@ELJA ZA USPEHOM v
v
Prakti~an, inspiracioni i duhovni uvid japanskog vode}eg preduzetnika
KAZUO INAMORI
Kada razmi{ljam o motivima koji odre|uju da ne{to bude prvoklasno ura|eno i ose}anju da ste za to li~no odgovorni, a {to je za to i presudno, naj~e{}e pomislim na Kazua Inamorija. Inamori je vo|a izuzetno uspe{ne kompanije u Kjotu koja nosi naziv Kiosera (Kyocera) (Kyoto Ceramics – Keramika iz Kjotoa, prim. prev.). Ta kompanija nije tako poznata u Americi, kao {to je to slu~aj sa Hondom Soi~ira Honde ili Sonijem Akia Morita, ali ja smatram da }e ona jednoga dana to i postati. DAVID HALBERSTAM The Next Century (Stole}e pred nama) Na osnovu nekoliko istra`ivanja velikog uzorka japanskih direktora sa po~etka osamdesetih, najcenjenije firme iz Japana nisu ni Soni, ni Honda. To nisu ni Macu{ita, ni Tojota. A nisu to ni banka Sumitomo, Micubi{i, Nomura sekjuritis, niti bilo koja druga japanska kompanija koja je dobro poznata u Evropi ili SAD. Umesto njih, najcenjenija kompanija je trideset godina stara korporacija po imenu Kiosera.
NANCY ROTHBARD i JOHN P. KOTTER Harvard Business School Case Study U Japanu, zemlji izvrsnih kompanija, {ta je to {to Kioseru ~ini posebnom? Ona je izuzetna po tome {to je prototip japanske kompanije, po na~inu kako upravlja ljudima i proizvodnjom, a izrazito je nejapanska kada su u pitanju inovacije nastale putem izuzetno originalnog istra`ivanja. Ovde je predstavljena japanska kompanija koja ne krade visoke tehnolo{ke tajne Zapada. Umesto toga, Kiosera je pionir. GENE BYLINSKY, Fortune
Od svih eminentnih preduzetnika, izrazito po{tujem visoku svesnost dr Kazua Inamorija, autora ove knjige, koji je u isti mah dao jednu filozofiju `ivota, a uporedo s tim i filozofiju poslovnog upravljanja koju je formulisao iz {irokog spektra znanja zasnovanih na li~nim iskustvima. Impresioniran sam tom `eljom i ube|enjem, tim njegovim nepopustljivim podse}anjem, predo~enim kroz knjigu, o tome “da bi trebalo verovati u beskona~ne potencijale ljudskog bi}a i u`ivati u istinskom ispunjenju `ivotom i ukupnom razvoju tog potencijala”. Ovo je knjiga koju preporu~ujem naro~ito mla|ima, onima koji bi trebalo da odvoje vreme da je pro~itaju najmanje jednom.
KONOSAKE MACU[ITA ...Sonijev Akio Morita i Kiocerin Kazuo Inamori su verovatno globalniji, inovativniji i preduzetniji nego cela Silikonska dolina. MICHAEL SCHRAGE Los Angeles Times
Naslov originala Inamori, Kazuo A passion for success: Practical, inspirational, and spiritual insight from Japan's leading enterpreneur Copyright © 1995, Kazuo Inamori. Sva prava zadr`ana.
@ELJA ZA USPEHOM
@ELJA ZA USPEHOM Prakti~an, inspiracioni i duhovni uvid japanskog vode}eg preduzetnika KAZUO INAMORI
Sadr`aj Uvod
xi
KAKO BITI USPE[AN U @IVOTU FORMULA ZA USPEH
3
Drama zvana `ivot 4 U~iti od svojih starijih 5 Tra`enje svrhe `ivota 6 Videti u sebi ono {to jeste 7 Napredovati korak po korak 8 @iveti po formuli uspeha 9 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o “formuli uspeha” 10
SPOSOBNOST Odlu~iti {ta ne raditi 14 Forsirati sebe do izvrsnosti Nadma{iti sebe 16 Biti hrabar i ose}ajan 17 Kontrolisati svoje instinkte Fokusirati svoj intelekt 19 Projektovati svoje sposobnosti Izgraditi svoj karakter 21 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o sposobnostima 22
13 15
18 20
v
NAPOR Za{to radimo? 24 Glavom kroza zid 25 Ulazak u novu eru 26 Volite svoj posao 27 Koncentri{ite se na jedno Otvorite svoj put 29 U zdravom telu zdrav duh @ivite pokajni~kim `ivotom Neka knjige {ire va{e horizonte Ulijte svoju energiju drugima Svaki dan `ivite ozbiljno 34 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o naporu 35
23
28 30 31 32 33
STAV
37
Nikad ne gubite nadu 38 Tra`ite pravednost 39 Izbegavajte lak{i put 40 Raj ili pakao? 41 Verujte unutra{njem 42 Vidite stvari onakve kakve jesu 43 Usredsredite se na detalje 44 Oslonite se na svoj podsvesni um Imajte ose}aj (nerv) 46 Istine i principi 47 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o stavovima 48
45
KAKO NAPREDOVATI U POSLU @ELJA za uspehom 52 Drama zvana „Preduze}e” Strast vodi ka uspehu 54 Strasti ~istoga uma 55 vi
53
„Ameba” rukovo|enje 56 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o `eljama 57
PROFIT
61
Ne jurite profit, neka on sledi va{e napore 62 Svrha poslovanja 63 Jurite profit, ali po{teno 64 Su{tina poslovanja 65 U~inite kupca sre}nim 66 Cene su rukovodioci 67 Cene pode{ene prema tr`i{tu 68 Pratite poslovne izve{taje dnevno 69 Nesebi~an pogled u profit 70 Hranite svoj posao 71 Postavite vidljive ciljeve 72 Rvite se u centru ringa 73 Svoju firmu postavite ispred sebe 74 Bik i medved 75 Ekonomija mehurova 76 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o zaradama 77
AMBICIJE Ambicije – posedovanje `arke `elje 84 Zapalite! 85 Budite centar svog vrtloga 86 Nemojte nikad prestati da sanjate Zamislite da mo`ete 88 Da li je moj motiv moralan? 89 Postavite vi{e ciljeve 90 Upotrebite svoj dar 91 Podignite nivo svog postojanja 92 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o ambicijama 93
83
87
vii
ISKRENOST Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju Koristite svoje srce kao bazu 99 Neka vas kupci po{tuju 100 Podesite svoje vektore 101 Kriterijumi za dono{enje odluka 102 Budite ponizan vo|a 103 Posedujte dvostruke ekstreme 104 Velika ljubav, mala ljubav 105 Ocenjujte, dodeljujte, pratite 106 Vodite sa ogromnom ljubavi 107 Pobedite verom u brigom za druge Komunicirajte svim svojim srcem Premostite generacijski jaz 110 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o iskrenosti 111
97 98
108 109
SNAGA Snaga je hrabro rukovo|enje 116 Imati hrabrosti za `rtvovanje 117 Postavite moralne primere 118 Radite ono {to propovedate 119 Otvorite svoju budu}nost 120 Pripremite se za izazov 121 Budite ~vrsti prema sebi 122 Posvetite se poslu 123 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi
115
124
INOVACIJE Stalno ne{to inovirajte 130 Vo|e, budite kreativne 131 Pojednostavite svoje razmi{ljanje Budite eksplozija energije 133 Podignite svoju mentalnu dimenziju Suo~ite se sa te{ko}ama otvoreno viii
129
132 134 135
Ne gubite svoju „bazu” 136 Bogati za istinsku kreativnost Oslonite se na same sebe Japansko rukovo|enje 139 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o inovacijama 140
137 138
OPTIMIZAM
143
Optimizam – uvek ostanite pozitivni Po~nite sa vizijom 145 Uzdignite se visoko u svojim snovima Uklonite svaki strah od neuspeha Proizvodnja je umetnost 148 Upotrebite zdrav razum 149 Razvijte pozitivna stanovi{ta 150 Razmi{ljajte optimisti~ki 151 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o optimizmu 152
144 146 147
NIKAD NE ODUSTAJTE Nikad ne odustajte: poku{ajte sna`nije od bilo kog drugog Ocenite svoje `elje 157 I}i do svojih krajnjih granica 158 Budite kormilar svojih poslova 159 Odluka o povla~enju 160 Dostojan zadatak 161 Stremiti savr{enstvu 162 Osvetlite svoj put 163 Vodite nesebi~no 164 Pitanje organizacije 165 Mudrost seljaka 166 Lekcija {impanze 167 Razgovor sa Kazuom Inamorijem o istrajnosti 168 Pogovor
155 156
169 ix
Uvod Uspeo sam jer imam svoju `ivotnu filozofiju. U stvari, Kyoto Ceramic, Ltd. osnovao je ~ovek koji je zalo`io svoju ku}u jer je voleo moju filozofiju! Tra`io je samo jedno od mene:
Nikad nemoj biti rob novca. Obe}ao sam sebi da ~oveku vratim dug {to je pre mogu}e. Kiosera je postala profitabilna do kraja prve godine i takva je ostala i svake naredne godine. Do 1971. bili smo spremni da iza|emo na berzu. @udeo sam za tim da gospodinu Ni{iedi, na{em dobrotvoru, otplatim investiciju. Ali, on na tome nije insistirao. Videv{i izraz mog lica objasnio je: Nisam investirao u tebe da bih postao bogat. To sam uradio zbog tvoje `ivotne filozofije. Ako svoju kompaniju iznese{ na berzu, ima}e{ vi{e deoni~ara, {to zna~i, vi{e vlasnika, i ovom kompanijom ne}e{ mo}i da upravlja{ na svoj na~in. Ovu knjigu sam napisao da bih sa vama podelio ono {to sam dobio zahvaljuju}i ovoj filozofiji, koja mi je pomogla, kako u li~nom `ivotu, tako i da razvijem sopstveni biznis i verujem da je u stanju da pomogne i odnosima izme|u SAD i Japana i samom svetskom miru jep promovi{e harmoniju i prosperitet. xi
@ELJA ZA USPEHOM
KAKO USPETI U @IVOTU
FORMULA USPEHA Napi{ite scenario za dramu koja se zove `ivot, a u kojoj sami igrate glavnu ulogu.
Drama zvana `ivot @ivot je drama u kojoj svako od nas igra sopstvenu glavnu ulogu. U dramama vlastitih `ivota moramo da u~inimo vi{e od prihvatanja datog – moramo sami da napi{emo scenario. Umesto uloge koja je predodre|ena, ishod na{ih `ivota je u na{im rukama. Neki ljudi veruju da su na{i `ivoti sudbinski odre|eni prilikom ro|enja. Ne sla`em se sa tom tvrdnjom. Verujem da se na{a sudbina mo`e izmeniti uzdizanjem na{ih umova i na{eg na~ina razmi{ljanja. Umesto da kudimo svoju sudbinu, trebalo bi svoju svest tako da oblikujemo da napi{e vlastiti scenario za glavnu ulogu koju `elimo da igramo. [to pre to uradimo, pre }emo po~eti da `ivimo u svakom trenutku i svakom danu do li~nog ispunjenja preuzev{i kontrolu nad svojim `ivotom. Oportunisti nas vrebaju na svakom koraku. Ako ~ekamo {ansu, mo`da je proma{imo. Dok u svojoj glavi ne stvorimo jasnu sliku misije i svrhe svog `ivota, mi }emo propu{tati ~ak i najo~iglednije i izvanredne {anse.
U drami `ivota postoji velika razlika izme|u onih koji napi{u svoju glavnu ulogu i onih koji lutaju do cilja.
4
U~iti od starijih Kao mladi, trudimo se da prkosimo svojim roditeljima, u~iteljima i starijima koji poku{avaju da nas nau~e `ivotnim tajnama. Moji roditelji su imali omiljenu uzre~icu: “Mladi bi trebalo da osete nema{tinu ~ak i ako imamo da im kupimo.” A ja sam na to imao omiljen odgovor: “Mladi nikada ne bi trebalo da osete nema{tinu, ~ak i kad bismo mogli da je prodamo!” Svi mi u svojoj mladosti prolazimo kroz faze buntovni{tva. Ali, nikada ne bi trebalo da zaboravimo ~emu su nas na{i roditelji i na{i stariji nau~ili.
Po~etak na{eg `ivotnog puta je kao da veslamo ~amcem koji je nasred okeana, ali – bez kompasa. Kada sazrimo, moramo da se prisetimo onoga {to smo od svojih starijih nau~ili i da ove lekcije iskoristimo kao kompas koji }e nas voditi kroz `ivot. Moja filozofija, nadam se, slu`i}e toj nameni. Neki ljudi mogu da prkose ili da se ose}aju nezainteresovanim za ono {to budem rekao, ali ono {to `elim da vam ka`em je da kada pretpostavite da u va{em `ivotu ili karijeri postoje neke prepreke, onda treba da posedujete neku vrstu sistema vrednosti kojom biste se vodili u dono{enju odluka. Svaki element ove filozofije poti~e iz mog `ivonog iskustva i posledica je moje brige za `ivot i ozbiljnog dubokog razmi{ljanja. Verujem da }ete, pre ili kasnije, i sami okusiti sli~nu situaciju u svom `ivotu.
5
Tra`enje svrhe `ivota Sve vi{e pojedinaca, posebno mladih ljudi, uo~ava da su izgubili svoju svrhu `ivota. Oni `ive iz ~asa u ~as tra`e}i trenutna zadovoljstva. Rade da bi dobili platu a onda sebe „prona{li” u u`ivanju i zabavi. Takva svrha sre}e je uzaludna.
“Lak” `ivot mo`e u po~etku da se ~ini bezbri`nim i ugodnim, ali, pre ili kasnije, svi te`imo vi{im `ivotnim ciljevima. Zbog vremena u kom `ivimo, svrha postojanja ljudskih bi}a ostaje ista. Izgleda kao da te`imo bo`anskom u `ivotu, a susre}emo se sa „nemoralno{}u” ostavljaju}i tek pone{to vredno potomstvu. A trebalo bi da tra`imo ispunjen `ivot, tako da jednog dana mo`emo da ka`emo: „Radio sam naporno, bio sam dostojan u~esnik u `ivotu i sre}an sam.” Mnogi ljudi se mo`da ne}e slo`iti sa mnom kad je o ovoj ideji re~, ali, ja iskreno verujem da je ozbiljan na~in `ivota bolji nego onaj „lak”. Ljudi sa vi{e iskustva }e me razumeti o ~emu govorim. Na nesre}u, oni ~esto nerado dele svoje poglede na svet. I ~esto nalaze izgovor uz opravdanje da su se vremena promenila i da njihove stare pri~e nisu prihvatljive dana{njoj omladini. Ako govorimo iz srca, mnogi ljudi }e do}i da podele na{a verovanja.
6
Videti u sebi ono {to jeste Da li je mogu}e da nismo toliko pametni koliko mislimo da jesmo? Dovoljno sam star da mogu da vidim svoj protekli `ivot prili~no objektivno. Kada to uradim, za mnogo ~ime mogu da za`alim. „Za{to sam to tako uradio?” pitanje je koje ~esto ponavljam. Bolje odluke mogu da se uo~e samo kada se rade retrospektive. Kao deca, kada bismo donosili lo{e odluke, roditelji su nas upozoravali na probleme koji iz takvih odluka mogu da proisteknu. Po{to su u tim dobu bili dovoljno mudri, oni su tako|e pamtili dosta situacija za kojima su mogli da `ale kada bi se zagledali unazad u svoje `ivote. U stvari, saveti koje su nam na{i roditelji davali najverovatnije su dolazili iz `elje da nas po{tede gre{aka koje su potekle od bolova iz njihove mladosti. Generacije dolaze i odlaze i iste ljudske gre{ke se neprestano ponavljaju. Kada bismo mogli da predvidimo budu}nost, lako bismo planirali svoje `ivote i povla~ili sve prave poteze, i to u pravo vreme. Svakako, i oni sami su gre{ili, {to nam daje za pravo da se uhvatimo u ko{tac sa `ivotom „prsa u prsa”.
Da bismo sebe u~inili boljim, trebalo bi da budemo skromni i po{teni, da posmatramo sebe objektivno, disciplinuju}i se da u~imo iz gre{aka po~injenih u pro{losti.
7
Napredovati korak po korak Mnogi mladi ljudi sanjaju o ispunjenju velikih snova u svojim `ivotima. Trebalo bi sve mlade ohrabriti da takve snove sanjaju. Svakako, oni, tako|e, moraju da nau~e kako veliki snovi mogu da se ispune samo kroz svakodnevan te`ak rad.
Bez napora, velika vizija osta}e samo neispunjen san. Nijedan va`an cilj ne mo`e nikada biti dostignut bez napornog i zna~ajnog rada. U putovanju kroz `ivot ne postoji magi~ni {tapi}. Moramo biti ~vrsto oslonjeni na obe noge i u svakom trenutku jednom nogom na zemlji. Mo`e se u~initi nemogu}im da se velika rastojanja prelaze upotrebom ovog sporog i opreznog metoda. Mo`ete biti uvereni kako nikada ni{ta veliko ne}ete posti}i na ovaj na~in. Zato, ostanite strpljivi. Akumulacija malih koraka daje slo`en efekat. Dnevno, ovi monotoni napori proizvode male pobede koje vas teraju na ve}e napore. Pove}ani napori tako|e donose velike rezultate. Slo`eni efekti mogu da vas dovedu do neverovatnih visina ako, jednostavno, samo hodate. U na{im `ivotima ili u upravljanju poslom “jedan korak u datom trenutku” predstavlja jedini siguran na~in da snovi postanu java.
8
@iveti po formuli za uspeh Kako prose~na osoba mo`e da postigne zna~ajan uspeh? Odgovor le`i u jednostavnoj jedna~ini:
Rezultat va{eg `ivota = sposobnosti x napor x stavovi Va{e sposobnosti, zdravlje, talenti i mentalne sposobnosti, mogu u velikoj meri biti nasledni. Svakako, stepen napora u `ivotu zavisi od snage va{e `elje. Rangira}u i sposobnost i napor na skali od 1 do 100. Ako zaronimo u svoj posao, ova dva faktora se umno`avaju.
Zato ljudi prose~nih sposobnosti, koji shvataju sopstvene mane i poku{avaju da rade vrlo naporno da bi ih kompenzovali, mogu da nadvise one koji su prirodno nadareni a koji nisu navikli mnogo i naporno da rade. Tre}i element su stavovi, odnosno, na~ini kako `ivimo i radimo. To je najva`niji element od sva tri navedena. Rangira}u ga na skali od –100 do +100. Ako je osoba zadojena ljubomorom, ozloje|eno{}u ili mr`njom, stav te osobe bi}e negativan i preovlada}e `ivotom te osobe. Suprotno tome, {to je osoba pozitivnija ili odre|enija, bi}e uspe{nija u `ivotu. Ova formula ilustruje da su ishodi na{ih `ivota u najve}oj meri u na{im rukama i da na{a filozofija uveliko odre|uje na{ li~ni i profesionalni uspeh.
9
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o “formuli za uspeh” [ta je u osnovi slede}e formule? Uspeh = sposobnost x napor x stavovi Kada smo neke kolege i ja odlu~ili da pokrenemo ovu kompaniju, primetili smo da smo bili samo obi~ni, mladi in`enjeri sa vrlo malo poslovnog iskustva. Izneo sam „formulu za uspeh” da bih ih ubedio da }emo uspeti iako smo ograni~eno sposobni, {to je, zaista, bilo ni{ta vi{e od prose~nog. Morali smo da imamo pravu filozofiju i revnosno da radimo vi{e od drugih, nadarenijih ljudi.
Za{to su tri pomenuta faktora u va{oj formuli pomno`ena, a ne sabrana? Ako se tri faktora saberu, onda formula sugeri{e da su nadareni ljudi u prednosti nad onim obi~nim, ~ak i da ne mrdnu prstom. To dalje zna~i da bi mi, koji smo prose~ni, trebalo da imamo problem da se sa njima takmi~imo kroz istinski te`ak rad i napor. Zbog toga {to se ovi faktori mno`e, pozitivan stav i trud koji `elimo da ulo`imo, odnosno, napor postaju mnogo zna~ajniji. To je realnost. Zaista je mogu}e da normalna, obi~na osoba naporno radi i postigne bolje rezultate nego bilo ko drugi ko je nadaren, mo`da ~ak i genije, ako ima pravi stav i pravu `elju.
10
Tako|e, ~ak i geniji koji naporno rade ne}e proizvesti ni{ta zna~ajno ako se kre}u u krugovima koji nemaju jasne ciljeve u `ivotu. I gore od toga, neke sociopate sa superiornim sposobnostima rade naporno da bi bili u slu`bi velikog kriminala. Ako je ne~iji stav negativan, celokupan rezultat bi}e negativan.
Od ova tri faktora – sposobnost, napor i stavovi – koji je najva`niji? Iz razgovora sa mnogim rukovodiocima zaklju~io sam da se mnogi od njih sla`u sa mojim konceptom napora i sposobnosti. Ironi~no, najlak{e im je bilo da zaborave na stavove, za koje smatram da su najva`niji od ova tri faktora. Ne postoji ni{ta opasnije od genija koji naporno radi na kriminalnim idejama. Kada sam diplomirao na fakultetu, u Japanu je bilo vrlo te{ko prona}i posao. Slao sam prijave, ali me niko nije hteo. Frustriran, mislio sam da }u postati neko poput Robina Huda. Budu}i da je taj svet bio nekorektan i nepravi~an, ~inilo mi se da je najbolje biti poput Robina Hooda, koji uzima od bogatih i daje siroma{nima. Kada se ovoga prisetim, pomislim kako bih da sam tako nastavio da razmi{ljam, sada bio vo|a bande. Bio sam prili~no sposoban i pun entuzijazma. I bio sam predodre|en za uspeh. Da je moja filozofija od po~etka bila negativna, moj celokupni `ivot bi bio tako|e negativan.
11
SPOSOBNOST Najve}a sposobnost od svih jeste da prevazi|ete sebe.
Odlu~ite {ta da ne radite Kada sam dobio svoj prvi posao, aprila 1955, bio sam pravo selja~e. Nikad nisam `iveo u velikom gradu i pri~ao sam u te{kom ju`nja~kom dijalektu. Svaki put kada bi telefon zazvonio, mislio sam kako bi neko drugi trebalo da se javi. Nisam `eleo da otkrijem svoj provincijski dijalekat i ose}ao sam se istinski hendikepiranim. Umesto da razvijem kompleks inferiornosti, odlu~io sam da prihvatim sve svoje mane nastoje}i da ih otklonim kako se ne bih ose}ao kao nekakva „gre{ka”. „Ja sam sa sela” govorio sam sebi, „poha|ao sam {kole u unutra{njosti, ni{ta ne znam o svetu i nisam snala`ljiv. Ne bi trebalo da o~ekujem uspeh dok ne nau~im sve {to je neophodno. Zato }u raditi marljivije od bilo koga drugog.” Ukratko, nau~io sam da ne osporavam sopstvene slabosti. Prihvatio sam ih kao realnost, bez preterivanja. I bio sam slobodan da preduzmem naredne korake kako bih napredovao.
Ne smatrajte da mo`ete da uradite ono {to zaista ne mo`ete. Ostavite ono {to ne mo`ete da uradite i krenite dalje. To je bila lekcija koju sam nau~io kada sam do{ao u Shofu Industries, malu firmu u Kjotu. Ovoga sam se setio mnogo puta u svom `ivotu.
14
Forsirati sebe do izvrsnog Po na{em trenutno va`e}em sistemu, student sa lo{im prosekom, koji studira samo da pro|e, diplomira}e isto kao i onaj koji studira intenzivnije i dobije sve visoke ocene. Svakako, razlika izme|u ovih ljudi mnogo je ve}a nego {to su to samo nivoi ocena. Da bi bio odli~an, izvanredan student mora da probije mnoge barijere, a neke od njih zahtevaju izuzetne napore da bi se prebrodile. Kada sebi postavimo kao cilj da samo „prolazimo” ili da budemo izvrsni, to je vi{e nego pitanje na~ina studiranja. To je mogu}nost da demonstriramo svoje ljudske kvalitete i izaberemo put koji `elimo da sledimo u `ivotu. A `elite li da u svom `ivotu budete odli~ni, morade posedovati `elju da se suo~ite sa mnogim preprekama. Najve}a od svih je u va{oj svesti, koja te`i za komforom i opisuje se re~ima „lako }emo”. Samoli{avanje je put prevazila`enja raznih prepreka, ali i uspeha. Te{ko je sebe usmeravati napred, jer, po prirodi, svi `elimo da idemo linijom manjeg otpora. Znaju}i to, utoliko }emo se vi{e radovati ukoliko vidimo da su na{i napori urodili plodom.
Najve}e od svih iskustava je mogu}nost da prevazi|emo sami sebe.
15
Nadma{iti sebe Svi poznajemo dva tipa studenata. Prvi od njih nije mnogo bistar, ali izuzetno marljivo radi i zavr{ava fakultete sa nagradama. Drugi je, pak, visokointeligentan plejboj koji studira ne pipaju}i knjigu. I on }e re}i: „Ovaj knji{ki crv je diplomirao sa visokom ocenom – ali kada bih u~io kao on, niko mi ne bi bio ravan.” Po{to su diplomirali, plejboj ode kod svog prijatelja koji je postao uspe{an u poslovanju i primeti: „On je bio osrednji u {koli. Ja sam bio daleko bolji od njega”, insinuiraju}i time kako bi se, da se sam zatekne u cipelama svog druga, on tu bolje sna{ao. Da li je to zaista tako? Da bi postali knji{ki crv, trebalo bi da nadma{ite deo sebe koji tra`i trenutnu afirmaciju, a ne da provodite vreme po zabavama ili gledaju}i televiziju. Uspe{an drug je verovatno u~inio sli~ne `rtve. On je morao da obuzda svoje `elje i sebe je potpuno posvetio svom radu. Da bi prevazi{li sami sebe moramo ulo`iti veliki napor. Kada procenjujemo ne~ije sposobnosti, moramo tu da uklju~imo i snagu volje. Ako neko odlu~i da izabere drugi put biraju}i time lak{i na~in, njegova sposobnost }e osetno opasti.
Na{a sposobnost da budemo uspe{ni na dugom putovanju kroz `ivot ne zavisi samo od inteligencije.
16
Biti hrabar i ose}ajan Uop{te, postoje dva tipa ljudi: pouzdani, ose}ajni, metodi~no zatvoreni; kao i smeli, hrabri i jako otvoreni. Kao ode}a koja ima horizontalne i vertikane pruge, osoba bi trebalo da ima oba ekstrama da bi u poslu bila uspe{na. U samurajskim dramama, koje predstavljaju japansku verziju ameri~kih vesterna, vidimo ma~evaoca koji spolja izgleda aljkav ili ~ak pijan. Pa ipak, on mo`e da prepozna tragove neprijatelja koji mu se prikrada. Potencijalnog napada~a }e „ise}i” i ne pogledav{i ga. Aplaudiramo toj ve{tini. U naizgled drskoj akciji, vidimo o{tru senzitivnost. Ironija je slede}a: ako posedujete samo hrabrost, posao ne mo`ete da uradite savr{eno. Ako posedujete samo ose}ajnost, ne}ete biti dovoljno hrabri da se suo~ite sa novim stvarima. U poslu vam je potrebna osoba koja ima kontradiktorne karakterisitike drskosti i preciznosti i koja zna da ih iskoristi u odgovoraju}im situacijama. Verujem da je idealna osoba ona koja je ose}ajna i britka kao o{trica no`a a poseduje pravu hrabrost koju je stekla kroz {iroko iskustvo. Nisu svi ljudi ro|eni ovakvi. Kroz svesne napore, svakako, oni koji te`e ekstremnom posti}i }e najve}i balans.
