PARTE I. FUNDAMENTOS DE ANÁLISIS DE SISTEMAS Adm inistración 3. Determinación de la Viabilidad y Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Lourdes Lorena Mendoza
Objetivos •
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Comprender como se inician y seleccionan los proyectos. Determinar la viabilidad de un proyecto proyecto propuesto. Planear un proyecto proyecto identificando actividades y programándolas. programándolas.
Introducción •
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Capacidades fundamentales que debe dominar d ominar un analista de sistemas: la iniciación de proyectos, la determinación de la viabilidad de un proyecto, proyecto, la programación de proyectos, y la planeación y administración administración de las actividades y los miembros de un equipo para optimizar la productividad. Un proyecto de sistemas comienza con problemas o con oportunidades de realizar mejoras en un negocio, que surgen con frecuencia conforme la organización organización se adapta al cambio. Los cambios que requieren una solución de sistemas pueden surgir del entorno legal legal asi como del medio ambiente donde opera opera la empresa. empresa. Una vez que se propone un proyect p royecto, o, el analista de sistemas trabaja rápidamente rápidamente en colaboración colaboración con los encargados de la toma de de decisiones para determinar la viabilidad del mismo. Si se aprueba aprueb a un proyecto para un estudio de sistemas completo, completo, las actividades del proyecto se programan programan con ayuda de herramientas como gráficas de Gantt y diagramas de Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas (PERT, Progra Program m Evalu Evaluati ation on and Revie Review w Techniques) a fin de terminar a tiempo el proyecto.
Iniciación de un Proyecto. •
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Hay muchas fuentes de proyectos de sistemas. Los ejecutivos de negocios sugieren sistemas por dos razones: –
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Tienen problemas que requieren una solución de sistemas. Identifican oportunidades de mejorar mediante la actualización, modificación o instalación de nuevos sistemas cuando ocurren problemas.
Problemas en la Organización. Factores que ayudan al analista a identificar problemas y oportunidades de sistemas: la revisión de resultados, la observación del comportamiento de los empleados, retroalimentación de entidades externas.
Selección de Proyectos •
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No todos los proyectos pueden seleccionarse para un estudio muy profundos. Debe asegurarse que el proyecto no tiene como propósito mejorar su imagen o la de alguien más. Cinco criterios específicos para la selección de proyectos: – – –
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Respaldo de los directivos de la organización Un período adecuado para terminar el proyecto Posibilidad de mejorar la consecución de metas organizacionales Factibilidad en cuanto a recursos para el analista y la organización. Rentabilidad del proyecto en cuanto a otras formas en que la organización podría invertir sus recursos.
Determinación de la Viabilidad. •
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Se evalúa de tres maneras principales: Operativa, técnica y económicamente. El estudio de viabilidad no es un estudio completo del sistema. Se trata de recabar información mediante entrevistas a los que necesitan ayuda y a los que toman decisiones. No debe ocupar demasiado tiempo del analista.
Determinación de la Viabilidad Definición de Objetivos . •
Las mejoras a los sistemas se pueden definir como cambios que darán como resultado beneficios crecientes y valiosos. Las mejoras pueden ser de muchos tipos: –
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Aceleración de un proceso. Optimización de un proceso al eliminar pasos innecesarios o duplicados. Combinación de procesos. Reducción de errores en la captura de información mediante la modificación de formularios y pantallas de despliegue.
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Reducción de almacenamiento redundante.
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Reducción de salidas redundantes.
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Mejora en la integración de sistemas y subsistemas
Cuadrícula de Impacto de la Viabilidad para mostrar como afectan los componentes del sistema a los objetivos de los procesos
Determinación de la Viabilidad
Definición de Objetivos. •
Las mejoras a los SI afectan a los objetivos corporativos, incluyen: – – – –
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Mejora de las ganancias corporativas. Apoyo a la estrategia competitiva de la organización. Mayor cooperación con distribuidores y socios. Incremento del apoyo a las operaciones internas con el fin de producir bienes y servicios de manera más eficiente y eficaz. Incremento del apoyo a la toma de decisiones internas para que éstas sean más eficaces. Mejora del servicio al cliente. Incremento en la moral de los empleados
Cuadrícula de Impacto de la Viabilidad para mostrar como afectan los componentes del sistema a los objetivos de los procesos
Determinación de la Viabilidad Determinación de Recursos. Viabilidad Técnica : Es posible incrementar o actualizar •
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recursos técnicos que satisfagan los requerimientos? Hay tecnología disponible que cumpla las especificaciones? Viabilidad Económica: Tiempo del equipo de análisis de sistemas, costo de realizar el estudio completo (empleados con los que trabajará usted), tiempo de los empleados de la empresa, costo estimado de hardware y software comercial o el desarrollo del software. Comparación: costos a corto plazo contra ganancias a largo plazo . Viabilidad Operativa: Depende de los recursos humanos asignados al proyecto. Implica determinar si el sistema funcionará y si será utilizado una vez que se instale. En base a experiencia del analista.
