UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COOR INACIÓN DE INGENIERÍA DE PROD CCIÓN
DISEÑO DE LOS ROCESOS DE CARNICERÍA Y HARCUTERÍA EN LA PLANTA E PROCESAMIENTO DE EXCE SIOR GAMA
Por Ramón Alexander Cabrera Rojas
INFORME FINAL DE CURSOS DE COOPER CIÓN Pres ntado ante la Ilustre Universidad Simón olívar C mo Requisi Requisito to Parcial Parcial para para Optar Optar al Títul de Ingeniero de Producción
Sartenejas, Marzo de 2008
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COOR INACIÓN DE INGENIERÍA DE PROD CCIÓN
DISEÑO DE LOS ROCESOS DE CARNICERÍA Y HARCUTERÍA EN LA PLANTA E PROCESAMIENTO DE EXCE SIOR GAMA
Informe de Pasantía realizado en EXCELSIOR GAMA SUPERMERCADO
AUTOR: Ramón Alexander Cabrera Rojas CARNET: 03-35724 TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Rodríguez TUTOR INDUSTRIAL: Ing. osé Luís de Campos
Sartenejas, Marzo de 2008 ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COOR INACIÓN DE INGENIERÍA DE PROD CCIÓN
DISEÑO DE LOS ROCESOS DE CARNICERÍA Y HARCUTERÍA EN LA PLANTA E PROCESAMIENTO DE EXCE SIOR GAMA
Informe de Pasantía realizado en EXCELSIOR GAMA SUPERMERCADO
AUTOR: Ramón Alexander Cabrera Rojas CARNET: 03-35724 TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Rodríguez TUTOR INDUSTRIAL: Ing. osé Luís de Campos
Sartenejas, Marzo de 2008 ii
DISEÑO DE LOS PROCESOS DE CARNICERÍA Y CHARCUTERÍA EN LA PLANTA DE PROCESAMIENTO DE EXCELSIOR GAMA Realizado por: Ramón Alexander Cabrera Rojas
RESUMEN En la actualidad, la cadena de supermercados Excelsior Gama, tiene previsto un ambicioso plan de crecimiento en todos sus s us formatos for matos de tienda. Éste se enfoca en foca en el aumento de las tiendas de conveniencia o mejor conocidas como Express, las cuales se fundamentan en la venta de productos preempacados. Sin embargo, con el mecanismo de operación empleado hasta los momentos, no le es posible llevar a cabo tal objetivo de expansión de manera exitosa. En principio debido a que la producción de preempacados es realizada r ealizada en las trastiendas trastiend as actuales de las sucursales de mayor capacidad, por lo que un aumento en el número de tiendas a abastecer significa el colapso de las operaciones. A fin de garantizar el alcance de su meta y seguir brindando productos de excelente calidad a sus clientes, la empresa emprendió la labor de la construcción de un centro de procesamiento de alimentos, para centralizar todas las labores de producción de productos preempacados, en las áreas de carnicería, charcutería, panadería, comida gourmet, frutas y verduras. Inicialmente, un grupo de consultores elaboró un proyecto de ingeniería conceptual, que describía la construcción de mini fábricas centralizadas en dicho centro, para atender los requerimientos de cada área de productos preempacados. Posteriormente se debía realizar toda la ingeniería de detalle, para iniciar la construcción del mismo. A través del presente proyecto de ingeniería, se llevó a cabo el refinamiento del diseño definitivo de las mini fábricas de carnicería y charcutería. Esta labor representó la definición de los equipos necesarios junto con sus especificaciones, la determinación de la mano de obra total requerida durante el funcionamiento de la planta, el diseño de la disposición física definitiva de cada área, y por último el diseño en detalle de los procesos de producción para cada mini fábrica
PALABRAS CLAVES: crecimiento, productos preempacados, centro de procesamiento de alimentos, diseño, procesos.
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DEDICATORIA
A mis Padres y mi Abuela, por guiarme todos estos años de mi vida, enseñándome a trabajar por lo que quiero y brindándome todo el apoyo y amor posible. A mi Hermana y Sobrina, por siempre alegrarme y alentarme a seguir adelante. A Lore, por el cariño que me ha dado estando a mi lado en todo momento. A mis amigos Luzma, Bela, Alexis, Javier y Julio por todos los momentos que vivimos en la Universidad.
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AGRADECIMIENTOS
A mis compañeros de Excelsior Gama, en especial a Daniela, Sául y Ricardo, por el equipo de trabajo que formamos. A José Luis de Campos y Lorena Guañarita, por la enseñanza y experiencia transmitida. Al Prof. Manuel Rodríguez, por brindarme su apoyo y exigirme siempre a dar lo mejor de mí. A todo aquel que de alguna forma, me acompañó en mi vida universitaria.
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ÍNDICE GENERAL RESUMEN ............................................................................................................................... iii DEDICATORIA ...................................................................................................................... iv AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... v ÍNDICE GENERAL................................................................................................................ vi ÍNDICE DE FIGURAS .........................................................................................................viii ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. ix GLOSARIO DE TÉRMINOS ................................................................................................. x CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1 1.1 Antecedentes .............................................................................................................. 2 1.2 Planteamiento del problema ....................................................................................... 3 1.3 Justificación del proyecto .......................................................................................... 4 1.4 Objetivo general ......................................................................................................... 4 1.5 Objetivos específicos ................................................................................................. 4 CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................ 6 2.1 Historia de la empresa: Excelsior Gama Supermercados .......................................... 6 2.2 Misión ........................................................................................................................ 9 2.3 Visión ......................................................................................................................... 9 2.4 Valores ....................................................................................................................... 9 2.5 Organigrama .............................................................................................................. 9 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 10 3.1 Técnicas de investigación y recopilación de información ....................................... 10 3.1.1 Observación directa .............................................................................................. 10 3.1.2 Entrevistas no estructuradas ................................................................................. 10 3.1.3 Consulta de fuentes de información bibliográfica ............................................... 10 3.2 Buenas Prácticas de Manufactura ............................................................................ 11 3.2.1 ISO 22000:2005 ................................................................................................... 15 3.3 Planeación por escenarios ........................................................................................ 16 3.4 Planificación de necesidades de capacidad .............................................................. 17 3.5 Diseño de procesos .................................................................................................. 19 3.5.1 Configuración de la planta (Disposición física) ................................................... 20 3.5.2 Selección de equipos y maquinaria ...................................................................... 24 3.5.3 Requerimientos de mano de obra ......................................................................... 25 3.6 Herramientas para el diseño de procesos ................................................................. 26 3.6.1 Herramientas Gráficas .......................................................................................... 26 3.6.2 Herramientas de software ..................................................................................... 28 vi
3.7 Sistemas ERP y SAP R/3 ......................................................................................... 29 CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA ........................................................................................ 31 4.1 Análisis de la situación actual .................................................................................. 32 4.1.1 Revisar los documentos pertinentes al proyecto .................................................. 32 4.1.2 Recolectar información de los procesos actuales. ................................................ 33 4.1.3 Definir los procesos que se llevan a cabo. ........................................................... 33 4.2 Diseño de los procesos ............................................................................................. 34 4.2.1 Definir las nuevas necesidades de capacidad ....................................................... 34 4.2.2 Definir la mano de obra requerida ....................................................................... 35 4.2.3 Definir los equipos por área y procesos ............................................................... 35 4.2.4 Definir el diseño de la disposición física ............................................................. 36 4.2.5 Diseño definitivo de los procesos de cada mini fábrica ....................................... 36 4.3 Validación de los resultados .................................................................................... 36 4.4 Implementación del proyecto................................................................................... 37 CAPÍTULO 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS ..................................................................... 38 5.1 Resultados fase de análisis ....................................................................................... 38 5.1.1 Revisión de documentos originales ...................................................................... 38 5.1.2 Recolección de información y definición de los procesos de las tiendas ............ 39 5.2 Resultados fase de diseño de procesos..................................................................... 46 5.2.1 Cálculo de nuevas necesidades de capacidad ....................................................... 46 5.2.2 Cálculo de mano de obra requerida ...................................................................... 48 5.2.3 Definición y elección de equipos ......................................................................... 50 5.2.4 Definición de la disposición física ....................................................................... 59 5.2.5 Diseño de los procesos definitivos ....................................................................... 68 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES ........................................................................................ 70 CAPÍTULO 7. RECOMENDACIONES .............................................................................. 72 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 73 ANEXOS ................................................................................................................................. 75
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Organigrama de la empresa ........................................................................................ 9 Figura 2. Fundamentos de la norma ISO 22000 ...................................................................... 16 Figura 3. Proceso de planificación de la capacidad ................................................................. 19 Figura 4. Elementos que afectan la disposición física ............................................................. 21 Figura 5. Ejemplo de gráfico de proceso ................................................................................. 28 Figura 6. Módulos de aplicaciones de SAP R/3 ....................................................................... 30 Figura 7. Fases metodológicas ................................................................................................. 31 Figura 8. Resumen del proyecto ............................................................................................... 37 Figura 9. Disposición física original mini fábrica Carnicería .................................................. 38 Figura 10. Disposición física original mini fábrica Charcutería .............................................. 39 Figura 11. Recepción de MP carnicería ................................................................................... 40 Figura 12. Almacenamiento de MP carnicería ......................................................................... 40 Figura 13. Deshuese de piezas ................................................................................................. 41 Figura 14. Desposte de piezas .................................................................................................. 41 Figura 15. Preparación de productos preempacados carnicería ............................................... 42 Figura 16. Desalojo de huesos ................................................................................................. 43 Figura 18. Almacenamiento MP charcutería............................................................................ 44 Figura 17. Recepción MP charcutería ...................................................................................... 44 Figura 19. Preparación de productos preempacados charcutería ............................................. 45 Figura 20. Estación de deshuesado .......................................................................................... 51 Figura 21. Estación de desposte ............................................................................................... 51 Figura 22. Estación de limpieza y corte ................................................................................... 52 Figura 23. Procesos de carnicería .............................................................................................59 Figura 24. Disposición física original Vs. definitiva de carnicería .......................................... 61 Figura 25. Procesos de charcutería ...........................................................................................64 Figura 26. Disposición física original Vs. definitiva de charcutería ........................................ 65 Figura 27. Ejemplo formato de diagrama de flujo de proceso E.G. .........................................68
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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al producto ....................... 23 Tabla 2. Ventajas y desventajas de la disposición física orientada al proceso ........................ 24 Tabla 3. Cantidad de tiendas previstas para el 2011 ................................................................ 46 Tabla 4. Pronóstico de ventas Carnicería ................................................................................. 47 Tabla 5. Pronóstico de ventas Charcutería ............................................................................... 47 Tabla 6. Premisas de diseño 1 .................................................................................................. 47 Tabla 7. Resumen cálculo puestos de deshuesado y desposte ................................................. 48 Tabla 8. Premisas de diseño 2 .................................................................................................. 49 Tabla 9. Resumen cálculo de puestos de limpieza y corte ....................................................... 49 Tabla 10. Mano de obra requerida al 2011 en carnicería ......................................................... 50 Tabla 11. Bandejas a producir por día en carnicería ................................................................ 53 Tabla 12. Lista de equipos de carnicería .................................................................................. 55 Tabla 13. Bandejas a producir por día en charcutería .............................................................. 56 Tabla 14. Lista de equipos de Charcutería ............................................................................... 58
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GLOSARIO DE TÉRMINOS -
Atmósfera controlada: se refiere a una técnica actualmente utilizada por las empresas fabricantes de alimentos, a través de la cual se aumenta el tiempo de preservación de los productos alimenticios, hasta tres veces más de lo normal. Consiste en inyectar a los envases contenedores del alimento, una mezcla controlada de O2 y CO2.
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CEDIPRO: significa Centro de Distribución y Producción, y constituye la planta de procesamiento que pretende construir la cadena de supermercados Excelsior Gama, para albergar la producción de productos preempacados en las áreas de carnicería, charcutería, comida gourmet, panadería, frutas y verduras.
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CEDIS: significa Centro de Distribución, y representa las instalaciones del actual centro de distribución de la red de supermercados Excelsior Gama. En él se almacenan los productos de víveres, cesta básica, licores y perfumería.
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Contaminación cruzada: se refiere a la mezcla de productos de diferentes áreas, que pueda generar el daño de algunos y la proliferación de olores, gérmenes o bacterias. También la mezcla se puede dar entre materias primas y producto terminado.
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HACCP: se refiere a las siglas en inglés de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico, el cual consiste en un método sistemático de seguridad alimentaria, dirigido a la identificación, evaluación y control
de los peligros asociados al procesamiento de
alimentos, a fin de garantizar la inocuidad de los mismos.
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Hipercompacto: se refiere a un formato de tienda donde se comercializa gran variedad de productos de diferentes áreas, en grandes volúmenes.
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Disposición física: en inglés conocida como Layout, es un concepto ampliamente manejado en el mundo ingenieril, y se refiere a la distribución física de las instalaciones.
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Incluye la ubicación de maquinarias, equipos, estaciones de trabajo, oficinas, áreas de servicio y todos los constituyentes de un establecimiento.
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Máquina de empaque con film extensible: se refiere a un tipo de máquina de empaque que utiliza un film extensible (tipo envoplast) para envolver envases o bandejas.
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Máquina de empaque termo-formadora: constituye un tipo de máquina de empaque, que forma bandejas a través de un proceso de moldeado y vacío con resinas, para posteriormente empacar productos en dichas bandejas con la técnica de atmósfera controlada.
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Materia prima (MP): constituye el material que se transforma en un proceso productivo. En el caso de carnicería, la materia prima la constituyen las piezas o medias canales de res. En el caso de charcutería la materia prima es constituida por unidades enteras de embutidos y quesos.
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Mini fábrica: constituye un tipo de establecimiento, donde se llevan a cabo procesos de transformación y producción. En particular, para el proyecto en cuestión representa cada una de las áreas componentes de la planta de procesamiento en cuestión (CEDIPRO)
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Procura: función y responsabilidad de comprar o adquirir, en el momento oportuno, los materiales, equipos, suministros o servicios, requeridos para llevar a cabo las operaciones dentro de una organización.
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Racks de profundidad: representa una estructura de almacenamiento de paletas, compuesta por vigas de acero. Sirve para almacenar productos de gran volumen y poca variabilidad, ya que aprovecha la profundidad de los establecimientos, así como la altura de los mismos.
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Tiempo de ciclo: tiempo máximo durante el cual el producto permanece en cada estación de trabajo. xi
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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Al hablar del mercado al detal, se observa que de acuerdo a la Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, éste ha mostrado un crecimiento sostenido del 12,4% en los últimos cinco años [ANSA, 2008]. Este crecimiento se fundamenta en el hecho que el nivel de consumo general de la población ha aumentado considerablemente. Según Datanalisis [Cifras Datanalisis, 2008], el consumo general creció 18,5% en el primer trimestre del año 2007. Este comportamiento del consumo de la población, se debe básicamente a los altos precios del petróleo y al incremento del gasto público cómo política de gobierno, lo que a su vez generó el aumento de los ingresos de los sectores socioeconómicos E y D, que representan el 80% de la población. Un ejemplo del notable crecimiento del sector al detal, se observa en la cadena Excelsior Gama Supermercados, la cual se ha convertido en una de las más innovadoras, enfocándose en el autoservicio, brindando calidad en sus productos y atendiendo a gran cantidad de clientes a través de sus tres formatos de tienda (Tradicional, Express y Plus). Su presidente Nelson da Gama, señala que “desde el 2005 la capacidad de consumo del venezolano se incrementó, y por ende mientras haya más dinero en la calle, deben existir más supermercados” [González, 2005]. A fin de aprovechar dicho aumento en el nivel de consumo, la empresa decidió elaborar y poner en marcha un plan de crecimiento, enfocado en el autoservicio a través de las tiendas de conveniencia o Express y el formato hipercompacto o PLUS. A medida que se inauguraban nuevos Gamaexpress, las labores trastienda en el resto de las sucursales se intensificaron, básicamente debido a que las nuevas tiendas de conveniencia, son abastecidas de productos por las sucursales cercanas. Debido a la falta de capacidad de las sucursales, en especial para preparar productos preempacados, se presentó que la distribución de estos hacia las tiendas de conveniencia se quedaba corta o muchas veces no se llevaba a cabo. Esta dificultad, vino generando una serie de problemas en la operación de los Gamaexpress, ya que se perdían oportunidades de ventas por la ausencia de productos, se descuidaba la calidad de las presentaciones y en definitiva no se lograba la satisfacción plena de los clientes.
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De tal manera que, para abordar el crecimiento previsto con éxito, atendiendo el incremento de la demanda, sin impactar la labor en las tiendas existentes, y manteniendo la calidad en sus productos y servicios, la junta directiva consideró la creación de un centro de procesamiento de alimentos (CEDIPRO). Éste consiste en una serie de mini fábricas donde se realizará la recepción, almacenamiento, preparación y distribución de los productos para las áreas de carnicería, charcutería, panadería, frutería – verduras y comida gourmet, de las diferentes tiendas que existen en la actualidad, así como de las que la empresa tiene previsto construir. La centralización de las labores realizadas en las trastiendas de las sucursales, en especial la preparación y distribución de los productos preempacados para la mayoría de las áreas mencionadas anteriormente, representa una serie de beneficios para la empresa y su operación diaria. En primer lugar, se pretende garantizar el abastecimiento de los anaqueles y neveras de autoservicio en todas las tiendas, y a su vez estandarizar la calidad de los productos preempacados ofrecidos en ellas. Del mismo modo, con CEDIPRO en operación, se busca mejorar la eficiencia y productividad de las operaciones de procesamiento de alimentos, así como el rendimiento de la mano de obra utilizada. Por otra parte, la centralización, permitirá llevar un control estricto de los inventarios de materia prima y producto terminado que se manejan. Se observa entonces, que todos estos beneficios hacen énfasis en la estrategia de crecimiento de la empresa hacia el formato de conveniencia o Gamaexpress.