Te`ite da razvijete na~ine da uporedite svoje uro|ene sklonosti za hrabrost i ose}ajnost.
17
Kontrolisati svoje instinkte Ljudska bi}a se ra|aju sa dve karakteristike: “instinktom” i “intelektom”. Jesti, piti, boriti se i ose}ati se posesivnim ili ljubomornim delovi su instinkata kojima {titimo svoje `ivote i umno`avamo svoju porodicu. ^esto donosimo odluke koriste}i svoje instinkte na bazi rasu|ivanja: i `ivotinje ovo ose}aju na isti na~in. Bolje odluke }emo doneti ako situaciju posmatramo objektivno. No, vrlo je va`no da kontroli{emo na{e instinkte, jer to }e na~initi ne{to prostora u na{oj svesti gde intelekt raste i dozvoljava nam da razmi{ljamo logi~ki. Ali, to nema nikakve svrhe ako na{e okru`enje kontroli{emo samo pomo}u intelekta. A kontrolisati sopstvene instinkte i nije ba{ tako lako. Bez njih ne mo`emo da `ivimo. Ne zastupam tezu da ih se mo`emo osloboditi. Najva`nije je da oni ne ovladaju nama. Trebalo bi da razvijemo sposobnost da svoje instinkte kontroli{emo. Kod ljudi koji prirodno te`e da slede svoje instinkte ovi izazovi mogu biti ekstremno te{ki, a jednostavan na~in da se to uradi – ne postoji, ve} treba da se uhvatimo u ko{tac sa na{im sebi~nim `eljama pre nego {to narastu toliko da iskoriste na{ intelekt da ga potisnu.
Moramo nau~iti da kontroli{emo sopstvene instinkte. To }e razviti na{ intelekt i dati mu mogu}nost da donosi prave odluke.
18
Fokusirajte svoj intelekt Intelekt je razumski deo svesti koji je odgovoran za prosu|ivanje i dono{enje odluka. Da bismo iskoristili svoj intelekt, trebalo bi da se fokusiramo na isti na~in kao {to se sakuplja sun~eva svetlost kroz lupu da bi se zapalila vatra. Na japanskom se svesno fokusiranje naziva dobrovoljnom pa`njom ili yuui chuui. Suprotno tome, kada je na{a svest instinktivna, kada reagujemo spontano i bu~no, na primer, smatramo da smo u fazi prinudne pa`nje.
Kao ljudska bi}a, mi mo`emo da treniramo svoj intelekt. Ako dugoro~no ve`bamo svoju dobrovoljnu pa`nju, razvi}emo sposobnost da se fokusiramo ko laserki snop. Kada nastupi presudan momenat, na{ intelekt }e po~eti da funkcioni{e prodiru}i u sr` problema. Kona~no, ako nau~imo sebe da oslobodimo od instinkata i sebi~nih `elja, mentalna snaga velike o{trine izrodi}e se u briljantan intelekt. To se naziva inspiracijom. Ona je brza, precizna, odlu~na i ne zahteva slobodne procene ili spekulacije. Velike li~nosti su kroz istoriju ostvarile velika dela zahvaljuju}i svojoj inspiraciji, pa sada mo`emo malo vi{e da razumemo kako i za{to se to desilo. Danas, u kriti~nim momentima svakodnevne borbe, ideja mo`e da sevne u na{im glavama kao bo`ansko otkrovenje. Verujem da je to inspiracija koja nam bude data kada smo potpuno posve}eni svom poslu hrabro se suo~avaju}i sa pote{ko}ama i pitaju}i se {ta je za nas, ljudska bi}a, pravi put. 19
Projektujte svoje sposobnosti Kada biram dugotrajan cilj, namerno biram ne{to {to odgovara mojim sposobnostima. Drugim re~ima, biram cilj koji je nemogu}e posti}i u sada{njosti: nebitno je koliko se sada borim, jer u tom trenutku ne mogu da ga izvr{im. Zatim postavljam rokove u budu}nosti koje poku{avam da ispunim. Da bi postigli takav cilj, vo|e timova moraju da planiraju podizanje sposobnosti odre|enih ljudi u svojim timovima na potreban nivo. Drugim re~ima, grupa ne bi trebalo da te`i jednostavnom postizanju ciljeva. Zato planiramo da razvijemo potrebne ve{tine i sposobnosti koje se zahtevaju da bi se postigao `eljeni cilj. Svako }e vam re}i {ta mo`e ili ne mo`e da uradi danas procenjuju}i svoje trenutne sposobnosti, ali, to nije dovoljno da se postigne ne{to novo. Da bi prodrmali svet, potrebno je da uradimo ne{to {to u ovom, sada{njem vremenu, o~igledno – nije mogu}e.
Osoba koja `eli da postigne ne{to novo i vredno mora da proceni svoje sposobnosti iz sada{nje, ali i iz budu}e persepkive.
20
Izgradite svoj karakter Vlasnici malih firmi ~esto su puni duha – o{trog oka za poslovne mogu}nosti, izuzetno talentovani, ekstremno lukavi i poslovno sposobni. U mnogim slu~ajevima oni su beskompromisni. Mnogi poslovi se izvr{avaju na bazi talenata i sposobnosti. Svakako, talenat i sposobnost nisu ~esto dovoljni da sa~uvaju posao od padova. Vlasnici malih firmi te`e da zarone u rizike jedan za drugim ra~unaju}i samo na svoje talente u cilju postizanja ciljeva. Ali, mada u tome povremeno i uspevaju, njihov posao bi}e nestabilan ako upadnu u zamku vlastitih sposobnosti.
Bez nedovoljne snage duha lako }emo postati robovi vlastitih talenata. Sa druge strane, ljudi koji razviju svoje sposobnosti – koriste ih. Virtuozna i respekta vredna samokontrola kontroli{e njihove sposobnosti. Glavni glumac u ovoj drami moramo biti mi sami. Neki ljudi su ro|eni sa obiljem vrlina. U po~etku zavisimo od svojih talenata, poslovnih sposobnosti i borbenog duha koji su nam potrebni da bismo uspeli. Svakako, to }e na{ posao pretvoriti u na{u `ivotnu misiju, pa moramo da podignemo sopstvenu svest i izgradimo svoje talente.
21
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o sposobnostima Da li se vo|e ra|aju ili se tome obu~avaju? ^esto razmi{ljam o tom pitanju. Smatram da je odgovor – oboje. Kao {to postoje prirodne atlete, muzi~ari ili umetnici, postoje i ljudi prirodno obdareni da budu vo|e i koji imaju harizmu. S druge strane, smatram da skoro svi ljudi mogu sebe da obu~e da budu dobre, ako ne i izvrsne vo|e. Mnogo vi{e od ove sposobnosti predstavlja napor koji bi vo|e trebalo da ulo`e i osnovna istina i principi na kojima se vo|stvo bazira. Najtragi~niji slu~aj je kompetentan vo|a koji negativno razmi{lja i svoju grupu vodi na pogre{nu stranu ili u samouni{tenje.
22
NAPOR To {to ne mo`emo da uradimo danas mo}i }emo sutra kada ljudski napori budu gonjeni entuzijazmom i `eljom.
Za{to radimo? [ta je svrha rada? Svako mora da `ivi da bi izdr`avao sebe i svoju porodicu. A {ta ako ste ro|eni toliko bogati da ne morate da radite? Svi u`ivamo u povremenim trenucima opu{tanja. Ako bi trebalo da svaki dan tro{ite vreme ne rade}i ni{ta, eventualno }e vam postati nepodno{ljivo dosadno. Izgleda da imamo li vi{e da radimo, jednostavnije dobijamo platu.
Rad bi trebalo da nam omogu}i izvestan stepen duhovne slobode. U stvari, kroz rad mo`emo da otkrijemo novu svrhu `ivota. Ali, rad je te`ak. Rad zahteva du`i period koncentrisanog napora. Rad bi trebalo da bude dovoljno naporan. Ako radimo bez obaveza, on postaje jo{ naporniji. Nije normalno da radimo godinama bez ose}anja odgovornosti. Moramo svoj naporni rad da zamenimo za ne{to lak{e. Kako }emo ovo da uradimo? Trebalo bi po~eti tako {to }emo sebi da ka`emo kako u`ivamo u svom poslu. Svesnim naporima vodi}emo svoj um da na rad gleda pozitivno. Bez obzira na to da li imamo posao kome }emo biti posve}eni, celokupan `ivot je taj koji }e odrediti koliko sre}ni ili nesre}ni mo`emo da budemo. Prvo moramo da na|emo svrhu `ivota.
24
Glavom kroza zid Granica koja delu uspe{nu od neuspe{ne osobe je veoma tanka. U stvari, ljudi koji nisu uspe{ni nisu, po pravilu, neodgovorni; mnogi od njih su ljubazni, entuzijasti, rade naporno, isto kao i oni koji posti`u zna~ajne rezultate. Ali, jedni su uspe{ni, a drugi nisu. Mo`da mislite da je okru`enje nepravedno. Izme|u te dve grupe ljudi stoji barijera – zid tanak kao papir, kroz koji je te{ko pro}i. Razlika je u izdr`ljivosti i istrajnosti. Kada se neuspe{ni ljudi suo~e sa zidom od cigala, oni pretpostavljaju da je on neprobojan. To je op{ti ose}aj. Drugim re~ima, oni ~ine ograni~ene napore. Kada se zatr~e u zid, oni na|u puno razloga da to ne urade i odustaju od poku{aja. ^ak i kada nam se zadatak u~ini nemogu}im, moramo uporno i marljivo istrajati u svojim nastojanjima da uspemo. I treba da uni{timo “klasi~nu mudrost” koja se urezala u na{u svest. Svaka tvrdoglava predrasuda o vlastitim ograni~enjima odvra}a}e nas od prelaska preko linije uspeha.
Vera u sebe i ponos u zavr{nom probijanju barijere u~ini}e va{u li~nost ja~om i upornijom, a ta upornost }e vas odvesti do jo{ ve}eg uspeha.
25
Ulazak u novu eru Neki ljudi nalaze brojne razloge za{to ne mogu da dostignu neki cilj. Nedostaje im ovo ili ono i uvek na|u neki razlog za neuspeh. Kada bi svi razmi{ljali na taj na~in, niko nikada ne bi postigao ni{ta novo. Trebalo bi da svaki novi projekat po~nete kao da po~injete od nule. Prihvatite ovo kao ~injenicu. Zatim razvijte `elju da taj projekat zavr{ite – nije bitno koji. Kreirajte plan koji }e jasno pokazati kako da dostignete svoj cilj, koji uklju~uje i to kako da oformite svoj tim, na~in kako da prikupite sredstva, kao i opremu i tehniku. Verujem da }e nakon toga va{ san postati java. Neopisive tegobe i te{ko}e o~ekuju svakog onog ko zapo~inje nov poslovni projekat. Da bi uspeli, verujete u sebe i ustremite se ka svom cilju ispunjeni o~ajni~kom `eljom. Mo`da }ete se zapitati kolika je verovatno}a da uspete i mo`da ne}ete znati odgovor, ali, nema veze. Svet kreativnog se ne rukovodi statistikama, ve} `eljom i voljom stvaraoca!
U svakoj revoluciji `elja otvara nove mogu}nosti.
26
Volite svoj posao Mo`da razmi{ljate da svoj posao ba{ sada zavr{ite. Da budem iskren, ponekad i sam to po`elim. Ose}am da sam pregoreo. Ovo me podse}a na {kolu: provodio sam duge no}i u agoniji nad knjigom spremaju}i ispite sve dok ne bih po`eleo da istr~im napolje. ^ak i sada se ponekad isto tako ose}am. Zaista ne `elim da verujem da }e prekidanje posla va{ `ivot pretvoriti u raj. Kada bih to uradio, ve} posle tri dana bih po`eleo da se vratim nazad na posao. Ljudi mi govore da `ivim naporno. Uprkos svim tim strahovanjima koje nosim u sebi, ja smatram da je moj `ivot vrlo koristan. Ja svoj posao volim, ali i pored svega, ~esto se osetim se iscrpljenim i odgovornim za svoju poziciju. Mi povremeno vi|amo ljude koji izgledaju kao da imaju stalnu nezamislivu tegobu. Ako oni zaista u`ivaju u svom radu, tad te tegobe, najverovatnije, ne}e ~ak ni osetiti. Samo }e oni koji svoj posao zaista vole i u njemu nalaze u`ivanje uspeti u svojoj poslovnoj karijeri.
Da bismo bili istinski uspe{ni i ostvarili velike rezultate, prvo moramo da se zaljubimo u svoj posao.
27
Koncentri{ite se na jedno Iskreno verujem da neka osoba mo`e prona}i istinu u `ivotu i ~ak shvatiti univerzum koncentri{u}i se samo na jedno i tako time ovladati. Na primer, znam stolara koji se godinama marljivo posve}ivao svom zanatu. Stekao je superiorno iskustvo i mo`e da ispri~a neverovatne pri~e o `ivotu. Monah koji je sebe disciplinovao i oblikovao vlastiti karakter mo`e ~esto i druge da nau~i velikim istinama, ~ak i u oblastima sa kojima nije imao dodira. Ljudi koji su radili iscrpljuju}e poslove da bi ovladali bilo kojom ve{tinom, kao {to su kre~enje, zavarivanje, pisanje, ili bilo {ta sli~no – mogu da podele sli~ne savete. Na nesre}u, mnogi mladi ljudi ubrzo nakon sticanja diplome postanu nezadovoljni svojim ne ba{ glamuroznim po~etnim poslom. Oni su za~u|eni ako ih njihov posao ne odvede do ne~eg zna~ajnijeg, pravdaju se razli~itim odgovornostima i kao takvi, oni nikad ne}e biti zadovoljni. Kada ka`emo da je neko „~ovek za sve, a gospodar ni~ega”, shvatimo da ova mudrost sadr`i elemente istine. Ako je na{e znanje {iroko, ali plitko, mi zaista ne znamo ni{ta. Te`nja da ovladamo jednom ve{tinom ili obla{}u do detalja osvetli}e nam univerzum.
Ako vladamo jednim objektom, to }e nam doneti ogromno razumevanje – jo{ dublje, jer, unutar svake ~injenice le`i istina koja pokre}e ostale.
28
Otvorite sebi put Nekada nas zadesi lo{a sre}a. Kada sam dobio svoj prvi posao u maloj kompaniji u Kjotu, uslovi su bili vrlo nepovoljni: plate su kasnile, nismo dobijali bonuse i po~eo sam da gubim nadu da }e ne{to biti od moje budu}nosti u ovoj kompaniji. Postao sam jako zabrinut. Ali, moj brat, To{inori, se s tim nije slagao i odvra}ao me je od tih misli podse}aju}i me da su dobri poslovi retki i da je mojoj porodici potrebna moja finansijska podr{ka. Nisam imao izbora. Morao sam da ostanem u ovoj kompaniji. Zato sam re{io da promenim ono {to sam mogao da kontroli{em – sebe. Re{io sam da kontroli{em svoje stavove, prona|em u`ivanje u svom poslu i utrem sopstveni put. Posvetio sam se istra`ivanju i ostvario izvanredne rezultate. Kompanija nije imala ba{ neko briljantno osoblje, tako da sam mogao da se istaknem. Moj nadzornik me je nagra|ivao. Podsticao me je na te`i rad sve vi{e me nagra|uju}i. Gledaju}i sa te ta~ke gledi{ta, `ivot je po~eo da mi donosi nove mogu}nosti. [to sam ~e{}e bio nagra|ivan boljim poslovima i radnim uslovima, time sam morao da tra`im prilike za postizanje onoga {to sam ve} imao.
Istinski blagoslov svog `ivota prepozna}ete samo ako budete otvoreni prema njemu.
29
U zdravom telu zdrav duh „U zdravom telu zdrav duh”, ka`e stara latinska poslovica koja i dan-danas va`i. Ako `elite da budete vo|a, morate da u~inite napor i odr`avate svoje zdravlje. Kada vi, kao {ef grupe donosite odluke, na te odluke ne bi trebalo da uti~e ni{ta {to se odnosi na va{e zdravlje. Lo{e zdravlje mo`e da uti~e na sposobnost da donosite odluke – spre~avaju}i vas da izaberete pravac koji zahteva ~istu fizi~ku izdr`ljivost ili istrajnost. ^ak i ako je ovaj uticaj podsvestan, on ne bi trebalo da dovede do nesmotrenih odluka koje na kraju velikom broju ljudi donesu nesre}u. Da budem iskren, smatram da ~ovek treba da podnese ostavku kada njegovo zdravstveno stanje mo`e da uti~e na njegove odluke. Svakako, ovi ljudi treba jo{ uvek da poma`u grupi dele}i sa njima svoje vi{egodi{nje iskustvo i znanje.
Morate da u~inite napor da kultivi{ete zdravo telo za va{ zdrav duh, a kao vo|a morate biti fer, nepristrasni i sposobni da donosite nesebi~ne odluke.
30
@ivite pokajni~kim `ivotom [ta podrazumevam pod „pokajni~kim `ivotom”, kojim iskreno `ivim i pitaju}i se pri tom {ta ~inim kao ljudsko bi}e, a pri tom poku{avam da uve`bam samodisciplinu u svom okru`enju. Poku{avam da se ne ponesem svojim uspehom. Kada vidim bilo koji trag sebi~nosti ili kukavi~luka, ka`em sebi da prestanem da mislim samo na sebe ili se zapitam imam li hrabrosti da uradim to {to mislim da valja. Ponavljanjem ove prakse postajem iskreno zabrinut za vlastito srce budu}i da mi ono dozvoljava da izbegnem lo{e rasu|ivanje i potencijalne gre{ke. Svi znamo ljude koji su u mladosti bili samodisciplinovani, pa su postigli veliki uspeh, a u kasnijim godinama su postali arogantni, pa njihovi dugogodi{nji prijatelji primete: „Uspeh ga je pokvario.” Ljudska priroda `udi da nas ostavi da spavamo na lovorikama. Na nesre}u, ma koliko bili uspe{ni u sopstvenom uzdizanju, uvek mo`emo da izgubimo. Svi smo dobitnici dok te`imo da ostanemo ponizni, vo|eni svojim srcima i svakodnevno u~e}i. Ljudi poput nas, koji bespo{tedno rade, te`e da uvek obavljaju svoje poslove, a da se to na njima samima ne odra`ava. Ako `elimo svoje ljudske kvalitete da podignemo, moramo se kriti~ki osvrnuti na realnost i videti {ta smo i {ta bi trebalo da budemo.
Ako propustimo da `ivimo pokajni~kim `ivotom, umesto uspeha do`i}emo – pad.
31
Neka knjige {ire va{e horizonte Umesto da ~itamo zabave radi, verujem da bi trebalo da ~itamo s namerom da uzdignemoi pro~istimo svoju li~nost. Trebalo bi da stvorimo naviku da na|emo dobre knjige i ozbiljno apsorbujemo njihov sadr`aj. Uvek ~itam kad do|em ku}i sa posla ili sa zabave sa kupcima, ~ak i kasno uve~e. Nikad ne sedim za stolom. ^itam u svojoj spava}oj sobi, gde dr`im dosta klasi~ne literature, kao i knjige vezane za filozofiju. Ponekad ~itam i u kadi za kupanje. A kad imam slobodan vikend, volim da provedem dan ~itaju}i. Mo`da se ose}ate suvi{e zaposlenim da biste tro{ili vreme na ~itanje. Pa ipak, uvek je mogu}e ukrasti nekoliko trenutaka iz va{eg prepunog dnevnog rasporeda, ma gde bili, da otvorite dobru knjigu i da se duboko suo~ite sa sadr`ajem. Svakako, najva`nije lekcije u `ivotu su one koje nau~imo iz iskustva. ^itanje nam nudi referentne ta~ke koje ova iskustva mogu da u~ine mnogo zna~ajnijim. Dalje, knjige nude mentalnu „simulaciju” i mogu nas nau~iti iskustvima koja nikada ne}emo imati {anse da prikupimo.
Vlastita iskustva i ona koja sakupimo od drugih ~itanjem omogu}i}e duhovni okvir neophodan za uspeh u `ivotu.
32
Ulijte svoju energiju drugima Vo|ama je potrebna podre|enost da bi uradili ono {to ne mogu sami. ^ak i ako gorite od `elje, ima}ete pote{ko}a da uspe{no zavr{ite svoj projekat ako va{i podre|eni nisu isto tako revnosni. Vi mo`ete svojim zaposlenima da dodelite najbolje projekte koji mogu da se zamisle i obezbedite najbolje resurse. Ali, dok se ~lanovi va{eg tima ne zagreju za projekat, on ne}e biti uspe{an. Sa druge strane, ako strasno ne izla`ete svoje ciljeve i ne podi`ete duh u svom timu do svog nivoa, uspeh }e biti mogu} jedino kada su mateijalni resursi zadovoljeni. Ulijte svoju energiju drugima i kreirajte jedinstvenu snagu. To }e nivo op{te energije podi}i na vi{i nivo od va{e. Ako se podre|eni sla`u sa tim da rade na va{em projektu, to je verovarno samo trideset odosto {ansi za uspeh. Ako oni ka`u: „Da}u sve od sebe”, to je verovatno pedeset odsto {ansi. Ali, ako im ulijete svoju energiju tako da shvate da je va{ projekat istovremeno i njihov, mogu da ka`em da imate devedeset odsto {ansi za uspeh.
Otkrivanje koliko su va{i podre|eni `eljni svojih poslova i preno{enje energije na njih dok se njihove `elje ne razbuktaju predstavljaju najva`nije zadatke vo|a.
33
Svakog dana `ivite ozbiljno Nikada nisam pravio dugoro~ne poslovne planove. Kada ne znam kako }e na{ posao danas da se odvija ili {ta }emo sutra da imamo u radnji, kako mogu da vidim uslove deset godina unapred? Umesto toga, rekao sam sebi da }u da `ivim ozbiljno svakog dana. Ako ula`em veliki trud dok radim i poku{avam da pobolj{am stanje na poslu, mo`da }u mo}i da predvidim sutra{njicu. Iz dana u dan to }e se akumulirati u zna~ajan rezultat u nizu od pet ili deset godina od sada. Najva`nije je da danas `ivim ozbiljno, pa da ne moram da se brinem za budu}nost. ^vrsto verujem u to, tako da me je ova ideja vodila u mom istra`ivanju i rukovo|enju. Kao rezultat, mogu otvoreno da ka`em, da }emo `ivimo li danas ozbiljno, sutra{njicu mo}i da predvidimo sa vrlo velikim stepenom pouzdanosti. To }e mi pomo}i da shvatim kako se pojedini trendovi razvijaju i opstaju u budu}nosti.
Stara poslovica ka`e da ako ovladate jednom ve{tinom u potpunosti, mo`ete da ovladate i svim ostalim. Sli~no tome, ako svaki dan provodimo ozbiljno, mo}i }emo da pristupimo izvorima univerzalnog znanja. Jedini na~in da predvidimo svoju budu}nost sa bilo kojim stepenom ta~nosti je da poja~amo napore odmah danas.
34
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o naporu Ljudi ka`u da ste imali uspeha u gotovo svim velikim projektima koje ste po~eli da radite. Kako vam je to po{lo za rukom? Vrlo jednostavno. Nisam odustajao dok ne bih bio zadovoljan projektom. Neuspeh je stanje svesti. Nisam po~injao veliki projekat sve dok nisam bio ube|en da je to istinski vredno. Nisam imao razloga za odustajanje kada bih nai{ao na prepreku. Ako jedan na~in nije bio uspe{an, tra`io sam drugi sve dok ne bih uvideo kako da do|em do cilja. Ponekad sam morao da budem vrlo pa`ljiv.
Kako ste tretirali neproduktivne radnike? Svi posedujemo razli~ite sposobnosti. Neki radnici su ekstremno sposobni, a drugi manje. Sve dok radnici ostaju pozitivni i ~ine iskrene napore, rukovodioci moraju da ih tretiraju valjano, saglasno njihovim sposobnostima da izvr{e zadato. Rukovodioci bi trebalo da prepoznaju potencijale radnika i da im na|u mesto u organizaciji sa kog mogu vi{e da pru`e.
[ta radite sa radnicima koji imaju negativne stavove? Kada otkrijemo radnike koji imaju negativne stavove prema poslu i okolini, poku{avamo sa njima da razgovaramo. Poku{avamo da im poka`emo kako je pozitivan stav bitan za nas kao pojedince isto kao i za kompaniju. U izuzetnim slu~ajevima predlo`i}emo im da potra`e drugu kompaniju ili zanimanje u kom }e se ose}ati 35
pozitivnije i biti produktivniji. Oni radnici koji i dalje budu imali negativne stavove, prirodno }e, napustiti kompaniju posle izvesnog vremena.
Da li smatrate da su dugoro~ni planovi nepotrebni? Celoga `ivota sam smatrao kako je najbolji na~in da se budu}nost predvidi da se iskreno i radno pristupa svakome danu i da se na sutra gleda kao na produ`etak na{ih dana{nnjih napora. Drugim re~ima, ako `elite da vam sutra bude onakvo kakvo ste po`eleli, morate danas naporno da radite i da izvr{ite sve ono {to ste za taj dan planirali. Pojedini rukovodioci imaju vlastite stilove `ivota. To {to sam rekao da ne pravim dugoro~ne poslovne planove opisuje moj stil rukovo|enja. Kad je o Kioseri re~, naj~e{}e se oslanjamo na svoje godi{nje planove. Verujem da je potrebno imati viziju koju }emo slediti. Dugotrajni planovi nas ~esto mogu odvesti u neistine isto kao {to mogu da nas uvedu u poroke.
36
STAV Pohlepa komplikuje ~ak i najjednostavnije probleme. Nesebi~an na~in razmi{ljanja vodi u istinski uspeh.
Nikad ne gubite nadu Danas verujem da svoje `ivote mo`emo da promenimo onako kako to zami{ljamo. Kada sam po~injao da radim, ova ideja mi je bila jako strana. Sve {to sam zapo~injao nije mi ba{ i{lo. Nikada nisam gubio nadu i vedrinu – i ~ini mi se da me je to na~inilo onim {to danas jesam. Kada se osvrnem na to doba, vidim da sam `iveo na drugom spratu tro{ne gra|evine u sobi tri sa tri, sa tatamijem (asurom) na podu. Te asure su bile otrcane i olinjala slama je iz njih virila na sve strane. Imao sam pokretnu pe} na ugalj i posu|e, pa sam na njoj svaki dan kuvao. Istra`ivanja na poslu i{la su lo{e. Takvi su bili i moji odnosi sa drugima. U sumrak bih oti{ao do mesta gde je rasla ucvetala tre{nja, pored zgrade gde sam stanovao. Sedeo bih na ogradi i pevao pesmu Furusato, nazvanu po selu odakle sam potekao. Srce mi se cepalo od bola i nisam znao kako taj bol da ubla`im. Poku{ao sam da odr`im zdrav duh pevaju}i glasno. Pevao sam dok nisam skupio hrabrosti da se vratim u svoju sobu i spremim za posao narednog dana.
Nikada ne}emo biti potpuno slobodni od strepnji i briga. I u va{im najte`im trenucima poku{ajte da ne izgubite vedrinu i nadu u bolje sutra.
