UNIVERSIDAD POPULAR AUTONOMA DE VERACRUZ
NOMBRE DE LA CARRERA: LIC.
EN FINANZAS Y CONTADURIA PÚBLICA
ASIGNATURA: PRESUPUESTO
I
NOMBRE DELTRABAJO:
PROYECTO DE PRESUPUESTO CUATRIMESTRE: 5GRUPO: 501 NOMBRE DE LA ALUMNA:
MARIA V.R. LUGAR Y FECHA: LA
CHINANTLA CHINAN TLA UXPANAPA, UXPANAPA, VER., A 26 DE ABRIL DE 2015.
UNIDAD 1. PRESUPUESTO POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD.
El presu presupue puesto sto es la estima estimació ción n progr program amada ada en forma forma siste sistemát mática ica de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. determinado. El presupuesto presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda la coordinación y la ejecución. Los presupuestos presupuestos se pueden crea crearr para para la orga organi niza zaci ción ón en gene genera rall o para para cual cualqu quie ierr subu subuni nida dad. d. El
presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad es una técnica básicamente de planeación, dirección y control sin faltar la previsión, coordinación y organización de predeterminación de cifras nancieras, de condiciones de operación y de resultados, encaminados a cuanticar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en se divide una entidad, os distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo, el !ontralor se encarga de recopilar, anar, coordinar y administrar, por medio de un comité de "resupuestos. # continuación se da a conocer la clasicación, las caracter$sticas, los objetivos generales, los objetivos y funciones como %erramienta de control interno, requisitos para su elaboración y mecánica de elaboración. 1.1 ANTECEDENTES.
&.' administración por áreas de responsabilidad En la evolución dela administración tradicional, con el objetivo de llevarla a efecto (por excepciones), primero y segundo conocer y responsabilizar el personal, respecto a sus niveles y áreas, para que tuvieran mayor conciencia de lo que desarrollaban y ejercicio, dio lugar a la administración por áreas de responsabilidad, con un adelanto y éxito enormes, además delo enunciado, en el control, abatimiento de gastos y superación de las actividades en forma racional. *.' administración por objetivos La administración por objetivos se basa en la participación directa de los funcionarios para jar las metas del puesto, sin romper el principio de que+ (la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona). La participación directa en la jación de los objetivos del puesto, es una motivación para el personal y esto es primordial de lo que se busca en el presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad que a través de su participación en la elaboración de los presupuestos, se interese a la gente encarada de observarlos también. .' contabilidad por áreas de responsabilidad Esta fase de la contabilidad se %a derivado de la administración por áreas de responsabilidad, antecedente que la viene a situar como %erramienta a la administración. La contabilidad tiene el n de proporcionar información veraz, amplia y a tiempo de las operaciones realizadas. !uando se %ace referencia a los aspectos comunes de procedimientos, registros e informes, s ele conoce con el nombre de contabilidad general o tradicional pero cuando cambia el sentido de la información que proporciona, busca identicar los ingreso y los costos con los niveles y las áreas funcionales en que se divide una entidad para realizar sus operaciones, para medir la actuación de los funcionarios responsables de duc%as divisiones, s ele conoce como contabilidad por áreas de
responsabilidad. Esta nueva modalidad es de un verdadero auxilio al control interno, que pretende identicar quien incurre en el gasto y por qué. 1.2 EXPOSICIÓN TEÓRICA.
--. !/!E"0 El presupuesto por niveles y áreas de responsabilidad es una técnica básicamente de planeación, dirección y control, sin faltar la previsión, la coordinación y la organización, respecto a la predeterminación de cifras nancieras, de condiciones de operación y de resultados, encaminados a cuanticar la responsabilidad de los encargados de las áreas y los niveles en que se divide una entidad. Es una medida de eciencia, y una pauta de autocontrol, una gu$a de acción para quien asume la responsabilidad de una función. Es una %erramienta de motivación, al a %acer part$cipes a los responsables de la jación de sus objetivos y de la elaboración del presupuesto. Es una %erramienta de la administración y la contabilidad nanciera, importante para la planeación la toma de decisiones y el control. . !L#1-2-!#!-3/ 4esde luego que se encuadra en la gran gama presupuestal, aunque por las nalidades que pretende, es una verdadera nueva aportación, ya que es promotor de eciencia y rendimiento, sin descuidar la demás bondades del presupuesto tradicional. 5.' 2-/#L-4#4 La clasicación anterior, se debe a que tiene un objetivo espec$co, que es el de ejercer control sobre los costos, las operaciones y la eciencia imputable a los funcionarios, en términos individuales. 6. !#7#!0E7-10-!#1 El presupuesto por áreas y niveles de responsabilidad+ a8 9otiva+ pues permite que los empleados participen en la jación de los objetivos de presupuesto, y por lo tanto, de su área %aciéndolos reducir los costos, incrementar la productividad, los ingresos y subsanar anomal$as funcionales y organizacionales, as$ como alcanzar los objetivos del presupuesto, que están basado en las nalidades de la entidad. b8 Ejerce control positivo, as$ como comunicación con y entre los empleados. c8 -dentica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al reconocimiento personal, evitando responsabilidades ocultas.
