Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalwirtschaft Prof. Dr. E. Gerum
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Konzeptionen – Institutionen – Unternehmensführung - Ein Leitfaden zur Vorlesung -
Marburg 2009
©
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I
Inhaltsverzeichnis Seite I.
Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft ........................................... ................................................................. ................................... .............11 1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wissenschaft............................. Wissenschaft................................................... ........................... .....11 2. BWL als Kulturwissenschaft...................................... Kulturwissenschaft............................................................ ............................................ .......................................3 .................3 3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL...................................................... BWL..........................................................................4 ....................4
II.
Ökonomische Akteure und ökonomische Grundbegriffe....................................... Grundbegriffe........................................................6 .................6 1. Menschenbilder..................... Menschenbilder ........................................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................... .........66 2. Ökonomische Grundbegriffe ......................................... ................................................................ ............................................. ................................... .............77
III.
Wissenschaftsprogramme Wissenschaftsprogramme in der BWL...................................... BWL............................................................ ........................................10 ..................10
1. Ältere Leitideen................................ Leitideen...................................................... ............................................ ............................................. .........................................10 ..................10 2. BWL als angewandte Mikroökonomie ............................................ .................................................................. ..................................... ...............12 12 3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Ansätze ........................................... .................................................. .......15 15 4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen..................................... Unternehmerfunktionen........................................................... ................................. ...........17 17 5. BWL als Beratungs- und Managementlehre..................... Managementlehre ............................................ ............................................. ............................. .......19 19 6. Offene Fragen.............................................. Fragen.................................................................... ............................................. ............................................. ............................. .......20 20 IV.
Unternehmensordnung Unternehmensordnung ........................................... ................................................................. ............................................ ..................................... ...............21 21
1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln Handeln............... ...............21 21 2. Grundfragen der Unternehmensordnung........................... Unternehmensordnung.................................................. ............................................. ............................. .......25 25 3. Die ordnungsrelevanten Interessen ........................................... ................................................................. ............................................26 ......................26 4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung.......................................... Unternehmensordnung................................................................ ................................. ...........27 27 5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen Unternehmensordnung Unternehmensordnung ........................................... ................................................................. ............................................. .........................................33 ..................33 6. Das Mitbestimmte Unternehmen .......................................... ................................................................ ............................................. .......................... ...37 37 7. Entwicklungsperspektiven Entwicklungsperspektiven ............................................ ................................................................... ............................................. ................................. ...........45 45 V. Konstitutive Entscheidungen ............................................ ................................................................... ............................................. ............................. .......47 47 1. Standortentscheidung ............................................. ................................................................... ............................................. .........................................48 ..................48 2. Rechtsformentscheidung Rechtsformentscheidung ............................................ .................................................................. ............................................ ..................................... ...............56 56 3. Entscheidung über Unternehmenszusammenschlüsse Unternehmenszusammenschlüsse ........................................... .......................................................... ...............64 64 VI.
Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im Überblick.................................. Überblick......................................... .......69 69
II VII.
Grundlagen der Unternehmensführung Unternehmensführung..................... ............................................ ............................................. ................................. ...........71 71
1. Alternative Konzeptionen .......................................... ................................................................ ............................................ ..................................... ...............71 71 2. Der plandeterminierte Managementprozess................................................ Managementprozess....................................................................... .......................... ...73 73 3. Managerrollen ............................................. ................................................................... ............................................. ............................................. ............................. .......79 79 VIII. Planung und Kontrolle ........................................... ................................................................. ............................................ ..................................... ...............81 81 1. Grundlagen strategischer Unternehmensführung..................................... Unternehmensführung........................................................... ............................. .......81 81 2. Operative Planung.................... Planung ........................................... ............................................. ............................................ ............................................. .......................... ...90 90 3. Operative Kontrolle................................. Kontrolle....................................................... ............................................. ............................................. ................................. ...........93 93 IX.
Organisation ............................................ .................................................................. ............................................. ............................................. ............................. .......95 95
1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung.................... Strukturgestaltung .......................................... ............................................. .......................... ...95 95 2. Organisatorische Differenzierung ............................................. ................................................................... ............................................97 ......................97 3. Organisatorische Integration ......................................... ................................................................ ............................................. ............................... .........104 104 4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur..................... Organisationsstruktur ............................................ ............................................. ............................... .........113 113 X. Führung ............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. .......................................117 ................117 1. Führung als Einflussprozess.................... Einflussprozess.......................................... ............................................. ............................................. ............................... .........117 117 2. Vorgesetztenverhalten......................... Vorgesetztenverhalten................................................ ............................................. ............................................ ................................... .............120 120 3. Individualverhalten ............................................ ................................................................... ............................................. ..........................................125 ....................125 4. Gruppenverhalten........................................ Gruppenverhalten.............................................................. ............................................. ............................................. ........................... .....133 133 XI.
Personal ........................................... .................................................................. ............................................. ............................................ ................................... .............136 136
1. Personalfunktionen im Unternehmen......................... Unternehmen............................................... ............................................ ................................... .............136 136 2. Personalauswahl Personalauswahl .......................................... ................................................................ ............................................. ............................................. ........................... .....138 138 3. Leistungsbeurteilung.................... Leistungsbeurteilung .......................................... ............................................. ............................................. ..........................................140 ....................140 4. Entlohnung .......................................... ................................................................. ............................................. ............................................ ................................... .............143 143 XII.
Ausblick .......................................... ................................................................. ............................................. ............................................ ................................... .............148 148
1
I. Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft 1. Die Entstehung der BWL als selbständige Wissenschaft
Vorläufer -
antike Ökonomik als Wissenschaft vom ethisch verantwortlichen Management eines OIKOS = Betrieb/ Haushalt
-
Ökonomik für Kaufleute als „Handlungswissenschaft“ vom ausgehenden Mittelalter bis 18./ 19. Jahrhundert
-
Kameralwissenschaft im Kontext merkantilistischer Wirtschaftspolitik (1750-1850)
-
Staatsrechnungswissenschaft (18. Jahrhundert)
2
-
Im 19. Jahrhundert Entwicklung von Wirtschaftszweiglehren wie landwirtschaftl.
Betriebslehre (Thünen, Cournot), Gewerkelehre (Emminghaus), Verkehrsbetriebslehre (Eisen bahnen) historisch-ethischer Nationalökonomie: Unterneh-
mung als Sozialverband (Schmoller)
Verselbständigung der akademischen BWL
Gründung von Handelshochschulen ab 1898 in Abgrenzung zur historisch-ethischen Volkswirtschaftslehre wegen „Unternehmerfeindlichkeit“ Handelswissenschaft / Privatwirtschaftslehre
Diskussionen um Grundlagenfragen („Profitlehre“) und erste
wissenschaftliche Systementwürfe (Schär, Nicklisch, Rieger, Schmalenbach)
3
2. BWL als Kulturwissenschaft Einteilung der Wissenschaften (Formalwissenschaften)
Naturwissenschaften
versus
Kulturwissenschaften
- dem Menschen vorgegeben
- vom Menschen hergestellt
- „Natur“ ist immer nur Objekt der Forschung
- Menschen / von ihnen hergestellte Institutionen sind immer auch Subjekte im Forschungsprozeß
- Naturgesetze Ursache-Wirkung Gesetzmäßigkeit Raum-Zeitunabhängig
- Tendenzgesetze Grund-Folge Regelmäßigkeit Raum-Zeitgebunden
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3. Einzelwirtschaften als Gegenstand der BWL
Betriebe: technische, wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene Gebilde,
die der Bedarfsdeckung dienen und die selbständige Entscheidungen treffen und eigene Risiken
tragen.
Klassifikation der Betriebsarten (Kosiol): 1. Unternehmen (Fremdbedarfsdeckung) 1.1 Private Unternehmen (private Eigentümer) 1.1.1 Private Sachleistungsunternehmen Industrieunternehmen
1.1.2 Private Dienstleistungsunternehmen z.B. Handel, Transport, Gastronomie, fi-
nanzielle Dienstleistungen
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1.2 Öffentliche Unternehmen (öffentl. Eigentümer) 1.2.1 Öffentl. Sachleistungsunternehmen z.B. Versorgungs- und Entsorgungsunter-
nehmen 1.2.2 Öffentl. Dienstleistungsunternehmen z.B. Sparkassen, Theater, Nahverkehr
2. Haushalte (Eigenbedarfsdeckung) 2.1 Private Haushalte (individuell) 2.1.1 Ursprüngliche Haushalte 2.1.2 Abgeleitete Haushalte z.B. private Schulen, Verbraucherverbände
2.2 Öffentliche Haushalte (kollektiv) Körperschaften, Anstalten und öffentlich-
rechtliche Stiftungen
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II. Ökonomische Akteure und ökonomische Grundbegriffe 1. Menschenbilder
Homo oeconomicus
Ursprung: Erklärung menschlichen Verhaltens auf anonymen
Märkten Menschenbild:
- Individuen sind eigennützig - extrinsische Motivation: - monetäre Anreize, Sanktionen - Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung Probleme / Kritik:
Unternehmen: - Innenbeziehungen: nicht-anonym - Außenbeziehungen: häufig nicht-anonyme Kunden-/ Lieferantenbeziehungen (Netzwerke) Fazit: i.d.R. inadäquates Menschenbild für betriebs-
wirtschaftliche Fragestellungen
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Humanistisches Menschenbild
Individuen streben nach Selbstbestimmung und Selbstver-
wirklichung intrinsische Motivation:
- Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst Willen - Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbar Bedürfnis befriedigung dar extrinsische Anreize unterhöhlen unter bestimmten Bedin-
gungen die intrinsische Motivation: „Korrumpierungseffekt extrinsischer Motivation"
2. Ökonomische Grundbegriffe
Wirtschaften = das Entscheiden über knappe Güter in Betrie ben
Knappheit
relativ zu was?
Güter
reproduktionsfähige
nicht-reproduktionsfähige
Bedürfnisse
Arbeit
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Wirtschaftlichkeitsprinzip (ökonomisches Prinzip)
Handle so, dass Du mit Deinen knappen Mitteln optimal Dei-
ne Ziele erreichst! (systemindifferent) Interpretationen:
-
Maximierungsprinzip: mit gegebenen Mitteln ein maximales Ergebnis erreichen
-
Minimierungsprinzip: ein bestimmtes Ergebnis mit minimalem Mittelverbrauch erzielen
-
Generelles Extremumprinzip: Mitteleinsatz und Ergebnis so aufeinander abstimmen, dass der durch sie definierte Prozess – gemessen an problemindividuellen Kriterien – optimal wird.