38
Tra`ite pravednost U mladosti sam uvek pitao sebe: „[ta je to ~ime bi ljudsko bi}e trebalo da se bavi u `ivotu?” Suo~iv{i sa ne ba{ prijatnom dru{tvenom realno{}u, poku{ao sam sebi da ka`em: „To nije ljudski, nije idealno, trebalo bi da bude druk~ije!” Shvatio sam da je odluka koja te`i pravednosti tako|e i odluka koja vodi ka idealnom. U mladosti sam propustio da na fakultetu poha|am predmete po izboru. Nisam dobio posao za koji sam konkurisao. Bio sam razo~aran. Odgovorio sam time {to sam se jo{ vi{e trudio. Kada sam odre|en da izvedem do tada nepoznata istra`ivanja i razvijem nove tipove keramike, rekao sam sebi kako moram da dam sve od sebe da bih keramiku u~inio sjajnim materijalom. Prividno bespomo}an, poku{ao sam da odr`im svoje ideje i duh na visokom nivou, pa sam svim snagama radio na ostvarenju svojih snova. Tokom dugog `ivotnog puta nai}i }ete na mnoga razo~aranja, pote{ko}e i te{ka vremena. A upravo to vam je {ansa da u~inite iskren napor. Samo uz bespo{tedan trud mo`ete da idete ka ispunjenju va{ih snova.
Nebesa ne}e ignorisati iskren napor i istinsku posve}enost.
39
Izbegavajte lak{i put Kad sam diplomirao, po~eo sam da radim za malu firmu koja se bavila keramikom. Stalno sam bio protiv uprave i napadao je preko sindikata. Bio sam bespomo}no izolovan. Zami{ljao sam da vodim svoj tim preko visokih, strmih planina. Bojali smo se da ne ustuknemo ili se ne okliznemo i padnemo preko ruba provalije. [ef me je nagovarao na kompromis. Kao da me je pitao da izaberem bla`i put i da se sa grupom polaganije uspnem. Razmi{ljao sam o njegovom savetu, ali ipak sam izabrao strmiji put. Jedno sam znao: izaberem li lak{i put i uspinjem li se polako, verovatno }u posustati pre nego {to dospem na vrh. Znao sam da sam slaba li~nost. Moji ljudi su mi verovali. Da sam izabrao lak{i put, i njima bi bilo lak{e. Ali, to nas ne bi povelo istinskoj sre}i. Razmi{ljao sam. Po{to sam ~vrsto verovao da je to pravi put, odlu~io sam da se popnem pravo na vrh, bez obzira koliko taj put mo`e biti trnovit i na koliko neprijatnosti mogu da naletim. Od tada stalno poku{avam da budem okrutan, kako prema sebi, tako i prema drugima, kako bismo zajedno postigli `eljen cilj.
Najlak{i na~in nas ~esto ne vodi do cilja. Nikad nisam uradio ni{ta lo{e veruju}i u ovo.
40
Raj ili pakao? Mladi budisti~ki sve{tenik je jednom upitao mudraca da opi{e pakao. Mudrac je odgovorio da u paklu postoji jedan d`inovski kazan, metar u pre~niku, pun ukusnih rezanaca. Svako dobija {tapi}e za jelo duge jedan metar. „Mo`e{ da zamisli{ {ta se de{ava” obja{njava mudrac. „Svi su gladni i bore se da se nahrane pomo}u {tapi}a dugih ceo metar. Trude se da zahvate rezance, ali {tapi}i su tako duga~ki da njima ne mogu da rukuju i hranu ubace u usta. Tako postaju izbezumljeni i batrgaju se sa rezancima jer svako `eli da prvi stavi zalogaj u usta. Neki ~ak napadaju druge ne bi li prvi do{li do hrane. Na kraju, uz rezance koji su svuda oko njih, sem u njihovim ustima, oni ostaju mu~eni neprestanom gla|u, nalik agoniji.” Mladi monah je zatim upitao za opis raja, na {ta mu je mudri brat odgovorio: „Raj je, prakti~no – isti. Jedina je razlika {to svaka osoba zahvati rezance i ponudi ih onima sa druge strana kazana s re~ima: „Molim te, budi prvi koji }e da u`iva u ovoj izvrsnoj hrani.” A drugi prihvata hranu i odgovara: „Hvala. @elim da ti uzvratim za ljubaznost.” Kroz ovu nesebi~nu odluku oni u`ivaju u ve~itoj sre}i.”
Poslovni odnosi mogu biti raj ili pakao, zavisno od toga da li na njih gledamo kao na pobedni~ko-gubitni~ke situacije, igre sa nultim ishodom ili pobedni~ko-pobedni~ke mogu}nosti sa spojem sinergije.
41
Verujte unutra{njem Niko ne mo`e da bude uspe{an bez vere u odnose me|u ljudima, posebno u rukovo|enje poslom. Pitanje je kako izgraditi poslovne odnose sa drugima i kako im verovati. Li~no sam doneo odluku da po~nem sa prijateljima kojima verujem. Morao sam da prona|em poznate veze. Nisam bio u pravu. Ubrzo sam shvatio da ne mogu imati istinske odnose dok prvo sam ne postanem dostojan poverenja. Sve dok ne budem stekao poverenje drugih, ne mogu da privu~em ljude koji, po prirodi, veruju drugima. Pouzdani odnosi, odlu~io sam ~vrsto, moraju biti odraz misli u mojoj glavi. De{avalo se da me drugi izdaju u mnogim situacijama. Nisam dozvoljavao da se iznerviram. Uvek sam imao savr{eno poverenje u druge. Pitam se da li moje srce zaslu`uje da im verujem. Ako ne zaslu`uje, onda bi trebalo da podesim svoj stav i dr`anje. ^ak i ako imamo lo{a iskustva, moramo nastaviti da verujemo drugima. To je jedini na~in da za~nemo dobre veze.
Poverenje ne treba da tra`imo van nas samih, moramo ga potra`iti u sebi.
42
Vidite stvari onakve kakve jesu ^ist i jasan um mo`e da vidi istinu, sebi~an um vidi samo komplikacije. Na primer, ako preuzmemo neki posao s re~ima „[ta ja dobijam od toga?”, na{a pohlepa }e iskomplikovati ~ak i jednostavan problem. ^esto ako poku{amo sebe da prika`emo u dobrom svetlu, na{a sebi~na motivacija }e izbaciti jednostavan problem van `i`e i odlo`iti re{enje. Mo`emo da te`imo da na{e srce vidi stvari onakve kakve istinski jesu. I jednostavan problem }e biti komplikovan ako dozvolimo da na{e li~ne `elje uti~u na njega. Trebalo bi da vidimo stvari kakve jesu ~ak i kada nam se u~ini da imaju mane. Ako primetimo da ne{to pogre{no radimo, moramo da priznamo gre{ku. Kada po~nemo da gledemo na stvari li{eni sebi~nosti, problem mo`e da se ra{~isti i re{enje }e se iznenada pojaviti pred nama. Ako se prvo predamo svojoj egoisti~koj prirodi, na{e o~i }e se ispuniti `eljom za lagodnim `ivotom i luksuzom, a istina i ~injenice osta}e neotkrivene. Sagledavanje istine nije dovoljno. Da bismo dokazali istinu, moramo sakupiti hrabrost da sko~imo u vatru.
Ako vidimo stvari onakve kakve jesu i po`elimo da `rtvujemo sebe, ne postoji realan problem koji ne mo`emo da prevazi|emo.
43
Usredsredite se na detalje Ne~ija sposobnost mo`e da se meri mogu}no{}u dono{enja dobrih odluka. Za dono{enje ispravnih odluka potrebno je da posedujemo valjano shvatanje vlastite situacije. Na{e poimanje date situacije mora biti `ivo i dovoljno detaljno da prodre do sr`i svake materije. Ovo ose}anje rezultat je ukupne koncentracije na{e svesti. Nemogu}e je takav nivo koncentracije razviti preko no}i. Koncentracija je osobina. Morate de razvijete osobinu da obratite pa`nju na detalje i da se koncentri{ete u bilo kojoj situaciji. Ako ovu osobinu ne posedujete, va{em mozgu }e biti te{ko da ostane fokusiran. Mo`da }ete re}i da ste zauzeti da bi se koncentrisali na detalje. Pravo vreme da razvijete ovu sposobnost je upravo ono kada ste zauzeti. ^ak i ako vas ne{to ne interesuje, trebalo bi da napravite svestan napor kojim se koncentri{ete. To nazivamo namernom pa`njom ili yuui-chuui na japanskom. Dnevna ve`ba namerne pa`nje izgra|uje sposobnost da donosite ispravne odluke ~ak i u slu~aju opasnosti. Osoba koja je razvila ovu pa`nju i mo} da donese ispravnu odluku zaista jeste sposobno bi}e.
44
Oslonite se na svoj podsvesni um Podsvesni um ima snagu da donosi kompleksne odluke korektno i lako. Setite se kada ste prvi put vozili kola. To je najverovatnije bilo zna~ajno iskustvo. Upravljanje vozilom bez instruktora zahteva svestan napor kojim se borite da kontroli{ete put, saobra}aj koji vas okru`uje, krivine kojima se pribli`avate, a tu su i mnoge druge pretpostavke koje bi trebalo da uzmete u obzir za vreme vo`nje. Va{ podsvesni mozak sve ovo kontroli{e. Danas va{ podsvesni mozak smesta ocenjuje svaku novu situaciju u vo`nji, prepoznaje sli~ne situacije iz va{e pro{losti i pokre}e va{e ruke i stopala automatski. Vi vozite podsvesno. Kouzou Masada, velemajstor sho-gija (japanskog {aha), jednom je rekao: „U zavr{nici partije pobedni~ki potez je blesnuo u mom mozgu. Odlu~io sam da proverim sve kombinacije mentalno odigrav{i stotine drugih poteza. Na kraju sam doneo odluku da je moja prva vizija bila korektna.” Njegov podsvesni um je izra~unao pravi potez pre svesnog uma skoro ga hipnoti{u}i. Dramati~ni doga|aji i ponovljena iskustva ostavljaju sna`ne utiske na na{e podsvesne umove. Njih bi kasnije trebalo mo}i opozvati neverovatnom brzinom i precizno{}u.
Iskreno ponavljanje zadataka trenira na{ podsvesni um da hitro donese prave odluke.
45
Imajte ose}aj Ka`e se da ne{to „ima smisla”. Na japanskom se to ka`e „ima suji.” Suji doslovno zna~i „ki~ma” ili „linija”. Ovu re~ koristimo da ozna~imo liniju rezonovanja ili filozofiju koju osoba koristi pri dono{enju odluke. Mo`emo re}i da je to indeks ljudske duhovnosti. Pozvani smo da donosimo odluke bazirane na individualnim kriterijumima. Ovi kriterijmi za dono{enje odluka bi trebalo da se baziraju na istinitim principima kao {to su moralnost i etika, koje daju odgovor na pitanje „^ime bih ja, kao ljudsko bi}e, trebalo da se bavim u `ivotu?” Kad procenjujemo da li ne{to ima suji, odnosno, ima li smisla, ne bi trebalo da pitamo da li je ne{to logi~no. Pre bi trebalo da se upitamo da li je to ono u {ta verujemo i je li ljudski definisano. Pre nego {to se slo`imo, a u~ini nam se da ideja ima smisla, moramo ozbiljno da se oslonimo na njenu vezu sa na{im osnovnim ljudskim vrednostima. Moramo videti da li suji zaista ima smisla. Ljudi koji ne koriste suji ne mogu da o~ekuju da postignu i{ta zna~ajno, jer nemaju glas razuma na kome se baziraju njihove odluke. Oni sa suji bi trebalo da nastave koriste}i ga kao kompas koji ih vodi na putu da druge ubede u svoja verovanja.
Unutra{nji kompas mora da nas vodi ka ispravnom dono{enju odluka.
46
Istine i principi Na{e prosu|ivanje i pona{anje moramo da baziramo na fundamentalnim istinama i principima. Kada donosite odluke, ne oslanjajte se na konvencionalne slobode i tradicije. Ako to radite, bi}ete bespomo}no izgubljeni kada se na|ete u novoj situaciji gde zajedni~ki smisao i tradicija ne mogu vi{e da se primene. Ako donosimo odluke bazirane na univerzalnim principima i pravilima, nijedna situacija nas ne mo`e iznenaditi. Odlu~ivanje na bazi fundamentalnih istina i principa zna~i posedovanje standarda za pravednost koji se zasnivaju na ljudskom moralu i etici. Ako je va{e prosu|ivanje bazirano na ljudskim principima i pravdi, onda }e oni biti prihva}eni u bilo kojoj situaciji, nezavisno od prostora i vremena. Osoba koja ima prave standarde prosu|ivanja mo`e da usko~i u nepoznat svet, a da pri tom ne bude iznena|ena. Razlog {to istinski inovatori mogu da otvore ili razviju nova podru~ja nije to {to `ive u obilju iskustava, niti to {to imaju zajedni~ko gledi{te. Oni to mogu jer gledaju u istinsku duhovnu prirodu ~ove~anstva i donose odluke zasnovane na osnovnim principima i racionalnim istinama.
47
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o stavovima Da li vidite razlike u motivaciji i stavovima izme|u ameri~kih i japanskih radnika? Zaista nismo odstupili od Kioserine osnovne filozofije nakon dolaska u Sjedinjene Dr`ave. Primenili smo iste Kioserine metode i dobili iste reakcije od svih radnika. Istina je da u Sjedinjenim Dr`avama dobijamo radnike koji su ve}i individualci. To je ~esto dobro. Amerikanci te`e da budu razli~iti i ovde ima vi{e mesta za kreativnost u dobrim kompanijama. Tako|e, ameri~ki radnici te`e da vide su{tinu ideje ne vezuju}i je za „nacionalnu pripadnost” ideje.
Da li mislite da su ameri~ki rukovodioci ve}i individualisti? Zapo{ljavamo rukovodioce ~iji je individualizam vi{e okrenut ka sebi li~no. Imamo takve ljude i u Japanu, kao i svim drugim zemljama. Sjedinjene Dr`ave obiluju ljudima razli~itih nacionalnosti. Mi smo prema svima izuzetno ljubazni i poku{avamo da komuniciramo od srca. ^ak i oni koji su izraziti individualci prihvataju na{ na~in razmi{ljanja. To {to je upravlja~ki sistem u osnovi japanski ne ~ini pogre{an koncept prihvatljivim ili dobru ideju neatraktivnom.
48
Da li posedujete tehnike za uklju~ivanje va{eg podsvesnog uma u re{avanje te{kih problema? Nisam ekspert za ovu oblast i blizak sam jedino sa vlastitim iskustvom. Kada sam strastan i koncentrisan, ose}am dobrobit od svoje podsvesti. Ono {to se odigralo u pro{losti i {to sam skoro zaboravio, po~inje da mi zaokuplja pa`nju. Nemam neki specijalan metod da bih bio strasano udubljen u predmet. Mo`da to i nije najefikasnija tehnika, ali, to je na~in, pouzdano znam, koji funkcioni{e u moju korist.
49
KAKO NAPREDOVATI U POSLU
@ELJA za uspehom Sedam slova re~i PASSION (u knjizi literarnije prevedeno sa `elja nego sa strast, prim. prev.) predstavljaju sedam osnovnih principa rukovo|enja.
• PROFIT. Pove}ajte prodaju – smanjite tro{kove. Umesto da jurite profit, neka profit juri vas.
• AMBICIJA. Hranite svoju ambiciju neprekidno dok ne prodru u va{u podsvest.
• SINCERITY (ISKRENOST). Razmi{ljajte o drugoj strani u svim va{im poslovnim transakcijama. Te`ite ka situacijama pobednik-pobednik.
• SNAGA (STRENGTH). Istinska snaga je ohrabrenje. Nikad ne reagujte kukavi~ki.
• INOVACIJA. Danas je bolje nego ju~e; sutra bolje nego danas. Koristite individualnu kreativnost da posti gnete kontinuiran napredak.
• OPTIMIZAM. Uvek odr`avajte pozitivan, veseo stav. Um neka vam bude ~ist i ispunjenog nadom i snovima.
• NIKAD SE NE PREDAJTE. Radite napornije od bilo koga a najte`e poslove obavljajte strpljivo, ne posustaju}i. U ovom poglavlju mo`emo da vidimo kako ovih sedam stavova o rukovo|enju funkcioni{u zajedno, vo|eni zajedni~kom motivacijom, odnosno, `eljom za uspehom.
52
Drama zvana “Preduze}e” Zami{ljam kompaniju kao pozori{nu trupu koja izvodi dramu zvanu „Preduze}e”. U ovoj drami ima mno{tvo razli~itih uloga. Poznati glumci i glumice moraju da tuma~e glavne uloge. Protagonisti su: heroji, vile i neprijatelji. Pomo}no osoblje, muzi~ari i elektri~ari rade zajedno da bi proizveli komad. Sva ljudska bi}a su jednaka, a svaki glumac nosi razli~itu ulogu. Ako bi glumci radnu ode}u obukli za probu, drama najverovatnije ne bi bila ono pravo. Glumci i glumice moraju biti adekvatno obu~eni. Tako je i sa kompanijom. Biti predesdnik je samo uloga. Ako generalni direktor obu~e otrcano odelo, izgled kompanije mo`e da pretrpi {tetu. Direktori dobijaju izvesne privilegije koje su srazmerne njihovim odgovornostima, jer njihova uloga je upravo to. Ni{ta im ne daje za pravo da budu oportunisti ili da iskori{}avaju druge, jer to dovodi do ru{enja autoriteta.
Kvalitet kompanije reflektuje `elju da se bude izvrstan, pri ~emu svaki ~lan igra svoju ulogu. Kada se uloge promene, svaki glumac ili glumica }e, poput najboljih profesionalaca, odigrati nove uloge..
53
Strast vodi ka uspehu Kada nekoga ocenjujem, uzimam u obzir njegove talente i sposobnosti. A verujem da je jednako va`no da uzmem u obzir i `elju koju ta osoba poseduje. Posedujete li `elju, mo}i }ete da uradite gotovo sve. Ako ste bezvoljni, a sposobni ste, okru`i}ete se sposobnim ljudima. ^ak i ako nemate fondove ili objekte, ljudi }e odgovoriti va{im snovima jer ste vi sposobni da ih nagovorite. Va{a `elja je izvor uspeha i dostigni}a. [to su va{a volja, entuzijazam ili `elja za uspehom sna`niji, ve}e su vam {anse da uspete. @elja je stanje u kom razmi{ljate 24 sata na dan, ~ak i kada spavate. U realnosti je nemogu}e da razmi{ljate 24 sata dnevno. Ali, svakako je va`no da tu nameru odr`ite. Ako se tome pribli`ite, va{a `elja }e sti}i u va{ podsvesni nivo, gde }e ostati fokusirana bilo da ste u snu ili na javi.
Klju~ za uspeh je va{a strast.
54
@elje ~istoga uma Jaka `elja }e vam doneti uspeh. Ako `elja potekne iz pohlepe ili li~nog interesa, uspeh }e biti kratkotrajan. Postanete li bezose}ajni za ono {to je valjano za okru`enje i po~nete li da pritiskate druge sebe radi, ista `elja koja vam je donela po~etni uspeh, prouzrokova}e na kraju va{ pad.
Kona~no, uspeh zavisi od ~istote `elje koja dospeva u podsvesni nivo. Bilo bi idealno da se otresemo svoje sebi~nosti i da imamo altruisti~ke i ~iste `elje za ~ove~anstvo i dru{tvo u kom `ivimo. Gotovo je nemogu}e da mi, ljudska bi}a, potpuno iskorenimo sopstvene interese i pohlepu. Ne}emo se stideti zbog toga. Nama su potrebne neke egoisti~ke `elje kao deo mehanizama samoza{tite a koje nas odr`avaju u `ivotu. Tako|e moramo da u~inimo napor da ih kontroli{emo. Najmanje {to bi trebalo da uradimo je da u svom zadatku objektivno razdvojimo ono {ta radimo samo za sebe od onog {ta radimo za svoju grupu. Preusmeravanjem svojih ciljeva na druge ~istota na{ih `elja se pove}ava. I onda }e preovladati najsna`nija `elja ~istog uma. Li~no iskustvo govori slede}e: Kada sam bio u agoniji i kada sam bio zabrinut za ~isto sebi~ne `elje, iznenada bi mi se ukazalo re{enje problema. Volim da mislim da me je Vi{a Sila obdarila mogu}no{}u da budem vidovit i dala mi o~ajni~ku, ~istu vezu sa podsvesnim umom. 55
“Ameba” rukovo|enje „Da biste vozili automobil, trebalo bi da pokrenete starter motora i va{ auto }e proraditi", ka`em izvr{iocima. Sli~no tome, da biste pokrenuli veliki projekat, potrebni su vam rukovodioci da podele va{u strast i da motivi{u zaposlene. Bio sam jako zainteresovan za izgradnju Kioserinog drugog pogona. Bili smo mlada kompanija, koja je brzo rasla zbog na{eg preduzetni~kog zanosa. Bojao sam se da ne upadnemo u zamku drugih velikih korporacija i postanemo birokratija bez pionirskog zanosa. @eleo sam da podi`em preduzetnike u Kioseri. Podelio sam kompaniju u manje profitne centre koje smo nazvali „amebe”. Svaka je imala mali rizi~ni biznis sa jednom osobom koja predstavlja vo|u ili nukleus. Tipi~na ameba kupuje sve {to joj je potrebno van kompanije ili od ostalih ameba. Profitira od prodaje svojih proizvoda ili usluga drugim amebama ili kupcima spolja. Svaka ameba deli `elju vo|e amebe. Ameba se ocenjuje na osnovu svojih ~asova efikasnosti – prose~ne dodate vrednosti po radnom satu svojih ~lanova. Nekoliko malih ameba ~ini ve}u amebu, a ove su grupisane u jo{ ve}e amebe. Kiosera je sama po sebi gigantska ameba, sastavljena od hiljada manjih ameba {irom sveta.
Zapalite svoje rukovodioce svojom `eljom tako da oni istom `eljom mogu da zapale svoje podre|ene.
56
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o @ELJI Za{to je `elja va`na? @elja omogu}ava otpu{tanje neverovatne snage podsvenog uma. Na svesnom nivou obi~an ~ovek se vrlo te{ko suprotstavlja geniju. Psiholozi se sla`u da je mo} podsvesnog u cilju ja~anja sposobnosti sna`nija nego na svesnom nivou. Mala kompanija, kao {to je novoformirana Kiosera, nikad ne zapo{ljava istinske genijalce. Verujemo da i obi~ni ljudi mogu da naprave ~uda ako se pozabave svojom podsve{}u.
Kako @ELJA funkcioni{e? Pretpostavimo da ste nezaposleni i da vam treba neki prihod za va{u porodicu. Odlu~ili ste da otvorite kiosk za prodaju vir{li. O~ekujete da vam posao bude profitabilan. Izbegavajte defetisti~ke stavove da biste ste se ukrcali na ovo putovanje. Izgubili ste posao i ne mo`ete da na|ete drugi. Umesto toga, potra`ite valjan razlog koji }e okura`iti vas i va{u porodicu. Sa puno entuzijazma i nade se suo~ite sa budu}no{}u kao nezavisni preduzetnik. Svoje ambicije podelite sa porodicom i drugarima, uklju~uju}i i sve one razloge koji }e obogatiti va{e ukupne napore. Verujte svojim snovima. Budite odva`ni. Nije greh poleteti visoko u svojim snovima. Uverite se da }e va{ plan biti koristan i za ostale koji rade sa vama. Svakako, bi}e mnogo bolje ako to bude za dobrobit dru{tva. Na 57
kraju, budite iskreni – iskreni prema sebi i prema drugima. Budite potpuno iskreni, potpuno objektivni i stvarni. Ostvarenje je va`no po{to po~nete da zami{ljate i simulirate svoje snove. Postavite specifi~ne ciljeve! Zamislite proces koji vodi ka va{em cilju. Na primer, prolazite kroz mentalni proces kupovine polovnog kombija koji prepravljate u pokretnu radnju za prodaju vir{li. Zamislite sebe kako tu uvodite plin za kuvanje i postavljate aparat za pravljenje pi}a, tako|e na bazi gasa. Zatim zamislite sebe kako vozite kombi ka mestu gde najvi{e volite da prodajete vir{le. Ho}ete li ih prodavati po zavr{etku ~asova srednjo{kolaca, na koncu radnog vremena ili tokom gu`ve za ru~ak? Mo`da }ete po`eleti da proverite ta~ke gde }ete se zaustaviti da osmotrite saobra}aj. Razmi{ljajte o svim potencijalnim problemima i te{ko}ama: [ta }ete ako pada ki{a, ako va{ kombi bude udaren, a ako ljudi ne vole va{e vir{le ili vas dobavlja~i napuste? [ta }ete da radite vikendima i praznicima, {ta ako vam dobavlja~ ne isporu~i namirnice, a {ta ako se pojavi konkurent? Simuliranje re{enja za svaku pote{ko}u, o~vr{nu}e vas i okura`iti kasnije, kada se suo~ite sa problemom. Nastavite da razmi{ljate na inovativan na~in da biste izbegli klopke i pridobili kupce za kupovinu svojih vir{li. Radite to svaki dan i no}. Kori{}enje va{e glave je besplatno i po{tede}e vas mnogih kasnijih glavobolja. Nastavite da radite po svom planu dan za danom, ~ak mesec ili dva... Po~e}ete da „vidite” koliko vir{li mo`ete dnevno da prodate, koji }e vam biti prihodi i ukup58
ni procenjeni tro{kovi. Dajte popust kada su ki{ni dani ili praznici i izra~unajte profit, sve kao da ste u stvarnom poslu. I vide}ete svoj biznis u punom zamahu tako jasno kao da gledete film. Uvide}ete da i on ima svoj `ivot u svim njegovim bojama. Oseti}ete da u vama narasta vera da }e dati projekat postati uspe{an. Posta}ete optimista kada je u pitanju va{ projekat. To se de{ava onog trena kada ste sasvim spremni da otpo~nete svoj posao. I mogu vam re}i da va{ projekat sada ima velike {anse da uspe. Kada jednom otpo~nete svoj posao, budete odre|eni i izdr`ljivi da biste mogli da istrajete u njemu. I ne posustajte dok ne uspete! Izgleda previ{e jednostavno. Ako zamenite vir{le iz ove pri~e sa bilo kojim proizvodom koji nudite, primenite iste principe.
Kako da izrazite sedam pravila rukovo|enja, koji po~inju slovima re~i PASSION (STRAST) Kako kompanija raste, `elimo da na{e rukovodioce pomerimo na pozicije koje uti~u na hiljade ljudi. Va`no je da ovi izvr{ioci postanu uspe{ni na novim pozicijama. U protivnom, na{i ljudi }e trpeti. Uradio sam neka istra`ivanja iz oblasti duhovnog razvoja kako bih unapredio filozofiju na{eg rukovodstva u nov, jo{ va`niji koncept na kom sam kod na{ih rukovodilaca insistirao bez obzira o ~emu je bila re~. Slovo I je najva`nije u akronimu P.A.S.S.I.O.N: Profit, Ambicija, Iskrenost, Snaga, Inovacija, Optimizam i Nikad se ne predaj. 59
PROFIT Osoba koja mo`e da rukovodi velikim poslom je osoba koja }e doneti profit kupcu.
Ne jurite profit; neka on sledi va{e napore • „Pove}ajte prihode, smanjite tro{kove” je osnovni koncept svakog uspe{nog posla.
• Profit se ne juri. Konstantno poja~avaju}i prihode, a smanjuju}i rashode do zarade sti`ete prirodno slede}i svoje napore. Drugim re~ima, profit je rezultat va{eg neprekidnog zalaganja.
• Gornji savet mo`da zvu~i jednostavno. Ali, on jednostavan nije. Biznis predstavlja osobu koja je vodi. Posao se razvija onako kako rukovodilac to `eli. Da bi se prihodi pove}ali, a rashodi smanjili, potrebna je ogromna snaga volje i kreativnost. Drugim re~ima, neophodna je jaka i ~ista te`nja za ne~im.
