacionar los
beneficios con las necesidades del comprador. • Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los aspectos importantes, mantener el interés del cliente y documentar las afirmaciones cuando es
MANEJO DE
necesario. • Puede prever, manejar y vencer la mayoría de las
OBJECIONES
objeciones de los compradores.
NEGOCIACION •
Sabe cuándo ha llegado el momento de negociar y puede evaluar la posición asumida por el cliente y responder de acuerdo con su propia posición
CONCESIONES
previamente manifestada. • Puede relacionar el costo y el valor de las concesiones otorgadas para mayor provecho de la compañía.
CONTROL DE LA ENTREVISTA
•
Conserva un control equilibrado sobre la entrevista y le permite al comprador hacer preguntas y participar.
•
CIERRE
Siempre cierra la venta de manera positiva, utilizando una técnica adecuada. Conserva el control sobre la situación incluso cuando se le niega un pedido.
ACUERDO
•
Siempre resume lo que ha sido acordado a satisfacción de las partes.
ACTIVIDAD DE LA VISITA POSTVISITA: MEJORAR LA PRESENCIA DE • LA COMPAÑÍA
Siempre aprovecha cualquier oportunidad para mejorar la presencia de la compañía por medio de los exhibidores de punto de venta, etc.
ANÁLISIS DE LA VISITA
•
Analiza constructivamente la visita anotando las razones del éxito o del fracaso.
PLAN PARA PRÓXIMA VISITA
•
Anota la información en las tarjetas de registro y la utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita al cliente.
REUNIONES DE COMITE: ESTRUCTURA DE
• Organiza la presentación en una secuencia lógica
PRESENTACIÓN
con una introducción bien sustentada y utiliza muy bien las ayudas visuales para fomentar la participación y mantener el interés del grupo.
EQUILIBRA LA PARTICIPACIÓN
•
Lleva
la
discusión
en
forma
equilibrada
procurando que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de hablar pero sin perder el control de la situación.
MANEJO DE OBJECIONES •
Durante la preparación prevé las objeciones más probables y aprovecha la situación de grupo para convertir las objeciones en beneficios.
RESUMEN
•
Resume siempre que le es posible y resulta apropiado,
TERMINACIÓN
a
fin
de
verificar
que
le
han
comprendido y mantener el control. • Solicita un compromiso y sabe de antemano cuándo debe partir.
RELACIONES CON CLIENTES: • Establece una relación de trabajo con todas las CONOCE Y ES
personas que pueden influir en las decisiones.
CONOCIDO POR PERSONAS CLAVE • Siempre protege los intereses de la compañía por LEALTAD COMPAÑÍA Y
encima de los intereses de los clientes cuando así
CLIENTE SERVICIO
se le indica hacerlo.
•
Brinda
servicio
personal
a
los
clientes
manteniéndolos informados sobre los avances y las
innovaciones
que
pueden
mejorar
sus
empresas. ORGANIZACION DEL TRABAJO: TARJETAS
•
Mantiene actualizados los registros de los
REGISTRO
clientes
CLIENTES
anteriores;
con
información
anota
sobre
información
las
visitas
estadística
y
cualquier otro cambio importante después de INFORMES
cada visita. • Presenta oportunamente informes precisos y
PRECISOS Y A
pertinentes.
TIEMPO CONTROL DEL CREDITO
•
Garantiza que todos los clientes se amolden a la política de la compañía e informa a la gerencia
CUIDADO
sobre cualquier problema de crédito. • Vehículo en buenas condiciones
de
VEHICULO COMPAÑÍA
•
CUIDADO EQUIPO Y MATERIAL
funcionamiento,
IMPRESO
limpio
y
ordenado.
Siempre lleva consigo material impreso y equipo, y los mantiene actualizados y en buen estado.
COMPAÑÍA
A Por encima de la norma de la compañía. B Norma de la compañía. C Puede mejorar. D Inaceptable. Ejemplo 5.8 Normas de evaluación en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted — continuación
Ejemplo 8
Normas de evaluación en el trabajo: Waverley Vintners Limited INFORME DE EVALUACIÓN EN EL TRABAJO — WVL A B C D COMENTARIOS Región: ............. Fechas de: Área: ................. Acompañamiento:............. Representante: Nº de días con acomp:......... ... ..... ...........
N" de
visitas observadas: .. PREVISTA
Preparación/Planeación — Plan del recorrido. — Objetivo y plan de visita. — Información para visita. — Competencia. — Preparación para
negociación. Presencia de WW — Puntos de venta. —Característica de promoción. Observación — Precios. — Material de puntos de venta. en la
PUNTOS FUERTES:
ÁREAS EN QUE DEBE MEJORAR:
visita DESTREZAS — Técnica para preguntar. — Personalización. DE — Manejo de objeciones. VENTAS —Negociación.