Wirtschaftlichkeit bezogen auf konkrete Ziele und Rationalitäten:
Wirtschaftliche Ziele:
-
wert- und mengenmäßig
-
relative Wirtschaftlichkeit
-
Kosten- / Leistungswirtschaftlichkeit
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Erwerbswirtschaftliches Prinzip (systembezogen!): Handle so, dass Dein Gewinn maximal wird! Soziale Ziele: Zufriedenheit der Betriebsmitglieder Technische Ziele: quantitative / qualitative Anforder-
ungen an das Produktionspotential oder den Output Ökologische Ziele: Schutz der betrieblichen Umwelt
Wirtschaften bei Sicherheit und Ungewissheit
Entscheidung bei Sicherheit:
Entscheidungsträger hat vollständige Information über alle gegenwärtigen und zukünftigen Entscheidungsvariablen (In put / Output) Entscheidung bei Ungewissheit:
-
Risiko = (subjektive) Wahrscheinlichkeiten für die Folgen der Handlungsalternativen sind bekannt
-
Unsicherheit = Eintrittswahrscheinlichkeiten sind unbekannt
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III. Wissenschaftsprogramme in der BWL 1. Ältere Leitideen (1) Schmalenbach: BWL als Kunstlehre (1912)
Kunstlehre technologische Orientierung, Verfahrensregeln für
die Praxis: “praktisch-normativ”
Idee der Wirtschaftlichkeit: Betrieb ≠ Unternehmen Fach „Betriebswirtschaftslehre“
Inhaltlicher Schwerpunkt: Bilanzierung, Finanzierung, Kostenrechnung
(2) Rieger: Privatwirtschaftslehre (1928)
Theoretische Orientierung: Erklärung wirtschaftlichen Handelns implizit: Postulat der Wertfreiheit
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Idee der Rentabilität: Die Unternehmung als “Geldfabrik” Gewinnstreben als alleiniges Merkmal
(3) Niklisch: BWL als „ethisch-normative Wissenschaft“ (1920)
Ethische Orientierung: Notwendigkeit einer Sozialphilosophie Menschenbild: geistiges Wesen mit Bedürfnis nach
Erhaltung, Gestaltung und Freiheit BWL: aus ethischen Grundwerten Normen für wirt-
schaftliches Handeln ableiten und Betriebe an diesem Sollzustand ausrichten
Idee der Betriebsgemeinschaft Betriebe als Sozialgebilde
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2. BWL als angewandte Mikroökonomie Gutenberg: der faktortheoretische Ansatz (1951)
Leitidee: der produktionstheoretische Standpunkt BWL als Wissenschaft von den Produktivitäts-
beziehungen (Input-Output-Relationen)
Unternehmen als Produktionsfunktion
substitutional
limitational
System der produktiven Faktoren
Elementarfaktoren:
- Werkstoffe - Betriebsmittel
technische Apparatur
- Objektbezogene Arbeitsleistung
ausführende Tätigkeit
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Dispositiver Faktor:
- Originär →
die Geschäftsleitung: Kombination der Elementarfaktoren als Aufgabe (Ort der Intuition, Irrationalität)
- Derivativ →
Planung: Entwurf der Ordnung, des betrieblichen Handelns
→
Organisation: Realisierung / Vollzug des Geplanten
Methodisch: reine, wertfreie Theorie der Unternehmung
Analyse der Möglichkeiten (Optimierung bei Datenänderungen)
Entscheidungslogik (Operations Research)
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Fachliche Schwerpunkte: Produktion, Absatz, Finanzierung quantitative Modellanalyse: Produktions-, Kosten-, Finan-
zierungs- und Investitionstheorie, Absatztheorie, Lagerhaltungs- und Beschaffungstheorie Konsequenz: nicht quantitative Input-Output-Beziehungen
bleiben unanalysiert bzw. sind nicht systematisch integrier bar; z.B. nicht-monetäre Unternehmensziele, Unternehmensstrategien, menschliches Verhalten, gesellschaftspolitische Fragen etc.
neuere Mikroökonomie / neoinstitutionalistische Ansätze (Property Rights – Theorie, Transaktionskostentheorie, Principal Agent – Ansatz) versuchen diese Defizite zu beheben
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3. Organisationstheoretisch-sozialwissenschaftliche Ansätze (1) Heinen: Entscheidungsorientierte BWL (1962)
Leitidee: Wirtschaften = Wählen = Entscheidungen über Ziele und Mittel im Unternehmen
Zielfunktion
empirische Zielforschung:
- Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit - Sicherheit
Liquidität, Erhaltung des Unternehmenspo-
tentials - Prestige, Macht
Zielbildungsprozesse
Organisationstheorie: Koalitionsthe-
orie (Cyert / March)
BWL als praktisch-normative, aber zugleich wertfreie Wissenschaft
Erklärungs- und Entscheidungsmodelle:
Öffnung zu den Sozialwissenschaften
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(2) Ulrich: Systemtheoretisch-kybernetische BWL (1968)
Leitidee: Die Unternehmung als produktives, soziales und offenes (Regel-) System
Sozialkybernetik: Wirtschaftsorganisationen sind Gebilde, die der Lenkung und Steuerung bedürfen
Technokratische Orientierung: Gestaltung, Praxisverbesserung
inhaltlicher Schwerpunkt: allgemeine Managementlehre, Führungslehre
Sozialwissenschaften
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4. BWL als Theorie der Unternehmerfunktionen D. Schneider: Unsicherheitstheoretischer Ansatz (1983)
Leitidee: BWL als Lehre von den Institutionen zur Verringerung von Einkommensunsicherheit
BWL als ökonomische Theorie, dem Wertfreiheitspostulat verpflichtet
Träger der Unternehmerfunktionen „Jedermann ist im Hinblick auf die Unsicherheit im Ein-
kommenserwerb Unternehmer seines Wissens, seiner Ar beitskraft und seines sonstigen Vermögens.“ Manager = Person, auf die Unternehmerfunktionen über-
tragen werden
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Die Unternehmerfunktionen: Institutionen-begründende Unternehmerfunktion: Verrin-
gerung von Einkommensunsicherheit Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktion nach
außen gegenüber anderen Organisationen und Einzel personen durch Erzielen von Arbitrage- bzw. von Spekulationsgewinnen Institutionen-erhaltende Unternehmerfunktionen nach
innen: das Durchsetzen von Änderungen als wirtschaftliche Führerschaft in Organisationen
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5. BWL als Beratungs- und Managementlehre große Consultingfirmen seit ca. 1950
Leitidee: „Gelobt sei, was klappt!“
BWL als praktisch-normative, angewandte Managementlehre
Objekt: Der pathologische Fall Bereiche, Konstellationen und Entwicklungen in einer
„kranken“ Unternehmung
Entwicklung von Beratungsinstrumenten: Diagnose: frühzeitige Identifizierung von Schwachstellen Therapie: Entwicklung von Mustern zur Problemlösung Umsetzung: Transformations-Know-How
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Methodik zur Entwicklung von Beratungsinstrumenten Quervergleiche mit anderen Produkten, Organisationen,
Prozessen, Branchen Formulierung eines „plausiblen Gesetzes“ zur Prognose
einer Entwicklung Sprache und Präsentationsform Zielgruppe höheres
Management
6. Offene Fragen
Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (1974) „Arbeitsorientierte Rationalität“ (Qualität des Lebens) als
Kontrast zur „BWL = kapitalorientierte Rationalität“
Ökologisch verpflichtete BWL ?
ethisch verpflichtete BWL ? Idee der gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-
mensführung Unternehmensethik
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IV. Unternehmensordnung 1. Wirtschaftsordnung, Unternehmensordnung und einzelwirtschaftliches Handeln (1) Grundmodelle von Wirtschaftsordnungen
Wirtschaftsordnung = Gesamtheit der realisierten Formen, in denen der Wirtschaftsprozess abläuft (Eucken)
Klassifikationskriterien für Wirtschaftsordnungen Eigentumsordnung
- Marxistische Theorie: Eigentumsformen zur Erklärung und Prognose von Wirtschafts- und Gesellschaftsformen - Property-Rights-Theorie: mikroökonomische Analyse alternativer Strukturen von Verfügungsrechten (Koordinationsrechte, Aneignungsrechte, Veräußerungs- und Vererbungsrecht)
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Planungsordnung (Eucken, Hensel, v. Hayek)
- Zentrale Planung mit plansaldengesteuertem Handlungszusammenhang: →
Hierarchie
- Dezentrale Planung mit preisgesteuertem Handlungszusammenhang: →
Markt = „spontane Ordnung“
Grundtypen von Wirtschaftsordnungen privatwirtschaftliche / kapitalistische Marktwirtschaft mit
dezentraler Planung und Privateigentum sozialistische Marktwirtschaft mit dezentraler Planung
und Kollektiveigentum sozialistische Planwirtschaft mit zentraler Planung und
Staatseigentum (Zentralverwaltungswirtschaft) zentral gelenkte Privatwirtschaft mit zentraler Planung
und Privateigentum
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(2) Typen von Unternehmensordnungen
UO-Typen
Planungs- und AneignungsKoordinations- rechte von rechte Gewinn und Verlust
Veräußerungs- / Vererbungsrechte
Kapitalistische
Kapitaleigner
Kapitaleigner
Kapitaleigner
Managerunternehmung
Kapitaleigner Manager
Kapitaleigner
Kapitaleigner
Stiftung
Stifter Manager
Destinatäre
Destinatäre
Mitbestimmte
Kapitaleigner Manager Ar beitnehmer
Kapitaleigner
Kapitaleigner
Genossenschaften Mitglieder (Ma- Mitglieder nager)
Mitglieder
Öffentliche
Öffentl. Hand Manager Ar beitnehmer
Öffentl. Hand
Öffentl. Hand
Selbstverwaltete
Arbeitnehmer Manager
Arbeitnehmer
entfällt wegen Kollektiveigentum
Staat
entfällt wegen Kollektiveigentum
Zentralverwaltete Staatl. Organe Manager
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(3) Verhältnis: Wirtschaftsordnung – Unternehmensordnung – einzelwirtschaftliches Handeln
Wirtschaftsordnung
Wirtschaftsethik
Unternehmensverfassung
verfassungskonstituierende Interessen
strategische und operative Unternehmensaktivitäten
Unternehmensethik
= systemprägend = systemmodifizierend Quelle: Gerum (1989), S. 152
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2. Grundfragen der Unternehmensordnung 1. Grundfrage (Legitimationsproblem): Welche Interessen bestimmen bzw. sollen die Zielsetzung und Politik des Unternehmens bestimmen?
2. Grundfrage (Organisationsproblem): Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens (rechtlich) interessenkonform gestaltet bzw. zu gestalten?
