Sistemas y Proceso de Control

2011

Modelación y Simulación de Sistemas Facultad de Ingeniería “Año Industrial del Centenari o de Machu Picchu para el

Mundo” Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Universidad del Perú, Decana de América) Facultad de Ingeniería Industrial E.A.P. de Ingeniería Industrial

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

DOCENTE: Ing. Carlos Quispe Atúncar REALIZADO POR: Marcelo Bonifaz Brayan Noel Mejía Carrillo Astrid Carolina Palacios Casas Osmar Daniel Payano Jiménez Miguel Ángel Pérez Lavado Jorge Kasel

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ORGANIZACIÓN UNMSMY ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Organización y Administración Industrial Facultad de Ingeniería Industrial

CONTENIDO

INTRODUCCION………………………………………………………………..2 1. 2. 3. 4. 5.

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL……… CONTROL……… .……….. ………..….. …..3 3 IMPORTANCIA…………………………………………………… IMPORTANCIA……………………………………………………4 4 PROCESO BASICO DE CONTROL…………………………. CONTROL………………………….4 4 INSTRUMENTOS DE CONTROL…………………………. CONTROL…………………………...7 ..7 EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN REALIMENTACIÓN……………………………………….. ………………………………………...8 .8 6. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL……… REAL ………10 10 7. ALIMENTACIÓN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE………………………… ANTICIPANTE…………………………11 11 8. CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL……………….13 GENERAL ……………….13 9. CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS…………… GANANCIAS……………...14 ...14 10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN……………………………………… INVERSIÓN………………………………………..15 ..15 11. AUDITORÍAS ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN Y EMPRESAS EMPRESAS DE CONTABILIDAD CONTABILIDAD……………………………………… ……………………………………….. ...…16 .…16 12. CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN…………… CLAN …………….. ..….1 ….17 7 13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS… EFECTIVOS …-…….19 …….19 14. CASO:WALL-MART EN ESTADOS UNIDOS Y EN TODO EL MUNDO…………………………………………… MUNDO……………………………………………...20 ...20 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA

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Introducción

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar. Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento0clave0en la0administración. En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, en el cual plasmaremos de manera didáctica los conceptos que engloban este tema tan interesante.

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SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL 1. DEFINICIONES Y CONCEPTO Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse que avanzan en el sentido correcto, hacia sus objetivos y de que están usando sus recursos de manera eficiente y eficaz. El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades, para asegurarse que se cumplan tal como fueron planeadas y establecer en caso necesario las medidas de corrección a cualquier desviación importante. Definiciones de Control:

Henri Fayol El control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan que ha sido adoptado, a las órdenes dado y a los principios establecidos. Su objeto es señalar los errores a fin de que sean rectificados y prevenir que ocurran nuevamente. Koontz y O’Donnell,

Por su parte, dicen que el control es la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los eventos se ajustan a los planes. Por lo tanto mide el desempeño en relación con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones negativas y, al poner en movimiento las acciones para corregir las desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se alcanzan por sí mismos. Stoner y Wankel Para estos autores el gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas. En las definiciones anteriores se puede ver una evolución del concepto de control, así en sus inicios las función control se concentraba en la verificación de los desvíos ocurridos entre la realidad y las normas, ejerciendo un papel penal e indirectamente un papel corrector.

PLANIFICACION

CONTROL

Gráfico 1.Planear - Controlar Elaboración Propia

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De esta forma el control acompaña la acción, la compara con la norma preestablecida e implementa acciones que realimentan el proceso corrigiéndolo. Controlar seria en este sentido una guía para que los resultados reales coincidan con los deseados. 2. IMPORTANCIA El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. 3. PROCESO BASICO DE CONTROL El proceso de control se compone de tres etapas o pasos, a saber:    

Establecimiento de un objetivo o estándares (normas). Medición del desempeño real Comparación del desempeño real con el objetivo o estándar. Corrección de las desviaciones.

Establecer

Medir el Cumpl No

Tomar medidas

Si No hacer

Gráfico 2. Proceso de Control. Elaboración Propia 4


3.1. Establecimiento de los estándares La función control supone la existencia de estándares previamente definidos, en cantidad, calidad, tiempo y comportamiento. Los estándares podemos definirlos como una medida, criterio o una base generalmente expresado en números para juzgar el rendimiento de un producto, servicio, maquina, individuo, sección, etc.