CAPACITACION REALIZADA (contenido y técnica):
— Concesiones. — Control de la entrevista. — Cierre. — Acuerdo. A B C D COMENTARIOS Activ. en la visita Postvisita Reuniones de comité
ACCIÒN FUTURA:
— Mejorar presencia de compañía. — Análisis de la visita. — Plan para próxima visita. — Estructura de presentación. — Equilibra la participación. — Manejo de objeciones. — Resumen.
COMENTARIOS SOBRE
DESEMPEÑO DESDE ULTIMO ACOMPAÑAMIENTO: Relación con — Terminación. — Conoce y es conocido por Los clientes personas clave. — Lealtad compañía y cliente — Servicio. — Tarjetas registro clientes. — Informes precisos y a tiempo. Organización — Control del crédito. — Cuidado vehículo del trabajo compañía. — Cuidado equipo y material impreso compañía.
CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION
Firmado: Firmado: Representante Evaluador
El sistema de evaluación presentado en esta sección es básicamente un instrumento para ser usado por el gerente de ventas de campo y por el personal a su cargo. Otro tipo de personal que podría usarlo, con la aprobación del gerente y de los vendedores, quizás debería limitarse al constituido por instructores de campo, algún colega vendedor u otro funcionario de capacitación en ventas. El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias.
Vendedores nuevos El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su capacitación inicial en el trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente y para el vendedor nuevo una evaluación inicial de fortalezas y debilidades concretas y de aspectos en que se deberá concentrar la capacitación y el desarrollo adicionales.
Vendedores con experiencia
El sistema también debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El gerente de ventas de campo debe diligenciar un formato al final de cada visita de capacitación en el trabajo para cada uno de los vendedores veteranos a su cargo. Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompañar a sus vendedores cada cinco o diez días hábiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado frecuentes no sirvan para revelar ninguna diferencia. Esto seria como si un jardinero impaciente, después de sembrar un arbolito, desenterrase las raíces todos los días para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzarían a crecer.
Todos los vendedores — autoevaluación La tercera situación se refiere a la totalidad de los vendedores. En los últimos años se ha acumulado abundante evidencia que demuestra que la mayoría de las personas están en capacidad de evaluar su propio desempeño laboral pasado. Independientemente del sistema de evaluación que se utilice, los vendedores tienen su propia opinión sobre su desempeño, bueno o malo, y la evaluación realizada por el gerente tendrá siempre esa opinión como fondo.
Cuando un individuo enfoca la autoevaluación sobre ciertos aspectos de su desempeño en el trabajo, tiende a haber mayor objetividad y honestidad. La evidencia demuestra que la evaluación que el individuo hace de sí mismo es más precisa y más severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas en la propia opinión de los vendedores tienden a ser más eficaces. Esas evaluaciones se concentran en desarrollar fortalezas y corregir debilidades. Cuanto mayor sea la participación del individuo en la identificación de sus fortalezas y debilidades, mayor será su deseo de poner en práctica las medidas correctivas. Por lo tanto, la autoevaluación es la manera más eficaz de garantizar que se tomen las medidas del caso; “las órdenes que mejor cumplimos son las que surgen de nosotros mismos”. Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del gerente de ventas de campo es fomentar la autoevaluación y ensenar a su personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe diligenciar una autoevaluación a intervalos regulares entre las visitas de capacitación en el trabajo y enviar una copia de la misma a su gerente, indicando la situación actual de su desempeño. En los capítulos sobre cómo capacitar vendedores nuevos y vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la autoevaluación.
Todos los vendedores — evaluación anual
La evaluación de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la evaluación en el trabajo, cuya descripción se hace en esta sección Al revisar el desempeño correspondiente a uno o dos semestres, hay siempre el peligro de que el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psicólogos denominan “el carácter reciente de los hechos”. Por ejemplo, el mediocre desempeño anual de un vendedor puede verse mejorado si en el último mes del año llega un pedido “caído del cielo” y obtenido con poca o nula intervención de ese vendedor. Como resultado, éste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado un sobresaliente trabajo anual pero suspende su actividad durante Ias últimas cinco semanas del año fiscal por causa de un accidente en el vehículo de la compañía. Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeño semestral o anual de sus vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo largo del año le sirven como inventario del progreso o retroceso del vendedor, y también como ayuda para dar objetividad al análisis y sustentar el reconocimiento de los méritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente, favorable o desfavorable para el vendedor, influya sobre la opinión del gerente.
Uso de medios tecnológicos Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeño laboral, el hombre ha logrado alcances tecnológicos que deben ser aplicados, si usted no conoce de ellos acérquese a su mediador, él le dará el apoyo necesario para que usted pueda acceder a ellos.
La tecnología permite el acceso al conocimiento, traspasa el tiempo, la distancia.
LA TECNOLOGÍA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES PARA
USTED, HAGA USO DE ELLA.
COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES Una de las principales deficiencias de la mayoría de los sistemas de evaluación es la ausencia de unas escalas
de calificación relacionadas con normas precisas establecidas de común acuerdo por todas las personas encargadas de aplicarlas. El propósito de las escalas de calificación es simple. Establecer los hechos relativos al desempeño y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional. Todas las palabras empleadas para definir una determinada norma de desempeño deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema de evaluación se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar una definición de su significado, cada persona las interpretará de manera diferente. Muchos gerentes han dicho que no aprueban la palabra satisfactorio para representar la calificación más alta en la evaluación del desempeño de los vendedores; prefieren el término excelente. Dejando de lado las opiniones personales sobre uno y otro término, veamos algunos sinónimos de estas palabras: Satisfactorio: agradables grato, lisonjero. Excelente: óptimo, soberbio, notable, superior, relevante. Los dos términos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial definir las normas de evaluación con la mayor exactitud posible para que no haya lugar a diferencias de opinión o interpretación.
Las escalas de calificación empleadas en la evaluación del desempeño de los vendedores deben poder interpretarse de manera tal que lo que éstos hagan coincida realmente con la calificación de cada uno de los factores de desempeño. Estas pautas para la calificación aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas escalas de calificación a la situación real de acompañamiento en el trabajo. Utilizando el formato que aparece en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide concentrarse en dos factores de desempeño: la preparación del vendedor para la visita y el cuidado que le dedica al material impreso de la compañía, el cual debe utilizar como importante ayuda visual durante su trabajo de ventas. Con base en los hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deberá asignar una calificación de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio o deficiente, como se indica en la tabla 5. El resultado final es una calificación cualitativa y cuantitativa en dos áreas del desempeño en el trabajo, que el gerente y el vendedor pueden utilizar para identificar en dónde hace falta más capacitación.
Tabla 4 Escalas de calificación del desempeño del vendedor
Factor evaluado
Calificación
Base para la calificación
Conocimiento del producto Compañía/ competencia
S
Siempre puede utilizar con eficacia su
SP
conocimiento del producto. La mayoría de las veces puede utilizar con
IP
eficacia su conocimiento del producto. Rara vez puede utilizar con eficacia su
D
conocimiento del producto. Completamente incapaz de utilizar con eficacia su conocimiento del producto.
Técnica de ventas Preparación
S
Siempre planea cada visita usando información de visitas anteriores anotada en la tarjeta de
SP
registro. La mayoría de las veces planea cada visita usando información de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro.
IP
Rara vez planea cada visita usando información de visitas anteriores anotada en la tarjeta de
registro. D Nunca planea cada visita usando información de visitas anteriores anotada en la tarjeta de registro Factor evaluado Apertura
Calificación S SP
Base para la calificación Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan. Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.
IP D Presentación S
Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan. Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan. En todas las visitas menciona beneficios basados en las
de ventas SP
necesidades. En la mayoría de las visitas menciona beneficios basados
IP
en las necesidades. Rara vez menciona beneficios basados en las necesidades en alguna visita.
Manejo de
D S
las
Nunca menciona ningún beneficio en ninguna visita. Siempre puede manejar todas las objeciones y convertirlas en argumentos de venta.
objeciones
Cierre
SP
Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones
IP
para generar beneficios. Rara vez puede convertir una objeción en un argumento
D S
de venta. Completamente incapaz de manejar ninguna objeción. Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo
SP
previamente determinado. La mayoría de las veces cierra la venta una vez alcanzado
IP
un objetivo previamente determinado. Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo
0 Conservar la S
previamente determinado. Nunca cierra una venta. Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un
iniciativa
compromiso.
Factor evaluado Calificación Base para la calificación Cuidado del D Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado. equipo
S Siempre disponible y en excelente estado. SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado IP Rara vez disponible. Generalmente en mal estado. D Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio.
Cuidado del
S Siempre tiene material impreso y en excelente estado. material impreso SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado. IP Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado. D Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio. Escala de calificación: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio, D = deficiente
ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeño lleva consigo muchos riesgos ocultos. Cualquier sistema
de evaluación queda supeditado a la idoneidad y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación. Es difícil eliminar la influencia que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores más comunes que es necesario tener en cuenta son: 1 Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el evaluador. 2
No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo necesarios para analizar minuciosamente el desempeño individual. Esto significa que la capacitación en el trabajo no puede estar sujeta a un límite de tiempo de una hora o algo así.
3 El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fácil entrar en el campo de las opiniones, las conjeturas y los prejuicios. Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que las calificaciones estén respaldadas por los hechos. 4 La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos desagradan.
5
Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor afectado.
6
Falta de normas uniformes de desempeño. Las palabras no siempre significan lo mismo para el gerente de ventas de campo y para el vendedor.
7
Renuencia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, deseo de mantenerse dentro de márgenes seguros donde sólo se habla de “bueno” o “regular”. Es bien sabido que cuando se pide una calificación para algún candidato con base en cinco categorías, la mayoría de las personas utilizan la categoría intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo se excluye la calificación “promedia” ya que no ayuda cuando se trata de tomar una decisión.