d8 Elabora los presupuestos con ayuda de quienes los ejecutan. e8 :ace jueces de sus propias decisiones a quienes las tomas, además de encausarlos en este sentido. f8 7etroalimenta e informa acerca de la actualización de los encargados de área. g8 Evita que los objetivos funcionales sean manipulados por los encargados. %8 !onsolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad, mas no organiza. i8 #nticipa información de actuación+ periódica y oportuna. j8 9ide y controla+ &. La efectividad de las utilidades. *. La eciencia de las ventas . La productividad 5. La eciencia de cada departamento y su personal 6. El tiempo perdido y los descuidos ;. El material o los productos desperdiciados. <. La rotación y el ausentismo del personal =. El n>mero de accidentes ?. El nivel de cooperación interdepartamental
[email protected] gastos innecesarios &&."romueve la eciencia &*.btiene variaciones o desviaciones oportunamente &.#yuda a la administración en la toma de decisiones ;. ABE0-C1 DE/E7#LE1 Los objetivos en general son+ a8 "ronosticar cifras, condiciones de operación y resultados, en términos de responsabilidad. b8 9ediar y promover la eciencia. c8 9otivar al personal al mejor desempeo. d8 :acer ver méritos y fallas e8 #yudar a los interesados, a lograr sus objetivos Fempresas y empleados8 f8 Duiar en su función a los responsables de área y nivel g8 !oordinar funciones, niveles y áreas. %8 !ontrolar los ingresos y los costos. i8 #poyar y dar elementos sucientes a la dirección en la toma de decisiones, además de la previsión, la planeación, la organización, la coordinación, la integración, la dirección y el control. <. ABE0-C1 G 2H/!-/E1 !9 :E77#9-E/0# 4EL !/07L -/0E7/. El presupuesto se implanta para controlar+ a8 # los individuos responsables de áreas y seg>n su nivel. b8 Los costos, las operaciones, la eciencia que generan y desempean los individuos responsablesI ya que su actividad los determina.
c8 Los objetivos institucionales as$, no serán manipulados por alcanzar los personales Fel control debe procurar que se logren los dos tipos, como parte de su acción motivadora8. d8 La coordinación e interacción de las actividades de los responsables. e8 Los décits para que sean m$nimos, o no existan. f8 Los problemas que pueden surgir en las funciones, previéndolos y minimizándolos, as$ como a sus efectos. g8 Jue el !apital de 0rabajo sea el adecuado. %8 Jue el rendimiento sea el mejor. i8 Jue la productividad sea la óptima. j8 Jue %aya información veraz, suciente y a tiempo, para la 0oma de 4ecisiones. K8 G salvaguardar las inversiones. "ara que se realicen los objetivos del !ontrol -nterno, el "resupuesto por /iveles y reas de 7esponsabilidad, ayuda con las siguientes funciones+ &. "revisión *. "laneación . "rogramación 5. !oordinación 6. 4irección ;. 1upervisión <. !omparación =. !orrección, delas actividades de cada área en la que se trabaja. ?. 4esde luego, del control en general. =. 7EJH-1-01 "#7# 1H EL#A7#!-/ #. rganizacionales a8 4ivisión 2uncional La división funcional Forganizacional8 deberá seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsables en función %aiga, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y el cumplimiento del presupuestoI de tal forma que cada área y nivel de responsabilidad, sean controlados por un presupuesto espec$co F-nforme, -ngreso o !osto'7esponsabilidad "resupuesto en este caso8. La división en que opera este presupuesto , deberá agrupar las actividades en áreas y niveles de responsabilidad, delineando la autoridad y estableciendo las relaciones de trabajo que ayuden a lograr los objetivos institucionalesI también tomando en cuenta los objetivos personales, que junto con las adecuadas relaciones de trabajo, son las motivadoras del personal responsable. b8 #utoridad # los encargados de las actividades se les debe delegar autoridad suciente para actuar, además de la que se tendrán que ganar ellos, pues no basta con delegarla para que se ejerza. La autoridad debe delegarse %asta la 0oma de 4ecisiones, en las funciones que se desempeen, para no abrumar a la alta
