Uso de la Información de Costos en la Toma de Decisiones Administrativas
Milton Alejandro Flores Ibarra Mayra Elizabeth Quishpi Illicachi Jonathan Sebastián Machuca Peralta Daniel Alejandro Ramos Rosero Pablo Moisés Arias Pilamunga
Ing. CPA Víctor Manuel Albán Vallejo Mg. CA.
Control de Costos y Presupuestos por Ordenador
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo Facultad de Administración de Empresas Escuela de Contabilidad y Auditoría
Miércoles, 21 de noviembre del 2012.
RESUMEN
El presente trabajo enfocado desde una visión gerencial, nos da a conocer las distintas problemáticas que se presentan a la hora de dirigir una empresa industrial. Presenta además las opciones que un gerente tiene y puede aceptar en momentos determinados para la empresa, tomando en cuenta que las opciones que tome el gerente serán para la buena marcha de la empresa. Para realizar la presente investigación utilizamos un método de investigación deductivo que nos permite una visión más generalizada de los temas a tratar. Con este antecedente daremos solución a los problemas más comunes en la toma de decisiones desde un enfoque gerencial, mismo que nos permite brindar a los accionistas de las empresas la satisfacción de tener la solución a dichos problemas, los que deben ser tomados en cuenta al momento de la toma de decisiones.
Palabras clave: Costos relevantes, ingresos relevantes, ingreso incremental.
ABSTRACT The present work addressed from a vision related to management, lets us the different problems that show up at the time of directing an industrial enterprise know. Present besides the options that a manager has and he can agree in moments determined for the company, considering that the options that the manager takes will be for the company's good parade. In order to accomplish the present investigation we use a deductive method of investigation that allows us to a vision more generalized of the themes to try. With this antecedent we will give solution to the most common problems in the decision making from a focus related to management, himself that he allows us offering the satisfaction of having the solution to said problems, the ones that should be taken into consideration at the moment of decision making to the companies'shareholders.
Key words: Relevant costs, relevant income, incremental income.
INTRODUCCIÓN Los gerentes de cada una de las empresas están siempre a expensas de distintos problemas que se puedan presentar al momento de dirigir una empresa. Entre estos están los problemas más comunes que se presentan en la toma de decisiones para lo cual se presentan distintas alternativas de decisión, mismas que buscan servir como herramienta al momento de hacerse de una decisión, las distintas alternativas de decisión, siempre deben considerarse los costos e ingresos relevantes. Los distintos problemas que se presentan al dirigir una organización pueden solucionarse mediante alternativas, mismas que deben ser estudiadas de manera rigurosa para obtener como resultado mediante el uso de distintas herramientas, la solución de dichas variables para la buena dirección de la empresa. La dirección de la empresa debe enfocarse al momento de tomar una decisión en los datos relevantes que puedan presentarse, es decir, en que los ingreso relevantes a la hora de tomar la decisión sean mayores a los costos irrelevantes y de esta manera poder adoptar la mejor alternativa, tomando en cuenta los costos de oportunidad que se presenten. Entre las alternativas de decisión también se debe tomar en cuenta la capacidad instalada de la empresa, así como la estabilidad de la empresa para adoptar las medidas de solución a dichas variables.
USO DE LA INFORMACIÓN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS. Los datos relevantes son el único y más importante elemento en esta serie de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las entradas de información provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más alternativas. Sólo aquellos costos e ingresos aún por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirán entre dos o más opciones son relevantes en la toma de decisiones. Así, los costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes atributos: 1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrirá o ganará, respectivamente, en el futuro. 2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferirá cuando se comparan las alternativas. Extraído el 15 de Noviembre del 2012 desde www.buenastareas.com/ensayos/DatosRelevantes-De-Costos-Iii/127231.html Estos datos son los que se deben tomar en cuenta a la hora de tomar una decisión ya que se entienden también como los ingresos y gastos relevantes en los que incurre la empresa es decir es el elemento más importante de la toma de decisiones.
MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME. Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole, (1989). Afirman que: En el análisis del papel del contador gerencial se menciona la elaboración de un informe necesario para la gerencia en la selección e implementación para la solución óptima de un problema. La función del reporte es reunir y resumir la información acumulada en las cuatro etapas precedentes. Existen tres modelos comúnmente utilizados para este informe: 1. Formato de costo total: Los costos de ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para cada alternativa 2. Formato de costo diferencial: los costos de ingresos relevantes se presentan para cada opción
3. Formato de costo de oportunidad: Los costos de ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción, presenta los costos e ingresos relevantes más costos de oportunidad para un solo curso de acción (p.555) Si se escoge la alternativa mide desechar, por ejemplo, el análisis aparecería así. Los informes reúnen y resumen la información para decidir si la implementación o cambio de procedimientos para la resolución de un problema y tomar la decisión más acertada para el cambio y la innovación de la organización.