1.1 Antecedentes Como fase inicial, la empresa adquirió el terreno que albergaría la infraestructura de CEDIPRO. Éste se encuentra ubicado adyacente a las actuales instalaciones del centro de distribución (CEDIS) de Los Ruices, donde funcionaba anteriormente una planta de golosinas. Por lo tanto, la estructura de las instalaciones ya se encontraba en pie, lo que representó en su momento la necesidad de recurrir a personal experto que llevase a cabo la conceptualización de CEDIPRO, para el posterior acondicionamiento de las instalaciones.
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Es importante señalar, que Excelsior Gama es una red de supermercados con poca experiencia en el área de producción, por lo que la visión y puesta en marcha de todo el proyecto, representó un reto para la organización, y un cambio drástico en su cultura de trabajo. Es por ello, que para diseñar y llevar a cabo toda la ingeniería conceptual asociada a la construcción de la planta, Excelsior Gama Supermercados, solicitó los servicios de consultoría de la Unidad de Gestión de Operaciones (UGO) de la Universidad Simón Bolívar. Dicho trabajo se inició en el año 2006, y culminó con un proyecto inicial donde se especificaba: -
Distribución física de equipos, líneas, almacenes y servicios asociados a cada mini fábrica.
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Descripción general de los procesos a llevarse a cabo dentro de cada mini fábrica.
La UGO, dio como recomendación a la empresa, que desarrollara un proyecto donde se abarcara la ingeniería de detalle asociada a la construcción de CEDIPRO. Desde dicho momento, es donde surge la razón de ser del proyecto de grado que se presenta en este libro.
1.2 Planteamiento del problema Ante el plan de crecimiento que ha iniciado la empresa, las capacidades de operación trastienda se han visto colapsadas, desatendiéndose el manejo del formato de tiendas de conveniencia. Las dificultades para atender las tiendas Gamaexpress cada vez son mayores, ya que los supermercados tradicionales y de formato Plus, les dan una atención subordinada en relación a sus propias necesidades. Esto trae como consecuencia que el aumento en la capacidad de consumo de la población, no está siendo aprovechado, y de igual manera la calidad de los productos ofrecidos en el autoservicio no es la esperada por los clientes. En otras palabras, se están perdiendo ventas por la no disponibilidad de productos en las neveras de autoservicio, y a su vez no se está alcanzando el estándar deseado debido al bajo nivel de servicio brindado. Por ello, surge la necesidad de la construcción de un centro de procesamiento que albergue todas las labores de producción de productos preempacados para el autoservicio.
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1.3 Justificación del proyecto En el último año 2007, el número de tiendas aumentó en tres la cantidad total, y se prevé que para el año 2008, este aumento sea de alrededor de cinco tiendas adicionales. Por ende, constituye de vital importancia, la definición profunda de lo que será la obra de CEDIPRO. Una vez realizada la labor inicial de conceptualización por parte de la UGO, se presenta la necesidad de definir en detalle todos los procesos, equipos y mano de obra que requerirá la planta para su funcionamiento. Con este proyecto de ingeniería culminado, se podrá iniciar todo el acondicionamiento del edificio actual, así como la adquisición de los equipos y contratación del personal que laborará en la planta. Existen una serie de decisiones y aspectos importantes al hablar de manufactura, los cuales son señalados por Haas [Haas, 1987] de la siguiente manera: diseño del producto, diseño de los procesos, configuración de la planta, sistemas de información y control, recursos humanos, investigación y desarrollo, relaciones y rol con los proveedores, y organización. Los cambios en alguna de estos, pueden afectar a uno o al resto de los aspectos, y el entendimiento de sus relaciones es fundamental para alcanzar éxitos estratégicos. En particular, haciendo referencia a dichos aspectos, el proyecto que acá se trata se enfoca en el diseño de los procesos y la configuración de la planta de procesamiento para las áreas de carnicería y charcutería, tomando en cuenta su interrelación con el resto de los componentes mencionados.
1.4 Objetivo general Diseñar y refinar las mini fábricas de carnicería y charcutería, así como sus procesos asociados dentro de la planta de procesamiento de alimentos de Excelsior Gama Supermercados.
1.5 Objetivos específicos -
Comprender las mejores prácticas de manufactura asociadas a los procesos de carnicería y charcutería.
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Diseñar los procesos de procesamiento de productos cárnicos y de charcutería.
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Definir las necesidades de capacidad, equipos y mano de obra, requeridos en el arranque de la planta y a posteriori.
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Establecer la disposición física definitiva de las mini fábricas de carnicería y charcutería.
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Documentar cada uno de los procesos establecidos.
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CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 2.1Historia de la empresa: Excelsior Gama Supermercados La historia de Excelsior Gama comienza con el largo viaje de un joven que, con apenas 17 años de edad, llega al Puerto de La Guaira procedente de la isla de Madeira, Portugal. Don Manuel da Gama inicia así una gran historia en enero de 1952, y mano a mano con sus jóvenes hermanos José y Arlindo da Gama, Don Manuel lograría hacer de esta tierra el sitio donde habría de quedarse para siempre. Con el paso de los años, el sueño comenzaría a tener forma: El Abasto, El Automercado, La Cadena.
El Abasto (1952 - 1969) Con una impecable educación primaria y el oficio de panadero, Don Manuel da Gama llega a Caracas en 1952 para trabajar en una pequeña bodega, ganando para aquel entonces un salario de diez bolívares diarios. Dos años más tarde y con un gran sacrificio, Don Manuel logra comprar su primer negocio junto con su primo Vicente: una carnicería en San Agustín. Este local es vendido no mucho tiempo después, obteniendo mil bolívares de ganancia en la transacción. En 1956 adquieren el Abasto La Aragüeña, una bodega quebrada que con esfuerzo y dedicación logran convertir en un negocio exitoso, para venderlo tres años después. En 1959 se mudan al este de Caracas, cuando compran en los Palos Grandes el Abasto Santa María Goretti. Posteriormente, también adquieren el Abasto Todo Económico que luego cambia su nombre a Abasto Excelsior. En esta época, Don Manuel se separa de su primo y se queda definitivamente con el Abasto Excelsior para darle participación a su hermano José. Transcurren los años y llega el joven Arlindo en 1965, quien con catorce años de edad se une al equipo familiar.
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Automercado (1969 – 1989) Gracias a la valiosa ayuda del Dr. Emilio Sosa, un vecino, cliente y amigo de Don Manuel, los hermanos da Gama logran dar un importante paso en 1969 al abrir el automercado que tanto habían soñado. En un local de aproximadamente 280 m2, ubicado en el edificio contiguo al Abasto Excelsior, se instala el Automercado Excelsior Gama S.R.L., un moderno establecimiento con 3 cajas registradoras, equipos y anaqueles de primera y todos los departamentos de vanguardia para la época: carnicería, pescadería, frutería, bodegón y perfumería. En estos tiempos Don Manuel da Gama escribe el lema de Excelsior Gama, “Excelente calidad en sus productos”, una frase de tal significado y visión de futuro que permanece vigente hasta la época. Transcurren así 20 años de constancia y dedicación, un período donde se construyen las bases de la exitosa cadena que posteriormente sucedería al automercado. Sin embargo, un hecho lamentable ocurre en estos tiempos cuando, víctima de un asalto, muere José da Gama, dejando un vacío difícil de llenar y numerosas responsabilidades a Arlindo, quien desde aquel momento adquiere un papel primordial. Durante este período surgen también los más cercanos colaboradores de Don Manuel como Joao Barreto y Antonio Vidal, entre otros, futuros gerentes de Excelsior Gama, quienes debido a sus grandes conocimientos acerca del negocio de consumo realizan una labor fundamental para dar continuidad al crecimiento de la empresa.
La Cadena (1989 al presente) Para 1989, Don Manuel da Gama, presidente y fundador de Excelsior Gama, comienza a sentir el cansancio de la misión cumplida, pero se hacía muy pesada la carga de trabajo para Arlindo.
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Se toma entonces la decisión familiar de darle continuidad a la labor de tantos años a través de una segunda generación. Los hijos mayores de Don Manuel, Nelson y Luis Miguel da Gama, quienes aceptan el reto y deciden ingresar a la empresa, el primero como Arquitecto y el segundo como Administrador con experiencia en banca y finanzas. Ambos comienzan así la "profesionalización" del negocio, aplicando sus conocimientos a la receta de Don Manuel: mientras Nelson remodelaba el supermercado de Los Palos Grandes, Luis Miguel ayudaba a organizar la parte administrativa. De esta primera "aventura" se obtienen resultados sorprendentes: se aumenta el número de cajas de 3 a 32; los 280 m2 se incrementan a 3300 m2 y, por consiguiente, se logra duplicar las ventas. Para este mismo año, durante el mes de octubre, se inaugura la sucursal de La Tahona. Posteriormente, en 1992 se abre la sucursal de Macaracuay; en 1995 la de Vizcaya; en diciembre de 1998 la de Santa Fe y, finalmente, en abril del año 2000 la sucursal de
Manzanares. Durante este período se abre también la oficina principal ubicada en el Centro Comercial Macaracuay Plaza, el Depósito Central de Mariches y el Centro de Distribución en los Ruices (CEDIS). En el 2002 se abre con un nuevo concepto la primera Tienda de Conveniencia Gamaexpress
Santa Eduvigis con un nuevo formato “todo un minimercado”. En Agosto 2004 se inaugura EG Plus en Santa Eduvigis un nuevo formato en Supermercados y para este mismo año, durante el mes de diciembre, se inaugura la segunda tienda de conveniencia de Gamaexpress San
Bernardino. En abril del 2006 se inaugura Gamaexpress Chuao y para este mismo año en el mes de diciembre se inaugura Gamaexpress Las Mercedes. En junio del 2007 se inaugura
Gamaexpress Santa María y en diciembre de este mismo año Gamaexpress Macaracuay. El proceso de profesionalización fue realizado gradualmente, conformándose así las Vicepresidencias fundamentales de Comercialización, Recursos Humanos, Proyectos y Operaciones, Administración y Finanzas. [Excelsior Gama, 2008]
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2.2 Misión “Ofrecer al cliente productos y servicios de excelente calidad, inspirados en un modelo innovador de autoservicio”.
2.3 Visión “Ser reconocidos en Venezuela como la empresa de autoservicios, líder en brindar placer al cliente”.
2.4 Valores - Excelencia – Compromiso – Honestidad – Innovación - Trabajo en Equipo - Vocación de Servicio
2.5 Organigrama JUNTA DIRECTIVA ASESOR LEGAL
JUNTA CONSULTIVA
PRESIDENTE DE JUNTA DIRECTIVA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES Y PROYECTOS GCIA DE SERV CORPORATIVOS GERENCIA DE MANTENIMIENTO GCIA DE UNIDAD DE NEGOCIO GAMA EXPRESS GERENCIA DE SUCURSALES SUB-GERENCIA DE PROCURA DE OPERACIONES GERENCIA CORPORATIVA DE PROYECTOS COODINACION DE PLANIFICACION Y CONTROL
PRESIDENCIA EJECUTIVA
VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION GERENCIA DE TECNOLOGIA SUB-GERENCIA DE PROCESOS GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACION
COORDINACION DE SOPORTE Y SERVICIOS
SERVIGAMA
VICEPRESIDENCIA DE COMERCIALIZACION
GERENCIA DE CATEGORIAS GERENCIA DE MARKETING DE LEALTAD GERENCIA DE MARKETING MASIVO GERENCIA DE LOGISTICA
GERENCIA CORPORATIVA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENCIA DE CONTRALORIA
GERENCIA DE TESORERIA
GERENCIA DE PLANIFICACION FINANCIERA
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
PASANTE DE PRODUCCIÓN
VICEPRESIDENCIA DE RECURSOS HUMANOS GERENCIA DE COMPENSACION Y BENEFICIOS GERENCIA DE BIENESTAR SOCIAL GERENCIA DE RELACIONES LABORALES GERENCIA DE ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO GERENCIA DE SELECCIÓN Y EVALUACION COORDINACION DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
GERENCIA DE CONSTRUCCION GCIA DE ADMON DE CONTRATOS GCIA DE PROCURA DE PROYECTOS
Figura 1. Organigrama de la empresa Fuente: Excelsior Gama Supermercados
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CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO Para un correcto entendimiento del proyecto elaborado es necesario abordar y definir los siguientes conceptos:
3.1 Técnicas de investigación y recopilación de información 3.1.1 Observación directa Como su nombre la indica, esta técnica consiste en observar atentamente el objeto de estudio, para tomar información pertinente y posteriormente registrarla para su análisis. Se dice que es directa, ya que el investigador entra en contacto personal con el fenómeno o hecho que estudia.
3.1.2 Entrevistas no estructuradas Consiste en la obtención de información de manera verbal de parte del sujeto informante, tomando en cuenta que el mismo debe estar calificado a fin de brindar un verdadero aporte a la investigación. Se trata de una serie de preguntas realizadas sin un orden preestablecido y persigue ahondar en un aspecto especial. Es eminentemente concreta, personal e inmediata, y las preguntas son formuladas y respondidas verbalmente. En este tipo de técnica, el entrevistador tiene flexibilidad de adecuar las preguntas de acuerdo al entrevistado, y a su vez le permite explorar áreas o tópicos que surgen espontáneamente durante la entrevista.
3.1.3 Consulta de fuentes de información bibliográfica Esta técnica se refiere a la obtención de información en libros, revistas, manuales o cualquier otro medio escrito, con el fin de sustentar la investigación a través de fundamentos teóricos y estándares preestablecidos. Se lleva a cabo mediante la búsqueda de material de apoyo relacionado con el estudio, tomando en cuenta la actualidad, a fin de verificar nuevas tendencias y demás temas relacionados pertinentes a la investigación.
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3.2 Buenas Prácticas de Manufactura De acuerdo a la Organización Mundial de la Salud (OMS), “las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) constituyen la parte del aseguramiento de la calidad que garantiza que los productos sean consistentemente elaborados y controlados bajo los estándares de calidad apropiados a su uso destinado. Las BPM están enfocadas principalmente en disminuir en cualquier proceso de fabricación farmacéutico los riesgos inherentes, los cuales se pueden clasificar de manera amplia en dos grupos: contaminación cruzada y etiquetado erróneo” [OMS, 2008]. Sin embargo, a pesar de estar destinadas en un principio al sector farmacéutico, las BPM tienen aplicación en otras áreas, en particular en el área de fabricación y preparación de alimentos. Éstas, apoyadas en normas como la ISO 22000, así como las leyes y reglamentos locales, constituyen un elemento clave en el buen desempeño del sector alimenticio, en términos de calidad de productos. El diseño eficiente de una planta de procesamiento de alimentos, debe considerar como recurso vital el conocimiento de las BPM. Las naciones a través de los entes responsables del sector alimenticio y salud, elaboran documentos relacionados con las BPM, los cuales en su mayoría comparten los mismos principios a través de todas las regiones. En particular, como referencia se encuentra el boletín de difusión elaborado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, acerca de las BPM. Haciendo mención a dicho documento encontramos: “Las Buenas Prácticas de Manufactura son una herramienta básica para la obtención de productos seguros para el consumo humano, que se centralizan en la higiene y forma de manipulación. -
Son útiles para el diseño y funcionamiento de los establecimientos, y para el desarrollo de procesos y productos relacionados con la alimentación.
-
Contribuyen al aseguramiento de una producción de alimentos seguros, saludables e inocuos para el consumo humano.
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-
Son indispensable para la aplicación del Sistema APPCC (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), de un programa de Gestión de Calidad Total (TQM) o de un Sistema de Calidad como ISO 9000.
-
Se asocian con el control a través de inspecciones del establecimiento” [SAGPyA, 2007].
Las BPM abarcan aspectos relacionados con la materia prima, los establecimientos, el personal, la higiene, el almacenamiento y transporte, entre otros. El boletín anteriormente mencionado lo presenta de la siguiente forma:
Materias Primas “La calidad de las Materias Primas no debe comprometer el desarrollo de las Buenas Prácticas. Si se sospecha que las materias primas son inadecuadas para el consumo, deben aislarse y rotularse claramente, para luego eliminarlas. Hay que tener en cuenta que las medidas para evitar contaminaciones química, física y/o microbiología son específicas para cada establecimiento elaborador. Las Materias Primas deben ser almacenadas en condiciones apropiadas que aseguren la protección contra contaminantes. El depósito debe estar alejado de los productos terminados, para impedir la contaminación cruzada. Además, deben tenerse en cuenta las condiciones óptimas de almacenamiento como temperatura, humedad, ventilación e iluminación. El transporte debe preparase especialmente teniendo en cuenta los mismos principios higiénicos-sanitarios que se consideran para los establecimientos” [SAGPyA, 2007].
Establecimientos “El establecimiento no tiene que estar ubicado en zonas que se inunden, que contengan olores objetables, humo, polvo, gases, luz y radiación que pueden afectar la calidad del producto que elaboran.
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Las aberturas deben impedir la entrada de animales domésticos, insectos, roedores, moscas, y contaminantes del medio ambiente como humo, polvo, vapor. Asimismo, deben existir tabiques o separaciones para impedir la contaminación cruzada. El espacio debe ser amplio y los empleados deben tener presente qué operación se realiza en cada sección, para impedir la contaminación cruzada. Además, debe tener un diseño que permita realizar eficazmente las operaciones de limpieza y desinfección. El agua utilizada debe ser potable, provista a presión adecuada y a la temperatura necesaria. Asimismo, tiene que existir un desagüe adecuado. Los equipos y los utensilios para la manipulación de alimentos deben ser de un material que no transmita sustancias tóxicas, olores ni sabores” [SAGPyA, 2007].
