UNIDAD II EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 2.1 INOVACION Y CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las Las empr empres esas as pode poderos rosas as con con el avan avance ce tecn tecnol ológ ógic ico, o, la inte integr grac ació ión n econ económ ómic ica a internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economía globalizada que afecta a todos los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeños y crea mas desafíos asi como como oport oportun unid idade ades. s. fin fin de reco recono noce cerr y mane mane!a !arr los los prim primer eros os y apro aprove vech char ar las las segundas, las compañías contemporáneas están experimentando cambios radicales en todas las áreas de sus operaciones. "uchas "uchas organizacione organizacioness están respondiendo respondiendo a fuerzas fuerzas globales globales mediante mediante la adopción adopción de estruc estructur turas as horizo horizonta ntales les con equipo equiposs autóno autónomos mos que me!oran me!oran la comuni comunicac cación ión y la colaboración, la agilización de canales de distribución y abasto y la superación de las barreras de tiempo y espacio a trav#s de la tecnología de la información y los negocios electrónicos. $tra $trass se han han invo involu lucr crad ado o en empr empres esas as con! con!un unta tass o cons consor orci cios os para para expl explot otar ar oportunidade oportunidadess y ampliar ampliar sus operaciones operaciones o mercados mercados a nivel internacional. internacional. lgunas lgunas han impl implem emen enta tado do inno innova vaci cion ones es estr estruc uctu tura rale less como como el enfo enfoqu que e de red red virt virtua uall para para concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan de otras actividades. demás, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estrat#gico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y pr ocesos.
2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Enfoque c!"#co %n el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban &el me!or camino', una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. "ax (eber, )rederic* +aylor y enri )ayol fuer fueron on los los prin princi cipa pale less cont contri ribu buye yent ntes es al llam llamad ado o enfo enfoqu que e clás clásic ico o para para dise diseña ñar r organizaciones. %llos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura !erárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglam reglament entos os raciona racionales les.. -egn -egn (eber (eber,, cuando cuando estas estas organi organizac zacion iones es se habían habían desarr desarroll ollado ado plename plenamente nte,, se caract caracteri erizab zaban an por la especi especiali alizac zación ión de tare tare as, los nombramient nombramientos os por m#ritos, la oferta oferta de oportunidade oportunidadess para que sus miembros hicieran
carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, (eber lo llamó burocracia. (eber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. simismo, admiraba que la burocracia especi especific ficaba, aba, con clarida claridad, d, la autori autoridad dad y la respon responsab sabili ilidad dad lo cual, cual, en su opinión opinión,, facilitaba facilitaba la evaluación evaluación de los resultados y su recompensa. recompensa. +anto #l como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una #poca en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. %l t#rmino burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna/ es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque $ecno%co 'e (" T()e(" T()e(" %n el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. &+ecnología de las +areas' se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por 0oan (ood1ard y sus colegas arro!aron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su #xito. %l equipo de (ood1ard dividió alrededor de 233 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas4 uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 5, producción en procesos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente/ por e!emplo, la ropa hecha a medida. La tecno logía usada para la producción unitaria es la menos comple!a porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequ pequeñ eñas as se refi refier ere e a prod produc ucto toss hech hechos os en cant cantid idad ades es pequ pequeñ eñas as y en etap etapas as independiente independientes, s, tal como las partes partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble 6por e!emplo, los chips de computadoras7. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. %stos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente comple!os que traba!an en forma continua. Los estudios de (ood1ard condu!eron a tres conclusiones generales. %n primer t#rmino, cuanto más comple!a la tecnología 6desde la producción unitaria a la de proceso7, tanto mayor mayor la cantid cantidad ad de gerent gerentes es y de nivele niveless admini administr strati ativos vos.. %n otras otras palabra palabras, s, las tecnologías comple!as conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
%n segundo t#rmino, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. 8ebido a que los empleados de los niveles ba!os, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un traba!o muy especializado, tienden a formar grupos de traba!o pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. 9or el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. %n tercer t#rmino, conforme aumenta la comple!idad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el traba!o traba!o no relacionado relacionado con la producción, producción, par poder concentrarse concentrarse en tareas espe especi cial aliz izad adas as.. simi simism smo, o, el equi equipo po comp comple le!o !o requ requie iere re más más mant manten enim imie ient nto o y programación, además lo dos generan más papeleo. Los estudios de (ood1ard fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. $tras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas 6que las empresas estudiadas por (ood1ard tendían a ser7. %n el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más ba!os de la organización.
