Ultimo Estudio Factinilidad Para Imprimir 97

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

“ E S T U D I O

DE FACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE VINOS Y SINGANIS EN LA CIUDAD DE SUCRE” Proyecto de Grado para optar el grado académico de Licenciada en Ingeniería Comercial AUTORA: TUTORA:

Karina Toro Hassenteuffel Lic. José Luis Arcienega

Sucre, Noviembre del 2008

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CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

Descripción de la idea del proyecto La naturaleza del proyecto se dá a partir del interés que atrae inversionistas en el campo extenso de la vitivinicultura ya que en Tarija se encuentran los viñedos más altos del mundo. Las cepas traídas del extranjero han ganado en fragancia al adaptarse a los nuevos campos de cultivo. Los expertos recomiendan elaborar vinos de lujo y caros, más que incrementar las áreas de cultivo. A partir de esta investigación se quiere realizar el estudio definitivo de manera profunda donde se analizarán las partes del proyecto y se definan las alternativas óptimas de inversión. 1.1. Antecedentes El vino, sin duda, llegó a América a través de los conquistadores españoles. Este producto como parte de la civilización de occidente, ha estado ligado a las distintas actividades sociales, culturales y económicas a través de los siglos. De ahí surge una de las principales teorías sobre su introducción a América, según se cree, en el segundo viaje de Colón: la imperiosa necesidad de proveerse de vides y vinos porque son parte elemental de la eucaristía de los católicos, algo absolutamente imprescindible cuándo la conquista del continente, se realiza en nombre de Dios y de los Reyes Católico. (Enciclopedia Larousse. “Vinos del mundo”. Pág. 514). Durante la época republicana, el cultivo de la vid se extendió de forma importante (Chuquisaca,

Tarija,

La

Paz,

Potosí,

Santa

Cruz

y

Cochabamba).

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Hacia principios del Siglo XX, la región del Valle de Cinti fue testigo de un importante desarrollo de la producción e industrialización de singani. En ese momento, se estimaba que los cultivos de vid sobrepasaban una extensión de 1.000 Ha. La transformación hacia una vitivinicultura moderna e industrializada llegó al Valle Central de Tarija en la década de 1960, cuando la producción de uva se destinaba principalmente a las bodegas de Cinti para la elaboración de singani y la producción tarijeña para vino. En la actualidad, el Valle Central de Tarija constituye la principal región productora de uva en Bolivia, tanto para la producción de uva de mesa, como de vinos y singanis. Una faceta más anecdótica, de los primeros pasos del vino en América se reseña en los libros de historia, la orden dictada por el conquistador Hernán Cortéz, en 1524 para que se plantaran vides, pero en una especificación: mil sarmientos por cada cien indios muertos, a tal razón de crecimiento, pronto los españoles llevaron la vid a México, Argentina, Chile, y otros países de América. Los vinos del continente americano se ganaron el nombre de “Vinos del nuevo mundo”, el mismo que no excluye a los vinos bolivianos, que tras una historia casi centenaria vienen a disputarle el sitial, en la mesa del consumidor, a los cotizados vinos europeos. El vino bebida noble, es un producto cuya calidad depende de muchos factores variables: el suelo, clima, la altura, la cepa y la producción, año tras año las cosechas, la producción pueden ser diferentes, por lo que se dice que el vino es tiempo, pues tiempo necesitan los cultivos, la maduración del vino y su crianza. Analizando uno de los factores variables mencionados anteriormente, cabe destacar que mientras en otras regiones productoras de vinos en el mundo, “La Altura”, puede ser un factor limitante, en Bolivia es más bien un factor determinante de la calidad, dándole características y aromas especiales al vino. Los viñedos cultivados en Bolivia son los más altos del mundo, esta singular característica, hace que los vinos sean distintos y con una característica propia, por lo que se denominan “Vinos de Altura”. Como los viñedos se encuentran entre 1.700 y 2.800 metros sobre el nivel del mar, los frutos están expuestos a rayos de sol ultravioletas más intensos que en otras regiones vinícolas, permitiendo el desarrollo de una mayor riqueza

3

aromática de los frutos. Este fenómeno se ve completado con la acción de las levaduras y modernas técnicas de vinificación obteniendo vinos de gran calidad. El fruto de la vid se utilizaba para consumo fresco, la elaboración de vino con fines litúrgicos (religiosos) y como parte de la dieta tradicional de los colonizadores. Como protección de los fríos inviernos en el occidente minero del país (Potosí) nació el singani, bebida típica de Bolivia de un claro destilado de vino Moscatel de Alejandría. De esta manera se estableció el cultivo de la vid en el país con tres destinos productivos diferentes: uva de mesa, vinos y singanis. 1.2. Planteamiento del problema En la actualidad el mercado nacional se hace más amplio, esto se debe a que se está generando un mayor consumo, existiendo así mayor demanda y abriendo fronteras para nuevas empresas que quieran ingresar al rubro. Los productores vitivinícolas están convencidos de que el mercado interno representa una mayor oportunidad que el externo, debido a la gran oferta de países tradicionales como Argentina,

Chile,

Francia

y

España.

Sin embargo, girar las miradas a los paladares bolivianos en vez de los extranjeros no es casualidad. Los empresarios del sector coinciden en que el consumo nacional tiende a incrementarse desplazando a la cerveza. 1.2.1 Situación Problémica La agricultura es uno de los sectores más importantes de la economía, por esta razón suele medirse el nivel de desarrollo de un país por el grado de avance y transformación estructural de este sector. En nuestro país la agricultura es el sector donde residen las mayores posibilidades de éxito, ya que el desarrollo de la agricultura permitirá un mayor dinamismo de la economía, sin embargo para su desarrollo es necesario la aplicación de políticas y estrategias dirigidas a lograr mayores inversiones de capital, innovaciones tecnológicas, mayor productividad de los recursos humanos y un mejor uso de los recursos naturales, con cuidado de evitar su degradación.

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Una de las grandes potencialidades con las que cuenta el departamento de Tarija en la actualidad, se encuentra en el desarrollo agroindustrial que impulsa la represa de San Jacinto que en la actualidad se encuentra irrigando 360 hectáreas y serán ampliados canales de riego para 400 hectáreas más, lo que favorecerá a un sector importante del departamento de Tarija como lo es los vinos y singanis de exportación ya que permitirá a los productores vitivinícolas habilitar un sinnúmero de hectáreas. Actualmente en el ámbito nacional los departamentos que muestran mayores ventas son los departamentos de Santa Cruz, La Paz y Cochabamba, para vinos varietales, sin embargo a escala nacional, el consumo de vino es de 0,48 litros por habitante, existiendo una notable diferencia con el departamento de Tarija, cuyo consumo percápita es de 2,5 litros por habitante. (Fuente: Centro Nacional Vitivinícola (CENAVI)) Con esta información, es posible tener una visión general del gran potencial de crecimiento de la demanda a escala nacional, en la medida en que las empresas vinicultoras busquen crear mayores hábitos de consumo de vino, y reducir de alguna manera el consumo de productos sustitutos como la cerveza, Whisky, Ron, etc. La diferencia de consumo de vino en el departamento con el resto del país, es posible se deba a las diferencias culturales existentes, es notable la afinidad cultural del departamento de Tarija con el vecino país de Argentina, que es uno de los grandes productores y consumidores de vinos en el mundo 1.2.2

Formulación del problema

¿Cómo

determinar las alternativas óptimas de inversión para la producción y

comercialización de Vinos y Singanis en el departamento de Chuquisaca?

1.3. Justificación

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Se considera importante un estudio principalmente por tratarse

de un producto

nacional que no es valorado por la población, esto debido a la desinformación sobre las ventajas que tiene el vino haciendo énfasis del producto Camargueño. La valorización que recibe el producto después de informar sobre sus bondades permitirá crear conciencia de que un producto tan especial se elabora en nuestro territorio; permitiendo de esta manera que los clientes disfruten y aprovechen las características que estos productos ofrecen, ya que es bastante apreciado en el exterior por sus bondades naturales pero no así en el mercado local. La cadena productiva de la industria vitivinícola realiza la transformación de la uva en vinos y singanis, como principal producto. Actualmente, la cadena productiva se encuentra en proceso de internacionalización y requiere para ello estructuras adecuadas y fomento a las exportaciones, el sector industrial por su parte requiere elevar sus niveles de productividad y su participación en el comercio internacional. La mayor parte de la materia prima de los vinicultores y productores de singanis depende de los viticultores pequeños y medianos de la región, razón por la cual, la cadena productiva tiene una relación relativamente alta entre eslabones, en comparación a la cadena productiva “lechería - productos lácteos”, “turismo - artesanía popular”, entre otras. La actividad vitivinícola constituye la principal base de sustento económico de gran parte de la población de los Valles del Sur de Bolivia (Valle Central de Tarija y los Cintis de Chuquisaca). “Más de 2.000 familias de 39 comunidades en Tarija y Chuquisaca se dedican a la producción

de

vid

en

un

área

superior

a

las

2.000

has.