Personal “Debe controlarse el estado de salud y la aparición de posibles enfermedades contagiosas entre los manipuladores. Por esto, las personas que están en contacto con los alimentos deben someterse a exámenes médicos, no solamente previamente al ingreso, sino periódicamente. Por otra parte, ninguna persona que sufra una herida puede manipular alimentos o superficies en contacto con alimentos hasta su alta médica. Es indispensable el lavado de manos de manera frecuente y minuciosa con un agente de limpieza autorizado, con agua potable y con cepillo. Debe realizarse antes de iniciar el trabajo, inmediatamente después de haber hecho uso de las pocetas, después de haber manipulado material contaminado y todas las veces que las manos se vuelvan un factor contaminante. Debe haber indicadores que obliguen a lavarse las manos y un control que garantice el cumplimiento. Todo el personal que esté de servicio en la zona de manipulación debe mantener la higiene personal, debe llevar ropa protectora, calzado adecuado y cubrecabeza. Todos deben ser lavables o descartables. No debe trabajarse con anillos, colgantes, relojes y pulseras durante la manipulación de materias primas y alimentos” [SAGPyA, 2007].
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Almacenamiento y transporte de materias primas y producto final “Las materias primas y el producto final deben almacenarse y transportarse en condiciones óptimas para impedir la contaminación y/o la proliferación de microorganismos. Durante el almacenamiento debe realizarse una inspección periódica de productos terminados. Y como ya se puede deducir, no deben dejarse en un mismo lugar los alimentos terminados con las materias primas. Los vehículos de transporte deben estar autorizados por un organismo competente y recibir un tratamiento higiénico similar al que se dé al establecimiento. Los alimentos refrigerados o congelados deben tener un transporte equipado especialmente, que cuente con medios para verificar la humedad y la temperatura adecuada” [SAGPyA, 2007].
Control de Procesos en la Producción “Para tener un resultado óptimo en las BPM son necesarios ciertos controles que aseguren el cumplimiento de los procedimientos y los criterios para lograr la calidad esperada en un alimento, garantizar la inocuidad y la genuinidad de los alimentos. Los controles sirven para detectar la presencia de contaminantes físicos, químicos y/o microbiológicos. Para verificar que los controles se lleven a cabo correctamente, deben realizarse análisis que monitoreen si los parámetros indicadores de los procesos y productos reflejan su real estado. Se pueden hacer controles de residuos de pesticidas, detector de metales y controlar tiempos y temperaturas, por ejemplo”.
Transporte y desalojo de desechos “Los desechos generados en los diferentes procesos de manufactura, no deben entrar en contacto con las materias primas ni productos terminados, a fin de evitar la contaminación cruzada. De ser posible deben seguir flujos de recorrido distintos.
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Las áreas de almacenamiento de desechos deben contar con condiciones adecuadas de temperatura, humedad y espacio para albergar el tipo de material correspondiente. Los contenedores y equipos de transporte deben cumplir con las mismas restricciones sanitarias propias de los establecimientos. El desalojo de los desechos debe realizarse con frecuencia, para evitar la descomposición y el riesgo de formación de contaminantes” [SAGPyA, 2007].
Documentación “La documentación es un aspecto básico, debido a que tiene el propósito de definir los procedimientos y los controles. Además, permite un fácil y rápido rastreo de productos ante la investigación de productos defectuosos. El sistema de documentación deberá permitir diferenciar números de lotes, siguiendo la historia de los alimentos desde la utilización de insumos hasta el producto terminado, incluyendo el transporte y la distribución” [SAGPyA, 2007].
3.2.1 ISO 22000:2005 “ISO 22000:2005 es un estándar internacional certificable, que especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la incorporación de todos los elementos de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los requisitos de sus clientes, así como los requisitos reglamentarios que les son de aplicación en materia de seguridad alimentaria” [Infocalidad, 2007]. “El estándar ha sido diseñado para cubrir todos los procesos realizados a lo largo de la cadena de suministro, que afectan tanto directa como indirectamente a los productos que consumimos. Esto permitirá que todas las organizaciones integrantes de la cadena estén cubiertas por un “paraguas” común, en forma de un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria fácil de comprender, implantar y auditar. ISO 22000:2005 se constituye como la norma de referencia a nivel internacional para que las organizaciones establezcan una herramienta de gestión efectiva que les permita mitigar los riesgos de seguridad alimentaria. Esto les permitirá reducir costes
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gracias a la aplicación de unos sistemas de gestión más eficientes y actuaciones de mejora continua en las actividades de la organización” [Infocalidad, 2007].
Figura 2. Fundamentos de la norma ISO 22000 Fuente: Infocalidad, 2007
3.3 Planeación por escenarios En situaciones de incertidumbre, donde los datos e información que se manejan son muy pocos o con escasa precisión, la decisión de muchas empresas es realizar su planificación estratégica en función de la formulación de diferentes escenarios. La incertidumbre muchas veces conlleva a que los métodos tradicionales de pronósticos y análisis de tendencias, representen un elemento riesgoso en la planificación de las empresas. Por ello, algunas empresas, tales como Shell y General Electric, revolucionaron a partir de los años 60 – 70 el concepto de planificación, introduciendo el uso de escenarios. Shell define los escenarios como historias que describen un posible futuro; los cuales pueden ser utilizados por los encargados de tomar decisiones en las empresas, para pensar o descubrir los aspectos inciertos del futuro a los que deberían poner atención [Shell, 2008].
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La planeación por escenarios utiliza otras técnicas de planificación estratégica, tales como pronósticos o análisis de tendencias, y además identifica cómo éstas pueden ser distorsionadas provocando resultados diferentes. Por otra parte, esta técnica difiere de los enfoques tradicionales de desarrollo de estrategias, ya que no está diseñada para proveer una predicción precisa del futuro. Está basada en la premisa de que no se puede controlar o predecir el futuro [Harvard, 2006]. Tal como señala Nelson [Nelson, 2006] existe una variedad de enfoques, a la hora de desarrollar escenarios, los cuales se pueden listar de la siguiente manera: -
Escenario Optimista vs. Más probable vs. Pesimista: este enfoque plantea basado en la información disponible, el estado más probable de ocurrir. A su vez, el estado optimista plantea situaciones mejores a las esperadas, y como debería actuar la organización para conseguirlas. Por último, plantea un estado pesimista, donde se reflejan las cosas que pudiesen fallar, y así ayudar a los encargados de decidir a solucionar dichos inconvenientes.
-
Escenarios buenos vs. malos: este enfoque evita centrase en las situaciones más probables, y por el contrario, presta mayor atención a situaciones extremas.
-
Escenarios de temas independientes: este enfoque presenta escenarios conceptualmente independientes uno de otro.
3.4 Planificación de necesidades de capacidad Cuando se estudia la decisión de construir o ampliar una planta o fábrica, surge la pregunta evidente de ¿cuánto va a producir? En otras palabras, los gerentes deben determinar cuál será la capacidad con la que operará dicha instalación. De acuerdo a Hammesfahr y Pope, “las decisiones acerca de la capacidad de producción para una planta nueva o en expansión, impactan directamente en el posicionamiento competitivo de la empresa y en las ganancias resultantes. Por lo tanto, dichas decisiones requieren un cuidadoso análisis al nivel más alto de planificación, a fin de proveer al fabricante la mayor oportunidad para alcanzar sus objetivos estratégicos”
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[Hammesfahr, 1993]. Por ende, surge lo que se conoce como planificación de las necesidades de capacidad. Antes de continuar, se debe definir el concepto de capacidad. De acuerdo a los autores Chase y Aquilano, se entiende por capacidad a “la cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un período específico” [Chase, 2005]. Ésta se ve afectada por factores como: número de trabajadores, habilidad de trabajadores, número de maquinas, desperdicios, defectos, proveedores, regulaciones gubernamentales, etc. Tal como señalan Heizer y Render [Heizer, 2004], existen dos tipos de capacidades: -
Capacidad proyectada: máxima producción teórica de un sistema en un período determinado.
-
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus limitaciones operativas, y por lo general es menor a la capacidad proyectada.
Al momento de planificar las necesidades de capacidad, se presentan dos posibilidades, que la capacidad sobrepase a la demanda real, o por el contrario que la capacidad sea insuficiente para cumplir con los requerimientos. Si la capacidad es muy superior a la demanda, resulta en un aumento considerable e innecesario de los costos. Del mismo modo, si la capacidad es inferior a la demanda, resulta en pérdida de ventas, de clientes, y hasta la pérdida de porción de mercado de algún producto. Para determinar las necesidades de capacidad, Chase y Aquilano, señalan los siguientes pasos [Chase, 2005]: -
Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de productos.
-
Cálculo de necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones.
-
Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeación.
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Así pues, la planificación de la capacidad, como vemos en la Figura 3, no es más que el proceso usado para determinar cuanta capacidad se requiere. Puede ser a corto o largo plazo, y considera dos aspectos que deben ser cumplidos por las fábricas. El primero, que debería existir disponible, suficiente capacidad para satisfacer una demanda mínima. Y el segundo, que el proceso debería tener la adecuada flexibilidad para responder a cambios en la demanda [Hammesfahr, 1993].
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Figura 3. Proceso de planificación de la capacidad Fuente: Elaboración Propia
3.5 Diseño de procesos De acuerdo a Chase y Aquilano [Chase, 2005], un proceso “es cualquier parte de una organización que recibe insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se espera sean de mayor valor para la organización que los insumos originales”. Como parte fundamental en el establecimiento de una planta de producción, se encuentra la definición y diseño de los procesos que en ella se llevarán a cabo. No hace mucho tiempo, las innovaciones en el diseño de los procesos, no formaban parte de la agenda de los gerentes de producción, sin embargo con el paso de los años, estos han prestado cada vez más atención al potencial estratégico que implica el diseño de los procesos productivos [Haas, 1987]. El diseño de los procesos, debe ajustarse a las necesidades y objetivos que tiene la empresa, a fin de evitar el aumento de los costos, las demoras e interrupciones, disminuciones en la
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productividad, y otra serie de impactos que al final conllevan a fracasos y desventajas competitivas de las organizaciones. Al hablar del diseño de procesos de ingeniería, se hace referencia a un proceso iterativo que consta de diferentes fases, que se señalan a continuación [Van de Poel, 2005]: -
Definición y análisis del problema: que incluye la formulación de los requerimientos de diseño y la planificación para el desarrollo de los procesos y productos o servicios.
-
Ingeniería conceptual: que incluye la creación de soluciones conceptuales alternativas para el problema de diseño en el proyecto.
-
Ingeniería básica: contempla el alcance y los planes de ejecución de la opción seleccionada para permitir la consecución de fondos u obtener el financiamiento requerido, para ejecutar del proyecto y preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle.
-
Ingeniería de detalle: contempla realizar una revisión definitiva de la ingeniería básica, a fin
de
adecuar
y
actualizar
el
proyecto
a
posibles
nuevas
exigencias,
redimensionamientos, cambios en el entorno, nuevas políticas oficiales (ambiente) e incluso nuevos objetivos del proyecto. En el diseño de los procesos entran en juega diversos factores y temas necesarios de abordar. De este modo, se debe hacer referencia a la configuración de la planta, a la selección de equipos y maquinarias, y a la determinación de la mano de obra que participará en los procesos.
3.5.1 Configuración de la planta (Disposición física) La configuración de una planta, es parte fundamental en el diseño de los procesos. En el mundo de la ingeniería se conoce como disposición física, y representa la distribución de todo lo que se encuentra dentro de una instalación. Inman [Inman, 2006] establece que la disposición física consiste en configurar el sitio de planta con líneas, áreas de trabajo, pasillos y departamentos. Una disposición física eficiente puede reducir el manejo innecesario de
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materiales, ayuda a mante er bajos los costos y mantiene el flujo de roducto a lo largo de la planta. Tal como señala Heiz r y Render [Heizer, 2004], la configuració de la planta debe estar direccionada hacia los siguientes aspectos: -
Mayor aprovechamiento del espacio, equipos y personas.
-
Mejorar el flujo de la información, materiales y personas.
-
Mejorar la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo.
-
Mejorar la interacción con el cliente.
-
Flexibilidad.
A su vez, una buena or anización de la planta, debe considerar aspectos como los equipos de manejo de materiales, las necesidades capacidad y espacio, las co diciones de estética del entorno, los flujos de información, y los costos del movimiento entre diferentes áreas. En la Figura 4, podemos ver los iferentes elementos que afectan la disposición física de la planta. ������������ � ��� �� � ������
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Figura 4. Elementos que afectan la disposición físi a Fuente: Elaboración Propia
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22
Existen diferentes tipos de disposición física, básicamente los podemos clasificar de la siguiente manera: -
Disposición física de posición fija
-
Disposición física de almacenes
-
Disposición física orientada al producto
-
Disposición física de oficinas
-
Disposición física orientada al proceso
-
Disposición física de comercios
Además, se puede presentar el caso de encontrar una combinación de los diferentes tipos de disposición física. En particular, para el proyecto en cuestión, son de interés la disposición física orientada al producto y la orientada al proceso.
Disposición física orientada al producto: es característica de las instalaciones con un flujo repetitivo o continuo. Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares, con producciones de alto volumen y baja variedad. Heizer y Render [Heizer, 2004], señalan que la disposición física orientada al producto presupone lo siguiente: -
El volumen es adecuado para un alto aprovechamiento de los equipos.
-
La demanda del producto es suficientemente estable, para justificar altas inversiones en equipos especializados.
-
El producto está estandarizado.
-
Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme.
En la Tabla 1, se observan las ventajas y desventajas asociadas, al adoptar este tipo de disposición física dentro de una instalación.
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Tabla 1. Ve tajas y desventajas de la disposición física orienta a al producto Fuente: Elaboración Propia
Venta as • Bajo costo variable or unidad. • Bajos costos de manejo de materiales. • Alto grado de utilización de equipos y mano de obra. • Menores inventarios de mercancía en proceso.
Desv
ntajas
• La detención del rabajo en cualquier punto suspende t da la operación. • Falta de flexibili ad cuando se maneja diversida de productos y niveles de producción. • La operación rep titiva puede desmotivar al op rario.
• Formación y supervisión más fáciles. • Producción rápida.
El problema central de este tipo de organización, se basa en equilib ar el rendimiento de cada estación de trabajo en la adena de producción, de forma que sea casi el mismo. Según Sule [Sule, 2001], una de las f rmas de conseguir este equilibrio consiste en “proveer espacios de colchón en los sistemas d transportador para separar o desacoplar estaciones, permitiendo la absorción de fluctuaciones en los ritmos de producción dentro de los lugares de trabajo. Tal disposición permite también que el tiempo de ciclo sea el tiempo pro edio de producción de la estación más lenta, en luga del tiempo de ciclo más lento de la estación más lenta”.
Disposición física orientada al proceso: es característico de las i stalaciones tipo taller de trabajo, que producen gran variedad de productos en bajos volúmenes (l tes pequeños), los cuales necesitan diferentes procesos y secuencias de operaciones. Tal como eñalan Heizer y Render [Heizer, 2004], en este tip de distribución, lo que se busca es la dis inución de los costos de transporte de material. En tras palabras, se trata de colocar juntos los epartamentos o secciones con grandes flujos de mate ial. Las ventajas y desventa as de este tipo de organización son presenta as en la Tabla 2.
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Tabla 2. V ntajas y desventajas de la disposición física orientada al proceso Fuente: Elaboración Propia
Venta as • Flexibilidad para manejar variedad de procesos. • Motivación del operario, debido a tareas múltiples.
Desv
ntajas
• La utilización de equipos y maquinaria es ba tante baja. • Aumento de los costos unitarios en la producción de lotes pequeños.
• El sistema está protegido, una falla de máquina no detie e las operaciones. • Personal altamente calificado.
3.5.2 Selección de equipos y maquinaria En todo proceso productivo, la maquinaria y equipos constituyen una parte fundamental y esencial. Su elección consi te en un proceso cuidadoso y detallado de evaluación de alternativas, teniendo claro lo que se n cesita y lo que se encuentra disponible. H ciendo referencia a Sule [Sule, 2001], se tiene que para iniciar el proceso de selección de má uinas se necesitan datos fundamentales, como los ti os de máquinas y equipos, los nombres de os proveedores, la escala de costos y las capacidades correspondientes. En este punto, entran en juego las labores del departamento de rocura de las empresas. Dichas las labores de procura se centran, entre otras cosas, en lo siguien e: -
Identificar proveed res potenciales
-
Coordinar la adquis ción de materiales, equipos, suministros, etc.
-
Realizar análisis ec nómicos de evaluación de opciones
-
Escoger los provee ores
- Negociar
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Cuando se habla de selección de equipos y máquinas Sule [Sule, 2001] plantea lo siguiente:
Tipos de máquinas y proveedores Una vez establecidos los requerimientos de la empresa en cuanto a que desea producir, se deben ubicar las posibles máquinas para realizar las operaciones. Esta ubicación se realiza por lo general, consultando a los proveedores. Para tener acceso a estos, los ingenieros o personal de procura, recurren a la búsqueda de información en libros, revistas, bases de datos, visitas a exposiciones del ramo, etc. A su vez, se apoyan en la opinión y asesoramiento de otros ingenieros o del personal comprador, de producción o de mantenimiento, para conseguir nombres e información de posibles proveedores.
Consideración de costo Sin duda alguna, como etapa fundamental, es necesario un análisis detallado y cuidadoso de los costos reales asociados a cada máquina o equipo con intención de adquirir, para determinar si la compra del mismo es factible. Se incluyen costos de diseño, compra o construcción, de pruebas y mantenimiento.
Capacidad requerida En función a las necesidades de producción, existe una capacidad requerida, a partir de la cual se realiza la búsqueda de la máquina adecuada, que cumpla con dicho requerimiento. Esta capacidad requerida surge de la planificación de necesidades de capacidad para cada proceso. A partir de esta capacidad requerida y del tiempo productivo disponible, se procede a establecer el número de máquinas o equipos necesarios, para cumplir con dicha capacidad.