Enfoque (*+#en$( %nfoque ambiental. %n la #poca que (ood1ard realizaba sus estudios, +om +om :urns y ;.". -tal*er estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. :urns y -tal*er señala señalaron ron las difere diferenci ncias as entre entre dos sistem sistemas as de organiz organizaci ación4 ón4 el mecani mecanicis cista ta y el orgánico. %n un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los ob!etivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. %n un sistema orgánico es más probable que las personas traba!en en forma de grupo que solas. -e concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. %n cambio, los miem miembro bross se comu comuni nica can n con con todo todoss los los nive nivele less de la orga organi niza zaci ción ón para para obte obtene ner r información y asesoría. 8espu#s de estudiar una serie de compañías :urns y -tal*er llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambien ambientes tes cambia cambiante ntes, s, con toda toda probab probabili ilidad dad,, usan usan alguna alguna combin combinaci ación ón de los dos sistemas. %n un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. 9or lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. %n un ambiente turbulento, in embargo, los traba!os se deben redefinir de manera constante
para enfrentarse al mundo siempre cambiante. 9or lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. demás, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan me!or en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. 9or lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, traba!o en grupos y comunicación abierta.
2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA IN,ORMACION Y COMUNICACI-N ORGANIZACIONAL Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. %stos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los ob!etivos y la varianza, las que se establecen de antemano.
Los sistemas de cuadros de mandos e!ecutivos coordinan, organizan y presentan las m#tricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un soft1are que actualiza las cifras de manera automática.
2.1. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO lgunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño organizacional son la empresa más pequeña, las estructuras descentralizadas, coordinación interna y externa me!orada y las nuevas estructuras organizacionales.
1/ O)&(n#0(c#one" *!" eque(" 4 algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio/ no hay una organización formal en t#rminos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. >na o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de traba!o rentado. ?ncluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas traba!o con menos gente. 2/ E"$)uc$u)(" o)&(n#0(c#on(e" 'e"cen$)(#0('("4 la tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservada solo a los altos directivos en las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fácil y rápida a trav#s de toda la organización, incluso a trav#s de grandes distancias geográficas. Los directores de diferentes decisiones de manera rápida y no esperan que estas sean tomadas por los altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitar la comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de traba!adores. La tecnología permite la actividad a distancia, por medio del cual los traba!adores individuales pueden desarrollar labores que alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicación remota. / Coo)'#n(c#%n 3o)#0on$( *e4o)('(5 quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para me!orar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo. 6/ Re(c#one" #n$e)o)&(n#0(c#on(e" *e4o)('("5 la +? tambi#n puede me!orar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada 7/ E"$)uc$u)(" en )e' *e4o)('("4 el alto nivel de colaboración inter organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. %n el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. %l outsourcing se
ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flu!o de información perfecto. =on una estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones necesarias para la organización. La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en red una opción viable para las compañías que desean mantener ba!os sus costos pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.
2.2 EL PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL D#fe)enc#(c#%n e #n$e&)(c#%n -e trata de dos procesos contrapuestos. %n casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. %stas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. @o se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. 8esde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno. =on la diferenciación se hace posible dividir el traba!o para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su comple!idad. nte la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. %ste proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a #sta. =omo cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. %l problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. %s posible, además, definir roles para cumplir esta labor int %sta depende del tamaño >n sistema social es comple!o cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la comple!idad. >n sistema es siempre menos comple!o que su ambiente.
2. EMPRESAS TRADICIONALES8 MI9TAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA %l primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, 0oan (ood1ard. -u investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de %ssex. %l enfoque administrativo que prevalecía en esa #poca 6A3s7 estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. %stos eran prescripciones tipo la nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
(ood1ard desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la comple!idad t#cnica de los procesos de manufactura. La comple!idad t#cnica elevada implica que la mayor parte del traba!o lo realizan las maquinas. %n cambio una comple!idad t#cnica ba!a indica que los traba!adores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de comple!idad t#cnica de (ood1ard en un principio consistía en 23 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos4 B ;rupo ?4 9roducción unitaria en pequeños lotes. %stas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes4 %l traba!o a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano/ y por lo tanto no es mecanizada. pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales/ contratistas de la defensa y el e!ercito estadounidense. La fuerza de traba!o de la compañía esta dividida en c#lulas de manufactura, algunas de las cuales producen solo 23 unidades al día. B ;rupo ??4 Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. =on frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los e!emplos incluyen a la mayor parte de líneas de monta!e, como para automóviles y casas rodantes. B ;rupo ???4 9roducción de proceso continuo. %n la producción de proceso continuo, este es mecanizado. @o hay un inicio ni una pausa. %ste proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de monta!e. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. %ntre los e!emplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmac#uticas y las plantas de energía nuclear.
2.6 E,ECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La efectividad organizacional es uno de esos t#rminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen nmero de t#rminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido comn y las analogías. 8esempeño, #xito, habilidad, eficiencia, me!oramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito. %n medio de una bsqueda tan fren#tica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se
tomen para alcanzar esos ob!etivos. %sto quiere decir que habrá tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. %ntre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. %l modelo de toma de decisiones permite calibrar me!or los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. %l modelo de metas permite evaluar me!or las series históricas, y por lo tanto mide me!or los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende me!or los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los mane!os del medio ambiente. @adie puede dudar que la integridad sist#mica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. +ambi#n que deberían alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambi#n es necesario prever que los procesos de decisión y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemático y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformación que conducen a la elaboración de productos. La insuficiencia en algunas de esas áreas, o de alguno de sus componentes, implicaría poner al sistema en estado de riesgo. ay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones4 a7 La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la !erarquía de la organización/ b7 Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización/ c7 La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones/ d7 La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inter#s pblico de la organización. +homas "ahoney 62CDE7 investigó las relaciones empíricas entre 22F características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de GF gerentes de 25 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese traba!o proporcionaron las siguientes H5 dimensiones4
1. ,e:#+##'('5 tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. De"())oo5 participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo/ alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. . Co3e"#%n4 ausencia de que!as e in!usticias. usencia de conflictos entre grupos dentro de la organización. 6. Sue);#"#%n 'e*oc)!$#c(5 participación de los subordinados en las decisiones del traba!o.