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES. Básicamente no existe un procedimiento para tomar una decisión, todo dependerá de la creatividad del encargado de decidir, aunque se pueden establecer ciertas pautas. Primero efectuaremos algunas definiciones.
Costos e ingresos relevantes: Son aquellos que difieren entre 2 o más cursos alternativo de acción en el futuro.
Costo hundido: Es un costo pasado, el cual no se puede recuperar y por lo cual es irrelevante a la hora de tomar una decisión.
Costos e ingresos incrementales (o decrementales): Equivale a un Incremento (o descenso) en los costos o ingresos totales al tomar un curso de acción alternativo. Extraído el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS. Los problemas comunes que se presentan a la hora de tomar una decisión dependen de la actividad de la empresa, se debe tener profesionalismo y creatividad para poder formular alternativas de decisión para poder solucionar dichos problemas. Entre los problemas más comunes que se presentan en la toma de decisiones se encuentran:
Decisión de aceptar una orden especial Decisión de hacer o comprar. Decisión de eliminar una línea de producción. Decisión de mezclar un producto. Decisión de producción conjunta.
DECISIÓN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado. En general esta orden especial se debería aceptar sí:
Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar
la orden especial. Si existe capacidad ociosa en la empresa, i.e. la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
Además los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los antiguos clientes. (pág. 558) Extraído el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS. Se debe tomar en cuenta a la hora de aceptar una orden especial, que los ingresos sean mayores que los egresos, también la capacidad ociosa de la empresa como de que la producción especial no deje fuera del mercado nuestro producto.
DECISIÓN DE HACER O COMPRAR Polimeni et. Al. (2008) dice que: Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta elección se conoce como la decisión de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes manufacturados pueden producirse a costos increméntales más bajos que los cargados por los proveedores externos. Si una firma produce de manera tan económica como los proveedores potenciales, es posible ahorrar la utilidad que normalmente ganaría un proveedor. (pág. 561) La decisión de hacer o comprar es acertada cuando una organización mide el costo y beneficio al optar por cualquiera de ellas, pero siempre y cuando se tome en cuenta la capacidad ociosa, el quipo, la maquinaria, la mano de obra y demás componentes principales que afecten directamente a la capacidad de producción con la que cuenta la empresa. Se debe tomar además en cuenta la afectación a la utilidad.
DECISIÓN DE ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCTO Polimeni et. Al. (2008) dice que: Cuantitativamente, una línea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la reducción (o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la línea de producto sobre las restantes de la compañía y la habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminación de una línea de producto no causa disminución en las ventas de otras líneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisión de retirar una línea de producto. (pág. 563) Para tomar la decisión de eliminar un producto la administración debe basarse en los
siguientes parámetros como la afectación al volumen de ventas de la línea a eliminarse, a la vez también se debe tomar en cuenta que el producto eliminado no afecte a la utilidad de la empresa ya que al momento de eliminar un producto este puede servir de enganche para que me compren los otros productos que elabora la empresa, y si en el caso que se elimine el producto debemos analizar su impacto dentro de la empresa si es o no beneficioso para la misma.
DECISION DE MEZCLAR PRODUCTOS O SERVICIOS: RESTRICCIÓN ÚNICA Polimeni (et. Al.). (2008) dice que: Si una compañía elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto individual puede fabricarse si puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las instalaciones por respaldo. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común. Por consiguiente, es probable que un fabricante enfrente una o más restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos recursos disponibles, como una cantidad fija de horas máquina disponible o una cantidad fija de materiales directos. La gerencia tendrá que tomar una decisión en cuanto a la combinación óptima de productos que va a manufacturar a la luz de las limitaciones. (pág. 564-565)
Para tomar la decisión de mezclar un producto siempre debemos analizar la capacidad máxima que posee la empresa y si esta capacidad cuenta con las debidas instalaciones para realizarla la misma, además debemos analizar si contamos con la materia prima, mano de obra y horas necesarias para realizarla y así poder ejecutarlas
VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO CONJUNTO. Un producto se deberá procesar adicionalmente si los ingresos adicionales que genera el procesamiento adicional son mayores que los costos adicionales que produce el mayor grado de elaboración (o terminado), ya que aumentará la riqueza de la organización. Extraído el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS El costeo conjunto no es más que el resultado del proceso de fabricación de una materia prima de la cual se puede derivar un mismo producto, se debe tomar en cuenta que los costos incurridos antes del punto de separación del costeo conjunto son costos irrelevantes, a estos costos se los puede llamar conjuntos después de haber pasado por un punto de separación.