3.5.3 Requerimientos de mano de obra Dentro del diseño de procesos, juega papel importante también la determinación del personal de mano de obra requerido. Sule [Sule, 2001], establece que para realizar esta etapa, se requiere
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un análisis cuidadoso en la asignación de las labores y operarios, ya que, asignaciones inadecuadas conduce por lo general a problemas de ineficiencia en la producción, productos de mala calidad, empleados descontentos y baja moral. A través de estándares de tiempo establecidos o calculados para cada actividad, se puede asignar el número de operarios necesarios para llevar a cabo las labores de producción. Del mismo modo, se requiere asignar personal en estaciones de trabajo y para operar las máquinas de acuerdo a las especificaciones.
3.6 Herramientas para el diseño de procesos Cuando se trata de diseñar procesos, existen herramientas gráficas y de software para conseguir dicho objetivo. Desde el punto de vista visual, es útil presentar en forma clara y lógica la información relacionada con el proceso. Para ello, existen diagramas y gráficas que consensan los aspectos pertinentes a un proceso productivo. Tal como señala Sule [Sule, 2001], el método de representación gráfica “aumenta la comprensión del curso de la acción que se requiere en la fabricación y ayuda a resolver muchos problemas relacionados con el diseño del esquema de producción”
3.6.1 Herramientas Gráficas Para ilustrar las actividades en forma gráfica, existen diversos diagramas y gráficos, entre los cuales resaltan los siguientes:
Diagrama de flujo de procesos De acuerdo a Heizer y Render [Heizer, 2004], el diagrama de flujo “es un esquema o dibujo del movimiento del material, el producto o las personas”. Constituye la representación gráfica del proceso y se utiliza para describir, paso a paso, las tareas o actividades que conforman un proceso, y cómo éstas están relacionadas.
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En este tipo de diagramas se utilizan símbolos para representar las actividades fundamentales de la manufactura. Estos se pueden ver a continuación junto con su respectiva descripción [Sule, 2001]:
Operación: Cuando se hace un cambio intencional en una de las características del artículo. Ej. Cortar una pieza, empacar un artículo, etc.
Transporte: Cuando se lleva el artículo de un lugar a otro (excepto cuando el movimiento ocurre como parte integral de una operación o inspección). Ej. Trasladar un artículo sobre una banda transportadora.
Inspección: Cuando se compara la unidad con el estándar de calidad establecido para ese punto. Ej. Verificar si un empaque está roto.
Demora: Cuando no se lleva a cabo la siguiente acción planeada. Ej. Espera de un artículo para subir en un montacargas.
Almacenamiento: Cuando un artículo se guarda en un lugar específico, cuyo retiro requiere autorización.
A su vez, todos estos símbolos van unidos a través de conectores de flecha. También puede existir la combinación de estos símbolos.
Gráfico de procesos Heizer y Render [Heizer, 2004], establecen que un gráfico de proceso “utiliza símbolos, tiempo y distancias para proporcionar un objetivo, y un camino estructurado para analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso”. Este tipo de gráficos permiten centrarnos en
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las actividades de valor añadido, exponiendo cada paso que sigue una unidad en la planta, comenzando por la materia prima y prosiguiendo hasta que el producto está terminado. En la Figura 5, se puede ver el formato general que presenta este tipo de gráficos utilizado. Gráfico de Proceso Sucursal: Actividad: Ejemplo Área: Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act.
Cód.
1 2 3 4 5 6
I-1 T-1 O-1 O-2 O-3 O-4
Descripción de la Actividad Inspección Transporte Operación Operación Operación Operación Total
Actividad
4
1
1
-
-
Figura 5. Ejemplo de gráfico de proceso Fuente: Elaboración Propia
La pestaña cód. contiene la siguiente información: I-x = Inspección, T-x = transporte, O-x = Operación, A-x = Almacenamiento, D-x = Retraso o espera.
3.6.2 Herramientas de software Por otra parte, además de la representación gráfica, existe otra herramienta para el diseño de procesos, conocida como diseño asistido por computadora (CAD), y no es más que la utilización de un software para diseñar, desarrollar y documentar productos y procesos de manera interactiva.
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Los software de CAD, son sistemas con capacidad de diseño en 2-D y 3-D, que constan de funciones básicas de dibujo que incluyen líneas, polígonos, círculos y arcos, y otra serie de formas simples. Uno de los sistemas más reconocidos y utilizados a nivel ingenieril y arquitectónico es Autocad. Éste gestiona una base de datos de entidades geométricas (puntos, líneas, arcos, etc.) con la que se puede operar a través de una pantalla gráfica. La interacción del usuario se realiza a través de comandos, de edición o dibujo, desde una línea de órdenes, a la que el programa está fundamentalmente orientado. Parte del programa está orientado a la producción de planos, empleando para ello los recursos tradicionales del dibujo, como color, grosor de líneas y texturas.
3.7 Sistemas ERP y SAP R/3 Los sistemas de planificación de recursos de la empresa o ERP (por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning) son sistemas de información integrados cuya principal característica es su composición modular. Para ayudar al flujo de información y garantizar en forma inmediata su integridad y uniformidad entre todos los departamentos de una empresa, este tipo de sistemas cuenta con una base de datos común donde se almacena toda la data maestra de clientes, materiales, proveedores, pedidos, etc., es decir vincula todas las áreas de una compañía [Chase, 2005]. Los ERP tienen su origen en los sistemas MRP (Materials Requirement Planning) y MRP-II (Manufacturing Resource Planning) que se usaron durante las décadas de los setenta y ochenta, con el objetivo de soportar toda la gestión de manejo de inventarios y sistemas de distribución. “Los Sistemas MRP-II han evolucionado para incluir pedidos, aprovisionamientos y otras relaciones directas entre clientes y proveedores. Estos sistemas avanzados se denominan ERP” [Heizer, 2004]. El líder mundial en la venta de sistemas ERP lo representa la empresa alemana SAP AG. Su producto estrella es conocido como R/3, el cual constituye un software diseñado para operar en una configuración cliente / servidor. Consta de un amplio conjunto de módulos de aplicaciones
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que se pueden usar solos o combinados, y se agrupan en cuatro segmentos básicos: contabilidad financiera, recursos humanos, manufactura y logística, y ventas y distribución. [Chase, 2005].
Figura 6. Módulos de aplicaciones de SAP R/3 Fuente: MUNDOSAP, 2008
En particular, relacionado con el tema tratado en este libro, es importante hacer referencia al segmento de manufactura y logística de SAP, en especial al módulo de planeación y control de la producción (PP). El módulo de planeación y control de la producción (PP) apoya los procesos de fabricación, tanto discretos como de procedimiento. Cuenta con herramientas para trabajo repetitivo y configurado por pedido. Ofrece planeación para equilibrar la capacidad y los requerimientos, planeación de los requerimientos de materiales, presupuestos de productos, explosión e implosión de las listas de materiales, interfase de diálogo CAD y administración de cambios de ingeniería. [Chase, 2005]. El factor clave de este tipo de sistemas y la utilización de sus módulos, es lograr la configuración adecuada que se adapte y satisfaga las necesidades particulares de las empresas usuarias.
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CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA Como todo proyecto e ingeniería, para poder alcanzar los obj tivos definidos, se debe establecer una metodologí a seguir. Dicha metodología, por lo general consta de una serie de fases o etapas. Cada etapa se encuentra relacionada, básicamente con la finalidad de alcanzar la consecución del proyecto. En el caso del proyecto en cuestión, la metodología utilizada, es muy parecida a la metodología estándar asociada a un proyecto de ingeniería de procesos. Está compuesta por cuatro etapas medulares, d ntro de las cuales se realizaron una serie d actividades particulares. A su vez, presenta una forma estructurada y sistémica, donde ada etapa se encuentra interrelacionada, permitien o la retroalimentación entre las mismas. De manera esquematizada y a grandes rasgos, podemos representar la metodología utilizada, en las siguientes etapas: e primer lugar se realizó una fase de análisis de la situación actual de los procesos. Posteriormen e se llevó a cabo la fase de diseño de proces s y cambios asociados. A continuación, se procedió a la validación de los resultados, y por último, junto con la directiva de la organización se procedió a la implementación y puesta en marcha de los resultados. En la Figura 7, podemos observar el esquema metodológico emplea o a lo largo del proyecto de pasantía, dentro de la re de supermercados Excelsior Gama.
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Figura 7. Fases metodológicas Fuente: Elaboración Propia
Para lograr un mayor e tendimiento y descripción detallada de la metodología, se describirán por separado, cada una de las actividades realizadas en las diferentes fases.
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4.1 Análisis de la situación actual Tal como fue señalado en la introducción, el proyecto en cuestión fue precedido, por los trabajos de consultoría de la UGO. Dichos trabajos sirvieron de base para el arranque y familiarización con los requerimientos que tenía la empresa para el momento del inicio. Las actividades que comprenden esta fase se describen en detalle a continuación:
4.1.1 Revisar los documentos pertinentes al proyecto En primer lugar, se procedió a la revisión de todos los documentos entregados por la UGO, como parte de la ingeniería conceptual y básica realizada. Esta revisión, implicó la familiarización con aspectos tales como la descripción general de los procesos por área, la disposición física de las mini fábricas y la lista de equipos iniciales a considerar. Del mismo modo, se pudo a acceder información tal como número estimado de trabajadores por área y turno, así como condiciones de trabajo y operación. Para acceder a la información, se utilizó el Cd proporcionado por la UGO. Al inicio, se leyeron y discutieron las memorias descriptivas asociadas a cada mini fábrica, de tal modo de resolver las dudas e inquietudes con el tutor industrial. Posteriormente, a través de vistas de los planos en Autocad, se realizó el recorrido de todos los procesos y flujos de materiales, tal como estaba diseñado inicialmente, a fin de establecer puntos de comparación al momento de observar los procesos que se realizan en las trastiendas. Por último, a través de los archivos de pronósticos y ventas, incluidos en el Cd, se revisaron a groso modo como fase introductoria, todos los cálculos asociados a la mano de obra, instalaciones y equipos requeridos. A su vez, se realizó una inspección de las instalaciones que albergarán la planta, para asimilar de mejor manera los procesos y pautas establecidas en los documentos iniciales.
33
4.1.2 Recolectar información de los procesos actuales. Esta etapa consistió fundamentalmente, en conocer cuáles eran las actividades llevadas a cabo en las trastiendas, en particular toda la operación de producción que se realiza en el E.G. Plus Santa Eduvigis. Para ello, se realizaron varias visitas a la sucursal mencionada, y se trabajó en conjunto con los jefes de cada área pertinente (carnicería y charcutería). A través de la toma de notas de los procesos, fotografías y relación con el personal de producción, se obtuvo la información necesaria para definir en detalle los procesos que van a tener lugar en la planta en construcción. La idea en general consistía en replicar en su mayoría, los procesos actuales de la tienda en la nueva planta, pero a gran escala y basados en un esquema de producción continua por turnos. Como punto importante, hay que destacar que en esta fase, se tomó muy en cuenta la opinión del personal de trabajo y de los jefes de área, en cuanto a mejores posturas para realizar la operación, así como condiciones de temperaturas, métodos de manejo de materiales y otras consideraciones en general de los ambientes de trabajo (higiene, accesos, etc.) A su vez la organización gestionó visitas a varias plantas con procesos similares y con las que se tiene relación comercial, para identificar posibles puntos de mejora, y tener una mejor visión acerca de las buenas prácticas de manufactura empleadas. Posterior a cada visita, se elaboró una memoria descriptiva, donde se plasmó la información importante recogida y aplicable a los procesos que se desean llevar a cabo en la planta de procesamiento. El nuevo diseño, se fundamentó en gran parte, por la información recogida tanto del personal, como de las visitas mencionadas.
4.1.3 Definir los procesos que se llevan a cabo. Una vez recolectada toda la información, se determinó y describió en forma inicial los procesos que se llevan a cabo actualmente en las tiendas. A su vez se elaboraron los gráficos de proceso asociados. Esta conceptualización sirvió para dar forma a la siguiente etapa de diseño de los procesos definitivos de la planta.
34
4.2 Diseño de los procesos En esta fase, hubo un cambio importante a nivel gerencial. Inicialmente los pronósticos utilizados por la UGO, se basaban en el escenario más probable. Sin embargo, luego de reuniones de la Junta Directiva, y en vista de la situación de ventas en las tiendas, se decidió adoptar para el diseño definitivo, el escenario optimista. Éste, al ser más ambicioso, implicaba un mayor número de tiendas y por ende una mayor cantidad de materia y producto a manejar. Por ello, a pesar de que el concepto inicial planteado por la UGO se mantuvo, se realizaron cambios drásticos en los procesos. Básicamente, los cambios asociados, tuvieron que ver con la disposición física de las mini fábricas, los equipos requeridos y el número de personas a laborar. Los cambios fueron documentados en memorias descriptivas para cada mini fábrica. A continuación se presenta en detalle las actividades pertinentes a esta fase:
4.2.1 Definir las nuevas necesidades de capacidad Una vez aceptado el escenario de pronósticos optimista, las capacidades con las que operaría la planta, en sus distintas mini fábricas, cambiaron. Para definir las nuevas capacidades, se utilizaron los datos suministrados por la UGO, asignándole el mismo volumen de ventas a las nuevas tiendas de acuerdo al formato al que correspondieran (Tradicional, Express o Plus). Para cada año se obtuvo entonces, una nueva cantidad de Kg. de materia prima a procesar, con destino a los diferentes formatos de tienda. A su vez, a partir de estos nuevos valores, se pudo calcular el correspondiente número de bandejas de producto preempacado a producir, para atender y abastecer las neveras de autoservicio en las tiendas. Del mismo modo, se calculó el número de piezas enteras, tanto de res como de productos de charcutería, que se requerirían para atender las ventas pronosticadas para cada escenario. La obtención del número de Kg. a procesar, y por ende del número de bandejas a producir, sirvió de dato clave para diseñar posteriormente las estaciones de trabajo, y a su vez para determinar las especificaciones que debían cumplir las máquinas y equipos seleccionados para comprar.
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4.2.2 Definir la mano de obra requerida Una vez calculados los Kg. de materia prima a procesar en cada área, se utilizaron estándares establecidos, para determinar el número de puestos de trabajo necesarios, por cada mini fábrica, para llevar a cabo las labores de procesamiento. Los estándares utilizados provenían de las siguientes fuentes: -
Proyecto original elaborado por la UGO
-
Opinión de personal experto
-
Datos resultantes de visitas a plantas del rubro
4.2.3 Definir los equipos por área y procesos Ya con el escenario de pronósticos definido, y la mano de obra requerida por área, se procedió a la búsqueda y selección de los equipos y maquinarias para cada mini fábrica. Esta fase consistió en una evaluación técnico-comercial realizada en conjunto con la gerencia de procura de la organización. La mayoría de los equipos requeridos para la operación de la planta, no son de producción nacional, por lo que estos debían ser importados. En las diferentes áreas, se encontró con el servicio de varios proveedores que compitieron en brindar la mejor oferta. Para seleccionar el proveedor más conveniente para la organización, se tomaron en cuenta varias consideraciones. La más importante de éstas, fue que el proveedor debía contar con servicio post-venta en Venezuela. A todos los proveedores invitados a cotizar, se les solicitó información relativa a este soporte o servicio. Si no contaba con servicio calificado era descartado. Las ofertas fueron sometidas a una evaluación técnico-comercial en una reunión con la participación de todos los involucrados en el proyecto: especialista de comercialización, pasante a cargo del proyecto, representante de logística y representante de procura. En la evaluación técnica, aparte del servicio post-venta, se evaluó que los equipos seleccionados cumplieran con la capacidad de producción y las especificaciones técnicas requeridas y calculadas en las etapas
36
anteriores A su vez, se hizo verificación de satisfacción de otros clientes en Venezuela con equipos de similares de la misma marca. En la evaluación comercial, se evaluó el precio de los equipos, los términos y las condiciones de la negociación y el tiempo de entrega. También, la mejor oferta fue comparada con el "should cost" (cuánto debe costar), método que permite estimar el costo a partir de estadísticas llevadas en plantas similares y que muestra la desviación de la propuesta. La evaluación comercial, correspondió en su mayoría a la gerencia de procura.
4.2.4 Definir el diseño de la disposición física A continuación, con toda la información de los equipos y el personal de la planta, se procedió al diseño final de la disposición física correspondiente a cada mini fábrica. Esta labor se realizó en conjunto con el Parque Tecnológico Sartenejas (PTS). La disposición se realizó en función de las actividades correspondientes a cada proceso, así como del flujo de materiales adecuado a través de los procesos y de las dimensiones de los equipos. Los detalles de arquitectura, y diseño de las áreas de servicio (baños, zona de limpieza, etc.), quedaron a cargo de PTS.
4.2.5 Diseño definitivo de los procesos de cada mini fábrica Como fase final, se llevó a cabo el diseño definitivo de todos los procesos correspondientes a cada mini fábrica. Esta fase, representó la elaboración de los diagramas de flujo de proceso, para todas las actividades de la planta en las áreas de carnicería y charcutería. Los procesos se fundamentaron en todos los cambios realizados, mencionados anteriormente.
4.3 Validación de los resultados Una vez establecidos los procesos y plasmado los resultados en las diferentes memorias descriptivas, se llevó a cabo la validación de los mismos con el personal especializado y responsable de cada área involucrada de la organización. Esta actividad, consistió en una reunión final con el tutor industrial, el jefe de cada área de proceso, el pasante correspondiente, y varios vicepresidentes. Hay que señalar, que la labor de validación se fue realizando paralelamente, cada
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semana que transcurría el proyecto, de modo que dicha reunión final, constituyó una etapa de actualización de la gerenci y aprobación de todos los cambios.
4.4 Implementación d l proyecto Por último, con la apro bación del proyecto realizado, la junta dire tiva, proporcionó toda la información elaborada dur nte 20 semanas, a la empresa encargada del acondicionamiento de la planta para albergar todos los procesos de procesamiento y preempacad de los productos.