gerencia, con detalles y para que se capaciten en este sentido, a los encargados de un área de responsabilidad. c8 7esponsabilidad Esta se comparteI para el funcionamiento del "resupuesto por reas y /iveles de 7esponsabilidad, es necesario que se %ayan designado responsabilidades perfectamente. Es responsabilidad de todas las áreas, alcanzar los objetivos institucionales. Las discrepancias entre lo presupuestado y lo realizado darán el parámetro que indica en qué grado se %a cumplido con las responsabilidades. # cada encargado de área funcional, departamental o de trabajo, se le %ará responsable de la 0oma de 4ecisiones, con base en la información que otorgue, y en el caso de que preparen los presupuestos también. c.& 7esponsabilidad por !ostos !ontrolables y no !ontrolables. Los primeros son los que el encargado puede regular. :ay otros in%erentes a su área que no depende de su actuación, estos pueden ser+ #mortizaciones 4epreciaciones 7entas Los que les carguen otros departamentos por servicios que presten. :ay otros en los que aparentemente el encargado no ejerce control directoI pero su actuación en diferentes renglones, puede indirectamente inMuir y controlarlos como+ Dastos legales Draticaciones -mpuestos 4iversos Luz y 2uerza "erdida por mermas en el almacén "revisión 1ocial Cacaciones c.* 7esponsabilidad por /iveles Estructurales En el "rimer /ivel+ el Derente Deneral es responsable de todas las operaciones de los demás niveles y áreas, as$ como la suya, también de coordinarlas para alcanzar los objetivos institucionales y resultados propuestos. En el 1egundo /ivel+ los Derentes 2uncionales, asumen la responsabilidad de todas las actividades que encierra su área, de lograr los objetivos divisionales, para alcanzar a su vez los institucionales. En el 0ercer /ivel+ Los jefes de departamento se encargan de cumplir con los objetivos departamentales y de su actividad coordinadora. En el !uarto /ivel+ Los supervisores se responsabilizan de que cada actividad espec$ca, sea desarrollada con la mayor eciencia posible.
La autoridad y la responsabilidad se delegan y se comparten respectivamente, del primer al cuarto nivel de responsabilidad. c. bligaciones de los responsables Elaborar su presupuesto 7egistrar lo presupuestado y lo realizado para obtener desviaciones y variaciones, inmediatamente. 4isear los documentos informativos F !ontralor$a8 a8 b8 c8
-nformes -ngreso o !osto N 7esponsabilidad rganigrama por cifras de responsabilidad !onciliación entre los ingresos, los costos y los resultados.
c.5 7esponsabilidad por rea. Los niveles funcionales tienen responsabilidad global Fresultados objetivos8, las áreas funcionales la tienen por los costos que autoricen. Los requisitos organizacionales son+ Estructuración de la Entidad, de acuerdo al enfoque funcional que se necesite, lo cual va estar sealado claramente a través de un organigrama y precisado en un manual. 1e requerirá que se forme el !omité de "resupuestos. Establecer las l$neas de autoridad para denir el sistema de responsabilidad el de comunicación, dentro de lo cual se incluyen los reportes o los informes de actuación que estarán presupuestados. o
o o
A. peracionales Es indispensable+ a8 Jue en la entidad funcione el sistema de !ontabilidad por reas de 7esponsabilidad, y desde luego se tenga un catálogo de cuentas que identique los ingresos y los costos con las unidades de responsabilidad, que a cada área y nivel se le %aya asignado, una cuenta de control. b8 4ar a entender el plan presupuestal. c8 Jue exista un manual e instructivo del !ontrol "resupuestal que presente las pol$ticas, las operaciones, las responsabilidades y la autoridad del personal e indique las formas y procedimientos estandarizados para elaborar los presupuestos. d8 Jue se tenga una metodolog$a e información, para realizar estad$sticas. e8 Jue se cuente con la experiencia de "resupuesto 0radicional. f8 Jue se elaboren los presupuestos parciales, por tantas áreas y niveles de responsabilidad que existan. g8 Jue los informes sean los necesarios, con los datos indispensables, que se realicen con periodicidad oportuna. %8 Jue %aya Mexibilidad en la formulación y la ejecución de los "resupuestos por reas y /iveles de 7esponsabilidad. ?. 9E!#/-!# 4E EL#A7#!-/