CONCLUSIONES El papel que el contador debe desempeñar al momento de dar solución a dichas variables juega un papel muy importante conjuntamente con la gerencia de la empresa, la función que él tiene es de vital importancia ya que el quien provee de las alternativas de decisión, para así tomar la mejor opción con el fin de beneficiar a la organización, ya que a través de la toma de decisiones acertadas la empresa podrá seguir avanzando en el mercado en el que se desempeña La toma de decisiones dentro de una organización es una herramienta gerencial compuesta de variables importantes tanto internas (mano de obra, materia prima, costos generales) como externas (el mercado, los potenciales consumidores, lo proveedores) que según el impacto que tengan las mismas se podrá tomar las decisión más acertada, de esta forma, existirá un conocimiento previo acerca de los cambios que ocurrirán dentro de la misma. Como podemos deducir este tema está enfocado a la toma de decisiones gerenciales en base al conocimiento previo y experiencia que poseen los contadores al momento que se enfrentan los problemas que se suscitan en el mercado y dentro de la empresa. Por la razón antes dada se deduce que tanto a la administración como los contadores deber tener un conocimiento ahondado de la naturaleza y utilización de los costos que se incurren en la fabricación de un producto o servicio.
BIBLIOGRAFIA
www.buenastareas.com/ensayos/Datos-Relevantes-De-CostosIii/127231.html
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole, (1989), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicación para la toma de decisiones gerenciales, (3ra. Ed.). Colombia. MCMXCI.
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber , Michael A. Kole, (2008), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicación para la toma de decisiones gerenciales.
www.ccpp.org.pe/COSTOS/COSTOS%202%20/6/capit_6.doc
ANEXOS FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES. Ejemplo: Cross Table Company, que trabaja a su máxima capacidad, fabrico un total de 100000.00 durante el 2011 con los siguientes costos unitarios: Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricación variables Costos indirectos de fabricación fijos costo total de fabricación
$20.00 15.00 25.00 30.00 $90.00
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y Cross Table Company solo vendió 50000 mesas al precio regular de venta de $125.00 por unidad y 20000 mesas a un precio de venta significativamente reducido de $80.00 por unidad. Con poco o ninguna probabilidad de venta de las 30000 mesas restantes el próximo año y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, Cross Table Company estudia las siguientes alternativas: 1. Desechar las mesas con un precio de venta de $20.00 por unidad y costos de colocación de $5.00 por unidad 2. Remodelar las mesas con un precio de venta de $40.00 por unidad y con costos de fabricación de $6.00 por unidad para materiales directos, $7.00 por unidad para mano de obra directa y $9.00 por unidad para costos indirectos de fabricación variables Costos de ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta: Costos indirectos de fabricación fijos costo total de fabricación
30.00 $90.00
ALTERNATIVA DE DESECHAR precio de venta - costo de colocación costos hundidos
ALTERNATIVA DE REMODELAR $ 20,00 $ 5,00 90 $ 95,00
precio de venta - materiales directos mano de obra directa
$ 40,00 $6 7
($ 75,00)
Costos indirectos de fabricación Pérdida variables 9 costos hundidos 90 $ 112 Pérdida ($ 72) Obsérvese que el costo irrelevante de $90 es un costo hundido y representa el costo incurrido para fabricar las mesas. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un análisis de todas y cada una de las alternativas si se utiliza un formato de control total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o más de las alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisión incorrecta. Por tanto, el contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total. Costos e ingresos relevantes para cada curso.
FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL ALTERNATIVA DESECHAR ALTERNATIVA DE REMODELAR Precio de Venta -Costos de Colocación UTILIDAD
$20 5 $15
Precio de Venta -Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF Variables UTILIDAD
$40 6 7 9
EJEMPLO. A Snowshoe, inc., fabricante de equipo para esquiar, se le solicito que venda
exactamente 2,000
pares de esquís para una tienda de descuento de artículos deportivos
localizada en Maine, a $ 100 el par Snowshoe no pondría su nombre en esta orden especial, y el distribuidor, por tanto, vendría lo9s esquís por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al año. El pronóstico de ventas de la compañía para este año, excluyendo la orden espacial, es de 20,000 pares a un precio de venta de $ 143.75 por unidad. El estado de ingreso presupuestado de Snowshoe es: BASE POR UNIDAD BASE TOTAL EN DOLARES
Ingreso por concepto de ventas (20,000 pares)
$ 143,75
Costo de los artículos vendidos: materiales directos MOD CIF de fabricación (40% variables) Costo total de los artículos vendidos Utilidad bruta Gasto administrativo y de venta Utilidad neta
37,5 31,1 34,45 103,05 40,7 27,5
2875000 750000 622000 689000
2061000 814000 550000 264000
68,2
La única porción variables de los gastos administrativos y de ventas es una comisión del 12% sobre las ventas, que no sería pagada en el orden espacial. ¿Debería Snowshoe aceptar la orden especial a $ 100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de esquías es de $ 130,55 ($ 103,05 + $ 27,50)?
22 $18
Solución Análisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)
Ingreso incremental
100
Costo incremental Materiales directos
37,5
Mano de obra directa
31,1
CIF de fabricación (40% x $ 34,45)
13,78
Total costos incrementales
82,38
Utilidad incremental
17,62
Snowshoe, Inc. Incrementaría sus utilidades globales en $ 35,240 (2000 unidades x $17 unidad) si acepta la orden especial, por tanto sería ventajoso hacerlo. EJEMPLO supóngase ahora que Snowshoe, Inc. Opera a nivel de capacidad productiva de 24,000 esquís (con una capacidad ociosa igual a 1000 esquís). Existe ahora dos posible alternativas para tener en cuenta en una decisión de aceptar o rechazar las orden especial no aceptara menos de 2000n pares de esquís. La primera alternativa posible exige una reducción de ventas regulares a clientes de 24000 a 23000 esquís, la orden especial de 2000 pares de esquís podría fabricarse sin tener que exceder la capacidad plena. La segunda alternativa seria expandir la capacidad d3 la planta en forma temporal para producir los segundo 1000 pares de esquís (mientras los primeros 1000 esquís vienen de la capacidad ociosa.) Solución Análisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dólares)
Ingreso incremental (2000x$100)
200
Costo incremental Materiales directos (200x $37,50)
75
Mano de obra directa (200x $31,10)
62,2
CIF de fabricación (2000 x 40% x $ 34,45)
27,56
costo de oportunidad
61,37
Total costos incrementales
226,13
Utilidad incremental
-26,13
calculo de costo de oportunidad de no vender los 1000 esquís a clientes regulares
Ingreso relevante (1000x $143,75)
143,75
- costos relevante (1000 x $82.38)
82,38
utilidad relevante
61,37
Material directo
37,5
MOD
31,1
CIF de variables (40% x $ 34,45)
13,78 82,38
El primer curso de acción alternativo de acción reducir las ventas reglares a clientes en 1000 esquís no es una solución viable para Snowshoe, Inc. Porque estaría en peor situación en $ 26.130, el elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de $ 61.370 proviene de la incapacidad para vender a precios regular los 1000 pares fuera de los 24.000 actualmente vendidos a clientes regulares. La segunda y posible opción demanda una expansión temporal en la capacidad productiva, desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25.000 pares a un nivel de capacidad productiva ampliada igual a 26.000, posiblemente adquiriendo en leasing a corto plazo instalaciones sin uso de otra compañía. EJEMPLO. Pratt Industries está considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere corrientemente a US$20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepción e inspección, los cuales Pratt estima sean de US$2 por unidad. Pratt cree que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes: Análisis de costo diferencial para 6,500 moldes de motor
HACER Materiales directos (6500x$6,25)
40,625
Mano de obra directa (6500x$10,00)
65
costos indirectos de fabricación variables (6500x$5,00)
32,5
COMPRAR
precio de compra (6500x$20,50)
133,25
costo de pedido, recepción e inspección(6500x$2.00)
13
total de costos relevantes
138,125
ventaja de la alternativa de hacer
8,125 146,25
146,25
146,25
Solución. Suponga que las instalaciones de Pratt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de
motor; Pratt Industries incrementaría su ingreso total en US$8,125 por año haciendo el componente en vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que Pratt podría utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante de la nueva línea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la decisión de hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados "para bastidores (una nueva línea de producto) son como sigue:
