BWL_Zusammenfassung VWL BWL

Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected]

Integrales Management

Volkswirtschaftliche Grundlagen

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1 Wirtschaftsordnung Definition: - Wer verfügt über die Produktionsmittel? - Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus?

Wirtschaftsordnung

1.1 Freie Marktwirtschaft Merkmale: Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des privaten Eigentums Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.) Bestimmend Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage

Freie Marktwirtschaft

Gefahren: Monopolbildung Nur die Starken überleben Machtkonzentration -

1.2 Soziale Marktwirtschaft Merkmale: Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert Angleichung von Arm und Reich ( ⇒ Ziel der Lohnumverteilung: Unterschied etwas Abfangen) Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Primäre Lohnumverteilung: Förderung von Ausbildung (progressiv), SozialverSekundäre Lohnumverteilung: Steuern sicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen (⇒ Subventionen)

1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft Merkmale: Kein Privateigentum Staat kümmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen Produzenten und regelt die Einkommensverteilung Einkommensverteilung und und –verwendung Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion, indem er alles zu planen versucht Gefahren: Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus planen könnte Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte -

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Soziale Marktwirtschaft

Zentralgeleitete Planwirtschaft



2 Ökonomisches Prinzip

Ökonomische Prinzipien

2.1 Maximalprinzip Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher Output erzielt werden (⇒ Bsp.: Staat)

2.2 Minimalprinzip Ein vorgegebener Output Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden (⇒ Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr)

Prinzip Ziel Maximum Prinzip maximieren Minimum Prinzip gegeben

Einsatzmittel Einsatzmittel gegeben minimieren

Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets Unternehmerbudgets

Prinzip Ziel Einsatzmittel Einsatzmittel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Maximaler Umsatz gesucht Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Mit so wenig Aufwand wie nötig erreichen

2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip)

Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben ⇒ Qualität kann im Vordergrund stehen)

Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die ökonomische sowie ökologische Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Produktions-/Umwandlungsprozess)

Qualität

Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!

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des



3 Angebot und Nachfrage Nachfrage

3.1 Nachfrage Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!)

Begründung: Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) ⇒ Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres Bedürfnis abdecken. ⇒ Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. ⇒

Grenznutzen

Marktpreis

P2 P1

Nachfrage

M2

M1

Menge

Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2

3.2 Preiselastizität

Preiselastizität

Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die ⇒ gilt auch für Angebot)!! Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich ( Beispiel: Salz ist unelastisch ⇒ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!

Substitutionsgüter

3.2.1 Substitutionsgüter Substitutionsgüter Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier ⇒ Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier ⇒ Wurst).

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Angebot

3.3 Angebot

Marktpreis

Angebot

P2 P1

M1

Menge

M2

Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2

3.4 Marktgleichgewicht Marktgleichgewicht

Marktgleichgewicht

Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge. Marktpreis

Angebot Nachfrage

Menge

Akquisitorisches Potential

3.5 Akquisitorisches Potential Preis

P2

Akquisitorisches Potential P1

Nachfrage Menge Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich

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Warum gibt es Akquisitorisches Potential ?

Räumlicher Vorteil Zeitlicher Vorteil Standort Vorteil - Als erster auf dem Markt - Öffnungszeiten Alphütte Sprüngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr

Starker USP/UAP - USP WC Ente Jordi -UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte

USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP

3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft)

Ertragsbilanz

Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland. Kann gegliedert werden in: -

Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit) Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung, Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland)

3.7 Magisches Sechseck

Magisches Sechseck

Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: -

Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht Preisstabilität (Voll-)Beschäftigung Wachstum (Gerechte-)Einkommensverteilung Umweltschutz

Manche Ziele ergänzen und fördern sich (Zielharmonie), andere sind widersprüchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).

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4 Der Wirtschaftskreislauf

Wirtschaftskreislauf

Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden).

Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung

4.1 Inflation = mehr Geld als Güter ⇒

Inflation

Geldentwertung

Gründe: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung

Massnahmen durch CH Nationalbank: Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung ( ⇒ Erhöhung des Diskontsatzes) Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken Zurückfordern des Geldes (⇒ Zwangsmassnahme) -

4.2 Deflation = mehr Güter als Geld ⇒

Zunahme des Geldwertes

Gründe: - Fehlplanung (Überproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gütern

Massnahmen durch Nationalbank: Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (⇒ Diskontsatz)

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Deflation



Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).

Stagnation

4.3 Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich

4.4 Stagflation

Stagflation

Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).

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5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum Volkseinkommen

5.1 Volkseinkommen Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden.

Sozialprodukt

5.2 Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen.

5.3 Konjunktur und Wachstum Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt.

Wachstum

Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung

Konjunktur

Die Konjunktur wird beeinflusst durch: Steigerung der Nachfrage Steigerung des Angebots Ausdehnung der Geldmenge Technologische Innovationen Massenpsychologische Phänomene Politische Ereignisse Änderung von Rahmenbedingungen -

5.3.1 Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.

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Rezession




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6 Integrales Management Elemente des Integralen Management

6.1 Elemente des IM -

-

Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) Unternehmensführung (9) Unternehmensorganisation (10)

6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung) -

-

Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter Berücksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!! Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen Alternativen + Optionen generieren Gewinn erwirtschaften Optimaler Ressourceneinsatz Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen gerecht zu werden) Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung

6.3 SWOT-Analyse

Ziele des Integralen Management

SWOT-Analyse

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

Chancen/Risiken

Stärken/Schwächen

SWOT-Analyse

SWOT = Strengt, Weakness (⇒ Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats (⇒ Umweltanalyse)

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Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH CH 8908 Hedingen ([email protected])

Umwelt-Analyse (Zukunft) --Definition relevanter Anspruchsträger --Gewichtung Anspruchsträger --Definition und Gewichtung - der Ansprüche --Entscheid: Share-Holder/ --Stake-Holder-Ansatz --Chancen/Gefahren-Analyse

= Blick nach aussen!

