UNIDAD 5: EVALUACION DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS Si partimos de que un plan estratégico no es sólo el establecimiento de sus líneas de acción sino también contar con los instrumentos para evaluarlas y valorarlas, diremos que conocer y saber aplicar estos instrumentos de evaluación, se antoja esencial para no dejar cabos sueltos con nuestro programa estratégico empresarial u organizacional. Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es simplemente una estimación de cómo trabaja el negocio. Sin embargo, esta valoración es deficiente, ya que deben tomarse en cuenta factores que quizá no puedan observarse de manera directa, ni son susceptibles de medición, pero que tienen una gran relevancia. Cuando las oportunidades y amenazas en la estrategia afectan de forma directa a los resultados operativos, se requerirá una respuesta eficaz que quizá se encuentre en esos factores que creemos poco importantes. Por ello, para evaluar una estrategia de negocios, es importante contestar a las siguientes preguntas: 1. ¿Son adecuados los objetivos que nos hemos planteado para nuestro negocio? 2. ¿Son acertados y convenientes los planes y políticas que pretendemos implementar? 3. Los resultados obtenidos hasta el momento, ¿confirman las premisas en las que hemos sustentado nuestra estrategia de negocio, o las contradicen? Aquel ejecutivo que tenga la responsabilidad de contestar a las preguntas anteriores, tendrá que tener en cuenta los siguientes factores:
Cada estrategia de negocio es única y original: la estrategia deberá basarse en una lógica en la que los objetivos se puedan adaptar al problema que se debe enfrentar y resolver. La estrategia tiene como prioridad la selección de metas y objetivos: muchos sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio resultan interesantes, pueden generar situaciones conflictivas.
Es bastante difícil demostrar que una estrategia de negocios es óptima, por lo que no se puede garantizar que funcionará, hasta que realmente lo haga. Por ello, siempre es conveniente someter la estrategia a prueba, con el fin de determinar sus principales omisiones. Los criterios que se deben utilizar para poner a prueba una estrategia de negocios son los siguientes:
Consistencia: verificar que no existan metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe haber coherencia en los actos de la organización. Consonancia: debe existir una respuesta adaptativa al medio ambiente externo y a los cambios relevantes que se van produciendo en el mismo. La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo se llegó a conformar el negocio, tal como se encuentra funcionando hoy. Factibilidad: se refiere a que los recursos financieros de una empresa son cuantificables, y por ende, suelen ser la primera limitación con que se topa un plan estratégico. Por ello, dicho plan debe ser realista y factible desde el punto de vista de no exceder los recursos financieros de los que dispone la organización.
Hay que dejar claro que las estrategias de evaluación son mecanismos de gran utilidad para fijar puntos de referencia de progreso y control efectivo en el camino que decidimos para que transite nuestra organización.
5.1 CONSTRUCCION DE INDICADORES Un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza. Los indicadores se utilizan en diversos ámbitos. Un ejemplo básico de indicador es el porcentaje. Otros indicadores comunes pueden ser la tasa de empleo, la tasa de desempleo, la tasa de actividad, la tasa de informalidad, por mencionar algunos.
Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y comparabilidad; representan un lenguaje común que facilita una medida estandarizada. Son herramientas útiles porque permiten valorar diferentes magnitudes como, por ejemplo, el grado de cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfacción de un participante en la formación. Los indicadores por lo general, se construyen con información cuantitativa, no obstante y de modo creciente, se usan indicadores cualitativos. Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad, para asegurar la disponibilidad de los datos y resultados más relevantes en el menor tiempo posible y con un menor costo. También es necesario elaborar indicadores que den cuenta de todas las dimensiones sobre las cuales el programa o las acciones de formación se han propuesto intervenir. Siguiendo lo planteado en el eje 2 “Conceptualización” los indicadores podrían describir los resultados, efectos e impactos en las personas, las empresas y la sociedad. ¿Qué tipos de indicadores se utilizan y para qué? Como se vio en el eje 2 “Conceptualización”, la inversión en una acción de formación origina una cadena de resultados, efectos e impactos. Para cada una de las etapas de la cadena se pueden definir indicadores. Indicadores de gestión Se utilizan para realizar el monitoreo de los procesos, de los insumos y de las actividades que se ejecutan con el fin de lograr los productos específicos de una política o programa . Ejemplos de indicadores de gestión:
¿Qué mide? Costo hora de formación
¿Cómo se elabora? Valor presupuesto ejecutado Horas de formación aplicadas
Costo alumno en formación
Valor presupuesto ejecutado Número de participantes en formación Número de participantes por docente Total participantes Número de docentes Relación de personal administrativo a Número de funcionarios personal docente administrativos Número de funcionarios docentes Número de participantes por cada espacio Total de participantes de formación Número de espacios de formación Número de computadoras disponibles por Total de computadoras cada participante Número de participantes Indicadores de resultado o producto Relacionan los bienes y servicios generados por la acción de formación; resultan de las actividades de transformación de los insumos y generan un incremento en los productos aplicables a la formación. Ejemplos de indicadores de resultado: ¿Qué mide?
