¿Por qué son importantes los modelos de negocio? "El modelo de negocio" fue una de las grandes palabras de moda del auge de Internet, invocado rutinariamente, como lo expresó el escritor Mica Mic ael el !e !eis is,, "pa "para ra glo glori# ri#car car tod toda a cla clase se de pl plan anes es a me media dias$" s$" %na empre emp resa sa no ne nece cesit sitab aba a un una a est estra rateg tegia, ia, ni un una a est estrat rateg egia ia esp especi ecial al &ompetencia o incluso cualquier cliente' todo lo que necesitaba era un modelo de negocio basado en la (eb que prometiera ganancias salva)es en alg*n futuro distante + mal de#nido$ Mucas personas 'inves 'in vestig tigado adore res, s, emp empre resar sario ios s + e) e)ecu ecutiv tivos os po porr ig igua ual' l' co comp mprar raron on la fant fa ntas asa a + se qu quem emar aron on$$ - co como mo la co cont ntra racc cció ión n in inev evit itab able le )u )ugó gó,, el concepto del modelo de negocio ca+ó de moda casi tan r.pidamente como el apéndice de $com mismo$ Es una pena$ Porque si bien es cierto que se recaudó muco capital para #nanci #na nciar ar mo model delos os de neg negoc ocio io de defec fectuo tuosos sos,, la cul culpa pa no rad radica ica en el concepto de modelo de negocio, sino en su distorsión + mal uso$ %n buen bu en mo mode delo lo de ne nego goci cio o si sigu gue e si sien endo do es esen enci cial al pa para ra cu cual alqu quie ierr orga or gani ni/a /aci ción ón exi xito tosa sa,, +a se sea a un una a nu nuev eva a em empr pres esa a o un )u )uga gado dorr establecido$ Pero antes de que los gerentes puedan aplicar el concepto, necesitan una de#nición de traba)o simple que elimine la borrosidad asociada con el término$
Diciendo una buena historia !a palabra "modelo" evoca im.genes de tableros blancos cubiertos con fórmulas matem.ticas arcanas$ !os modelos de negocios, sin embargo, son so n to todo do me meno nos s ar arca cano nos$ s$ 0o 0on, n, en el fo fond ndo, o, i ist stor oria ias' s'is isto tori rias as qu que e expli ex plican can có cómo mo fun funcio ciona nan n la las s emp empre resas sas$$ %n bu buen en mo mode delo lo de neg negoc ocio io res espo pond nde e a la las s vi vie) e)as as pr preg egun unta tas s de Pet eter er 1r 1ruc uc2 2er er33 ¿4 ¿4ui uién én es el cliente? clie nte? ¿- qué valo valora ra el clie cliente? nte? 5ambi ambién én re respon sponde de a las pr pregu eguntas ntas fundam fun damen ental tales es qu que e cad cada a ge gere rente nte deb debe e pr preg egun untar tar33 ¿&ó ¿&ómo mo ga gana namo mos s dinero en este negocio? ¿&u.l es la lógica económica sub+acente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo adecuado? &onsidere la istoria detr.s de uno de los modelos de negocios m.s exitosos de todos los tiempos3 el del ceque del via)ero$ 1urante unas vacac va cacio ione nes s eu euro rope peas as en 67 6789, 89, :& ;ar argo, go, el pr presi esiden dente te de
via)ero, + de esa innovación se desarrolló un robusto modelo de negocios con todos los elementos de una buena istoria3 persona)es precisamente delineados, motivaciones plausibles + una trama 4ue se convierte en una visión sobre el valor$ !a istoria fue sencilla para los clientes$ < cambio de una peque=a cuota, los via)eros podan comprar tranquilidad >los ceques estaban asegurados contra pérdidas + robo + conveniencia >eran ampliamente aceptados$ !os comerciantes también desempe=aron un papel clave en la istoria$ Ellos aceptaron los ceques porque con#aban en el nombre de a menudo muco antes,
