INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL
CARRERA: INGENIERÍA EN GESTION EMPRESARIAL
MATERIA: INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACIÓN EMPRESARIAL
ALUMNA: LIZARY CERVERA HERRERA
UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
PROFESOR: REYNALDO MORA NUÑEZ
UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
Contabilidad por áreas de responsabilidad: Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.
''Importancia del control administrativo'' Toda organización puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa Sistema de control: Según la teoría cibernética se aplican en esencia para los organismos vivos, las máquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Cibernética y Sociedad con aplicación en la teoría de los mecanismos de control. Un sistema de control está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan procesos en base a muchos parámetros y reciben el nombre de controladores de automatización programables (PAC). Los sistemas de control deben conseguir los siguientes objetivos: 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos. 2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales.
5.1 TIPOS DE CONTROL Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda empresa:
1) Control según la periodicidad de aplicación: a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización. c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.
2) Control por áreas funcionales: a) Control de producción: La función de control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
3) Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar sus perspectivas.
4) Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamento y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Otra clasificación de los tipos de lo control es la siguiente: Control Guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del alunizaje. Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción. Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo: El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO El control administrativo es un proceso en el cual la administración se asegura que los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la misma organización. Es importante ya que las organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados además de encontrar sus fallas y corregirlas. Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se estén depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traerá como consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la empresa. Lo más importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para diseñar e implementar un sistema de control administrativo: • Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un sistema de control administrativo empieza en función a los objetivos establecidos por la administración. En este punto se debe tratar de que los resultados planeados expresen en forma cuantificable la definición de los resultados deseados. • Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los resultados deseados.- Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con anticipación los componentes de predicción que a lo largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados deseados. • Establecer los componentes de predicción en función del resultado.- Lo que se intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con éste se harán las comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados • Especificar el flujo de información.- El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio.
• Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones.- Antes de comenzar las acciones correctivas se necesita elaborar un análisis cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde están realmente las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la acción correctiva. La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades.
Objetivos del control administrativo El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva. Comunicación: Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Motivación: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
Etapas para diseñar un sistema de control administrativo 1-Definición de los resultados deseados: El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición de los resultados deseados.
2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados: La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los resultados deseados.
3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados
4- Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir basta que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff.
5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva: Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.
5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Contabilidad por áreas de responsabilidad Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir la responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas, centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es la persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de responsabilidad.
Centro o área de responsabilidad, de acuerdo con Horngren, Foster y Datar (2007), se define como “la parte, segmento o subunidad de una organización cuyo gerente está a cargo de un conjunto especifico de actividades”. Mientras más alto es el nivel de gerencia, mayores son las responsabilidades. La contabilidad por áreas de responsabilidad es “un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad”
Los tipos de centro de responsabilidad son: • • • •
Centro de costos Centro de ingresos Centro de utilidad (ingresos y costos) Centro de inversiones (ingresos y costos)
Los presupuestos junto con la contabilidad de las áreas de responsabilidad proporcionan a la alta gerencia retroalimentación sobre el desempeño de cada gerente en relación con el presupuesto de cada centro de responsabilidad.
Si existen variaciones entre los montos reales y los presupuestados, pueden beneficiar a los gerentes a poner en práctica y evaluar estrategias de las siguientes formas: • Advertencia oportuna: es información que alerta a tiempo a los gerentes sobre situaciones que pueden afectar a la organización. • Evaluación del desempeño: es información sobre el desempeño de la organización en cuanto a la aplicación de sus estrategias de recursos humanos, de recursos, etc. • Evaluación de la estrategia: en esta se identifica cuando la estrategia no ha sido efectiva. La contabilidad por áreas de responsabilidad se enfoca en obtener información y conocimientos. Ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quien deben preguntar para obtener información u no en a quien debe culpar. En otras palabras, la contabilidad por áreas de responsabilidad no busca encontrar culpables sino obtener información que permita mejorar a futuro.
Ventajas: 1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área. 2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad. 4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD. La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos.
Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones correctivas. En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación que cae directamente en el. La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño, que puede ser previamente especificada o no En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con los resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las siguientes razones: • Las condiciones pueden haber cambiado. • Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes. • El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio. Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una mediación valida significativa. La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y metas. La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos. Si únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese entonces no se han cumplido.
5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
5.3.2 CENTROS DE INGRESOS. Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar ingresos de ventas de una empresa. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera. Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio que tienen una interacción directa con los consumidores para vender bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto o líneas de servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus operaciones. Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este centro supone
el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.
5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES. Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles. Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él.
5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES. Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los mismos. Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.
5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES. Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía. Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.
5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división.
5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO. Identificadores y Centros de Responsabilidad. La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste
debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: •
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.