7. Conf#(+##'('5 asumir ob!etivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin. <. Seec$#;#'('4 no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. =. D#;e)"#'('5 se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. >. Dee&(c#%n4 un alto grado de delegación por parte de los supervisores. ?. @nf("#" en o" )e"u$('o"5 prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos. 1. In"$(nc#(" 'e (oo5 flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones/ desarrollo para la promoción desde el interior de la organización. 11. Coo)'#n(c#%n5 coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 22. De"cen$)(#0(c#%n5 delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles ba!os. 25. =omprensión4 la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.
16. Conf#c$o5 ba!o nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 17. P(ne(c#%n 'e e)"on(5 impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y p#rdida de tiempos. 1<. Soo)$e 'e ( "ue);#"#%n5 apoyo de la supervisión a los subordinados. 1=. P(ne(c#%n5 operaciones planeadas y programadas para evitar la p#rdida de tiempo. 1>. Cooe)(c#%n5 operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con ba!os niveles de evasión de las mutuas responsabilidades. 1?. P)o'uc$#;#'('Soo)$eU$##0(c#%n5 desempeño eficiente/ mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 2. Co*un#c(c#%n4 libre flu!o de la información para el traba!o y comunicación dentro de la organización. 21. C(*+#o" 'e e)"on(5 pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. In#c#(c#%n5 garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los m#todos y operaciones en el traba!o.
2. Con$)o en ( "ue);#"#%n5 la supervisión tiene el ob!etivo fundamental de garantizar el progreso en el traba!o. 2.6.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACI-N INTERNA DE LAS EMPRESAS 8entro de una compañía pequeña se tiene una estructura organizacional demasiado complicada y formalizada para su tamaño limitado y tiempo en el mercado. -e debate en la rigidez y burocracia por varios años y es finalmente adquirida por una compañía más grande. Los e!ecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la organización mucho más tiempo despu#s de que se ha logrado su propósito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la =ompañía eventualmente ira a la quiebra. %xisten ciertas ocasiones en donde se presenta la situación de que un gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los procedimientos que están deteniendo la expansión en los nuevos mercados. "uchos gerentes más !óvenes de!an la organización como consecuencia, la competición se instala, y las ganancias todavía están con tendencia a la ba!a. Los problemas de estas compañías, como de muchos otros, está arraigado más en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinámica del mercado. Las fuerzas históricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. 9or otro lado la dirección, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas críticas de desarrollo, tales como4 I8ónde ha estado nuestra organizaciónJ I8ónde está ahoraJ IKue implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relación hacia donde queremos llegarJ "ás sin embargo, su atención se centra en el exterior, hacia el ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado más precisas proporcionarán una nueva identidad organizacional. Las compañías fallan al no percatarse de que su #xito futuro depende de la situación interna y del estado de evolución de su desarrollo. 8e igual manera se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una compañía que se estanque en su fase presente de evolución o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado. La posición del 8r. Larry %. ;reiner en este artículo, es que el futuro de una organización no es determinado por las fuerzas externas, sino más bien por la historia de misma organización. %s decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la organización en el pasado, ya que su comportamiento futuro será determinado por dichos eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el 8r. plantea una serie de fases de desarrollo a trav#s de que las compañías crecientes tienden a pasar. %n primera instancia proporciona dos definiciones4
%volución4 se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde no ocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.
L(" ,ue)0(" C(;e" en e De"())oo 8urante los ltimos años se ha recopilado una cantidad pequeña de conocimiento de la investigación sobre las fases de desarrollo de la organización. lguna parte de esta investigación es muy cuantitativa, como el análisis de la relación tiempoproducción, que revelan modelos de actuación económica con el tiempo. La mayoría de los estudios, sin embargo, son casos orientados, así como el uso de los registros de la compañía para tener una visión del desarrollo de la compañía. +odavía ambos tipos de investigación tienden a ser muy empíricos sin intentar las declaraciones más generalizadas sobre el proceso global de desarrollo. >na notable excepción es el traba!o histórico de lfred 8. =handler, en su libro %strategia y %structura. %ste estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las vidas de cuatro compañías americanas grandes. %n el se mane!a que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una compañía, que a su vez determina la estructura de la misma. %sta tesis tiene una conexión válida para las cuatro compañías examinadas por =handler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnológicos. 9ero evidencias más recientes sugieren que la estructura de la organización pueda ser menos maleable de lo =handler asumió/ de hecho, la estructura puede !ugar un papel crítico influyendo en la estrategia corporativa. %s este #nfasis inverso el cual pone de manifiesto cómo la estructura de la organización afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo presentado en este artículo. 8e un análisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la organización/ 627 la edad de la organización/ 6H7 el tamaño de la organización/ 657 las fases de evolución/ 6F7 las fases de revolución/ y 6A7 la proporción de =recimiento de la industria. %n el presente articulo, el 8octor Larry %. ;reiner, describe cada uno de estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, así como la influencia de cada dimensión en el tiempo/ cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar recíprocamente, logrando con ello una interacción más completa y dinámica de crecimiento.