El sector genera más de 5.000 empleos directos y 11.000 indirectos, y regista un monto anual de ventas cercano a los 24 millones de dólares”. ( Los mercados locales, regionales y departamentales son los principales destinos de la producción industrial vitivinícola del país. Este hecho condiciona en alto grado las posibilidades de expansión productiva, debido a factores como el bajo nivel de ingresos en la población y el contrabando de productos procedentes de Argentina. 1.4. Establecimiento de objetivos

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1.4.1 Objetivos Académicos  Revisar

y

recolectar

información

secundaria

de

la

producción

y

comercialización de vinos y singanis.  Estructurar y redactar el marco teórico de la investigación  Realizar el trabajo de campo (aplicación de entrevistas y encuestas)  Tabular la información proveniente de entrevistas y encuestas en paquetes informáticos estadísticos.  Analizar los resultados.  Formular las conclusiones y recomendaciones  Redactar y revisar el documento final

1.4.1.1 Objetivo General Realizar un estudio de factibilidad para la producción y comercialización de una nueva marca de vinos y singanis en el mercado local y nacional. 1.4.1.2 Objetivos Específicos  Identificar claramente las características y propiedades del vino y singani que se comercializan en la ciudad de Sucre.  Establecer ventajas competitivas que presentan los productos de la localidad de Camargo, permitiéndonos el ingreso y aceptación en nuevos mercados.  Determinar los mercados a los que actualmente se exporta los productos vino y singani. 1.4.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

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Ofertar a la población de la ciudad de Sucre Vinos ; un producto de altura y calidad.

1.5 METODOLOGÍA El proceso metodológico del trabajo está comprendido por dos tipos de métodos, los empíricos y los teóricos, además de incluirse las técnicas para la obtención de datos. 1.5.1. MÉTODOS EMPÍRICOS 1.5.1.1. MÉTODO DE LA OBSERVACIÓN La observación se encuentra en la base de todos los demás procedimientos prácticos y constituyen la forma más elemental del conocimiento científico. Este método permite obtener información mediante la observación de fenómenos y hechos, desarrollados en su entorno natural a fin de poder obtener conclusiones para cumplir con los requisitos. Mediante este método, se obtendrá la siguiente información: 

La competencia, relacionada con otras empresas o instituciones que ofertan cursos de capacitación en defensa personal.



La demanda, referida a las personas que solicitarían servicios de defensa personal.

Con respecto a los tipos de observación que se empleará, se puede mencionar:

8

-

Observación Documental La observación documental será utilizada para la elaboración del análisis del entorno del presente trabajo.

-

Observación Participante En este tipo de observación, el investigador forma parte activa del grupo que se estudia, de tal manera que llega a ser un miembro del grupo, el observador tiene una participación tanto interna, como parte del grupo observado, como externa, al ser su propósito el recopilar información. Este tipo de observación será desarrollada durante la investigación de mercados.

1.5.2. MÉTODOS TEÓRICOS 1.5.2.1. MÉTODO INDUCTIVO El método inductivo permite partir de hechos particulares y llegar a hechos generales. El método inductivo permite la obtención de conocimientos que conduce de lo particular a lo general, de los hechos a las causas y al descubrimiento de leyes (ZORRILLA Santiago, TORREZ Miguel, 1993; pág. 47). Este método se utilizará con el fin de obtener conclusiones de tipo general sobre los factores determinantes que pueden influir en la demanda de servicios del proyecto. 1.5.2.2. MÉTODO ANALÍTICO

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El método analítico es aquel que se descompone el todo en sus partes para que cada una sea objeto de estudio. El método analítico es la separación mental o material del objeto de investigación en sus partes integrantes con el propósito de descubrir los elementos esenciales (NAVIA E., 1997; pág. 126). Este método se aplicará para identificar la situación problemática, además de analizar los elementos y factores que influyen en la demanda de vinos, a partir de los cuales se podrá establecer las estrategias apropiadas a utilizar en la parte de marketing del proyecto. 1.5.3. TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE DATOS 1.5.3.1. ENCUESTA La encuesta permite obtener información mediante preguntas que se harán a los encuestados sobre su comportamiento, intenciones, actitudes, conciencia, motivaciones y características demográficas y de estilo de vida. La encuesta es la captación, consciente planeada y registrada en boletas de cuestionario de los hechos, opiniones, juicios y motivaciones sociales, etc. a través de las respuestas obtenidas al realizarse la encuesta (ARMAS J., 1986; pág. 139). El uso de esta técnica será desarrollado durante la Investigación de Mercados.

1.5.3.2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA La revisión bibliográfica consiste en estudiar un tema o sector en base a la información existente sobre el mismo en libros u otros documentos (ZORRILLA Santiago, TORREZ Miguel, 1993; pág. 49).