1e mencionan los siguientes pasos+ #8 1e %ará un organigrama donde se codiquen las áreas y niveles de responsabilidad que %an de presupuestarse, para guiar la formulación de los informes'responsabilidad que se requieran, esta codicación puede %acerse por niveles o por áreas. A8 1e disearan los documentos necesarios+ &. !atálogo de subcuentas por área y niveles de responsabilidad. *. 2ormatos de -nformes'7esponsabilidad, que se van a presupuestar, ya sean de ingreso o de costo. . 2ormatos por áreas y niveles de 7esponsabilidad, para conciliarlos con los tradicionales. 5. Hna gu$a o manual de elaboración de los "resupuestos por reas y niveles de 7esponsabilidad. El catálogo de subcuentas debe ser analizado y %ec%o, en su parte correspondiente, por los encargados del área y por la !ontralor$a, sancionado por el !omité de "resupuestos. !8 !on la ayuda del 9anual, los responsables de las áreas funcionales, departamentales y de trabajo, formularan su propio presupuesto, el cual deberá perseguir los objetivos divisionales. 48 4espués de su revisión, corrección, y aprobación volverán a cada área y nivel, para iniciar el control presupuestal, al principio del periodo presupuesto. &@. EBE!H!-/ Ga iniciado el periodo presupuestal, los lineamientos que se pueden seguir son+ #. Hsar un registro auxiliar de gastos por área y por nivel, a cargo de un responsable, para control, llevado por ellos mismos, que es extralibros de contabilidad. A. "redeterminar semanal, mensual o anualmente en el caso de los sumarios, los -nformes'7esponsabilidad "resupuestos, el importe de los ingresos o costos, para una vez realizados , obtener las variaciones o desviaciones seg>n sea el caso, sujetas a estudio y solución por el encargado del área yOo nivel, y por lo tanto del presupuesto, junto con el !ontralor. !. #l nalizar el periodo presupuestal se elaboraran los informes por el !osto de "roducción y !osto de "roducción de lo Cendido, el de 7esultados y si es posible la "osición 2inanciera por reas y /iveles d 7esponsabilidad, para medir, el margen de contribución de los individuos participantes, responsables. !abe sealar que desde la etapa de planeación, %asta la de ejecución, el 4irector del "resupuesto por reas y /iveles de 7esponsabilidad, deberá poner en juego todas sus %abilidades administrativas tales como+
#. :acer del conocimiento de quienes intervienen, los objetivos institucionales, para guiar los presupuestos parciales %acia ellos. A. Establecer, con la ayuda de los responsables, los objetivos que buscaran alcanzar. !. !onocer el comportamiento %umano y organizacional de la Entidad para poder guiar y motivar. 4. 4isear las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación que %abrá de seguir la ejecución del presupuesto. E. 4isear la papeler$a para los -nformes'7esponsabilidad y los 7esultados por reas y /iveles de 7esponsabilidad, que servirán para comparar lo presupuestado y lo realizado. 2. Htilizar las nanzas, los métodos cuantitativos y otras %erramientas para analizar los esperados con los %istóricos. D. Ejercer un efectivo !ontrol -nterno a través de este tipo de presupuesto. &&. -/279E1 4E #!0H#!-/ Los -nformes, -nformes'7esponsabilidad, o !osto'7esponsabilidad, presupuestos, deberán pronosticar datos+ #. Exclusivos del área a caro y necesarios. A. 1encillos de entender. !. Elaborados periódica y oportunamente 4. Jue contribuyan a la elaboración de estad$sticas. E. !omparables con los %istóricos. 2. En términos comparables con otras áreas y niveles. D. Jue ayuden a %acer grácas, que reMejen el comportamiento y la actuación del área, nivel y su responsable, para comparar con otras áreas en los términos que sea posible. &*. 7E1HL0#41 Ga que los "resupuestos por reas y /iveles de 7esponsabilidad se encuadran en la !ontadur$a y en la #dministración, deben seguir lineamientos como el del "rincipio !onservador, para cuidar que se efect>en los presupuestos y por ello los resultados, en condiciones de ser alcanzables, evitando que al %acer las comparaciones entre lo realizado y lo presupuestado, aparezcan variaciones o desviaciones que podr$an llevar a conclusiones irreales que desanimar$an, incluso a los participantes. 1.3 CASO PRÁCTICO. 1.3.1 INTRODUCCIÓN.