¿Cómo se elabora?
Variación en cupos de formación Cupos después – cupos antes creados Cupos antes X 100 Variación en diseños curriculares Núm diseños después - num. diseños antes elaborados Número de diseños antes X 100 Variación en normas de Número normas después – núm normas antes competencia redactadas Número de normas antes X 100 Variación número de docentes Número docentes después – num docentes disponibles antes Número de docentes antes X 100 Variación del número de horas Número horas después – numero horas antes para formación Número de horas antes X 100
Indicadores de efecto Se refieren a las consecuencias inmediatas de la formación y desarrollo de competencias sobre las personas, las empresas o la sociedad. Representan el encuentro de las acciones formativas, con la demanda de los participantes.
Algunos indicadores de efectos: ¿Qué mide?
¿Cómo se elabora?
Tasa de participantes matriculados Tasa de participantes certificados Tasa de participantes que realizan pasantías en empresas Tasa de abandono de la formación Tasa de proyectos de creación de empresas elaborados
Número Número Número Número Número Número Número Número Número Número
de matrículas de cupos ofrecidos de certificados total de participantes de pasantes total de participantes de abandonos total de participantes proyectos de creación de empresas total de proyectos
Indicadores de impacto Representan el cambio esperado en la situación de los participantes una vez que la formación se lleva a cabo. Usualmente se pueden medir en períodos de mediano o largo plazo debido a que se requiere un lapso, para que se puedan medir el mejoramiento de los ingresos, las condiciones de trabajo, la empleabilidad y los demás impactos mencionados en el eje 1 “Contexto”. Algunos indicadores de impacto: ¿Qué mide?
¿Cómo se elabora?
Variación de los ingresos
Ingresos después – ingresos antes Ingresos antes X 100 Tasa de desempleo después – Tasa desempleo antes Tasa productividad después – Tasa productividad antes Tasa accidentes después – Tasa de accidentes antes Cuidado de la salud después – Cuidado de la salud antes Ingresos nuevos generados Costo aprendizaje X 100 Ingresos nuevos totales generados Costo aprendizaje X 100
Variación en la situación de empleo Incremento de la productividad Disminución de los accidentes de trabajo Mejoramiento de la salud Tasa de retorno unidad invertida
personal
por
Tasa de retorno global por unidad invertida
Los indicadores de impacto:
Expresan los cambios ocasionados a partir de las acciones de formación. Deben permitir la comparación con la situación anterior a la implementación del
programa y en los sucesivos cortes evaluativos programados. Para ello es necesario disponer de la llamada “línea de base” y los momentos de evaluación intermedia, final y de impacto.
Reflejan cambios observados en la población objetivo (salarios, empleo, protección social) así como de situaciones expresadas cualitativamente (satisfacción, salud, bienestar).
Se definen desde el diseño de las acciones de formación 37 y, de esa manera se garantiza su solidez y confiabilidad.
Deben buscar el retorno económico de la formación para poder demostrar la utilidad del esfuerzo realizado.
Deben ser válidos, es decir comprobar efectivamente aquello que se pretende medir.