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La revisión bibliográfica es el proceso que permite recabar y sistematizar los elementos necesarios para la estructuración de la base temática de un determinado estudio (BARRAGÁN Roxana, 2004; pág. 78). Esta técnica posibilita el análisis y la revisión documental que esté referida a un determinado objeto de estudio, posibilitando el establecimiento de fundamentos teóricos que sustenten el trabajo de investigación. Esta técnica será aplicada durante el desarrollo del análisis del entorno.

CAPÍTULO II ANÁLISIS DEL ENTORNO

El análisis a desarrollar estará basado en la metodología del POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del medio), complementada por el análisis de la competencia, elementos que permitirán establecer el actual contexto y la incidencia que éste tendría en el proyecto. 2. ANÁLISIS POAM El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite identificar y valorar aquellas amenazas y oportunidades potenciales de un determinado proyecto, midiendo para ello el impacto e importancia de dichos aspectos y la respectiva influencia que tendría para dicho emprendimiento. Éste consta de tres momentos principales, un estudio de los macrofactores, donde se analizan las tendencias económicas, político-legales, socio-culturales, tecnológicas, un análisis del entorno micro- ambiente de tarea en el cual se analizan las cinco fuerzas de Michael Porter, y un tercer momento que permita identificar los factores claves del éxito del sector. Bajo este criterio, el POAM toma en cuenta una serie de factores, ente los que se tiene: -

Factores Económicos

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-

Factores Políticos

-

Factores Sociales

-

Factores Tecnológicos

-

Factores Geográficos

-

Factores Medio Ambientales

-

Factores Socio Culturales

Para el presente caso, se analizará sólo aquellos factores que efectivamente estén relacionados con el tema de estudio, obviándose los otros factores que no ejerzan ningún tipo de influencia en el mismo; con este propósito, el estudio será dividido en dos partes realizando primero un análisis de cada factor y posteriormente estableciendo un cuadro resumen que refleje las oportunidades y amenazas identificadas.

2.1. Análisis de los macrofactores - Entorno económico La agricultura es uno de los sectores más importantes de la economía, por esta razón suele medirse el nivel de desarrollo de un país por el grado de avance y transformación estructural de este sector. En nuestro país la agricultura es el sector donde residen las mayores posibilidades de éxito, ya que el desarrollo de la agricultura permitirá un mayor dinamismo de la economía, sin embargo para su desarrollo es necesario la aplicación de políticas y estrategias dirigidas a lograr mayores inversiones de capital, innovaciones tecnológicas, mayor productividad de los recursos humanos y un mejor uso de los recursos naturales, con cuidado de evitar su degradación. Una de las grandes potencialidades con las que cuenta el departamento de Tarija en la actualidad, se encuentra en el desarrollo agroindustrial que impulsa la represa de San Jacinto que en la actualidad se encuentra irrigando 360 hectáreas y serán ampliados canales de riego para 400 hectáreas más, lo que favorecerá a un sector importante del departamento de Tarija como lo es los vinos y singanis de exportación ya que permitirá a los productores vitivinícolas habilitar un sinnúmero de hectáreas.

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En la actualidad el área total de cultivos de vid en el departamento de Tarija es de 1500 hectáreas, en los últimos años se estima una razón de crecimiento de las viñas de 10 hectáreas por año, el crecimiento que se espera en años futuros gracias a la represa de San Jacinto es de 40 hectáreas por año. (Fuente: Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT) A continuación en el cuadro Nº 1 muestra la evolución de la superficie cultivada de vid la misma permite tener una visión del ritmo de crecimiento de los viñedos del departamento, el cuadro Nº 2a su vez muestra los rendimientos agrícolas por años de cultivos de vid del departamento de Tarija, se observa un comportamiento creciente de estos rendimientos, sin embargo a partir de 1993 los rendimientos agrícolas tienden a estabilizarse.

Cuadro Nº 1

Evolución de la Superficie Cultivada de Vid

Tarija superficie cultivada por año (en hectáreas) (serie 1990-1997) Cultivo

1990-

1991-

1992-

1993-

1994-

1995-

1996-

s Vid

1991 1161

1992 1161

1993 1184

1994 1200

1995 1201

1996 1285

1997 1287

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Cuadro Nº 2

Rendimiento agrícola por año (en kilogramos por hectárea)

