Unidad 3: Ejecución de estrategias 3.1 Fijar objetivos
Los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que se vayan a emprender. emprende r. Preocupa más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer. Gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos. e debe a que, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por seg!n quién lo fije. Por ejemplo, "#aptar nuevos clientes$, eso no es un objetivo válido, no es espec%fico, no es medible& es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir. 'tro 'tro error error muy com!n es confun confundir dir el objeti objetivo vo con la estra estrateg tegia. ia. (s% nos encontramos con objetivos como ")uscar nuevas formas de innovación$ o "er más cercanos con los clientes$. *sto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. (s%, por ejemplo en el "er más cercanos con el cliente$ nuestro objetivo podr%a ser por "(umentar nuestra retención de clientes al + - de los mismos en el ao /0$ y la estrategia es "er " er más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto$. *stos casos son muy comunes, y se dan en un alto n!mero de organi1aciones. i el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy dif%cil que la empresa acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cuál será esa posición ventajosa. Los Los obje objeti tivo vos s son son los los logr logros os part partic icul ular ares es,, espe espec% c%fi fico cos, s, ente entend ndib ible les, s, compartidos, alcan1ables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación. 2ablamos de logros particulares. *l objetivo bien fijado es aquél que es !nico de cada organi1ación y no e3trapolable. *sto es as% porque los objetivos se fijan con respecto a una situación !nica, la de nuestra empresa y a unos recursos !nicos, que son de los que disponemos. *spe *spec% c%fi fico co y medi medibl ble, e, ya que que solo solo sien siendo do espe espec% c%fic fico o pode podemo mos s medi medirr los los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples.
#ompartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. 4 han de ser alcan1ables& los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance. 'bjetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. 4 todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivación m otivación de los implicados. 5na correcta fijación de objetivos sirve para6
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7ija un fin, un propósito que marca la dirección de la organi1ación. 8efi 8efine ne los los recu recurs rsos os y capa capaci cida dade des s que que van van a ser ser nece necesa sari rios os en la organi1ación. 'ptimi1a los recursos de la organi1ación. (linea los recursos y capacidades capacidades de la empresa empresa en torno a un fin. Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen. 9os hace diferentes del resto de organi1aciones. :ndican la estrategia a seguir por la organi1ación. ;ejora la dirección de personas y recursos. 7aci 7acilit lita a el cont contro roll de nues nuestra tras s acci accion ones es y la comp compro roba baci ción ón de su eficiencia. Proporcionan una visión compartida en la organi1ación. 'bli 'bliga ga a anal anali1 i1ar ar nues nuestr tro o ento entorn rno o y orga organi ni1a 1ac ción ión mejo mejora rand ndo o el conocimiento.
='bjetivos internos6 todo lo relacionado con nuestra organi1ación respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas
='bjetivos e3ternos6 todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, sta>eholders y shareholders.
8e esta esta form forma, a, los los obje objetiv tivos os cubr cubren en todo todos s los los aspe aspect ctos os rele releva vant ntes es de la empresa y se alinean unos con otros con menor m enor esfuer1o.
3.4 Relación de la estructura con la estrategia. Cambio cultura de apoyo a la estrategia.
Para Para abor aborda darr el prob proble lema ma del del dise diseo o de la estr estruc uctu tura ra orga organi ni1a 1ativ tiva a más más adec adecua uada da para para la impl implan anta taci ción ón de la estr estrat ateg egia ia es prec precis iso o plan plante tear arse se el problema genérico de la relación entre estrategia empresarial y la estructura organi organi1at 1ativa iva.. *n el plante planteami amient ento o del enfoqu enfoque e de contin contingen gencia cias s dentro dentro del estu estudio dio de las las orga organi ni1a 1aci cion ones es apar aparec ece e la estr estrat ateg egia ia como como un fact factor or que que condiciona la estructura organi1ativa que adopte una empresa. *sto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un solo producto o que están muy especiali1adas que en aquellas otras que están muy diversificadas y atienden a una gran variedad de negocios o actividades. (s% mismo, mismo, se sugier sugiere e que se neces necesita itan n diseo diseos s distin distintos tos para para empre empresas sas que busc buscan an comp compet etir ir medi median ante te redu reducc ccio ione nes s de cost costes es impo import rtan ante tes s que que para para aquellas otras que utili1an la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva fundamental. La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organi1ativa ha sido objeto de atención. iendo (lfred #handier el pionero en este tipo de estudios ?+0@/A. *n su trabajo #handier anali1a la evolución histórica de un conjunto de B grandes empresas norteamericanas.