62
Svrha poslovanja Godinu dana po osnivanju Kiosere shvatio sam da sam preterao. Osmoro nas je osnovalo firmu da bismo dokazali da je tehnologija koju smo razvili mogla da bude prihva}ena od strane dru{tva. Nekoliko mladih ljudi koje smo pozvali da rade za nas zahtevali su da im garantujemo budu}nost! Vrlo ozbiljno sam izvagao pitanje {ta je preduze}e. Nisam bio u poziciji da bilo kome garantujem dovoljan prihod za `ivot, ~ak ni sopstvenoj porodici. Pa ipak, ovi zaposleni su svoju budu}nost poverili na{oj kompaniji. Nismo hteli da izneverimo o~ekivanja svojih zaposlenih koji su svoje `ivote i svoj posao bazirali na saradnji sa nama. Tri dana i tri no}i strasnih diskusija naterali su me da promenim Kioserinu korporacijsku misiju. Svoje prioritete smo prebacili sa tehnologije na ljude.
Kioserina razumna uprava je tu da obezbedi mogu}nosti za materijalni i intelektualni rast svojih zaposlenih kroz zajedni~ke napore u~estvuju}i u dostignu}ima u dru{tvu i napretku ~ove~anstva. Na{ posao te`i da prvenstveno obezbedi na{e zaposlene pru`aju}i im odre|ene mogu}nosti. Sazdani na ovim principima, zajedno u~estvujemo u progresu i razvoju tehnologije u na{em dru{tvu, kao i u celokupnom napretku ~ove~anstva. Verujem da su ovo jedine pretpostavke za postizanje ciljeva u na{em poslu.
63
Jurite profit, ali po{teno Zaposleni bi trebalo da ostvare profite kako za svoje preduze}e, tako i za njegove ljude. To je ono ~ega se ne stidimo. U na{em okru`enju, u kom vlada princip slobodne tr`i{ne utakmice, profit koji ostvarimo samo je nagrada za obavljanje posla na pravi na~in. Svoje poslovanje osavremenjujemo da bismo svojim kupcima isporu~ili kvalitetne proizvode po najni`oj ceni. Rukovodioci i radnici profit ostvaruju naporno rade}i i ponosni smo na to. A profit, svakako, ne jurimo po svaku cenu. I nikad ne bi trebalo da podlegnemo poku{ajima da do profita do|emo na sraman na~in. Mi moramo ostati na stazi pravi~nosti. Dobit treba da ostvarujemo naporno rade}i kako bismo proizveli kvalitetan proizvod po zahtevima kupca. Nikad ne ma{tamo da sre}u gradimo uz pomo} nedozvoljenih sredstava. Na primer, na vrhuncu naftne krize neki direktori su svojim kompanijama rukovodili vo|eni idejom da svoje proizvode isporu~uju u smanjenom obimu, a pri tom pove}avaju}i cene. Za~udio sam se koliko beskrupuloznih rukovodilaca i danas zauzima mesta direktora.
Na slobodnom tr`i{tu dobit je dru{tvena nagrada za one koje slu`e dru{tvenim interesima.
64
Su{tina poslovanja Razvojem dru{tva stare istine gube na zna~aju zbog znatno kompleksnijih uslova poslovanja.
U rukovode}em poslu nikada ne}emo zaboraviti {ta je su{tina na{eg posla. Ne{to pre prve OPEC naftne krize u Japanu nastao je zemlji{ni bum. Mnoge kompanije su se utrkivale u kupovini zemlji{ta o~ekuju}i pri tom da cene rastu astronomskom brzinom. Na{i bankari su nas primoravali na kupovinu. Zahvaljuju}i se {to deponujemo svoje zarade kod njih, obe}avali su da }e oni, kao na{i bankari, u`ivati da nas posavetuju kako da napravimo veliki posao investiraju}i u nekretnine. Ljubazno sam im odgovarao da je na{ zadatak da zara|ujemo na tradicionalan na~in – proizvode}i proizvode uz dodatnu vrednost, a ne da spekuli{emo cenama zemlji{ta. Onda je nai{la naftna kriza, a mnoge kompanije su svoj novac zarobile u zemlji{tu. Kiosera je, svakako, ostala u mogu}nosti da koristi ove nepokretnosti i da investira u pogone i opremu. Bio sam iznena|en na{im izvrsnim bilansom i sopstvenom vidovito{}u. Niko ne mo`e da predvidi budu}nost. Dok su drugi gledali u fasadu, ja sam se rukovodio osnovnim principima i istinama i dr`ao se onoga za {ta sam verovao da predastavlja sr` na{eg poslovanja.
65
U~inite kupca sre}nim Deluje kao kli{e kada ka`emo da posao treba da bude profitabilan, zapravo, da kupca treba da u~inimo sre}nim. Neke kompanije ne shvataju pravo zna~enje re~i profit. Pojedini direktori svoje poslove vode isklju~ivo radi vlastite dobiti. Takav stav ne le`i. Princip poslovanja je da zamolite ljude. Poenta je u tome da kupce treba da u~inimo sre}nim. Da zamolimo moramo i na{e unutra{nje kupce, tj. ostale zaposlene i odeljenja koja od nas zavise. Razlog {to tako naporno radimo i sve poslove zavr{avamo u roku jeste isporuka na{ih proizvoda onda kada ih na{i kupci `ele. A izra|ujemo vrhunske proizvode kako bismo ispunili sve zahteve kupaca i neprestano razvijamo nove proizvode kako bismo svojim kupcima pomogli da zarade vi{e za sebe. Sve {to radimo poti~e od na{eg principa da svoje kupce u~inimo sre}nim.
Mnogo ljudi razmi{lja samo o svojim zaradama. Poslovne mogu}nosti retko kucaju na vrata sebi~nih ljudi. Ne postoji kupac koji ide u radnju da bi molio vlasnika radnje. Osobe koje uspe{no rukovode velikom poslovima su oni koji svoje kupce ~ine bogatijim. Ovaj stav omogu}ava dodatne poslovne mogu}nosti i donosi zaradu njihovim kompanijama.
66
Cene su rukovodioci Ka`em saradnicima da su cene rukovodioci. Postoji zajedni~ko uverenje da bi cene trebalo da budu neznatno ispod tr`i{nih kako bismo bili konkurentni na tr`i{tu. Smanjivanjem svoje zarade mo`ete da prodate vi{e, ili cene mo`ete da pozicionirate tako da pove}ate marginu, pa da prodate male koli~ine. Postoji beskona~an izbor kada je odre|ivanje cena u pitanju. Drugim re~ima, poku{avamo da pove}amo matemati~ki proizvod prodatih koli~ina i prose~ne prodajne cene. Na prodaju uti~u mnogi faktori. Do sada nije prona|en jednostavan odgovor. Vrlo je te{ko proceniti koli~inu prodaje sa bilo kojom zadatom marginom zarade. Po{to odre|ivanje cena ima uticaj na poslovne performanse, verujem da bi jedino vrhovna uprava trebalo da odre|uje kona~ne cene. U formiranju cena cilj je da se prona|e najvi{a cena sa kojom }e kupac biti zadovoljan kada pla}a za svoj proizvod. Ako je ona vrlo visoka, kupac ne}e kupovati. Ako je suvi{e niska, kupac mo`e biti zadovoljan, ali ukupna margina mo`e da bude neadekvatna da odr`i operacije preduze}a bez obzira koliko mnogo tog proizvoda prodali. Poslovna filozofija direktora na vrhu bi bila ta koja treba da odredi cene. Agresivni rukovodioci }e odrediti agresivne cene, dok }e oprezni rukovodioci odrediti konzervativne cene.
Cene imaju uticaj na tok poslovnih aktivnosti. Cene su odraz sposobnosti rukovodioca i njegove filozofije.
67
Cene pode{ene prema tr`i{tu U odre|ivanju cena ne polazimo od koncepta obra~una tro{kova. To zna~i da se cene ne utvr|uju kori{}enjem trenutne margine zarade u op{toj formuli:
cena = cena proizvoda + tro{kovi + zarada Cena se odre|uje zahvaljuju}i mehanizmu slobodnog tr`i{ta. Ukratko, kupac odre|uje cenu. Po{to tr`i{te odre|uje cenu, moramo neprekidno da smanjujemo svoje proizvodne tro{kove. Razlika izme|u proizvodnih tro{kova i cene je baza za izra~unavanje bruto zarade. To je su{tina napora za smanjenje proizvodnih tro{kova. U stvari, to su napori da se pove}aju zarade. Da bismo smanjili proizvodne tro{kove, moramo da elimini{emo sve prethodne koncepte i op{ta znanja kao {to su: idelani procenti materijalnih tro{kova, tro{kovi radne snage, re`ijski tro{kovi itd. Moramo da kontroli{emo sve oblasti i elimini{emo sve nepotrebne tro{kove. Koristimo sve metode za izra~unavanje najjeftinijih proizvodnih tro{kova na{ih proizvoda, pri ~emu cenom i kvalitetom moramo da zadovoljimo tr`i{te. U tom pogledu, svaki u{te|eni cent je, u stvari, svaki cent koji smo zaradili.
Pove}avanje profita da bismo u potpunosti zadovoljili potrebe i zahteve svojih kupaca – to je su{tina posla!
68
Pratite poslovne izve{taje dnevno Ne mo`ete uspe{no da vodite posao kao guru na balkonu gledaju}i u daljinu i povremeno daruju}i sa nekoliko re~i razuma svoje podre|ene. Umesto toga, posmatrajte to kao laganu akumulaciju dnevnih rutinskih aktivnosti. Upravljanje poslom, bez obzira na to je li korporacija velika ili mala, predstavlja dnevno akumuliranje brojeva. Ne mo`e se rukovoditi bez analiza tro{kova i prodaje na regularnoj osnovi. Puko posmatranje mese~nih prihoda koji pokre}u va{ posao nije dovoljno. Va{ mese~ni profit je baziran na dnevnoj akumulaciji rezultata. Pona{ajte se kao da se va{ profit i gubitak generi{u svakog dana i tome prilagodite svoje akcije. Rukovo|enje na{im poslovanjem, a da pri tome ne obra}amo pa`nju na dnevne pokazatelje, isto je kao da letimo avionom ne gledaju}i pri tom u instrument-tablu. Izgubi}emo se i ne}emo znati kuda letimo i gde bi trebalo da sletimo. Isto mo`e da se ka`e i za operacione poslove. Ako se ne zadr`imo na dnevnim poslovnim operacijama, nikada ne}emo posti}i svoj cilj.
Prihodovna strana na ra~unu je portret rukovodioca i njegovog dnevnog pona{anja.
69
Nesebi~an pogled u profit Za direktore je pla}anje poreza bolan ~in. Svake godine ustupamo dr`avi vi{e od polovine zarade koju smo te{kom mukom stekli. Neke od na{ih zarada su potra`ivanja i drugi negotovinski oblici, a, ipak, poreze moramo da platimo u gotovom. Oporezivanje je nemilosrdno! Direktori su jedini koji mogu da prihvate ovo ose}anje. Zaposleni mo`da misle da su to kompanijske pare. Imamo ose}aj da nam neko krade u{te|evinu. Zato neki direktori pribegavaju jeftinim trikovima ne bi li izbegli pla}anje poreza. To je, svakako, pogre{no. Profiti kompanija ne pripadaju direktorima. Porezi koje pla}amo slu`e za dobrobit dru{tva. A opet, ne bi trebalo da smanjujemo profite zbog oporezivanja. Da bismo izbegli „poresku ozloje|enost”, moramo da gledamo na profite objektivno. Profit je nivelacija ili rezultat, kao i u igrama, kredit koji nam dru{tvo daje kao nagradu za na{e doprinose. Kada gledam zarade na taj na~in, moram da budem mnogo objektivniji i ne smem da budem posesivan. Drugim re~ima, jedino je neto profit koji se dobija nakon oporezivanja pravi profit. Porezi su poslovni tro{kovi kojima moramo da se podvrgnemo. Profiti nakon oporezivanja su jedini profiti koji nam preostaju kao rezultat poslovnih napora.
Smatrajte da su porezi potrebni poslovni tro{kovi koji se pla}aju da podr`e dru{tvo u kome radite.
70
Hranite svoj posao Neki vlasnici vrlo profitabilnih poslova promi{ljeno preduzimaju mere za odr`avanje profita na niskom nivou. Drugim re~ima, oni tro{e novac na rasko{ne zabave, beskorisna putovanja i prave nepotrebne tro{kove da bi pove}ali tro{kove oporezive prirode. Vi{e od polovine profita svake godine odvajamo za poreze. Ostatak pripada na{oj firmi. Istinski duh na{eg poslovnog rukovodstva ceni profite ostvarene nakon oporezivanja. Smatra se da je akcioni kapital najve}eg broja japanskih kompanija vrlo nizak zbog poreskog sistema. Radije smatram da je to su{tina filozofije japanskih direktora. Reinvestiranje profita nakon oporezivanja je jedini na~in da hranimo svoje poslovanje i u~inimo ga sna`nijim kreiranjem velikih internih rezervi i akcionog kapitala.
Bez obzira na to koliko velike poreze pla}amo, nikada se ne zausatvljamo u na{im naporima da pove}amo profitabilnost. Poreze tretiram kao deo neophodnih poslovnih tro{kova i istrajno akumuliram profit nakon oporezivanja u okviru na{e kompanije. Danas imamo mo}ne unutra{nje rezerve koje obezbe|uju stabilnost i fleksibilnost na{e kompanije i pru`aju razne mogu}nosti na{im zaposlenima. Ova snaga nam, tako|e, omogu}ava da se upustimo u nove rizi~ne izazove. 71
Postavite vidljive ciljeve Kada pravimo godi{nje poslovne planove, provociram sebe i druge da ne pravimo niske, lako dosti`ne ciljeve. Radije `elim da svaka ameba ima ambiciozne ciljeve bazirane na jakoj `elji za postignu}em. Svima ka`em: „Razme}ite se i zatim to uradite.” Ako neko podbaci u ostvarenju plana, ne posmatramo samo rezultate, {to ne zna~i da je u redu da na{i planovi ostanu neostvareni. Jer, ostanu li na{i planovi iz godine u godinu neispunjeni, na{i zaposleni }e postati nepovereljivi i izgubi}e sposobnost da ispune ciljeve. A vrlo je va`no da stignemo do svojih ciljeva. Svi moraju biti na istom zadatku i dosti}i zajedni~ki cilj. Ako su samo vrhovni direktori zainteresovani za dostizanje cilja, on nikad ne}e biti postignut. Organizujte kompaniju tako da ~ak i najmanje organizacione jedinice imaju vlastite planove. Namamite svaku osobu da naporno radi kako bi ispunila svoj deo plana i kako bi divizionu pomogla da ispuni svoj plan. Ako se svaki „ameba plan” ispuni, ukupni plan organizacije bi}e tako|e ispunjen. Pravite planove svakog meseca kako biste godi{nji plan preveli u vi{e manjih realnih i motivi{u}ih ciljeva.
Godi{nji plan mora da bude podeljen svim zaposlenima i preveden u ciljeve koji bi zatim postali revnosna `elja svih.
72
Rvite se u centru ringa Ka`em uvek svojim ljudima da se rvu u centru kruga. To zna~i da moraju da reaguju na izazove odmah ne ~ekaju}i da ih do krajnjeg roka terate da izvr{e posao. Siguran sam da ste imali iskustva u no}nom studiranju pre izlaska na ispit. Mnogi su se nalazili u {kripcu sa vremenom i suo~avali se sa testom u u`asnom raspolo`enju. Po{to su vreme i datum ispita unapred odre|eni, moramo ranije da po~nemo da u~imo kako bismo dobili bolju ocenu. Mnogi od nas to ne rade. U japanskom sumo rvanju vidimo da neki rva~i ~ekaju da se na|u na samoj ivici ringa, pri ~emu bivaju izba~eni van, a da nisu ni po~eli da se brane. ^esto se pitam za{to se ne sukobe dok se nalaze na centru. Na{ poslovni `ivot se ne razikuje mnogo od ove situacije. Kada smo u centru ringa, ose}amo se opu{teno, jer imamo puno vremena i prostora da izvedemo svoje poteze. Zatim naletimo na ki{u aktivnosti, nakon ~ega bivamo potisnuti na ivicu ringa. Uvek se branimo kako nemamo dovoljno vremena ili slobodnog prostora, a na{i napori postaju mukotrpni sve dok ne budemo izba~eni sa ringa.
Pripremite “rezerve”, a zatim radite kao da tih rezervi nema, to je tajna stabilnog poslovanja.
73
Svoju firmu postavite ispred sebe Direktori sebe ~esto stavljaju u poziciju da moraju da izaberu izme|u kompanijskog i li~nog dobra. Kao direktori, moramo da odr`avamo sistem vrednosti u kom postavljamo dobrobit kompanije na prvo mesto. Na primer, postoje dva na~ina da se na|ete na berzi. Kompanije }e ponuditi deonice koje su u vlasni{tvu deoni~ara ili }e emitovati nove javne deonice. Prvi metod done}e premije direktorima i vlasnicima akcija i mo`da ih u~initi bogatim. Drugi }e premije vratiti u kompaniju. U na{em slu~aju, odlu~io sam da emitujem nove deonice. To je zato {to su moji zaposleni istovremeno i moji poslovni partneri, pa njihova budu}nost i budu}nost njihovih porodica zavise od nas. Najva`nije je da uve}amo vrednost kompanije akumuliranjem berzanskih premija stabilizuju}i finansijsku bazu kompanije i osiguramo zaposlene.
Kada se suo~imo sa izborom da li dobit da uzmemo za sebe ili za grupu, osnovna je moralna obaveza vo|e, ~esto bez ustru~avanja, jeste da grupne interese postavi ispred li~nih.
74
Bik i medved Kada nai|e recesija, mnogi vlasnici preduze}a upiru o~i u vladu i ~ekaju re{enja. Tra`e ukidanje dodatnih izdataka, smanjivanje poreza ili kamatnih stopa kako bi pokrenuli rast. Svakome se ~ini da je njegovo mi{ljenje bolje od mi{ljanja drugih. U stvari, svaka ekonomija ima dobre i lo{e periode i nijedan ciklus ne traje doveka. Japan, ne primer, ima iskustva sa mnogim recesijama razli~itog stepena i svaku od njih koristi kao bazu za slede}u fazu rasta. U celini, japanska ekonomija se kontinuirano kre}e napred. Zbog istorijske pozadine, mnogi japanski rukovodioci pogre{no veruju da }e njihova ekonomija rasti zauvek.
Najosnovnija ~injenica za svaku ekonomiju jeste da operi{e u ciklusima. Bik i medved su `ivotne ~injenice i priprema za lo{a vremena tokom uspe{nog perioda najosnovnije je pravilo rukovo|enja. Na nesre}u, mnogi dana{nji direktori su na ovo pravilo zaboravili i stalno su na klecavim nogama o~ekuju}i da vlada ili bo`anstvo interveni{u i oporave ih. Mislim da bi re~ „uprava” trebalo da se odnosi na takvo rukovo|enje, koje gradi rezerve u dobrim vremenima tako da ih recesija ne}e ostaviti da pla~u i vi~u „u pomo}”.
75
Ekonomija mehurova Ciklusi dobrih i lo{ih vremena su pitanje zauzimanja kursa u poslu. U stvari, bolna recesija vrlo precizno u~i rukovodioce. Ona u njihova srca ubrizgava `elju da u vreme tr`i{nog buma upravljaju konzervativno i da izgrade rezerve kojima }e prevladati be`ivotnu fazu recesije. Za vreme japanske takozvane „ekonomije mehurova” svako je mogao da postane bogat kupiv{i, jednostavno, zemlju ili deonice. Milionski dugovi nikog nisu zabrinjavali. Novac je dolazio lako i u velikim koli~inama kao da je bubreo ni iz ~ega. Niko nije hteo da ~uje upozorenja i nije poku{avao ovo da spre~i. Umesto toga, cela generacija je }utala dok su se profiti smanjivali, a zatim je sa prvim gubicima nastala panika. Ovaj mentalitet i berze vodi do skandala tipa „gubitak kompenzacije”. Ljudi postaju bogati na berzama jednostavno deponuju}i velike koli~ine novca na bezbedne kompanije. Kada ove firme jednom po~nu da gube novac, one imaju nerve da zahtevaju kompenzaciju i – dobiju je!
Bikovi i medvedi su osnovno na~elo trgovine. Korporacijski finansijeri ~ine poku{aje da ovom pravilu prkose, kao {to bi verovatno prkosili zakonima gravitacije, i kada bi uspeli, uni{tili bi celo berzansko poslovanje.
76
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o zaradama [ta je tajna dobrog rukovo|enja poslovima? Moramo shvatiti da je poslovno rukovodstvo u najjednostavnijem obliku vezano za pove}anje prodaje i smanjenje tro{kova. Nema ni~eg komplikovanog u tome. Rukovodioci moraju poku{ati da pove}aju prodaju, pri ~emu moraju da smanje tro{kove. Pri tome moramo da maksimalno uve}amo svoju dodatnu vrednost pretvaranjem svojih jeftinih resursa u proizvode i usluge sa visokim dodatnim vrednostima, a koji su, pri tom, potrebni dru{tvu. To je vrlo va`no za stvaranje ekonomske klime za pokretanje posla po ovoj jednostavnoj formuli, koja optimizira zaradu pove}enjem prihoda i smanjenjem tro{kova.
Da li mo`ete da nam date prakti~an primer za ono {to zovete “rvanjem u centru ringa?” Rvati se u centru ringa zna~i imati rezervu. Ako `elite da se uhvatite u ko{tac sa poslovnim mogu}nostima, morate biti okretni. Za ovo vi morate da sa~uvate svoje profite i imate rezerve da rukovodite njima. Kada smo hteli da osnujemo DDI korporaciju i da u|emo u takmi~enje sa NTT-om (Nippon Telegraph and Telephone), shvatili smo da bi trebalo u startu da potro{imo sto milijardi jena. Nijedna velika korporacija u Japanu ne `eli da investira toliku svotu novca. U to vreme Kiosera je imala sto pedeset milijardi jena depozita u bankama. Kada sam diskutovao o ovoj ideji o DDI-ju sa 77
rukovodstvom Kiosere, oni su rekli: „^ak i ako sve izgubimo, osta}e nam pedeset milijardi na{ih depozita. Bi}e dovoljno da firma mo`e da nastavi da funkcioni{e.” To me je ohrabrilo da po~nem sa formiranjem DDIja. Da nismo imali rezerve, imao bih pred sobom neprospavane no}i i razmi{ljanja o rizicima kada je re~ o tako velikom projektu. Smatram da je upravo to „rvanje u centru ringa”.
Da li bi vrhovno rukovodstvo trebalo da odre|uje cene? Kada se politika cena jednom defini{e, odre|ivanje aktuelnih cena mo`e da se prenese na ni`e rukovodstvo. Drugim re~ima, strategija cena bi trebalo da bude zadatak vrha, a dnevne aktivnosti treba delegirati.
Da li gre{ke u odre|ivanju cena mogu da se otklone napornim radom? Svi mo`emo da vidimo slu~ajeve da se otvaraju novi objekti, a kupci zatim pohrle u radnje. Zatim, jednog dana ~ujemo da je radnja bankrotirala. To je situacija kada imamo „pogre{nu politiku cena” i gre{ku rukovodstva. Kada se politika cena postavi pogre{no, bez obzira koliko naporno radimo, nikada ne bismo mogli da napravimo uspe{an posao.
Da li bi trebalo proizvodima dati cene ni`e od tr`i{nih? Ako su va{i proizvodi superiorni, njima bi trebalo da se dodele adekvatne cene. Ako oni nisu kompetitivni po kvalitetu ili karakteristikama, njima bi trebalo dodeliti ni`e cene kako bi bili vredni kupaca. U protivnom, mo78
`ete da zbunite svoje kupce. Cenama proizvoda kupci ne bi trebalo da budu plen ili da budu iznevereni, a zbog harmonizacije na tr`i{tu, cene moraju da zadovolje i proizvo|a~a, i da izazovu potpuno zadovoljstvo kod kupca.
Da li ameba-sistem svaku amebu ~ini posve}enom samo vlastitoj profitabilnosti ili svaku od njih ~ini ekscenti~nom i egoisti~nom? Ne gledamo samo finansijske izve{taje individualnih ameba, na{ih najmanjih profitnih jedinica. Kiosera ima finansijske izve{taje za ve}e amebe, kao {to su odeljenja i kompanije, koje su sastavljene od nekoliko ameba, uklju~uju}i i konsolidovane Kioserine izve{taje {irom sveta. Svako odeljenje prikazuje svoje izve{taje o profitima kroz ono {to nazivamo izve{tajima ~asovne efikasnosti (H/E – hourly efficiency), koji izra~unavaju “dodatu vrednost za svaku amebu” i „~asovnu efikasnost” koja predstavlja dodatu vrednost podeljenu sa ukupnim brojem radnih ~asova svih ljudi u amebi. Istovremeno, H/E odeljenja daje ukupnu sliku pojedina~nog odeljenja. Firma tako|e ima svoju H/E, a konsolidovani izve{taji daju sliku o regionu. Na kraju pravimo globalan i objedinjen izve{taj. Ako jedna ameba sebi~no te`i da podrije interese druge amebe, to }e se negativno odraziti na ~asovnu efikasnost koje je pojedina~na ameba samo mali deo. U slu~aju kolizije, vi{i izvr{ni direktor mora da interveni{e.
79
Da li je mera ~asovne efikasnosti bitna za rukovodstvo amebe? Zaista nije. Mo`emo da koristimo standardne parametre ulaza i izlaza na nivou amebe da bismo odr`ali zapis o na{im dobicima i gubicima. U stvari, ~asovna efikasnost je kompatibilna sa izve{tajima dobitaka i gubitaka. Sa ovim izve{tajima te`e je uporediti dve amebe razli~itih veli~ina. Sa druge strane, mo`emo da ka`emo da je jedna ameba koja ima ~asovnu efikasnost od sto ameri~kih dolara po osobi na sat efikasnija od one koja se bori za deset dolara, zavisno od toga u kom delu sveta oni rade ili koliko je tu ljudi zaposleno.
U Sjedinjenim Dr`avama podela organizacije u manje jedinice te`i za tim da pove}a indirektne tro{kove. Da li je va{ sistem ameba i suvi{e skup u Sjedinjenim Dr`avama? Ne samo u Sjedinjenim Dr`avama, ve} i u Japanu, mnogi rukovodioci veruju u ovo. Oni ka`u da je odr`avanje zapisa o profitu i gubicima po svakoj amebi vrlo skupo. Oni ka`u da je vrlo naporno ~uvati zapise o ovako sitnim detaljima i da je ~uvanje ukupne slike dovoljno. Svakako, ako je va{ ~asovni sistem efikasnosti dodatno naporan, on }e izgubiti svoju svrhu. Da bismo dobili ukupnu sliku u svakom poslu, kao {to se sugeri{e, trebalo bi da sakupljamo izve{taje o tome koliko je komada od svake vrste proizvoda napravljeno. Sve {to bi operator trebalo da uradi na dnevnom nivou za svoje dnevne aktivnosti jeste to da napi{e 80
izve{taj i da po{alje podatke. U Kioseri se takvi podaci dnevno zapisuju a izve{taji se generi{u mese~no, ako ne i nedeljno. U osnovi, mi nemamo ekstratro{kova za pra}enje na{eg ~asovnog sistema efikasnosti.