Gráfico 3. Control Aprobado Fuentehttp://es.dreamstime.com

3.2 Medición del desempeño real Esta etapa corresponde a la medición de la actuación real, con el fin de poner en evidencia las posibles desviaciones. Debemos analizar en esta etapa como medimos y que medimos. Como medimos: Lo hacemos, a través  

De la observación personal De informes

Que medimos Se debe seleccionar criterios adecuados que permitan que la medición sea representativa del evento a controlar.

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CANTIDAD

FACTORES A

TIEMPO

DINERO CONTROLAR

CALIDAD Gráfico 4. Factores a Controlar . Elaboración Propia 3.3 Comparación del desempeño real con los estándares

La comparación determina el grado de la variación entre el desempeño real y el estándar Un elemento a tomar en cuanta en esta etapa es el grado de tolerancia aceptado. La tolerancia es la desviación permitida respecto a un estándar. Esto significa que se deberán analizar aquellas diferencias superiores a las tolerancias permitidas.

Gráfico 5. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com 3.4 Corrección de los desvíos En esta etapa se busca restablecer la situación deseada. Con la medición el administrador puede tener tres cursos de acción posibles 6

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no hacer nada puede corregir el desempeño real puede corregir el estándar

4. INSTRUMENTOS DE CONTROL Ratio

Un ratio es una relación significativa entre dos variables relevantes para la empresa. Los ratios se pueden utilizar para todas las áreas de la empresa: Finanzas, Producción, Comercial. Ejemplos: Comercial: Porcentaje de participación en el mercado Finanzas: Ratio de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente Personal: Ausentismo Diario Producción: Rotación de Inventarios = Ventas / inventario Promedio

4.1 Puntos de Control Críticos.

Los puntos relacionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores limitantes en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si los planes están funcionando. Con tales estándares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y así incrementar un ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y la mejoría de la comunicación.

Gráfico 6. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com

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4.2 Tipos de Estándares de Puntos Críticos Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la práctica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes: 4.2.1Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de producción, etc. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. 4.2.2 Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones

4.2.3 Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación. 4.2.4 Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por millapasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per cápita en un área de mercado determinada.

5. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN Muchos de los sistemas gerenciales se controlan ellos mismos mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares que existen para luego iniciar cambios y corregirlos. Es decir, este tipo de control se enfoca en el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. A continuación veremos un sistema de realimentación sencillo:

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Gráfico 7..el control como un sistema de realimentación.Elaboración Propia También es importante señalar que la planeación y el control son inseparables, por lo que reciben el nombre de los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que la s personas sepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). De esta manera, los planes aportan los estándares de control. Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e implementarlo.

Gráfico 8. .el control como un sistema de realimentación. Elaboración Propia 

ejemplos de sistemas de realimentación: 

El termostato de una casa: en el que se activa la calefacción cuando la temperatura está por debajo de lo establecido y se desactiva cuando la temperatura llega a dicho nivel.

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En el cuerpo humano: cuando ocurre algún sistema o reacción nuestro sistema de realimentación los controla. Estudios: al obtener una calificación no deseada se toman medidas correctivas como estudiar más horas el curso no rendido adecuadamente. Metas trazadas con respecto a los ingresos en una empresa manufacturera: Si el nivel de producción no es según lo establecido como meta del mes, se debe evaluar el proceso implementar acciones correctivas para lograr alcanzar la meta del mes siguiente.

6. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL Realizar un control en tiempo real de algún determinado proceso implica tener una información de lo que ocurre en dicho proceso mientras está sucediendo. Una gran ayuda para este control es el avance de la tecnología, ya que nos permite tener una recopilación electrónica, transmisión y almacenamiento de datos en una computadora; como por ejemplo: El uso de cajas registradoras en los supermercados y tiendas para llevar el control de sus ventas.  Sistema utilizado en la biblioteca central de la UNMSM para controlar el préstamo de libros y/o revistas.  Control de inventarios mediante software que nos permite conocer la cantidad de material que se retiró y cuánto queda disponible.  Programas de reservación de vuelos. Algunas personas ven la información en tiempo real como un medio de obtener control en el momento de áreas de importancia para los administradores, en otras palabras, es el control que se puede ejercer justo cuando la información muestra una desviación de los planes, por ejemplo en el caso del control en las bibliotecas el sistema identificará cuando un alumno intenta solicitar el préstamo de libros mayor a la cantidad de permitida; con el control de los inventarios podremos saber si se está retirando la cantidad necesaria para un determinado producto o servicio. 