&rear un modelo de negocio es, entonces, muco como escribir una nueva istoria$ En cierto nivel, todas las istorias nuevas son variaciones de las vie)as, reelaboraciones de los temas universales sub+acentes a toda la experiencia umana$ 1el mismo modo, todos los nuevos modelos de negocio son variaciones de la cadena de valor genérico que sub+ace a todas las empresas$ En términos generales, esta cadena tiene dos partes$ !a primera parte inclu+e todas las actividades relacionadas con la fabricación de algo3 dise=arlo, comprar materias primas, fabricación, etc$ !a segunda parte inclu+e todas las actividades relacionadas con la venta de algo3 encontrar + llegar a los clientes, reali/ar una venta, distribuir el producto o entregar el servicio$ !a trama de un nuevo modelo de negocio puede resultar en el dise=o de un nuevo producto para una necesidad no satisfeca, como lo i/o con el ceque de via)ero$ @ puede convertirse en una innovación de procesos, una me)or manera de acer o vender o distribuir un producto o servicio +a probado$ Piense en el negocio simple que el pionero de la comerciali/ación directa Micael Bronner creó en 687C cuando era un estudiante )unior en la %niversidad de Boston$
campus, luego a los edi#cios de o#cinas del centro$ Eastern Exclusives, su primera compa=a, nació$ 0u innovación no era el libro de cupones sino su modelo de negocio ;uncionó porque tena una visión de las motivaciones de tres con)untos de persona)es3 estudiantes, comerciantes + administradores de la escuela$
Atando Narrativa a Números El término "modelo de negocio" entró en uso generali/ado con la llegada de la computadora personal + la o)a de c.lculo$
&ada uno de los supuestos de 1isne+ sobre el lado del rédito del negocio resultó ser incorrecto$ Por e)emplo, los europeos no pastan durante todo el da en los diversos restaurantes del parque, como los estadounidenses$ En su lugar, todos esperaban estar sentados precisamente en el mismo almuer/o o la ora de la cena, que sobrecargó las instalaciones + creó largas #las de clientes frustrados$ 1ebido a esos errores de c.lculo, Euro1isne+ fue algo as como un desastre en sus primeros a=os$ 0e convirtió en un éxito sólo después de una docena o m.s de los elementos clave en su modelo de negocio fueron cambiados, uno por uno$ El modelado de negocios es el equivalente gerencial del método cient#co se comien/a con una ipótesis, que luego se prueba en acción + se revisa cuando es necesario$ &uando los gerentes operan conscientemente a partir de un modelo de cómo funcionar. todo el sistema de negocios, cada decisión, iniciativa + medición proporciona una valiosa retroalimentación$ !as ganancias son importantes no sólo por su propio bien, sino también porque le dicen si su modelo est. funcionando$ 0i no logras los resultados que esperabas, vuelves a examinar tu modelo, como lo i/o Euro1isne+$ El modelado de negocios es, en este sentido, el equivalente gerencial del método cient#co comien/as con una ipótesis, que luego probas en acción + revisas cuando es necesario$
Dos pruebas críticas &uando los modelos de negocio no funcionan, es porque fallan o la prueba narrativa >la istoria no tiene sentido o la prueba de n*meros >la P F ! no suma$ El modelo de negocio de los tenderos en lnea, por e)emplo, falló la prueba de n*meros$ !a industria de la tienda de comestibles tiene m.rgenes mu+ delgados para comen/ar, + los comerciantes en lnea como (ebvan incurrieron en nuevos costos para la comerciali/ación, el servicio, la entrega + la tecnologa$ 1ado que los clientes no estaban dispuestos a pagar muco m.s por las compras en lnea que en las tiendas, no aba manera de que las matem.ticas pudieran funcionar$ 5iendas de Internet tena muca compa=a$ Mucas empresas en la primera ola de comercio electrónico fracasaron simplemente porque la matem.tica b.sica del negocio era defectuosa$ @tros modelos comerciales fallaron en la prueba narrativa$ &onsidere la r.pida subida + cada de Priceline (ebouse &lub$ Esta fue una rama de Priceline$com , la empresa que introdu)o el nombre de su propio precio a la compra de billetes de avión$ El entusiasmo temprano de (all