Cultivo

1990-

1991-

1992-

1993-

1994-

1995-

1996-

s Vid

1991 6493

1992 6202

1993 7221

1994 7260

1995 7077

1996 7197

1997 7193

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Una razón de crecimiento de 40 hectáreas de viña por año, gracias al proyecto San Jacinto, representa para los productores vitivinícolas una gran oportunidad, ya que los incrementos en las productividades, significan mayores posibilidades de incrementar las exportaciones, actualmente las principales empresas exportadoras se resumen en el cuadro Nº 3 :

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Cuadro Nº 3 Principales empresas exportadoras de vino, gestión 1997 Nombre de la empresa

Descripción

Kl/ Bruto

Valor $us

Bodegas

y

Viñedos

“La

Concepción”

Vinos en recipientes con capacidad inferior

23,648

57.108

3,5

11.045

906

1. 551

762

2.010

o igual a 2 litros. Vinos en recipientes

Milcast. Corp “Aranjuez”

con capacidad inferior o igual a 2 litros. Vinos, mosto de uva

Bodegas

y

Viñedos

Concepción”

“La

en

los

que

fermentación impedido

se

la ha

añadiendo

alcohol. Vinos, mosto de uva en S.A.G.I.C

los

que

fermentación impedido

se

la ha

añadiendo

alcohol. Fuente: Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT)

3. Entorno político legal Todos los países regulan su comercio, y sus recursos naturales, cada país cuenta con su propio y único sistema legal de regulación, los impuestos son el área en la cuál los estados retienen sus derechos nacionales, el estado boliviano a través de actual régimen tributario implantado por la Ley 843 ha creado una serie de normas legales y reglamentarias, que permiten un mayor control y aplicación del sistema impositivo. En este sentido el sector vitivinícola de Tarija debe cumplir, con las normas legales que le asigna el sistema impositivo. Los impuestos que las empresas vinicultoras deben pagar al fisco son:

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1. Impuesto al valor agregado (IVA): la alícuota general única del impuesto es del 13 % constituye la base imponible, el precio neto de la venta del bien, consignado en la factura. El impuesto se liquida efectuando un formulario oficial por períodos mensuales, constituyendo cada mes calendario un período fiscal. 2. Impuesto a las transacciones (IT): Se establece una alícuota del 3 %, el impuesto se determina sobre la base de los ingresos brutos devengados durante el período fiscal por el ejercicio de la actividad. 3. Impuesto sobre las utilidades de las empresas (IUE): Se aplica sobre las utilidades resultantes de los estados financieros de las empresas al cierre de cada gestión anual. 4. Impuesto a los consumos específicos: Según la resolución administrativa No 05-000799 del 12/02/99 dispone las nuevas tasas específicas aplicables a los productos gravados con el impuesto a los consumos específicos(ICE), cuya vigencia corre a partir del día 13/02/99, las tasas se resumen en el cuadro Nº 4

Cuadro Nº 4

Tasas específicas aplicables a productos gravados por él ICE

Producto

Unidad

Bs

Bebidas refrescantes embotelladas Chicha de maíz Alcoholes potables Cerveza, vinos, singanis, aguardientes y

medida Litro Litro Litro Litro

0.17 0.35 0.67 1.36

licores Fuente: Dirección General de Impuestos Internos En el caso de productos de exportación, las personas naturales o jurídicas para cada despacho de productos destinados a la exportación, deberán emitir y portar la siguiente documentación:

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Guía de tránsito en los despachos de productos terminados acondicionados o no en envases unitarios, para el consumo final con destino a la exportación, en la que se consigna los números de la póliza de exportación, la factura comercial, y la constancia de inspección emitida por la entidad verificadora de comercio exterior. Los productos de exportación, en sus etiquetas comerciales, llevarán la leyenda impresa “Exportación”, además aquellos productos que estén sujetos al uso de timbres llevarán adheridos dichos medios de control fiscal. Guía de tránsito para el despacho de productos terminados, con destino a las Tiendas Libres de Impuesto (Dutty Free Shops) en aeropuertos internacionales, consignando en la guía de tránsito el número de la factura comercial, además en sus etiquetas comerciales los productos deberán llevar la leyenda Tienda Libre de Impuestos, y los que estén sujetos al uso de timbres, que deberán ser adheridos, en cada envase acondicionado para el consumo final, de acuerdo a las especificaciones dispuestas por la Dirección General de Impuestos Internos. 4. Entorno Social y Cultural Las fuerzas sociales y culturales forman y afectan el comportamiento del individuo en el entorno del mercado, cada persona refleja la interacción de su personalidad única con las fuerzas colectivas de la cultura y el medio en el cual se desarrollan. Dado que la cultura tiene una influencia tan importante sobre el comportamiento del cliente resulta útil analizar las respuestas aprendidas a situaciones recurrentes, cuanto más pronto se aprenden estas respuestas más difíciles son de cambiar, por ejemplo estudios recientes buscaban determinar cuales eran las situaciones más comunes en las que se consumía el vino(Lic. Ramiro Ocampo. “El mercado de vinos”. Investigación de mercados. Tarija .enero de 1999), los resultados se muestran:

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Cuadro Nº 5

Ocasiones de consumo de vino por orden de importancia 1

Los amigos

2

Acompañando comidas

3

En fiestas y reuniones

4

Con la familia

5

Por gusto

6

Por salud

Es conveniente analizar estas situaciones ya que tienen gran influencia en el entorno del marketing, de las empresas, en este caso las empresas pueden dirigir sus esfuerzos publicitarios, a este tipo de situaciones o segmentos. La cultura es un factor de influencia importante en la demanda del vino, el departamento de Tarija se caracteriza, por su tradición vinícola, sin embargo en el resto del país es necesario conocer la existencia de una cultura distinta, las costumbres también diferentes y la nada despreciable acción de la competencia de otras bebidas alternativas ampliamente disponibles. Si bien la cultura es una fuerza de contención, para la expansión o difusión de consumo de vinos, ella está cambiando rápidamente por el impacto de las fuerzas de la globalización y los medios de comunicación. Como han hecho empresas vitivinícolas, es posible desarrollar campañas inteligentes que permitan capitalizar las oportunidades que significan los cambios culturales acelerados que se viven, y por tal vía favorecer el consumo de los productos vitivinícolas tarijeños. La localización de la población y su crecimiento son también factores socio demográficos importantes, que permiten conocer, cuales son los mercados que mayores potencialidades ofrecen al sector, en este sentido las tasas de crecimiento poblacional de los departamentos del país se resumen en el cuadro Nº 6

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Cuadro Nº 6

Bolivia tasas de crecimiento poblacional

Departamentos

Tasas de crecimiento poblacional

La Paz 1.66 Santa Cruz 4.16 Cochabamba 2.75 Oruro 0.58 Potosí 1.18 Sucre 1.50 Beni 3.16 Pando 0.63 Tarija 2.82 Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas (INE)

5. Entorno Tecnológico Todas las empresas deben cada vez más hacer frente a la competencia tecnológica, que se basa, en el progreso tecnológico utilizado principalmente como arma competitiva que permita a las empresas conquistar nuevos mercados. El sector vitivinícola de Tarija debe buscar este progreso tecnológico, que, no solo

significa un aumento en las

productividades y rendimientos de las empresas, también supone contar con una ventaja competitiva significativa que permita al sector hacer frente, a los retos que trae consigo el Mercado Común del Sur. Sin embargo este progreso tecnológico necesario en todas las industrias, se encuentra en función de ciertas variables, que pueden de alguna manera ser fuerzas que restrinjan el crecimiento tecnológico, algunas de ellas: 

Restricciones financieras



Incertidumbre respecto al futuro



Problemas debido a períodos anteriores de sobrecapacidad

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Básicamente la maquinaria utilizada para la elaboración de vinos, se resume en equipos de molienda, prensas, escurridores, piletas de fermentación, filtros, equipos de frío, maquinaria para el embotellado y etiquetado, vasijas de maduración o añejamiento, además de utilizar técnicas avanzadas en Enología. En lo que se refiere a la producción agrícola de vid, en los últimos años se ha visto una incremento en el manejo de técnicas de la planta injertada, la producción de estas plantas, es un avance tecnológico de gran importancia para los viticultores, ya que con estas prácticas se logrará incrementar la producción, mejorar su calidad y prolongar la vida útil del cultivo, ya que son plantas resistentes a la enfermedad de la filoxera, que tiene gran incidencia en la mayoría de los viñedos. 1.5 Análisis de la situación competitiva Un análisis de la situación competitiva tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva, que una marca, una empresa, una industria, puede prevalecerse y evaluar la medida en que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.( Lambin J. J. “Marketing Estratégico”. Mac Graw-Hill. 3ra ed. Madrid. 1995. P. 285) 1.5.1 Definición del ámbito de actividad La puesta en marcha de una estrategia cualesquiera sea su naturaleza supone desde el principio la definición de la misión de la empresa, en este sentido se hace necesario conocer el ámbito de actividad de las empresas que deberá ser definido con relación a una necesidad genérica es decir en términos de una solución aportada al comprador. El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del comprador, y no como a menudo se da el caso desde el punto de vista del productor, en este sentido:

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“Una industria está definida por una tecnología cualesquiera que sean las funciones y los grupos de compradores afectados” (Lambin J.J “Marketing Estratégico”.Mac GrawHill. 3ra. ed. Madrid. 1995. P.187-188) Gráfico Nº 1 Definición de industria