Entscheidungsgremien: Art, Zusammensetzung, Wahl, Kompetenzen
Entscheidungsprozess: Vorsitzende, Ausschüsse, Teilnahme- und Beschlussmodalitäten
Informationssystem: Planungs- und Kontrollinformationen für Entscheidungsträger und Interessengruppen
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3. Die ordnungsrelevanten Interessen Bei genetischer Betrachtung lassen sich begründen:
das Interesse der Konsumenten (Endverbraucher) systemindifferent, originär
das Interesse der Arbeitnehmer (Produzenten) systemindifferent, originär
das Interesse der Kapitaleigner systembezogen, derivativ
das öffentliche Interesse an: institutionellen Vorkehrungen zur Interessen-
abstimmung, z.B. das Wettbewerbsrecht und das Tarifvertragsystem; materiellen Voraussetzungen des gemeinsamen Lebens
und Wirtschaftens, d.h. insbesondere an einem funktionsfähigen Ökosystem. systemindifferent, originär
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4. Die Kapitalistische Unternehmensordnung
(1) Die Verfassungsregelungen des Gesellschaftsrechts
(a) Personengesellschaften oHG, KG
(b) Kapitalgesellschaften AG, GmbH
Das Legitimationsproblem ad (a)
oHG-Gesellschafter; Komplementäre & Kommanditisten der KG
ad (b)
Aktionäre, GmbH-Gesellschafter
Fazit: Kapitaleigner Gesellschaft = Eigentümerverband
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Das Organisationsproblem (Führungsorganisation) ad (a) Selbstorganschaft: Einheit von Interessenvertretung und Interessendurchsetzung Idealtypisch OHG
OHGGesellschafter ad (b) Fremdorganschaft: Arbeitsteilige Organisation von Interessenvertretung und Interessendurchsetzung AG
GmbH
Hauptversammlung Aufsichtsrat
Gesellschafterversammlung (AR)
Vorstand
Geschäftsführer
Quelle: Gerum (2004), S. 239
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Führungsorganisation der Aktiengesellschaft
Hauptversammlung (1) Legitimationsorgan (§§ 118, 119 AktG) (2) Mehrheit der Stimmen (1 Aktie = 1 Stimme; Depotstimmrecht) (3) Jahresabschluss, Bericht des Aufsichtsrates, Publizität
Aufsichtsrat (1) Kontrollorgan (§§ 84, 111, 171, 172 AktG) (2) gleichberechtigte Mitglieder, Ausschüsse (3) beabsichtigte Geschäftspolitik (§90 AktG), Jahresabschluss (§170 AktG)
Vorstand (1) Geschäftsführungsorgan (§76 AktG) (2) Gesamtgeschäftsführung (§77 I AktG) (3) Ordnungsgemäße Geschäftsführung (§93 I AktG) (1) Entscheidungsgremien; (2) Entscheidungsprozess; (3) Informationssystem Quelle: Eigene Darstellung
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Entscheidungsprozess im Vertragskonzern
Quelle: Gerum (2004), S. 241
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(2) Das Vertragsmodell der Unternehmung
Öffentliches Interesse Wettbewerbsrecht
Handelsregister publizität
Tarifvertragssystem
Kapitaleigner Gesellschaftsvertrag
Kaufvertrag
Konsumenten
Arbeitsvertrag
Produzenten
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(3) Begründung der kapitalistischen Unternehmensordnung Gesellschaftsmodell des Liberalismus:
freie, gleiche Wirtschaftsbürger (Privatrecht)
Eigentum an Produktionsmitteln Erwerbswirtschaftliche Motivation Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn
Vertrag bzw. Vertragsfreiheit
Markt
Modell der vollkommenen Konkurrenz auf allen
Märkten (Güter / Faktoren)
Fazit: Herrschaft der Kapitaleigner im Unternehmen nicht willkürlich, sondern funktional für die Wohlfahrt aller am Wirtschaftsprozess Beteiligten und deshalb legitimiert (1. Grundfrage)
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5. Entwicklung in Recht und Wirtschaft als Kritik der Kapitalistischen Unternehmensordnung (1) Verbraucherschutzpolitik Ungleichheit zwischen Konsumenten und Anbietern
im Markt
Gründe: Unternehmenskonzentration; Vielfalt und Komplexität der Güter; intensive Werbung; asymmetrische Verträge; mangelnde Organisierbarkeit der Verbraucher
Maßnahmen: Anbieterseite: GWB Nachfrageseite: Verbrauchervereine Produkt: Produzentenhaftung; Produkthaftung
(verschuldensunabhängig) Austauschprozess: AGB, UWG
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(2) Entwicklung des Arbeitsrechts materiell ungleich starke Vertragspartner
Kollektives Arbeitsrecht - Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht - Mitbestimmung in Unternehmen und Betrieb
Individuelles Arbeitsrecht - z.B. KündigungsschutzG, BundesurlaubsG, BerufsbildungsG, Konkursordnung
(3) Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt
Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn
Managerherrschaft
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Gründe für Managerherrschaft:
- Professionalisierung des Managements - Inaktivität und Inkompetenz der (Klein-)Aktionäre in der Publikums-AG („rationale Apathie“) - Empirie: USA (1963): D (1979):
75% (N=500) 65% (N=300) 73% (Umsatz)
(4) Öffentliches Interesse
Entwicklung der Publizität Wirtschaftsliberalismus: „Privatheit“ der Information Publizitätsgesetz 1969 Großunternehmen (2 Kriterien)
- Bilanzsumme > 65 Mio € - Umsatz > 130 Mio € - Beschäftigtenzahl > 5000 Arbeitnehmer
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Bilanzrichtliniengesetz 1986
Jahresabschluss incl. Lagebericht für alle Rechtsformen Sozialbilanz
Umweltschutzpolitik Negative externe Effekte der Produktion und Konsumtion
Instrumente: - Ordnungsrechtliche Ge- und Verbote: z.B. ImmissionsschutzG, AbfallbeseitigungsG, PflanzenschutzG - Anreize
Steuern, Zertifikate (Emissionen)
- Umweltplanung - Absprachen zwischen Staat und Wirtschaft
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6. Das Mitbestimmte Unternehmen Internalisierung eines ordnungsrelevanten Interesses in die
kapitalistische Unternehmensordnung (1) Klassische Begründungen zur Mitbestimmung
Würde des Menschen und Entfaltungsfreiheit (Selbstbestimmung) fremdbestimmte Objektstellung
Subjektstellung
Gleichberechtigung von Kapital und Arbeit beide Produktionsfaktoren erfolgsnotwendig beide tragen gleichwertige Risiken
Demokratieprinzip Oberstes Entscheidungsgremium einer Institution
durch gleiche Wahlen ihrer Mitglieder legitimiert
Kontrolle wirtschaftlicher Macht Wirtschaftliche Macht politische Macht Kon-
trollbedarf
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(2) Bedeutung der Mitbestimmungsgesetzgebung
Unternehmenshierarchie und Mitbestimmung
Hauptversammlung * Politisches System
Aufsichtsrat
MitbestG MontanMitbestG DrittelbG
Vorstand
** Administratives System
Betriebe
BetrVG SprAuG
*** Operatives System
*
Entscheidungen über Unternehmensziele und strategische Planung
**
Mittel- / kurzfristige Planung
***
Handlungsvollzug
Quelle: Gerum (2004), S. 262
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Rechtsformen und Mitbestimmung Mitbestimmungsregelungen
Unternehmensebene MitbestG
MontanmitbestG
Rechtsformen Einzelfirma* oHG*, KG** KG auf Aktien** GmbH*** AG*** *
persönliche, unbeschränkte Haftung
** teils persönliche Haftung, teils beschränkte Haftung *** beschränkte Haftung Quelle: Gerum (2004), S. 263
Betriebsebene DrittelbG
BetrVG (beschäftigtenabhängig)
SprAuG (beschäftigtenabhängig)
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(3) Ausgewählte Organisationsformen der Mitbestimmung a) Unternehmensebene: MitbestG AG, KGaA, GmbH, GmbH & Co KG, Erwerbs- und
Wirtschaftsgenossenschaften mit > 2000 AN (2004: ca. 750 Unternehmen) Entscheidungsgremien
Aufsichtsrat mit min. 12 Mitgliedern: - 6 Kapitaleigner, Wahl durch HV - 6 Arbeitnehmer, i.d.R. 3 Arbeitnehmer, 1 Leit. Angestellter (Minderheitenschutz!), 2 Gewerkschaftsvertreter ≤
Wahl der AN-Vertreter:
8000 AN
> 8000 AN
Vorstand
Urwahl
Delegierte
min. 2 Mitglieder, davon 1 Arbeitsdirektor =
Personalvorstand Entscheidungsprozess:
Aufsichtsrat
bei Pattsituationen Zweitstimmrecht des AR-
Vorsitzenden = Kapitaleignervertreter
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Modell der mitbestimmten AG (MitbestG)
AD = Arbeitsdirektor G = Gewerkschaftsvertreter L = Leitender Angestellter V = Aufsichtsratsvorsitzender = Wahl-/Bestellrecht
VORSTAND AD
= Vorschlagsrecht AUFSICHTSRAT (12) V
L
G
G
6
2
HAUPTVERSAMMLUNG
DELEGIERTE
L
Kapitaleigner
Quelle: Gerum (2004), S. 265
Arbeitnehmer
Arbeitnehmer
Gewerkschaften
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b) Betriebliche Ebene: BetrVG rechtsformunabhängig bei > 5 Arbeitnehmern in einem Be-
trieb (i.S.d. ArbR) „Betrieb“ = organisatorische Zusammenfassung von persön-
lichen, sachlichen und immateriellen Mitteln zur fortgesetzten Verfolgung eines arbeitstechnischen Zweckes, der über die Eigenbedarfsdeckung hinausgeht. keine Arbeitnehmer i.S.d. BetrVG (§ 5):
- Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer - leitende Angestellte (Arbeitgeberrolle!) Entscheidungsgremien:
Betriebsrat: gesetzliches Basismodell - Wahl durch Gesamtbelegschaft auf vier Jahre - Größe: beschäftigtenzahlabhängig - Kompetenzen: →
sachliche Bereiche - soziale Angelegenheiten (§§ 87 – 91) - personelle Angelegenheiten (§§ 92 – 105) - wirtschaftliche Angelegenheiten (§§ 106 – 113)
43 →
Intensität der Einflussmöglichkeit - Mitwirkung: Information, Anhörung, Beratung, Verhandlung, Widerspruch - Mitbestimmung: Aufhebungsanspruch, Zustimmung/Veto, Initiativrecht - Zur Koordination in Unternehmen bzw. Konzern: - obligatorischer Gesamtbetriebsrat - fakultativer Konzernbetriebsrat (50 % Quorum)
§ 3 BetrVG: Betriebsratsorganisation durch TV/BV Leitidee:
- Auflösung der starren Bindung: Betrieb = Betriebsrat - Flexible Anpassung der Betriebsratsorganisation an Entscheidungsstrukturen in Unternehmen, Konzern und Netzwerk
Wirtschaftsausschuss (> 100 Arbeitnehmer): Bestellung der Mitglieder durch den Betriebsrat Unterrichtung des Betriebsrates in wirtschaftlichen An-
gelegenheiten und Beratung mit dem Unternehmer
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Betriebsversammlung (Abteilungsversammlung): Information; Beratung, aber nicht Entscheidung mit dem
Betriebsrat
Einigungsstelle (§ 76): paritätisch aus Vertretern von Betriebsrat und Betriebs-
leitung + einem neutralen Vorsitzenden Entscheidungsprozess zwischen BR und BL:
§ 2: Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes – sog. „Konflikt partnerschaft“
Einigungsstelle
Betriebsvereinbarung
45
7. Entwicklungsperspektiven
Reform der Unternehmensordnung Harmonisierung der Unternehmensordnung in der Euro-
päischen Gemeinschaft: - Boardsystem vs. Aufsichtsratssystem - Mitbestimmung vs. Bargaining-System
Flexibilisierung der Unternehmensordnung:
Gesetzesstrategie vs. verhandelte Unternehmensordnung
Ökologisierung der Unternehmensordnung?