Umweltsphären

Beschaffungsmarkt

Absatzmarkt

Unternehmen soziale ökologische wirtschaftliche technologische

UnternehmensAnalyse (Ist)

Markbezug

- Stärken/Schwächen pro Funktionsbereich

Lebenszyklen SGE

Kriterium

Finanzen

- Blick nach Innen!

Chancen / Gefahren-Analyse SWOT Strenght, W eakness (Unternehmensanalyse)

UP

SP

- Visionen/Ethik/AT

n o i t a r g e t n i l e i Z e l a k i t r e V

Oekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag .

Versorgung

Marktleistung

Energie Finanzen Infrastruktur Personal Information

Einkauf Marketing Produktion Vetrieb After Sale

Aufgaben:

OF

Vorbereiten

Umsetzen

Kontrollieren Lenkungssystem Soll-Ist-Vergleich

Strategische Planung

Portofolio *

- SGF-Strategie ? - FUB-Strategie Dog

CC

- SGF Ziele in die Funktionsbereiche verdichten - Produkte/ - Marktsegmente - 3 bis 5 Jahre - SGF-Lebenszyklus

Operative Planung

- Pläne für operative Führung - Marketingplanung - bis Finanzplan - 1 bis 3 Jahre

Operative Führung

- Steuerung der Ausführung - PPS-System - Auftragseinlastung

= Top - Down (Zielbildungsprozess)

repetitive Aufgaben innovative Aufgaben

Entscheiden

Soll-Ist-Check

gemeinsames Info-System (z.B. DWH)

Management-Funktionen pro M-Stufe

Input

n e f u t S t n e m e g a n a M

X

Querschnittfunktionen Management

x

- Leitbild - Führungs- und Organisationsgrundsätze - Funktionale Politiken - 8 bis 10 Jahre

Unternehmens Politik

Betriebliches-Informations-System (BIS) Horizontale Zielintegration Innerhalb der Manag.Stufen

x

(Umweltanalyse)

) S I M ( m e t s y S s n o i t a m r o f n I t n e m e g a n a M

OP

x

Opportunities, Threats

Management-Funktionen

e t n i e r e b o r n - V d e i e h t s c n E z e n t e m s n e r - U e i l l r o t n o - K

Bewertung pos(+) neg(-)

Output

Manag. Prozesse pro M-Stufe Verfahrensbestimmung

wie?

Zielbestimmung

was?

Mittelbestimmung

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womit?

Aussensegmentierung MS Homogene Käufergr. (Branchen) /***=SGF ML A B C D

g n Prod 1 u *** r e i t n e mProd 2 ** g e s n e Prod 3 * n n I

**

*

*

***

= SGF Strategie

***



7 Die Umweltanalyse

Umweltanalyse

Unternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben. Ziele

7.1 Ziele der Umweltanalyse -

Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen Stärken nutzen ⇒ Chancen (= SWOT-Analyse) Schwächen erkennen ⇒ Risiken (= SWOT-Analyse)

7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse

Sinn und Zweck

Ich will: die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber, Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu steigern. wissen, was auf mich zukommt.

Situation vor 1979: - Geld - Personal - Material

Input

Unternehmen Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

Herausforderung vor 1979: mehr Produzieren ⇓

massiver Produktionsausbau ⇓

übersättigte Märkte (Anfrage > Nachfrage) ⇓

Preissenkungen ⇓

Gewinneinbrüche ⇓

mehr Arbeitslose ⇓

Rezession - Seite 13 -

Output



Situation heute:

Umweltsphären

Übersystem - Geld - Personal - Material

Unternehmen

Input

Output

Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)

Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!! Im Gegensatz zu früher steht es heute so: ⇒ Geld ist knapp ⇒ Personalmarkt ist ausgetrocknet ⇒ Top-Lieferanten sind Mangelware

7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem Übersystem eingebettet. Dieses Übersystem teilen wir in Umweltsphären (Aspekte) auf:

soziale

ökologische

wirtschaftliche technologische ethische

Aspekte des Übersystems....................

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Umweltsphären



7.4 Definition der Umweltsphären Wirtschaftliche Umweltsphäre ⇒ ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivität, etc... Soziale/politische Umweltsphäre ⇒ gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphäre ⇒ materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung Ökologische Umweltsphäre ⇒ Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphäre ⇒ moralische und ethische Aspekte, welche die für die Unternehmung relevante Umwelt prägen

Anspruchsträger

7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse:

Umweltsphären soziale/politische

wirtschaftliche

Anspruchsträger

Künftige Bedürfnisse - Entwicklungsmöglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur

Staat

- Mehr Abgaben - Einsicht in Geschäftsunterlagen - Umfassende Betreuung - Top Preis/LeistungsVerhältnis

1 1

- hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage - wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft

2 1 2 3 1

Bewusster Umgang mit der Umwelt - Optimaler UmwandlungsProzess - moderne Technologie

3

Aktionär

ökologische

Nachbarn

technologische

Umweltschutz – Organisation Kunde

-

Mitarbeiter

ethische

⇒

Gewichtung 1-3 3 3 2

Mitarbeiter

Kunde

- moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW Alle - Denken und Handeln Anspruchsträger nach anerkannten ethischen Grundsätzen

3 3

3 3 3 1 2 3

Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt künftige CHANCEN UND RISIKEN auf !