*n segundo lugar, #handier discute los distintos tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan. (s% la secuencia de crecimiento y desarrollo a lo largo de tiempo se caracteri1a por una acumulación de recursos por parte de la organi1ación, una e3pansión en nuev nuevas as área áreas s de merc mercad ado o para para toma tomarr vent ventaj aja a de los los recu recurs rsos os y un desa desarro rroll llo o de nuev nuevas as estr estruc uctu tura ras s para para gest gestio iona narr la mayo mayorr dive divers rsid idad ad de productos y mercados y los problemas administrativos que se crean. Por lo tanto esta segunda idea básica sugiere que la estructura no solo sigue a la estrategia, si no que el modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. La terc tercer era a idea idea bási básica ca del del trab trabaj ajo o de #han #handi dier er plan plante tes s que que el camb cambio io estruc estructur tural al que sigue a un cambi cambio o de estrat estrategi egia a no se produc produce e de forma forma inst instan antá táne nea, a, como como cons consec ecue uenc ncia ia de la apar aparic ició ión n de inef inefic icie ienc ncia ias s con con poste osteri rio orida ridad d a la puesta esta en marc marcha ha de la estra strate tegi gia. a. *sta *sta falt falta a de simultaniedad entre los cambios estratégico y organi1ativo es atribuido por #handi #handier er a que las person personas as que que formul formulan an la estrat estrategi egia a son distin distintas tas de aquellas que disean la organi1ación, teniendo además una formación y unos intereses distintos. #onclusiones6 los problemas de formulación e implantación estratégica son indisociables ya que ambos tienen un papel decisivo en la consecución de los objetivos de la empresa. 5na empresa puede verse tan perjudicada por una mala mala form formul ulac ació ión n como como por por una una mala mala impl implan anta taci ción ón estr estrat atég égic ica. a. *sta *sta consideración obliga a plantear la importancia de la estructura organi1ativa en el é3ito de la estrategia empresarial por medio de la relación entre estrategia y estructura. (unque los estudios emp%ricos que anali1an la relación entre estrategia y estruc estructur tura a se basan basan fundam fundament entalm alment ente e en el crecim crecimien iento, to, de ellos ellos puede puede desp despre rend nder erse se que que cuan cuando do las las empr empres esas as camb cambie ien n la estra estrate tegi gia a surg surgen en problemas administrativos que !nicamente pueden afrontarse mediante una modi modific ficac ació ión n de la estru estruct ctur ura a orga organi ni1a 1ativ tiva. a. in in emba embarg rgo. o. Los Los camb cambio ios s estratégico y estructural no se producen de forma simultanea habida cuenta de la diversidad de intereses e3istente entre los responsables de la formulación y de la implantación estratégica.
3. El !actor "umano y la compensación de la implementación de la estrategia *n la implementación de la estrategia es donde el recurso humano adquiere toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un é3ito é3ito o un fracas fracaso o depend dependien iendo do de cómo cómo esta esta estrat estrateg egia ia sea sea ejecut ejecutada ada o llevada a cabo. Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo.