L( e'(' 'e ( O)&(n#0(c#%n. La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de vida de una organización 6representó como el e!e horizontal en )igura 27. +odos los datos históricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. 8e estas observaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. %sto no lleva a un punto básico4 los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo. 9or e!emplo, el concepto de descentralización puede tener relevancia el describir las prácticas corporativas en un período, más sin embargo no tendrá el mismo poder en otro periodo. %l paso del tiempo tambi#n contribuye a la institucionalización de actitudes directivas. =omo resultado, la conducta del empleado no sólo se pone más predecible sino tambi#n más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas.
E $(*(o 'e ( O)&(n#0(c#%n. %sta dimensión se pinta como el e!e vertical en )igura 2. Los problemas de >@ compañía y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el nmero de empleados y el aumento en el volumen de ventas. sí, el tiempo no es el nico determinante de la estructura/ de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de dirección y prácticas en largos períodos. demás del aumento en el tamaño aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgen nuevas funciones, niveles en la !erarquía de dirección y los procesos se vuelven más interrelacionados.
L(" f("e" 'e E;ouc#%n. =uando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia4 el crecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. La mayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años y entonces se retira durante un año/ más bien, aqu#llos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un retroceso económico mayor o una ruptura interior . %l t#rmino evolución parece apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son a!ustes mínimos los necesarios para mantener el crecimiento ba!o el mismo modelo global de dirección.
L(" f("e" 'e Re;ouc#%n. >na evolución uniforme no es inevitable/ no puede asumirse que el crecimiento de la organización es lineal. sí nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los períodos más lisos de evolución. %l t#rmino para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución, porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. Las prácticas de dirección tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamaño más
pequeño y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de !uicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios. 8urante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz de abandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organización, tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con su crecimiento. La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo con!unto de prácticas dentro de la organización, las cuales se volverán la base para mane!ar el próximo período de crecimiento evolutivo. %stas nuevas prácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. Las compañías por consiguiente, se enfrentan a una experiencia la ironía, en la cual una solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguiente periodo.
L( P)oo)c#%n 'e c)ec#*#en$o 'e ( In'u"$)#(. La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. 9or e!emplo, una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la organización para aumentar su personal se acelera. "ientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan fácilmente. 9or e!emplo, compañías que incurren en graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de p#rdida/ así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas directivas. La industria aeroespacial en su etapa inicial es un claro e!emplo.
L(" f("e" 'e C)ec#*#en$o. %n base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases específicas de evolución y revolución a fondo. =omo se muestra en la )igura H, cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de dirección dominante mediante el cual se logro el crecimiento, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por el problema de dirección dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos presentados en la )igura H, parecen ser típicos para las compañías en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos períodos de tiempo/ las compañías que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado, tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que aqu#llos que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran sólo dos o tres fases durante muchos años.
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%s importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera consecuencias para la próxima fase. 9or e!emplo, el estilo de dirección evolutivo en la )ase 5 de la exhibición es M8elegaciónM que crece y se vuelve la solución a demandas de mayor MautonomíaM en la revolución de la )ase precedente H. %l estilo de delegación utilizado en la )ase 5, sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a trav#s del aumento en la delegación. La principal implicación de cada fase es que dichas acciones de dirección se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. 9or e!emplo, una compañía que experimenta una crisis de autonomía en la )ase H no puede regresar a la dirección directiva en busca de solución, debe adoptar un nuevo estilo de 8elegación para seguir avanzando.
,("e 15 L( c)e($#;#'('. . . %n la fase de nacimiento de una organización, el #nfasis está en crear un producto y un mercado. quí son las características del período de evolución creativa4 Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo t#cnico o a las relaciones empresariales, soslayando las actividades de dirección/ sus energías, tanto físicas y mentales, están completamente enfocadas en producir y vender el producto. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. Las horas largas de traba!o son premiadas por los sueldos modestos y la promesa de beneficios. %l =ontrol de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado/ la dirección acta segn la reacción del cliente. La crisis de dirección4 +odas las actividades individuales y creativas anteriores son esenciales para colocar a la compañía en el mercado. =uando la compañía crece, los procesos de producción más grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de fabricar. @o pueden mane!arse nmeros excesivos de empleados exclusivamente a trav#s de la comunicación informal/ los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicación al producto u organización. %l capita de traba!o adicional debe afianzarse, •
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generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el mane!o financiero. sí los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de dirección no deseadas. sí que ellos anhelan los Mbuenos tiemposM, mientras todavía intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. N los conflictos entre los líderes crecen con más intensidad. estas alturas una crisis de dirección ocurre, lo cual es el ataque de la primera revolución. IKui#n llevara a la compañía fuera de la confusión, resolviendo los problemas directivos que lo confrontanJ obviamente, se necesita un gerente fuerte, qui#n tenga el conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas t#cnicas comerciales. 9ero esto es más fácil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar !untos, aunq ue ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. sí que aquí es la primera opción de desarrollo crítica para localizar e instalar a un gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y qui#n puede unir a la organización.