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Definition der Umweltsphären



7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz Shareholder-Value-Ansatz Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das Management im Vordergrund ⇒ Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlässigt)

Stakeholder-Value-Ansatz Das Management ist darauf bedacht, dass soweit als Anspruchsträger berücksichtigt werden

möglich alle

Ansprüche

Stakeholder-ValueAnsatz

Ansprüche der Anspruchsträger

Geldgeber

verschiedene Anspruchsträger

Shareholder-Value-Ansatz

Stakeholder-Value-Ansatz

Ziel: möglichst hohe Rendite

Ziel: Ansprüche aller Anspruchsträger berücksichtigen

⇒ Return on equity (ROE) (= Eigenkapitalrendite) = Reingewinn * 100 = % EK

⇓ Um ROE zu erhöhen, kann das Eigenkapital vermindert werden ⇓ Je höher die ROE, desto höher sind die Aktienkurse Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index

Shareholder-ValueAnsatz

Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros

Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde). ⇓ Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.

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7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes Kriterium - Anzahl der Lieferanten - Informationsgrad der Lieferanten - Wichtigkeit der Branche - Vorwärtsintegration

Mögliche Auswirkung Je mehr Lieferanten auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers Je wichtiger die Branche für den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstärke Je grösser das Know-how + Interesse des L. ist, desto höher ist die Gefahr, dass der L. auch den nächsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird

7.8 Beurteilung des Absatzmarktes Kriterium - Anzahl der Käufer

Mögliche Auswirkung Je mehr K. auf dem Markt sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen - Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafür verlangen - Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant für ihn - Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden? - Konkurrenz Je grösser die Konkurrenz desto schwächer die Verhandlungsposition des Einzelnen - Informationsgrad der Käufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstärke des P. - Rückwärtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes (Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X)

7.9 Marktgrössen Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt) Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit) Marktvolumen (Absatzmenge sämtlicher Anbieter)

Marktsättigung

Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen)

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8 Die Unternehmensanalyse

Unternehmensanalyse

Frage: Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit für die Zukunft? ⇒

Merkmale

8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse -

Blick nach innen Ist-Aufnahme

In unsere Leistungsstrukturen und Funktionsbereiche (Abteilungen)

Ziele

8.2 Ziele der Unternhemensanalyse -

Erkennen von Stärken + Schwächen Definieren von Schlüsselfragen + Projekten Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung Langfristige Existenzsicherung ⇒ Erfolgsfaktoren

8.3 Merkmale einer Unternehmung -

Merkmale der Unternehmung

Sozio-ökonomisches System Transformation von Input zu Output Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) Verfolgen bestimmter, definierter Ziele Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)

8.4 Strategie, Struktur + Kultur Strategie (Markproduktkombination) SGF (⇒ Produkte/Märkte) Kundensegment Demographische Segmentierung Absatzkanäle Geographische Ausrichtung Unsere Position in X Jahren (⇒ langfristige Ziele)

Strategie, Struktur und Kultur

Struktur Aufbau der Unternehmung Abhängigkeiten der Geschäftseinheiten Technologie Netze

Kultur Leitbild Welche Mitarbeiter brauche ich? Werbeauftritte

In- / Outsourcing Public Relations Integration (vorwärts und Corporate Idendity rückwärts)

Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.B. durch Befragung messen ⇒ führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).

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Nichtpa ra lle le Entw icklung von Stra te gie / Struktur / Kultur

SSttrraatteeggiiee

SSttrraatteeggiiee

Unte rne hmung SSttrruukkttuurr

Unte rne hmung KKuullttuurr

SSttrruukkttuurr

KKuullttuurr

Zeit

Funktionsbereiche

8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung -

Führungsfunktionen ⇒ gesamte Führung der Unternehmung Querschnittfunktionen ⇒ Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U betreffen Versorgungsfunktionen ⇒ Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle Marktleistungsbezogene Funktionen ⇒ alle Aufgaben, die direkten Bezug zur Marktleistung haben Management

Führung sfun ktion

Organisation - Oekologiemanagement - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement

Que r schnit tfu nktion

s g n n e u n o g t r i o k s r n u e f V

- Energiemanagement - Finanzmanagement - Informationsmanagement - Infrastrukturmanagement - Personalmanagement

s g e n n n e u e n t o s g i i o t e k l t z e n k u r B F a M

Marktleistungsentwicklung

Marktleistungserstellung

Eingangslogistik

Ausgangslogistik

Unterteilung der Funktionen 4 Grundlegende Aufgaben MF Entscheidungen vorbereiten Entscheiden Entscheidungen umsetzen Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)

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Marketing

After Sales



Anders dargestellt: Generieren von Sollwerten Input

Operatives S stem

Output

Ist-Analyse

Vom Ist zum Soll

Unternehmenspolitik

8.6 Unternehmenspolitik Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? ⇒ Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt!