Deben ser confiables. Su valor no depende de quien lo mida pues las variaciones que refleja son efectivamente encontradas en la realidad.
Pueden ser cuantitativos y cualitativos, estos últimos están basados en la percepción o el grado de convicción del participante sobre una cierta situación.
En el anexo 2 se incluyen criterios para la elaboración de indicadores, en los anexos 3, 4 y 5 se incluyen ejemplos de aplicación. En la evaluación de impacto se utilizan métodos cuantitativos y cualitativos, no son métodos excluyentes y se suelen utilizar en forma combinada, dependiendo de las características del programa a evaluar, del tipo de participantes y del enfoque de evaluación diseñado.
5.1.1 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es una herramienta clave de análisis financiero utilizada por los empresarios para saber en qué momento la empresa ni gana ni pierde dinero (su beneficio es cero). Es decir, conocer el punto de equilibrio le ayudará a saber cuánto
tiene que vender para no perder dinero y a partir de qué número de unidades vendidas su empresa empieza a ganar dinero. Para calcular el punto de equilibrio usted necesita conocer los costes fijos de su empresa, los costes variables por unidad de producto/servicio y el precio de venta del producto/servicio. La diferencia entre el precio de venta de cada producto o servicio y su coste variable es el margen que usted obtiene. Dividiendo los costes fijos entre el margen por producto o servicio, usted obtendrá el de productos que necesitará vender para cubrir todos sus costes fijos. En este momento, estará usted encontrando su punto de equilibrio.
Ejemplo de cálculo del punto de equilibrio Pondremos un ejemplo muy básico y sencillo para explicar cómo se calcula el punto de equilibrio. Supongamos que usted dirige una empresa que se dedica a la fabricación de bufandas, con unos costes fijos de 100.000 euros. El coste variable de las bufandas que usted fabrica es de 20 dólares y su precio de venta es de 30 dólares. Teniendo estos datos en cuenta, podemos calcular el margen de cada bufanda. Si restamos del precio de venta (30 dólares) el coste variable de su fabricación (20 dólares), encontramos que el margen de la venta de cada bufanda es de 10 dólares. Para calcular el punto de equilibrio dividiremos los costes fijos de la empresa (100.000 dólares) entre el margen de venta de cada producto (10 dólares). El resultado que obtenemos es que necesitará usted vender 10.000 bufandas para llegar a su punto de equilibrio. Es decir, usted no empezará a ganar dinero hasta que venda la unidad 10.0001. Y si vende menos, su empresa dará pérdidas. El punto de equilibrio también se puede determinar en función del margen porcentual, es decir, teniendo en cuenta el porcentaje de margen comercial obtenido con cada venta. El margen porcentual se calcula dividiendo la diferencia entre el precio de venta y los costes variables entre el precio de venta. Es decir, siguiendo el ejemplo anterior, habría que restar 30 (precio de venta) menos 20 (costes variables) y el resultado (10), dividirlo entre el precio de venta (30). El resultado sería 0,333. (Esto, multiplicado por 100, nos da un margen del 33,3% sobre ventas). Con este dato, para calcular el punto de equilibrio dividiremos los costes fijos totales (100.000) entre el margen (0,333). El resultado es que sería necesario vender 300.000 dólares para llegar al punto de equilibrio. Esta forma de calcular el punto de equilibrio es muy adecuado cuando se ofrecen productos de diferente precio final pero a los que se le aplica el mismo margen sobre ventas
5.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO ¿Cuántas unidades o que monto en dinero debo vender, para no perder ni ganar? ¿Cuánto debo vender para poder cubrir los costos y gastos totales?
