Unidad 2 Modelado de Negocios

ING. DE SOFTWARE UNIDAD 2 MODELADO DE NEGOCIOS

26/03/2012

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ GRUPO: 5J5A

CATEDRATICO: TRUJILLO SALAMANCA JULIA GUADALUPE

INTEGRANTES:

ILSE ABIGAIL DIAZ MORALES ANAYELI PERALTA HERNANDEZ BALDERAS SOLIS SERGIO ANGEL VELAZQUEZ LANDA OMAR

1

INDICE INTRODUCCIÓN…………………………………………… INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………… …………………………… 2

EVOLUCIÓN DEL MODELADO DE NEGOCIOS……………………… NEGOCIOS…………………………...... …...... 3

COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOS…………………… NEGOCIOS……………………… …. 8

ORIENTACIONES DEL MODELADO DE NEGOCIOS…………………… NEGOCIOS……………………… … 12

BPMN EN EL MODELADO DE NEGOCIOS………………………………… ..17

CONCLUSION.……………………………………………………………………………22 CONCLUSION.………………………………………………………………………… …22

BIBLIOGRAFIAS……………………………………………………………………… BIBLIOGRAFIAS ………………………………………………………………………23 23

2

INTRODUCCIÓN Los cambios tecnológicos, económicos, sociales y de otras índoles que se están produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que, tradicionalmente, han gozado de gran éxito, se enfrenten en la actualidad a situaciones económicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, más allá incluso de su crecimiento orgánico. Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso específico importante en esta situación, debemos tener presente que si realizásemos un análisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el diagnostico final en muchas de ellas sería común: un modelo de negocio obsoleto. Lo primero que necesitamos es una definición común y clara de este concepto, modelo de negocio, del que tanto se oye hablar últimamente, para poder así saber  de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra actividad proposición de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos, estructura de costes, y las relaciones existentes entre ellos. En sí, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una organización crea, distribuye y captura valor.

3

EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS Tradicionalmente, el modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún proceso a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma.

Figura N° 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufactura  Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta.  Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y Comunicaciones, apoyaban al núcleo o “core” de procesos del negocio.

4  A partir de los años 80’s y hasta mediados de los 90’s, los modelos de procesos de negocio en las compañías eran actualizados dependiendo de los resultados de estudios basados en “Calidad Total”, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de Calidad”, “Re-ingeniería de Procesos ”, entre otros. Estos estudios estaban dirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en una Compañía en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin remplazarlos por otras actividades que sí agregaran valor.

PROBLEMAS:    

Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el cliente

En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de reingeniería se incluía el desarrollo e implantación de procesos del tipo “Just-intime”, en los cuales existían ciertos indicadores que se disparaban rápidamente y de una manera flexible, sensibilizaban al área de manufactura y ésta respondía mediante la ejecución de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el próximo paso o actividad. La eliminación de pasos que no agregaban valor, logrando la reducción de tiempos en el ciclo de negocio, y la implantación de los enfoques o esquemas “Just-in-time”, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopción de un esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compañías, se elevó la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo más eficiente la respuesta al

5 mercado. Sin embargo, este esquema todavía conservaba problemas en cuanto al capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo ello conllevaba a una insatisfacción de la demanda y por consecuencia las órdenes emanadas de los clientes, no podían ser satisfechas. Esto derivó en ciertos casos en iniciativas prematuras de contratación de terceros “outsourcing” y automatización de procesos. Desde entonces, se comenzó a utilizar un conjunto de servicios y tecnologías, tales como: la Transferencia Electrónica de Datos (EDI, de sus siglas en inglés: “Electronic Data Interchange”) a los fines de conectar eficientemente los elementos de la cadena de procura, o la tecnología orientada a la automatización de los procesos de manufactura. Esto hacía, en muchos casos, que se potenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los problemas antes indicados, lo que producía era la potenciación de los mismos. Es así como la utilización de estos servicios y tecnologías implantadas parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacían que se redujera los tiempos en la ejecución de los mismos, pero creaban cuellos de botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo. Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las compañías se limitaban a utilizar esta tecnología para ciertas áreas con poca complejidad, como el caso del manejo de los depósitos de la nómina. Sin embargo, el outsourcing de los procesos intentó resolver el problema desde el punto vista más allá de la tecnología, lo cual hizo que se profundizaran las dificultades, trayendo como resultado, una vez más, la re-ingeniería de los procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenómeno relativo a lo prematuro del uso del outsourcing y la automatización.