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Ergänzung der Unternehmensordnung
„Idee der Gesellschaftlichen Verantwortung der Unterneh-
mensführung“ als Moralkodex für Manager:
Interessenausgleich
vs.
durch Manager
Interessenausgleich durch den Markt
Unternehmensethik:
Unternehmensordnung
Unternehmensethik +
strukturelle Dauer-
Ad-hoc -
konflikte
Konflikte
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V. Konstitutive Entscheidungen
Entscheidungen
konstitutive
laufende
Aufbauprobleme von Unternehmen im Gründungsstadium und grundlegende Entscheidungen im Leben einer Unternehmung:
Gründung, Sanierung, Liquidation
Standortentscheidung
Rechtsformentscheidung
Entscheidung über Unternehmenszusammenschlüsse
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1. Standortentscheidung (1) Standort als Entscheidungsproblem
Standort: geographischer Ort, an dem die Produktions-
faktoren zur Leistungserstellung eingesetzt werden Grund des Standortproblems: mangelnde natürliche und
ökonomische Homogenität der Fläche
Aufgabe der Standortentscheidung: Abstimmung der
Standortanforderungen mit den Standortbedingungen →
langfristige Wirkungen: innerbetrieblich; lokal (Region); in-
terlokal (Land); international
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(2) Standortwahl in den Wirtschaftswissenschaften
VWL: optimale Verteilung der Unternehmen in bzw. zwischen Volkswirtschaft(en) - deskriptiv: Regionaltheorie - präskriptiv: Strukturpolitik
BWL: aus Unternehmenssicht - deskriptiv: Entscheidungsprozesse über Standortwahl - präskriptiv: optimale Standortwahl Standortfaktorenlehre (Weber, Behrens) Modelle optimaler Standortwahl (mathematische
Kalküle)
50
(3) Anlässe/ Typen von Standortentscheidungen
Neugründung (sehr) unvollkommene Information Informationsbeschaffungskosten / -
verarbeitungskapazität
„Gründungsrisiko“
Verlagerung Kapazitätsgrenze des Standortes erreicht Änderung der Absatz- und Beschaffungsbedingungen
„Standortrisiko“
Zweigstelle Unternehmenswachstum Kostenstruktur; Arbeitskräftemangel
geringes Risiko = Investitionsentscheidung
51
(4) Entscheidungsfeld der Standortentscheidung
Standortalternativen: Ort und Zahl der Standorte Gestaltungsformen: Kauf, Miete, Leasing
Determinanten der Standortentscheidung: unternehmensinterne: finanzielle Restriktionen; persön-
liche Präferenzen unternehmensexterne: Rechtsordnung; politische Re-
striktionen; natürliche Merkmale des Standortes (Klima etc.)
52
(5) Standortfaktoren (Entscheidungskriterien) a) Alfred Weber (1909)
eher makroökonomisch (Industrien) orientiert
Klassifikation nach dem / der Geltungsbereich
- generelle Standortfaktoren: Transportkosten, Arbeitskosten - spezielle Standortfaktoren: Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen (Wasser, Rohstoffe) räumlichen Wirkung
- Regionalfaktoren: Energievorräte - Agglomerativfaktoren: Absatzmärkte - Deglomerativfaktoren: niedrige Löhne Art ihrer Beschaffenheit
- natürlich-technische Faktoren: Bodenbeschaffenheit - gesellschaftlich-strukturelle Faktoren: Freizeitwert, kulturelles Angebot
53
Problematik nicht überschneidungsfrei Standortvorteil = Kostenersparnis Vernachlässigung der Absatzseite
b) Behrens (1971)
mikroökonomisch (Unternehmung)
Vorteilskriterium: Rentabilität
Systematisierungskriterium: Realgüterprozess
54
Standortfaktoren
Gütereinsatz
Beschaffung B-Kontakte Bsp.: −
Wirtschafts behörden
−
Arbeitsvermittlung
−
Börsen
−
Ausstellungen
Absatz
Fertigung
B-Potential
A-Kontakte Bsp.:
Bsp.:
A-Potential Bsp.:
−
Betriebsraum
−
Banken
−
Bedarf
−
Anlagegüter
−
Makler
−
Kaufkraft
−
Arbeitskräfte
−
Messen
−
Konkurrenz
−
Fremddienste
−
Werbeagenturen
−
Goodwill
−
Material
−
−
Kredit
Staatl. Absatzhilfen
−
Leistungen des Staates Bsp.: −
Klima
−
Bodenbeschaffenheit technologische Kooperationen
−
Quelle: Eigene Darstellung
55
(6) Standortentscheidungsmodelle
Transportkostenmodelle, Nutzwertanalyse, Checklisten
Praxis: Nutzwertanalyse
Z
Transport-
Absatz-
Löhne
Σ
kosten
potential
A
G = 0,5
G = 0,3
G = 0,2
G = 1,0
Standort 1
5* (2,5)
6 (1,8)
1 (0,2)
4,5
Standort 2
8 (4,0)
2 (0,6)
10 (2,0)
6,6
* Zielerfüllungsgrad (Erträge) = 1-10
56
2. Rechtsformentscheidung (1) Rechtsform als Entscheidungsproblem
Rechtsform = Rahmen der Unternehmung, der die Binnen beziehungen und (zum Teil) die Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt regelt
Grund der Rechtsformentscheidung = (weitgehende) Wahlfreiheit zwischen Rechtsformen
Aufgabe der Rechtsformentscheidung = Abstimmung zwischen Zielen und Merkmalsausprägungen der Rechtsformen
57
(2) Anlässe / Typen von Rechtsformentscheidungen
Gründung: klassische Rechtsformentscheidung
Umwandlung: sekundäre Rechtsformentscheidung - Unternehmensnachfolge/Erbfolge - Rechtsänderungen: z.B. Publizität, Steuerrecht, Rechtsprechung
Zusammenschluss: Fusion, Konzernierung
(3) Entscheidungsfeld der Rechtsformentscheidung
Determinanten: Gesellschaftsrecht (Typen; Innenverhältnis dispositiv) Steuerrecht unternehmensintern: Zahl der Eigentümer; Kapital
58
Handlungsalternativen: Rechtsformen des privaten Rechts
Einzelunternehmen
Personengesellschaften - BGBGesellschaft - oHG - KG - Stille Gesellschaft
Gesellschaften
Kapitalgesellschaften - AG - KGaA - GmbH
Mischformen - GmbH & Co. KG - Betriebsaufspaltung (Dop pelgesellschaft) -
Stiftungen
Eingetragene Genossenschaften - Keine - Beschränkte - Unbeschränkte Nachschuss pflicht
59
Rechtsformen des öffentlichen Rechts
ohne
eigene(r)
mit
Rechtspersönlichkeit
reine Regiebetriebe
- Teile der öffentlichen Verwaltung
Verselbständigte Regiebetriebe
Körperschaften - mitgliedschaftlich organisiert - hoheitlich errichtet
- Eigenbetriebe - Sondervermögen
Anstalten - Benutzer
Stiftungen (=Vermögensbestand)
Ziele/Gewichtung
Entscheidungsträger?
60
(4) Rechtsformwahlkriterien
Haftung: beschränkt (juristische Personen) unbeschränkt (natürliche Personen, Personengesell-
schaften)
Finanzierungsmöglichkeiten: Erforderliche Eigenkapitalausstattung Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten Fremdkapitalbeschaffung
Leitungsbefugnis: Selbstorganschaft: Personengesellschaften Fremdorganschaft: Kapitalgesellschaften Mitbestimmung
61
Gewinn- / Verlustbeteiligung: Personengesellschaften:
- dispositiv (Gesellschaftsvertrag) - Eigenkapitalanteil / Haftungsverpflichtung Kapitalgesellschaften (AG):
- Ausschüttungsbeschränkung (Gläubigerschutz) - Mindestausschüttung (Aktionärsschutz)
Rechnungslegung / Publizität / Prüfung: Personengesellschaften:
- Rechnungslegung (§§ 238 ff. HGB) - Publizität & Prüfung (größenabhängig) Kapitalgesellschaften:
- Rechnungslegung (§ 264 HGB) - Prüfung (mittlere / große Gesellschaften) - Publizität (größenabhängig)
62
Steuerbelastung (Ertrags-, Gewerbe-, Vermögenssteuer): Personengesellschaften:
- Einkommenssteuer: 0-42,5 %, abhängig vom Grenzsteuersatz des einzelnen Gesellschafters - einheitlich bei Einbehaltung / Ausschüttung des Gewinns Kapitalgesellschaften (Körperschaftssteuer):
- 25 % bei Einbehaltung - 25 % bei Ausschüttung (Vorwegabzug)
Rechtsformabhängige Aufwendungen: Gründungskosten Prüfungskosten Organisationskosten Publizitätskosten
Unternehmenskontinuität: Gesellschafterwechsel Erbfolge
63
(5) Rechtsformwahlkriterien und Arbeitnehmerinteressen
typische Arbeitnehmerinteressen: - Arbeitsplatzsicherheit (APS) - Einkommen (E) - Arbeitsplatzgestaltung (APG)
- Haftung:
APS, E
- Leitungsbefugnis:
APS, APG, (E)
- Gewinn-/ Verlustbeteiligung:
E
- Anforderung an das externe ReWe:
(APS, APG, E)
- Finanzierung:
APS
- Steuerbelastung:
(APS, E)
- Rechtsformabhängige Aufwendungen:
-/-
- Unternehmenskontinuität:
APS
64
3. Entscheidung über Unternehmenszusammenschlüsse Unternehmenszusammenschluss = Vereinigung bestehender
Unternehmen mit dem Zweck gemeinschaftlicher Aufga benerfüllung
(1) Unternehmensziele und Unternehmenszusammenschlüsse
Unternehmensziel i.d.R. langfristige Bestandssicherung durch Wachstum (Marktmacht durch hohen Marktanteil)
internes Wachstum
- kurzfristig
Marketing
- langfristig
Forschung und Entwicklung
externes Wachstum Unternehmenszusammenschlüsse
65
Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen:
Unternehmenswachstum durch Akquisition Macht und Prestigebedürfnisse von Managern Nachfragemacht auf den Faktormärkten Angebotsmacht auf den Gütermärkten Fixkostendegression Massenfertigung, Spezialisie-
rungseffekte Aufbau von Potentialen Patente, Lizenzen, Humanres-
sourcen (F&E) Finanzierung breite Eigenkapitalbasis steuerliche Vorteile AfA, Pensionsrückstellungen, Or-
ganschaft, Schachtelprivileg
66
(2) Daten (Restriktionen)
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB): grundsätzliches Verbot von Kartellverträgen zur Wettbe-
werbsbeschränkung - Ausnahmen: Anmelde-, Widerspruchs-, Erlaubniskartelle Zusammenschlusskontrolle durch Bundeskartellamt
- „marktbeherrschenden Stellung“ (§ 19 II GWB) - Ausnahme: Ministererlaubnis (§ 42 GWB)
(3) Handlungsalternativen
Art von Unternehmenszusammenschluss horizontal: Integration gleicher Wertschöpfungsstufen vertikal: Vorwärts- oder Rückwärtsintegration diagonal: Konglomerat
67
Formen (nach Ausmaß der Gemeinsamkeit) Kooperation = Integration von Teilaufgaben →
Arbeitsgemeinschaft / Konsortium: - zeitlich befristete, begrenzte Aufgabe - BGB-Gesellschaft
→
Kartell: - Marktbeeinflussung durch Wettbewerbs beschränkungen - Preis-, Konditionen-, Normen- & Typen-, Quotenkartelle
→
Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture): - Zweck der Risikoteilung - (a)symmetrische Beteiligung
→
Unternehmensverband: - Wahrung gemeinsamer Interessen, Erfüllung gemeinsamer Aufgaben - Arbeitgeber-, Wirtschaftsverbände, Kammern
68
Zusammenschluss unter einheitlicher Leitung = Vollinteg-
ration →
Konzern (§§ 15 ff. AktG): mehrere rechtlich selbständige Unternehmen unter einheitlicher Leitung →
Unterordnungskonzern = Abhängigkeitsverhältnis: Vermutung bei Kapitalbeteiligung > 50% - Faktischer Konzern: lediglich tatsächliche Beherrschung (personelle Verflechtungen) - Vertragskonzern (§291 I AktG): Beherrschungsvertrag ( > 75%) - Eingliederungskonzern (§§ 319ff. AktG): wirtschaftliche Vollintegration von herrschendem und abhängigen Unternehmen
→
Gleichordnungskonzern = einheitliche Leitung ohne Abhängigkeit eines Unternehmens
→
Fusion/ Verschmelzung: Verlust der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit durch - Aufnahme mittels Vermögensübertragung - Neugründung
69
VI.