Instrumente der Unternehmenspolitik

Leitbild Elementares Instrument für die Umsetzung ⇒

Vision

Führungsgrundsätze

Organisationsgrundsätze

⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives

= Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in Ausnahmesituationen - MbD ⇒ Führen durch Delegieren

Definition der Anspruchsträger und der Grundhaltung der Unternehmung gegenüber den AT

- Strukturen - Zentralisationskriterien

Umgang mit den ökologischen Ressourcen und Ethik

Beispiele: Was wollen wir langfristig tun oder erreichen? ⇒

- Marktstellung - Leistung - Branche

"Unsere MA sind unser höchstes Gut!" "Unsere Kunden ..." ⇓

Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)

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9 Unternehmensführung 9.1 Aufgaben des Managements

Unternehmensführung Aufgaben

Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld

9.2 Dimensionen des Managements

Dimensionen

9.2.1 Managementfunktionen: Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren

Managementfunktionen

9.2.2 Managementprozess: Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)? Ergebnis? Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise ⇒ z.B. Projekt) Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)? 9.2.3 Managementstufen: Unternehmenspolitik:

Managementprozess

Managementstufen

⇓

Strategisches Erfolgspotential (SEP): Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer (Preiskampf) Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung) Produkteführerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonald‘s durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenführerschaft aus) ⇒ wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden ⇓

Funktionale Politiken: unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs)

9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "TopDown" Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest (wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) ⇓

Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?) Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschäftsfelder (SGF) Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) ⇓

Operative Planung: Funktionale Pläne für operative Führung (plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) ⇓

Operative Führung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft (führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten) (Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)

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Zielbildung in den FUB



9.4 Vertikale Zielintegration: -

Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle Managementstufen Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen einer übergeordneten widersprechen

Vertikale Zielintegration

(Siehe Anhang 6)

9.5 Horizontale Zielintegration: -

Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen Managementstufe

Horizontale Zielintegration

Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden. ⇒

9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben 9.6.1 Innovative Aufgaben Strukturierung weitgehend aufgeschlossen Hohe Flexibilität verlangt (⇒ Mitarbeiterorientierter Führungsstil)

Innovative Aufgaben

9.6.2 Repetitive Aufgaben Aus Effizienzgründen stark strukturiert (⇒ Sachbezogener Führungsstil) -

Repetitive Aufgaben

Innovative Aufgaben

Repetitive Aufgaben

Inhalt

Schwer definierbar

Klar

Ablauf

Offen, zumindest zu Beginn

Festgelegt

Ergebnis

Kaum voraussehbar

Voraussehbar, sicher

Wiederholung

Nie

Oft

Risiko

Hoch

Gering

Strukturierbarkeit

Niedrig

Hoch

Flexibilität

Hoch

Gering

Effizienz

Gering

Hoch

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10 Unternehmensorganisation

Unternehmensorganisation

10.1 Organisation (Begriff) Aufteilung in: Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation ⇒ dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation ⇒ statisch

Instrumente der Unternehmenspolitik

Führungsgrundsätze

Leitbild

⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives

Elementares Instrument für die Umsetzung ⇒

Organisationsgrundsätze

= Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in Ausnahmesituationen - MbE ⇒ Führen durch Delegieren

- Strukturen - Zentralisationskriterien

in der Theorie zuerst PPrroozzeessss--O Orrggaanniissaattiioonn ((== AAbbllaauuff--O Orrggaanniissaattiioonn))

dann SSttrruukkttuurr--O Orrggaanniissaattiioonn ((== AAuuffbbaauu--O Orrggaanniissaattiioonn))

⇒ ⇒ FFaacchh G GPPO OLL

Varietätsgesetz

Varietätsgesetz

Definition: Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät (=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu können. Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung. (⇒ Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können.

10.2 Prozesse -

Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbesti mmung Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung, Systemimplementation

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Prozesse



10.3 Prozessdimensionen

Prozessdimensionen

-

Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ⇒ ökologische Aspekte (der Stoffe u. deren Verarbeitung beachten) Kosten: durch Prozess verursacht ⇒ Kosten beherrschen Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos ⇒ Infos sollen genügend fliessen Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten Stoffe geachtet werden ⇒ Managementsystem zur QS Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen ⇒ schnelle Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil Ort: Ort an welchem Prozess abläuft

⇒ Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch

Effizienz der Prozesse gefördert wird.

10.4 Organisationsprozess 1. Systemanalyse Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten 2. Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (⇒ zielgerichtete Prozesse entstehen) Aufbauen einer Lenkungsstruktur (⇒ macht Lenkung der Prozesse möglich) 3. Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen) Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (⇒ Ängste, Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).

Organisationsprozess

Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows prozess“

10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen 1. Wahl des Strukturtyps

Einheit der Leitung

Strukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation

Spezialisierung der Leitung

Strukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation

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Entscheidungsschritte

1. Wahl des Strukturtyps



Einheit der Leitung

Einheit der Leitung

1. Linienorganisation GL Chef

MA ⇒

Jeder MA hat genau 1 Chef

2. Stab-Linienorganisation GL Stab Chef

MA Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS (Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung) ⇒

Spezialisierung der Leitung (⇒ mehrfache Unterstellung)

1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle GL Zentralstelle Chef

MA ⇒ Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO

2. Funktionale Organisation (⇒ total flache Hierarchie) Führungsebene

GL Chef

Chef

Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien - Seite 25 -

Spezialisierung der Leitung



3. Matrix-Organisation SGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic Der Markt, Nachfrage nach Leistung

GL Sparten/Bereich

SGF

n e n o i t k n u F

SGF

SGF

FUB FUB FUB Kooperationspunkte

Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z Sales Force Team Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgeführt: 1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUB’s 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc. Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene

Vor- und Nachteile der div. Primärorganisationen Liniensystem

J

-

Klar definierte Wege Einfacher Komunikationsaufbau AKV klar ersichtlich (Auftrag, Kompetenz, Verantwortung) Informationsfilterung Führung

L

-

Starr Dienstwegproblem Überlastung der Leitung durch Dienstwege (éê) möglich Informationsfilterung