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Figura 8. Resumen del proyecto Fuente: Elaboración Propia
38
CAPÍTULO 5. RESULTADOS Y ANÁLISIS Siguiendo la metodología mencionada y con el fin de alcanzar los objetivos específicos planteados, se obtuvieron una serie de resultados, en particular dentro de la fase de diseño de los procesos. En el presente capítulo se presentarán los resultados obtenidos, y su respectivo análisis, para cada fase en que se dividió el proyecto.
5.1 Resultados fase de análisis 5.1.1 Revisión de documentos originales Luego de revisar la información contenida en el Cd proporcionado por la UGO, se extrajeron los datos correspondientes a personal de mano de obra, lista preliminar de equipos y disposición física para cada mini fábrica. En principio, se trabajó con base a la disposición física que vemos en la Figura 9 y la Figura 10, de manera de establecer una conexión entre lo que se quería hacer en la planta, y lo que actualmente se realizaba en las tiendas.
N Figura 9. Disposición física original mini fábrica Carnicería Fuente: Proyecto elaborado por la UGO
39
N Figura 10. Disposición física original mini fábrica Charcutería Fuente: Proyecto elaborado por la UGO
Los datos de mano de obra y lista de equipos se presentan más adelante, para poder observar los cambios de mejor manera. Ahora bien, estos datos constituyeron el punto de inicio y a partir de los cuales se compararán todos los cambios realizados en el proyecto.
5.1.2 Recolección de información y definición de los procesos de las tiendas A través del uso de gráficos de proceso, se condensaron todas las actividades que se llevan a cabo en la trastienda del E.G. Plus Santa Eduvigis. Estos gráficos recogen información asociada a los procesos de recepción de materia prima, almacenamiento, elaboración de productos, disposición en las neveras para la venta y desalojo de desperdicios, tanto para el área de carnicería como de charcutería.
Carnicería En primer lugar, se elaboró el gráfico correspondiente a la recepción de materia prima. La materia prima en este caso consiste en piezas de res llamadas mini pistolas. Las actividades que conforman este proceso llevado a cabo en las sucursales, se presentan en la Figura 11.
40
Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Recepción de MP Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Cód.
1 2 3 4 5 6
I-1 T-1 O-1 O-2 O-3 O-4
Descripción de la Actividad Revisar piezas dentro del camión Sacar las piezas del camión Montar las piezas en los ganchos del riel de carga Pesar las piezas sobre el riel de carga Anotar el peso de las piezas Registrar la mercancía en sistema Total
Actividad
4
1
1
-
-
Figura 11. Recepción de MP carnicería Fuente: Elaboración Propia
Posteriormente, se lleva a cabo el almacenamiento de MP en las cavas de refrigeración. Durante este proceso se rompe la cadena de frío, ya que ni los pasillos ni el montacargas son refrigerados. La duración de esta ruptura, depende en su mayoría de la disponibilidad del montacargas. En la Figura 12 se observan las actividades relacionadas a este proceso. Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Almacenamiento MP Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act.
Cód.
1 2 3 4 5
T-1 D-1 T-2 T-3 A-1
Descripción de la Actividad Mover las piezas a lo largo del riel hasta el montacargas Esperar por la disponibilidad del montacargas Subir las piezas al piso de almacenamiento Sacar las piezas del montacargas Disponer las piezas a lo largo de los rieles dentro de la cava Total
Figura 12. Almacenamiento de MP carnicería Fuente: Elaboración Propia
Actividad
-
3
-
1
1
41
A continuación se llevan a cabo las actividades de deshuese y desposte de piezas, tal como se observa en la Figura 13 y la Figura 14. Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Deshuese de piezas Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act.
Cód.
1 2 3 4 5
T-1 O-1 O-2 O-3 O-4
Descripción de la Actividad
Actividad
Buscar la pieza a deshuesar dentro de la cava Colocar la pieza sobre el mesón de trabajo Deshuesar el solomo y la pierna Guindar la pieza nuevamente en el gancho Colocar los huesos en cestas plásticas Total
4
1
-
-
-
Figura 13. Deshuese de piezas Fuente: Elaboración Propia Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Desposte de piezas Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Cód.
1 2 3 4
O-1 O-2 O-3 O-4
Descripción de la Actividad Tomar la pieza deshuesada Realizar cortes necesarios Separar las partes grandes de carne Colocar las partes en tanques rodantes plásticos Total
Figura 14. Desposte de piezas Fuente: Elaboración Propia
Actividad
4
-
-
-
-
42
Por último, se procesan las piezas de carne, para obtener productos preempacados con diferentes cortes. Nuevamente en este proceso, se rompe la cadena de frío al trasladar las piezas despostadas hacia la zona de preempaque. El proceso se realiza tal como se observa en la Figura 15.
Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Preparación de productos preempacados Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Cód.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
T-1 T-2 D-1 T-3 A-1 T-4 O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 T-5
Descripción de la Actividad Buscar los tanques con piezas despostadas Llevar los tanques hacia el montacargas Esperar por la disponibilidad del montacargas Bajar los tanques a la zona de p reempaque Guardar los tanques en la cava de preeempaque Buscar en los tanqu es las partes a preparar Colocar las partes sobre el mesón de trabajo Realizar los cortes de acuerdo al tipo de presentación Colocar los cortes en bandejas (de á nime o termoformadas) Empacar las bandejas (manual o con inyección de gas) Pesar y etiquetar las bandejas Colocar en cestas plásticas tipo gu acal Llevar los productos a las neveras de autoservicio Total
Actividad
6
Figura 15. Preparación de productos preempacados carnicería Fuente: Elaboración Propia
5
1
-
1
43
Por otra parte, un proceso importante observado, y que su puesta en práctica constituye un factor clave en la aplicación de las buenas prácticas de manufactura, es el proceso de desalojo de huesos y desperdicios. En la Figura 16 se observa cómo se realiza en la trastienda. Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Desalojo de huesos Área: Carnicería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act.
Cód.
1 2 3 4
T-1 A-1 T-2 O-1
Descripción de la Actividad Transportar las cestas con huesos a la cava de refrigeración Almacenar las cestas hasta la llegada del comprador de huesos Bajar las cestas al andén de despacho cuando llegue el comprador Cargar el camión del comprador Total
Actividad
1
2
1
-
-
Figura 16. Desalojo de huesos Fuente: Elaboración Propia
Charcutería En el caso de la charcutería, los procesos que se llevan a cabo, en la sucursal Plus, comprenden desde la recepción de MP, hasta la elaboración de productos preempacados para el autoservicio. En primer lugar, se elaboró el gráfico correspondiente al proceso de recepción de MP, el cual se puede ver en la Figura 17. La MP en este caso llega en cestas plásticas tipo guacal o cajas de cartón.
44
Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Recepción de MP Área: Charcutería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act.
Cód.
1 2 3 4
T-1 O-1 O-2 O-3
Descripción de la Actividad Sacar las cestas del camión Pesar las cestas sobre la pesa romana Anotar el peso de las cestas Registrar la mercancía en sistema Total
Actividad
3
1
-
-
-
Figura 17. Recepción MP charcutería Fuente: Elaboración Propia
A continuación se lleva a cabo el almacenamiento de productos en la cava de refrigeración de charcutería. Lo fundamental del proceso, consiste en organizar la materia prima separando los embutidos de los quesos, para evitar la mezcla e impregnación de olores. Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Almacenamiento MP Área: Charcutería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios: Act. 1 2 3
Cód.
Descripción de la Actividad
T-1 Llevar las cestas de MP a la cava de charcutería O-1 Colocar las piezas de MP en la estantería O-2 Organizar la MP separada por tipo (embutidos y quesos) Total
Figura 18. Almacenamiento MP charcutería Fuente: Elaboración Propia
Actividad
2
1
-
-
-
45
Por último, se efectúa la elaboración de productos preempacados tanto al vacío como envueltos en film extensible. El proceso en detalle se observa en la Figura 19. Gráfico de Proceso Sucursal: Plus Santa Eduvigis Actividad: Preparación de productos preempacados Área: Charcutería Fecha: Realizado por: Método:
Actual
X
Propuesto
Comentarios:
Act.
Cód.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
T-1 O-1 O-2 O-3 O-4 O-5 O-6 O-7 O-8 O-9 O-10 O-11 T-2
Descripción de la Actividad Buscar el producto a rebanar Retirar el empaque Rebanar de acuerdo al tipo de producto Colocar las rebanadas en bandejas o bolsas de vacío Empaquetar las bandejas al vacío o con film extensible Pesar y etiquetar las bandejas Colocar en cestas plásticas tipo guacal Realizar los cortes de acuerdo al tipo de p resentación Colocar los cortes en bandejas (de ánime o termoformadas) Empacar las bandejas (manual o con inyección de gas) Pesar y etiquetar las bandejas Colocar en cestas plásticas tipo guacal Llevar los productos a las neveras de autoservicio Total
Actividad
11
2
-
-
-
Figura 19. Preparación de productos preempacados charcutería Fuente: Elaboración Propia
Con todos estos gráficos, se entendió mejor cada proceso en las distintas áreas, y a partir de ellos, se definieron las actividades de valor que se realizarían en la planta. Básicamente las operaciones y actividades van a ser las mismas, sólo cambia el volumen y el enfoque de producción que implica la labor en la planta.
46
5.2 Resultados fase de diseño de procesos 5.2.1 Cálculo de nuevas necesidades de capacidad Una vez adoptado el nuevo escenario optimista, el número de tiendas previstas a construir cambió. Esta modificación en los pronósticos de venta, implicó volver a calcular todas las capacidades de la planta, para poder diseñar las estaciones de trabajo, y a su vez establecer correctamente los requerimientos de los equipos. En la Tabla 3, podemos observar como varió el número de tiendas previstas. Sólo se presenta el número de tiendas para el año 2011, ya que el diseño de la planta, se realizó previendo el crecimiento estimado para dicho año. Tabla 3. Cantidad de tiendas previstas para el 2011 Fuente: Elaboración Propia �� �� ������� ������� �� ������ ������� ����������� ����
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��������� ���������
24 6 4
24 7 6
Vemos que el aumento, respecto al escenario más probable, se produjo en el formato Plus y tradicional, lo que significa una mayor cantidad de Kg. de productos de carnicería y charcutería a procesar, ya que estos dos formatos de tienda son los que representan el mayor volumen de ventas. Como exigencia de la organización, todos los cálculos y estimados de ventas presentados de ahora en adelante, fueron afectados por un factor para garantizar la confidencialidad del proyecto. Para ajustar los pronósticos presentados por la UGO, se asumió que las nuevas tiendas venderían la misma cantidad que el promedio correspondiente a cada formato, tomando como año base el 2006. Es importante señalar que toda la data manejada fue la misma que incluía el Cd del proyecto original, y sólo se agregó las cantidades correspondientes a las nuevas tiendas. Los pronósticos de ventas para cada área y de acuerdo al crecimiento previsto se observan en la Tabla 4 y la Tabla 5.
47
Tabla 4. Pronóstico de ventas Carnicería Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
Anual en todos los formatos (Kg.) Mensual pico en todos los formatos (Kg.) Diario pico en todos los formatos (Kg.)
2009
2010
2011
6.781.188,07
8.219.797,98
9.658.407,88 11.097.017,78
705.243,56
�54.�5�,��
1.004.474,42 1.1��.0��,��
27.124,75
32.879,19
38.633,63
44.388,07
Tabla 5. Pronóstico de ventas Charcutería Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
Anual en todos los formatos (Kg.) Mensual pico en todos los formatos (Kg.) Diario pico en todos los formatos (Kg.)
2009
2010
3.455.832,96
4.213.235,93
404.332,46
4�2.�4�,60
15.551,25
18.959,56
2011
4.970.638,91 5�1.564,75
22.367,88
5.728.041,88 ��0.1�0,�0
25.776,19
Las premisas de diseño consideradas en el cálculo de los valores de las tablas anteriores, se resumen en la Tabla 6. Es importante señalar que cuando se habla de pico de ventas, se refiere al porcentaje de las ventas totales, que representó el mes con mayores ventas para el 2006. Tal como se observa en la Tabla 6, para el caso de carnicería el pico mensual de ventas fue del 10,4% y en el caso de charcutería del 11,7%. El diseño se realizó con base a dichos picos de ventas, los cuales se multiplicaron por las ventas anuales, y se obtuvo las ventas mensuales picos reflejadas en la Tabla 4 y la Tabla 5. Por otra parte, es importante señalar que los turnos de trabajo son de ocho horas, sin embargo se destinó una hora para la limpieza de las áreas, y otra hora para el receso de los trabajadores, por lo que el tiempo de labor efectivo es de seis horas. Tabla 6. Premisas de diseño 1 Fuente: Elaboración Propia
Días Laborales a Considerar Meses 1 Turno al Año al Mes a la Semana al Día
Semanas
12 1
52 4 1
Días
312 26 6 1
Picos Mensuales Pico de ventas mensuales
Carnicería
Charcutería
10,40%
11,70%
Horas 1.872 156 36 6
48
5.2.2 Cálculo de mano de obra requerida El cálculo de la mano de obra, constituyó un factor clave para la elección de las maquinarias y el diseño de las estaciones de trabajo, en particular para el área de carnicería. Para un mejor entendimiento, se presenta los resultados de mano de obra, sólo para el área de carnicería, ya que para charcutería el análisis se realizó de manera similar. En primer lugar, a partir de la Tabla 4, con el pico de venta diario, se calculó el número de piezas de res o mini pistolas a manejar en el día. Para ello, se dividieron los Kg. de carne diaria, entre el estándar establecido para el peso de cada mini pistola (ver Tabla 8). Posteriormente, se calculó el requerimiento de horas hombre para procesar dicho número de mini pistolas diarias. Este cálculo se obtuvo a partir de la multiplicación del estándar establecido para el tiempo de deshuese por persona por pieza de res (ver Tabla 8), por el número de mini pistolas a manejar diariamente. Luego, se obtuvo el número de puestos de trabajo de deshuese, dividiendo las horas hombres totales entre las horas establecidas como premisa en la Tabla 6, considerando dos turnos de trabajo (12 horas en total). De acuerdo a la opinión experta, y a las visitas a plantas realizadas, se calculó el número de puestos de trabajo de desposte, con base a la relación de 2:1, es decir por cada dos deshuesadores, un despostador. Todos los resultados se resumen en la Tabla 7. Tabla 7. Resumen cálculo puestos de deshuesado y desposte Fuente: Elaboración Propia
Años No. Pistolas por día Horas-hombre de deshuese por día No. puestos de trabajo de deshuese No. puestos de trabajo de desposte
2008 388,00 64,67 6 3
2009 470,00 78,33 7 4
2010 552,00 92,00 8 4
2011 635,00 105,78 9 5
49
Tabla 8. Premisas de diseño 2 Fuente: Elaboración Propia
���� �������
Peso (Kg.)
Tiempo de deshuese por persona (horas)
70
0,166666667
Para el cálculo de los puestos de trabajo de limpieza y corte, se estableció una proporción entre la carne que va a mostrador y la carne que va al preempaque diariamente. El 70% de la carne que sale despostada debe ser procesada para el preempaque, y el 30% restante correspondiente a mostrador, no se procesa y va directamente al despacho. Para calcular el 70% que va a preempaque diariamente, se multiplicó dicho porcentaje por la cantidad de Kg. de carne a procesar en un día pico. A su vez se consideró una merma asociada al preempaque de 2%. El valor resultante constituyó la cantidad total de Kg. de carne a procesar en las estaciones de limpieza y corte para la preparación de las bandejas preempacadas. La mano de obra requerida en los puestos de trabajo de limpieza y corte, se calculó a través de la siguiente fórmula: Pto. Limp. y Corte =
Kg. de preempaque
_
Estándar de procesamiento*Horas laborales
Se estableció el estándar de 163 Kg. de carne a procesar por hora, con base a la opinión experta y a datos previos, y por otra parte se consideraron dos turnos de seis horas cada uno. Los resultados de los puestos de limpieza y corte se presentan en la Tabla 9. Tabla 9. Resumen cálculo de puestos de limpieza y corte Fuente: Elaboración Propia Años Total preempaque en todos los formatos diarios (Kg.) No. puestos de trabajo de limpieza y corte
2008
2009
2010
16.6��,6� �
20.3��,04 11
24.0�7,3� 13
2011 27.7�6,75 15
50
Por último, basados en todo lo descrito anteriormente se definió la cantidad real de mano de obra requerida para la mini fábrica total. El resultado se muestra en la Tabla 10. Tabla 10. Mano de obra requerida al 2011 en carnicería Fuente: Elaboración Propia
Área
Mano de Obra (Nº personas)
Deshuese Desposte Limpieza y corte Embandejado Encestado
14 7 22 16 4
5.2.3 Definición y elección de equipos Para explicar los resultados de esta fase, se realizará por separado cada área. En primer lugar, se presenta el análisis correspondiente a carnicería y posteriormente el de charcutería. Básicamente se presentan todos los aspectos técnicos relacionados a la elección de los equipos. Como ya se mencionó el análisis comercial, fue responsabilidad de la Gerencia de Procura, la cual consideró como aspecto determinante, que los proveedores ofrecieran servicio post-venta en Venezuela. Dicha consideración, constituyó un factor limitante, ya que redujo a pocos proveedores las posibles ofertas. Básicamente, el proveedor que cumpliera los requerimientos técnicos y ofreciera el mejor servicio post-venta en Venezuela, era seleccionado para la negociación. En el caso en que la diferencia de precio entre proveedores fuese muy grande, la gerencia de procura realizaba un análisis financiero más profundo.
5.2.3.1
Equipos de Carnicería
Deshuesado y Desposte Una vez calculada la cantidad de personas necesarias en deshuesado y desposte, se procedió al diseño de las estaciones de trabajo. La estación de deshuesado debía albergar catorce puestos de trabajo (siete por lado), y la de desposte seis puestos de trabajo (tres por lado).
51
De acuerdo a las visitas realizadas, donde se observó el común de las estaciones de trabajo, se determinó que en el caso de la de deshuesado, era necesario que ésta presentara una estructura con dos bandas motorizadas, una superior para el desalojo de huesos y otra inferior para colocar las piezas que alimentan a la estación siguiente. Del mismo modo, se
Figura 20. Estación de deshuesado
concluyó que la mejor posición de
Fuente: Proveedor Creminox
operación del deshuesador, es cuando la mesa de trabajo se encuentra perpendicular a la banda transportadora. En tal sentido, todas estas consideraciones arrojaron como resultado una estación similar a la Figura 20. Por otra parte, en el caso de la estación de desposte, era necesario de igual manera que ésta presentara
una
estructura
con
dos
bandas
motorizadas, una superior para el desalojo de las piezas despostadas hacia la estación siguiente, y otra inferior por donde llegan de la estación de deshuesado las piezas de carne. La investigación y consulta de opinión experta, llevó a la conclusión que la mejor postura de trabajo del despostador, es cuando la mesa de trabajo se encuentra paralela a la banda central. En la Figura 21, se observan seis
Figura 21. Estación de desposte Fuente: Proveedor Crenimox
puestos de trabajo, con la posibilidad de expansión hasta ocho, esto debido a que en el 2011, se prevé necesario la labor de siete despostadores. La conexión entre la estación de deshuesado y la de desposte, se realiza a través de una banda motorizada. Por otra parte, para garantizar el balanceo de la línea y del proceso, se colocó al final
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de la estación de trabajo, una mesa giratoria, donde caerán las piezas despostadas a la espera de ser clasificadas. Estos equipos son ofrecidos por el mismo proveedor de las estaciones.
Limpieza y corte De los cálculos de mano de obra, se obtuvo que se requerían para el 2011, 22 personas en limpieza y corte. Éstas, por consideraciones de la disposición física que se explicarán más adelante, deben estar distribuidas en dos estaciones de doce puestos (seis puestos a cada lado). Tal como se observa en la Figura 22, se determinó que la estación, debe constar con una banda transportadora en la cual se vaya colocando el producto ya limpio y cortado en la presentación programada. La mejor posición del operario que realiza la limpieza de las piezas despostadas, es cuando cua ndo la mesa de de
Figura 22. Estación de limpieza y corte
trabajo se encuentra frente y paralela a la
Fuente: Proveedor Creminox
banda transportadora. Al final de cada estación, se colocó nuevamente una mesa giratoria que favorece el balanceo de las líneas, ya que ésta sirve de colchón a la espera de los operarios que clasifican los diferentes cortes en cestas. Los cortes se encontrarán girando en la mesa, dando tiempo que los clasificadores realicen su operación, sin necesidad de parar las labores de los operarios de limpieza y corte.
Línea de empaque En primer lugar, para definir los equipos se elaboró una tabla donde se refleja la cantidad de bandejas a procesar. Este cálculo se realizó rea lizó a partir de los Kg. de carne destinados al preempaque, pree mpaque, que vimos anteriormente reflejados en la Tabla 9. Como los tamaños de bandejas que maneja la
53
empresa varían, se estableció una proporción donde el 75% de los Kg. corresponde a bandejas medianas, y el 25% restante a bandejas grandes. Este cálculo y el total de bandejas a procesar en un día dentro de la mini fábrica de carnicería, se refleja en la Tabla 11. Tabla 11. Bandejas a producir por día en carnicería Fuente: Elaboración Propia
Años Total de bandejas grandes diarias Total de bandejas medianas diarias Total de bandejas diarias
2008 4.912 27.832 32.744
2009 6.001 33.998 39.999
2010 7.089 40.163 47.252
2011 8. 1 7 7 4 6. 3 2 9 54.505
Para mantener la continuidad del proceso, al final de cada estación de trabajo, se colocó una línea de empaque. Las dos líneas de empaque, debían contar con la capacidad de producir el número de bandejas requeridos para el 2011 en un día. Al hablar de las máquinas de empaque, se presentaron dos posibilidades, que fuesen máquinas de empaque con film extensible o por el contrario, máquinas termo-formadoras con atmósfera controlada. Los costos entre ambas opciones eran muy diferentes, siendo la termoformadora la máquina más costosa. Desde el punto de vista técnico y de mercadeo, los productos en bandejas termo-formadas y con atmósfera controlada, duran más en las neveras de autoservicio y representan una mejor presentación para el cliente. En vista del crecimiento de la organización estar apuntado al mercado de autoservicio, la opción más recomendable la representaban las máquinas termoformadoras. Sin embargo, debido a la regulación existente en la carne, el costo de la maquinaria pasó a ser un factor facto r fundamental en la elección. El análisis financiero para la evaluación de las opciones quedó a cargo de la Vicepresidencia de operaciones y la de finanzas. Después de un intenso análisis, se decidió que la opción más beneficiosa para p ara la actividad de la organización, lo representaba represe ntaba el empaque utilizando máquinas termo-formadoras con atmósfera controlada.
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Después de investigar, a través de varios proveedores, se seleccionaron las máquinas de empaque con termo formado y atmósfera controlada, las cuales trabajando en conjunto, en dos turnos de seis horas cada uno, logran cubrir la producción requerida por día al 2011. De igual forma, en aras de mantener la continuidad del proceso con la mínima intervención del hombre, se estipuló adquirir equipos de pesaje y etiquetado que se acoplaran en línea con las máquinas de empaque. Como parte del control de la calidad, y basado en las buenas prácticas de manufactura, se definió la colocación de detectores de metal, antes del pesado y etiquetado de las bandejas. Este aditamento tiene como finalidad, establecer un punto de control en la línea de producción que garantice en buena forma la inocuidad de los productos terminados.
Equipos adicionales Además de la maquinaria mencionada anteriormente, se definieron otros equipos, que complementan la operación dentro de la mini-fábrica. Estos se describen a continuación: -
Equipos de pesaje: para llevar el control de las mermas y productos terminados, se determinó la colocación de pesas en distintas partes del proceso. Estos dispositivos debían tener la capacidad de pesar cestas de producto.
-
Rebanadoras manuales: escuchando la sugerencia del personal experto, se consideró la colocación de rebanadoras manuales sobre mesas, para facilitar la operación en momentos de contingencia.
-
Molinos de carne: para llevar a cabo la producción de carne molida, se determinó la adquisición de dos molinos industriales. Hay que destacar que las ventas de carne molida representan una buena proporción de las ventas de carnicería en autoservicio. Junto con los molinos se incluyó la compra de pequeños contenedores rodantes para recoger la carne molida producida y alimentar las líneas de empaque.
-
Sierra cinta de pedestal: para poder cortar los huesos y costillas de res, se requiere la compra de una sierra de pedestal.
55
-
Sierra neumática: en el caso de que la materia prima que llegue no sea mini pistola, se determinó necesaria una sierra neumática para cortar el costillar de las grandes piezas de res antes del deshuesado.
-
Tanques de acero: para recoger y movilizar los huesos generados por el deshuesado, se determinó la adquisición de dos grandes contenedores rodantes de acero (1 x 1 x 1) m. Tabla 12. Lista de equipos de carnicería Fuente: Elaboración Propia
Cantidad
Equipo
1
Estación de trabajo p/ deshuesado con 14 puestos de trabajo
CREMINOX
1
Tranportador de conexión con la estación de desposte
CREMINOX
4 2 4 2
Containers acero inoxidable de 1.200 x 1.200 x 1.200 (huesos) Estación de trabajo p/ desposte con 6 puestos de trabajo, Mesa Giratoria motorizada 1,50 mts de diametro Estación de trabajo p/ limpieza y corte con 12 puestos de trabajo Rebanadoras manuales de Carne Molinos de Carne Containers acero inoxidable para carne molida Lineas de empaque en bandeja termoformada
2
Pesadoras / Etiquetadoras
2
Detectores de metales
2 1 1
Balanzas de Piso Sierra Cinta de Pedestal Sierra neumática
2 1 5 2
5.2.3.2
Proveedor
CREMINOX CREMINOX CREMINOX CREMINOX BIRO CREMINOX ULMA AEW DELFORD AEW DELFORD Mettler Toledo BIRO -
Equipos de Charcutería
Rebanado Para llevar a cabo el rebanado de los productos embutidos y quesos, se recurrió a maquinaria automatizada. Las máquinas de rebanado automático, permiten una mayor velocidad de operación, y disminuyen el número de mano obra requerida para laborar.
56
Para determinar la maquinaria necesaria, se calculó el número de bandejas a procesar diariamente. En primer lugar, se obtuvo la cantidad de Kg. de materia prima destinados a preempaque. Se realizó de la misma manera que en carnicería, es decir, el 70% de los Kg. diarios corresponde a preempaque, y el 30% restante corresponde a charcutería para mostrador. A partir de dichos valores, se obtuvo la cantidad de bandejas a procesar en un día. De igual forma, en charcutería existen dos tamaños de bandejas (en función del gramaje). Las bandejas medianas representan el 80% de los Kg. destinados a preempaque, y el 20% restante corresponde a las bandejas pequeñas. Con el peso estándar para cada tipo de bandeja, se calculó el total de bandejas a procesar en un día. Ahora bien, en este caso se presentan 2 posibilidades de empaque a su vez. Las bandejas pueden ir al vacío, o estar envueltas en film extensible. Las bandejas pequeñas todas van al vacío. La proporción de la distribución de las bandejas medianas es de 60% empacadas con film extensible (quesos en su mayoría), y el 40% restante empacado al vacío (embutidos). En la Tabla 13, se presentan los resultados de los cálculos mencionados. Tabla 13. Bandejas a producir por día en charcutería Fuente: Elaboración Propia
Años
2008
2009
2010
2011
Total de bandejas medianas diarias Total de bandejas pequeñas diarias Total de bandejas diarias
25.�76 13.103 39.080
31.�4� 15.�47 47.696
37.723 1�.5�� 56.312
43.5�7 21.333 64.929
Total de bandejas con film extensible Total de bandejas al vacío
15.5�6 23.4�4
1�.110 2�.5�6
22.634 33.67�
26.15� 3�.771
Debido a la necesidad de empacar tanto al vacío como en film extensible, se determinó ubicar dos líneas, una dedicada al film extensible y la otra dedicada al empaque al vacío. La máquina rebanadora a escoger debía contar con la capacidad de satisfacer la producción de tantas rebanadas como fuese necesario alimentar a las empacadoras, para producir el número de bandejas de producto requerido por día. En función a esto, se contactó a los proveedores y se
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presentó la tabla anterior como requerimiento. En base a las capacidades de operación de las máquinas ofrecidas, y a su opinión como expertos en el asunto, se determinó el número de rebanadoras automáticas para cada línea de producto. En el caso de la línea de productos empacados con film extensible, se determinó necesario el uso de tres rebanadoras automáticas, al representar un volumen un poco mayor en Kg. a rebanar. Por el otro lado, en el caso de la línea de productos al vacío, se determinó necesario el uso de dos rebanadoras automáticas.
Línea de empaque Como ya se mencionó, debido a los dos tipos de productos de charcutería, la mini fábrica requiere dos tipos de líneas de empaque. En el caso de la línea de empaque al vacío, luego de consultar a los proveedores, se determinó que con base a las capacidades de las máquinas ofrecidas, para poder cumplir con la cantidad de bandejas a producir por día (un turno de seis horas), se requieren dos máquinas de empaque al vacío. A su vez, otra razón para colocar dos líneas, tiene que ver como medida de contingencia a la hora de fallar una de ellas. Hay que destacar, que en esta línea, la máquina rebanadora está conectada con la de empaque al vacío, a través de una cinta transportadora, que acerca el producto rebanado hasta la zona de llenado de los moldes, para que los operarios coloquen las rebanadas para su posterior empacado. La máquina forma la bandeja, por lo que el operario, sólo interviene al tomar las rebanadas provenientes de la rebanadora, y colocarlas dentro de las bandejas formadas. Dichas máquinas de empaque entregan el producto en grupos de a tres, por lo que es necesario, colocar al final de las mismas, un alineador de bandejas para que puedan ser pesadas y etiquetadas. Por el otra lado, basados en el mismo estudio que en el caso anterior con los proveedores, la línea de film extensible, debe estar compuesta por dos máquinas de empaque, para poder cumplir con la producción de bandejas de producto terminado por día. A diferencia de la otra línea, las
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máquinas no van conectadas con las rebanadoras, sino que es el personal de mano de obra el que establece la conexión. Este tipo de máquinas a diferencia de las de vacío, no forman la bandeja, por lo que es necesario alimentar las bandejas ya con el producto colocado. Nuevamente, al igual que en la mini fábrica de carnicería, con la finalidad de mantener la continuidad del proceso, se colocó conectada al final de cada máquina de empaque, una pesadora etiquetadora de bandejas, que entrega dichas bandejas en una mesa giratoria. A su vez, a fin de cumplir con las buenas prácticas de manufactura, en cuanto a los controles para la inocuidad de los alimentos producidos, se definió la colocación de detectores de metal en cada línea, antes del pesado y etiquetado de las bandejas.
Equipos adicionales -
Sierra de pedestal: para poder realizar los cortes de chuletas, se determinó la necesidad de una sierra.
-
Equipos de pesaje: como mecanismo de control de mermas y productos, se requieren pesas con capacidad de pesar cestas y paletas.
-
Molino de queso: a fin de llevar a cabo la molienda de quesos maduros, se determinó la necesidad de adquirir un molino industrial de quesos. Tabla 14. Lista de equipos de Charcutería Fuente: Elaboración Propia
Cantidad
Equipo
5 2 4
Rebanadoras automáticas Lineas de empaque con film extensible Pesadoras / Etiquetadoras Transportador desde la rebanadora hasta la zona de carga de la termoformadora Lineas de empaque al vacío Alineador de Bandejas de 3 a 1 fila p/ termoformadora Sierra de pedestal Molino de Queso c/ capacidad de 6000 Kg/dia Balanzas de Piso Detectores de metales
2 2 2 1 1 2 4
Proveedor AEW DELFORD ULMA AEW DELFORD ULMA AEW DELFORD Biro Brunner Mettler Toledo AEW DELFORD
59
5.2.4 Definición de la isposición física Una vez establecidos los equipos requeridos con todas sus espec ficaciones, así como las estaciones de trabajo con l s puestos correspondientes, se procedió a r alizar el nuevo diseño de la disposición física de cada mini fábrica, junto con la participación del Parque Tecnológico Sartenejas (PTS). Todas las especificaciones de los equipos, maquinarias y estaciones fueron suministradas al PTS. Del mismo modo, a ravés de memorias descriptivas, se presentó en detalle cada proceso a realizar en las mini fábric s. Esta descripción, incluía características e los procesos, flujos de materiales, desalojo de des chos, áreas de servicio, etc. Basados en toda la info mación anterior, se construyeron los planos de la disposición física de cada mini fábrica satisfaciendo todos los requerimientos y restricciones planteadas. En principio, acompañando a las memor as descriptivas se presentaron los planos m dificados en archivos de autocad. Posteriormente lo arquitectos del PTS, adaptaron dichos plan s considerando todos los aspectos de arquitectura y construcción, que escapaban del alcance de proyecto de pasantía. A continuación, se presentan as disposiciones físicas resultantes para cad área, y la explicación de las mismas.
5.2.4.1
Disposición física de la mini fábrica de carnicería
En primer lugar, para xplicar la disposición física definitiva, se
��������� ��
�������������� ��
����������
muestra un diagrama con los procesos medulares de la mini fábrica
de
carnicería.
ste,
�������� � �����
�������������
��������
��������
���������
��������
muestra el flujo que debe seguir el material desde su llegada, asta la salida como producto ter inado hacia la zona de despa ho. A
Figura 23. Procesos d carnicería Fuente: Elaboració Propia
60
grandes rasgos, en la Figura 23, se presentan las etapas que conforman el proceso total dentro de la mini fábrica de carnicería. Con la finalidad de percibir los cambios en la distribución de la mini fábrica, tenemos en la siguiente página la Figura 24, donde se muestran tanto la disposición física original como la definitiva. Para llegar a este resultado, se tomaron en consideración una serie de aspectos. Estos aspectos tienen que ver con las buenas prácticas de manufactura, resultantes de la investigación y las visitas realizadas, en particular las relacionadas a la manipulación de las materias primas y productos terminados, las condiciones de los lugares de almacenamiento, el flujo y seguridad del personal, y el manejo de los desperdicios entre otras. Del mismo modo, la disposición física contempla el flujo lógico y adecuado que incluye todas las actividades presentadas en la Figura 23. En la Figura 24, a cada zona se le asignó un número en color rojo, para poder realizar de manera más fácil la explicación. En la siguiente lista se explica más en detalle cada parte de la disposición física: -
1: El área marcada con el número 1, corresponde a la zona de recepción de materia prima, la cual está compuesta por una estructura de riel motorizado que iza las mini pistolas hasta el primer piso donde se ubica la mini fábrica de carnicería. Atendiendo a las buenas prácticas de manufactura, la estructura se diseñó de tal forma que la ruptura de la cadena de frío es mínima, sólo al momento de bajar las piezas del camión, garantizando la temperatura adecuada de manipulación de la materia prima. Al final de la estructura, los ganchos se conectan al riel manual que da entrada a la cava. Sobre el mismo riel se realiza el pesado y registro de las piezas.
-
2: El área marcada con el número 2, corresponde a la zona de cavas para el almacenamiento de la materia prima. Este conjunto de cavas está formado por cuatro módulos independientes interconectados. Con esto se busca, un ahorro energético a la hora de no encontrarse las cavas llenas de materia prima, y del mismo modo, permite un mejor ordenamiento y acceso a las mini pistolas. El diseño de las mismas, se hizo con base a la determinación del estándar de cantidad de mini pistolas por m2. Este estándar fue resultado de las visitas a plantas
61
ganaderas, y de la opinión de personal experto. El estándar considera los aspectos de buen almacenamiento de la materia prima, respetando el espacio adecuado entre las mini pistolas, para garantizar la circulación del frío y mantener la temperatura óptima de las piezas. La estructura de rieles, se encuentra diseñada, respetando las normas establecidas, donde se especifica la separación mínima entre rieles y con respecto a las paredes. Por otra parte, la estructura es en forma de circuito cerrado, ya que los ganchos retornan al inicio de las cavas, después que han sido utilizados en la zona de deshuesado.