,("e 25 L( '#)ecc#%n. . . quellas compañías que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un período de crecimiento sostenido ba!o un buen liderazgo y la dirección competente. %stas son las características de este período evolutivo4 -e introduce una estructura de organización funcional, para separar los procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una me!or especialización del traba!o. -e introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición de materia prima. -e adoptan incentivos, presupuestos, y normas de traba!o. La comunicación se pone más formal e impersonal. %l nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones. La crisis de autonomía4 unque las nuevas t#cnicas directivas encauzan la energía del empleado de manera más eficaz en el crecimiento, %stas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organización más grande, más diversa y comple!a. Los operarios se encuentran restringidos por una !erarquía centralizada. %llos han adquirido un conocimiento más directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que los líderes en la cima tienen/ por consiguiente, ellos se encuentran en la posición de seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos. •
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sí la segunda revolución es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de mayor autonomía por parte de los gerentes de niveles medios. La solución adoptada por
la mayoría de las compañías es acercarse a la mayor delegación conveniente. +odavía es difícil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el #xito en ser director, el delegar la responsabilidad. %s más, los gerentes de niveles medios no están acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. =omo resultado, las numerosas compañías se debaten durante este período revolucionario, adhiriendo m#todos centralizados mientras los empleados operarios crecen más desencantados y de!an la organización.
,("e 5 L( Dee&(c#%n. . . La próxima era de crecimiento evoluciona de la aplicación exitosa de una estructura de organización descentralizada. %xhibe estas características4 -e da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas. -e emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la motivación. Los e!ecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes periódicos del campo. La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas. La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por correspondencia, tel#fono, o las visitas breves para presentar las situaciones. La fase de delegación demuestra ser til a trav#s de la motivación elevada a los empleados de ba!o niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder más rápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos. • •
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La crisis del mando4 >n problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo, cuando e!ecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en relación de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del campo autónomos prefieren e!ecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero, tecnología, y mano de obra con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud parroquial. La revolución de la )ase 5 se pone en marcha cuando la dirección busca recobrar el mando encima de la compañía total. lgunos intentan un retorno a la dirección centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. %sas compañías que se mueven se encuentran con una nueva solución en el uso de t#cnicas especiales de coordinación.
,("e 65 L( coo)'#n(c#%n. . . 8urante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por lograr una mayor coordinación y por e!ecutivos de primer nivel que toman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. 9or e!emplo4 •
Las unidades 8escentralizadas se unen en grupos de producto.
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-e establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas. La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando. -e ponderan cuidadosamente los gastos importantes. =ada grupo de producto se trata como un centro de inversión. -e centralizan ciertas funciones t#cnicas, como el proceso de datos, se concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecen descentralizadas. Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como con!unto de la empresa.
+odos que estos nuevos sistemas de coordinación se demuestran tiles para lograr el crecimiento a trav#s de la asignación más eficaz de los recursos limitados de una compañía. %llos incitan a los gerentes para ver más allá de las necesidades de sus unidades locales. "ientras estos gerentes todavía tienen mucha responsabilidad de decisiónfabricación, ellos aprenden a !ustificar sus acciones más cuidadosamente en la oficina principal. La crisis de la cinta ro!a4 9ero una falta de confianza se genera gradualmente entre la línea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferación de -istemas y programas empieza a exceder su utilidad/ una crisis de la cinta ro!a se crea. 9or e!emplo, los gerentes de la línea perciben lo complicado de la dirección del personal que no está familiarizado con las condiciones locales. %l staff, por otro lado, se que!a de la no cooperación y desigualdad en las líneas de dirección. 0untos ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia anterior para resolver problemas y la innovación se torna en franco declive. 9ara abreviar, la organización se ha puesto demasiado grande y comple!a para ser mane!ada a trav#s de los programas formales y los sistemas rígidos. La revolución de la )ase F se pone en marcha.