Koje akcije vi preduzimate kada rezultati amebe nisu zadovoljavaju}i? To zavisi od okolnosti. Ako je slabost nastala kao posledica nedostatka tehnologije, moramo da izvr{imo transfer tehnologije. Ako je vo|a slab, moramo da ga po{aljemo na „armiranje”. Ako vo|a nije adekvatan za amebu, moramo da ga zamenimo. Ostvarenja pojedina~nih ameba procenjujemo prema planovima koje sami postave. Vo|e imaju autoritet da izvr{avaju svoje poslove, ali i odgovornost da ispune svoje planove.
Ako svoje ciljeve postavite visoko, da li oni mogu da obeshrabre zaposlene? @elim da istaknem ono {to je ameri~ki u~itelj dr Vilijam Smit Klark jednom rekao kada je pomogao da se oformi poljoprivredni koled` Saporo, danas univerzitet Hokaido, pre jednog veka. Dr Klark je studentima tada rekao: „Momci, budite ambiciozni!” Pretpostavimo da ste sposobni da postignete sto posto zami{ljnog, ali vi svoj cilj postavite na devedeset posto ostvarenja, samo zato {to ste sigurni da mo`ete da postignete cilj. Va{ konzervativizam }e vam pomo}i da uvek postavljate nove ciljeve. Sa druge strane, ako postavljate svoje 81
ciljeve na preko 100% ostvarenja i radite toliko da ih ostvarite, va{ slede}i cilj bi}e jo{ ambiciozniji. To }e dovesti do eksponencijalnog rasta. Svakako da ste u pravu kada ka`ete da je postavljanje nedosti`nih ciljeva obeshrabruju}e, specijalno za zaposlene. Zato glavni ciljevi moraju biti razbijeni u dosti`ne korake koji obezbe|uju rast, pri ~emu svaki naredni gradi ve}e poverenje i vodi do mnogo ambicioznijih budu}ih ciljeva. Za deset, dvadeset ili trideset godina postoja}e velika razlika izme|u ljudi koji su postavili ciljeve koji obezbe|uju napredovanje i koje su jednom ostvarili i onih koji su postavili nedosti`ne ciljeve koje nikad nisu ni ostvarili i onih koji nemaju nikakve ambicije da ostvare cilj.
82
AMBICIJE Da biste uspeli, morate da imate izuzetno jaku `elju koja nailazi i obuzima na{u podsvest.
Ambicije: posedovanje `arke `elje • Hranite svoju `elju tako sna`no i tako uporno da ona postane deo va{eg podsvesti.
• Preduzetnik prvo mora da ima jasnu viziju kako }e voditi kompaniju. Samo snovi o tome {ta `elite nisu dovoljni. Umesto toga, morate da gajite visok nivo `elja i jasnu viziju kako bi one postale deo va{e podsvesti. Istinske ambicije bi trebalo da imaju specifi~ne i svetle ciljeve, dela i ideje.
• ^ak i uz tako sna`nu `elju uslovi mogu da se promene i da poprime suprotne tokove. Nemojte da koristite te slu~ajeve kao izgovor. Va{a posve}enost bi trebalo da bude tako jaka da uspe da prebrodi sve barijere, one predvidljive, kao i one nepredvidljive.
84
Zapalite! Postoje tri osnovna tipa materije: sagorive, nesagorive i prirodno sagorive. Sagorive materije po~inju da gore kada su blizu vatre; nesagorive, kao {to sama re~ ka`e, ne gore, dok prirodno sagorive materije po~inju da gore pod odre|enim uslovima. Ljudska bi}a klasifikujem na isti na~in. Najproduktivnije osobe su prirodno sagorive – one su samopokreta~i. To je zato {to su entuzijazam i `elja za uspehom osnovni faktori potrebni za dostizanje bilo kog cilja. Nesagorive osobe su one koje mogu da budu talentovane, ali su nihilisti~ki raspolo`ene i bezose}ajne. To su ljudi koji imaju pote{ko}e da postignu bilo {ta zna~ajno i uvek su u nesaglasju sa svojim sposobnostima. Sagorive osobe, pak, mogu da se motivi{u ako su, u najmanju ruku, okru`ene ljudima koji motivi{u. Oni, najbla`e re~eno, mogu da po~nu da gore kada su blizu vatre. Tip ljudi koji nam je zaista potreban su ovi tre}i – prirodno sagorivi. To su ljudi koji po~nu da gore uz pomo} svoje sopstvene energije. Kada se zapale, ti ljudi }e zaista da predaju energiju drugima oko sebe.
Morate uvu}i druge u svoju `elju.
85
Budite centar svog vrtloga Postoje granice koje jedna osoba mo`e da postigne. U svom radu morate da sara|ujete sa ljudima oko sebe – svojim supervizorima, podre|enima i kolegama. Mo`ete svoje poslove agresivno da obavljate, tako da ljudi oko vas po~nu spontano da sara|uju sa vama. To je ono {to nazivam „radom u centru vrtloga”. Dok ste pa`ljivi, vi mo`ete biti van centra, dok }e neko drugi biti u centru. U kompaniji postoji mnogo poslovnih vrtloga, kao {to postoje i strujne linije svuda oko nas. Ako samo plivate oko njih, bi}ete uvu~eni.
Da biste iskusili istinsku radost i odu{evljenje poslom, morate da se postavite u centar vrtloga i da se latite svog posla agresivno kao {to ste u to uvukli i druge oko sebe. Bilo da je va{ na~in razmi{ljanja nezavisan ili je i dovoljno agresivan da kreira vlastiti vrtlog, on }e biti rezultat ne samo va{eg rada, nego i va{eg `ivota.
86
Nikad nemojte prestati da sanjate Sebe nazivam sanjarom. Po navici, imam divlje snove. Granice sna su beskona~ne i snovi nailaze jedan za drugim, tako da svoje preduze}e razvijam na snovima. Svoje snove ne poku{avam odmah da razvijem. Samo ih skladi{tim i intenzivno razmi{ljam. Simulacije u svojim snovima nastavlljam iz dan u dan. Proces kojim gradimo jaku `elju mo`emo nazvati i `udnjom. ^ak i kada nisam na poslu, ove `elje dr`im u glavi. Kada kora~am ulicom, neka `elja ~esto isko~i pred mene i stvori u meni mo}nu impresiju. Na prijemu sa puno ljudi, na primer, osoba koju o~ajni~ki `elim da sretnem kako bi moje snove u~inila istinskim mo`e da primeti moju pa`nju usmerenu du` cele prostorije. Ako nemam jaku `elju, ove stvari i ljudi }e neopa`eno pro}i pored mene.
Izvrsne {anse su sakrivene me|u obi~nim prizorima i samo }e onaj ko je sna`no usmeren na svoje ciljeve mo}i da ih uo~i. Dokone o~i bez ciljeva nikad ne}e biti sposobne da vide izvrsne {anse u `ivotu.
87
Zamislite da mo`ete [ezdesetih sam imao mogu}nost da slu{am predavanja gospodina Konosuke Macu{ite, jednog od japanskih najrespektabilnijih poslovnih ljudi. Naslov predavanja bio je „Metod rezervoara u rukovo|enju”. On je rekao da prema poslu moramo da se odnosimo sa rezervom, kao {to rezervoar sa vodom uvek mora biti pun do odre|enog nivoa. Za vreme sesije predvi|ene za pitanja i odgovore mu{karac iz publike upitao je gospodina Macu{itu da bli`e objasni svoj koncept, ali je ciljao na to da li~no on nema osnove da u{tedi. „Na koji na~in da napravim rezervu?”, pitao je. Macu{ita je odgovorio da on, u stvari, tu ne zna odgovor. „Pa ipak”, nastavio je, „morate da verujete da je vama ta rezerva potrebna.” Prisutni su se nasmejali, a ja sam tim odgovorom bio impresioniran. Prvo morate da nau~ite kako da budete sre}ni. Ako ka`emo sebi: „Znam da bi to bilo idealno, ali, u stvarnosti je to nemogu}e”, ni{ta se ne}e dogoditi.
Ne mo`emo da te`imo ka onome u {ta ne verujemo. Ako imamo `arku `elju i istinski verujemo da ona mo`e da se realizuje, na}i }emo izlaze iz te{kih situacija i posti}i }emo cilj.
88
Da li je moj motiv moralan? Kada zapo~injem nov posao, ima ne{to {to mi se ~ini najva`nijim – uvek se zapitam „da li je motiv koji me na to pokre}e moralan?”. Moram da se uverim da je razlog za po~etak projekta zasnovan na dobrim namerama, a ne na motivima koji }e slu`iti samo meni. Zen, japanska re~ za dobro, zna~i biti univerzalno moralan u o~ima svih. Ne mogu da postignem ne{to vredno stavljaju}i u prvi plan samo svoje interese, da mislim samo o vlastitoj koristi ili kako da se pojavim pred drugima. Motiv bi trebalo da za druge bude isto tako dobar kao {to je dobar i za mene. Dok projekat te~e, nastavljam i dalje da se pitam da li je proces moralan. Ako se usudimo da ~inimo ne{to pogre{no, sami }emo platiti cenu. Kada smo u fazi implementacije projekta, ne smemo da skrenemo sa valjanog puta. Drugim re~ima, trebalo bi da se upitamo koji su na{i interesi na putu postizanja cilja. Preduze}e izgra|eno na egocenti~nosti ne}e izazvati poverenje ili posve}enost zaposlenih.
Ako su va{e metode i motivacija moralni, ne bi trebalo da brinete za rezultate.
89
Postavite vi{e ciljeve Ciljevi koje smo postavili kao poslovne vrlo su va`ni. Verujem da bi na{i ciljevi trebalo da predstavljaju na{e najvi{e aspiracije nas kao ljudskih bi}a. Za{to su nam neophodni visoki ciljevi? U nameri da pre`ivimo u poslu moramo da imamo `elju da nivo energije koja postoji odr`imo na visokom nivou. Potreba za novcem i slavom promovi{e u nama ose}anje krivice i tro{i nam znatnu koli~inu energije. Takvo ose}anje krivice umanji}e na{e energetske nivoe. Kao slabom ljudskom bi}u, treba nam razlog da se uzdignemo. Imamo ciljeve koje druge ljude i sve nas ~ine nenadma{nim. Ako imamo izvrsne ciljeve koje drugima mo`emo sa ponosom ista}i, na{e energetske nivoe }emo podi}i bez straha ili krivice. To je jedan od razloga da se cilj poslovanja izvr{ava saglasno najvi{im moralnim standardima. Cilj poslovanja oslikava filozofiju vrhovnog rukovodstva. O~ajni~ki napori }e skoro uvek izazvati trenutan uspeh, ali, ako je filozofija generalnog direktora naopaka, posao }e biti osu|en na propast.
Samo kada smo uspe{ni u podizanju svoje filozofije i pogleda na `ivot mo`emo sebe da za{titimo od ponavljanja istih gre{aka i gubitka uspeha koji smo prethodno zaradili.
90
Upotrebite svoj dar Kada smo u stanju da odgovorimo na du`nost vo|e, mo`emo da pomislimo da smo za to kvalifikovani jer smo sposobni, da imamo mo} upravljanja nad drugima i da imamo izuzetnu li~nost. Ovde postoji ne{to vi{e {to morate da shvatite. Postoji razlog zbog kog ste bili darivani talentom za vo|u. Nije slu~ajno {to vi posedujete ove talente. Ima i drugih koji su tako|e ro|eni sa njima. Smatram da je svako od nas ro|en sa specifi~nim talentima u nekoj proporciji. Neki ljudi su glumci, drugi sportisti a tre}i mo`da imaju harizmu da vode grupe ljudi do ispunjenja njihovih `elja. Ako posedujete takve talente, trebalo bi da ih iskoristite za dobrobit ~ove~anstva, dru{tva ili grupe, ali nikad za sebe. Drugim re~ima, osoba koja je ro|ena za vo|u trebalo bi da ispuni svoju ulogu i da bude vo|a. Vi nikada ne bi trebalo da budete arogantni ili popustljivi samo zato {to posedujete ovaj dar.
Nikada ne monopoli{ite svoj prirodni dar. Bolje budite pokorni i poku{ajte da vodite grupu koriste}i svoj talenat.
91
Podi}i nivo svog postojanja Postoje razli~ite teorije o cilju postojanja preduze}a. Ciljevi koje postavljamo zavise od ukupnih ciljeva jedne kompanije. Trebalo bi da se zapitamo koji tip kompanije `elimo da napravimo. Na primer, ako je cilj da budete broj jedan u svojoj industrijskoj grani, morate da se pripremite za putovanje da biste ovaj cilj postigli. Faktori koji uti~u na rukovodstvo imaju vidljive i nevidljive komponente. Vidljivi deo je onaj na koji mo`emo fizi~ki da izra~unamo, kao {to su: kapital, istra`ivanje i razvoj, ma{ine i oprema. Nevidljivi deo predstavljaju: korporacijska kultura, filozofija i ideologija izra`ena kroz rukovodstvo i zaposlene. Svi ovi faktori moraju da funkcioni{u u potpunosti da bi vi{i ciljevi bili ostvareni. Ako je cilj da budemo vrhunska kompanija u datoj oblasti, o~ekuje se da imamo visoko dora|enu kompanijsku filozofiju. Zahteva}e se dosta i od zaposlenih, i od rukovodstva. O~ekuje se da `ivot bude uskla|en sa vrlo visokim standardima. Kada ka`ete: „@elim da od svoje kompanije napravim preduze}e svetske klase” ili „@elim da radim za dobru kompaniju”, morate da po`elite da u tome i u~estvujete.
Korporacijski presti` ne dolazi besplatno.
92
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o ambicijama [ta podrazumevate pod pojmom “ambicija"? Kao prvo, rukovodilac mora da postavi specifi~ne ciljeve vezane za posao. Ovo zna~i da morate imati jake `elje i u glavi slikovito da vizuelizujete {ta ta~no `elite na li~nom planu, a {ta vam je cilj da postignete u poslu. Izvrstan rukovodilac je neko ko ima jasnu mentalnu sliku kako bi posao trebalo da te~e i on tu sliku neprekidno ~uva. Imanje takve sliku samo za vreme sastanaka ili povremeno nije dovoljno. Istinska ambicija bi trebalo da `ivi 24 sata dnevno sa vama.
Kako bi motivi trebalo da budu ~estiti? Originalna japanska re~ je zen, {to zna~i „dobar”, kao {to je dobro delo, vrlina ili dobrota. To je vrlo apstraktan pojam koji poti~e iz kineskog, a li~i na hri{}ansku poslovicu „Dobro ~ini, dobrom se nadaj.” Koristim je u tom smislu. Prvo u~ini da drugi budu sre}ni, po~ev od ljudi oko sebe. Suprotno od zena je aku, ili zlo, koje motivi{e ljude da dejstvuju uz pomo} mr`nje, animoziteta, ljutnje, ljubomore ili ostalih sebi~nih motiva. Kad ulazimo u rizik, trebalo bi da se zapitamo: „Da li je to za moje dobro? Da li drugi imaju koristi od toga, zajednica, dru{tvo?” Praviti profit za sebe nije tako lo{e. Svakako nije moralno ako pravite novac, a da pri tom va{i partneri, kupaci ili dobavlja~i gube novac ili sli~ne
93
dobrobiti. Ako niste sigurni da je va{ rizik moralan, u najmanju ruku, proverite da li ostvarujete zaradu, a da to ne bude na u{trb drugoga.
Ako je vo|stvo dar sa kojim smo ro|eni, da li to zna~i da se vo|a ne mo`e postati treningom? Osoba mo`e da se rodi kao vo|a, ali najve}i broj vo|a je uve`bavan. U oba slu~aja dar je posedovati takvu sposobnost. Obu~avao sam na{e ljude i rukovodio seminarima za izvr{ioce jer sam verovao da bi mnoge izvrsne vo|e trebalo da se razvijaju kroz obuke.
Da li postoji razlika izme|u snova i vizija? Alternativno koristim re~i „snovi” i „vizija”. U po~etku smo imali snove `ele}i da postignemo ne{to. To je idealno. [to smo vi{e vizelizovali isti san, on je postajao jasniji, detaljniji i koloritniji. Sada je to vizija. Kada sam u tom stanju svesti, znam da }e moja vizija postati stvarnost.
Da li mo`ete da nam date primer? Imam podosta ovakvih iskustava. Kada sam radio istra`ivanja na tipovima keramike, ~esto bih pomislio kako sam potpuno izgubljen, ose}ao sam se kao da sam u gustoj magli u kojoj je vidljivost svedena na minimum. Zato sam po~eo da razmi{ljam o tipovima keramike koja bi bila lak{e dostupna. Svim svojim srcem sam po~eo da verujem: „@elim da sintetizujem ove tipove keramike. A ona bi trebalo da ima takve i takve karakteristike. Znam da je mogu}e da pome{am ovo i ono 94
i da ih zagrejem u pe}i na toj i toj temperaturi dok masa ne postane kohezivna.” To smo nazvali „sinterovanjem”. U stvarnosti bi se kada bismo pome{ali kerami~ke sastojke i sinter, pojavile ne~isto}e i drugi faktori bi proizvod u~inili razli~itim od onoga {to smo zami{ljali. Kada bih ocenjivao rezultate, uvi|ao sam gde smo gre{ili ili gde je na{a kontrola zatajila. Moja slede}a vizija bivala je odre|enija i bolje kontrolisana a `ivot mi je postao ponavljanje takvih te`nji, jer sam nastavljao da ponavljam eksperimente koje sam rafinisao u svojim snovima. To je bila `elja koje me je terala napred.
Da li to funkcioni{e van istra`ivanja i razvoja? Moja iskustva su bila ista i u biznisu. @elja je u~inila da se „upalimo” i „izgorimo”. Rade}i u tim uslovima nau~io sam da budem uspe{an u mnogim rizicima. Kada se do|e do serije neuspeha, lako je obeshrabriti se. @elimo da razbuktimo svoju `elju, ali ona je te{ko odr`iva u stanju usplamtalosti. Ako ne volimo da radimo, ovu akciju ne bi trebalo da ponavljamo. Bez ve`banja ne mo`emo da napredujemo. Sa druge strane, bilo je situacija kada smo bili zadivljeni poslovima koje nismo prethodno planirali, pa smo se napinjali da ih zavr{imo. Kada bismo po~injali da u`ivamo u svom poslu, sve vi{e smo se uve`bavali i postajali smo sve bolji. Eventualno smo postizali i uspeh iz prve. Ne postoji razlika izme|u u~enja tenisa i biznisa. Ne morate biti dobri u igranju tenisa, ali vi `elite da ga igra95
te. Nastavljate da ve`bate. [to vi{e ve`bate, va{e znanje se popravlja. Jednoga dana uhvati}ete sebe kako osvajate {ampionsku titulu. Drugim re~ima, moramo da verujemo da volimo svoj posao. Ponavljanjem postajemo sve bolji i bolji. Uskoro postajemo pasionirani i uspeh je gotovo zagarantovan.
96
ISKRENOST “Ti postoji{, a to je razlog {to i ja postojim.” Ovaj moto je najsigurniji put za harmoniju i mir.
Iskrenost povezuje ljubav i harmoniju • Moraju da postoje bar dve strane da bi se obavila poslovna transakcija: kupac-prodavac. Uspe{na transakcija je ona u kojoj su obe strane zadovoljne – win-win pravilo. Iskrenost je osnova za takvo pona{anje.
• U~inite svog partnera zadovoljnim. Ne postoji dugoro~an poslovni uspeh gde jedna strana dobija, a druga gubi. Uspe{an rukovodilac mora da kreira harmoniju iskreno{}u i dubokim ose}anjem ljubavi za ostala ljudska bi}a.
• U poslu, vi{e nego u sportu, uspe{an igra~ mora da ima jak takmi~arski duh. Duboko u sebi, svakako, preduzetnik mora da poseduje ljubaznost, saose}anje i iskrenost. Kao trener koji zahteva najbolje od svojih igra~a, vo|a mora da vodi tim do pobede, po{teno i iskreno. Za razliku od sportskog doga|aja u kom postoji gubitnik, poslovna pobeda bi trebalo da kreira harmoniju.
98
Koristite svoje srce kao bazu Oduvek sam svoj posao zasnivao na ljudskom srcu. Fokusirao sam se na na~ine da osnujem i odr`avam firmu, kao i odnose u njoj sa svim zaposlenima. Osoba sam koja voli da bi bila voljena. Mi, vrhovno rukovodstvo, moramo biti ~istog srca u cilju da privu~emo druge, koji su nama jednaki sa ciljem da izgradimo mostove i veze. To je zato {to ja, kao glava na{e kompanije, poku{avam izuzetno sna`no da kontroli{em svoju sebi~nost. Svesno se odri~em sitnosopstveni~kih interesa i svoj `ivot `rtvujem za kompaniju koju moji zaposleni vole. Ka`e se da ne postoji ni{ta lomljivije i promenljivije od ljudske pameti, a istina je da je spoj ljudskih umova jedan od najja~ih poznatih fenomena. Istorija je puna ~udesnih dostignu}a nastalih na sastancima ljudskih umova. Istorija tako|e sadr`i brojne primere iskvarene ljudske pameti koja vodi do razaranja i nesre}a kod velikog broja ljudi.
Zapamtite da va{e srce i pamet privla~e one koji imaju istu prirodu.
99
Neka vas kupci po{tuju Posao je neprekidna akumulacija poverenja. U stvari, ukoliko kupcima ulijemo ve}i ose}aj poverenja, vi{e posla mo`emo da o~ekujemo. U japanskom kanji pismu znak za dobit (mouke) je kombinacija dva druga znaka: shinjiru, {to ozna~ava „poverenje” ili „verovanje” i mono {to je znak za “osobu”. Verovati ljudima – to je ono {to dobit zna~i vekovima. Verujem da zna~i i vi{e. Svakako, poverenje je neophodno. A poverenje }emo pridobiti nude}i dobre proizvode po niskim cenama, na vreme i uz odli~nu uslugu. Ako prodavci imaju visoke moralne standarde i li~ni integritet, uradi}e i vi{e da bi pridobili poverenje: bi}e respektovani od svojih kupaca. Verujem da na{ uspeh le`i u zadobijanju respekta na{ih kupaca. Ako nas kupci respektuju, na{u robu }e bezuslovno kupovati – ~ak i ako konkurent ponudi ni`u cenu. Biti ~estit zna~i vi{e nego nuditi superiorne karakteristike u odnosu na cenu, kvalitet i isporuke. To je filozofija koju bi poslovni ljudi trebalo da gaje. Drugim re~ima, to je sposobnost da u~inimo da nas drugi spontano respektuju. Ne mo`emo da rukovodimo velikim poslom ukoliko ne nau~imo da posedujemo ovaj kvalitet.
Dugotrajan poslovni uspeh dolazi samo ako zadobijemo respekt kupca.
100
Podesite svoje vektore Svi smo ro|eni da `ivimo slobodno i normalno je da svako od nas razli~ito razmi{lja. Idealna organizacija je ona u kojoj harmonija cveta, dok svaki pojedinac iskreno te`i svojim inicijativama, oslobe|enim svih okova ili zahteva. Na nesre}u, iskustvo mi govori da je ovo samo ideal. U stvarnosti, organizacija koja ne mo`e svoje ~lanove da uskladi naj~e{}e propada. Ako svi imaju razli~ite namere, kolektivna energija grupe }e se raspr{iti i ne}e biti mogu}e da se uklope i koncentri{u napori. Uspe{ne kompanije nalaze na~in da ove individualne vektore usmere u korporativnom pravcu ohrabruju}i li~nu inicijativu i razvoj. Kad ka`emo da treba da podesimo svoje vektore, to zna~i da treba da se usaglasimo o op{tim sistemima vrednosti. Treba da delimo najosnovniju filozofiju na kojoj kompanija po~iva i u~inimo firmu uspe{nom. Svoje akcije treba da koordiniramo istovremeno svakom obezbe|uju}i maksimalnu slobodu da razvija sopstvene talente.
U klubu ili socijalnoj grupi osnovna neslaganja trebalo bi da budu znak za treperenje. Za preduze}e, odnosno, organizaciju koja ima misiju, bitno je da svi ~lanovi dele iste osnovne vrednosti.
101
Kriterijumi za dono{enje odluka Vo|e moraju svakodnevno da donose odluke. Da bi donosili dobre odluke, oni moraju ostati savr{eno objektivni i nepristrasni. Nau~nici, na primer, ne}e „odokativna” merenja smatrati va`nim. Umesto toga, koristi}e lenjir, mikrometar ili neki drugi instrument. Sli~no tome, vo|ama treba „lenjir”, tj. standard, ako `ele uvek da donose prave odluke. Neki ljudi nemaju takav lenjir. Kao rezultat, njihove odluke zavise od prosu|ivanja drugih, od takozvanih ose}anja prioriteta ili tradicije. Neki ljudi mo`da imaju egocentri~ne lenjire. Njihov standard za prosu|ivanje je za njih jedino merodavan i bazira se na tome da napredna re{enja mogu biti dobra samo za njih. Zato je njihov lenjir obogaljen. Drugi imaju precizne lenjire. Oni preteruju i nisu iskreni. @ivot je akumulacija odluka. Ako donosimo mudre odluke, `ive}emo veli~anstvenim `ivotom.
Da bismo donoslili dobre odluke, moramo da imamo iskrenu filozofiju `ivota koju }emo da koristimo kao vlastite lenjire. Ovakva filozofija se formira vlastitim razumom i ose}ajem za korektno, pravedno{}u, pravdom, ljubazno{}u, istinoljubivo{}u, harmonijom i ljubazno{}u. Ovu filozofiju bi trebalo da koristimo kao lenjir za svoje odluke.
102
Budite ponizan vo|a Vo|a bi uvek trebalo da bude ponizan. Snaga i autoritet te`e da iskvare moral osobe i kreiraju aroganciju i oholost. Sa liderom koji ima gore pobrojane kvalifikacije tim mo`e da postigne trenutan uspeh, ali ne mo`e stalno da napreduje. A onda }e ~lanovi tima prestati da sara|uju. Na nesre}u, dru{tvo u celini postaje sve egoisti~nije i na{i standardi prosu|ivanja vrlo jasno oslikavaju ovaj trend. Op{ti gubitak poniznosti izaziva bezna|e i kontraproduktivne konfrontacije. Drugi eksterm nalazimo u staroj japanskoj uzre~ici: „Ti postoji{, pa je to razlog {to i ja postojim.” Zaklju~ili smo da smo mali deo celine i to ostaje kao jedini na~in da o~uvamo harmoniju i kooperaciju u okviru grupe. Ovim potvr|ujemo da svaka ~injenica ima dva aspekta i da treba da se sagleda sa obeju strane. Da bi razvili ose}aj zajedni{tva, vo|e moraju posedovati poniznost kako bi prepoznali da su vlasnici polo`aja koji zauzimaju nad svojim pot~injenima.
Jedino ponizan vo|a mo`e da gradi tim koji je kooperativan i da ga vodi ka harmoni~nom i dugotrajnom uspehu.
103
Posedujte dvostruke ekstreme Izvr{ni direktori moraju da imaju izbalansiranu li~nost. Posao predstavlja neprekidan lanac dono{enja kriti~nih odluka. Nekad bivate prinu|eni da zauzmete stavove suprotne stavovima drugih direktora, zastupnika ili bankara. Svoje planove treba da izvr{avate sa poverenjem i odlu~no{}u. Slede}i put bi trebalo da ponizno saslu{ate nekog od svojih zaposlenih, da dopustite da ste napravili gre{ku i da ohrabrite reviziju svog plana. Drugim re~ima, tu vam treba mudrosti i odlu~nosti. To ne zna~i da bi trebalo da posedujete neutralan karakter koji nije ni mudar, ni odlu~an. Izvr{ilac koji ne donosi ozbiljne odluke mora da poseduje vi{e od dopadljive li~nosti. F. Skot Ficd`erald je jednom rekao: „Test prvog stupnja inteligencije je sposobnost da sa~uvamo dve suprotne ideje u pameti i da zadr`imo sposobnost da funkcioni{emo.” Kao direktor, morate povremeno da izribate zaposlenog do bezdu{nosti sakriv{i suze u svom srcu.