En muchas áreas es factible recolectar datos en tiempo real, pero se puede dar el caso en que el análisis de causas de las deviaciones, el desarrollo de programas de corrección y la implementación de estos programas sean tareas que requieran mucho tiempo. En el caso del control de calidad, por ejemplo, se puede requerir mucho tiempo para descubrir qué ocasiona las devoluciones de fábrica y más tiempo para poner en vigor las medidas correctivas. En el caso más complejo del control de inventarios, en una

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compañía que maneja muchos artículos (materias primas, partes componentes, bienes en proceso y productos terminados) el tiempo de corrección puede ser muy largo.

7. ALIMENTACIÓN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar alguna acción correctiva antes de que ocurran las desviaciones.

 Información hacia

delante en los sistemas humanos:

Cada uno de nosotros también llevamos un sistema de corrección anticipante, muchas veces sin darnos cuenta, que ponemos en práctica en las distintas actividades que realizamos:

- Un automovilista que quisiera mantener una velocidad constante al subir una colina, por lo común no esperaría a que el velocímetro señalara una caída de la velocidad antes de soltar el acelerador. Más bien, sabiendo que la colina representa una variable perturbadora en el sistema, el conductor tal vez corregiría esto al oprimir el acelerador antes de que caiga la velocidad. - Un cazador siempre apuntará delante del vuelo del pato para compensar el lapso de tiempo entre el disparo y el blanco esperado. - Un estudiante, cuya meta es aprobar un determinado curso con una nota mayor a 17, indaga con compañeros que llevaron el mismo profesor y toma las precauciones necesarias para sobresalir en el curso.

 Sistemas de corrección anticipante en relación con

los de realimentación:

Debido a las demoras en tiempos en el proceso de corrección, un sistema de realimentación simple no es suficiente para lograr mejoras; por lo que se debe utilizar un sistema de corrección anticipante para corregir posibles errores antes de que sucedan.

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Gráfico 9.comparacion de un sistema de realimentación simple y de corrección anticipante. Elaboración Propia  La corrección anticipante en la

administración:

Gráfico 10 .La corrección anticipante en la administración. Elaboración Propia  Requisitos para

el sistema de corrección anticipante:

Los requisitos para un sistema de corrección anticipante de información son los siguientes:

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1

2

3

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•Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifique las variables de insumos más importantes

•Desarrollar un modelo de sistema

•Tener cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones seguen representando realidades.

•Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad y alimentarlos al sistema.

•Evaluar con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos planeados y evaluar el efecto en el resultado final esperado.

•Tomar acciones correctivas. como cualquier otra tecnica de planeacion y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las personas deben tomar aciones para resolverlos.

8. CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL La planeación y control son tratados cada vez más como un sistema interrelacionados. Junto con técnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de una empresa o una división integrada o proyecto dentro de ella contra las metas totales.

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Gráfico 11 .control del desempeño general Fuentehttp://es.dreamstime.com Muchos controles generales en los negocios son, como era de esperar, financieros. Los negocios deben su existencia continua a obtener utilidades; sus recursos de capital son un elemento escaso y que da vida. Ya que la finanzas son la fuerza cohesiva de los negocios, los controles financieros son ciertamente una válvula objetiva importante para medir el éxito de los planes. 8.1 Planear y controlar en el grupo modelo Planear y controlar están estrechamente relacionados, sin planes el control no es efectivo. Los controles financieros, como cualquier otro control, deben ser adaptados a las necesidades específicas de la empresa o la posición. Los análisis financieros también ofrecen una “ventana” excelente a través de la cual puede verse el logro en áreas no financieras.

9. CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS El estado de ingreso de una empresa como un todo sirve a importantes propósitos de control, principalmente debido a que es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que representan el éxito o fracaso. Obviamente, si primero es puesto en la forma de un pronóstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control aun mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad, antes de que las cosas ocurran, para influir en los ingresos, gastos y en consecuencia, las utilidades.

Gráfico 12 control de pérdidas y ganancias. Fuente http://es.dreamstime.com 9.1 Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las utilidades y ya que estas son un estándar definitivo contra el cual medir el éxito, muchas compañías 14


utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental. Al aplicar el control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa de que si es el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a este propósito.