!omo fácilmente podrá apreciarse en la Exposición 0eórica antecedente el "resupuesto por niveles y áreas de 7esponsabilidad, parte del "resupuesto 0radicional, por lo que existen muc%as repeticiones en lo teórico, pero se diferencia, en cuanto se trata ya en particular dic%o presupuesto. -gualmente acontece con el aspecto práctico, en que se tiene un catálogo de cuentas com>n y corrienteI pero en las subcuentas existe un cambio sustancial, ya que se adecuan a su estructuración individual para cumplir con sus nes.
1.3.2 CODIFICACIÓN DEL ORGANIGRAMA.
Esta como se %a venido insistiendo, exige de antemano una organización y estructuración, de tal manera que se pueda responsabilizar al encargado de un área, o la localización de un nivel en los datos, obtención del presupuesto y la determinación de las diferencias con lo real, para alcanzar entre otros, uno de los frutos importantes, que es la #dministración por Excepciones, con base en eciencia. 1.3.3 CATÁLOGO DE CUENTAS.
El presupuesto en materia, no necesita un catálogo especial, solo una adaptación del tradicional a nivel de subcuentas, de tal forma que se establezca un control de funciones, en las que este dividida la Entidad. Ejemplo de catálogo de cuentas tipo, para una industria de transformación. #8 Pndice &. !HE/0#1 4E 4E7E!:1 F#!0-C8 *. !HE/0#1 4E AL-D#!-/1 F"#1-C8 . !HE/0#1 4E 7E1HL0#41 5. !HE/0#1 07#/1-07-#1 6. !HE/0#1 4E 74E/ 1.3.4 CONTENIDO DE LOS INFORMES.
El encabezado+ #. El t$tulo del tipo de informe de actuación de que se trata. a8 -nforme -ngreso'7esponsabilidad o b8 -nforme !osto'7esponsabilidad. A. El nivel al que se %ace. !. El área al que pertenece. 4. 4epartamento Ffunción propia8 E. El n>mero de codicación o de cuenta que se le asigno para controlarlo. 2. El nombre del encargado de esta área espec$ca. En el cuerpo se citaran los datos que se consideren necesarios y sobre todo >tiles como+ D. !uentas del libro 9ayor para conciliar el sistema 0radicional con el de /ivel reas. :. 1ubcuentas, si se usa un catálogo de subcuentas, como el que se sugiereI coincidirán el 0radicional y el de reas y /iveles. -. !oncepto, nombre de las subcuentas o elementos que se quiera detallar. B. !olumna para datos presupuestos, que a su vez %arán detalle de + a8 Las cifras controlables por el encargado de área, las que determinan su actuación. b8 Las cifras no controlables por el encargado, pero imputables al área. c8 La suma o total de cifras correspondientes al área.
Q. !olumna para datos reales, preparados en las mismas condiciones que los presupuestos, para su debida comparación. L. Hna columna para las variaciones, en !ostos EstimadosI desviaciones en la circunstancia de utilizar Estándar, derivadas de la diferencia entre los datos presupuestados y realizados. 1.3.5 DESARROLLO
#. 4atos !abe %acer la aclaración que a%ora se puede tener implantado el "resupuesto 0radicional y al mismo tiempo el de "or reas y /iveles de 7esponsabilidad, aprovec%ando las bondades de ambos, sin demasiados costos adicionales administrativos, con una gran cantidad de ventajas que justican plenamente ese costo adicional, respecto a si solo se tuviera un tipo de presupuesto. A. -nforme'7esumen del !osto'7esponsabilidad, "resupuestos El informe es muy >til, ya que mediante él se comprueban numéricamente los presupuestos por niveles, existiendo una especie de $ndices cruzados con numeración progresiva. !/!LH1-/E1 1e llegó a la conclusión que los presupuestos por áreas y niveles de responsabilidad se realizan en cada área o departamento de la empresa, es decir son coordinados por cada jefe de departamento, lo cual es importante para mantener una mejor organización y as$ lograr los objetivos presupuestales de la empresa. Este tipo de presupuesto es una %erramienta que permite elaborar presupuestos en las área de cada empresa de forma tal que se solo incluyan necesidades para cada área determinada
