ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos ESTUDIO DE TIEMPOS: Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. 2.1 GENERALIDADES Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés). OBJETIVOS Estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad Estudio de movimientos Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales características por separado. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar
El método a estudiar debe haberse estandarizado El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero. Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micros movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. THERBLIG
LETRA SIGLA
Buscar
B
negro
Seleccionar
SE
Gris Claro
Tomar o Asir
T
Rojo
Alcanzar
AL
Verde Olivo
Mover
M
Verde
Sostener
SO
Dorado
Soltar
SL
Carmín
Colocar en posición
P
Azul
Precolocar posición
PP
Azul Cielo
Inspeccionar
I
Ocre Quemado
Ensamblar
E
Violeta Oscuro
Desensamblar
DE
Violeta Claro
en
O
COLOR
Usar
U
Púrpura
Retraso Inevitable
DI
Amarillo Ocre
Retraso Evitable
DEV
Amarillo Limón
Planear
PL
Castaño o Café
Descansar
DES
Naranja
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:
Eficientes o Efectivos De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas. --> Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. --> Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. --> Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2.2 DIAGRAMA DE PROCESOS Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto Cómo se elabora • Utilice símbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio a fin. La simbología básica es la siguiente: Existen dos tipos de diagramas de procesos: Técnicos. Organizacionales. Los técnicos son aquellos en donde se definen las etapas de un proceso de producción, se definen paso a paso cada una de las etapas del proceso, desde la toma de requerimientos, revisión tecnológica, generación de casos de uso, diseño de diagramas de proceso a nivel macro, diagramas de estados, modelo entidad relación, diagrama de navegación, hasta realizar la confrontación de requerimientos con el diseño inicial, para luego diseñar etapas o procedimientos adecuados. El Organizacional es aquel que tiene que ver con la planeación de recurso humano y elementos organizacionales.
Enliste todos los pasos del proceso como se están realizando. Mantenga tan simple como sea posible su descripción. Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeño del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algún producto, servicio o información de él.
Propósito
Nivel de detalle Enfoque
DIAGRAMAS DE RELACIONES Y DE PROCESOS Diagrama de Diagrama de Flujograma relaciones procesos Muestra las Muestra funciones, Muestra tareas, relaciones entre pasos, secuencias de secuencias de éstas, clientes y pasos, entradas y entradas y salidas proveedores (en las salidas de un para un proceso que funciones o procesos de trabajo específico. partes de la en particular organización reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan resultados Poco Medio Máximo
Contexto” de organización Puntos No muestra los Fundamentales procesos dentro o entre funciones. Trata éstos como “cajas negras” Relaciona entre sí las partes de la organización Muestra los enlaces entre proveedores y clientes en toda la organización Responde a la pregunta, “¿qué proporciona la organización a sus clientes internos y externos?”
Interfase entre procesos y personas Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, entradas y salidas, así como quién realiza cada paso Revela lo existe en una caja negra Muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso Responde a las preguntas “¿qué pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos? ¿Y quien realiza cada paso?”
Detalles del proceso Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso No muestra quien realiza las tareas No muestra los enlaces entre proveedores y clientes Responde la pregunta “¿Cómo se realiza el trabajo?”