A este monto en unidades o en moneda se le conoce como PUNTO DE EQUILIBRIO, y para determinarlo es necesario identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo, los cuales tendrán carácter de fijos y variables. Los costos: Están relacionados directamente con la producción del bien o servicio que vendemos y su monto responde de manera directa y proporcional al monto de su producción y por ende de su venta. Es decir, que a mayor venta mayor costo y a menor venta menor costo. Ejemplo:
Materias primas Mano de obra directa Insumos
Gastos Variables Estos son gastos en los que incurrimos que generalmente se relacionan con la venta y comercialización del producto o servicio, por lo que también se relacionan directamente al monto de lo vendido, es decir que a mayor venta mayor gasto variable y a menor venta menor gasto variable, pero no forman parte del costo para producir el bien o servicio. Ejemplo:
Comisión de vendedores % de regalías y derechos Impuesto sobre la renta Todo porcentaje que se otorgue por el nivel de ventas alcanzado
Gastos Fijos: Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de producción y que son recuperables dentro de la operación. Los gastos fijos se dan de manera independiente del nivel de producción o de venta, es decir que el nivel de estos gastos se mantiene fija no importando si vendemos o no: Ejemplo:
Arrendamientos Sueldos de Administración Teléfono Energía Eléctrica Mantenimiento de edificios Cuotas y suscripciones depreciaciones
El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales.
Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN O CONTRIBUCIÓN MARGINAL Con este nombre se conoce a la cifra o porcentaje que obtenemos al restar de las ventas, los costos y gastos variables. Esta contribución marginal es la que debe encargarse de solventar los gastos fijos y es por ello que es elemento fundamental en la fórmula del punto de equilibrio.
ANÁLISIS: La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos ejes del plano cartesiano. A medida que se van vendiendo más unidades la curva va en ascenso, hasta llegar a su tope máximo. Ingresos Totales = Número de unidades vendidas x precio de venta Por su parte la curva de los Costos fijos inician en el punto que representa su monto total y permanece constante, es decir, no guarda relación con el volumen de producción y ventas. El costo total comienza a partir de los costos fijos y corresponde a la sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida. Costo total = Costo fijo + (Número de unidades producidas x costo variable unitario)
Como se puede apreciar, los ingresos cruzan a los costos totales exactamente en EL PUNTO DE EQUILIBRIO. A partir de este nivel de ventas, la zona de utilidades comienza a aparecer a la derecha del PE. Por debajo de los valores anteriores, aparecerá a la izquierda del PE la zona de perdida. El PE también permite mostrar el riesgo operativo que presenta la inversión. A través del margen de seguridad se podrá conocer los porcentajes de seguridad en los diferentes proyectos de inversión siempre y cuando se conozca su punto de equilibrio. A ESTO SE LE CONOCE COMO Margen de Seguridad (MS) Para esto tomamos el volumen de Ventas menos el Volumen de Ventas en Punto de Equilibrio y lo dividimos entre el Volumen de Venta: MS= VVa-VVpe VVa
Este indicador nos dice en que porcentaje pueden caer las ventas actuales sin riesgo de entrar a zona de pérdida. Cualquier variación en los precios que intervienen en este indicador, harán variar de inmediato el Punto de Equilibrio.
5.1.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base a ella podamos tomar decisiones. Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.
conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio).
saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.
Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio Veamos a continuación cómo hallar y analizar el punto de equilibrio a través de los siguientes pasos: 1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos. Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos. 2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:
Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc.
Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciación, los seguros, etc.
3. Hallar costo variable unitario En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q). 4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio La fórmula para hallar el punto de equilibrio es: Pe = CF / (PVU – CVU) Donde: Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos). CF: costos fijos. PVU: precio de venta unitario. CVU: costo variable unitario. El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta. 5. Comprobar resultados Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través de la elaboración de un estado de resultados. 6. Análisis del punto de equilibrio
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto debemos vender para generar determina utilidad.
5.2 OTROS INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
5.2. ANALIZAR LA DESVIACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN Y LOS RESULTADOS La diferencia entre el resultado real y el previsto está compuesta por la suma de (o puede desglosarse en) una serie de desviaciones parciales producidas por: a) No haberse cumplido el programa de ventas que, como hemos visto, comprende las variables elementales cantidades y precios. b) No haberse cumplido la previsión en cuanto a costes unitarios, lo que a su vez depende de las variables elementales: cantidades consumidas de materias primas, sus precios, una serie de costes de funcionamiento (dependiendo éstos del sistema de costes elegido), los niveles de eficiencia o productividad conseguida y el grado de ocupación de las secciones de producción. c) No haberse cumplido los presupuestos relativos al resto de los costes de funcionamiento (los no incluidos en los costes unitarios anteriores), tanto fijos como variables. TIPOS DE INDICADORES En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
DESVIACIONES EN COSTES DIRECTOS Para el estudio de los costes estándar directos se ha de considerar la naturaleza de estos costes, materia prima y mano de obra, caracterizándose por ser variables dentro de los niveles de actividad para los que se calcula el estándar, así como por ser costes simples, es decir, que se obtienen multiplicando una cantidad consumida por un precio.