Determinación de la Viabilidad Evaluación de la Viabilidad. •
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La viabilidad de un proyecto no es una decisión a cargo del analista sino de los directivos de la organización. La decisión se toma en base a la información recolectada sobre la viabilidad y profesionalmente presentada por el analista de sistemas. El estudio de viabilidad debe realizarse con rapidez para asegurar que este proceso consuma recursos mínimos, antecede a un estudio completo en caso de ser aprobado. El proyecto debe cumplir con los objetivos de los procesos y los corporativos, además de las tres viabilidades para poder ser candidato de un estudio profundo. Este proceso es útil para desechar los proyectos que se contraponen a los objetivos de la organización, que desde el punto de vista técnico no son factibles y que no ofrecen un aliciente económico.
Planeación y Control de Actividades •
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El analista de sistemas debe manejar el proyecto con cuidado si desea que éste tenga éxito. La planeación incluye todas las actividades requeridas para seleccionar un equipo de análisis de sistemas, asignar miembros del equipo a proyectos adecuados, calcular el tiempo necesario para realizar cada tarea y programar el proyecto de tal manera que las tareas se terminen a tiempo. El control implica el uso de retroalimentación para monitorear el proyecto, incluyendo la comparación del plan original del proyecto con su evolución real; emprender las acciones apropiadas para agilizar o reprogramar actividades para terminar en tiempo, a la vez que estimulen a los miembros del equipo a realizar el trabajo de manera profesional
Planeación y Control de Actividades •
Cálculo del Tiempo Requerido. –
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Determinar el nivel de detalle necesario para definir las actividades. El nivel más bajo es el CVDS y el nivel más alto incluir cada paso en detalle. Lo ideal es venir del nivel más bajo e ir desagregando más hasta llegar al nivel deseado. Todos los pasos críticos deben aparecer en los planes. El cálculo del tiempo invertido en cada actividad se hace en base a la experiencia del analista.
Planeación del Tiempo
Planeación y Control de Actividades
Uso de Gráficos de Gantt para la Programación de Proyectos. •
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Representa las actividades como barras cuya longitud indica la duración relativa. La principal ventaja de Gantt es su sencillez, fácil de utilizar y de entender.
Mostrar Pequeño Proyecto en Project
Planeación y Control de Actividades Uso de Diagramas PERT. • •
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Es un acrónimo de Program Evaluation and Review Techniques. Se representa por una red de nodos y flechas que se evalúan para determinar cuales son las actividades críticas, mejorar la programación de flechas si es necesario y revisar el proceso una vez que se aborda el proyecto. Las longitud de las flechas no tiene que ver con la duración. Un proyecto tiene un inicio, un punto medio y un fin Para identificar las rutas críticas se listan las rutas por la enumeración de sus nodos y se suman sus duraciones La ruta más larga se denomina RUTA CRITICA, la ruta que causará que el proyecto se retrase si no se cumple. La libertad de retrasarse en las rutas no críticas se conoce con el nombre de Holgura. Se usan actividades simuladas para preservar la lógica y clarificar el diagrama. Punto de entrega (timeboxing) se puede establecer para poder completar las actividades más importantes del proyecto.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Estrategias de Comunicación para Administrar Equipos . •
Los equipos tienen su propia personalidad.
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Los equipos tendrán 2 líderes
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Guía a los miembros en la consecución de las metas
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Relaciones sociales entre los miembros del grupo
Los equipos padecen tensiones que deben solucionar, de lo contrario, el equipo irá a la desintegración. Creación de normas explícitas e implícitas La norma más importante es que el cambio es la norma.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Fijación de las Metas de Productividad del Proyecto . •
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Si usted ha trabajado con su equipo en otros proyectos será fácil programar las actividades porque sabe lo que puede conseguir en un período de tiempo, el cálculo se debe hacer en conjunto con los miembros del equipo.