Die betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche im Überblick
Idealtypischer Zusammenhang Managementprozess Realisation Planung
Organisation
Personaleinsatz
Leitung
Kontrolle
Controlling*
Realgüterprozess I n t e r n e s
Beschaffung
Produktion
Absatz
Logistik*
Finanzierung & Investition Wertumlaufprozess Rechnungswesen
*derivative Sach- bzw. Führungsfunktion Quelle: Eigene Darstellung
E x t e r n e s
70
Controlling als derivative Managementfunktion Zahl und Verschiedenartigkeit der Umweltfaktoren Varianz der Umweltfaktoren
einfach
komplex
Planung, Organisation, Personal, Leitung, operative Kontrolle
elaborierte Planung, Organisation, Personal, Leitung, elaborierte operative Kontrolle
operativer Managementprozeß + operatives Controlling
strategische Planung und Kontrolle, Organisation, Personalführung + strategisches Controlling
statisch
dynamisch
Quelle: Sjurts (1995), S. 362
Logistik als derivative Sachfunktion analoge Begründung durch Dynamik der Umwelt
71
VII. Grundlagen der Unternehmensführung 1. Alternative Konzeptionen (1) Institutioneller Ansatz (z.B. Gutenberg)
Unternehmensführung als Institution = Positionen der (obersten) Führungsebenen der Unternehmenshierarchie
Problemfelder: Organisation der obersten Führungsgruppe:
- Vorstand-Aufsichtsrat-System vs. Board-System - Direktorial- vs. Kollegialsystem
„echte“ Führungsentscheidungen:
- Unternehmenspolitik „auf weite Sicht“ - Reorganisation der Gesamtunternehmung - wichtige Personalentscheidungen
72
(2) Prozessansatz (Koontz / O‘Donnell)
Unternehmensführung als Abfolge von Führungsaufgaben bzw. Führungshandlungen zum Zwecke der Steuerung des Realgüterprozesses
unabhängig von Fixierung auf bestimmte Führungsebenen oder Positionen
Fazit: größere theoretische theoretische und praktische Fassungskraft Fassungskraft des Prozessansatzes
73
2. Der plandeterminierte Managementprozess (a) Idealtypische, präskriptive Abfolge der Führungsfunktionen Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!
(1) Planung
Entscheidung Planung
Improvisation
vs.
- von Fall zu Fall
- Versuch, Zukunft geistig vorweg-
- eingeengter Handlungsspielraum
zunehmen
An-
- Zukunft des Unter-
passung an Gegeben-
nehmens aktiv ges-
heiten
talten
Aufgliederung des Planungszeitraumes aktiv-gestaltend passiv-anpassend
langfristig
mittelfristig
kurzfristig
Beachte: strategische Planung bzw. Entscheidung nicht zwingend bloß langfristig
74
Dilemma der Planung Mittelbindung
Unsicherheit der Zukunftserwartungen
(2) Organisation (Gesamt-) Aufgabe der Unternehmung (Ziel) Arbeitsteilung
Arbeitsgruppen
Abteilungen
Koordination / Integration der Teilaufgaben im Hinblick auf die Gesamtaufgabe (3) Personaleinsatz
Aufgabenrealisierung abhängig von der Qualifikation der Mitarbeiter
Relevante Teilaufgaben: Personalauswahl Leistungsbeurteilung, Weiterbildung Entlohnung
75
(4) Leitung Zielerreichungsgrad abhängig vom Verhalten der Organisati-
onsmitglieder (Individuen und Gruppe) Führung = Versuch der Beeinflussung des Individual- und
Gruppenverhaltens durch Vorgesetzte im Sinne der Koordination auf die Gesamtaufgabe: -
bei organisatorischer Vorregelung
-
im ungeregelten Einzelfall
(5) Kontrolle
Zwillingsfunktion der Planung
Leitsatz: Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung ohne Kontrolle sinnlos!
Aufgaben: - Vergleich von (Plan-) Soll mit Ist - Abweichungsanalyse (in jedem Fall!)
76
Fazit:
Planung (Ziele/Maßnahmen) bestimmt: - Art der Organisation - welches Personal wann gebraucht wird - wie die Führung des Personals zu gestalten ist - welche Standards für die Kontrolle gelten
Prämisse: Entscheidung unter Sicherheit!
(b) Differenzierung des Managementprozesses Einflussgrößen: Stabilität der Umwelt, Unternehmensgröße
(1) Kleinunternehmen stabile Umwelt, einfacher überschaubarer Realgüterprozess, wenig Arbeitsteilung Implementationsentscheidung
Anweisung Veranlassung
Input
REALGÜTER-
Quelle: Steinmann (1981), S. 5
Einschätzung d. Arbeitsausführung
PROZESS
Output
77
(2) Mittlere Unternehmen Begrenzte Umweltänderung → Anpassungen im Realgüter prozess (Output, Qualität, Zeit) → Grad der Arbeitsteilung ↑ → Überschaubarkeit der Betriebsabläufe ↓ → Bedarf an peri-
odischen Kontrollinformationen (Rechnungswesen)
Kontrollentscheidung
Implementationsentscheidung
Abweichungsanalyse
Anweisung Veranlassung
Input
Einschätzung d. Arbeitsausführung
REALGÜTER-
Historische KontrollStandards
ErgebnisMessung
PROZESS
Output
Quelle: Steinmann (1981), S. 6
(3) Großunternehmen Dynamische Umwelt → Änderung im Realgüterprozess → Kom plexe Betriebsabläufe / hoher Grad an Arbeitsteilung
78
Quelle: Mackenzie (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 12
79
3. Managerrollen deskriptives Konzept Rolle = generalisierte Verhaltenserwartung
Bereich
Interpersonelle Beziehungen
Informationen
Entscheidungen
Rollen
- Galionsfigur - Vorgesetzter - Vernetzer
- Radarschirm - Sender - Sprecher
- Innovator - Problemlöser - Ressourcenzuteiler - Verhandlungsführer
Quelle: Mintzberg (1973)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 16
(1) Interpersonelle Beziehungen
Galionsfigur: Darstellung und Vertretung der Abteilung/Unternehmung nach innen und außen; Symbolfigur
Vorgesetzter: Anleitung und Motivierung der Mitarbeiter; Personalauswahl und Beurteilung
Vernetzer: Aufbau und Aufrechterhaltung interner und externer „Netzwerke“ von Kontakten und Informationen
80
(2) Informationen
Radarschirm: kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen über interne und externe Entwicklungen, insbesondere über „Netzwerke“
Sender: Übermittlung relevanter Informationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter
Sprecher: Vertretung der Organisation in der Öffentlichkeit und Information externer Gruppen
(3) Entscheidungen
Innovator: Initiierung und Realisierung geplanten organisatorischen Wandels; beständige Problemsuche und Chancenanalyse erforderlich
Problemlöser: Beseitigung unerwarteter Störungen, Konfliktschlichter
Ressourcenzuteiler: Verteilung der eigenen Zeit; Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen; Zuteilung finanzieller Ressourcen
Verhandlungsführer: Vertretung der Organisation in wichtigen Verhandlungen
81
VIII. Planung und Kontrolle 1. Grundlagen strategischer Unternehmensführung (1) Grundbegriffe
Grundfragen der strategischen Planung (marktorientierte Strategielehre) In welchem Geschäftsfeld wollen wir tätig sein? →
Wahl des Produkt-Marktes, der Kundengruppen oder der Anwenderprobleme
Wie wollen wir den Wettbewerb in dem (den) Geschäfts-
feldern bestreiten? z.B. bzgl. Schwerpunkt des Wettbewerbs →
Kosten oder
→
Differenzierung oder
→
Nischenpolitik
Ziel: möglichst günstige Wettbewerbsposition zur Sicherung von Bestand und Rentabilität
82
Strategische Ebenen
Unternehmensgesamtstrategie
Unternehmung
Geschäftsfeldstrategie Geschäftsbereich I
Geschäftsbereich II
Geschäftsbereich III
betriebliche Funktionen
Marketing, Beschaffung, Personal, Produktion, Finanzierung
83
(2) Der strategische Managementprozess
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 75
strategische Analyse = Umweltanalyse + Unternehmensanalyse
Strategiebestimmung: Entwicklung sinnvoller Strategiealternativen im Rahmen des Möglichen (umwelt-/ ressourcenkompatibel) und Auswahl im Lichte der Erfolgsdimensionen (Umsatz, Rentabilität) und Wertvorstellungen (Ethik)
Strategieumsetzung: - Entwicklung strategischer Programme als Handlungsgerüst - Strategierealisation: organisatorische und personelle Absicherung
begleitende strategische Kontrolle
84
(3) Strategische Umweltanalyse
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 78
85
Wettbewerbsumwelt/ Branchenstrukturanalyse (Porter) Attraktivität der Branche/ Geschäftsfelder
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 82
86
(4) Strategische Unternehmensanalyse: Stärken + Schwächen Ressourcen: finanzielle, physische, Humanressourcen, orga-
nisatorische Ressourcen, technologische Ressourcen (Wertketten-Analyse) Wertschöpfungsprozess (Wertketten-Analyse)
Quelle: Porter (1985)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 91
87
(5) Strategiebestimmung
Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene
Diversifikation
Nach dem Verwandtschaftsgrad mit altem Geschäft
b e s te h e n d e i g o l o n h c e t s n o i t k u d o r P
bestehend
Märkte v e rw a n d t
u nverbund en
laufendes Geschäft
verwandte Diversifikation
verwandt
laterale Diversifikation
unverbunden
Nach der Stellung im Wertschöpfungsprozess: -
Vertikale Diversifikation = vertikale Integration + neue selbständige Markttätigkeit
-
Horizontale Diversifikation
Wege zur Diversifikation
Eigenaufbau
Kooperation
Akquisition
88
Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene
Grundfragen der Wettbewerbsstrategie
In welche Richtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt des Wettbewerbs) Differenzierung Verringerung der Preiselastizität der Nachfrage
Kosten
Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs) Kernmarkt (branchenweit)
Nische (Teilmarkt)
Erfahrungskurveneffekt
Kundengruppe; geographisch; Produktlinie
Wie soll konkurriert werden? (Wettbewerbsregeln) (Wettbewerbsregeln) Anpassung
Veränderung der Geschäftsfeldstruktur
Kooperation; neue Ressourcenkombinationen
89 3 Basisoptionen der Geschäftsfeldstrategie: 2 = 8 Optionen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 104
Beachte: situationsabhängige Handlungsmuster
90
2. Operative Planung (1) Zusammenhang von strategischer und operativer Planung
Strategische Planung: „Are we doing the right things?“
Operative Planung: „Are we doing the things right?“ Vollzugsfunktion gegenüber der strategischen Planung Sicherung des kurzfristigen Überlebens (Liquidität) Eigenständiges Ausschöpfen des Erfolgspotentials
Rentabilität
ggf. Anstoß zur Strategierevision
91
(2) Arten operativer Pläne
Standardplanung = Umsetzung der laufenden Strategie
Strategische Projektplanung = Umsteuerung der laufenden Strategie
Operative Projektplanung = vollzugsbezogene Projekte Teilpläne des Realgüterprozesses
- Beschaffungs- und Einkaufplanung - Fertigungsplanung - Planung der Ressourcenbereitstellung (Instandhaltung, Wartung) - Marketingplanung: Marketing-Mix (Produkt-, Preis-, Kommunikations-, Distributionspolitik) - Logistik: Planung des Güter- bzw. Materialflusses Teilpläne des Wertumlaufprozesses
- kurzfristige Finanzplanung (Liquidität) - bilanzielle Ergebnisplanung (Rentabilität) - Betriebsergebnisplanung (Plankostenrechnung)
92
(3) Interdependenzen der Teilpläne sachliche: Produktion ↔ Absatz zeitliche: kurzfristige ↔ langfristige Finanzplanung
Konsequenz: (Total-) Interdependenz der Teilpläne
Entscheidung: Idealtypisch: simultan (uno actu) Praxis: sukzessiv durch Hierarchisierung der Teilpläne
(Ziel-Mittel-Zusammenhang)
93
3. Operative Kontrolle (1) Grundbegriffe
Durchführungskontrolle: Ergebnis-, Planfortschrittskontrolle
Ebenen: Unternehmen, Geschäftsbereich, Funktionsbereich, Projekt
Form:
Feedbackkontrolle (ex post) Begleitkontrolle (feed forward)
(2) Modell des Kontrollprozesses
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 168
94
Phasen des Kontrollprozesses: Bestimmung des Soll möglichst quantitativ Ermittlung des Ist Kongruenzproblem! Soll / Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung Abweichungsanalyse Gründe: Planungsfehler; unvor-
hersehbare Störgrößen; Fehlentscheidungen etc. Berichterstattung vertikal und horizontal
95
IX.
Organisation
1. Aufgaben organisatorischer Strukturgestaltung
Basisproblem der organisatorischen Gestaltung
(1) Differenzierung
(2) Integration
(1) Arbeitsteilung und Bildung leistungsfähiger Einheiten Nutzung von Spezialisierungsvorteilen (2) Gezielte Zusammenführung der einzelnen Arbeitselemente Problem: (1) und (2) latent widersprüchlich Spezialisierungsvorteile ↔ Koordinationskosten
96
Organisieren als Managementfunktion
Daueraufgabe: Diagnose, Alternativengenerierung, Ent-
scheidungsfindung, Umsetzung Teil-Reorganisationsmaßnahmen
Was heißt „Organisieren“? Ersetzen fallweiser durch generelle Regelungen (bei
Abnahme der Variabilität betrieblicher Tatbestände): „Substitutionsprinzip der Organisation“ (Gutenberg)
Organisationsstruktur = System genereller Regelungen - Geschäftsverteilungspläne - Stellenbeschreibungen - Dienstanweisungen - Betriebsordnungen
Visualisierung durch Organigramme
97
2. Organisatorische Differenzierung (1) Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese (Kosiol)
Teilaufgabe
Stellen Abteilung
Teilaufgabe
Stellen
Teilaufgabe
Stellen
Hauptabteilung
Aufgabe
Abteilung Teilaufgabe
Aufgabenanalyse
Stellen
Aufgabensynthese
Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 444
nach Verrichtungen: Handlungen nach Objekten: Produkten, Regionen, Kunden nach Rang: Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben nach Phase: Planung, Realisation und Kontrolle nach Zweckbeziehung: (un-)mittelbar zur Hauptaufgabe
98
(2) Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Organisation nach Verrichtungen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 294
funktionale Organisation (2. Ebene!)
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 295
99
typisch für 1-Produkt-Unternehmen - Vorteile: homogene Handlungseinheit; Kompetenzdichte; effektive Nutzung der Ressourcen - Nachteile: Schnittstellen zwischen Funktionen; mangelnde Flexibilität; Ergebniszurechnung unmöglich
Organisation nach Objekten
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 296
Spartenorganisation = divisionale Organisation = Geschäfts-
bereichsorganisation häufig Profit Center Entscheidungsautonomie! In der Praxis Mischformen
100
rechtliche Gestaltung der Spartenorganisation
- Sparten als Abteilungen = Einheitsunternehmen - Rechtliche Verselbständigung
Konzern (Holding)
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 298
Dezentralisierung von Entscheidungen Steuerungs- und Kontrollsystem für Unternehmensspitze:
zentrale Rolle der Finanzierungsfunktion bzw. ROI-System
101
Vorzüge bzw. Probleme der Spartenorganisation sind
zugleich die Nachteile bzw. Vorteile der Funktionalorganisation und umgekehrt. Divisionale Organisation Vorteile:
Nachteile:
- Jeweils spezifische Ausrichtung - Effizienzverlust durch Ressourauf die Divisionsstrategien
- Mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten
- Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen
- Entlastung der Gesamtführung - Höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten
- Mehr Motivation durch größere Autonomie
- Exaktere Leistungsbeurteilung Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 299
centeilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen
- Vervielfachung hoher Führungspositionen
- Hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgrechung, Transferpreis-Rechnung etc.)
- Potentielle Divergenz von Divisions- und Unternehmenszielen
- Kannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen
102
(3) Stab-Linien-Organisation
Orientierung am Entscheidungsprozess
Entscheidungsvorbereitung
Entscheidung
durch Stäbe (Spezialisten)
durch Linie /Instanzen
Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 301
103
Gründe für Stab-Linie-Konflikt: personelle Faktoren
- Erfahrungshorizont, Ausbildung, Fachsprache, Sozialverhalten - Experten als Bedrohung der Linienmanager Struktur der Beratungstätigkeit: informationelle Macht
der Stäbe gegenüber der Linie Lösung: TEAM = kooperative Entscheidungsfindung
104
3. Organisatorische Integration (1) Koordinationsbedarf und Koordinationsmechanismen
Arbeitsteilung
arbeitsbezogene Interdependenzen zwi-
schen den spezialisierten Organisationsmitgliedern: Koordinationsbedarf
Reduzierung des Koordinationsbedarfs Abteilungsbildung (Stellenhierachie) Puffer und Zwischenlager Flexible Ressourcen (Universalmaschinen, breite Mitar-
beiterqualifikation) Bereitstellung von Überschussreserven (Kapazitäts- aus-
lastung bei i.d.R. 80%) Standards und Bandbreiten (Management by Exception) Toleranzen bezüglich des Gesamtergebnisses
105
Koordinationsmechanismen
strukturbezogene
nicht-strukturelle
- Weisung
- Markt
- Selbstabstimmung
- Clan
- Programme
- Ausbildung
- Pläne
(2) Strukturbezogene Koordinationsmechanismen
a) Abstimmung durch Weisung (Hierarchie)
Organisationsstruktur bildet den Rahmen: Prämisse: Stellenhierarchie = Personenhierarchie
106
Autoritätsbeziehungen und Informationswege Einlinienprinzip: Instanz = entscheidungs- und wei-
sungsbefugte Stelle
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 305
-
Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (Fayol): „one man, one boss“
-
Befehlsweg: Instanzenzug, Dienstweg
☺ einheitliche Willensbildung und Willensdurchsetzung, klare Unterstellungsverhältnisse
Überlastung der obersten Instanzen, Schwerfälligkeit des Systems (Dienstweg), geringe Entfaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter Konsequenz: Einliniensystem wird nur in Varianten praktiziert, um Nachteile zu vermeiden.
107
Mehrlinien- bzw. Funktionsmeistersystem (Taylor):
Nutzung von Spezialisierungs-
Gefahr widerversus
vorteilen
sprüchlicher Weisungen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 305 →
Positiver Kern: - Institution der „funktionalen Autorität“ - Stab-Linien-System
→
Matrixorganisation als Mehrliniensystem - bei Konflikten keine Dominanzlösung, sondern per Argument - Konflikt als produktives Element - personelle Voraussetzungen!