Esto implica que se pueden separar en los costes directos, los factores que pueden dar origen a la desviación, exógeno y endógeno, como hemos comentado anteriormente. Si aplicamos el principio de ceteris paribus, cuando se comparan los costes estándar con los reales, se pueden considerar dos tipos de desviaciones: 1. Desviación económica o en precio. Se origina por comparación entre el precio estándar y el precio efectivo de la producción realmente obtenida, suponiendo constante el consumo unitario del factor directo. 2. Desviación técnica o en consumo. Surge por comparación entre el consumo preestablecido y el efectivo, del factor, valorada a preciso estándar, para la producción realmente obtenida. DESVIACIÓN EN MATERIA PRIMA. La materia prima es un coste directo y como tal origina dos tipos de desviaciones: técnica y económica.
Desviación técnica: se define como la diferencia que existe entre el consumo standard de materias primas para la producción realizada y el consumo real para la misma producción, todo ello evaluado al coste estándar de la materia prima.
Desviación económica: nos mide la diferencia existente entre el precio estándar y el precio efectivo para los consumos realizado sobre la cantidad realmente comprada.
La materia prima es un elemento inventariable, existiendo un desfase temporal entre el momento de la adquisición y el momento de su incorporación al proceso productivo, es decir, como consecuencia de su almacenamiento. Este problema se soluciona considerando dos tipos de estándar, uno para calcular su desviación en el momento de la compra y otro en el momento de la aplicación al proceso productivo como consecuencia del almacenamiento y de los costes de aprovisionamiento que puedan surgir. De ahí, que la desviación en materia prima tenga dos componentes: el derivado de la compra de materiales, es decir, la desviación económica calculada en el momento de la entrada de las materias primas en almacén y por otro lado la diferencia existente entre los costes estándar de la sección de aprovisionamiento y los costes reales de dicha sección, teniendo en cuenta que estos costes son costes indirectos, sufriendo un tratamiento distinto a las desviaciones de los costes directos, y que analizaremos posteriormente. La desviación económica será la suma de la desviación económica en compra más la desviación de la sección de aprovisionamiento. La desviación global en materia prima será, por tanto, la suma de la desviación económica y la desviación técnica. DESVIACIÓN EN MANO DE OBRA DIRECTA. La mano de obra un coste directo y por tanto, las desviaciones son similares a las establecidas para la materia prima. Las desviaciones en el coste de mano de obra directa suelen tener dos orígenes:
Un número mayor o menor de operarios al previsto cuando se establecieron los estándares o la mayor utilización de su tiempo de trabajo. Unos salarios mayores o menores que los señalados por los estándares. Si suponemos la misma terminología que la tratada para la materia prima, el cálculo analítico se establece de forma similar.
Desviación económica: El cálculo de esta desviación se realiza comparando el coste de las horas realmente trabajadas, valoradas a precios unitarios estándar, con el coste de las horas realmente trabajadas, pero valoradas a precios unitarios reales de la mano de obra. Todos los cálculos para la producción realmente obtenida.
Desviación técnica: se obtiene comparando las horas realmente trabajadas con las horas que de acuerdo al coste estándar se hubiesen trabajado para obtener la producción real del período, valorado al coste standard de la mano de obra. Esta desviación medirá la mayor o menor productividad de la mano de obra.
La desviación global de mano de obra directa será la suma del componente económico y del componente técnico.