*s importante que el responsable de C2 intervenga en la elaboración de la estrategia de la empresa. *l papel del director de C2 será el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia. Los planes de compensación no son vistos como una inversión que beneficie a las empresas y su implementación está directamente relacionada a la visión, cult cultur ura a y valo valore res s empr empres esar aria iale les, s, pero pero ésto éstos s son son muy muy valo valora rado dos s por por los los empleados y juegan un papel determinante al momento de buscar, elegir o cambiar de trabajo. *ntre las compensaciones que más persiguen los empleados me3icanos, se encuentra en primer lugar, el seguro de gastos médicos, seguido de fondo de ahorro y, en tercer lugar, los vales de despensa yDo gasolina. (demás, e3isten cier cierta tas s comp compen ensa saci cion ones es no mone moneta tari rias as que que los los empl emplea eado dos s valo valora ran, n, son son llamad llamados os "benef "benefici icios os fle3ibl fle3ibles$ es$,, entre entre los que que se encuen encuentra tran n horari horarios os y la posi posibi bili lida dad d de hace hacerr home home offi office ce&& capa capaci cita taci ción ón,, even evento tos s de inte integr grac ació ión, n, reconocimiento por cumplimiento de metas. Las estrategias de compensación compensación brindan beneficios beneficios tanto a la empresa empresa como al talento. 'frecer un salario acorde al mercado permite que el personal se sienta satisfecho y en caso de ser buscado por otra compa%a, no tendrá moti motivo vos s econ económ ómic icos os para para move movers rse e porq porque ue tend tendrá rá la certe certe1a 1a de que que su desarrollo profesional crecerá proporcionalmente con su desarrollo económico. 5no de los riesgos en que pueden incurrir las empresas al no contar con un progra programa ma de compen compensac sacion iones, es, es la rotaci rotación ón de person personal, al, lo que signif significa ica empe1a empe1arr desde desde cero cero la curva curva de aprend aprendi1a i1aje je de un nuevo nuevo emplea empleado, do, con consecuencias como baja productividad, pérdidas de tiempo y de dinero. Para mermar esta situación, se recomienda desarrollar una Plantilla de Ceempla1o, es decir, detectar el talento dentro de las empresas y entrenar a las personas para que pueden ocupar otros cargos en el futuro. Para Para implem implement entar ar un esque esquema ma de compe compensa nsacio ciones nes es import important ante e que un e3perto, sea un ejecutivo interno o una consultora, posicione a la empresa de acuerdo al mercado, el sector, el nivel jerárquico y las r esponsabilidades. esponsabilidades.
3.# $esarrollo de planes% programas% procedimiento y presupuesto para la implementación estrat&gica en las 'reas !uncionales La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de nuevas actividades organi1acionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.
*l propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. )rynjolfsson, CenshaE y Fan (lstyne elaboraron una matri1 de cambio para ayudar a los administradores a decidir con qué rapide1 se debe reali1ar el cambio, en qué orden deben ocurrir los cambios, si es necesario comen1ar en un nuevo sitio y si los sistemas propuestos son estables y congruentes. #omo muestra la figura 0.+, las prácticas meta ?nuevos programasA de una planta de manufactura se registran en el eje vertical y las prácticas en curso ?actividades actualesA se registran en el eje hori1ontal. #omo es posible observar, una nueva estrategia implicará posiblemente una secuencia de nuevos programas y actividades. #ualquiera de ellos puede entrar en conflicto con las prácticas y actividades e3istentes, lo cual crea problemas de implementación.
8esp 8espué ués s de apro aproba barr los los pres presup upue uest stos os de prog progra rama mas, s, divi divisi sion onal ales es y corp corpor orat ativ ivos os,, se debe deben n desa desarr rrol olla larr proc proced edimi imien ento tos. s. 8eno 8enomin minad ados os con con frecue frecuenci ncia a proced procedimi imient entos os opera operativ tivos os estánd estándar ar,, por lo gener general al detall detallan an las diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una corporació corporación. n. #onocidos #onocidos también como rutinas rutinas organi1ac organi1acional ionales, es, los proced procedimie imiento ntos s son los medios medios princi principal pales es por los que que las organi organi1a 1acio cione nes s log logran ran gran ran parte arte de lo que hac hacen. 8espu espués és de desa desarr rrol olla larrlos, los, los los procedimientos se deben actuali1ar para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnolog%a como en la estrategia. 8espués de desarrollar los programas, comien1a el proceso de presupuestar. La planif planifica icació ción n de un presu presupue puesto sto es la !ltima !ltima verific verificaci ación ón real real que una corpor corporac ación ión reali1 reali1a a sobre sobre la viabil viabilida idad d de su estrat estrategi egia a selec seleccio cionad nada. a. 5na estrategia ideal se podr%a considerar completamente impráctica sólo después de calcular en detalle el costo de programas de implementación espec%ficos.