6

En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelos de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la cadena de procura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y la demanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta práctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así como los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con la utilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las mejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas. En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aun más, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en un mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio. Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de un nuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a las mejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevos mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente, las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron a homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando un estrecho vínculo con los ERP.

Evolución de las compañías en la economía

7 En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la evolución de los conceptos y términos arriba mencionados y a lo largo de los últimos 25 años. Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa, el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio que tradicionalmente ha definido su funcionamiento: La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos obliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar. En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que existe hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o servicios similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecen nuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, si que pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es la situación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por  dispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa, perfumes.

Finalmente, la disrupción en costes que introducen los nuevos modelos de negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y más completo. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de la cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias a los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación de ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro producto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor. Un ejemplo, en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que ofrecen productos muy similares y que básicamente compiten en precios, existen nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creación de tu propio juguete, a un precio más elevado por supuesto, y que están teniendo mucho éxito en mercados avanzados. Actualmente buscamos más innovaciones en experiencias que en productos. Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para la sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el análisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este

8 modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o transformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos.

COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOS El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de, cómo mucho, una decena de elementos clave.  Algunos de los elementos clave son los siguientes:

1. Propuesta de valor: Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: •Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido. •Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria. •Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente. •Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.

2. Segmento de mercado: El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:

9 •segmentación de mercado •selección del mercado objetivo •posicionamiento del producto

Las estrategias para acotar un target están influidas por: •la madurez del m ercado •la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores •el tamaño de la compañía •la fortaleza de la competencia o la economía •el volumen de ventas req uerido para producir beneficios

3. Segmento de no mercado: De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.

4. Alianzas estratégicas: Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.

5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones): David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo. En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.

10 El dialogo con el cliente debe ser: 1. Los mercados son conversaciones. 2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos. 3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

6. Fidelización: Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca

7. Servicio (antes, durante, después): Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.

8. Canales de distribución y presencialización: El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado. Los canales tradicionales son los siguientes:

1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo: - Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores) - Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores) - Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores) - Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)

11 2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: - Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial) - Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial) - Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales) - Canal Agente/Intermediario  – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)

9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura: Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.

10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE: Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor  objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.

11. El efecto marca: Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.

12 12. El efecto plataforma: Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios. Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOS MODELO DE NGOCIOS Es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. El modelo de ingresos debe ser creíble, nada sacamos con decirnos mentiras a nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categoría gracias a su potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.

Qué contiene:        

Cómo seleccionará sus clientes Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Cómo crea utilidad para sus clientes Cómo consigue y conserva a los clientes Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Cómo configura sus recursos Cómo consigue el beneficio

A que responde un modelo de negocio..?  

¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el valor para el cliente?

13  

¿Cómo obtenemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?

MODELO VALOR/CLIENTE Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el precio más bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisición. Hoy en día, la gran mayoría de personas se encuentran ante una amplia variedad de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta situación altamente competitiva que surge una pregunta lógica para todos los mercadólogos: ¿Cómo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra? La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la materia afirman que la mayoría de personas basan sus decisiones de compra en "sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o servicios"; lo cual, supera la barrera del precio más bajo o de mayor calidad. Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino más bien: Valor a cambio de una utilidad. ¿Cómo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?

Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio poniendo dos cosas en la balanza:

Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o servicio.

Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisición, consumo o utilización.

14 La diferencia de esta operación (beneficio menos precio), llega a representar el "valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas existentes en el mercado. Para comprender mejor esta afirmación, recordemos una fórmula (básica) que utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o pierde dinero al realizar una operación:

Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa De manera parecida, la mayoría de clientes realizan una operación (consciente o inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar  una compra, utilizando la siguiente fórmula:

Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor) Como es de suponer, el cliente se inclinará por la marca que le otorgue el mayor  margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros competidores. Un detalle muy importante dentro de este análisis, es que la percepción acerca de los "beneficios" que ofrece un producto o servicio varía de cliente a cliente. Por  ejemplo, algunos le pondrán más énfasis a los beneficios funcionales, como ser: tamaño, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarán más hacia los beneficios estéticos, por ejemplo: Cuán atractivo es el producto, cuán simpáticas son las personas que dan el servicio, etc. También, habrá otro grupo que se incline más por los beneficios psicológicos, como ser: Tranquilidad, seguridad, autoestima, aceptación, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de personas se inclinarán más hacia los beneficios basados en los servicios que se ofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitación, garantías, mantenimientos, actualizaciones, etc. De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, tal y como lo observó Adam Smith hace más de 200 años: "El precio real de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el costo psicológico y el costo de la energía o del esfuerzo.  Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

15 1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto, servicios, personal, imagen, etc...

2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio monetario, costo del tiempo, costo psicológico y costo de energía.

3ro. Determinar (mediante una investigación de mercados) como perciben los clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que oferta la empresa y la competencia).

4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.

5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para remontar esa situación: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B) Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y disminuir el costo total.

Importancia de la Percepción de "Valor", en la Actualidad Hoy en día, los mercadólogos están emprendiendo una carrera por la "creación de valor"; el cual, se extiende más allá de sólo ofrecer los precios más bajos del mercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el cliente, valor significa mucho más que la cantidad de dinero cobrada por un producto. Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor  percibido por el cliente" es que varias empresas lo están considerando como una "variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo, existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepción de sus clientes) es el status; por tanto, su precio será más elevado que el precio promedio del mercado y sus servicios serán más especializados, solo para mantener ese beneficio psicológico en su público objetivo.

MODELO A LA ACTIVIDAD / ROL Es un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organización en su conjunto. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir  un objetivo específico.

16 Los procesos comparten las siguientes características:



Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.  Tienen resultados específicos.  Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.  Se inician como respuesta a un evento. El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de función y proceso respectivamente. Sin embargo, en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestión. Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.

Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de un rol. Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la gestión de servicios TI:

Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo, implementación, mantenimiento, monitorización y evaluación.

Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a la organización TI de la prestación de un servicio específico.

Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa asociada a un proceso en particular: planificación, organización, monitorización y generación de informes.

Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseño, implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las métricas necesarias para su correcta monitorización, evaluación y eventual mejora.

BPMN

17

NOTACIÓN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripción de dónde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura organizacional y de las actividades habituales. También provee la justificación para la construcción del sistema de software al capturar las actividades manuales y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarán en nuevo sistema, con costos y beneficios asociados. Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos, las entradas, los recursos y las salidas más importantes vinculadas con el proceso de negocio. Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior  conexión de elementos de diseño (tales como los casos de uso) al modelo de negocio a través de conectores de implementación, desde la generalidad del proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos de software que se construirán realmente. Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es más amplio que la parte de sistema computacional considerada, también permite al analista identificar claramente qué está dentro del alcance del sistema propuesto y qué se implementará de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).

Notación del Modelado de Proceso Un modelo de proceso de negocio típicamente define los siguientes elementos:      

El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas específicas Las Salidas específicas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso

18 El proceso de negocio: Puede afectar a más de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organización. Crea algún tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser  internos o externos.

El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir  una salida específica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de una organización, en contraposición con un enfoque del producto en qué se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia específica de actividades de trabajo a través del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción.

Creación de Modelos dirigidos por la Arquitectura (MDA)

Creado por analistas organizacion ales para describir procesos de la organización

Modelo independien te del computador CIM

CIM >> PIM Modelo independiente del so orte

PIM >> PSM

Creado por arquitecto diseñador para describir arquitectura Creado por desarrollador o testador para implementar solución

Modelo especificando so orte PSM

PSM >> Pro rama Programa

19

Tipos de Procesos

BPM - ¿Nuevo paradigma? (Gestión por Procesos). 

Es una forma de abordar la comunicación entre los clientes / usuarios y los técnicos  Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.  Los técnicos hablaban de sistemas, máquinas, datos, etc.  Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

20 

La tecnología BPMS reduce la distancia con los sistemas, máquinas y aplicaciones que automatizan los procesos.  Lenguaje pensado para los no técnicos.

Modelos de Procesos.  

Representación abstracta  –gráfica- de los procesos de una organización Muestra cómo y quién efectúa las actividades que generan valor para la organización Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cuáles son las actividades operativas Qué actividades son ejecutables y por quién Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN  – diagramas. 

BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organización



Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.

Objetos de Flujo.

Inicial

Intermedio

Fina

21

CONCLUSI N Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares sólidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la máxima calidad al mínimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generación de valor para el accionista. Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener  enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores. Las empresas que pretendan alcanzar el éxito en sus respectivos mercados, y no simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofía empresarial que la haga capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fácil. Y requiere de un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales: El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno. Establecer vínculos de estrecha colaboración con sus empleados, proveedores, distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

22

BIBLIOGRAFIAS Libro:

Orientación a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje organizacional.  Autor: María del Carmen Martínez Serna

Direcciones web www.mailxmail.com Comercio electrónico. E-business www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-decambio.html http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelosde-negocio http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-deNegocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/Comunid adNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capacitaciones/Modelo_de_Negoci o.pdf  http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php http://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdf  http://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-deprocesos-presentation http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/ConferenciaJonasM ontilva.pdf  http://www.milestone.com.mx/CursoModeladoNegociosBPMN.htm http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf 

23

TRABAJO

Principiante

En desarrollo

Competente

Ejemplar

El trabajo de investigación tiene un nivel de principiante.

El trabajo de investigación contiene indicios de calidad pero requiere varias mejoras.

El trabajo de investigación es aceptable.

El trabajo de investigación es ejemplar.

Información contenida

El trabajo carece de datos y/o los datos no son correctos ni pertinentes.

Provee información básica, parte de la cuál es incorrecta y/o no es pertinente basado en el trabajo mínimo de investigación.

Provee información parcialmente completa, correcta y pertinente como resultado de un trabajo adecuado de investigación.

Provee información completa, correcta y pertinente apoyada claramente por investigaciones extensivas y cuidadosas.

Calidad de pensamiento y comunicación

Demuestra poca comprensión del tema.

Demuestra comprensión limitada del tema sin mucha reflexión ni análisis profundo.

Demuestra una comprensión general del tema.

Demuestra comprensión profunda y conocimiento del problema bajo investigación por un análisis esmerado y por reflexión.

DE INVESTIGACION

No se expresa bien las ideas ni las apoya con ejemplos, razones, detalles ni explicaciones. Ni interpreta ni analiza las materiales.

Redacción, ortografía y vocabulario

Las secciones escritas carecen de mecanismos de organización, a saber, de la división de párrafos, secciones, capítulos y transiciones. Repleto de errores gramaticales, de puntuación, deletreo y del uso de letras mayúsculas. Falta una sección

No se expresa bien las ideas y faltan ejemplos, razones, detalles y explicaciones.

Por lo general, expresa las ideas claramente por medio de ejemplos, razones, detalles y explicaciones.

Apoya las ideas completamente y las expresa claramente por el uso de ejemplos, razones, detalles y explicaciones.

Examina el problema de una sola perspectiva.

Examina el problema desde más de un punto de vista.

Tiene lenguaje copiado de otras fuentes de información.

El trabajo está escrito en las propias palabras del estudiante.

El trabajo está escrito en las propias palabras del estudiante con un vocabulario apropiado.

Emplea los mecanismos de organización escrita tales como la división de párrafos, secciones, capítulos y transiciones de una forma incompleta y equivocada.

Se ven algunos problemas con la división de párrafos, secciones, capítulos y transiciones.

Utiliza los mecanismos de organización escrita tales como la división de párrafos, secciones, capítulos y transiciones de una forma efectiva.

Repleto de errores gramaticales, de

Hay varios errores de gramática, puntuación, deletreo y del uso de letras

Examina el problema desde tres puntos de vista o más.

El trabajo contiene muy pocos errores de gramática, puntuación, deletreo y del uso de letras mayúsculas.

24 bibliográfica.

puntuación, deletreo y del uso de letras mayúsculas. La sección bibliográfica contiene un número insuficiente de fuentes primarias y secundarias de información.