5.3. USO DE LA INFORMACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN El uso de la información contable-financiera para tomar decisiones empresariales informadas y éticas. Los dueños de negocios pequeños a menudo buscan diferentes maneras para tomar las mejores y más informadas decisiones empresariales. La información contable es una de las herramientas que los dueños pueden usar para este propósito. La contabilidad es el proceso de registrar, reportar y analizar las transacciones financieras de una empresa. Las organizaciones de negocios usan esta información para medir su desempeño y buscar maneras para mejorar las actuales operaciones. La contabilidad financiera usualmente representa las transacciones financieras agregadas de una empresa por cierto período de tiempo. Las declaraciones financieras incluyen información relacionada a las ventas de la empresa, los costos de los bienes vendidos, los gastos, bienes, responsabilidades y la equidad del dueño. Los dueños de negocios a menudo preparan esta información para analizar qué tan bien genera ingresos la empresa desde la cantidad de gastos. Los dueños pueden tomar decisiones del presupuesto basándose en el desempeño de ingresos de la empresa. CARACTERÍSTICAS Los dueños de negocios usan la información contable financiera para asegurar el financiamiento externo para las operaciones de la empresa. Muchos dueños necesitan financiamientos externos para pagar los costos iniciales o para expandir las operaciones. Preparar unas declaraciones financieras precisas que representen la verdadera posición financiera de la empresa es un uso ético para la información de la misma. Falsificar esta información para asegurar préstamos bancarios o inversiones de equidad puede crear unas situaciones de crédito peligrosas para una empresa y su dueño. FUNCIÓN
Las decisiones empresariales éticas usualmente requieren una información contable financiera precisa y válida. Los dueños de organizaciones más grandes a menudo confían en administradores contables y empleados para preparar esta información. Los dueños tienen que tomar decisiones éticas cuando establecen procedimientos de contabilidad y políticas para que estas personas sigan. Los dueños que quieran manipular la información financiera pueden incrementar su responsabilidad legal y crear un ambiente de trabajo peligroso para sus empleados. CONSIDERACIONES Los dueños de negocios tienen que considerar usar otra información junto con los reportes contables financieros o declaraciones cuando tomen decisiones empresariales. Centrarse solamente en la información contable financiera puede crear un sistema miope de toma de decisiones. Los dueños pueden tener que revisar los reportes operacionales, el desempeño de los empleados y otra información para tomar la decisión empresarial más informada y ética. Los dueños también deberían considerar consultar con los gerentes y otras personas dentro de la empresa cuando tomen decisiones para ganar opiniones y puntos de vista adicionales. USAR EXPERTOS Las firmas públicas de contabilidad y contadores públicos certificados (CPA) proporcionan varios recursos relacionados con la información financiera de un negocio pequeño. Los contadores profesionales generalmente tienen una gran cantidad de experiencia y dominio en establecer sistemas de contabilidad y en crear ambientes para tomar decisiones empresariales éticas. Las firmas públicas de contabilidad pueden ofrecer también seminarios o eventos de entrenamiento a los cuales los dueños de negocios pueden asistir y aprender acerca de la ética de la contabilidad. ORÍGEN DE LA RETROALIMENTACIÓN La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes: 1 Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. 2 Desde la comunicación intencional de un "maestro". Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso. DISTINTOS TIPOS DE RETROALIMENTACIÓN Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva. La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra. Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe
retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.
5.4. AJUSTE DE LA ESTRATEGIA. Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el táctico, el operativo y el estratégico. Al nivel estratégico se integran los elementos de la empresa, sus procesos, metas y funciones. Se comprometen inversiones cuantiosas de esfuerzo y de dinero que crean capacidades, pero también rigideces. Son decisiones trascendentes y con efectos a largo plazo. De su acierto dependerá la situación de la organización en el futuro. La estrategia, en organizaciones grandes, se diferencia en tres ámbitos principales: la estrategia corporativa, la competitiva y las de apoyo. La estrategia corporativa establece unas metas generales relativas a las diferentes líneas de negocio y funciones, con un foco principalmente financiero. Una decisión fundamental en la estrategia corporativa es la gestión de la cartera de negocios, mediante la cual se determina en qué líneas de negocio debe estar presente la empresa. La gestión de la cartera se realiza mediante herramientas como las matrices GEMcKinsey o la BCG, que clasifican los diferentes productos o unidades de negocio en función de su atractivo y posición, de forma que contribuyan a crear valor a largo plazo. En función de su crecimiento, rentabilidad y posición competitiva se decide en qué negocios se debe invertir y en cuales desinvertir. Se busca una cartera de productos equilibrada donde los productos maduros y líderes proporcionen el cash-flow necesario para retribuir a los accionistas e invertir en los productos prometedores para conseguir un liderazgo futuro. La estrategia competitiva busca conseguir una situación favorable de unidades de negocio concretas en sus propios mercados respecto a sus competidores. Aquí se persiguen objetivos con un énfasis más comercial. Las estrategias de ámbitos más globales se acaban desplegando en estrategias funcionales. Son las estrategias de márketing, operaciones, recursos humanos, finanzas, tecnologías de la información, innovación,… La estrategia corporativa o la competitiva recogen algunos elementos de éstas, pero es preciso que las diferentes funciones de la empresa desarrollen los objetivos y planes de acción de su área para conseguir los definidos en los ámbitos más generales. La estrategia debe perseguir crear ventajas competitivas.
Michael Porter vio en la obtención de una ventaja competitiva duradera la clave del éxito en el mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilidades mejores a través de una posición favorable en su sector. Para lograrla, distinguió tres tipos de estrategias genéricas:
el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque.
La primera intenta obtener una posición segura consiguiendo unos costes bajos que protejan la posición de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de bajo coste al concentrarse en un nicho. Las empresas deben concentrarse en las capacidades clave para el tipo de estrategia competitiva que persiguen. Esta distinción de las estrategias se realizó en un momento en que las empresas perseguían mercados masivos. En la época actual, en la que los mercados se hallan altamente segmentados, la triple distinción sigue siendo válida aunque resulta un tanto burda. Frente a esta distinción de las estrategias encontramos el esquema de Treacy y Wiersema. Estos autores dicen que las empresas deben seleccionar entre lo que llaman tres tipos de disciplinas de creación de valor y, entonces cultivar las capacidades que las generan.
Unas empresas se centran en buscar la excelencia operacional. Ofrecen productos de una calidad razonable a un precio bajo. El énfasis de estas empresas está en la eficiencia, en mejorar sus operaciones, logística y procesos de negocio. Otras empresas optan por el liderazgo en producto. Ofrecen productos diferenciados de prestaciones avanzadas. Para ello enfatizan la gestión de la innovación, el desarrollo de productos y la marca. Otras empresas se enfocan en su conocimiento íntimo del consumidor.
Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor. Para ello es imprescindible averiguar cuáles son esas necesidades para lograr una mayor adaptación a ellas. Tratan de darle más de lo que espera y a precios muy razonables a cambio de fidelidad. La diferencia con el modelo de Porter se encuentra con la tercera disciplina, la proximidad con el cliente. Las empresas que optan por esta sobresalen en el servicio al cliente. Conocen muy bien las preferencias de sus diferentes clientes y adaptan sus productos y servicios a sus necesidades concretas. Para ello destacan en:
La administración basada en la relación con los clientes, El diseño de procesos que permitan personalizar los productos y servicios, El aseguramiento de la calidad y Una cultura de servicio notable.