,("e 75 L( co(+o)(c#%n. . . La ltima fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte #nfasis a la colaboración interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta ro!a. 8onde la fase F se mane!ó más a trav#s de los sistemas formales y procedimientos, la fase A da #nfasis a la espontaneidad mayor en la acción de dirección a trav#s de los equipos y la confrontación hábil de diferencias interpersonales. %l control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del mando formal. %sta transición es especialmente difícil para esos expertos que crearon los sistemas vie!os así como para aqu#llos gerentes que confiaron en los m#todos formales para obtener respuestas. La evolución de la )ase A, entonces, se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a la dirección. %stas son sus características4
%l enfoque está en resolver los problemas rápidamente a trav#s de la acción del equipo. -e combinan los equipos por funciones tareagrupo. Los expertos de personal se reducen en nmero, se reasignan y combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo. >na estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados. -e simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema multiusos. )recuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocar las energías en los problemas. -e utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidades conductuales para lograr traba!o un buen traba!o en equipo y resolución del conflicto. -e integran los -istemas de información de tiempo real en la toma de decisión diaria. -e enfocan los premios económicos más en los equipos que la actuación individual. -e fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización. La crisisJ 4 I=uál será la revolución en respuesta a esta fase de evoluciónJ "uchas compañías americanas grandes están ahora en la )ase A evolutiva, por lo cual las respuestas son críticas. %xiste una pequeña evidencia, la cual permite vislumbrar que la revolución se centrará alrededor de la Msaturación psicológicaM de empleados que crecen emocionalmente y físicamente agotados por la intensidad de traba!o en equipo y la presión pesada para las soluciones innovadoras. •
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La percepción es que la revolución de la )ase A se resolverá a trav#s de las nuevas estructuras y programas que permitan periódicamente a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse ellos mismos. @osotros podemos ver las compañías incluso con estructuras duales4 una estructura del MhábitoM por conseguir realizare el traba!o diario y una estructura MreflexivaM para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la medida que sus energías se disipen o recuperen. >na organización europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. -e han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propósito de evaluar cinco actividades de la tarea básica en la organización. %llos informan directamente al director, aunque sus informes se hacen pblicos a lo largo de la organización. %l nmero de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a trav#s de estos grupos cada seis meses. La práctica china de exigirles a e!ecutivos que pasen más tiempo en los traba!os de línea más ba!os tambi#n puede merecer la pena una evaluación ideológica. 9ara la dirección americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el título, sueldo, y poder.
-e pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prácticas gerenciales. 9rimero, en la figura 5 se ilustran los rasgos principales de esta discusión que muestra las acciones de dirección específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. %stas acciones tambi#n son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los períodos revolucionarios.
,("e 1 E Enfoque 9roducir 'e '#)ecc#%n vender
L( E"$)uc$u)( ?nformal 'e ( o)&(n#0(c#%n
,("e 2
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9ero a un nivel más reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son más percepción retrospectiva que la previsión. I%sos gerentes experimentados que han habido terminado una sucesión de desarrollo pueden sentir empatía ahora con #l, pero cómo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolución o revoluciónJ %llos pueden revocar los límites de su propia comprensión de desarrollo probablemente en ese momento. Kuizás ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en una revolución sin poder proponer las soluciones constructivas. sí que permítame ofrecer algunas pautas explícitas a tener presente, para gerentes de organizaciones en crecimiento. -epa cuál es la secuencia de desarrollo. =ada organización y las partes que la componen están en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la dirección es ser consciente de
estas fases/ por otra parte, no puede reconocer en qu# momento se dará el cambio, o puede imponer la solución mala. Los líderes de la cima deben estar listos para traba!ar con el flu!o de la marea en lugar de contra #l/ siempre siendo cautos, desde el momento que está tentando para saltar las fases. =ada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organización serán esenciales para el #xito en las fases subsecuentes. 9or e!emplo, un prodigio de niño puede leer como un adolescente, pero #l no puede comportarse como uno hasta que #l enve!ezca a trav#s de una sucesión de experiencias. No tambi#n dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones. "ás bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, ideas, y conocimiento que se permiten el lu!o de una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. n buen gerente de la fase H que enfrenta )ase 5, podría ser más sabio encontrar otra organización colocada en la )ase H en donde se a!usten me!or sus talentos, o fuera de la compañía o con uno de sus más nuevas subsidiarias. )inalmente, la evolución no es un asunto automático/ es un concurso para la supervivencia. 9ara seguir adelante, las compañías deben introducir estructuras conscientemente planeadas que no sólo son las soluciones a una crisis actual pero tambi#n se enca!an a la próxima fase de crecimiento. %sto requiere el conocimiento de sí mismo por parte de la dirección de la cima, así como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita. %s necesario =omprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones orgánicas crean los problemas para el futuro 6es decir, una decisión para delegar, causa en el futuro un problema de mando7. Las acciones istóricas son muy determinantes de lo que pasará con la compañía en el futuro. >n conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalen los problemas de la compañía con el entender histórico en lugar de Mfi!ar la culpaM en un desarrollo actual. :ien todavía, los gerentes deben estar en una posición de predecir los problemas futuros,
para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolución se salga de las manos. >na dirección que es consciente de los problemas podría decidir bien no crecer. ;erentes de la cima pueden, por e!emplo, preferir retener las prácticas informales de una compañía pequeña, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamaño limitado de la organización, no en sus personalidades análogas. IN qu# sobre las direcciones de organizaciones muy grandesJ I%llos pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de evoluciónJ I$ ellos están alcanzando una fase dónde el gobierno actuará para separárselos porque ellos son demasiado grandesJ =laramente todavía hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases perfiladas aquí son sólo cinco en el nmero y todavía son sólo aproximaciones. ?nvestigadores están empezando a estudiar los problemas de desarrollo específicos de estructura, mando, premios, y estilo de dirección en las industrias diferentes y en una variedad de culturas. >no no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensión crítica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teorías de dirección y prácticas. La parado!a intrigante es si aprendiendo más sobre la historia de nosotros podemos hacer un traba!o bueno en el futuro.