Funciones

Grupo de compradores Tecnología

Producto.- El Sector Vitivinícola de Tarija y Chuquisaca ofrece en el mercado una gran variedad de vinos comunes y finos, sin embargo es posible realizar una clasificación de ellos en tres grupos claramente definidos: 1. Vinos Blancos (De mesa) 2. Vinos Tintos (Comunes) 3. Vinos varietales (Blancos y Tintos) Los vinos varietales denominados así por las variedades de uva que se utiliza para su elaboración, es el grupo más diverso, algunos de los vinos que se producen en el departamento se los enumera a continuación: 

Cabernet Sauvinon



Malbeck



Merlot



Barbera



Xarello

20



Tempranillo



Pinot Blanc



Riesling



Franc colombard



Parrellada Estos son algunos de los productos que ofrece el sector vitivinícola de Tarija. Grupo de compradores.-

Este punto trata de definir, los principales grupos de

compradores a los que se dirige el sector vitivinícola, para tal efecto se ha realizado una macrosegmentación de los principales distribuidores de vinos en el departamento, que para las empresas vinícolas se constituyen en sus clientes principales: 

Agencias distribuidoras



Botillerías



Supermercados



Bar



Restaurantes



Mercado



Tiendas de barrio

Sin embargo es posible realizar otra segmentación según el nivel de consumo por edades. Esta información fue obtenida de una encuesta realizada en la ciudad de Tarija, la pregunta estaba destinada a identificar cuales son los grupos de edades que mayor consumo de vino, la respuesta se muestra en la tabla 1.6 Cuadro Nº 7

Nivel de consumo de vino por grupos de edades

Edades 16-20 21-25 26-30 31-35 Más de 36

Botellas 5.00 5.07 3.90 4.34 4.32

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Tecnología.- Básicamente la tecnología para la elaboración de vinos es la misma, la primera fase de la vinificación se presenta con la Vendimia, que tradicionalmente se la realiza a mano. Para la obtención del mosto, como segunda fase, son necesarias las moledoras o prensadoras de uva, una vez realizada esta operación se separa el bagaso de la uva, del líquido o mosto y ambos líquidos se fermentan por separado en unas Piletas de fermentación, la fermentación es un fenómeno químico mediante el cual es azúcar se transforma alcohol debido a las levaduras de la uva, es la operación en la que se transforma la uva en vino, luego de este proceso se procede a la filtración donde a través de un filtro conectado a las piletas se quita las impurezas del vino. La última fase de elaboración se da con la Maduración por medio de la cual los vinos son embotellados por una máquina embotelladora y etiquetadora, para luego ser envejecidos generalmente en vasijas de roble. Otras definiciones de la Industria.- Existen varios criterios para el establecimiento de los límites de un sector industrial sin embargo es posible clasificar a la industria vinífera, según ciertas características: 1. Según el proceso de fabricación: la industria del vino se constituye en un proceso bioquímico, ya que el vino es un producto natural de origen biológico, procedente de las transformaciones bioquímicas de la uva. 2. Según la situación jurídica de la empresa: la industria vitivinícola esta prácticamente integrada en su totalidad por empresas privadas, existiendo una entidad el CENAVIT, la cual cuenta con el apoyo de la Prefectura del Departamento, esta institución presta asistencia técnica continua a los productores de la zona.

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3. Según su contribución al PIB del país: la industria vinífera se constituye en un sector estratégico, dadas las condiciones actuales, es un sector emergente a la internacionalización. 4. Según clasificaciones económicas para el establecimiento de políticas de desarrollo, el sector vitivinícola se constituye en un sector secundario, el cual incluye las industrias y la construcción. 1.5.1

Análisis de las situaciones competitivas o estructuras de mercado

La intensidad y las formas de lucha competitivas entre rivales en una industria varían según la naturaleza de la situación competitiva observada. La situación competitiva describe el grado de interdependencia entre competidores, lo cual suscita unos comportamientos competitivos característicos. En el caso de la industria vitivinícola, es necesario definir la estructura de mercado en la cual se mueve pues permite tener una visión de la forma en que compiten los integrantes de la industria, ya que las diferentes estructuras de mercado traen consigo comportamientos estratégicos diferentes. Cuadro Nº 8

Tipología de las estructuras de mercado

Compradores

Uno

Pocos

Muchos

Vendedores

Uno

Monopolio

Pocos Muchos

Oligopolio Monopsonio

Libre competencia

Al parecer el Sector Vitivinícola de Tarija presenta una estructura de mercado igual a la del oligopolio, ya que esta es una situación donde la dependencia entre empresas