Ayudas visuales

Las ayudas visuales no facilitan la comprensión del contenido y el mensaje central a la audiencia.

Las ayudas visuales no tienen una relación directa del trabajo o prestan poco apoyo al trabajo. Las gráficas, tablas, cuadros, diagramas, imágenes o modelos no son ni claros ni pertinentes.

Presentación

Consta de excelente presentación, muy bien ordenado El trabajo carece de prolijidad y organización y no cumple los elementos requeridos.

Tiene muy buena presentación y ordenamiento. Se ven errores menores u omisiones de los elementos requeridos.

mayúsculas. La sección bibliográfica identifica un número adecuado de fuentes primarias y secundarias de información.

El trabajo es apoyado por el uso de ayudas visuales. Existen algunos errores gráficas o de diseño (ej. una imagen confunde al lector por falta de una explicación escrita acompañante.)

Tiene buena presentación. Por lo general, luce ordenado con errores menores u omisiones de los elementos requeridos.

La sección bibliográfica identifica una variedad de fuentes primarias y secundarias de información.

Las ayudas visuales hechas con lujo a detalle dan poder al trabajo escrito. Las gráficas, tablas, cuadros, diagramas, imágenes y modelos son útiles y claramente nombrados.

Un trabajo bien presentado que incluye todos los elementos requeridos. La apariencia general es organizada y profesional.

25 ELEMENTO

Ejemplar

Competente

Parcialmente Hábil

Insatisfactorio

Investigación y tomando nota

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

Indican con precisión investigado una variedad de fuentes de información, grabado e interpretado hechos significativos, gráficos significativos, los sonidos precisos y evaluar los puntos de vista alternativos.

Nota tarjetas de mostrar que ha grabado la información relevante de múltiples fuentes de información, evaluar y sintetizar la información pertinente.

Fichas muestran que interpretó mal la declaración, los gráficos y las preguntas y no para identificar los argumentos pertinentes.

Nota tarjetas de demostrar que la información registrada a partir de cuatro o menos recursos, no encontró gráficos o sonidos, y se ignoran los puntos de vista alternativos.

Planificación de la producción pre Storyboard

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

El guión gráfico ilustra la estructura de presentación de diapositivas con bocetos en miniatura de cada diapositiva que incluye: título de la diapositiva, texto, color de fondo, la ubicación y tamaño de las fuentes gráficas, color, tamaño, tipo de texto y títulos, hipervínculos (lista de las URL de cualquier  sitio vinculado de la diapositiva), el texto de la narración, y archivos de audio (si existe). Todas las diapositivas están contadas, y hay una secuencia lógica a la presentación.

Los bocetos en miniatura en el guión gráfico incluye los títulos y el texto de cada diapositiva y están en orden secuencial.

Los bocetos en miniatura en el guión gráfico no se encuentran en una secuencia lógica y contar con información incompleta.

Hay un croquis en miniatura muy pocos en el guión gráfico y no proporcionan una visión general de la presentación.

Introducción

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

La introducción presenta el tema general y señala a la audiencia en la presentación de las cuestiones apremiantes o relativa a los intereses de la

La introducción es clara y coherente y se relaciona con el tema.

La introducción muestra alguna estructura pero no crea un fuerte sentido de lo que sigue. Puede ser  demasiado detallada o incompleta y es

La introducción no orientar a la audiencia a lo que sigue. La secuencia está clara y no parece

PUNTOS

26 audiencia o metas.

Contenido

Texto

algo atractivo para el público.

interesante o relevante para la audiencia.

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

El contenido está escrito de forma clara y concisa, con una progresión lógica de ideas y la información complementaria.

El contenido está escrito con una progresión lógica de ideas y la información complementaria.

El contenido es vago en la transmisión de un punto de vista y no crea un fuerte sentido de propósito.

El contenido carece de un punto de vista claro y la secuencia lógica de la información.

Incluye información El proyecto incluye persuasiva de fuentes preguntas motivadoras confiables. y organizadores avanzados. El proyecto ofrece al público una idea clara de la idea principal.

Incluye alguna información persuasiva con algunos hechos.