2.7 ,UNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO %l sistema organizacional puede ser entendido como un -istema -ocial, que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia/ esto es que las organizaciones tienen las características de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros, mientras permanezcan en ellas. Las organizaciones constituyen una forma de construcción de sistema que surge a partir a partir de la coordinación de dos contingencias. =ontingente es algo que es como es, pero no tiene por qu# serlo. %s decir, es algo no necesario, pero tampoco imposible. +oda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no podrá producirse el sistema social. -e traba!a con la teoría de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que de aquí parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los departamentos de una empresa están en función de las estructuras más flexibles con controles más desde el punto de vista del empoderamiento.
lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del 8esarrollo $rganizacional se utilizó un instrumental basado en la comprensión de las organizaciones como sistemas sociales y de sus fenómenos como procesos que ocurren en un contexto sistemático comple!o. %l diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias que tiene de una organización y de su operar. >n observador hace uso de sus esquemas de distinción que les permiten destacar algo con respecto a un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles, adema de esto los diferentes procesos y la participación de los involucrados en estos procesos. %s importante tener presente que una organización es un sistema social y, como tal, tambi#n tiene un auto diagnóstico de su situación. %n este sentido, el diagnostico organizacional constituye un caso de investigación en que se produce la doble hermen#utica de que habla ;iddens. %sto quiere decir, que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organización y de su estar y actuar en ella, forman parte importante del ob!eto de estudio. lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico como en toda observación el observador hace uso de esquemas de distinción. =on ellos, puede configurar el ob!eto observado 6en este caso, algn proceso, subsistema o fenómeno organizacional7. -in embargo, ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. -iempre se trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador. 9or esta razón, el diagnostico organizacional deberá siempre ser un codiagnostico, en que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organización en la determinación con!unta de los problemas y las alternativas de la organización.
2.< MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 2.<.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO 8esde 2CEC, enry "intzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de La1rence y Lorsch. Ol señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales4 la división del traba!o entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva. "intzberg 62CEC7 piensa, consistentemente con una postura seme!ante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera me!or de diseñar organizaciones. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la bsqueda de consistencia interna y externa. %n otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.
%ste autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales4 i. cumbre estrat#gica/ ii. línea media/ iii. ncleo operativo/ iv. estructura t#cnica o tecnoestructura/ y v. staff de apoyo,
i. %n la cumbre estrat#gica se ubica la alta gerencia. ii. La línea media está formada por los gerentes. -e trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. -egn "intzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del traba!o entre quienes administran el traba!o y quienes lo realizan. iii. %l ncleo operativo son los operarios, quienes e!ecutan materialmente el traba!o de producir los productos y servicios de la organización. iv. La estructura t#cnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del traba!o. %stos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff. v. )inalmente, "intzberg agrupa en la categoríastaff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización4 cafetería, aseo, !uniores, relaciones pblicas, asesoría legal, etc. +ambi#n pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos4 i. a!uste mutuo/ ii. supervisión directa/ iii. estandarización de procesos de traba!o/ iv. estandarización de productos/ y
v. estandarización de destrezas y conocimientos de los traba!adores. i. %l a!uste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del traba!o basadas en la comunicación informal. %n #l, el control del traba!o se encuentra en manos de los propios operarios. 9uede ser, dice "intzberg, algo propio de traba!os muy simples, pero tambi#n puede prestarse a traba!os de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas. ii. La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el traba!o de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. iii. La estandarización de procesos de traba!o ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del traba!o. 9or e!emplo, el obrero de una línea de monta!e que debe apretar tuercas durante toda su !ornada, independientemente del tipo de producto que est# haciendo, tiene una especificación de su traba!o en t#rminos de estandarización de procesos. iv. La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del traba!o. un profesor universitario, por e!emplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que #l debe transmitir. v. La estandarización de destrezas y conocimientos de los traba!adores, se refiere a una forma diferente de coordinación. %n ella no se intenta estandarizar el traba!o a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para e!ecutarlo debidamente. 9or e!emplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo m#dico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes. partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. -e puede, por e!emplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama/ o las comunicaciones informales/ o una organización Padhocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta/ etc. "intzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. i. %stmctura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estrat#gica. ii. :urocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de traba!o. %n esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura t#cnica. iii. :urocracia profesional. %sta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los traba!adores. La parte de mayor importancia es el ncleo operativo.
iv. )orma divisional, basada en la estandarización de productos. %n ella la parte clave es la línea media. v. dhocracia. -u fundamento es el a!uste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo. %l modelo de "intzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. =omo se ha visto, tiene la venta!a evidente de ofrecer posibilidades mltiples al menos cinco de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional. unque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales tambi#n diferentes, su ob!etivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. -in embargo, #sta no es una limitación. 9or el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad4 hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven tambi#n como modelos de diagnóstico4 indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca o le!os está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. %n esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era/ los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales 1eberianos.