9.2 Limitaciones del control de pérdidas y ganancias El control de pérdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en papel que incluyen la transferencia intracompañia de costos e ingresos. Pero el uso de las computadoras ha reducido este costo en mayor grado. La duplicación de registros contables, los esfuerzos involucrados para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas intracompañia pueden hacer costoso este control si se lleva demasiado lejos. 10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN Otra técnica de control es medir el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidad de una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital. Él enfoque del rendimiento sobre la inversión, a menudo referido simplemente como RSI, esta vara de medir es la tasa de rendimiento que una compañía o una división pueden ganar sobre el capital que le es asignado. De conformidad, la meta de un negocio es vista, no necesariamente para optimizar las utilidades, sino optimizar el rendimiento del capital dedicado a los propósitos del negocio.

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11. AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD: Es una revisión sistemática y de evaluación de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoría administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoría administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldado por otros especialistas, cabe indicar que las empresas contables que vienen realizando este servicio han sido cuestionadas por evidenciar un conflicto de intereses, el asunto está en que si la misma empresa contable puede brindar los servicios de consultoría y auditoría siendo completamente objetivos, esto genera mucha desconfianza en los resultados. Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes: 1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial. 2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros. 3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual. 4. Descubrir errores y fraudes. 5. Prevenir los errores y fraudes 6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como: a. Exámenes de aspectos fiscales y legales. b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial). c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros. Clasificación de la Auditoría. 11.1. Auditoría Externa: Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un auditor sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para 16


su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada. Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada evidencias y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación. 11.2. Auditoría Interna: La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora. 17


12. CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN: 12.1. Control Burocrático: El control burocrático es el uso de las reglas, políticas, jerarquía de la autoridad, escrita la documentación, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de influenciar comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control burocrático puede ser utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los mecanismos del mercado o del precio. 12.2. Control del clan: El control del clan casi representa valores culturales el contrario del control burocrático. El control del clan confía en valores, creencia, cultura corporativa, normas compartidas, y relaciones informales para regular comportamientos del empleado y para facilitar alcanzar de metas de organización. La organización que utiliza control del clan requiere confianza entre sus empleados. La dirección y los estándares mínimos dados, empleados se asumen para realizarse bien de hecho, participan en fijar estándares y diseñar los sistemas de control. 13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS. 1. Adaptar los principios a los planes y puestos. 2. Adaptar los controles a los administradores individuales. 3. Diseñar controles para señalar excepciones. 4. Buscar objetividad y veracidad. 5. Asegurar la flexibilidad. 6. Ajustar el sistema de control a la cultura organizacional. 7. No exagerar en los costos. 8. Establecer controles que lleven a una acción correctiva.

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CASO APLICATIVO: Wall-Mart en Estados Unidos y en todo el mundo Para el 2011, Wall-Mart se había convertido en la segunda compañía más grande en el mundo en términos de ventas. (La más grande es Exxon Mobil). También es el patrón privado más grande del mundo. Más aún, la compañía tiene uno de los sistemas de logística más sofisticados controlado por computadoras. Sin embargo, sus oficinas principales están ubicadas en la pequeña población de Bentonville, Arkansas. La orientación a poblados pequeños en su enfoque de negocios contribuyó a su historia de éxito basada en valores. El éxito no llegó por accidente, más bien se basa en la cuidadosa planeación de una estrategia única, una estructura de organización sencilla, una política de recursos humanos efectiva, un inspirador estilo de liderazgo iniciado por Sam Walton, el fundador y un hábil uso de la tecnología de la información para administrar sus inventarios. Cuando la compañía cometía errores, aprendía de ellos. Una preocupación es de si la estrategia de invadir áreas rurales también funcionará en las áreas urbanas de Estados Unidos y en el ambiente mundial.

El Antecedente Todo empezó en 1962 en una pequeña población de Arkansas cuando Sam Walton notó la necesidad de atender clientes en poblados pequeños. Detallistas como Kmart y Sears se enfocaban en poblaciones grandes. Esto creó una oportunidad para Wal-Mart de satisfacer las necesidades de la gente en áreas rurales. Esta orientación de poblados pequeños se refleja en valores de la compañía, que resalta el mantener buenas relaciones con el personal y los proveedores. Los valores de Sam Walton y su filosofía de simplicidad y frugalidad persisten después de su fallecimiento. El enfoque en ahorros en costos permite a la compañía ofrecer”precios bajos todos los días” que se ha convertido en el familiar slogan de la compañía.