Es necesario que el equipo formule las metas y esté de acuerdo con ellas y que lo haga con base en la experiencia de todos sus miembros, el desempeño anterior y la naturaleza del proyecto.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Motivación de los Miembros del Equipo de un Proyecto. •
Los individuos se agrupan para satisfacer sus necesidades básicas, todos tenemos necesidades más elevadas con la pertenencia al grupo, el control, la independencia y la creatividad.
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Se pueden motivar involucrándolos en la definición de metas, los miembros de un equipo saben exactamente lo que se espera de ellos, definiendo el grado de éxito que se espera.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Administración de Proyectos con Software Comercial. •
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A veces se utiliza software comercial para terminar más rápido un proyecto o reducir el riesgo, la administración de estos proyectos requiere una cuidadosa planeación.
Los paquetes de software admiten cierto grado de personalización, sin embargo tienen problemas de compatibilidad y algunas veces no funcionan bien en conjunto Peoplesoft es un software muy popular en muchas universidades.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Administración de Proyectos de Comercio Electrónico. •
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La mayor parte de lo que hemos discutido hasta ahora es igual para este tipo de proyectos. Estos proyectos se diferencian en que los datos utilizados están dispersos por toda la organización Requieren más personal con habilidades diversas, incluyendo desarrolladores, consultores, expertos en bases de datos e integradores de sistemas. Para que no exista boicot para un proyecto de Comercio Electrónico, es necesario que el líder del equipo desde el principio plantee la necesidad de integración de todos los sistemas de la organización La seguridad es de extrema importancia. El desarrollo e implementación de un plan de seguridad antes de poner en marcha el proyecto es vital.
Administración de las Actividades de Análisis y Diseño.
Cómo evitar el Fracaso de un Proyecto. •
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Las primeras fases son importantes, ya que con el cálculo de la viabilidad se podrán eliminar los proyectos que tienen mayores probabilidades de fracaso. Debe estar al tanto del clima organizacional y de la situación financiera y competitiva Aprenda de personas involucradas en fracasos anteriores, entre esas razones se mencionan: –
Fechas de cumplimiento irreales
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Incorporar personal nuevo para acelerar el proyecto
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La prohibición de pedir consejo externo a problemas que no se identificaron con anticipación
Recuerde que no es usted quien decide que proyecto es digno o no, sino los directivos.
Proyectos de Programación Extrema XP •
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Es un enfoque de desarrollo que acepta lo que se conoce como buenas prácticas de desarrollo de sistemas y las lleva al extremo. Técnicas que garantizan que el proyecto se terminará a tiempo. Las 4 variables que un desarrollador de sistemas puede controlar son: Tiempo, costo, calidad y alcance Las actividades consisten en codificar, probar, escuchar y diseñar.
Proyectos de Programación Extrema XP Balance de los Recursos de la XP. Tiempo: es necesario terminar a tiempo, pero el •
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tiempo está asignado a las actividades, en necesario dejar tiempo para escuchar a los usuarios, para diseñar, para codificar y para probar. Cliente satisfecho 80% con 20% de funcionalidad en primera entrega. Costo. Puede usarse para equilibrar el proyecto. Asignar el doble de las personas no significa que las cosas se harán en la mitad del tiempo. Tiempo extra no ayuda. Uso de herramientas de software y equipo portátil ayuda a mejorar el uso del dinero e incrementar la productividad.
Proyectos de Programación Extrema XP Balance de los Recursos de la XP. Calidad: permite poner menos esfuerzo del •
esperado en mantener la calidad. No es conveniente ajustar la calidad externa (funcionalidad y conformidad) pero sí la externa, la GUI puede ajustarse en versiones posteriores. •
Alcance. Se determina escuchando a los clientes y poniéndolos a hacer relatos breves y fáciles de comprender. Podría aplazarse una funcionalidad que el cliente desea para entregar a tiempo y con los costos y calidad que el cliente espera.
Proyectos de Programación Extrema XP Prácticas Esenciales en XP. •
La mejor manera de administrar un proyecto XP es desarrollar prácticas que produzcan resultados excelentes. Se listan 4 prácticas: –
Liberación limitada.
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Semana de trabajo de 40 horas
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Cliente en el sitio
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Programación en Parejas
Proyectos de Programación Extrema XP Roles Esenciales en XP. •
Hay muchos roles que una persona puede desempeñar en un proyecto XP. Se listan 7 roles: –
Programador
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Cliente
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Probador de un equipo de desarrollo
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Ratreador
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Entrenador
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Consultor
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Gran Jefe o líder
Proyectos de Programación Extrema XP Manejo de Riesgos en un proyecto XP