108
Leitungsspanne: direkt unterstellte Mitarbeiter Kriterium: Zielerreichungsgrad Umfang der Leitungsspanne ist situationsabhängig:
Schwierigkeit der Aufgabe, Gleichartigkeit, Qualifikation, Führungsstil, Technologie
Delegation von Entscheidungsbefugnissen Regeln: →
Durch Delegation von Entscheidungen werden die Handlungsmöglichkeiten von Vorgesetzten eingeengt: Ausübungsverbot bis zur ausdrücklichen Zurücknahme der Delegation!
→
Vorgesetzter trägt weiter Verantwortung für delegierte Entscheidungen: - Verantwortung für Auswahl, Überwachung, Information des Unterstellten sowie für Korrekturmaßnahmen bei Fehlverhalten - Ausnahme: Gründe für Fehlentscheidung liegen ausschließlich in der Person des Unterstellten
109
b) Selbstabstimmung
Richtung: horizontal, lateral
Arten: spontane (horizontale) Kooperationen institutionalisierte Selbstabstimmung:
- Ausschüsse
problemorientiert
- Abteilungsleiterkonferenzen
permanente Einrich-
tung - Koordinator / Kontaktleute - Integrationsmanager
Produktmanager
- Matrixorganisation - „Dynamische Netzwerke“: Likert: Überlappungsstrukturen „Adhocratie“: informelle Kommunikation, Spontankoordination bei gemeinsamen Werten
110
c) Abstimmung durch Programme
generelle, auf Dauer angelegte Handlungsvorschriften (als Ergebnis von Lernprozessen)
Routineprogramme:
- Lagerhaltungsprogramme (Bestellmengen) - Formblätter für Preiskalkulationen - Investitionsverfahren
Voraussetzungen für den Einsatz von Programmen: Klassifikation der Probleme bei der Aufgabenerfüllung
(Standardisierung) problemspezifische Lösungsverfahren statische Umwelt
Problem: Standardisierung ↔ innovativesVerhalten
111
d) Abstimmung durch Pläne
Merkmale von Plänen: enthalten Ziele Zweckprogramme Zukunftsorientierung Zeitindex periodische Vorgaben institutionalisierter Planungs-
prozess Entwicklung von Plänen auf der Basis von Programmen:
- Koordination des Koordinationsinstruments Plan - Delegation von Planungsaufgaben an Spezialisten
112
(3) Nicht-strukturelle Koordinationsmechanismen a) Markt innerorganisatorische Konkurrenz um Ressourcen Spartenorganisation als Profit Center
b) Clan gemeinsames Wertesystem Unternehmenskultur, Vertrauen
c) Ausbildung Einübung von Rollen = generalisierte Verhaltens-
erwartungen
Professionalisierung
113
4. Einflussgrößen der Organisationsstruktur (1) Die Einflussgrößen im Überblick
Externe Restriktionen
Handlungsspielraum für die Orga-
nisationsgestaltung
Lebenszyklus
Umwelt
Organisationsstruktur
Menschen
Technologie
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 317
Beachte: Strategie ist als übergreifendes Konzept zu sehen, das insbesondere über die Definition der Aufgabe das Verhältnis der Organisation zu Umwelt, Technologie und zum Lebenszyklus prägt.
114
(2) Umwelt als Einflussgröße
Wettbewerbsintensität; Erziehungssystem; kulturelle Traditionen; politisches Werte-Klima (Staatsverfassung); Gesetze (MitbestG, BetrVG); Tarifverträge
Großunternehmen ↔ Umwelt
Quelle: Burns/Stalker (1961)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 318
115
(3) Technologie als Einflussgröße
Beziehung zwischen Technologie und Organisationsstruktur: Fließbandfertigung ↔ „Routine“-Struktur mit Zentrali-
sierung Universalmaschinen ↔ Dezentralisierung Flexibilität
≠
Fließbandfertigung
(4) Lebenszyklus als Einflussgröße
Organisieren als historischer Prozess (Erfahrungen, Zeitgeist)
Phasen des Lebenszyklus Gründungsphase:
- „Pioniere“, wenig generelle Regelungen
116
Wachstumsphase:
- verstärkte Differenzierung und Formalisierung - Komplexität
„Kontrollverlust“
- Teilautonome Subsysteme - horizontale Kooperationsformen
Reife-/ Niedergangsphase:
- Reorganisationsversuche
(5) Menschen als Einflussgröße
Bedürfnisse, Erwartungen, Verhaltensweisen
↔
Organisationsstruktur
Organisationsgestaltung als politischer Prozess Koalitionen Bedeutung (in-)formeller Einflusspotentiale
117
X.
Führung
1. Führung als Einflussprozess
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 258
Grundlagen sozialer Macht Macht: die Chance, in einer sozialen Beziehung den ei-
genen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. (Max Weber) Machtausübung aus der Sicht der Betroffenen Ein-
schränkung des Handlungsspielraumes
118
Machtgrundlagen (French & Raven):
Macht durch Legitimation:
gründet auf der Akzeptanz spezieller Normen und Werte, die den Positionsinhabern Macht zusprechen Macht durch Belohnung:
- abhängig von der Perzeption und positiven Bewertung durch den Untergebenen - abhängig von der tatsächlichen Gewährung Macht durch Zwang (analog zu Belohnung):
Anmerkung: Als Opportunitätskostenkalkül fallen Macht durch Zwang und Belohnung zusammen; entgangene Belohnung = Bestrafung bzw. vermiedene Bestrafung = Belohnung Macht durch Wissen und Fähigkeiten: Perzeption des
Untergebenen von Wissensvorteilen beim Vorgesetzten auf speziellem Gebiet
119
Macht durch Persönlichkeitswirkung:
Identifikation oder der Wunsch, dem Vorgesetzten zu gefallen
Informationsmacht:
(in)formelle Möglichkeit Zugang / Kontrolle über exklusive Informationen zu erhalten
Nutzung der Machtgrundlagen = f (Person, Situation) Person: Einstellungen, Überzeugungen etc. Situation: Werteklima in einer Organisation, kulturelle
Gegebenheiten, Art der Aufgabe.
Organisationen „versorgen“ Vorgesetzte mit formalen Machtressourcen (Zwang, Belohnung, Legitimation und Information). In Zukunft werden Experten- und Referentenmacht weiter an Bedeutung gewinnen.
120
2. Vorgesetztenverhalten (1) Führungsstil und Leistungsverhalten Prämisse: der Führungsstil ist die entscheidende Determi-
nante für die Einstellung der Untergebenen zur Organisation, ihren Zielen und Aufgaben etc. : INPUT: Führungsstil
PRO-
OUTPUT: Fluktuation, Arbeitszuf.
(2) Autoritärer vs. Demokratischer Führungsstil Kriterium: Partizipation am Entscheidungsprozess
(c) Autoritärer Führungsstil
Demokratischer Führungsstil
Vorgesetzter zeigt autoritäres Verhalten Vorgesetzer läßt Untergebenen Freiheit 1) Vorgesetzter trifft Entscheidungen und kündigt sie an
2) Vorgesetzer verkauft Entscheidungen
3) Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erwartet Fragen
4) Vorgesetzter schlägt Versuchsentscheidung vor, die geändert werden kann
5) Vorgesetzter zeigt das Problem, erhält Lösungsvorschlag und entscheidet
6) Vorgesetzter gibt Grenzen an und fordert die Grup pe auf, die Entscheidung zu fällen
Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1958)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 267
7) Vorgesetzter gestattet den Untergebenen frei zu handeln in den system bedingten Grenzen
121
Autoritäres Verhalten - Vorgesetzter weist Aufgabe zu
Demokratisches Verhalten - Verteilung der Aufgaben übernimmt die Gruppe
- schreibt Art der Aufgaben- - Zielvermittlung durch Diserfüllung vor
kussion
- soziale Distanz
- soziale Distanz verringern
- keine persönliche Wert-
- Teilnahme am
schätzung der Unter-
Gruppenleben
gebenen - meidet Gruppenaktivitäten
Wirkungen autoritärer und demokratischer Führung auf die Arbeitsproduktivität
Feldexperiment: Änderung der Arbeitsorganisation
in einer Textilfirma
122
Wiederholung des Experiments in Norwegen: positive
Effekte nur, wenn: - die Entscheidung für die Arbeit wichtig, - elementarer Zusammenhang zwischen Entscheidung und Arbeitsleistung besteht, - die Partizipation für legitim gehalten wird, - keine Manipulationsängste bei Partizipation.
Quelle: Coch/French (1948), S. 512ff.
123
(3) Aufgaben- versus personenorientierter Führungsstil
aufgabenorientierte Vorgesetzte: Konzentration auf technischen Ablauf und die Leistungsmenge; Untergebene als „Werkzeuge“, die unter Druck gesetzt werden müssen.
personenbezogene Vorgesetzte: Interesse am arbeitenden Menschen und seinen Problemen; individuelle Entwicklung unterstützend; freundlich.
Quelle: Likert (1961), S. 7f.
124
(4) Führungsstil und Führungssituation Führungsstil
Führungserfolg Führungssituation
Führungssituation wird beeinflusst von: Art der Aufgabe Zeitdruck Erwartungen und Fähigkeiten der Geführten Hierarchieebene Positionsmacht
Quelle: Hersey/Blanchard (1969)/ Schreyögg/Koch (2007), S. 273
125
3. Individualverhalten (1) Motivation und Motivationstheorien
Gegenstand: Erklärung der Entstehung, Ausrichtung, Stärke
und Dauer eines bestimmten Verhaltens in Verknüpfung mit verhaltensrelevanten Motiven formale und inhaltliche Motivationstheorien
(2) Homo oeconomicus
Ursprung: menschliches Verhalten auf anonymen Märkten erklären
Anspruch allgemeiner Gültigkeit: - Individuum ist die Handlungseinheit - Anreize bestimmen menschliches Verhalten - Präferenzen (und Restriktionen) bestimmen Anreize - Individuen sind eigennützig
Motivation primär durch monetäre Anreize
126
(3) Bedürfnishierarchie (Maslow)
Defizitprinzip: Bestreben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen; bei Sättigung keine Motivationskraft mehr.
Progressionsprinzip: Verhalten wird im Grundsatz durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis geprägt.
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 188
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 190
127
Beachte bei der Interpretation: keine 100% Befriedigung einer Bedürfnisklasse gefordert nicht statisch, sondern im Lichte der Gesamtpersönlich-
keit; relative Bedeutung verschiebt sich mit zunehmender Reife. ein anthropologisch-wertendes Modell keine direkten Aussagen zur Arbeitszufriedenheit
128
(4) Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Ergebnis von Interviews: Welche Ereignisse werden im Arbeitsleben als besonders (un-)befriedigend empfunden?