Planeación: de una estrategia de poblaciones pequeñas a una mundial Además de las tiendas tradicionales, la compañía tiene Supercentros con una línea completa de abarrotes para las compras de la familia de una sola escala. También cuenta con tiendas de especialidades con un centro de visión, instalaciones para neumáticos y lubricación y procesamiento de fotografías. Además, Sam´s Club es un club de almacén sólo para miembros individuales y de negocios. 19


Desde principios del decenio de 1990, Wall-Mart se ha vuelto internacional, empezando con una tienda Sam´s Club cerca de la ciudad de México. Ahora Wall-Mart opera clubes y tiendas por todo el mundo, en países como Argentina, Brasil, Canadá, China, Alemania, Corea del sur, México, Puerto Rico y el Reino Unido, dando empleo a más de 280 000 personas. El tremendo tamaño de la compañía le da un enorme poder de compra, lo que a su vez hace posible ofrecer bienes a bajos precios, política que distingue a Wal -Mart de otros detallistas. La compañía es conocida por su estrategia de marcas nacionales, que permite a los consumidores comparar precios. Además, Wal-Mart tiene sus propias marcas privadas con ofertas de productos en ropa, cuidado de la salud y la belleza, alimento para perros y otros artículos. En su sistema de distribución de centro y espuelas, la mercancía se lleva a un centro de distribución, donde se clasifica y prepara para su entrega a las tiendas. Estos centros de distribución muy automatizados operan las 24 horas del día y pueden atender alrededor de 150 tiendas. Otra mercancía es embarcada directamente de los proveedores a las tiendas.

Estructura de organización simple: centralizada y descentralizada Si bien el sistema de información privado de la compañía está descentralizado, la operación se encuentra descentralizada con un alto grado de autoridad delegada a los gerentes locales, por ejemplo, en asignar precios a la mercancía según el ambiente local. La autonomía otorgada a los gerentes de tienda, los hacen en cierto sentido un pequeño tendero que puede tomar decisiones para ajustar el inventario de acuerdo con las necesidades locales. Los empleados, llamados asociados, son informados y festejados en las reuniones de los sábados por la mañana, donde son alabados por sus logros. Las reuniones también presentan la oportunidad de reforzar la noción de que el cliente es el número 1. La cultura de organización de Wal-Mart está construida sobre tres valores básicos promulgados por Sam Walton. Fue establecida en 1962 y aún persiste en la organización. Los valores son: 1) respeto por el individuo, 2) servicio al cliente y 3) buscar la excelencia. Otros factores que tiene influencia en la cultura de la organización incluyen exceder las expectativas de los clientes, asistir a las personas para que puedan distinguir una diferencia, acercarse rápido a los clientes para ayudarlos, hacer hoy lo que puedes hacer hoy, más que posponerlo y asignar precios para proporcionar valor al cliente.

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Administración de recursos humanos: las personas, el activo más importante Es evidente que la cultura de la organización tiene un efecto en la función de asignar personal. Los asociados son tratados con respeto en esta organización esbelta. Tener un alto grado de autoridad motiva a las personas. La capacitación está descentralizad, con seminarios de administración ofrecidos en los centros de distribución y no en la casa matriz. La atmósfera de la compañía alienta a los empleados a presentar sugerencias, muchas de ellas implementadas a través del “plan de incentivos por encoger”. Supervisores y gerentes reciben un salario y compensación de incentivos con base en el desempeño de la tienda. Los asociados también pueden participaren un plan de reparto de utilidades en el que Wal-Mart contribuye un cierto porcentaje.

Liderazgo por ejemplo: frugalidad simple comunicada con efectividad Sam Walton, el fundador, proporcionaba liderazgo con el ejemplo. Su filosofía influía en su estilo. Alguna vez el hombre más rico de Estados Unidos, era un hombre muy frugal, viajando en clase económica y conduciendo una vieja camioneta pickup. De igual modo, Lee Scott, el actual CEO, conduce un Beetle, de Volkswagen. Sam Walton fue un buen comunicador durante su tiempo como CEO y su estilo fue descrito como “administrar al caminar y volar por ahí” por sus frecuentes visitas a sus tiendas. Aunque creía que confiar en las personas y darles responsabilidad era esencial para administrar a las personas con efectividad, también tenía los sistemas de control necesarios. Aun cuando Walton falleció en 1992, su herencia y filosofía persisten en su organización, como lo muestran las oficinas generales de mobiliario espartano en Bentonville.