Stab-Liniensystem

J

-

Neutral Flexibel Spezialisierung des Stabes

L

-

Bremser Praxisfremd Konkurrenz Stab / Linie

Mehrlinien-System (auch Matrix)

J -

-

Wissenstransfair Synergien ↓ weniger „Gärtlidenken“ (⇒ bessere Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen) Direkte Kommunikation ↓↑ Motivation

L -

Unterstellung Konflikte AKV Führung

- Seite 26 -

Vor- und Nachteile der Organisationen



2. Wahl der Zentralisationskriterien

2. Wahl der Zentralisationskriterien

Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)

Zentralisation Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht für Aufgaben, Prozesse oder Aktivitäten. Zusammenführung von Aufgaben mit ähnlichem Inhalt (⇒ Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten ( ⇒ LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren (⇒ USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm

- Seite 27 -

Zentralisation



Strategische Planung

- Seite 28 -



11 Strategische Planung

Strategische Planung Ziele

Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE

Investieren

Nutzen

Desinvestieren

Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivität. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und künftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn: • Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wächst und wird grösser • Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden können (⇒ USP/UAP = Produkteführerschaft) • Produktionskosten gesenkt werden können (⇒ Erfahrungskurven Effekt)

12 Bewirtschaftungsschritte 1) Visualisierung der SGF Marktsegmente KMU

Banken

Versicherungen

***

***

deutsche CH

Schulung g n u t s i e l t k r a M

Consulting

**

Netzwerke

***

* = Beachten ** = Wichtig *** =Enorm wichtig

* ***

***

= Strategische Geschäftseinheit (SGE) Das sind unsere SGF

- Seite 29 -

Bewirtschaftungsschritte Visualisierung der SGF



Marktbearbeitung Undifferenziert

Differenziert A

B C

Markt + Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt ( ⇒ 1 Produkt für Alle) - Streuverluste (⇒ Werbung trifft auch nicht potentielle Käufer)

Markt

Segmente

+ Heterogener Markt + Breite Produktepalette + Wenig Streuverluste (⇒ Zielsegment) - Hoher Analyseaufwand

Differenzierungskriterien: -

Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend (⇒ Frage nach dem Kaufanlasse).

- Seite 30 -



2) Übertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus (Analyse) Umsatz

Markteinführung

Neu-Investieren (Relaunch)

Rationalisierungsmassnahmen Verkaufs förderung

Nutzen

Investieren Desinvestiere

Zeit Einführung

Wachstum

Sättigung

Abbruch

?

«

Cash Cow

õ

Produkteprofilierung Produkt- oder Preisprofilierung Scharfer, harter Konkurrenzkampf ⇓

Preise sinken Marketingkosten steigen ⇓

Massnahme: Kosten senken

Wichtig: Erfahrungskurveneffekt

Sinkende Marketingkosten Steigende Deckungsbeiträge Pay Back

- Seite 31 -

ProdukteLebenszyklus



Umsatzentwicklung

Umsatzentwicklung: -

-

Einführungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit erfolgreich in den Markt einzuführen (⇒ vor allem von der Qualität der Marktleistung abhängig) Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazität im gleichen Tempo auszubauen Sättigungsphase: Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht den Höhepunkt und geht dann zurück Rückgangsphase: Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degeneration)

Formen des Anbietermarktes: -

Monopol: Produkt frisch auf Markt Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend für das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)

Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales): Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird diese besser und in der Folge günstiger ausgeführt (Lerneffekt) Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung des Ausstosses Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrösse sind Faktoren, die Effekt beeinflussen) ⇒ bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten -

Primäre Wettbewerbsfaktoren: -

Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend (⇒ Produkteprofilierung) Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primären Wettbewerbsfaktor (frühestens in Sättigungsphase) Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) ⇒ Kundenprobleme schneller lösen, als die Konkurrenz

Formen des Anbietermarktes und die Primären Wettbewerbsfaktoren prägen den Lebenszykluns!

- Seite 32 -

Formen des Anbietermarktes

Erfahrungskurfeneffekt

Primäre Wettbewerbsfaktoren



Portfolio-Raster

3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-Raster Ziel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert) Dient dazu, alle Überlegungen zur Branchenattraktivität und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivität + Wettbewerbsvorteil -

?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst desinvestieren Stars: Investieren Cash-Cows: Strategie des Nutzens à Cash-Flow generieren, dieser wird bei ? oder Stars investiert Dogs: Desinvestieren

J

Portfolio-Matrix

? ª

Investieren t ä t i v i t k a r t t a n e h c n a r B

Stars

Questionmarks

õ

Cash Cows

Relaunch

n e z t u N

Dogs

L

Wettbewerbsvorteil

J

Desinvestieren

USP

UAP

Unverwechselbares Verkaufsargument

Preis

Unverwechselbarer Werbevorteil Milka Kuh Red Bull verleiht Flüüügeeel! ÿ Ford: Wir tun was

Marktleisung

- Seite 33 -

USP und UAP



4) Branchenanalyse nach Porter Ziel: Abbau von Bedrohungspotential ⇒ Steigern der Branchenattraktivität Wer bedroht uns?