2.3 ANALISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES El concepto de las divisiones básicas de la realización del trabajo, desarrollado por Fránk Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos de un operario. Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyo que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas. THERBLIG
LETRA O SIGLA COLOR
Buscar
B
negro
Seleccionar
SE
Gris Claro
Tomar o Asir
T
Rojo
Alcanzar
AL
Verde Olivo
Mover
M
Verde
Sostener
SO
Dorado
Soltar
SL
Carmín
Colocar en posición
P
Azul
Precolocar en posición PP
Azul Cielo
Inspeccionar
I
Ocre Quemado
Ensamblar
E
Violeta Oscuro
Desensamblar
DE
Violeta Claro
Usar
U
Púrpura
Retraso Inevitable
DI
Amarillo Ocre
Retraso Evitable
DEV
Amarillo Limón
Planear
PL
Castaño o Café
Descansar
DES
Naranja
Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo. Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo. Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Colocar en posición: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos. Precolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Descansar (o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así: Eficientes o Efectivos De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener
Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2.4 CLASIFICACIÓN DE ESTUDIOS DE TIEMPOS El analista en estudio de tiempos debe establecer los tiempos permisibles para realizar una tarea determinada, para esto utiliza varias técnicas como los osn: el estudio cronométrico de tiempos, datos, estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones en datos históricos. El estudio cronométrico se hace con un cronómetro, ya sea en el lugar mismo o mediante una cinta grabada. El trabajo por estudiar se divide en elementos mensurables, y cada elemento se cronometra individualmente. Los tiempos concedidos o síntesis son los necesarios para la ejecución de la tarea laboral los cuales deben contener:
Para ejecutados por el hombre: tiempos base, tiempos de descanso y tiempos suplementarios Para ejecutarlos por los medios de trabajo: Tiempo base y tiempos distributivos
El tiempo base: consta de la suma de los tiempos previstos de fases de procesos que son necesarios para la ejecución planificada de un proceso por medio del hombre. El tiempo de descanso: Está integrado por la suma de los tiempos previstos de todas las fases de los procesos que son necesarias para el descanso del hombre; se refiere a la unidad cuantitativa. El tiempo de ejecución: Es el tiempo para la ejecución de la cantidad de una orden de trabajo por el hombre El tiempo de preparación: ES el tiempo concedido para la preparación dentro de una orden de trabajo por el hombre. Este tiempo está compuesto del mismo modo que el tiempo por unidad.
2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas de un análisis minucioso del método. Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
MTM. WORK - FACTOR GPD (General Purpose Data - Basado en MTM) BMT (Basic Motion Timestudy) MODADPTS
EL SISTEMA MTM El sistema MTM ( Methods Time Measurement ) "Es un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método por los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa". Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos. El MTM reconoce 8 movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos es llamado el " principio de la reducción de movimientos" El sistema MTM tiene varias limitaciones como la del hecho de que no abarca elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de proceso. Desarrollo del MTM Para desarrollar el MTM, sus creadores filmaron una gran variedad de operaciones industriales; un estudio cuidadoso de esas películas, indicó que la mayoría de las trayectorias de movimientos en operaciones industriales podían sintetizarse a partir de 19 movimientos básicos. A partir de estas películas los actores H. B. Maynard, G. J. Stegemerten y J. L. Shwab obtuvieron una cantidad de valores de tiempo para estos movimientos. Unidades de medida del tiempo MTM Los micromovimientos similares a los therblings son medidas en la unidad de tiempo denominada UMT (unidad de medida de tiempos) cuyo valores son: 1 UMT: 0.00001 hora, 0.0006 minutos, 0.036 segundos.
El proceso para calcular valores tipo es el siguiente: 1. Descomponer la tarea en sus micromovimientos elementales. 2. Valorar cada micromoviemiento con las tablas correspondientes. 3. Determinar el tiempo tipo de la tarea por la suma de los tiempos elementales deducidos de las tablas. Elementos MTM - 2 Los 18 micromovimientos que se denominan therblings han sido sustituidos en este sistema por 8 elementos básicos: Alcanzar, mover, girar, aplicar presión, coger, posicionar, soltar, desmontar. El valor varia en función de la distancia recorrida, peso del objeto, enfoque ocular, etc. WORK-FACTOR. SMC Wofac, originador del sistema work-factor, es uno de los organismos precursores en establecer estándares sintéticamente a partir de valores de tiempos de movimientos. Se pudo disponer de los datos de Work-Factor en 1938, después de cuatro años de obtener valores por la técnica de micro movimientos, métodos cronométricos y el empleo de una “máquina fotoeléctrica para medición de tiempo construida especialmente”. El sistema Work-Factor ha alcanzado flexibilidad desarrollando tres diferentes procedimientos de aplicación, dependiendo de los objetivos del análisis y de la exactitud requeridos. Estos procedimientos son las técnicas Detailed, Ready y Brief. Cada sistema es autosuficiente, y no depende de sistemas de más alto o más bajo nivel. Sin embargo, los sistemas completamente compatibles pueden ser combinados. Además, una cuarta técnica, Mento-Factor, proporciona estándares precisos para actividad mental. El Detailed Work-Factor contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo contiene estándares de tiempo precisos para mediciones de trabajo por día o para planes de pago con incentivos, y ya que proporciona una herramienta precisas para el análisis de método, se usa principalmente para operaciones de ciclo corto y trabajo repetitivo. También se emplea comúnmente para el desarrollo de datos estándar. El Detail Work-Factor contiene ocho descripciones elementales. Su tabla de tiempos de movimientos tiene 764 valores de tiempo y es el más detallado de todos los sistemas modernos de tiempos predeterminados de movimientos. El Ready Work-Factor es apropiado para operaciones que no requieren un análisis tan preciso como el Dtailed Work-Factor. Generalmente se aplica en trabajos con volúmenes de producción medianos. El analista puede tener estándares de tiempo fáciles (ready) en alrededor de un tercio del tiempo requerido por el Detailed; la pérdida en exactitud normalmente no excede de +5%. El Ready Work-Factor es también útil para entrenar supervisores y obreros en simplificación del trabajo y conceptos de tiempo de trabajo, por que muchos de sus tiempos y reglas pueden ser memorizados rápidamente. El sistema Ready Work-Factor tiene nueve descripciones elementales y su tabla de tiempos de movimientos tiene 154 valores de tiempo.
El Brief Work-Factor ofrece la tabla de tiempos de movimientos más simples, combinando los diversos elementos estándares en segmentos de trabajo. Se aplica a tareas que requieren menciones mucho menos detalladas, como producciones de corrida corta, la porción manual de operaciones que son principalmente realizadas por la máquina y operaciones no repetitivas con ciclos largos de tiempo que suceden en el mantenimiento del taller, oficinas y muchas otras funciones de mano de obra indirecta. Los análisis Brief Work-Factor toman alrededor de un décimo del tiempo requerido para un análisis Detailed, y varían respecto de él en +-10%. A menudo los tiempos de operación se establecen a medida que se ejecutan las operaciones y los tiempos se basan en observaciones de solamente uno o dos ciclos. El Brief Work-Factor tiene cinco descripciones elementales, y su tabla de tiempos de movimientos tiene solamente 32 valores de tiempo. Un subconjunto del Brief WorkFactor, llamado Abridged Brief, tiene solamente cinco valores de tiempos; sin embargo, posee una exactitud similar al Brief regular. Todos los sistemas Work-Factor contienen valores de tiempo suficientemente exactos para la pequeña cantidad de trabajo mental asociada con la mayor parte del trabajo productivo. Sin embargo, cuando el trabajo mental representa una gran parte de la tarea, puede usarse el sistema Detailed Mento-Factor. Este sistema mide la actividad mental; el Detailed o el Ready Work-Factor miden las porciones manuales de la operación. El Detailed Mento-Factor proporciona tiempos elementales para todos los procesos mentales identificables requeridos en un trabajo útil. Puede usarse cuando hay necesidad de mediciones precisas para funciones mentales que ocurren en operaciones de inspección (auditiva, visual), lectura, corrección de pruebas tipográficas, cálculo, uso de una computadora, igualación de colores y operaciones similares. Sus tablas de tiempo abarcan 14 procesos básicos y tiene 710 valores de tiempo. EL MÉTODO MOST El concepto MOST se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la combinación de movimiento de los objetos; las formas básicas de movimiento son descritas por secuencias. Se utiliza cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir la planificación, la determinación de la calidad de la ejecución, y establecer los costos. Así, para la fabricación de un producto nuevo, se podría: 1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se requieren. 2. Precisar el número de máquinas, la cantidad de materiales requeridos, y cuándo se deben de recibir. 3. Determinar el programa total de producción y el establecimiento de metas. 4. Llevar hasta el final la producción y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia del departamento, o de individuos. 6. Conocer los gastos reales de producción, y pagar de acuerdo con resultados.
Se utilizan tres tipos de secuencias de actividad: 1. Secuencia de Mover General. Para movimiento espacial de un objeto que está libremente en el aire. 2. Secuencia de Mover Controlado. Para el movimiento de un objeto cuando se queda en contacto con una superficie, o se junta a otro objeto. 3. Secuencia de utilización de herramientas. Para el uso de herramientas manuales comunes. Secuencia de MOST básico 1. Mover General Se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a través del aire. Se compone de cuatro actividades: A Distancia de Acción, principalmente horizontal. B Movimiento del cuerpo (Body), principalmente vertical. G Obtener control (Get) P Poner. Estas actividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST, que consiste en una serie de parámetros organizados en una secuencia lógica. A cada parámetro se le aplican subíndices de valores relacionados con el tiempo, que indican el contenido de movimiento de cada uno de ellos. El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas: Obtener A B G
Poner A B P
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2.6 MUESTREO DE TRABAJO. El desarrollo del Muestreo de trabajo como técnica de medición del trabajo se remonta al año 1935, cuando Tippet sugirió la aplicación de las observaciones instantáneas para hacer estudios de tiempos de hombres y maquinas. Luego, en 1946, Morrow le dio un uso más general con el propósito fundamental de identificar las demoras que afectaban a los trabajos. Desde entonces la técnica ha sido más desarrollada y refinada. Actualmente se le conoce mundialmente con diferentes nombres. El muestreo de trabajo tiene por objetivo establecer el porcentaje que con respecto al período total de tiempo se dedica a ciertas actividades. Es una técnica en la cual se realiza un gran número de observaciones a un grupo de máquinas, procesos u Es operarios durante un periodo de tiempo. Cada observación registra lo que esta ocurriendo en ese instante, y el porcentaje de observaciones registrada para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurren. El porcentaje de tiempo dedicado a una actividad particular se establece a partir de un número de observaciones realizadas al azar.