Uravnote`en direktor je onaj ~ija jedinstvena li~nost poseduje dvostruke ekstreme.
104
Velika ljubav, mala ljubav „Po~inje{ da radi{ rano svaki dan, ~ak i nedeljom i praznicima. @alim tvoju suprugu i porodicu jer ne provodi{ vreme sa njima.” Mnogi ljudi su mi ovo rekli, pa, ipak, ne verujem da sam `rtvovao svoju porodicu. Moja misija nije samo da ih za{titim ili da za{titim sebe pomo}u male ljubavi, ve} da usre}im svoje zaposlene velikom ljubavlju. Ustru~avam se, svakako, da obave`em svakoga ko ima ovu vrstu ljubavi. Trebalo bi da se spontano probudite i ovo shvatite. Ako forsirate nezainteresovane ljude da prihvate ovu vrstu ljubavi, bi}e uhva}eni u dilemi izme|u lojalnosti svojoj kompaniju i vernosti svojim porodicama. Ako zanemare svoje porodice i posvete se svom radu, bez obzira na ovu dilemu, ne}e biti iskreni prema sebi, niti }e biti uspe{ni u svom poslu. Nadam se da }e drugi da se probude i prihvate ovu veliku ljubav i da budu u stanju da rade za druge, jer verujem da jedino moji direktori koji imaju dovoljno hrabrosti to da urade donose sre}u svojim ljudima.
Velika ljubav donosi sre}u velikom broju ljudi.
105
Ocenjujte, dodeljujte, pratite Obu~iti podre|ene zna~i instruirati ih rigorozno i jasno dodeljuju}i im poslove i promovi{u}i njihovo samopouzdanje. Drugim re~ima, morate da im dozvolite da steknu iskustvo. Pre nego {to podre|enima podele zadatke, rukovodioci moraju da ocene karakter zaposlenog. Vo|a mora da odlu~i je li zaposleni kvalifikovan da uradi posao i da pri tome ispuni dva uslova za rad: posedovanje stavova i sposobnosti. U mnogim slu~ajevima stavovi su mnogo va`niji kriterijum – jer stavovi radnika uveliko uti~u na rezultat rada. Kada jednom na|emo adekvatne osobe, mo`emo da im dodelimo specifi~ne poslove. Ja ~ak i tada ne ostavljam sve na njima, jer, svaka osoba ima jake i slabe ta~ke i zbog toga ja konstantno ocenjujem njihove performanse. Napredak svojih podre|enih pratim nadgledaju}i ih i poma`u}i im u oblastima za koje im je to potrebno ili im dodeljujem pomo}. Istovremeno ih treniram tako da mogu da pobolj{aju sopstvene mogu}nosti.
Vo|e moraju posedovati izvrsnu li~nost i biti izuzetno sposobni. Bez ovoga ne mo`ete valjano i krajnje precizno da ocenite podre|ene.
106
Vodite druge ogromnom ljubavlju Vo|a bi trebalo da svoje podre|ene tretira s ljubavlju. Pod tim ne podrazumevam ljubav kao stanje afekta. Radije bih to predstavio kao upravljanje akcijama koje predstavljaju „veliku ljubav” pre nego „malu ljubav”. Na primer, jedan tip roditelja mo`e da iskvari svoju decu do te mere da ona ne}e posti}i ni{ta zna~ajno u `ivotu i zato }e biti neuspe{na. Sa druge strane, deca koja su rasla pod mnogo stro`om kontrolom roditelja postala su uspe{na. U prvom slu~aju, roditelji demonstriraju malu ljubav, a u drugom veliku. Na poslu postoji veliki broj direktora. Neki su ljubazni, slu{aju mi{ljenje svojih podre|enih i prave izmene u poslovanju da bi `ivot u~inili lak{im. Drugi su striktni. Ako direktor jedino poku{ava da moli svoje podre|ene, a da pri tom ne sledi bilo koji princip, to }e biti {tetno i za njih, i za organizaciju, gledaju}i dugoro~no. Direktori koji su laki u komunikaciji sa podre|enima mo`da su popularniji, ali ta labavost }e pokvariti me|uljudske odnose. Dugoro~no, podre|eni }e bolje da rade sa o{trijim rukovodiocima koji `ele vo|enje, disciplinu i obuku.
Velika pomo} mo`e da bude svirepa, ali mala pomo} je kao veliki porok. Kada komunicira sa podre|enima, vo|a koji vodi pomo}u “male ljubavi” posti}i }e samo trenutnu popularnost i kratkoro~ni uspeh.
107
Pobedite verom u brigu za druge Direktori u kompanijama koje brzo rastu moraju da budu ti koji daju inicijativu rade}i agresivno i da rukovode li~no postaju}i primer drugima. Moramo da budemo iskreni u svojim namerama i, iznad svega, kao vo|e nikada ne smemo da zaboravimo da pogledamo za sobom i budemo sigurni da nas na{i zaposleni slede. Slede}i rukovodstvo, zaposleni ne bi trebalo samo da mu slepo veruju, ve} i da po{tuju svoje rukovodioce. Jedini na~in da se ostvari takav spoj je rad „srcem u srce” svakog dana. Ako vreme ne dozvoljava da ostanemo u kontaktu sa svakim zaposlenim, rizikujemo da postanemo oni koji samo „vitlaju ma~em” uokolo. Zato moramo ugrabiti i ceniti svaku priliku koju dobijemo. Ako popijemo obi~nu {oljicu kafe sa zaposlenima ili im se na adekvatan na~in zahvalimo za naporan rad – to je ve} ne{to. Ovi mali, iskreni gestovi }e sigurno dopreti do njihovih srca. Dugoro~ne veze koje se baziraju na takvim pretpostavkama ohrabri}e zaposlene i une}e harmoniju u njih.
Rukovoditi zna~i disciplinovati i nagra|ivati po potrebi. Kada zaposleni otkriju toplo srce ispod direktorovog okrutnog pona{anja, oni }e hteti da ga slede.
108
Komunicirajte svim srcem Elokventni govornici ~esto `ongliraju re~ima kada govore. Dobri su oratori. Kada ih slu{ate pa`ljivo, primeti}ete da kao su li{eni su{tine i li~e na {e}ernu penu. Neki ljudi ~esto gre{e pri~aju}i te~no i uverljivo. Ne nalazim da je to mole}ivost. U stvari, ustru~avam se da pri~am sa bilo kime ko ima nesta{nu li~nost. Moj savet mladima je da izbegavaju da imitiraju ove jezi~ke manire. Umesto toga, govorite od srca, re~ima koje vam dolaze iz srca, a nebitno je koliko pogre{no zvu~e. Kada govorite od srca, trebalo bi da budete bolje shva}eni; va{e re~i dobijaju posebnu snagu – one prodiru u srca ostalih i izazivaju sna`ne emocije. To je najvi{i oblik uverljivosti, ~ak i kada joj nedostaju sva elokvencija ili oratorski stil. Ako `elite da vas drugi istinski razumeju, mora}ete da podelite svoje emocije. Ne praktikujte umetnost blagoglagoljivosti. Praktikujte da govorite iskreno, i du{om i telom.
Iskrenost slu{aoca pretvara u sagovornika.
109
Premostite generacijski jaz Kada ispoljavate svoju direktorsku filozofiju kroz komunikaciju sa zaposlenima, vi poku{avate da popunite pukotine u shvatanjima koje nastaju kao rezultat razlika u godinama, `ivotnih stilova i iskustva. Po`ele}ete da budete istog uzrasta kao va{i zaposleni, kako biste imali vi{e zajedni~kog sa njima. Va{i `ivotni stilovi bi trebalo da budu pribli`ni i vi, kao rukovodilac, morate da se oslanjate na zajedni~ke osnove da biste svoje zaposlene doveli do toga da bolje shvate va{e poglede. U stvarnosti, zaposleni li~e na va{u decu. Ako se vi{e oslanjate na tradiciju i vrednosti svoje generacije, oni }e te`e prihvatiti va{u filozofiju. Da bi mladi ljudi shvatili va{u filozofiju, moraju da savladaju univerzalne istine i principe koji daju odgovor na pitanje: „[ta je to ono pravo {to bi trebalo da u~inimo kao ljudsko bi}e?” Zaposleni svih generacija moraju ovo da prihvate.
Stariji ljudi jadikuju da nova generacija bira lak{i put i da ne radi vredno. Svi smo motivisani `eljom da realizujemo svoje snove. Mladi ljudi bi danas trebalo da prihvate izazov i da kroz rad ispune svoje snove. I oni }e prihvatiti va{u filozofiju ako nai|u na plodno tlo.
110
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o iskrenosti Za{to je iskrenost kvalitet vo|a? Iskrenost ra|a poverenje, poverenje ra|a respekt, a respekt vam omogu}ava da vodite svoju grupu. ^esto razmi{ljamo o respektovanju kao daru koji poseduju u~itelji ili profesori. Mislimo da je respekt su{tina razmi{ljanja poslovnih direktora. Svakako, da bi svoje podre|ene ujedinili, izvucite najbolje iz njih i razvijte njihove sposobnosti. Podelite poslovne relacije zasnovane na zajedni~kom poverenju. To zajedni~ko poverenje se ne}e uspostaviti sve dok vo|a nije iskren i ne brine o drugima.
Za{to ka`ete da bi trebalo da zadobijemo respekt svojih kupaca pre nego njihovo poverenje? O~igledno, respekt i poverenje idu ruku pod ruku, ali tu postoji i razlika. Poverenje je osnovni prerogativ za obavljanje posla. Respekt je, sa druge strane, napredniji oblik koji je mnogo te`e ostvariti. Kada vas kupci respektuju, oni `ele da slu{aju va{e utiske i sugestije. Umesto da samo izdaju zahteve vezane za njihove trenutne potrebe, va{i kupci }e po~eti da se sa vama konsultuju o najboljem re{enju za njih. Na primer, ako ste dobavlja~ komponenti, kupac koji vas zaista respektuje mo`e da vam se obrati za savet u ranoj fazi konstrukcije svog novog proizvoda. Va{ budu}i posao bi}e „ugra|en” u njihov, jer oni respektuju va{e
111
profesionalne sposobnosti, posve}enost i, iznad svega, li~ni integritet.
Da li mo`ete da nam date primer za “malu ljubav”? Tomas Vatson, osniva~ kompanije IBM, obi~no je pri~ao ljudima pri~u o starcu i divljim guskama. Starac je `iveo pored jezera na kom su se divlje guske zaustavljale svake zime na svom putu u toplije krajeve. Jedne zime hladan talas je pogodio oblast jezera i nekoliko gusaka je ostalo bez hrane. Starac je osetio sa`aljenje nad ovom malom grupom gusaka i po~eo je da ih svakog dana hrani. Svake naredne godine je sve vi{e i vi{e gusaka dolazilo kod njega. Uskoro je celo jato zaboravilo da bi trebalo da migrira i nastavilo je da u`iva blagodeti star~eve brige tokom cele godine. Jedne godine starac je umro. Guske nije imao ko da hrani i na stotine gusaka je skapalo od gladi. Star~eva ljubaznost je primer male ljubavi. Velika ljubav, pak, mo`e dobro da ilustruje odsustvo `elje da se pomogne malom broju gusaka na prvom mestu – ne bi li se sa~uvao veliki broj njih na kraju.
Da li “velika ljubav” zahteva `rtve od strane va{e porodice? Nikada ne bih uradio to {to sam uradio bez nesebi~ne pomo}i moje porodice. Ne bih `eleo da pomislite da va{a porodica mora da se `rtvuje za va{ posao. Ne. Biti generalni direktor zna~i prihvatiti odgovornost za svoje zaposlene i za njihove porodice, tako|e.
112
Moja deca me krive jer o~evi u susedstvu dolaze u pet sati ku}i i igraju se sa svojom decom svaki dan. Nasuprot tome, ja svaki dan radim do kasno uve~e. Obi~no pla}en radnik dolazi ku}i na vreme i nakon posla brine o sre}i svoje porodice. Od direktora se tra`i `rtva. Direktori bi trebalo da svojoj deci objasne za{to ne provode vi{e vremena igraju}i se sa njima kao ostali roditelji u kvaziroditeljskoj ulozi. Ovi direktori su odgovorni za svoje radnike i njihove porodice, tako|e. Oni moraju da bespo{tedno da rade tako da ove porodice ne brinu za svakodnevni `ivot. Za malu decu nije jednostavno da shvate takav koncept. Po{to su deca porasla, ona su po~ela da cene „veliku ljubav” koju njihovi roditelji poseduju.
113
SNAGA Istinska snaga le`i u imanju hrabrosti da se urade prave stvari.
Snaga je hrabro rukovo|enje • Istinska snaga ne barata bogatstvom, slavom ili fizi~kom mo}i. To je stanje posedovanja hrabrosti da se urade prave stvari.
• Podre|eni su vrlo osetljivi na bilo koji elemenat slabosti ispoljen u njihovoj zoni rukovo|enja. Vo|e koje svoj rad zasnivaju na nekorektnosti ili podlosti propu{taju da kreiraju ose}anje poverenja kod svojih zaposlenih.
116
Imati hrabrosti za `rtvovanje Svaki vo|a mora da ima hrabrosti da svojevoljno podnese li~nu `rtvu. Potrebna je strahovita koli~ina energije da grupa ostvari bilo {ta vredno. Cena ove energije je visoka i vo|e moraju da budu prve spremne to da plate. Vo|e }e zadobiti poverenje svojih podre|enih jedino ako poka`u neophodnu hrabrost da se `rtvuju. Rade}i zajedno na unapre|enju na{e radne okoline, mi doprinosimo ve}ini zaposlenih. Vo|a mora da pru`i dobar primer `rtvuju}i sopstvene interese. Bez hrabrosti vo|e nikada se ne}emo reformisati ili napredovati u bilo kom zna~ajnom procentu. Ako vo|e `ele da preduze}e oseti dobit, oni sami i podre|eni bi}e jednako zainteresovani za ostvarenje tog cilja. Jedino kada je vo|a voljan da podnese li~nu `rtvu u korist drugih, podre|eni }e mo}i da mu veruju i respektuju ga. Tada }e podre|eni davati sve od sebe i radi}e da bi postigli harmoniju, red i prosperitet u kompaniji.
Li~na `rtva je cena koju svaki vo|a treba da plati.
117
Postavite moralne primere Vo|e moraju biti hrabre i pravi~ne. Osim davanja primedbi o radnoj etici i pravilima na radu, oni su pozvani i da postave moralne standarde za svakog radnika. Vo|e koje reaguju kao hipokrate prisiljene su da pra{taju ispade drugih, a to }e izazivati konfuziju u grupi. U tom slu~aju podre|eni nisu u mogu}nosti da veruju svom rukovodstvu i da ga respektuju, {to doprinosi smanjivanju ukupnih moralnih standarda grupe. Efikasne vo|e imaju hrabrosti da u akciji ostanu dosledni i na pravom kursu. Ako napravimo gre{ku, moramo hrabro da je priznamo, izvinimo se svom timu i podre|enima i nastavimo dalje. Povrh svega, nikad ne smemo tra`iti izgovore, poku{ati nekom da „prika~imo” svoj neuspeh ili da se sakrijemo iza izvinjenja. Na{i podre|eni se, u stvari, ugledaju na nas. Moramo biti prvi u svemu – primer koji bi trebalo da slede. Akcije vo|e, dr`anje i stavovi, dobri ili lo{i, pro{iri}e se na ostale zaposlene i zahvatiti ceo tim kao po`ar.
Tim je ogledalo koje je oli~enje vo|e.
118
Radite ono {to zastupate da treba raditi U dana{njem globalnom poslovnom okru`enju izvr{ioci imaju ozbiljnu odgovornost da donose ispravne odluke na globalnom nivou. Ako izvr{ioci ne poseduju stav o sopstvenoj `rtvi, njihove odluke slu`i}e njima samima. Sledi primer: Jedan od klju~nih japanskih direktora se, u~estvuju}i u timu japanske vlade u me|unarodnim pregovorima, pribojavao problema suficita u prodaji i shvatio je da }e sve dok Japan taj problem ne otkloni, on biti me|unarodno izolovani. Ovaj vo|a se, tako|e, slo`io da bi Japan trebalo da otvori svoje tr`i{te za uvoz. Kada je do{la na red analiza njegovog sektora, ostao je tih ili se ~ak protivio takvoj liberalizaciji. Honne to tetemae je japanski izraz koji zna~i: „Ono {to sam rekao nije uvek ono {to mislim!” Direktor o kom je bilo re~ nije imao taj stav. Ako direktori pola`u pravo na pravi~nost, a li~no ne poseduju hrabrost da se `rtvuju, ustru~ava}e se da donose ispravne odluke koje mogu da budu nepopularne ili nezgodne za njihovu grupu. Dono{enje „popularnih” odluka, eventualno mo`e imati negativne posledice za njihovu grupu ili dru{tvo u celini.
Nedostatak `elje za `rtvovanjem je ljudski test kvaliteta svakog direktora. 119
Otvorite svoju budu}nost Za vreme revolucionarnih promena, kao {to je to bio put u ameri~ku nezavisnost ili japanska Mei|i revolucija, mladi ljudi su bili pozvani da dru{tvenu obnovu iznesu na svojim le|ima hrabro i smelo. Istorija se oblikuje sposobno{}u mladih ljudi da iznesu ove reforme. Svakako da vam privilegija da u~estvujete u takvim misijama nije data automatski, samo zato {to ste mladi. Dana{nje vo|e zato prou~avaju slede}e pitanje: Kom tipu mladih osoba bi trebalo da bude povereno to oblikovanje budu}nosti? U na{em radnom okru`enju tra`imo one koji imaju pronicljivost i dozu revnosti da iznesu svoje mi{ljenje. Tra`imo one koji su puni ambicija i `elje da neprekidno daju svoje superiorne sugestije. A to su oni koji }e pobolj{ati radne uslove i preduze}e za koje rade. Mladi moraju ne samo marljivo da studiraju, ve} i da poka`u ~isto i iskreno srce. Oni, tako|e, moraju da demonstriraju duh sopstvene `rtve.
Najva`nije odlike svih tu su: snaga, hrabrost i snaga volje. Dok god nemate hrabrosti da karijeru rizikujete zbog uzvi{eniz ciljeva, nikad ne}ete privu}i druge ljude u zna~ajnoj meri ili izneti velike reforme.
120
Pripremite se za izazove Izazov i inovacije su popularni, oni zvu~e primamljivo. U stvarnosti, oni vode do rigoroznosti i rizika koji zahtevaju nezamislivu koli~inu napornog rada, pa`nje i hrabrosti. Mislim da re~ izazov ne bi trebalo da koristimo sve dotle dok ne sakupimo neophodne ~inioce za inovacije. Moramo da budemo u stanju da tu re~ suprotstavimo hrabrosti kako bismo se suo~ili sa izazovom i ~vrstinom koja se dugo opire savladav{i pri tom sve neda}e. U Japanu se osoba koja koristi re~ izazov bez pripreme ili bilo koje podr{ke naziva banyuu ili lakoumna budala. Samo ako se dobro mentalno pripremimo, mo`emo sebe neprestano da izazivamo i tako unapre|ujemo rukovo|enje poslom. [tavi{e, na{e preduze}e mora da izgleda finansijski stabilno, da poseduje dovoljno kapitala, lansira nove projekte i da bezbedno zaplovi i pored konkurencije. Kada `elite da ne{to inovirate, morate da po~nete od jakog rasu|ivanja, izuzetne hrabrosti, dnevne upornosti i uve`banosti koje zahtevaju li~na iskustva.
Razvijena finansijska i mentalna priprema je neophodna pre nego {to se suo~ite sa izazovima i inovacijama.
121
Biti ~vrst prema sebi Re~eno jezikom mornara, „mornara od smrti deli samo jedna daska.” Zaposleni u novim, rizi~nim kompanijama su u sli~noj situaciji. Kako rizi~ne kompanije rastu i postaju uspe{ne, veliki broj mladih ljudi po~e}e da u`iva u izobilju ulo`enog truda. Stavovi zaposlenih i entuzijazam se menjaju. To je shvatljivo. Ne mo`ete tra`iti od putnika na superluksuznom brodu da se pona{aju kao ljudi u ~amcu na pecanju – ljudi koji su sa samo „jednom daskom” odvojeni od vodenog groba. Ne}e nas shvatiti ozbiljno. U pravim danima razvoja na{e kompanije nismo imali izbora i morali smo da radimo sa realnim ose}anjem krize. Sada kada imamo dobre pogone i respekta vredan kapital, te`e nam je, u duhovnom pogledu, da zapo~nemo nov posao sa istim kiki-kanom, tj. duhom urgentnosti. Na sre}u, bez tog duha nikad ne bismo bili tamo gde smo danas! Svoju duhovnu snagu i snagu volje moramo da kultivi{emo kako bismo neprestano testirali sopstvene granice. Samo ako gospodarite sobom, mo`ete da prihvatite li~ne neda}e i iskreno se posvetite uspehu u poslovanju.
Morate imati snage i hrabrosti da sebe vodite do krajnjih granica i da budete otvoreni za nove izazovne puteve u dana{njem imu}nom svetu.
122
Posvetite se poslu Pravi rukovodilac je osoba koja vodi posao svim srcem, pametno i hrabro. Shvatanje tehnika i teorije rukovo|enja, bez obzira koliko va`ne one bile, ne mogu ~oveka da u~ine efikasnim izvr{iocem. Istinska mera za vrhunskog rukovodioca le`i u ~injenici koliko dugo mo`e da radi punom parom, potpuno posve}en poslu, tro{e}i pri tom svaki dan sa ogromnim ose}anjem odgovornosti i `rtvuju}i samog sebe. Budite krajnje energi~ni i potpuno se posvetite onome ~ime se bavite. Da biste zaista to i uradili, trebalo bi da odvojite vreme za sebe, pri ~emu ose}anje odgovornosti mo`e biti mentalno i fizi~ki nepodno{ljivo. Kvalitete istinskog direktora ne mo`ete iskusiti dok se ne susretnete s ovim pote{ko}ama i prebrodite ih.
Potpuno je razli~it svet onih koji su radili kao vrhunski izvr{ioci i onih koji to nisu radili. Neki `ele svoje odluke da prepuste gazdama jer sebe vide samo kao zaposlene. Drugi, pak, `ele da rizikuju svoje `ivote da bi napravili poslovni uspeh.
123
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o snazi [ta podrazumevate pod snagom? Podrazumevam da rukovodilac mora da bude hrabar. Vo|a ne sme da reaguje kukavi~ki. U okrutnom, visokokonkurentnom poslovnom okru`enju, zaposleni, kupci i deoni~ari imaju visoka o~ekivanja od vas. Rukovodilac koji je kukavica lako }e poku{ati da stanje u~ini lep{im nego {to ono zaista jeste, recimo, doterivanjem prodajnih izve{taja koji ne uklju~uju gubitke od robe koja se vratila ili naduvavanjem zarada akumuliranjem nedovoljnih rezervi za lo{a dugovanja. Podsvesni deo rukovodioca se pla{i kritika koje mogu da sakriju pravo stanje u kompaniji. To ne sme nikada da se desi. Pogotovo u te{kim vremenima, zaposlenima treba jak, odlu~an rukovodioc koji istovremeno ispoljava hrabrost i podre|ene njome inspiri{e.
[ta je izvor va{e snage? Snagu sam prona{ao neguju}i duboka li~na uverenja. Verujem da drugi rade isto. ^esto bude neophodna neverovatna snaga da bi se napravile prave vrednosti. Ako postoji samo poku{aj sumnje ili opiranja, poverenje je uzdrmano, a hrabrost izgubljena. Jednom sam rekao da je 99% svih lekara odbilo da dijagnosticira i le~i svoje voljene u slu~aju ozbiljne bolesti, posebno one koji je trebalo operisati.
124
Mnogi razlozi mogu da se navedu da bi se ovo objasnilo. Mo`da se hirurzi boje da njihove ruke mogu u tom slu~aju da oklevaju ili da vlastite emocije mogu da ih u~ine nesposobnim da izvedu delikatnu operaciju nad voljenom osobom. Njihova ose}anja idu u tom smeru i radije }e dati slu~aj prepustiti kolegi nego {to }e to sami da obave. Ali, to nije sve. Ako imate istinske hrabrosti i poverenje u svoje sposobnosti kao lekar, vi svoje voljene ne}ete prepustiti svojim kolegama, ve} }ete tu delikatnu operaciju – sami izvesti. Jedan od klju~eva da sebe tu osna`ite je da steknete hrabrost da ostanete potpuno objektivni. Drugi je da verujete svojim sposobnostima i uverenjima koja su dublja od vlastitih emocija.
Da li mo`ete da nam date primere kako vo|e `rtvuju svoju korist zarad dobiti radne snage? Video sam neke vrhovne rukovodioce koji su svoju upravu premestili na udaljene lokacije, daleko od pogona ili prodaje jer je to bilo bolje za firmu. Sa druge strane, znam jednu me|unarodnu kompaniju gde direktori nisu imali „`eljene” parkinge rezervisane za njih. Njihovo ube|enje je bilo da su oni tu da slu`e svojim zaposlenima i kupcima, a ne da bi stekli neku dobit.
Kako ste vi i va{i zaposleni `rtvovali li~nu dobit zarad va{ih zaposlenih? Sve `rtve koje smo u~inili do{le su iz srca.
125
Na primer, poslednja revizija projekta zapo~eta je u pogonima u San Dijegu u “Kiosera Amerika, Inc.” gde je rukovodstvo odlu~ilo da startuje iz onog dela koji je imao najve}i uticaj na na{e zaposlene. Kao rezultat toga, proizvodna oblast, sobe za obuku, kafeterije i ostalo bile su nadgra|ene ili rekonstruisane. Renoviranje kancelarija rukovodilaca do{lo je na kraju, ako je uop{te toga bilo. A ne{to mo`da jo{ zna~ajnije je to {to su kada je Kiosera stekla pravo da iza|e na berzu, direktori re{ili da svoje deonice iznesu na prodaju. Taj ~in nas je u~inio bogatim preko no}i. Alternativa je bila da se emituju nove deonice, tako da bi sav novac uplivao direktno u kompaniju i finansijski je oja~ao. U stvari, pre nego {to smo odlu~ili da ke{iramo u deonice koje smo imali, mi iz starijeg rukovodstva smo kreireli sna`niju kompaniju za sve zaposlene. Li~no sam dosta nau~io o nekretninama nekoliko godina pre nego {to sam odlu~io da gradimo centar u jednom severnoameri~kom gradu. Lokalna Kioserina uprava `elela je da investira u projekat, a ja sam smatrao da je to rizi~no. Nisam `eleo da se oslonim na njihov predlog i vidim kompanijin rizi~ni novac u tome, tako da sam ponudio da investiram svoj novac, ne zato {to sam `eleo da spekuli{em, ve} zato {to bi to bio dobar projekat za dru{tvo. Kao rezultat toga, najvi{a gre|evina u tom gradu bila je izgra|ena u novoj trgova~koj zoni i sa stambenim delom oko na{eg projekta. Moje po~etne pretpostavke su se obistinile; izgubio sam svaki dolar koji sam investirao, ali nisam `rtvovao Kioserin novac. 126
Da li su nepopularne vo|e koje `ele da sa~uvaju mir u svojoj grupi? Kada je Kiosera re{ila da osnuje svetske regionalne {tabove, predsednicima regionalnih kompanija rekao sam da moraju da se spreme na nepopularne mere. Pod tim sam podrazumevao da moraju da praktikuju roditeljsku „okrutnu ljubav” prema svojoj deci i ve`baju „veliku ljubav”, {to }e ih ~esto u~initi nepopularnim. Biti popularan je luksuz koji ne}e biti u stanju da izdr`e kada su konstantno izlo`eni novim izazovima i promenama globalnog okru`enja. Moramo imati kiki-kan ili ose}aj za hitnost. Biti popularan i kreirati harmoniju ne ide jedno sa drugim. Popularan politi~ar odve{}e naciju u rat.