A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80% Warenbezug)

A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)

Branchenanalyse nach Porter

Pareto-Prinzip (20% : 80%)

!!GEFAHR!! A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration

A-Kunde: - geht zur Konkurrenz - vollzieht Rückwärtsintegration

Abhängig von: Absatzmarktkriterien

Abhängig von: Beschaffungsmarktkriterien

!!GEFAHR ABBAUEN!! Neue Konkurrenten

-

A-Lieferanten

-

Branche Investitionen (Fixkosten) Austrittsbarrieren Industriegrössen Anzahl Anbieter/ Mitbewerber

Bestehende Konkurrenz (Substitutinsproduk te)

Schutzwall ⇒ Eintrittsbarriere für Konkurrenten ⇒ Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten

- Seite 34 -

Darstellung nach Porter A-Kunden



Beispiele für: Lieferantenbindende Massnahmen garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsunterstützung (⇒ gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfügung stellen Verknüpfung der EDV-Systeme

Kundenbindende Massnahmen Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rückvergütungen Rabatte Qualität Finanzbeteiligung am Kunden

Praxisbeispiele Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelände McDonald’s (⇒Abnahmegarantie)

Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfügung

- Seite 35 -

Bindende Massnahmen



5) Wertschöpfungsstrategie Grundsatz: In diejenige Wertschöpüfungsstufe einsteigen, wo die grösste Wertschöpfung stattfindet.

Wertschöpfungsstrategie

Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes konzentrieren. Grundsatzfrage ⇒

MAKE

or

BUY

6) Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.

Wettbewerbsvorteile

USP

UAP

Preisprofilierung

Profilierung über Werbung

Produkteprofilierung

Unique Selling Proposition = Einzigartiges Verkaufsargument

Unique Advertising Proposition = Einzigartiges Werbeargument

Grundsatzfragen:

• Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? ‚ Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (⇒

Umweltanalyse) ƒ Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue CI/CD) „ Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (⇒ Unternehmensanalyse)

Massnahmen

- Seite 36 -

Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile



7) Grundstrategie nach Porter

Grundstrategie nach Porter

Ziel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Rückzug aus Branche in Nische? Kostenführerschaft anstreben? Produkteführerschaft anstreben? -

Kostenführerschaft:

Kostenführerschaft

Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche (⇒ Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)

Produkteführerschaft (= Diversifizierung):

Produkteführerschaft

Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke 2. Entscheid

d i e h c s t n E . 1

e h c n a r B e h c s i N

Produkteführerschaft


Kostenführerschaft

Preisprofilierung

Beispiele: Branche / Produkteführerschaft

Coop, Microsoft

Branche / Kostenführerschaft

Migros, Media Markt, Fielmann

Nische / Produkteprofilierung

Fachgeschäft

Nische / Preisprofilierung

Easy-Jet

8) Kritische Erfolgsfaktoren Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind für unseren Markterfolg fundamental?

Diese Kriterien sind im Mittelpunkt

der strategischen Geschäftsleitung!

Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!

- Seite 37 -

Kritische Erfolgsfaktoren



Operative Planung

- Seite 38 -



13 Operative Planung

Operative Planung

Ausgangslage: Strategische Planung 1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschöpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische)

r e h c s s s i t e e z n r o r e P b y K

Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)

13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster) -

Ansoff-Raster

Zeigt die 4 grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen Ziel: Wachstum realisieren Erfahrungsgemäss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in %

MARKTLEISTUNG Marktdurchdringung ) e p p u r g l e i Z


Preisprofilierung

Me-too

- Fachgeschäft - Warenhandel

Discounter

Migros

⇒ ( T K R A M

A L T

Marktleistungserweiterung Relaunch

Sortimentserweiterung

(Erfolg zu 80%)

(Erfolg zu 50%)

Markterweiterung

Diversifikation

⇓

⇓

Rein geographisch

Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe

N E U

(Erfolg zu 25%)

(Erfolg zu 5%)

ALT

NEU

à Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der

Unternehmung die grundsätzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen

- Seite 39 -



Beispiel für Marktleistungserweiterung: Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!

⇓ Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment: -

Lederpflegemittel Seniorenreisen Samsonitekoffer

Bestehende Zielgruppe: Ältere, vermögende Damen

Beispiel für Diversifikation: Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!

⇓ Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden: -

Ledersättel Peitschen Reitstiefel

Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter

13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie à Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse

Marketingpolitik und Marketingstrategie

optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.

13.3 Die 7 K's -

Die 7 K‘s

Kunden: WER kauft? Kaufobjekte , Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft, Lifestyle)? Kaufziele: WARUM wird gekauft? Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess? (Initiator/Einflussnehmer/Entscheidträger/Käufer/Benutzer) Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B. Emotionen)? Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im Laden)?

- Seite 40 -



14 Operative Marketingplanung: ⇒

Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?

Marktsegmente KMU deutsche CH g n u t s i e l t k r a M

Schulung

Consulting

Banken

Versicherungen

***

***

**

4 P's

*

Ausgerichtet auf jedes SGF Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss" ⇒ ⇒

Marketingmix

- Seite 41 -

Operative Marketingplanung



Marketingmix

14.1 Marketingmix ⇒

besteht aus 4 Marketinginstrumenten

Ziel: Homogene Käufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". (⇒ Ein Gesamtpaket zu schnüren, indem die 4 Elemente harmonieren)

Marketinginstrumente

Product

Price

Place

Promotion

Was?

Wieviel?

Wo?

Warum?

Absatzkanäle

Kommunikation

Marktleistung

- Preise - Rabatte

⇓

Werbung Verkaufsförderung PR

- Seite 42 -



Product

14.2 Product Definition der Marktleistung

Hauptleistung

Nebenleistung

(=Gebrauchsfunktionalität) ⇓

Wird vorausgesetzt

Wenig Profilierungspotential!!

- Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...

Das Profilierungspotential!!