Quelle: Herzberg (1968) S. 57/ Schreyögg/Koch (2007), S. 192
129
Motivatoren und Hygienefaktoren als unabhängige Faktoren bzw. Dimensionen
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 193
Beachte:
Sonderstellung der Entlohnung
kurzfristig zwar zu-
friedenheitssteigernd, dauerhaft allein aber keine Motivationswirkung! Fazit: intrinsische Motivation > externe Anreize
130
(5) Psychologische Ökonomik
Extrinsische Motivation Aktivität dient mittelbar der Bedürfnisbefriedigung
monetäre Anreize, Sanktionen Motivationswirkung durch das „Gesetz der Verstär-
kung“ Disziplinierungseffekt: Opportunitätskosten nicht-
belohnten Verhaltens steigen
Intrinsische Motivation Aktivität oder deren Ziel stellt unmittelbare Bedürfnis-
befriedigung dar Formen: Freude an der Arbeit, Erreichen selbstgesetzter
Ziele, Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen Wirkung intrinsischer Motivation empirisch öfter
schwierig von extrinsischer Motivation trennbar
Verdrängungseffekt extrinsische und intrinsische Motivation nicht unabhän-
gig von einander, nicht additiv
131
Belohnungen (extrinsische Anreize) unterhöhlen unter
bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation (Korrumpierungseffekt) Erklärung: verminderte Selbstbestimmung
(6) Motivierende Arbeitsgestaltung
Motivationstheorien, insbesondere Herzberg, verweisen auf die Bedeutung der Dimensionen des Arbeitsinhaltes
Quelle: Ulrich et al. (1973), S. 65/ Schreyögg/Koch (2007), S. 198
132
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 199
Arbeitsorganisatorische Alternativen:
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 200
133
4. Gruppenverhalten
Merkmale von „Klein-Gruppen“
- Zwei oder mehr Personen, aber so wenig, dass direkter Kontakt (face-to-face) zwischen allen möglich ist - Tatsächliche Interaktion über ein Mindestmaß - Kontakte über längere Zeitspanne - Gemeinsames Wollen und Tun - Bewusstsein der Gruppenmitgliedschaft
Typen von Gruppen
formelle Gruppen: bewusst geplant zur Aufgabenerfül-
lung informelle Gruppen: entstehen nach persönlichen Wün-
schen und Sympathien
134
Die Gruppe als soziales System - Interaktions- und Entscheidungsprozesse -
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 214
Inputvariablen des Systems
- Gruppenmitglieder: Zusammensetzung der Arbeitsgruppe (Bedürfnisse, Werte, Ziele, Fähigkeiten)
135
- Organisationsumwelt: Aufgabe, Technologie, Ablauforganisation, Strukturvorgaben (Entlohnungssystem, Kommunikationsform bzw. –kanäle, Statussymbole etc.), Belohnungs- und Bestrafungssystem
Prozessvariablen
- Gruppenkohäsion = f (Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder) - Gruppenziele, Normen, Standards - Interne Sozialstruktur: Statusstruktur (Rangordnung), Rollenstruktur (Bündel von Verhaltenserwartungen), Führungsstruktur (formeller/informeller Führer) - Konzertierte Gruppenaktionen: z.B. Outputrestriktionen, Streiks, Widerstand gegen Änderungen
Outputvariablen
- Stabilität: Voraussetzung für Leistungsfähigkeit - Produktivität: diverse Messgrößen wie Fluktuation, Abwesenheit, Menge etc.
136
XI.
Personal
1. Personalfunktionen im Unternehmen
1. Personalgewinnung - Bedarfsplanung - Anforderungsanalyse - Rekrutierung - Auswahl
3. Personalerhaltung
2. Personalentwicklung
- Entlohnung - Sozialleistungen - Fortbildung - Informationswesen - Verwaltung
- Personalbeurteilung - Aus- und Weiterbildung - Vorschlagswesen - Karriereplanung
Quelle: Eigene Darstellung
Personal
Sachfunktion
Personalabteilung: - Grundsatzfragen - Personalpolitik umsetzen - Expertenwissen
Managementfunktion
Jeder Vorgesetzte: - Sicherung eines attraktiven Personalbestands
137
Externe Restriktionen der Personalarbeit: Rechtliche Rahmenbedingungen: →
Arbeitsrecht
Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen: →
Arbeitsmarkt: qualifizierte Facharbeiter, Umverteilung der Arbeit (Teilzeitarbeit, „Job-sharing“)
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: →
Wertewandel: Einstellung zur Arbeit, Mitbestimmung, Frauen in der Arbeitswelt
Technologische Rahmenbedingungen: →
technischer Fortschritt: Mikroelektronik, Roboter, Personal Computer
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 397
138
2. Personalauswahl
Kriterien für den Auswahlprozess
Stellenbeschreibung
- Aufgabenbeschreibung - organisatorische Eingliederung - Anforderungsprofil (physisch, intellektuell, charakterlich)
Vergleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil nungsprofil“
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 399
„Eig-
139
Ermittlung des Fähigkeitsprofils (Prognose!) durch: - Analyse der Bewerbungsunterlagen (Personalfragebogen) - Auswahlgespräche - psychologische Tests - Assessment-Center: mehrere Kandidaten mit mehreren Beurteilern in Einzel- und Gruppenübungen
Personalauswahl zwischen Vollzug und Öffnung Vollzugsorientierung (Routine):
- Ermittlung des Eignungsprofils als zentrale Aufgabe - Anforderungsprofil statisch gedacht; dies impliziert die Idee des plandeterminierten Managementprozesses = stabile Umwelt! Systemöffnung (Innovation):
- komplexe und dynamische Umwelt der Systemgrenzen
Neudefinition
u.a. Flexibilität des Personals
- Formulierung des Anforderungsprofils als Problem!
140
3. Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilungssysteme: ja oder nein? falsche Fragestellung, da in jeder Organisation zwischen
Individuen Einschätzungen und Bewertungen erfolgen (informell!) formales Leistungsbeurteilungssystem: Sammlung von
relevanten Informationen in geregelter und kontrollierter/ kontrollierbarer Form
Zwecke der Leistungsbeurteilung: Lohn- und Gehaltsdifferenzierung: „bessere“ Äquiva-
lenz zwischen Lohn und Leistung Evaluation der Effizienz personalpolitischer Entschei-
dungen: Auswahlverfahren, Aus- und Weiter bildungsmaßnahmen Fundierung personeller Auswahlentscheidungen: z.B.
potentielle Leistungsfähigkeit, Personaleinsatzplanung Fort- und Weiterbildungsbedarf: Ziele der Weiterbildung
141
Steigerung der Motivation und Förderung der individu-
ellen Entwicklung: Wissen um Leistungsbeurteilung
leistungsstimulierend bzw. Änderung des Leistungsverhaltens, Ausgangspunkt für individuelle Entwicklungs prozesse Information der Mitarbeiter (§ 82 II BetrVG)
Konflikte zwischen Zwecken der Leistungsbeurteilung bzw. in der Leistungsbeurteilungssituation
Selektion und Diskriminierung des Leistungsverhaltens ↔ Förderung und Motivation
„Richter“-Rolle
↔
Ermutigung und emotionale
Teilnahme Organisationsziele ↔ Ziele der Mitarbeiter
Versuche der Konflikthandhabung: Teilung des Leistungs beurteilungssystems nach Zwecken, Vorgesetztenbeurteilung, Verwendung geeigneter Leistungsbeurteilungsmethoden
142
Ansätze der Leistungsbeurteilung
Quelle: Schreyögg/Koch (2007), S. 408
Die mangelhafte theoretische Fundierung des eigen-
schafts-orientierten Ansatzes (vgl. Führungsforschung) verweist in Theorie und Praxis auf tätigkeitsorientierte und ergebnisorientierte Ansätze.
143
4. Entlohnung
Der Lohnkonflikt Arbeitgeber Lohnkosten
min.!
↔
Arbeitnehmer Einkommen
max.!
Im Kern ein normatives Problem: Verteilungsgerechtigkeit Lösung in der Praxis: interne /externe Verhandlungen
Lohnforderungen und Beschwerden über das Entlohnungssystem haben neben ökonomischen Gründen symbolischen Charakter: Unzufriedenheit mit Betrieb, Vorgesetztenverhalten, Ar-
beitsinhalte und -formen etc. Auseinandersetzungen um Machtbefugnisse: Recht auf
Mitbestimmung
144
Betriebliche Entgeltdifferenzierung
Quelle: Eckardstein (1986), S. 248/ Schreyögg/Koch (2007), S. 419
145
Arbeitsbewertung: Das Genfer Schema Hauptmerkmale
Anforderungarten
1. Geistige Anforderungen
(a) Fachkenntnisse
2. Körperliche Anforderungen
(b) Nachdenken (a) Geschicklichkeit (b) Muskelbelastung (c) Belastung der Sinne und Nerven
3. Verantwortung für
(a) Betriebsmittel und Produkte (b) Sicherheit und Gesundheit anderer (c) Arbeitsablauf
4. Arbeitsbedingungen (Belastung duch)
(a) Temperatur (b) Nässe (c) Schmutz (d) Gase, Dämpfe (e) Lärm, Erschütterung (f) Blendung, Lichtmangel (g) Erkältungsgefahr, Arbeit im Freien (h) Unfallgefährdung
Quelle: Eigene Darstellung
Entlohnung im Wandel
Einflussfaktoren:
- technologischer Wandel - Arbeitsorganisation - Tarifpolitik: Ergänzung durch qualitative Elemente - Wertewandel: Relativierung der Bedeutung der Erwerbstätigkeit - Strategische Ausrichtung der Unternehmensführung: Entlohnung als strategisches Anreizsystem Vollzug vs. Öffnung
146
Entlohnung und Motivation I.d.R. kein „Bedürfnis“ nach Geld Instrumentalfunk-
tion des Geldes Instrumentalität des Verdienstes für physiologische Bedürfnisse Instrumentalität des Verdienstes für Sicherheits bedürfnisse Instrumentalität des Verdienstes für soziale Bedürfnisse
Instrumentalität des Verdienstes für Wertschätzungs bedürfnisse Instrumentalität des Verdienstes für Selbstverwirklichungsbedürfnisse
X
Bedeutung der physiologischen Bedürfnisse
X
Bedeutung der Sicherheits bedürfnisse
X
Bedeutung der sozialen Bedürfnisse
X
Bedeutung der Wertschätzungs bedürfnisse
X
Bedeutung der Selbstverwirklichungsbedürfnisse
Quelle: Lawler (1971), S. 27
Valenz des Verdienstes
147
M = f [E X (I X B)] = f (E x V) M = Motivation E=
subjektive Erwartungswahrscheinlichkeit, dass Leistung tatsächlich zu mehr Geld führt
I =
Instrumentalität des Geldes
B=
Bedeutung der Bedürfnisse
V=
Valenz des Geldes / Lohnes
Empirische Befunde: →
hohe Instrumentalität: physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Wertschätzung
→
niedrige Instrumentalität: soziale Bedürfnisse, Selbstverwirklichung
Beachte: Lohnsubstitute
z.B. Sicherheit / Beamter