CAMBIAR EL JUEGO CAMBIANDO EL VALOR AÑADIDO
En el apartado anterior, cambió el juego cambiando los jugadores. Introdujo más proveedores y como resultado, el valor añadido y el poder negociador de cada proveedor disminuyeron. Introdujo más clientes para provocar una acumulación de pedidos para usted y para sus competidores, y de repente su valor añadido aumentó puesto que su empresa era la única con capacidad para satisfacer el incremento de demanda. ¿De qué otras maneras se puede cambiar el valor añadido y por lo tanto el juego? 1. Limitar la oferta. Manteniendo intencionadamente limita la producción de sus cartuchos de juegos para asegurarse de que la demanda siempre superará a la oferta, especialmente en períodos «punta» como Navidad. La limitación de la oferta hace más valiosos los juegos que están disponibles en el mercado. HarleyDavidson hace lo mismo con sus motocicletas. 2. Mejorar su producto. TWA11 aumentó el valor añadido cuando retiró asientos de sus aviones para crear una clase más cómoda con más espacio para estirar las piernas. Tanto la satisfacción del cliente, como la moral de los empleados y el tráfico de pasajeros aumentaron. «El truco», escriben Brandenburger y Nalebuff, es, «gastar $1 de tal forma que los clientes valoren la mejora de calidad en $2. Entonces puede aumentar el precio en $1.50, y la operación será del tipo win-win. De igual modo, el truco es ahorrarse $2 de tal forma que los clientes valoren su producto sólo en $1 menos que antes. De este modo, podrá reducir el precio en $1.50 y también será una operación gana-gana. En ambos casos, habrá conseguido un dólar extra de valor añadido que podrá repartir con el cliente.» 3. Conseguir ganar la lealtad de los clientes. Recompense a sus clientes por elegirle regularmente ofreciéndoles un programa del tipo frequent-flyer (pasajero habitual) o frequent-buyer (consumidor habitual). CAMBIAR EL JUEGO CAMBIANDO DE TÁCTICAS En el juego de los negocios, como en el juego de la vida, «las percepciones… sean o no exactas determinan el comportamiento». Las tácticas son acciones encaminadas a modelar las percepciones y por tanto a cambiar el comportamiento. Estos son dos ejemplos. En 1990 Gillette estaba preparada para lanzar su sistema de afeitado Sensor. Gillette pensaba que estaba lanzando un producto revolucionario, pero ¿cómo podía convencer a la gente de ello? Para atraer la atención y convencer a la gente de que iba en serio, Gillette inició una campaña cara, de gran nivel para dar a conocer las ventajas tecnológicas de su nueva maquinilla de afeitar. El mensaje era simple: «eh!, estamos gastando mucho dinero para anunciar este nuevo producto porque sabemos que tenemos un ganador.» Los consumidores respondieron probando la maquinilla de afeitar para ver a que venía tanto revuelo. Les gustó y las ventas de Gillette aumentaron un 70%. La percepción tuvo su efecto entre los consumidores. La percepción también causó efecto entre los consumidores en el caso del software de presentación del Powerpoint de Microsoft. En un momento dado, Powerpoint iba detrás de Harvard Graphics en cuanto a volumen de ventas. Microsoft consideró recortar el precio de su producto para aumentar las ventas pero rápidamente rechazó la idea, temiendo que una rebaja importante en el precio del Powerpoint iba a dar la impresión de que el software no era tan bueno como el de la competencia. Así que en lugar de
hacerlo, Microsoft mantuvo el precio de su producto elevado pero formó un paquete con Word y Excel para crear Microsoft Office. Los compradores de Microsoft Office tenían la impresión de que estaban consiguiendo el programa Powerpoint gratis y lo probaron con gran impaciencia. Microsoft preservó la imagen de Powerpoint de producto puntero, y se convirtió en líder de software de presentación. Una vez más, la percepción fue determinante. Brandenburger y Nalebuff sostienen que «en cierto modo, todo es una táctica. Todo lo que haces y todo lo que no haces envía una señal. Estas señales moldean las percepciones de la gente en relación al juego. Y lo que la gente percibe colectivamente como el juego, es el juego. Hay que tener en cuenta las percepciones para conocer perfectamente el juego en el que está participando y controlar la manera de cambiarlo». MEDICIÓN DE RESULTADOS Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida. CORRECCIÓN La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.
BIBLIGRAFIA: https://www.gestion.org/estrategia-empresarial/43326/que-es-una-evaluacion-deestrategias/ https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/ http://www.webandmacros.com/perspectiva-financiera.htm http://webs2002.uab.es/Jverges/PLANI_PDF/PLANI6.PDF http://ciberconta.unizar.es/leccion/coststandar/100.HTM http://www.intelligent-systems.com.ar/reinforcSp.htm http://pyme.lavoztx.com/el-uso-de-la-informacin-contable-financiera-para-tomardecisiones-empresariales-informadas-y-ticas-4334.html https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-formulacion-planeacion-eimplantacion/