Sortiment als Nebenleistung

Sortiment

Breit

Viele verschiedene Produkte ⇒ Warenhäuser ⇒ Discounter

Tief

1 Produkt in diversen Ausführungen ⇒

Fachgeschäft

- Seite 43 -



14.3 Price (⇒ Preisgestaltung)

Price

- Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen Methoden der Preisfestlegung

Kostenorientierte Preisgestaltung

Kostenorientierte Methode: Ausgangslage: Selbstkosten Formel:

Selbstkosten + Gewinn + Rabatte + Skonto + Mehrwertsteuer

= Verkaufspreis

Beurteilung: Geht nur in Verkäufermärkten (Nachfrage > Angebot) Hohes "akuisitorisches Potential" (⇒ Preis hat auf Nachfrage geringen Einfluss) Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1 ê

Menge

Menge -10% z.B.:

ê Preis ⇒

Bsp. Ölmarkt

Preis +20%

= 0.5

unelastische Nachfrage!

Taget-Costing

Target-Costing: Ausgangslage: Marktpreis Formel:

Marktpreis - Wunschgewinn

= Rest für Selbstkosten Beurteilung: Kommt vor allem in Käufermärkten vor (Angebot > Nachfrage) Nachfrageelastizität grösser als 1 Viele Substitutionsgüter

Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax ⇓

Unemotionale Produkte

Massnahmen um Selbstkosten anzupassen: -

Prozesse anpassen Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest Break-Even: x-Stück Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind: ⇒ bei x-Stück + 1-Stück fängt der Gewinn an

- Seite 44 -



Konkurrenzorientierte Preisgestaltung

Konkurrenzorientierte Methode Branchenpreis wird übernommen! ⇒ Bsp.: Benzin Emotionaler Mehrwert Ausgangslage: Kunden schätzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafür zu bezahlen! (⇒ UAP) Beispiel: Porsche

Formel: Verkaufspreis - Selbstkosten

CHF 250'000.-CHF 40'000.--

= Mehrpreis

CHF 210'000.--

⇓

für emotionale Positionierung!!

- Seite 45 -

Emotionaler Mehrwert



Place

14.4 Place Akquisitorische Distribution

Direkt

Indirekt

an

über

als

Endverbraucher

DetailHandel

OEM

+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennähe) + Geld schneller bei uns +/- Support - Hohe Werbekosten - Vertriebskosten - Personalkosten

+ Geringere Administrations-, Vertriebs- und Werbekosten + Höhere Absatzmenge - Geringere Marge - Hohe Abhängigkeiten (⇒ Pareto) - Fehlender Kundenkontakt

Original Equipment Manufacturer Bedienen der Wiederverwender von Originalteilen ⇒

Absatzmethode (⇒ muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren über Billig-Warenhäuser Vertreiben) - direkt: Produzent à Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...) Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen

- Seite 46 -



Promotion

14.5 Promotion (⇒ Kommunikation) Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit Stakeholder (Image) Produkt (Produktimage + Infos):

⇒

Fachzeitschriften

Verkaufsförderung (VF):

⇒ ⇒ ⇒

Salespromotion Sofortumsatz "Action"

Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...

Public Relations (PR):

Tu gutes und sprich darüber

Werbung und PR

A = Attention (=Aufmerksamkeit) I = Interesst (= Interesse) D = Desire (Wunsch)

Verkaufsförderung

A = Action (=Handlung)

- Seite 47 -

AIDA



15 Entscheidungsabläufe im Funktionsbereich Produktion

FUB Produktion

Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist: ⇒ Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre])

⇓ !! Mutter aller Planungen !!

⇓ FUB Produktion muss sich mit Analyse befassen

Gedanken zur Umweltanalyse

Analysen im FUB Produktion

Gedanken zur Unternehmensanal se

Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritäre Bedeutung hat.

Genügt unsere Produktionstechnologie den künftigen Marktansprüchen?

Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.)

Beispiel: ⇒ Kostenführerschaft oder ⇒ Produkteführerschaft

PR-Argumente (⇒ Bsp.: saubere Produktion ) Wichtige Anspruchsträger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc... WER stellt heute und künftig WELCHE ANSPRÜCHE an den "FUB Produktion"?

Blick nach Aussen

Blick nach Innen

SWOT bezüglich FUB Produktion

- Seite 48 -

SWOT-Analyse Im FUB Produktion



SWOT bezüglich FUB Produktion

15.1 Produktionspolitik

e h c ü r p s r e d i w l e i Z

Günstige Produktion Spitzenqualität Umweltfreunliche Produktion

Zielwidersprüche

oder Qualität Ökologie Preis

Produktionspolitik

Produktionspolitik

WIE wird produziert?

QS (ISO...)

Total Quality Management (TQM)

⇒ Bezieht sich auf die

Produktion und produktionsnahe FUB's.

⇒ Qualitätssicherung

über die ganze Firma

Make

Buy

Wir produzieren alles ⇒ Wir kaufen selber ⇒

(Betrifft jedoch nicht den Zustand der Maschinen)

Marketingplanung pro SGF

Marketingplanung Daraus entsteht die

Produktionsstrategie pro SGF (⇒ 3-5 Jahre)

Produktionsstrategie

Was/Wieviel/zu welchem Verkaufspreis

Produktionsplanung

Produktionsplanung

- Seite 49 -


!!!