0treet animó al &E@ :a+ (al2er a extender su concepto a los comestibles +a la gasolina$ Esta es la istoria que (al2er trató de contar$ < través de la (eb, millones de consumidores le diran cu.nto queran pagar, por e)emplo, un tarro de mantequilla de man$ !os consumidores podran especi#car el precio, pero no la marca, por lo que podra terminar con :if o que podra terminar con 02ipp+$ (ebouse agregara las ofertas e ira a compa=as como P F G + Bestfoods + tratara de acer un trato3 5ome HC centavos del precio de su mantequilla de man, + pediremos un millón de tarros esta semana$ (ebouse quera ser un agente de poder para los consumidores individuales3 epresentando a millones de compradores, negociara descuentos + luego pasara los aorros a sus clientes, cobrando una cuota en el proceso$ ¿4ué estaba mal con la istoria? 0upona que compa=as como P F G, Jimberl+'&lar2 + Exxon queran )ugar este )uego$ Piense en eso por un minuto$ !as grandes empresas de consumo an pasado décadas + miles de millones de dólares constru+endo #delidad a la marca$ El modelo de (ebouse ense=a a los consumidores a comprar solo por precio$ Entonces, ¿por qué los fabricantes queran a+udar a (ebouse a socavar tanto sus precios como las identidades de marca que aban traba)ado tan duro para construir? Ko lo aran$ !a istoria no tena sentido$ Para ser un agente de poder, (ebouse necesitaba una enorme base de clientes leales$ Para conseguir a esos clientes, primero necesitó entregar descuentos$ 1ado que las compa=as de productos de consumo se negaron a )ugar, (ebouse tuvo que pagar esos descuentos de su propio bolsillo$ %nos cientos de millones de dólares m.s tarde, en octubre de 9CCC, se acabó el dinero en efectivo + de los inversionistas que todava crean en la istoria$ En caso de que alguien piensa que los empresarios de Internet tienen el monopolio de modelos de negocio defectuosos, piense de nuevo$ 5endemos a olvidarnos de ideas que no funcionan, pero la istoria de los negocios est. llena de ellas$ En los a=os ocenta, el supermercado #nanciero one'stop fue un modelo de negocio que disparó la imaginación de mucos e)ecutivos, pero 0ears, por citar un e)emplo, descubrió que sus clientes simplemente no obtuvieron la conexión entre erramientas eléctricas + anualidades$ En la década de 688C, 0ilicon Grapics invirtió cientos de millones de dólares en televisión interactiva, pero no pudo encontrar clientes reales que estuvieran tan encantados con la tecnologa como los ingenieros que la inventaron$ En *ltima instancia, modelos como estos fracasan porque est.n basados en suposiciones erróneas sobre el comportamiento del cliente$ 0on soluciones en busca de un problema$
!a irona sobre el uso descuidado del concepto de modelos de negocio es que cuando se utili/a correctamente, realmente obliga a los gerentes a pensar con rigor sobre sus negocios$ !a gran fortale/a de un modelo de negocio como erramienta de plani#cación es que centra la atención en cómo todos los elementos del sistema enca)an en un todo de traba)o$ Ko es de extra=ar que, incluso durante el auge de Internet, los e)ecutivos que captaron los conceptos b.sicos del pensamiento de modelo de negocio estaban en una me)or posición para liderar a los ganadores$ Meg (itman, por e)emplo, se unió a eBa+ en sus inicios porque se sintió impresionada por lo que describió como "la conexión emocional entre los usuarios de eBa+ + el sitio" $9 !a forma en que las personas se comportaron fue un indicador temprano del poder potencial de la marca eBa+ $ (itman también se dio cuenta de que eBa+, a diferencia de mucos negocios de Internet que se estaban creando, simplemente "no se poda acer fuera de lnea"$ En otras palabras, (itman 'un e)ecutivo experimentado' vio una narrativa convincente + coerente con el potencial de ser traducida en %n negocio rentable$ (itman a permanecido atento a la psicologa + la economa que atraen a coleccionistas, ca/adores de gangas, buscadores de la comunidad + gente de negocios peque=os a eBa+$ 0u modelo de subasta tiene éxito no sólo porque Internet disminu+e el costo de conectar un gran n*mero de compradores + vendedores, sino también porque eBa+ a tomado decisiones sobre el alcance de sus actividades que resultan en una estructura de costos apropiada$ 1espués de una subasta, eBa+ lo de)a a los vendedores +a los compradores para resolver la logstica del pago + del envo$ !a empresa nunca toma posesión de la mercanca o lleva ning*n inventario$ Ko incurre en gastos de transporte$ Ko lleva ning*n riesgo de crédito$ - no tiene ninguno de los gastos generales que vendra con esas actividades$