127
INOVACIJE Ono {to `elite da uradite slede}e jeste ono {to nam drugi ka`u da nikada ne uradimo.
Stalno uvodite inovacije • Da biste uveli ne{to novo u poslovanje, uvek radite svoj posao bolje nego {to ste ga radili ju~e. Danas u~inite korak napred u odnosu na ju~e. Razmi{ljajte kreativno da biste unapredili svoj posao bez obzira koliko trivijalno to mo`e da izgleda.
• Najve}i tehnolo{ki razvoj ne poti~e samo iz sofisticiranih tehnologija ili otkri}a koja su prodrmala svet. Stalni napori da se unapredi trenutna tehnologija u vremenu akumulira se u veliku dobit.
• Poku{ajte da svakog uklju~ite u proces unapre|enja kroz kreativnost. ^ak i jednostavan posao li~i na ~i{}enje radnog mesta i bi}e pobolj{an kroz kreativno razmi{ljanje i eksperimentisanje. Logi~an um, kreativno razmi{ljanje i neprestano eksperimentisanje ~ine osnov moje nauke.
• Inovacije pretvorite u dugove~ne navike.
130
Vo|e, budite kreativne! Vo|e moraju uvek da imaju kreativan okvir svesti a kod svojih zaposlenih bi trebalo da gaje `elju za konstantnim rastom i kreiranjem ne~eg novog. Sve dok vo|a ne uvede ne{to novo u grupu, ne mo`e da o~ekuje progres i razvoj. Ako su vo|e zadovoljne stanjem kakvo jeste, utica}e da grupa bude zadovoljna statusom quo. To vodi ka padu. Ako je va{ vo|a taj tip ~oveka, to je tragedija za va{u grupu. Kreativnost se ra|a jedino iz dubokog, te{kog procesa fokusiranja kako na svesnom, tako i na nesvesnom nivou. Ona se na ra|a u pli}aku, iz impulsivnog razmi{ljanja ili razmi{ljanja sa pola srca. Ne nadajte se spontanim inspiracijama ili kreativnosti dok se za njih ne pripremite duboko u svojim mislima.
Kreativni duh izaziva postojanu `elju. Vo|e moraju da budu sposobne da ostvaruju kreacije iz vlastitih temeljnih razmi{ljanja, mu~nih i skoro agonijskih napora u cilju da se dostigne cilj.
131
Pojednostavite svoje razmi{ljanje Rukovodioci se stalno susre}u sa razli~itim problemima, a kada se s vremena na vreme ~uje za njih, ti problemi postanu jako komplikovani. Vrhunski rukovodioci bi trebalo da analiziraju svaki problem i da kreiraju re{enje. ^esto problem postaje zamr{en, tako da je za njegovo re{enje nemogu}e na}i jedan odgovor. Nikad ne}emo mo}i da re{imo problem na na~in kako nam je prikazan. Umesto toga, odmotavaju}i zamr{eno klupko, trebalo bi da otkrijemo kako je sve po~elo da se mrsi. U analizama bi trebalo da idemo korak po korak sve dok ne shvatimo kako se i za{to sve to zakomplikovalo. ^esto je situacija koja vodi u probleme iznena|uju}e jednostava. Po|ete li odatle, mo`ete da uo~ite re{enje. Mnogi ljudi napadaju zamr{ene probleme kad ve} dospeju u to stanje zamr{enosti i bore se sa „konopcima” i „~vorovima” sve dok problem ne postane nemogu} za re{avanje. Ljudi te`e da komplikuju jednostavne situacije.
U rukovo|enju, kao u istra`ivanju i razvoju, moramo da razvijemo sposbnost da izvu~emo su{tinu iz mno{tva fenomena.
132
Eksplodirajte energijom Sve dok sebe aktivno ne izazovemo na novim poljima, budu}nost }e biti crna za posao i dru{tvo u celini. Dok pri~amo o tehnolo{kom razvoju ili marketingu, izazivati sebe u novim poljima je uvek te`ak posao. A tu nas ~ekaju prepreke na koje nikada dotad nismo nai{li. Kada zapadnemo u te{ko}e kakve nismo mogli ni da zamislimo, potrebna nam je neverovatna snaga da se iz njih izvu~emo. Ka`em ljudima da bi trebalo da urade ne{to fanati~no u cilju da se pribli`e ne~emu zaista vrednom. Va{a strast mora stalno da se podgreva. @elja je energija osobe koja znanjem poku{ava da prevaiz|e nao~igled neprobojne barijere. @ar, neverovatna snaga uma, odre|enost i izdr`ljivost, sve su to izvori energije za savladavanje prepreka. Ova energija je neophodan faktor u savladavanju bilo kog izazova i biti pomalo fanati~an je stanje u kome se punite neverovatnom energijom.
Da bismo prebrodili nove izazove, svoju energiju moramo sakupiti u potoke ljudskog potencijala koji }e nas povesti ka uspehu.
133
Podignite svoju mentalnu dimenziju Dr Heisuke Hironaka je svetski priznat matemati~ar koji je otkrio na~in da te{ke probleme lako re{i pove}avanjem stepena jedna~ine. Kompleksni fenomen, rekao je, projekcija je jednostavnih ~injenica. Da biste ovo shvatili, zamislite raskrsnicu bez semafora. Ako automobili u|u u raskrsnicu iz sva ~etiri pravca, nije sigurno da ne}e biti sudara. Ako daodamo jo{ jednu dimenziju i omogu}imo raskrsnicu na vi{e nivoa, automobili }e prolaziti bez zaustavljanja. Ako ste visoko iznad i prelazite gledaju}i nizbrdo, mo`ete da vidite samo ravnu, dvodimenzionalnu sliku. Automobili se pribli`avaju u punoj brzini i susre}u se u ta~ki preseka, ali bez sudaranja – izgleda kao da prolaze jedni kroz druge. @ivot i dru{tvo se ~esto ~ine beznade`no komplikovanim. Ovo uklju~uje i veze sa kolegama, ro|acima, prijateljima i ~esto smo suo~eni s gomilom optere}enja. Taj aspekt `ivota je tako|e projekcija jednostavnih istina – ta ~injenica le`i u na{im glavama. U poslu, kao i u nauci, uvek smo kao u nekoj agoniji zbog slo`enosti `ivota poput pazli, fenomena koji, jednostavno, naraste i vidi se samo iz vi{ih dimenzija.
Da bismo re{ili bilo koji kompleksan problem, prvo bi trebalo da uzdignemo svoj um i situaciju sagledamo iz vi{e dimenzije.
134
Odlu~no se suo~ite sa problemom Inovator je pionir koji `eli da se suo~i sa te{ko}ama ponizno i sa verom. Ne izbegavajte da se suo~ite sa te{kim situacijama kada bi trebalo da re{ite problem. Umesto toga, odva`no se suo~ite sa problemom. Da biste to uradili, va{e mentalno stanje mora da bude nabijeno izvesnom tenzijom. Mo`ete da budete odre|eni i da ispunjavate svoje ciljeve po bilo kojoj ceni, a istovremeno je vrlo va`no da odluke ne dosnosite optere}eni predrasudama. Trebalo bi da sagledate sve aspekte date situacije otvorenih o~iju. Ako imate bilo koju subjektivnu predrasudu ili li~ni interes, istina }e vas mimoi}i. Na kraju, ~ak i ako ose}ate hitnu potrebu da problem re{ite odmah, morate zadr`ati iskren i pokoran stav kako biste sagledali situaciju. Ako ostanete istinski pokorni, vide}ete ono {to ste prvobitno prevideli. To nazivam otkrovenjem ili „{apatom sa nebesa.” Jedino kada ste pokorni, iskreni i ponizno spremni za Bo`ansku intervenciju, trebalo bi da posedujete istinski kreativnu inspiraciju. Kad imate problem – glavu gore!
135
Ne gubite svoju “bazu” Planinari se suo~avaju sa uvek prisutnim rizikom da magla mo`e da ih vrati na po~etak ekspedicije i vidljivost smanji na nulu. Umesto da se ose}aju potpuno izgubljeni, iskusni planinari se vra}aju u svoj „bazni kamp” i ponovo polaze odatle. Verujem da se ova strategija primenjuje i na izgradnju novih poslova ili na po~etak te{kog istra`iva~kog projekta. Kad je u pitanju nov rizik, vi utr~avate u bele zidove i iskustvo mi ka`e, zaglavljujete se u vremenu. Preokupirani ste hitnim poslovima, zbunjeni, pa ~ak i ako `elite da prebrodite ovo, mo`ete da se zateknete kako sami otvarate pukotinu izme|u svog cilja i realnosti. Po{to prebrodite po~etne prepreke, mo`ete sebe da uhvatite kako se i dalje udaljavate od originalne destinacije. Mo`ete da ~estitate sebi i da budete po~astvovani svojom pobedom. Ali, rezultat je jo{ daleko od uspeha. Ova situacija se doga|a kada pravite probe bez povratka u svoj „bazni kamp” – umesto da se rukovodite svojim principima i istinama.
Odluka bazirana na su{tini materije done}e vam uspeh ~ak i u neistra`enoj oblasti.
136
Bogati za istinsku kreativnost Pokojni dr Mi~itaro Tanaka, profesor u penziji Kjotskog univerziteta, jednom je rekao: „Proces pronala`enja i otkri}a u domenu je filozofije. Samo kada je logi~ki proveren odre|eni koncept postaje nauka.” Bio sam duboko impresioniran tim re~ima. Tanaka je verovao da postoji veliki procep izme|u op{teg znanja, koje je ve} bilo nau~no oba{njeno, i istinske kreativnosti. Pronalasci i otkri}a su mentalne aktivnosti koje bi trebalo tu pukotinu da premoste. Nikakav rezultat zajedni~kog nau~nog znanja ne}e proizvesti istinsku kreativnost. Galileo Galilei je unapredio teoriju po kojoj je Sunce bilo centar svemira (heliocentrizam). U njegovo vreme, smatrali su da je Zemlja centar svemira (geocentrizam), a njegov rad je bio zabranjen jer je bio samo filozofski koncept. Galileo Galilej je ostao ~vrst u svojim uverenjima. Heliocentrizam je izdr`ao i kasnije je nau~no prihva}en. Na~in za istinsku kreativnost nije samo akumulacija postoje}ih nau~nih znanja. Kreativnost po~inje inspirativnim skokom. Ova inspiracija formira filozofiju i kada je ispita i prihvati, ona kona~no postaje nauka.
Istinska kreativnost cveta kada se drznemo da odbacimo “vladaju}e stavove” i prihvatimo nau~no obrazlo`eno saznanje.
137
Oslonite se na sebe Kada zapo~nem nov projekat, smatram da je najva`nije da idem pravo napred izabranim putem. Kompromise izbegavam, ~ak i kada nai|em na neo~ekivane neprilike. Na neki na~in, ovaj stav uvek opisuje neku vrstu buntovni{tva, slobodu duha. Buntovnik mo`e da pru`i otpor svojim roditeljima, prkosi vladama, obori na le|a autoritete i poku{a da na|e sopstveni put. Prava karakteristika buntovnika je nezavisnost. Buntovnik ne pravi kompromise sa ve}inom i ne pretenduje da shvati ostale. Biti nezavisan zna~i biti slobodan. Buntovnik ne zavisi ni od koga. Oslanjaju}i se na sebe samog, buntovnik je istinski kreativac. Uklanjanjem svih pepreka buntovnik sledi svoje sna`no uverenje. Kreativnost se ne ra|a bez slobode.
Bez obzira na to koju oblast inovacija sledite – poslovanje, nauku ili umetnost – vi ne mo`ete da budete istinski uspe{ni bez duha slobode i pobune protiv tradicionalnog.
138
Japansko rukovo|enje Japansko rukovo|enje je privuklo pa`nju celog sveta. Te{ko je zapadnjacima da shvate za{to radnici tako naporno rade za svoju kompaniju. Mnogi posmatra~i su zaklju~ili da Japan ima neke vol{ebne sisteme rukovo|enja. Nisu u pravu. Japanska radna snaga vu~e korene iz tradicije koja vrednuje marljivost. Razlog {to neke japanske kompanije nadma{uju ostale je taj {to njihovi zaposleni dele ovaj skup vrednosti i vredno rade za kompaniju. U slede}oj dekadi nove generacije, koje rastu u vremenima kad smo mnogo imu}niji, oblikova}e gro radne snage, a individualizam }e zauzeti centralno mesto. Ako do|e do pove}anja individualizma, koji odlikuje gubitak interesovanja za vrednovanje marljivog rada, u tom slu~aju bi trebalo o~ekivati opadanje rasta japanskih kompanija. U Sjedinjenim Dr`avama danas kompanije poput Hjulit-Pakarda i Motorole, koje propagiraju korporacijske ideale i filozofiju, nastavljaju da rastu. Nema kompanije koja se isklju~ivo oslanja na prirodnu marljivost zaposlenih ili tradicionalne vrednosti jedne kulture. Za na{e mlade koje zapo{ljavamo moramo da postavimo kompanijsku filozofiju i sa njima podelimo ideju istinskog zna~enje rada objasniv{i im uz to svrhu `ivota.
Japan nema ~arobne sisteme rukovo|enja. Jednostavno, zamena za po{tenu radnu snagu – ne postoji.
139
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o inovacijama Va{ stav o inovacijama je nalik je na evangelisti~ku propoved. [ta se doga|a sa firmama koje po~inju ili malim firmama koje nemaju luksuz da imaju veliki bud`et za istra`ivanje i razvoj? Do toga dolazi kada inovacije postanu apsolutno kriti~ne.
Da li mo`ete da nam date primer kako da se odnosimo prema tome? Firma Kjoto Keramik Ltd., kako se Kiosera u po~etku zvala, osnovana je 1959. godine. Jezgro je bilo ono {to danas nazivamo Fajn keramiks grup. Od samog po~etka grupa je uvek radila na originalnim idejama. Istra`ivali smo nove aplikacije iz oblasti poluprovodnika, {tapova za pecanje, kerami~kih no`eva i iz svih oblasti koje su obe}avale. Najuspe{nija oblast od svih je kerami~ki paket za integrisana strujna kola. U to vreme pravili smo visokokvalitetne kerami~ke pakete ubacivanjem elektorda izme|u tankih kerami~kih listova. Zatim je usledila laminacija i sinterovanje. To je bila potpuno nova ideja. Eksperti su nam govorili da to ne mo`emo da izvedemo. Do 1994, ipak, na{a godi{nja prodaja poluprovodni~kih paketa dostigla je jednu milijardu dolara. Kasnije mi je pala na pamet ideja da se razvije proizvodnja kerami~kog greja~a koji se tedmelji na istoj laminatnoj tehnologiji neophodnoj za potrebe polupro140
vodni~kih paketa. Danas su Kioserini kerami~ki greja~i prihva}eni svuda kao originalan i jedinstven proizvod za automobilsku industriju, kao i za druge oblasti a 1994. godine doneli su nam prihod od pedeset miliona dolara.
Kao vo|a kompanije, kako promovi{ete inovacije? Prvo svakoga pitam da li danas mo`e da uradi vi{e nego ju~e. To je ono {to nazivamo kaizen. Drugo, kao vo|a preduze}a moram da vodim u li~noj kreativnosti i tako hrabrim druge da me slede. Kao tre}e, obra}am posebnu pa`nju na to da budem siguran da se takvi napori svakodnevno nastavljaju uve}avaju}i se 365 dana u godini. Na kraju, izbegavam da tra`im onaj ~arobni „brzi uspeh” koji }e obezbediti nagli rast kompanije. Umesto toga, poku{avam da radim na dnevnim inovativnim naporima kako bih kompaniju prirodno razvio.
Rekli ste da je jako va`no da imate jasnu viziju. Kako gledate na kreiranje jasne vizije kada vas inovacije zahvate “i kada krenete tamo kuda niko pre vas krenuo nije”? Li~no poku{avam da se koncentri{em na cilj tako intenzivno da on postaje utisnut u moju podsvest, {to dovodi do modeliranja i simuliranja. Svako ko ima dovoljno jaku `elju mo`e to isto da uradi. Va`no je da nastavimo da radimo na svojim snovima u skladu s onim na ~emu smo. Kada smo pokrenuli Kioseru, proveli smo mesece planiraju}i, sanjaju}i, usagla{avaju}i se. Kada smo pokre141
nuli DDI korporaciju, uradili smo isto to. Danas se DDI smatra najuspe{nijim razbija~em monopola na ~ijem ~elu je bila Nipon Telegraf end Telefon (NTT). DDI smo za~eli u saradnji sa pet veoma kompetentnih mladih in`enjera iz NTT-a. Svaki vikend, ovih pet in`enjera je putovalo iz Tokija u Kjoto. Vikende smo provodili u Kioserinoj ku}i za goste Varin-an diskutuju}i kako da izgradimo DDI i kako da je u~inimo uspe{nom. Nastavili smo ovako svakog vikenda u narednih {est meseci dok se na{a vizija nije iskristalisala. Po{to je na{a vizija postala tako jasna da smo se slo`ili da je izvodljiva, doneo sam odluku da nastavimo dalje. Nai{li smo na mnogo prepreka, a na{a jasna vizija ih je sve zaobi{la. Nismo imali relane strahove. Pre mogu da ka`em da smo imali poverenje da }e na{i snovi postati stvarnost. Deset godina kasnije, 31. marta 1994, DDI je dostigao konsolidovanu godi{nju prodaju od oko 3,8 milijardi dolara, sa profitom pre oporezivanja od 507 miliona dolara.
142
OPTIMIZAM Razmi{ljajte optimisti~ki; Planirajte pesimisti~ki; Delajte optimisti~ki.
Optimizam je da uvek ostanite pozitivni • Uvek budite raspolo`eni, pozitivni i puni entuzijazma, ~ak i u najte`im situacijama. Ostanite uvek otvoreni i izazovni za sve va{e ciljeve. Oterajte svaku sumnju ili lo{u misao iz svog mozga.
• Shvatite da biti preduzetnik zahteva nemilosrdnu odlu~nost, napore i `elju da se suo~ite sa bezbrojnim rizicima. Ne dopustite da vas ovi izazovi u~ine negativnim, pesimisti~ki raspolo`enim ili cinikom u svojim shvatanjima.
• Svakodnevno sebe podse}ajte da }e ako ste raspolo`eni, to izazvati uspeh. Bilo kom nihilisti, ciniku ili pesimisti je te{ko da postane uspe{an u svojim pozitivnim nastojanjima. Od toga je va`nije ho}e li stav vo|e – bilo da je on pozitivan ili negativan – direktno uticati na zaposlene i kako }e oni postupati sa kupcima, dobavlja~ima i izme|u sebe.
144
Po~nite vo|eni vizijom Nikad nisam imao bilo kakve realne sumnje ili bojazan kada bih ulazio u neki nov rizik. To ne zna~i da o~ekujem glatku prodaju. U stvari, ja naslu}ujem glavne prepreke na svakom koraku na putu. Ali, nemam ni trunke straha od toga. Nikad nisam po~injao projekat dok ne bih jasno vizuelizovao njegov uspe{an zavr{etak i put koji vodi do kraja. Uspeh zahteva mentalnu vizuelizaciju svake potencijalne prepreke i skretanja sa puta ka ostvarenju cilja bez obzira o ~emu je re~. ^ak i da nikad nismo po~injali projekat, sa njim se moramo dovoljno „familijarizovati” da bismo kreirali ose}aj „ve} vi|enog” u momontu kada ga zapo~injemo. Da bismo dostigli ovu ta~ku, moramo se intenzivno koncentrisati na projekat dan za danom. I tako zami{ljamo sve nepredvi|ene situacije dok ne vidimo ostatak problema. Ovu mentalnu simulaciju izvodimo ponavljaju}i je sve dotle dok jasna vizija ne po~ne da se oslikava u na{im mislima. A onda ovo nastavljamo dok vizija ne postane krajnje sna`na, blistavih boja.
Jasna vizija izaziva sna`no poverenje u vama, u~vr{}uje va{u volju za te{kim radom, motivi{e va{e saradnike i vodi ih u uspeh.
145
Uzdignite se visoko u svojim snovima Da biste svoj posao u~inili uspe{nim, vi morate prvo da imate san koji }e vam omogu}iti da „poletite”. Ironi~no, ~esto bivamo opomenuti protiv intoksiniranja svojim snovima, jer posao zahteva ozbiljne finansijske analize i konzervativno planiranje. Ljudi koji nas opominju protiv dostizanja vrhunskih rezultata u na{im ciljevima strahuju da }e nas to u~initi bezbri`nim i nerazumnim. Pa ipak, verujem da je duboka `elja potrebna za po~etak bilo kog posla kako bi on postao uspe{an i kako bi se prevazi{le sve pote{ko}e. Na primer, nikad ne bih bio u mogu}nosti da pokrenem DDI da nisam bio opijen snom izazova da se suprotstavim monopolu NTT-a. Projekat je zahtevao velike investicije i niko nije mogao da garantuje na{ uspeh. Svako tradicionalno razmi{ljanje nas je vodilo u velike rizike.
Biti opijen snom daje nam `elju da ga pretvorimo u stvarnost. Svakako, neko mora se „otrezni” nakon {to projekat po~ne. Posve}uju}i sebe, moramo da se oslonimo na logiku da bismo izbegli nepravilnosti, kreirali prakti~ni plan akcije i projekat priveli uspe{nom kraju.
146
Uklonite svaki strah od neuspeha Jedna ameri~ka novinarka me je jednom prilikom upitala za{to su na{e kompanije tako uspe{ne. Razmi{ljao sam i odgovorio: „Verovatno zato {to nikada ne ka`njavaju zaposlene za neuspeh.” Izgledala je zbunjeno, pa sam joj objasnio slede}e: Ako neko od zaposlenih pogre{i za vreme iskrenog izvr{avanja posla za potrebe kompanije – i pri tome ~ak na~ini znatnu {tetu kompaniji – ne}e ga sti}i nikakva kazna. Ako je napor napravljen za dobrobit kompanije i zaposlenih, a napori zaposlenih su iskreni i nesebi~ni, ne postoji razlog za kaznu. Ponekad iznenadimo svoje radnike koji naprave oma{ku na projektu daju}i im jo{ jednu {ansu da se iska`u. Iako je projekat propao, zaposleni moraju da izvuku pouke iz neuspeha i da krenu napred. Na{ korporacijski moto je: „Respektujte bogove i volite ljude”, {to svakom zaposlenom nudi mogu}nost da radi bez straha od gre{aka, najbolje {to mo`e, najispravnije i svim srcem.
Dopu{tanje mogu}nosti neuspeha na{im zaposlenima daje hrabrost da se neprekidno suo~avaju sa izazovima i da poku{avaju da ~ine i te`e poku{aje.
147
Proizvodnja je umetnost Kada zavirite u svaki proizvodni pogon, mo`ete videti da neki operateri dr`e ritam, dok ga drugi ne dr`e. Neki operateri rade polagano, ne`no i bez napora, a u~inak im je sjajan; svaki korak se pretvara u naredni bez „gubitaka” u pokretima. Za ~oveka je pravo u`ivanje da ih posmatra. Zatim pogledajte ostale, ~iji su pokreti nezgrapni i ve{ta~ki. Svaki pokret li~i na ono stani-kreni i ~esto je isprekidan nepotrebnim preme{tanjem. ^ak je i za posmatra~a bolno da ih gleda. Ako poku{ate da ih uporedite, mo`ete videti da graciozni operater proizvodi vi{e delova, odr`ava opremu na vi{em nivou i ostaje energi~niji. Analogno tome, pogledajmo partiju golfa. Najbolji svetski igra~i imaju pokrete i zamahe svojstvene samo njima. Ako pogledamo svakog od njih u akciji, uhvati}emo sebe kako ih obo`avamo i vidimo kako nas inspiri{u. Isto mo`e da se ka`e i za ostale sportove, ~ak i za na{ rad. Ako uvek te`imo da budemo produktivni i efikasniji – da proces dovedemo do vi{eg kvaliteta – na{i pokreti }e dosti}i visok nivo sklada.
Sli~no kao {to umetni~ko delo reflektuje `elju umetnika, proizvodna linija reflektuje `elju operatera i uprave koji su njome inspirisani.
148
Upotrebite zdrav razum Neke kompanije konstantno te`e profitu od pet posto, ~ak i kada se ekonomija drasti~no promeni. To je zato {to vrhovno rukovodstvo veruje da bi prose~an iznos dobiti trebalo da bude pet posto. Oni imaju jaku podsvesnu predrasudu o zaradi od pet posto. Kada zarade po~nu da padaju, njihova podsvest u~ini da oni krenu u akciju kako bi odr`ali nivo od pet procenata. U stvari, njihove zarade nikada ne dosti`u pet procenata. Tu je u pitanju stra{na snaga uma. ^ak i kad odr`ava status quo, kao {to je to u ovom slu~aju re~, snag uma rukovodi velikim pobolj{anjima. Neki rukovodioci nikada ne do|u do stopa zarade od deset ili petnaest procenata, ponajvi{e zato {to veruju da je pet odsto njihova granica. Oni postavljaju svoje ciljeve na osnovu “op{teg ose}aja”. Kada dostignu o~ekivane stope zarade, zadovoljavaju se postignutim rezultatima i prestaju da o~ekuju bilo koja druga pobolj{anja. Ne mo`emo da pokrenemo bilo koji posao koji je baziran na predrasudama. Dok ne budemo „mentalno slobodni”, kako mo`emo da razmi{ljamo kreativno i o~ekujemo rekordne zarade?
Vo|e moraju da razbiju predrasude o “op{tem ose}aju”.
149
Razvijte pozitivne stavove Pre nego {to donesete bilo koju ispravnu odluku, prvo morate biti u poziciji da jasno procenite situaciju. Naravno, to je lak{e re}i nego uraditi. Sve dok to predstavlja samo ~injenicu, svaki fenomen se opa`a sa posmatra~eve ta~ke gledi{ta. Po{to se fenomeni posmatraju pomo}u filtera sme{tenih u posmatra~evom mozgu, isto to se mo`e interpretirati bilo kao dobro ili kao lo{e. To govori na{e dnevno iskustvo.
^injenice se “filtriraju” kroz na{e srce. Uzmite, na primer, ~oveka koji radi intenzivno. Vidite ga kao ljubaznu osobu koja poku{ava da svoj jedinstveni `ivot na zemlji `ivi {to iskrenije mo`e. U tom slu~aju, njegov rad je moralan. Istu osobu ne mo`ete da vidite kao radoholi~ara koji radi fanati~no, a pri tom ne obra}a pa`nju na sebe i svoju porodicu i ne zna za u`ivanje. Njegov rad je pakao. Ne ka`em {ta je od ovoga ispravno, jer rad nije ne{to crno-belo. Ako smo kolebljivi, trebalo bi da verujemo u dobrotu drugih i da mislimo pozitivno. Negativne misli nam ne}e pomo}i da re{imo probleme. Percepcija i rasu|ivanje koji se baziraju na pozitivnom umu done}e nam vi{e uspeha.