Produktionsplanung

15.2 Produktionsplanung Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.

Planungsschritte

Planungsschritte und Interpretationen

1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) FUB's Marketing und Produktion planen den Künftigen Absatz (⇒ Verkauf) an Fertigprodukten

SGF SMART*

2000 10'000

Absatzplanung

2001 15'000

2002 20'000

* Verkauf in Stück

2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestände⇒ SHB) Umsatz

Tiefer SHB

Steigender SHB Sinkender SHB

Lagerbestandesplanung

Auflösen des SHB Zeit

Einführung

Wachstum

Sättigung

Abbruch

?

«

Cash Cow

õ

Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm)

Lagerbewirtschaftung

Menge

(Sägezahndiagramm) e g n e m l l e t s e B

Verbrauch Bestellpunkt/ Meldemenge Sicherheitsbestand Zeit Bestellung Lieferung

Lieferfrist

- Seite 50 -


!!!


Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Ziele Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)

-

Tiefe Lage rbestände

-

Geringe Kapitalbindung

-

Widersprüche Hohe Lagerbestände Hohe Kapitalbindung Teure Lagerbewirtschaftung Hohe Bestellkosten Lieferschwierigkeite n

Wenig SHB Unsichere Lieferfähigkeit Unzufriedene

-

-

-

Massnahmen Just in Time

Just in Time Abrufbestellung (⇒ Lieferant führt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungsmacht) Just in Time

Planung der Sicherheitsbestände (SHB) Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus kann der SHB geplant werden.

SGF SMART* Veränderung des SHB = Produktionsplanung (⇒ Programmplanung) * Verkauf in Stück

Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung

2000 10'000 +2‘000

2001 15'000 +3‘000

2002 20'000 -4‘000

= 12‘000

= 18‘000

=16‘000

3) Produktionsplanung (= Programmplanung) Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMÄRBEDARF!! Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primärbedarf beim SMART ist der schlüsselfertige Wagen, so, wie er an den Käufer Übergeben wird.

- Seite 51 -

Planung der Sicherheitsbestände (SHB)

Produktionsplanung Primärbedarf


!!!


4) Einkaufs- und Kapazitätsplanung Ausgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primärbedarf)

Endprodukt (SMART)

Einkaufsplanung Ermittlung des SekundärBedarfs Was wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt benötigt? ⇒

Stückliste

TertiärBedarfs ⇒

Kapazitätsplanung ⇒

Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine

Hilfsmaterial

Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schläuche (v.a. C-Güter)

Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Güter)

Bedarfsermittlungsverfahren

- Seite 52 -

Einkaufs- und Kapazitätsplanung


!!!


Bedarfsermittlungsverfahren

5) Bedarfsermittlungsverfahren

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung

5.1 ABC-Analyse

Merke: Ist je nach Betriebsart (Produktion/ Handel) anders gewichtet.

5.1) Die ABC-Analyse Ziel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundär/Tertiär) nach Wichtigkeit und Einsprarungspotential! (⇒ ABC-Güter) ABC-Güter (SMART-Beispiel)

ABC-Güter

A-Güter

B-Güter

C-Güter

10-20% der Verbrauchsmenge (⇒ Einkaufsmenge / Warenaufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (ParetoPrinzip)

20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchswertes

60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchswertes

Beispiel: Motor Elektrische Steuerung ABS -

Beispiel: Sitze Felgen Holzsteuerrad -

Beispiel: Glühbirnen Spiegel Schrauben -

Stochastische Bestimmung

Deterministische Bestimmung

Intuitive Bestimmung

Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve 5% 95% t r e w s h c u a r b r e V

80%

A B 10-20%

0%

20%

20-30%

ABC-Analyse

C 60-70%

50% Verbrauchsmenge

- Seite 53 -

100

Lorenzkurve



Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundär- und Tertiärbedarf, welcher vom Primärbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird. Fazit:

A-Güter: Sehr hohe Anschaffungskosten Hohe Kapitalbindung Grosses Sparpotential ⇒ ⇒

A-Güter

Sehr genaue Bedarfsermittlung nötig (Deterministisch) JiT (Just in Time)

B-Güter: Preislich erheblich günstiger als A-Güter Möglicherweise viele Anbieter ⇒ ⇒

B-Güter

Bedarfsermittlung Stochastisch Weniger komplizierte Bedarfsermittlung möglich

C-Güter

C-Güter: Massenware Viele Anbieter Geringe Kosten ⇒

Bedarfsermittlung Intuitiv (⇒ Bedarfsschätzung)

5.2 Methoden der Bedarfsermittlung

Methoden der Bedarfsermittlung

Deterministische Bedarfsermittlung (⇒ Bedarfsgesteuert) Ist dann gegeben, wenn der Bedarf – er ist immer eine zukünftige Grösse – exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflösung einer Stückliste ergibt. Dies gilt für alle Elemente der Stückliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. ⇒ Sehr präzise ⇒ Läuft über Stücklistenaufteilung ⇒ Sehr teures Verfahren Stochastische Bedarfsermittlung (⇒ Verbrauchsgesteuert) Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen über den Bedarf angestellt werden. ⇒ Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch, Erfahrungswert) für künftigen Bedarf

v.a. Deterministisch oder Bedarfsgesteuert A-Güter

v.a. B-Güter Stochastisch oder Verbrauchsgesteuert

Intuitive Disposition Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. ⇒ Subjektive Schätzung ⇒ V.a. auch bei neuen SGF

- Seite 54 -

v.a. C-Güter

Intuitiv



Kriterien für die Bedarfsermittlung: -

Notwendigkeit der Teile? Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung? Beschaffbarkeit (gut – schlecht)?

- Seite 55 -

Kriterien für die Bedarfsermittlung

BWL_Zusammenfassung VWL BWL

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