Incluye información poco convincente y sólo uno o dos hechos sobre el tema.

La información es precisa, actualizada y proviene principalmente de fuentes primarias *.

Fuentes utilizadas parecen poco fiables.

3 puntos Las fuentes son fáciles de leer y el tamaño de punto variable adecuada para los títulos y el texto. El uso de cursiva, negrita y muescas mejora la legibilidad.

2 puntos  A veces las fuentes son fáciles de leer, pero en algunos lugares el uso de fuentes, cursiva, negrita los párrafos de largo, color u origen ocupado y no le resta mejorar la legibilidad.

El texto es de longitud adecuada para el público objetivo y al grano.

Parte de la información puede no parece encajar.

La información es incompleta, desactualizada y / o incorrecta. La secuenciación de las ideas no está clara.

1 punto

0 puntos

En general es difícil legibilidad con los párrafos largos, diferentes tipos de letra de más, o un fondo oscuro ocupado, el uso excesivo de negrita o la falta de muescas apropiadas de texto.

El texto es extremadamente difícil de leer con largos bloques de texto y el tamaño pequeño punto de fuentes, colores contrastantes inadecuado, mal uso de los títulos, subtítulos, muescas, o el formato de negrita.

Los colores de fondo y mejorar la legibilidad del texto.

Diseño

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

El diseño es visualmente agradable y contribuye a que el

El diseño utiliza el espacio en blanco horizontal y vertical

El diseño muestra una estructura, pero parece desordenado

La disposición es desordenada, confusa, y no utiliza

27

Citaciones

mensaje general con el uso apropiado de los títulos, subtítulos y espacios en blanco.

adecuada.

y ocupado o distraer  el espaciado, títulos y con grandes lagunas subtítulos para de espacio en mejorar la legibilidad. blanco o utilice a fotografiar.

3 puntos

2 puntos

1 punto

Las fuentes de información están debidamente citados y se presentó a la audiencia puede determinar la credibilidad y la autoridad de la información.

La mayoría de las fuentes de información sobre el uso adecuado formato de cita, y las fuentes están documentadas para que sea posible verificar la exactitud de la información.

 A veces se siguen las directrices de derechos de autor y alguna información, fotos y gráficos no incluyen el formato de citación adecuada.

0 puntos No hay forma de comprobar la validez de la información.

Todas las fuentes de información están claramente identificadas y se acredita con formato de citación correspondiente.

Gráficos, sonido y / o animación

3 puntos

2 puntos

Los gráficos, sonido y / o animación ayudar  en la presentación de un tema general y mejorar la comprensión de conceptos, ideas y relaciones.

Los gráficos, sonido y  Algunos de los / o animación visual gráficos, sonidos y / representan material y o animaciones ayudar al público a parecen no tener  comprender el flujo de relación con el tema información o / tema y no contenido. aumentar los conceptos en general. Las imágenes

Las imágenes originales se crean con tamaño y resolución, y todas las imágenes mejorar el contenido.

originales se utilizan.

No es un tema visual consistente.

Las imágenes son del tamaño adecuado, la resolución.

1 punto

La mayoría de imágenes son imágenes prediseñadas o recicladas a partir de Internet. Las imágenes son demasiado grandes / pequeñas en tamaño. Las imágenes son poco cultivadas o el color o la resolución

0 puntos Los gráficos, sonidos y / o las animaciones no están relacionados con el contenido. Gráficos no mejorar  la comprensión de los contenidos, o se distrae decoración que crean un sentimiento ocupado y en detrimento de los contenidos.

28 es confusa.

Escribir Mecánica

3 puntos

2 puntos

1 punto

0 puntos

El texto está escrito sin errores de gramática, uso de mayúsculas, puntuación, y la ortografía.

El texto está escrito claramente con la edición de poco o nada necesaria para la gramática, puntuación, y la ortografía.

Los errores de ortografía, puntuación, y la gramática distraer o poner en peligro la legibilidad.

Los errores en la ortografía, puntuación, el uso y la gramática en varias ocasiones distraer al lector de la edición y los principales y revisión es necesaria.

(3 o más errores)

(Más de 5 errores)

TOTAL DE PUNTOS