Controlar una organización grande: compartir información y tecnologías con los proveedores Uno de los factores claves para el éxito de Wal-Mart es el sistema de inventarios que utiliza tecnología moderna. El sistema de logística privado controlado por computadora es considerado uno de los más grandes en Estados Unidos, calificado sólo atrás del sistema del Pentágono. El gerente de tienda puede averiguar con facilidad cómo van sus gerentes de departamento y qué productos tienen mucha demanda. El inventario de Wal-Mart se renueva casi dos veces más rápido que el promedio de la industria, reduciendo así los costos de inventario de manera importante. Los proveedores, considerados parte de la familia Wal-Mart, también tienen acceso al sistema y reciben datos en tiempo real para ayudarlos a planear para los artículos de movimiento rápido. 21


Sin embargo, la relación con los proveedores es muy propia de negocios. Los contratos son negociados en oficinas austeras con una mesa y sillas, nada de oficinas lujosas. Lo que sí se puede encontrar, es un cartel que anuncia que los compradores de Wal-Mart no aceptan sobornos, lo cual podría influir en las decisiones de compra.

Retos mundiales para el futuro Aun cuando Wal-Mart ha sido exitosa, hay retos considerables al frente. Para seguir creciendo, Wal-Mart tendría que seguir abriendo nuevas tiendas con agresividad, en casa y en el extranjero. Además, las ofertas de productos y servicios necesitan extenderse, como ofrecer servicios bancarios y agregar alimentos. La expansión internacional es otra forma de crecer. La compañía ha tenido éxito en la expansión en Canadá y México, pero otras estrategias han sido menos exitosas. Uno de esos ejemplos fue el ingreso en Alemania, que la compañía no planeó con cuidado. Lee Scott atribuye el fracaso a mala administración. La compañía trata de aprender de sus errores e insiste a sus asociados que proporcionen buen servicio con una sonrisa. De hecho, un gran problema para la compañía de rápido crecimiento es desarrollar gerentes y asociados competentes. En el plano doméstico, la imagen de Wal-Mart ha sido dañada por la publicidad sobre el efecto del detallista grande en las comunidades pequeñas. El programa de televisión “60 minutes” mostró cómo detallistas pequeños de poblados chicos no pudieron competir con efectividad con el gigante y se vieron obligados a cerrar. No obstante, los consumidores de las comunidades pequeñas eran atraídos por los precios bajos todos los días. Wal-Mart también ha sido citado por los bajos beneficios de salud otorgados a sus empleados. Quizá en parte para apartar la atención de este problema, la compañía llevó la atención al alto costo de la salud en Estados Unidos con una estrategia de reducir drásticamente los precios de varios medicamentos genéricos en sus tiendas, empezando por Florida. Si bien los críticos ven esto como una medida publicitaria, los consumidores la reciben bien. Uno de los intentos más recientes de Wal-Mart por mantenerse como el detallista más grande del mundo es convertirse en el abarrotero del barrio, lo cual ha provocado temor entre otras tiendas de alimentos. El negocio de los alimentos es un gran negocio. Las personas pueden ir a comprar alimentos una o dos veces a la semana. Y al mismo tiempo, ser incitadas a comprar otros productos que Wal-Mart les ofrece. Wal-Mart practicó con efectividad las funciones gerenciales de planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar, lo que lo llevó a su éxito sobresaliente, pero los retos permanecen. Compañías como Costco y Kmart, asimismo empresas extranjeras

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como la francesa Carrefour y la alemana Metro (aun cuando ambas son mucho más pequeñas que Wal-Mart) intentan quitarle negocios a Wal-Mart.

Conclusiones: 23

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Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles también se deben diseñar para señalar excepciones en los puntos críticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, económicos y permitir la aplicación de acciones correctivas.

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Se concluye que la función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que los objetivos y planes diseñados para alcanzarlos se cumplan.

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Una de las mejores técnicas actuales es la planeación de redes (PERT). Esta técnica de planeación y control permite a los administradores anticipar que tendrán problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas

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Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos, sin importar que se esté controlando.

BIBLIOGRAFÍA

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ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración, concepto y aplicaciones. México, 1996. TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración. Editorial Continental. México, 1999. GestioPolis, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/controladmin.ht m [Consulta03 de Noviembre del 2011]

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Sistemas y Proceso de Control

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