150
Razmi{ljajte optimisti~ki Razmi{ljajte optimisti~ki, planirajte pesimisti~ki, delajte optimisti~ki. Prilikom razvoja novog proizvoda, tehnologije ili posla oni koji razmi{ljaju optimisti~ki imaju ve}e {anse da uspeju. Najva`niji faktor prilikom otpo~injanja bilo kog novog projekta je postojanje sna i `elje za uspehom. Dok uspostavljate viziju, morate biti ultraoptimisti. Prvo morate da verujete kako posedujete neograni~en potencijal. Zatim nastavljajte sebi da govorite: „Ja to mogu” i verujte u to. Kada po~nete da pravite svoje planove, svakako morate da postanete pesimista. Koncept morate da revidirate na konzervativan na~in. Moramo da prepoznamo sve pote{ko}e, verujemo u Murphyjeve zakone i planiramo sve mogu}nosti. Opremljeni takvim ultrakonzervativnim planovima, pomeramo se ka optimisti~kom izvr{avanju. Pesimizam u ovoj fazi bi trebalo da nas za{titi od preduzimanja hrabrih akcija potrebnih za uspeh. Bitno je da kontroli{ete mogu}nost „prekop~avanja” sa optimizma na pesimizam i zatim ponovo na optimizam.
151
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o optimizmu Kako da vo|a ostane optimista u te{kim vremenima? Vo|a mora uvek da bude raspolo`en i pozitivan, pogotovo u sumrak recesije. Na~in da se ovo prebrodi je da ostanete zato~enik sopstvene vizije sa mogu}no{}u da ovu viziju podelite sa va{im podre|enima. U te{kim vremenima specijalno je va`no da vidite realnost onakvu kakva jeste i da zamislite strategije koje }e najbolje da opi{u situaciju u kojoj se nalazite. Zapamtite da se ekonomija kre}e u ciklusima i zbog toga }e optimisti~ki vo|a, neko ko o~ekuje da recesija prestane, svoju grupu voditi ka pozitivnijim pravcima nego pesimista koji o~ekuje da se to nastavi i biva sve gore.
Da li je va{ koncept optimizma primenljiv na svakodnevni `ivot? Dozvolite da citiram autora koji me je jako inspirisao. U knjizi, Uspesima nikad kraja, neuspesima nikad konca, Robert H. [uler ka`e da imati pozitivan pogled na `ivot jeste najva`niji rekvizit za ostvarivanje uspe{nog `ivota. U potpunosti se sla`em sa tim. Va`no je verovati da je rezultat va{eg `ivota ono {ta verujete da bi trebalo da bude. Za{to da ne po~nemo da verujemo u vrlo pozitivne rezultate?
Kako “Kiosera” u stvarnosti praktikuje va{ savet: “Razmi{ljajte optimisti~ki, planirajte pesimisti~ki; delajte optimisti~ki?" 152
Da bismo razmi{ljali optimisti~ki, u Kioseri ~esto koristimo kompe, pri ~emu se rukovodioci i zaposleni sastaju na neformalnim sastancima. Ime kompa poti~e od re~i kompanjoni, {to ozna~ava vreme za dru`enje i u`ivanje. To je i vreme za obrazovanje, drugarsku diskusiju, razmenu znanja i razmenu snova. Obi~no koristim kompe za obrazlaganje novih ideja i izuzetnih snova. Poku{avam da dr`im ljude ushi}enim. Jedna sjajna ideja vu~e druge i uskoro svi bivaju ushi}eni projektom. Bogatstvo sjajnih ideja poprima „ultraoptimisti~ki” oblik. Iz ovih sjajnih ideja nastaju vrlo dragocene i prakti~ne vizije. Mnogi projekti se prvo smi{ljaju na ovaj vrlo optimisti~ki na~in. Kada jednom odlu~imo da zapo~nemo nov projekat, tra`imo da se formuli{e detaljan i konzervativan plan koji sadr`i sve mogu}nosti spasavanja i nepredvidive izdatke. Nakon mnogo rada na terenu plan se stavlja na papir, ~iji rezultat bude dokument koji se zove ringi. Taj dokument se zatim revidira iz svih uglova, pa propu{ta kroz sve interne kontrole da ga proverimo, pri ~emu se dodaju komentari. Ovakav dokument zavr{ava na stolu direktora koji donosi odluku. Va`ni ringi se pregledaju od strane direktorskog borda. Ukratko, ringi se koriste da se za{titimo od potencijalnih problema i poslovnih oma{ki. Svaki ringi po~inje od jedne osobe koja je odgovorna za plan. Ona reflektuje sposobnost, napore i, iznad svega, `elju koju inicijator ima u ovom projektu. Poslovni plan mora da bude dostojan preciznih resursa kojima firma raspola`e.
153
Bez obzira koliko je plan dobar, nikada ne ulazimo u proceduru ringi dok ne odredimo nekog sposobnog da vodi projekat odgovorno i uspe{no. Kada ringi bude odobren, ubacuje se u na{e glavne, godi{nje planove, kao i u mese~ne. Molimo ljude da budu optimisti, hrabri i, naravno, odgovorni. Govorim im da se hvale, a zatim da u~ine da san postane java. Ako bilo koje finansijske projekcije koje planovi sadr`e nisu ni pribli`ne najkonzervativnijim ocenama, daju se na{im investitorima. Tada na{i planovi predstavljaju ambiciozno izvr{enje ciljeva koji previzilaze na{e granice. Na sastancima rukovodstva, na kojima svaka grupa predstavlja glavni plan, vo|e mogu da kritikuju nedostatak ambicija jednako kao i nedostatak realizma. Svaka ameba poku{ava da ostane optimisti~na poku{avaju}i da uradi sve za suo~avanje sa glavnim planom, oceni ciljeve plana prema sebi i planira vode}i ra~una o zavisnosti od ostalih ameba.
Kako je kompa u{la u “Kioseru”? Potekla je iz Kiosere kada sam koristio da se susretnem sa svojim zaposlenima koji su mi bili potrebni za pobedu u projektu. Poku{ao sam da podelim svoju viziju, entuzijazam i da probam da oni shvate kako }e ta vizija biti dobra za sve nas. ^esto sam preterivao u svojim diskusijama i zaboravljao na vreme. Tada sam nudio jelo i pi}e, pa sam ~ak i pevao zajedno sa njima da bih podelio ideje neformalno. @eleo sam da iskoristim svaku mogu}nost da komuniciram sa njima, motivi{em ih i poku{am da svoje ljude upoznam. Kako je kompanija rasla, ja sam nastavljao da koristim ovaj oblik motivacije kolega i starijih zaposlenih, a ime kompa je nastalo iz takvog tipa susretanja. 154
NIKAD NE ODUSTAJTE Ako imate `arku `elju i istinski verujete da }e ona jednog dana biti realizovana, mo}i }ete da prevazi|ete nemogu}e situacije i dosti}i }ete svoj cilj.
Nikad ne odustajte: poku{ajte sna`nije od bilo kog drugog • Uspeh le`i u ~ovekovoj `elji da u~ini nemogu}e, naporima korak-po-korak, ~ak i kada su u pitanju svetovni poslovi. Ovo mo`da zvu~i pojednostavljeno. Onaj ko nastavlja da radi mnogo revnosnije nego bilo ko drugi posti}i }e uspeh.
• Ni{anjenje u cilj koji je daleko iznenadi}e vas i u slu~aju da su va{i „svakodnevni koraci” bili razli~iti od ostalih. Akumulirajmo ove korake.
• Zapamtimo da i najve}e ostvarenje nije ni{ta drugo do akumuliranje niza malih, naizgled trivijalnih poslova. Ne postoji pre~ica za dugotrajan uspeh.
• ^uvajte jedno jako uverenje u svom srcu zauvek: Ne mo`ete pogre{iti dok ne poku{ate.
156
Ocenite svoje `elje Uzdi`ite svoje `elje dok ne postanu uverenja. Ne razmi{ljam da bi bilo ko od nas trebalo da bude rob okolnosti. Neki te`e odre|enim ciljevima, ali lako odustaju razmi{ljaju}i da socijalne prilike ili ekonomski faktori ~ine da njihovi ciljevi ne budu ostvarivi. [to vi{e studiraju okolnosti, uvereniji su da njihov san postaje nedosti`an. Ako su privr`eni svojim snovima bez sna`ne `elje, onda moraju da prona|u bolje puteve da to postane istina. Ako `elite ne{to iz dubine svog srca, va{ um }e raditi da prebrodi svaku prepreku na va{em putu – ~ak i dok spavate. Ta~no tako se generi{u neverovatni napori i istinska kreativnost. Rob okolnosti }e shvatiti da je nesre}na priroda situacije jedini razlog neuspeha i zaklju~i}e da je san neostvariv. Osoba sa jakom `eljom krenu}e zami{ljenim putevima kako bi re{ila problem bez zastajanja dok ne stigne do cilja. Intenzitet na{ih `elja je najve}a razlika izme|u onih koji se kre}u napred ka cilju i onih koji se spoti~u i ~iji su `ivoti isprazni.
157
I}i do svojih krajnjih granica „Gde da na|em dobru ideju?” – pitamo se poku{avaju}i da iza|emo izvan vlastitih umova kako bismo dobili inspiraciju. Prvo gledam unutra. Ispitav{i sve mogu}nosti za nov posao te`im da ga pobolj{am i da rukovodim njime, ~esto otkrivaju}i krupne inovacije koje nisam ni mogao da zamislim u po~etku. Neki ljudi, ne shvataju}i kako ispunjavam ovakva dela, vide samo rezultat i misle da sam vidovit. Svakako, ja taj dar ne posedujem. Ako insistirate da vam to poka`em, otkri}ete da svako poseduje istu sposobnost. Na taj na~in }ete mo}i da dostignete svaku mogu}nost koju imate, a ja }u to radije nazvati sposobno{}u predvi|anja pre nego vidovito{}u. U cilju pre`ivljavanja u eri nezvesnosti vrlo je va`no predvi|ati doga|aje. To predvi|anje ne bi trebalo da tra`imo u spoljnjem svetu. Ovu sposobnost moramo razvijati u sebi samima ispituju}i svaku mogu}nost oko sebe i uzimaju}i u obzir svu tehnologiju i raspolo`ivo iskustvo.
Bez obzira koliko brzo se vremena menjaju, jedini zlatni put inovacija jeste pa`ljivo ispitivanje onoga {to nazivamo daljnjim mogu}nostima.
158
Budite kormilar svojih poslova Od zaposlenih o~ekujem mnogo. Oni prihvataju moje izazove jer mi ne negujemo sistem nasle|ivanja u okviru na{ih kompanija. Bili smo porodi~na firma, pa moji zaposleni mo`da misle da moji zahtevi sti`u od sebi~nih zahteva moje porodice. Razlog za{to sam protiv naslednih sistema je taj {to druga generacija mo`da ne}e biti sposobna da se vrati na originalnu filozofiju upravljanja pojedina~nog preduze}a. Filozofija je ono {to kreira korporacijski identitet i preduze}e ne mo`e da nastavi svoj prosperitetni put ne podr`avaju}i ovu filozofiju. Voleo bih da budu}nost na{e kompanije poverim zaposlenima koji su sjajne li~nosti, poseduju jaku `elju, vanserijske sposobnosti, kao i onima koji `ele, ali i koji su za to sposobni, da nastave upravlja~ku filozofiju ove kompanije. Po{to sam protiv sistema nasle|ivanja firmi, zaposleni bi trebalo da budu svesni da svi imaju mogu}nost da zauzmu vrhovne pozicije u kompaniji. Oni znaju da korporacijski standardi i filozofija nisu na~injeni za moju li~nu korist. To je zato {to }e me zaposleni slediti ~ak i kada od njih zahtevam previ{e.
Stavovi radnika ogledaju se preko stavova vo|e.
159
Odluka o povla~enju Jedna od najmu~nijih odluka za vrhovno rukovodstvo je da obustave projekat, drugim re~ima, da odrede gde bi trebalo povu}i liniju ako projekat ne donosi dovoljnu zaradu. Ako nakratko probamo ne{to da uradimo, a zatim to prekinemo, nikad ne}emo posti}i dobre rezultate. U svoje osnovne ciljeve uvrstio sam i taj da postojim sve dok uspevam, kao {to to lovac radi. U nekoliko navrata pomislio sam da se povu~em kada sam ostajao bez municije. Ako materijalne faktore ostavimo po strani, ne mo`emo da uspemo u novom projektu ili ulaganju bez `elje. Ako primetim da je projekat nastavljen sve dok sva `elja ne sagori, a uspeh, uprkos svemu tome, nije na vidiku, pristajem da ga prekinemo. Prvo moramo da se borimo dok ne iscrpemo sve resurse, {to zna~i, sve dok `elja u nama tinja. U toj ta~ki moramo da odlu~imo. Ne bi trebalo sve da odbacimo. U nekim ekstremnim situacijama moramo da ocenimo kada je tome do{lo vreme i tada smo u poziciji da donesemo odluku o odustajanju.
Morate da budete u stanju da odredite vreme kada postaje apsolutno neophodno da se povu~ete.
160
Dostojan zadatak Ako je va{e rukovodstvo neupu}eno ili lo{e, sve {to mo`ete da o~ekujete da }e posao krenuti nizbrdo. ^ak i kada je va{e rukovodstvo sposobno i predano radi, okolnosti se povremeno zavere protiv vas. Na primer, kursne razlike, cene nafte i drugi faktori me|unarodne ekonomije uglavnom budu van va{e kontrole. U inat svim va{im naporima, ako spoljni faktori pritiskaju, pa va{a kompanija gubi novac, va{e rukovodstvo ostaje odgovorno za to. O~igledno je da je direktor odgovoran za poslovne spekulacije i da ima vrlo veliku odgovornost. Ne smete da se opustite ni za tren. Ne smete umanjiti svoje napore. [to vi{e mislite o tome, to vi{e nalazite da je vrhunski rukovodilac zanimanje podlo`no stresu i zahtevno. Da li }e vrhunski rukovodioci dobiti nagradu za svoju odgovornost? Verujem da ho}e! Osobina posve}enosti vrhunskog rukovodoca mnogim zaposlenima omogu}ava da ti zaposleni veruju u bolje danas i bolje sutra jer ih rukovodioci respektuju i veruju im.
Uva`avanje ljudi i vrednovanje njihovih kvaliteta ne mere se samo novcem i to je ne{to ~emu bi svaki direktor trebalo da te`i.
161
Stremiti savr{enstvu Kada je potrebno, perfekcionista sam. Ako je devedeset procenata nekog posla zavr{eno, neki smatraju da je to „dovoljno dobro” i idu dalje. Radnici u kancelarijama stalno misle da }e svoje gre{ke uvek mo}i da obri{u gumicom. I mada mo`e dobro da zvu~i ako se ka`e da je devedeset posto posla zavr{eno, retko kada to bude savr{eno. U hemijskom eksperimentu bi devedeset devet odsto uspeha trebalo da „oduva” onu gre{ku od jednog procenta. Mnogi in`enjeri smatraju da ovo bojno polje te`nje ~ini poslednji stepen perfekcije. Oni znaju da i najmanja gre{ka mo`e da bude fatalna ne samo za njihove projekte, ve} i za ne~iji `ivot. Most koji se uvek opire zemljotresu nema istu otkupnu cenu nakon katastrofe. To je razlog {to se in`enjeri dr`e onog rigoroznog zahteva za perfekcijom. Ekstremno je te{ko postati zahtevan perfekcionista u svakodnevnom `ivotu kada smo mi sami u pitanju. Svakako, kada to postane va{a druga priroda, vi }ete, jednostavno, `iveti na taj na~in. Avio-in`enjeri znaju kako da savladaju ogromnu gravitacionu silu da bi lasnirali satelit u svemir. A kad se ve} jednom na|e u orbiti, istom tom satelitu potrebna je vrlo mala koli~ina energije da bi ostao gore.
Vo|a u poslu mora da te`i prefekciji kao svakodnevnoj potrebi.
162
Osvetlite svoj put U domenu kreativnog ne postoje standardi. To je kao lansiranje splava u mra~an i uzburkan okean bez kompasa. Za vreme svog putovanja, dok sam trpeo intenzivan bol, sav o~ajan ugledao sam svetionik. Bio sam samo na pu~ini, na nepoznatoj teritoriji. Napolju nije bilo svetionika. Morao sam da ga napravim u sebi samom kako bih osvetlio put. Biti pionir u ne~emu zna~i nemati put koji bi trebalo da sledimo i takmi~iti se sam sa sobom. Ova izvedba vodi u perfekcionizam. „Bolje” i „najbolje” su pojmovi koji se koriste kada imamo standarde za upore|ivanje. „Bolje” zna~i ne{to relativno superiorno u odnosu na ne{to drugo {to ve} postoji; „najbolje” zna~i: najbolje izme|u ostalih stvari. Pionir u novoj oblasti je kao brod koji istra`uje podneblja u kojima niko pre njega nije bio. Kao pionir, vi od sebe zahtevate „perfekciju”, jer nemate protivnika da se takmi~ite. Cilj perfekcije vas, tako|e, uvla~i u to da bidete u beskona~nom traganju za unutra{njim idealnim.
U domenu kreativnosti ne postoje standardi. Kompas treba da tra`ite u sebi samima da biste odredili i potra`ili sopstveni kurs.
163
Budite nesebi~an vo|a Takamori Nan{uu Saigo, centralna figura u japanskoj revoluciji Meija, jednom je rekao: „Niko nije nepokorniji nego onaj ko nema `elju za novcem, slavom ili `ivotom. Verujem samo takvim nepokornim osobama, koje predstavljaju va`no tkivo nacije.” On nikog nije postavio na visoki polo`aj dok se nije uverio da je osoba aposlutno nesebi~na. Postoji samo jedan istinski izvor energije koji uti~e na druge, a to je neukaljana dobrota. „Dobrota” zna~i da ne o~ekujete nikakvu dobit za sebe, a da odluke donosite bez emocija i ne po vlastitom naho|enju. Naj~e{}e je nemogu}e da ostanemo imuni na privla~nost novca, slave ili popularnosti. Ako ste vo|a koji je po{ten i objektivan, podre|eni }e vas slediti i respektovati. Sa druge strane, vo|a koji je pohlepan ili egoisti~an bi}e omr`ena li~nost.
Kao vo|a, morate jasno da poka`ete svoj nesebi~ni stav. Trebalo bi da postavite cilj koji je bitan za va{u grupu i da sami sebe sledite. Vo|ine odluke podi`u duh podre|enih ili ih ~ine slabim, a u najgorim situacijama podre|eni pate. Vi ne mo`ete da budete temperamentni, da slu`ite samom sebi ili da budete skloni da donosite odluke u sopstvenu korist, a da pri tome o~ekujete da vas podre|eni slede i da ne odustaju.
164
Pitanje organizacije Nemam nikakvu ideju o tipu organizacije koja nam je potrebna da vodimo posao. A najve}i deo izvr{ilaca ima. Veruju da moraju da imaju neku vrstu sistema jer su tako u~ili u organizacionim teorijama ili u teorijama o upravljanju ljudskim resursima. U ostalim slu~ajevima, njihova organizacija je bazirana na njihovim ranijim iskustvima. Ovi prethodno definisani koncepti nikad ne}e kreirati istinski efikasnu organizaciju. Smatram da je „korektna” organizacija ona koja va{oj kompaniji osigurava opstanak i efikasan rad ba{ sada. Na osnovu ovoga, pravimo organizaciju jedino kada nam je to potrebno i odre|ujemo minimalan broj ljudi za izvr{enje svake funkcije. Ne radimo da bismo podr`ali organizacionu {emu. Umesto toga, kreiramo organizaciju potrebnu za funkcionisanje posla. Kada sam osnovao svoju prvu kompaniju, nisam imao ni teoretske osnove ni iskustva u rukovo|enju. Nisam imao ni osnovne ose}aje za to. Po~eo da pitam svakog uokolo o rukovo|enju.
Rukovoditi svojim poslom zna~i uvek pitati {ta je potrebno, razumno, najbitnije i najneophodnije.
165
Mudrost seljaka Dr Juni~iro Itani, profesor u penziji sa „Kjotskog univerziteta” i autoritet na polju izu~avanja primata, bio je ~est posetilac oblasti Konga u Africi. Jednom je posmatrao prirodnu obuku u lovu u jednom malom plemenskom selu. Ono ~ega je tamo bio svedok vrlo je zna~ajno. Ljudi iz ovog sela su lovili antilope i zebre kao grupa. To je bio metod koji svakome omogu}ava vi{e od dnevnog pre`ivljavanja i dovoljne potrebe hrane. Svaki put, po{to bi usmrtili samo jednu `ivotinju, prekinuli bi dalji lov i sledili uspe{nog lovca pri povratku u selo. Igra se nastavljala po slede}em pravilu: nakon {to bi uzeo najbolje i najve}e par~e, najbolji lovac je ostatatak delio bliskim ro|acima i prijateljima, koji bi svoje delove podelili sa njihovim ro|acima i prijateljima. Svako bi dobio pone{to i svaka porcija je efektivno bila dimenzionisana u zavisnosti od toga koliko je primalac bio blizak lovcu. Itani je upitao jednog mladi}a za{to, jednostavno, ne nastavi da lovi dok ne ulovi svoju antilopu. ^ovek je odgovorio: „Za{to bih? Moja porcija je bila mala, a dobio sam dovoljno da se nahranim.” Bio je zadovoljan da `ivi prema zakonima {ume.
Da bi koegzistirali u harmoniji, niko ne bi trebalo da bude alav.
166
Lekcija {impanze [impanze su sva{tojedi. Hrane se uglavnom vo}em i li{}em, a povremeno love i jedu meso. Oni su vrlo sna`ni i sposobni da pro`deru razne vrste `ivotinja. Kao i kongoanski seljaci, {impanze tako|e love u zajednici i kad jednom neko od njih ubije veliku `ivotinju, ostali odmah prestaju da love. Sakupljaju se oko lovine, vri{te i ska~u gore-dole dok uspe{ni lovac komada `rtvu na par~i}e i deli ih sa grupom. [impanze su inteligentni primati i vrlo srodni ljudskoj vrsti. Doktor Itani se iznenadio kada je otkrio da oni love dok ne zadovolje svoje potrebe i svrha njihovog `ivota je da odr`avaju lanac reprodukcije. Prethodno posmatraju}i Afri~ke plemenske lovce koji su praktikovali „jednu lovinu po lovu”, Itani je shvatio da je to primitivna trgovina. Kasnije je shvatio da pleme sledi zakone {ume, koji su, umnogome napredniji od onih koje danas imaju ljudska bi}a – zakon je tako fundamentalan da ga slede ~ak i {impanze!
U poslovanju, kao i u lovu, sebi~nost koja dosti`e neverovatne granice kona~no }e razoriti lanac reprodukcije i odvesti u samouni{tenje.
167
Razgovor sa Kazuom Inamorijem o istrajnosti [ta ta~no podrazumevate pod pojmom “istrajnost”? Podrazumevam da `elite da u~inite nat~ove~anske napore, a to zna~i biti neumoran i konstantno napredovati ka cilju, uprkos svim neda}ama ili frustracijama. I najmanji korak na~injen u tim naporima akumulira}e se u velika dela. [tavi{e, osoba koja `eli da olak{a izvo|enje malih poslova nikada ne}e napraviti veliki uspeh. Morate da posedujete `elju da i male poslove radite sa velikom energijom.
Da li je “Kiosera” jedinstvena u proceni duhovnih vrednosti u poslovanju? Ako nije, dajte nam drugi primer “duhovne” kompanije? Godine 1980. imao sam ~ast da se sretnem sa pokojnim @anom Ribuom, tada predsednikom kompanije [lumberger. [lumberger je francuska multinacionalna korporacija koja u~estvuje u uslugama eksploatacije nafte i koja je imala oko 70 000 zaposlenih u pedesetak dr`ava. Sa nama je bio i novi vlasnik Fer~ajld Semikondakter, jedan od glavnih kupaca. Za vreme sastanka, Ribu i ja smo otkrili da su [lumberger i Kiosera firme koje imaju dosta zajedni~kog jer veliku pa`nju poklanjamo posedovanju korporacijske filozofije koja nadilazi materijalizam i ima kvaziduhovne sadr`aje, kao i da verujemo u svoju kompaniju. Verujem da je ovo obele`je svih uspe{nih preduze}a.
168
Pogovor Verujem da je klju~ uspeha u poslu postavljanje moralnih principa koji slede univerzalne zakone koji sva `iva bi}a vode do sre}e. Tako|e smatram da je jako va`no da pojedinci imaju jasnu filozofiju. Molim vas da ovu knjigu ne smatrate pridikom. Radije je ocenite kao knjigu principa koje sam obradio u njoj i smatrajte da }ete upotrebom ovih principa unaprediti vlastiti `ivot i posao u ne{to mnogo lep{e nego {to je sada.
169
O autoru Dr Kazuo Inamori, ~ija je poslovna filozofija prikazana u ovoj knjizi, osniva~ je i predsednik korporacija Kiocera i DDI. U vi{e navrata bio je progla{avan za najuspe{nijeg japanskog preduzetnika. Dr Imamori je ro|en 30. januara 1932. godine kao drugi sin u porodici koja je imala sedmoro dece. Odrastao je u ju`noj prefekturi grada Kago{ima. U 27. godini sa jo{ sedam kolega osnovao je Kjoto Keramik, firmu sa ograni~enom odgovorno{}u i osniva~kim kapitalom od 10 000 ameri~kih dolara, novcem koji je bio pozajmljen. (U 2005. to bi iznosilo oko 65 000 $ po CPI metodi, prim. prev.). Danas poznata kao korporacija Kiosera, kompanija se pojavila i u Fortune 500 (na 373. mestu sa godi{njim prometom od oko ~etiri milijarde ameri~kih dolara) i Biznis vikovom pregledu Global 1000 (na 179. mestu sa tr`i{nom vredno{}u od dvanaest milijardi dolara). Godine 1971. Kiosera je bila prva japanska kompanija koja je otvorila proizvodne pogone u Kaliforniji. Njene deonice se prodaju na Njujor{koj berzi od 1980, a ~etitri Amerikanca su ~lanovi njenog upravnog odbora.1984. dr Inamori poziva 225 drugih kompanija da formiraju DDI, korporaciju koja je prva i najve}a privatna telefonska kompanija koja je trebalo da sru{i monopol NTT-a (Nippon Telegraph and Telephone). Kao predsedavaju}i, dr Inamori je rukovodio tom novoformiranom korporacijom i napravio osam regionalnih podru`nica mobilne telefonije u Japanu.
1993. Kyocera i DDI su osnovali Nippon Iridium. Danas su Motorola i Nippon Iridium dva najve}a investitora Iridijum projekta, globalne satelitske mre`e izme|u dve bilo koje ta~ke na zemlji. DDI ima zaradu od pola milijarde dolara u prodaji od ukupno ~etiri milijarde dolara prometa. Iste godine DDI izlazi na berzu. Godine 1995. DDI je napredovao i uzdigao se u projektovanju li~nih sistema komunikacija sa devet podru`nica koje nude “d`epne” telefonske usluge u svakom velikom gradu u Japanu. Dr Inamori je li~no poklonio dvesta miliona dolara 1984. za osnivanje Fondacije Inamori i njegova godi{nja Kjoto-nagrada je na~in na koji on dru{tvu uzvra}a za svoj uspeh. Svake godine tri nagrade u kategoriji osnovnih nauka, naprednih tehnologija i kreativne umetnosti i eti~kih nauka dodeljuju se za vanserijska ostvarenja pojednica ili grupa sumom koja iznosi petsto hiljada ameri~kih dolara svaka. Na desetogodi{njici Fondacije, ovom nagradom bila su nagra|ena dva Japanca, {esnaest Evropljana i trinaest Amerikanaca.