¿Qué pasa con la estrategia? &ada organi/ación viable se basa en un modelo de negocio sólido, independientemente de si sus fundadores o sus gerentes conciben lo que acen en esos términos$ Pero un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, aunque mucas personas usan los términos de forma intercambiable o+ en da$ !os modelos de negocio describen, como un sistema, cómo las pie/as de un negocio enca)an$ Pero no tienen en cuenta una dimensión crtica del rendimiento3 la competencia$ 5arde o temprano '+ normalmente es m.s pronto' toda empresa se enfrenta a competidores$ 5ratar con esa realidad es el traba)o de la estrategia$
%n modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que mucas personas usan los términos de forma intercambiable o+ en da$ %na estrategia competitiva explica cómo lo ar. me)or que sus rivales$ acerlo me)or, por de#nición, signi#ca ser diferente$ !as organi/aciones obtienen un rendimiento superior cuando son *nicas, cuando acen algo que ning*n otro negocio ace de manera que ning*n otro negocio pueda duplicar$ &uando se corta la )erga, eso es lo que la estrategia es todo sobre cómo se va a acer me)or por ser diferente$ !a lógica es sencilla3 cuando todas las empresas ofrecen los mismos productos + servicios a los mismos clientes mediante la reali/ación del mismo tipo de actividades, ninguna empresa prosperar.$ !os clientes se bene#ciar.n, al menos en el corto pla/o, mientras que la competencia directa conduce los precios asta un punto en el que las rentabilidades son inadecuadas$ Precisamente este tipo de competición destructiva 'utili/ar el término de Micael Porter' lo i/o en mucos minoristas de Internet, +a sea que estuvieran vendiendo artculos para mascotas, drogas o )uguetes$ 1emasiadas empresas incipientes se lan/aron al mercado con modelos de negocio idénticos + sin estrategias para diferenciarse en términos de qué clientes + mercados servir, qué productos + servicios ofrecer + qué tipos de valor crear$ Para ver la distinción entre una estrategia + un modelo de negocio, basta con mirar a (al'Mart$ %sted podra pensar que el éxito del gigante minorista fue el resultado de la pionera de un nuevo modelo de negocio, pero ese no es el caso$ &uando 0am (alton abrió su primer (al'Mart en 68L9 en la aldea de ogers, +a olvidados comen/aron a aplicar la lógica de los supermercados a la venta de mercanca general$ !os supermercados aban estado educando a los clientes desde los a=os treinta sobre el valor de renunciar a un servicio personal a cambio de precios m.s ba)os de los alimentos, + la nueva ra/a de minoristas vio que podan adaptar la istoria b.sica del supermercado a ropa, electrodomésticos + una gran cantidad de @tros bienes de consumo$ !a idea era ofrecer precios m.s ba)os que los grandes almacenes convencionales reduciendo dr.sticamente los costos$
(alton se enteró de las nuevas tiendas de descuento, visitó a unos pocos + le gustó su potencial$ En 68L9, decidió salir por su cuenta, pidiendo prestado un montón de ideas para sus tiendas tempranas de Jmart + otros$ Pero fue lo que optó por acer de manera diferente 'las maneras en que puso su propio sello en el modelo de negocio b.sico' que i/o que (al'Mart tuviera un éxito fabuloso$ 0u modelo era el mismo que el de Jmart, pero su estrategia era *nica$ 1esde el principio, por e)emplo, (alton optó por servir a un grupo diferente de clientes en un con)unto diferente de mercados$ !as die/ tiendas de descuento m.s grandes de 68L9, o+ desaparecidas, se concentraron en grandes .reas metropolitanas + ciudades como Kueva -or2$ !a "estrategia clave" de (al'Mart, seg*n las propias palabras de (alton, era "poner tiendas de buen tama=o en peque=as ciudades de un caballo que todos los dem.s ignoraban" $ Buscó pueblos rurales aislados, como ogers, con poblaciones entre H$CCC + 9H$CCC$ 0iendo un cico de la peque=a ciudad, (alton conoca bien el terreno$ !a ciudad m.s cercana estaba probablemente a cuatro oras en coce$ &on ra/ón, apostó que si sus tiendas pudieran igualar o superar los precios de la ciudad, "la gente comprara en casa"$ - dado que los mercados de (al' Mart tendan a ser demasiado peque=os para apo+ar a m.s de un minorista grande, (alton poda anticipar a los competidores + desalentar 1e entrar en el territorio de (al'Mart$ (al'Mart también adoptó un enfoque diferente de la comerciali/ación + la #)ación de precios que sus competidores, es decir, prometió a los clientes un valor diferente$ Mientras que los competidores dependan en gran medida de los productos de marcas privadas, las marcas de segundo nivel + las promociones de precios, (al'Mart prometió a las marcas nacionales a precios ba)os todos los das$ Para acer esta promesa m.s que un lema de mar2eting, la compa=a buscó e#ciencia + costos reducidos a través de pr.cticas innovadoras en .reas tales como compras, logstica + administración de información$ El modelo de negocio de la venta al por menor del descuento a atrado a mucos )ugadores desde que emergió en los a=os HC$ !a ma+ora de ellos an fracasado$
Un buen modelo no es sufciente Aa+ otra istoria, m.s reciente, que arro)a lu/ sobre la relación entre los modelos de negocio + las estrategias$ Es la istoria de 1ell &omputer$ < diferencia de 0am (alton, Micael 1ell era un verdadero pionero del modelo de negocio$ El modelo que él creó es, por aora, bien conocido3 mientras que otros fabricantes de computadoras personales vendidos a través de revendedores, 1ell vendió directamente a los clientes #nales$ Eso no sólo cortó un costoso vnculo de la cadena de valor, sino que también dio a 1ell la información que necesitaba para administrar el inventario me)or que cualquier otra compa=a en su industria$ - debido a que el ritmo de innovación en la industria era intenso, la venta)a de inventario de 1ell signi#caba que podra evitar el alto costo de la obsolescencia que otros fabricantes de computadoras tenan que soportar$ + que no ara, la compa=a a*n tena opciones estratégicas cruciales para decidir qué clientes servir + qué tipo de productos + servicios ofrecer$ En la década de 688C, por e)emplo, mientras que otros fabricantes de P& se centraron en las computadoras para el mercado doméstico, 1ell conscientemente optó por ir tras grandes cuentas corporativas, que eran muco m.s rentables$ @tros fabricantes de P& ofrecieron m.quinas de gama ba)a para atraer a compradores por primera ve/$ Micael 1ell no estaba interesado en este negocio "sin m.rgenes"$ Estableció su territorio vendiendo computadoras m.s potentes + de ma+or margen$
Entonces, debido a que 1ell vendió directo + pudo anali/ar a sus clientes en profundidad, comen/ó a notar que su precio de venta promedio a los consumidores estaba aumentando mientras que la industria estaba ca+endo$ !os consumidores que estaban comprando su segunda o tercera m.quina + que estaban buscando m.s poder + menos mano' olding venan a 1ell'aunque no estaba apunt.ndolos$ 0ólo en 688N, después de tener un lucrativo negocio de consumo de miles de millones de dólares, 1ell dedicó un grupo a servir al segmento de consumidores$ <ora que todo el mundo en su industria est. vendiendo directo, la estrategia de 1ell a cambiado para acer frente a las nuevas realidades competitivas$ &on una venta)a de una década, 1ell es, con muco, el me)or e)ecutor de la industria del modelo de venta directa, es el productor de ba)o costo$ Por lo tanto, est. utili/ando su venta)a de costo en las P&s para competir en el precio, para ganar participación, + para expulsar a los )ugadores m.s débiles del negocio$