7 3
6
2
5
1
8
5
8
4
6
3
7
2
1
Figura 24. Disposición física original Vs. definitiva de carnicería Fuente: Proyecto UGO, Proyecto PTS
N
62
-
3: El área marcada con el número 3, corresponde a la zona de deshuesado. Está compuesta por la estación de trabajo descrita en los equipos de carnicería. Se observa que el riel sale de la cava y se distribuye a ambos lados de la estación, con la finalidad de proporcionar piezas constantemente a los deshuesadores. Esta consideración permite que el operario se encuentre realizando su labor de deshuese, sin perder tiempo en buscar piezas dentro de las cavas. La estación de deshuesado se conecta con la estación de desposte, a través de una banda transportadora, formando una estructura en L.
-
4: El área marcada con el número 4, corresponde a la zona de desposte. Está compuesta por la estación de trabajo descrita en los equipos de carnicería. Al final de la estación se observa una mesa giratoria, con la finalidad de balancear las capacidades de producción con la otra estación de trabajo. Como ya se mencionó anteriormente, la mesa actúa como colchón, al mantener girando las piezas despostadas, para dar tiempo que los operarios que clasifican las coloquen en torres de cestas plásticas, sin necesidad de detener la labor de deshuesado y desposte.
-
5: El área marcada con el número 5, corresponde a la zona de clasificación, pesaje y comunicación con el ala norte de la mini fábrica. A diferencia de la disposición física original, esta zona en el nuevo diseño, se encuentra refrigerada, y no forma parte del paso del personal que se moviliza a las otras mini fábricas. Del mismo modo, constituye un amplio pasillo, para la movilización de material entre las dos alas de la mini fábrica.
-
6: El área marcada con el número 6, corresponde a la zona de limpieza y corte. Está compuesta por las estaciones de trabajo descritas en los equipos de carnicería. La colocación de dos estaciones de limpieza y corte en paralelo, se basa en el hecho de darle mayor flexibilidad al proceso de producción, ya que se pueden sacar presentaciones de carne diferentes en cada estación. Estas estaciones de igual forma, finalizan en mesas giratorias, que tienen como finalidad contribuir al balanceo con las líneas siguientes.
-
7: El área marcada con el número 7, corresponde a la zona de empacado. Está compuesta por dos líneas de empaque que atienden de manera individual a cada estación de limpieza y corte.
63
En la línea se empaqueta, pesa y etiqueta el producto, el cual cae en mesas giratorias para ser encestado y bajado a la zona de despacho. -
8: El área marcada con el número 8, corresponde a la zona de registro de producto terminado y a rampa de bajada del mismo. A diferencia de la disposición física original, en el nuevo diseño, la entrada de materia y la salida de producto terminado de la mini fábrica, se encuentran en lados opuestos de la planta. De esta manera, se cumple con lo establecido en las buenas prácticas de manufactura, donde se establece que la materia prima no debe cruzarse con el producto terminado. El diseño de la rampa de bajada quedó a cargo del PTS, sin embargo se estableció que ésta utilizase la gravedad.
Otros aspectos importantes: -
En la zona central de la mini fábrica se encuentran las áreas de limpieza e higiene del personal y los utensilios de trabajo. Al estar ubicados a la entrada de la mini fábrica, obliga al personal a lavarse y desinfectarse antes de manipular los productos cárnicos. Por otra parte, las oficinas del jefe de área y el analista, también se encuentran en la zona central de la mini fábrica.
-
En el ala norte se disponen estanterías, para alojar las materiales de empaque y otros suministros requeridos para la operación.
-
En las dos alas de la mini fábrica existen escaleras de emergencia. Existen montacargas para transportar materiales y productos de las otras mini fábricas, no para uso del personal.
-
El montacargas del ala central de la planta, es utilizado para el desalojo de los tanques de huesos generados en la mini fábrica de carnicería.
Por el tipo de procesos que se llevan a cabo, podemos clasificar la disposición física de la mini fábrica de carnicería, como orientada al producto. Primero tenemos un gran volumen de
64
producción que satisfacer, con poca variedad, segundo el proceso en su mayoría se realiza en forma continua, y a su vez prevé una alta utilización de la maquinaria.
5.2.4.2
Disposición física de la mini fábrica de charcutería
De la misma manera que en el caso de carnicería, para explicar la disposición física definitiva,
se
diagrama
con
muestra los
��������� ��
�������������� ��
un
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pr cesos
medulares de la mini fábrica de charcutería.
ste, muest a el
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flujo que debe seguir el m terial desde su llegada, hasta la salida como producto terminado hacia
Figura 25. Procesos de charcutería Fuente: Elabora ión Propia
la zona de despacho. A gra des rasgos, en la Figura 25, se presentan la etapas que conforman el proceso total dentro de la ini fábrica de charcutería. Basado en el mismo análisis realizado en el área de carnicería, en la Figura 26, se presenta la disposición física original s. la definitiva. Dicho resultado contempla los procesos y el flujo a través de los mismos, reflejado en la Figura 25. Así cómo en el área d carnicería, a cada zona se le asignó un n mero en color rojo, para poder realizar de manera ás fácil la explicación. En la siguiente lista se explica más en detalle cada parte de la disposició física: -
La recepción de ma eria prima se realiza por los andenes correspondientes a la ampliación del actual centro e distribución CEDIS. Las paletas con estas de materia prima, atraviesan el complejo a través de un pasillo refrigerado, y son subidas a la mini fábrica de charcutería a tra és del montacargas del ala central de la plan a.
65
3 5 2 4
1
3
2 3
4
1
5
N
Figura 26. Disposición física original Vs. definitiva de charcutería Fuente: Proyecto UGO, Proyecto PTS
66
-
1: El área marcada con el número 1, corresponde a la zona de almacenamiento de materia prima. Está compuesta por cuatro cavas refrigeradas, para albergar las paletas con cestas de materia prima. En la disposición física original, esta zona estaba ocupada por la mini fábrica de aves, sin embargo, por decisión de la directiva, se canceló dicha mini fábrica, por lo que los espacios se destinaron a la construcción de cavas de almacenamiento. Debido la gran cantidad de materia prima que se maneja en charcutería, por los largos tiempos de entrega de los proveedores, se dispuso de toda el ala sur de la mini fábrica de charcutería para almacenar dicha materia. Para diseñar estas cavas, se estableció un peso estándar por cesta de materia prima, y se calculo el número de cestas y paletas necesarias para mantener un inventario de cinco a seis días, en función a lo pronosticado para el 2011. El número de días de inventario establecido se debe a que dicho valor es el menor tiempo de entrega que ofrecen los principales proveedores de materia prima. El interior de las cavas consta de racks de profundidad, ya que los productos de charcutería que se manejan representan un gran volumen y poca variabilidad.
-
2: El área marcada con el número 2, corresponde a una cava de refrigeración para almacenar la materia prima que se va a procesar cada día. Se tiene previsto que de acuerdo a la producción programada para el día, al inicio del turno, toda la materia prima necesaria se traspase desde las cavas del ala sur, hasta esta cava. De esta manera, la materia prima queda a la mano para su posterior procesamiento. En el diseño original, para ingresar a la cava la materia prima, era necesario atravesar toda la mini fábrica, sin embargo con la nueva disposición física, se puede ver, que dicha tiene acceso antes de entrar a la mini fábrica, evitando el paso de materia prima por las áreas de producción de charcutería. La cava cuenta con anaqueles, donde se colocarán las cestas de materia prima. Por otra parte a la salida de la cava se encuentra una pesa para efectuar el registro de la materia a procesar, y de esa forma poder llevar el control de la merma
-
3: El área marcada con el número 3, corresponde a la zona de rebanado. En la disposición física original se muestran nueve rebanadoras, cinco para la línea de empaque al vacío, y cuatro para la línea de empaque con film extensible. Por el contrario en la disposición
67
física definitiva, debido a la existencia en el mercado de rebanadoras con el doble de capacidad, se redujo el total a cinco, tres para la línea de film extensible, y dos para la línea de empaque al vacío. En el caso de la línea de empaque con film extensible, como la conexión entre las rebanadoras y las empacadoras es realizada por el personal, se disponen mesas de trabajo para embandejar el producto rebanado, y alimentar a las máquinas de empaque. -
4: El área marcada con el número 4, corresponde a la zona de empacado de bandejas. Tal como se ha venido mencionando, existen dos líneas, una de empaques con film extensible, y la otra con empaques al vacío. A su vez, cada línea cuanta con dos máquinas empacadoras del tipo correspondiente, tal como se describió en los equipos de charcutería. En el caso de la línea de empaque al vacío, la colocación de las empacadoras en línea con las rebanadoras, permite mantener la continuidad del proceso, evitando pausas innecesarias y la formación de un cuello de botella en la operación.
-
5: El área marcada con el número 5, corresponde a la zona de encestado y armado de paletas con cestas de producto terminado. En esta área, las paletas son pesadas para registrar la mercancía terminada, y posteriormente bajadas por el montacargas del ala norte.
Otros aspectos importantes: -
En la mini fábrica se disponen estanterías, para alojar las materiales de empaque y otros suministros requeridos para la operación.
-
Cumpliendo con los requerimientos de seguridad, en las dos alas de la mini fábrica existen escaleras de emergencia.
Al igual que en el caso de la mini fábrica de carnicería, los procesos que se llevan a cabo dentro de la mini fábrica de charcutería, representan un gran volumen de producción, con poca variedad y de forma continua, por lo que se puede decir que la disposición física está orientada al producto.
68
5.2.5 Diseño de los procesos definitivos Una vez establecidos todos los procesos de carnicería y charcutería, considerando los equipos y disposición física definitiva, se elaboraron los diagramas de flujo de procesos, los cuales describen en detalle todas las actividades asociadas a la operación dentro de cada mini fábrica. Para su elaboración se utilizó el formato estándar empleado por la gerencia de procesos de la organización (ver Figura 27). En él se especifican las actividades de cada proceso, así como las personas que las realizan.
Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Ejemplo
RIF-J – 30142060-8
Responsable 1
Fecha: Octubre 2007
Actividades
Responsable 2
Fases Inicio Presentación por escrito, en f orma narrativa y secuencial, de cada una de las actividades que se realizan en el proceso, explicando en qué consisten.
Fase 1 Transporte
Decisión
Operación
Fase 2 Operación
Almacén
Fin
Leyenda
Figura 27. Ejemplo formato de diagrama de flujo de proceso E.G. Fuente: Elaboración Propia
Todos los diagramas forman parte del manual de procesos que se elaboró como parte del proyecto CEDIPRO. Este manual tiene como finalidad, documentar en detalle todos los procesos a realizar dentro de la operación, y de esta manera que cada participante del proyecto conozca en su totalidad las actividades de cada mini fábrica. El manual es muy importante a su vez, a la hora
69
del adiestramiento del personal que trabajará en la planta, el cual debe conocer y dominar todas las etapas de los procesos de producción, en especial las que estén relacionadas con su labor. Los diagramas de flujo, son presentados con la simbología definida en el marco teórico. En estos se muestran actividades de operación, transporte, almacenamiento e inspección, así como la combinación entre alguna de éstas. Para observar con detalle cada proceso, el total de los diagramas elaborados se muestra en los anexos al final del trabajo. En el caso de la mini fábrica de carnicería, los procesos establecidos como definitivos son los siguientes: -
Recepción y almacenamiento de materia prima
-
Deshuesado de materia prima
-
Desposte de piezas
-
Clasificación de partes despostadas
-
Limpieza y corte de las presentaciones
-
Empacado de las bandejas
-
Traslado a zona de despacho
-
Manipulación de trastes y huesos
Por último, los procesos establecidos como definitivos en el área de charcutería son los siguientes: -
Recepción y almacenamiento de materia prima
-
Rebanado de quesos y embutidos
-
Empacado de bandejas
-
Traslado a zona de despacho
-
Manipulación de mermas
70
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES -
El diseño de la centralización de la producción de productos preempacados de carnicería y charcutería, permitirá garantizar el abastecimiento y disponibilidad continua de productos en las neveras de autoservicio de las tiendas, aumentando las oportunidades de ventas y mejorando la productividad.
-
Con el inicio de las labores de las mini fábricas, se permitirá soportar el crecimiento sostenido que tiene planteado la cadena Excelsior Gama en todos sus formatos de tienda, en particular, en el formato de conveniencia.
-
Las necesidades de productos cárnicos y de charcutería preempacados presentan poca cantidad de presentaciones, y los procesos son susceptibles a ser repetitivos con estándares de tiempo relativamente constantes. Esto llevó a diseñar las mini fábricas con una orientación hacia el producto en vez del proceso.
-
Con la disposición física de las áreas orientada al producto, se apunta al cumplimiento de los altos volúmenes de producción pronosticados, así como a un alto nivel de utilización de los equipos, el cual justifique la inversión.
-
Al trasladar gran parte de la producción trastienda a CEDIPRO, se liberarán espacios considerables en las tiendas existentes para el momento del arranque, lo que otorgará mayor flexibilidad a las operaciones de las sucursales.
-
El pesaje a la entrada y salida de los procesos en las diferentes áreas, permitirá llevar un control estricto de las mermas, y a su vez se podrá determinar la eficiencia de los procesos una vez definidos los estándares de tiempo correspondientes.
-
En el diseño de las mini fábricas, se mantuvo la cadena de frío en todas las instalaciones, con la finalidad de evitar la presencia y proliferación de organismos microbiológicos contaminantes que afecten la inocuidad de los productos elaborados.
71
-
La elaboración de un manual con los diagramas de flujo de proceso, permitirá entrenar y capacitar al personal obrero y coordinador, que laborará en las instalaciones de CEDIPRO.
-
La mano de obra sólo estará dedicada a las labores de producción, lo que mejorará el rendimiento de la misma en todos los procesos, debido al cambio cultural de servicio a manufactura.
-
La manipulación de alimentos requiere una alta higiene del personal y control de elementos físicos en la materia prima. Estos aspectos fueron incorporados en el diseño de las mini fábricas al ubicar los baños, y las áreas de limpieza y desinfección.
-
Se manejó el pronóstico de la demanda bajo incertidumbre a través del desarrollo de escenarios en un horizonte temporal de cuatro años.
-
El alto volumen de ventas pronosticado para los años siguientes, justifica la gran inversión en maquinaria y equipos a adquirir.
72
CAPÍTULO 7. RECOMENDACIONES -
Como parte del proceso productivo es recomendable establecer, un esquema de planificación y control de la producción, donde se haga énfasis en la producción por lotes, y se realice la programación de las actividades dentro de cada mini fábrica.
-
Establecer un programa de control de la calidad, donde a través de puntos de control, se realicen pruebas físicas, químicas y microbiológicas, de los productos de cada proceso, así como de los equipos y utensilios utilizados. El programa debe contemplar la construcción de un pequeño laboratorio, o por el contrario simplemente, la tercerización del servicio. En una segunda fase, se pueden establecer programas orientados a una filosofía de gestión de la calidad.
-
Llevar a cabo el entrenamiento del personal a laborar en la planta, de manera que se acostumbre a la nueva forma de trabajar, y al esquema de producción por lotes.
-
Contratar los servicios de un consultor del sistema de información SAP, para personalizar e implementar el módulo PP, y permitir la elaboración del programa maestro de producción para cada área, y llevar a cabo la gestión de los materiales a través del módulo de MRP (planificación de las necesidades de material) y MRP II (planificación de los recursos de producción). Esta configuración permitirá la planificación y control de la producción dentro de las áreas de carnicería y charcutería de CEDIPRO.
-
Una vez que entre en funcionamiento y se estabilice CEDIPRO, es recomendable realizar un análisis basado en la metodología 6-sigma, con la finalidad de determinar posibles fallas en la operación y mejorar los procesos.
73
BIBLIOGRAFÍA Textos [Chase, 2005] CHASE, Richard y AQUILANO, Nicholas. “Administración de la producción y operaciones” 10º edición, McGraw Hill, México, 2005.
[Heizer, 2004], HEIZER, Jay y RENDER, Barry. “Dirección de la producción: decisiones estratégicas” 6º edición, Prentice Hall, España, 2004.
[Sule, 2001] SULE, Dileep. “Instalaciones de manufactura: ubicación, planeación y diseño”
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Datanalisis,
2008]
Datanalisis
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http://www.infocalidad.net/documentos/docs/Q051117_SGS.pdf (2007, 16 de diciembre). [OMS, 2008] Organización Mundial de la Salud. “Quality assurance” (en línea). Disponible en: http://www.who.int (2008, 3 de enero).
74
[SAGPyA, 2007] Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos de la República de Argentina.
“ Buenas
Prácticas
de
Manufactura”
(en
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Disponible
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http://www.sagpya.mecon.gov.ar (2007, 16 de diciembre).
[Shell, 2008] Shell. “Scenarios: An explorer’s guide” (en línea). Disponible en: http://www.shell.com/home (2008, 20 de enero).
Artículos [González, 2005] GONZÁLEZ, Lamking. “El hombre que sueña con supermercados” . Producto Online, edición 254, enero, 2005. [Haas, 1987] HAAS, Elizabeth. “Breakthrough manufacturing” . Harvard Business Review. Vol. 65, marzo – abril, 1987. [Hammesfahr, 1993] HAMMESFAHR, Jack y POPE, James. “Strategic planning for production capacity” .