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción. El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo. El tiempo de trabajo de oficina disminuye El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor El operario no esta expuesto a largos períodos de observaciones cronométricas Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.
Teoría de muestreo de trabajo. La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones: (p + q)^n = 1 p = probabilidad de una ocurrencia q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia n = número de observaciones
Planeación del estudio de trabajo. Una vez que el analista haya explicado el método y obetnido la aprobación del supervisor respectivo, estará en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es escencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimación preliminar de las actividades acerca de las que buscan información. Esta estimación puede abarcar una o mas actividades. Con frecuencia la estimación se puede realizar razonable, deberá muestrear el área o las áreas de interés durante un período corto y utilizar la información obtenida como base de sus estimaciones. Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevará a cabo ahora una estimación del número de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones. El siguiente paso será diseñar la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularán los datos y los diagramas de control que se utilizarán junto con el estudio. Determinación de las observaciones necesarias. n = (^p ( 1 - ^p) / @p)^2 @p = Desviación estándar de un porcentaje ^p = proporción real de ocurrencias del elemento que se busca n = número de observaciones al azar en las que se basa p
Determinación de la frecuencia de las observaciones Esta frecuencia depende en su mayor grado de los números de observaciones requeridas y de los límites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos. El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirán también en la frecuencia de las observaciones. Un método que se puede emplear consiste en tomar nueve números diariamente de una tabla estadística de números aleatorios, que varíen, asígnese a cada número una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor del número. Los números seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio del día de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones. El software también permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro medio para ayudar a los analistas decidir cuándo hacer observaciones diarias es un recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es el momento de realizar la siguiente observación.
Diseño de la forma tabular para muestreo de trabajo. El analista necesitará idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que serán recopilados en la realización del estudio de muestreo de trabajo.
Empleo de los diagramas de control. Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efectúa un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigmas de p como fuera de control. El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de actividad que podrían ser mejoradas. una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares deben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas.
Observación y registro de datos. A medida que le analista considera el área de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observación y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones después de haber abandonado la zona de trabajo. Esto reducirá al mínimo la sensación de ser obsevado que experimentaría un operario, el que continuaría trabajando así en la forma acostumbrada.
Muestreo de trabajo para el establecimiento de márgenes o tolerancias. La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar métodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc, se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.
Muestreo de trabajo para la determinación de la utilización de una máquina. La utilización de una máquina o instalación se determina fácilmente por la técnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se empleó para establecer tolerancias. Muestreo de trabajo en el establecimiento de estándares de mano de obra directa e indirecta. Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estándares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la técnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran número de observaciones al azar, y luego el porcentaje del número total de observaciones para las que la máquina u operación está en funcionamiento se aproximará al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresión utilizada para establecer estándares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto: Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N) Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P = Factor de calificación de actuación Pa= Producción total en el período estudiado n = Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T = Tiempo total de operario representado por el estudio. Auto-observación Los administradores conscientes periódicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rápidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente.
Muestreo de trabajo computarizado. Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estándar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de
gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de cálculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino también los acumulados. El método de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera más rápida y fácil. El muestreo de trabajo calificado por ejecución es especialmente útil para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones:
Explicar y lograr la aceptación del método de muestreo de trabajo antes de utilizarlo. Limitar los estudios individuales a grupos similares a máquinas u operaciones Utilizar un tamaño de muestra lo más grande posible Efectuar observaciones individuales en momentos al azar
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