2.<.2 MODELO DE A9 Y MALU, unque el traba!o de ax y "a!luf 62CC27 se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estrat#gica, de #l puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de organizaciones. %llos, de acuerdo con La1rence y Lorsch, sostienen que no existe una me!or forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la me!or forma posible sus ob!etivos estrat#gicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. -e puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de ax y "a!luf es eminentemente dinámica/ la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos estrat#gicos de la organización y no un punto de partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la estrategia. %sta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización en la configuración de lo que #sta podrá llegar a ser y a hacer. 8e hecho, ax y "a!luf a f i a n que, en alguna medida, la cultura de una organización condiciona su estrategia y #sta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura.
$tro punto de encuentro con La1rence y Lorsch es la consideración que se hace de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional. ax y "a!luf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras4 la mayoría de las organizaciones divisionales, por e!emplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación/ la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios/ asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a ob!eto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos. -egn ax y "a!luf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos4 i. 8efinir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. %l orden !erárquico revela las prioridades que asignan los e!ecutivos a las actividades centrales de la organización. ii. 8efinición detallada de la estructura organizacional. -e trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización. iii. -e completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan4 planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. ax y "a!luf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. %sta consideración es de especial inter#s para el diagnóstico4 i. poyo a la implementación de programas estrat#gicos, ii. )acilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. Los cambios internos y externos requieren de continuos a!ustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.>na estructura que enve!ece, por e!emplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estrat#gicas. %s posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada4
i. )alta de oportunidades para el desarrollo e!ecutivo. %sto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. ii. %scasez de tiempo para el pensamiento estrat#gico. -e ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de traba!o. iii. =lima de traba!o demasiado conflictivo. %l sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. >n clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. iv. )alta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. %stos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estrat#gica de la empresa. v. )alta de coordinación entre las divisiones. %sto indica una falla en los mecanismos de integración. vi. 8uplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. @o hay una adecuada diferenciación entre unidades. -e hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. vii. %xcesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. %sto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. viii. :a!o rendimiento de beneficios y ba!as expectativas de retornos. %n este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia. %n t#rminos generales, y de!ando fuera de consideración gran parte del extenso traba!o de ax y "a!luf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. unque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva. La gestión estrat#gica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendiza!e organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estrat#gica compartida que se base en valores consensuales. 9ara conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de ob!etivos para la organización total. %sta visión de la
organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estrat#gicos de carácter crítico. La plataforma estrat#gica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional. 9ara que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en #sta, se requiere de dos procesos complementarios. i. decuada utilización de los procesos administrativos4 planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe refle!ar la visión de la organización en t#rminos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etc. ii. decuada comprensión y uso de los procesos informales. -e trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, así como tambi#n de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia. etc. La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de #sta. %sta cultura se encuentra centralmente entrete!ida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestión estrat#gica. La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. %n la cultura descansan las fuerzas de la organización y, tambi#n en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal. )inalmente, los miembros de la organización actan como individuos o como grupos. %llos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. =omo resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los ob!etivos particulares y los de la organización. La gestión estrat#gica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de ob!etivos. -ubyace a esta idea, la teoría N de 8ouglas "c ;regor 62CD37. %l esquema que se presenta en la página siguiente permite visualizar las relaciones entre los diferentes elementos de la gestión estrat#gica. -irve, además, como un excelente modelo para el diagnóstico de una organización.
2.<. MODELO AGALO USTED MISMO emos visto tres modelos diferentes. +odos ellos tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. ayan sido o no construidos con el propósito del diagnóstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. +ras cada uno de ellos se
encuentra una aproximación teórica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. >na característica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. a pasado ya el tiempo en que los modelos de organización suponían un sistema cerrado, vale decir, se concentraba en los fenómenos que tenían lugar al interior de la organización, descuidando las intervinculaciones de #sta con el entorno. %sta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explícito de la falta de definiciones que pretendan ser válidas para cualquier circunstancia situacional. -e trate de un modelo de contingencias, de la presentación de configuraciones alternativas o de un enfoque pragmático, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organización, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. >n modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. %ste modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los mltiples modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de 9ugh y 9heysey, de 0ames y 0ones, de ;ibson, ?vancevich y 8onnelly, de Li*ert, de :la*e y "outon, etc.
-in embargo, un modelo puede ser tambi#n confeccionado por el propio consultor, a ob!eto de guiar su traba!o de análisis evaluativo del devenir organizacional.