International Journal of Operations & Production Management. Vol. 13,
1993. [Harvard, 2006] Harvard Management Update. “Scenario planning reconsidered” . Harvard Business School Publishing Corporation. Vol. 11, mayo 2006. [Inman, 2006] INMAN, Anthony. “Layout” . Encyclopedia of Management. 5º edición, p. 439-442, 2006. [Nelson, 2006] NELSON, Kevin. “Scenario planning” . Encyclopedia of Management. 5º edición, p. 782-783, 2006. [Van de Poel, 2005] VAN DE POEL, Ibo. “Engineering design” . Encyclopedia of Science and Technology. Vol. 2, p. 622-625, 2005.
75
ANEXOS
Anexo A. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso RIF-J – 30142060 30142060-8 -8
Rol
Proveedor
Recepción de materia prima del proveedor Recibidor/ Asistente de supervisor de carnicería
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases • Llegada de MP (piezas (piezas en canal: pistolas) al andén de recepción, proveniente de los diferentes proveedores, acompañada de la orden de compra.
Llegada de Materia Prima
Llegada de MP
• Acoplar el camión camión al riel de carga dentro del túnel de transporte. Acoplar camión de MP al riel de carga
Recibir MP y OC
Revisar la MP dentro del camión
Análisis y entrada de la MP
• Recibir la MP junto con la OC.
¿Calidad Adecuada?
Montar Si las piezas de MP en los ganchos del riel
No Piezas devueltas al proveedor
Rechazar las piezas fuera de calidad
A
Pesar las piezas de MP en el riel
• Revisar las condiciones de la MP MP entrante. • Si las piezas no cumplen cumplen con la calidad requerida, re chazarlas y devolverlas al proveedor. • Si las piezas cumplen en con la calidad requerida, montarlas en los ganchos del riel de carga. • Pesar cada pieza de MP sobre el riel. MP: materia materia prima (pie zas en canal) OC:orden de compra compra
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Anexo B. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima (2) Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso
Rol Fases
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Recepción de materia prima del proveedor
RIF-J – 30142060-8 30142060-8
Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (almacenamiento)
Analista / Asistente de supervisor de carnicería
Actividades
• Registrar los pesos tomados tomados de cada pieza sobre el riel. El registro se realiza en SAP SAP a t ravés de un computador.
A
Análisis y entrada de la MP
• Transporte de piezas, hasta la CR del primer piso (MFC), a través del riel motorizado. motorizado.
Transporte de piezas a CR de la MFC a través del riel
Registro de pesos de piezas en SAP
Cerdo
Res
¿Piezas de cerdo o de res?
Disponer piezas de cerdo dentro de la CR de cerdo
• Si la pieza es de cerdo, disponer sobre los rieles dentro de la CR de cerdo. Del mismo modo, si la pieza es de res, disponer sobre los rieles dentro de la CR de reses. • Almacenar Almacenar las piezas.
Almacenamiento de MP
Disponer piezas de res dentro de la CR de res
Almacenar piezas en CR
Piezas de MP almacenada
CR: cava de refrigeración MFC: mini fábrica de carnicería
Anexo C. Diagrama de flujo de proceso de deshuesado de materia prima Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Deshuesado de materia prima
RIF-J – 30142060-8 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (deshuesador)
Actividades
Fases • Liberación de la orden de producción.
Llegada de OP
Sacar piezas a deshuesar de acuerdo a OP
Colocar la pieza deshuesada sobre la BTC
Deshuesado de piezas
Piezas deshuesadas disponibles para la ET siguiente
Distribuir piezas a lo largo de los rieles paralelos a la ETD
Quitar los huesos de la pieza sobre la MT
Colocar los huesos sobre la BTS
Separar el solomo de la pierna
• Sacar de la cava, las piezas piezas a deshuesar, de acuerdo a la OP, así como a la capacidad de los rieles paralelos ETD. • Distribuir las piezas piezas en los rieles paralelos a la ETD. • Tomar la pieza pieza entera, y separar el solomo de la pierna.
Colocar la pieza a deshuesar sobre la MT
Huesos almacenados en tanque H
• Colocar la parte a deshuesar sobre la MT, MT, y quitar todos los huesos. • Colocar la pieza pieza deshuesada sobre la BTC. Del mismo mismo modo colocar los huesos sobre la BTS. • Las piezas deshuesadas quedan disponibles para la ET de desposte, y los huesos quedan almacenados en tanques, para su retiro posterior.
OP: orden de producción ETD: estación de trabajo de deshuesado MT: mesa de trabajo BTC: banda transport adora central BTS: banda transportadora superior ET: estación de trabajo
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Anexo D. Diagrama de flujo de proceso de desposte de piezas Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Desposte de piezas
RIF-J – 30142060-8 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica d e carnicería (despostador)
Actividades
Fases • Las piezas piezas llegan a la ET de desposte a través de la BTC conectada con el proceso anterior. • Tomar la pieza pieza de la BTC y colocar sobre la MT correspondiente. Llegada de piezas deshuesadas por BTC
Realizar los cortes respectivos sobre la pieza
Tomar la pieza de la BTC y colocar sobre MT
Separar las diferentes partes de carne
Desposte de piezas
Colocar las partes separadas sobre BTS
Partes despostadas disponibles para la ET siguiente
• Realizar los cortes respectivos respectivos sobre la pieza en proceso. • Separar las partes de carne obtenidas una vez realizados realizados los cor tes. • Colocar las partes de carne ya separadas sobre la BTS. • La partes despostadas quedan disponibles disponibles para ser utilizadas en el proceso de la siguiente ET.
MT: mesa de trabajo BTC: banda tr ansportadora central BTS: banda tr ansportadora superior ET: estación de trabajo
Anexo E. Diagrama de flujo de proceso de clasificación de partes Carnicería Diagrama de flujo de proceso Clasificación Clasificación de las partes despostadas
RIF-J – 30142060-8 30142060-8
Rol Fases
Personal mini fábrica de carnicería (clasificador) Partes despostadas acumuladas en MG
Pesar las torres de cestas
Clasificación de partes de carne
Analista / Asistente de supervisor de carnicería
Colocar en cestas según el tipo de corte
Fecha: Octubre 2007
Actividades
• Colocar las partes de carne en cestas, clasificadas por tipo de corte. • Agrupar las cestas en torres sobre “patinetas”, según tipo de corte.
Registro en SAP de Kg. de materia disponible para procesar
• Pesar las torres de cestas sobre una pesa de piso. • Registrar los pesos tomados de las cestas de materia a procesar. El r egistro se realiza en SAP a través de un computador. • Las cestas, ya pesadas, quedan disponibles es para los posteriores procesos de procesamiento (autoservicio, molida o mostrador)
Cestas pesadas listas para procesamiento
Autoservicio
Elaborado Por: Ramón Cabrera
• Tomar las partes de carne acumuladas en la MG.
Tomar las partes de la MG
Agrupar las cestas en torres sobre “patinetas” por tipo de corte
Área de Negocio: VP Comercialización
Mostrador ¿Destino? MG: mesa giratoria
C
D
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Anexo F. Diagrama de flujo de proceso de limpieza y corte de carne para autoservicio Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Limpieza y cor te de carne para autoservicio
RIF-J – 30142060-8
Rol
Personal mini fábrica de carnicería (limpieza y corte)
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases • Transportar las cestas con carne para autoservicio, hacia cada PT de la ETLC.
C
Cestas de carne para autoservicio
Limpieza y corte de la carne
Transportar cestas hacia cada PT en la ETLC
Tomar la carne a preparar y colocar sobre la MT
Transporte de presentaciones por la BTC a la MG
Colocar las presentaciones sobre la BTC
Cortar la carne en las presentaciones programadas
Desperdicios depositados en cestas
F
• Cortar la carne en las presentaciones programadas a producir según la orden de producción. Nota: para información sobre las presentaciones elaboradas, remitir al manual de procedimientos del departamento de carnicería. • Colocar las presentaciones elaboradas sobre la BTC. Por otra parte, los desperdicios se van colocando en cestas ubicadas bajo la MT de cada carnicero.
Colocar los desperdicios en cestas bajo la MT
Presentaciones de carne listas para ser embandejadas
• Tomar las partes de carne a preparar de las cestas, y colocar sobre la MT.
H
• Las presentaciones son transportadas por la BTC hasta una MG.
PT: puestos de trabajo ETLC: estación de tr abajo de limpieza y corte MT: mesa de trabajo BTC: banda tr ansportadora central MG: mesa giratoria MR: mesa rodante
Anexo G. Diagrama de flujo de proceso de preparación de carne para mostrador Carnicería Diagrama de flujo de proceso Preparación de carne para mostrador
RIF-J – 30142060-8
Rol Fases
Analista / Asistente de supervisor de carnicería
Transportar cestas hacia la zona de preparación de mostrador
• Colocar la carne embolsada en cestas, clasificadas con etiqueta por tipo de pieza. • Armar torres de 5 cestas sobre “patinetas”, para facilitar el traslado.
Armar torres de 5 cestas sobre “patinetas”
Pesar las torres de cestas
Carne de mostrador lista para despacho a tiendas
• Tomar la pieza de carne a preparar y embolsar.
Cestas de carne para mostrador
Colocar la carne clasificada y embolsada en cestas
Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a ZPD
Actividades • Transportar las cestas con carne para mostrador hacia la zona de preparación de mostrador.
D
Preparación de carne para mostrador
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (preparación mostrador)
Tomar la pieza de carne y embolsar
Área de Negocio: VP Comercialización
• Pesar las torres de cestas sobre una pesa de piso.
Registro en SAP de Kg. de producto terminado
• Registrar los pesos tomados de las cestas de producto terminado. El registro se realiza en SAP a través de un computador. • Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a la ZPD.
BTS: banda transportadora de salida ZPD: zona de predespacho
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Anexo H. Diagrama de flujo de proceso de empacado de productos de autoservicio Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Empacado de productos para autoservicio
RIF-J – 30142060-8
Rol
Personal mini fábrica de carnicería (e mpacado)
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Actividades
Fases
¿Producto regulado?
F
Colocar las porciones de carne en bandejas termoformadas
No
Si
Embandejado de productos
Colocar las porciones de carne en bandejas de anime
Transportar bandejas sobre MR hasta las máquinas de empaque Transportar bandejas sobre MR hasta línea de empaque
1. Si el producto está regulado: • Colocar las porciones de carne en bandejas de anime. • Transportar bandejas sobre MR hasta línea de empaque. 2. Si el producto no está regulado: • Colocar las porciones de carne en bandejas termo-formadas. • Transportar bandejas sobre MR hasta máquinas de empaque.
1. Si el producto está regulado: Alimentar la línea de empaque
Colocar las bandejas de PT en cestas
Pesar y etiquetar el producto
Alimentar la máquina de empaque
• Alimentar la línea de empaque. • Colocar las bandejas de PT en cestas. 2. Si el producto no está regulado: • Alimentar la máquina de empaque.
Empacado de productos
• Pesar y etiquetar el producto.
Torres de cestas de producto terminado
• Colocar las bandejas de PT en cestas.
G
MR: mesa rodante PT: producto terminado
Anexo I. Diagrama de flujo de proceso de traslado de productos a zona de despacho Carnicería Diagrama de flujo de proceso Traslado de productos para autoservicio a zona de p redespacho
RIF-J – 30142060-8
Rol Fases
Personal mini fábrica de carnicería (predespacho)
Analista / Asistente de supervisor de carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Actividades • Transportar las cestas con carne para autoservicio hacia la zona de pesaje. • Pesar las torres de cestas.
G
Torres de cestas de PT para autoservicio
Traslado de PT a predespacho
•Registrar los pesos tomados de las cestas de producto terminado. El registro se realiza en SAP a través de un computador. Transportar cestas hacia la zona de pesaje
Pesar las torres de cestas
Carne de autoservicio lista para despacho a tiendas
• Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a la ZPD.
Registro en SAP de Kg. de producto terminado
Llevar las cestas hasta la BTS y bajarlas a ZPD
PT: producto terminado BTS: banda transportadora de salida ZPD: zona de predespacho
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Anexo J. Diagrama de flujo de proceso de transporte de trastes y huesos Carnicería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Transporte de trastes y huesos
RIF-J – 30142060-8
Rol
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de carnicería (merma)
Actividades
Fases • Transportar los huesos y trastes por MC, hacia zona de desperdicios en la ZD.
H Huesos depositados en tanques
Desperdicios depositados en cestas Transportar por MC hacia la zona de desperdicios en ZPD
Traslado de trastes y huesos
Pesar los tanques de huesos
• En el caso de desperdicios, colocar las cestas en paleta para pesarlas. Los ta nques se pesan de igual manera, sobre una pesa de piso. • Registrar los Kg. de merma en SAP, por lote de producción. • Almacenar la merma en racks de la ZPD, hasta que llegue diariamente el comprador a retirarlos.
Tanque
Cesta Colocar las cestas sobre ¿Tanque o cesta? paleta
Pesar la paleta de desperdicios
Registro en SAP de Kg. de merma Almacenar merma en racks de ZPD
Merma almacenada
MC: montacargas central ZPD: zona de despacho
81
Anexo K. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Recepción de materia prima del proveedor
RIF-J – 30142060-8
Rol
Proveedor
Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Actividades
Recibidor/ Asistente de su pervisor de charcutería
Fases • Llegada de MP (en cestas, cajas, etc.) al andén de recepción del lote sur de CEDIPRO, proveniente de los difere ntes proveedores, acompañada de la orden de compra.
Llegada de Materia Prima al lote sur
Llegada de MP
Análisis y entrada de la MP
Acoplar camión de MP al anden de recepción
• Acoplar el camión de MP, al anden de recepción Recibir MP y OC
Revisar muestras de la MP dentro del camión
• Recibir la MP junto con la OC.
Si
¿Calidad Adecuada?
• Revisar las condiciones de la MP entrante. Montar la MP en paletas
• Si la muestra de MP cumple con la calidad requerida, montarla en paletas.
No Pedido devuelto al proveedor
Rechazar el pedido
• Si la muestra de MP no cumple con la calidad requerida, rechazar el pedido y devolver al proveedor.
Pesar las paletas de MP
A
• Pesar las paletas de MP en una pesa de piso. MP: materia prima OC: orden de compra
Anexo L. Diagrama de flujo de proceso de recepción de materia prima (2) Charcutería
Área de Negocio: VP Comercialización
Diagrama de flujo de proceso Recepción de materia prima del proveedor
RIF-J – 30142060-8
Rol Fases
Elaborado Por: Ramón Cabrera
Personal mini fábrica de charcutería (almacenamiento)
Analista / Asistente de supervisor de carnicería
Registro de pesos de paletas de MP en SAP
• Transportar las paletas, hasta la CR de MP de charcutería.
Transporte de paletas a CR de MP de charcutería
Quesos
Almacenamiento de MP
Actividades
• Registrar los pesos tomados de las paletas. El registro se realiza en SAP a través de un computador.
A
Análisis y entrada de la MP
Fecha: Octubre 2007
Embutidos ¿MP: queso o embutido?
Disponer MP de queso dentro de la CR de queso
Disponer MP de embutido dentro de la CR de embutido
• Si la paleta es de embutido, disponer en los racks dentro de la CR de embutidos. Del mismo modo, si la paleta es de quesos, disponer en los racks dentro de la CR de quesos. •Almacenar las paletas de MP.
Almacenar paletas en CR
Paletas de MP almacenada CR: cava de refrigeración MP: materia prima
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Anexo M. Diagrama de flujo de proceso de rebanado de materia prima Charcutería Diagrama de flujo de proceso Rebanado de materia prima
RIF-J – 30142060-8
Rol
Área de Negocio: VP Comercialización Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de charcut ería (rebanado)
Actividades
Fases MP almacenada en CR de charcutería
Transportar MP a procesar a CMFC según OP
Sacar la MP a rebanar
Colocar en Al vacío las mesas de ¿Empaque al vacío o en film las rebanadoras extensible? cercanas a LEV Film extensible
Rebanado Calibrar el tamaño y cantidad de las porciones a rebanar
Activar la máquina de rebanado (†)
Introducir en la máquina la pieza a rebanar
Colocar en las mesas de las rebanadoras cercanas a LEFE
Preparar la pieza a rebanar
Porciones de producto rebanado
• Transportar la MP a procesar a la CMFC según lo establecido en la OP, a tr avés del montacargas central. • Sacar de la CMFC la MP a rebanar. • Si el empaque del producto a rebanar es al vacío, colocarlo en las mesas cercanas a la LEV. Por el contrar io, si el empaque del producto a rebanar es en f ilm extensible, colocarlo en las mesas cercanas a la LEFE. • Preparar la pieza a rebanar, es decir, quitarle el empaque y realizar algún corte. • Activar la máquina de rebanado. • Calibrar el tamaño y cantidad de las porciones a rebanar. • Introducir en la máquina rebanadora, la pieza a rebanar. MP: materia prima CR: cava de refrigeración CMFC: cava de mini fábrica de charcutería LEV: línea de empaque al vacío LEFE: línea de empaque con f ilm extensible (†): r emitir al manual de operación
B
Anexo N. Diagrama de flujo de proceso de empacado de bandejas Charcutería Diagrama de flujo de proceso Empaque y e tiquetado
RIF-J – 30142060-8
Rol
Área de Negocio: VP Comercialización Elaborado Por: Ramón Cabrera Fecha: Octubre 2007
Personal mini fábrica de charcut ería (empaque)
Actividades
Fases • Si el empaque es con film extensible, colocar las porciones en bandejas de anime. En el caso de productos al vacío no es necesario colocarlos en bandejas.
B
Porciones de producto rebanado
¿Empaque al vacío o en film extensible?
Film extensible
• Activar la LEV o LEFE según sea el caso. Colocar las porciones en bandejas de anime
• Alimentar la LEV con las porciones de producto rebanado, y en el caso de empaque con film, alimentar la LEFE con las por ciones en bandejas.
Al vacío
Empaque
Alimentar la LEV con las porciones
Activar la LEV (†)
Producto empacado, pesado y etiquetado
C
Activar la LEFE (†)
Alimentar la LEFE con las bandejas
LEV: línea de empaque al vacío LEFE: línea de empaque con f ilm extensible (†): r emitir al manual de operación