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rivales es muy fuerte, debido al reducido número de competidores o a la presencia de empresas líderes, en el mercado. Como ya se mencionó anteriormente las principales empresas que operan en el sector son Kolhberg, Aranjuez y Concepción, tres empresas líderes, en el mercado de vinos, ya que cuentan con mayores productividades y variedades de vinos que les permiten establecer su presencia en el mercado. Este tipo de mercado supone que las acciones de uno serán advertidas por lo demás, y por tanto la reacción de los competidores será rápida. Este comportamiento característico del oligopolio, es notable en el sector vitivinícola, es por eso, que la mayoría de las empresas, son cuidadosas al proporcionar información, sobre sus operaciones, por el temor a que esta información se filtre a otras organizaciones del medio. La intensidad de la reacción de una empresa a una acción rival puede expresarse cuantitativamente, por la noción de la elasticidad de reacción, que puede ser directa o indirecta. ( Lambin J.J “Marketing Estratégico” Mac Graw-Hill. 3ra. ed. Madrid. 1995. P.294-96) 6. Cadena de valor para el sector Vitivinícola La cadena de valor es una manera poderosa de conceptualizar un negocio, las empresas crean valor para sus compradores mediante las actividades que realizan. La medida de valor de estas actividades es el precio que los clientes de la empresa están dispuestos a pagar para sus productos o servicios. Si este precio es mayor que el coste total de las actividades que realiza la empresa, esta tendrá beneficios. Cada empresa está posicionada, en una cadena de valor, que se compone de un sistema de redes de actividades interdependientes, conectadas por enlaces. Situar a la empresa en la perspectiva de la industria lleva al entendimiento de que las cadenas de valor del proveedor y del distribuidor y las cadenas de valor del comprador son también interdependientes y enlazadas en varios puntos, esta estructura de

24

cadenas de valor se llama el sistema de valor. (Keegan W.J “Marketing Global” Prentice Hall .5ta. ed. Madrid 1997. P.250-52) Gráfico Nº 2 El Sistema de valor del Sector Vitivinícola

Cadenadedevalor valor Cadena

Cadenadedevalor valor Cadena

Cadenadedevalor valor Cadena

Cadenadedevalor valor Cadena

de de

de Productores de Productores

de de

de Consumidores de Consumidores

Suministradores Suministradores

vinos dedevinos

Comercializadore Comercializadore

vinos dedevinos

vid lalavid

vinos s sdedevinos

Cadenadedevalor valor Cadena Fabricantesdede dedeFabricantes otrosSustitutos Sustitutos otros

El sistema de valor de la industria vitivinícola permite realizar un análisis de los principales implicados del sector, a continuación detallados:

25

Suministradores de vid.Se trata de pequeños productores, que por lo general tienen desde ¼ de hectárea hasta 1 ½ Ha. Por lo general, son trabajadores en grupo familiar quienes absorben su propia mano de obra. En cuánto a los volúmenes de uva que cosechan estos pequeños productores varía desde los 65 qq. Para los que cuentan con ¼ de hectárea, hasta 375 qq16. Para los que tienen 1 ½ Ha. Dependiendo el destino de esta uva los precios varían de 160 a 180 Bs. por quintal, destinado a la uva de consumo en fresco (uva de mesa) , y la uva destinada a las bodegas cuyo precio establecido es de 85 a 90 Bs. por quintal. Sin embargo estos precios están condicionados a la marcha climática del año. Estos pequeños productores se agrupan a través de la Asociación Nacional de Productores de Uva (ANAVIT), que cuenta con 800 afiliados. La competencia en la comercialización de las uvas, fundamentalmente se presenta con uvas procedentes de Chile, las mismas que ingresan de contrabando y son descartes de las exportaciones que realiza este vecino país a los Estados Unidos, lo que ocasiona un efecto dumping en el mercado. La comercialización por lo general la realizan los pequeños productores en forma directa en los mercados locales o bodegas y para los mercados del interior del país los productores de uva venden su producto a viajeras o comerciantes mayoristas quienes son los encargados de comercializar y transportar el producto al interior. En cuánto a la tecnología de producción, el trabajo es de forma manual, con el apoyo de la familia, y con una tecnología importante suministrada a través de Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT).

16

Un kintal (qq) es igual a 46 Kg.

26

En cuánto a los factores que determinan la calidad de la uva se pueden citar: La marcha climática de año, como uno de los factores más importantes Las labores culturales realizadas por el agricultor, es decir la limpieza de los canales de riego, limpieza de los canales de drenaje, riegos de todo el ciclo, aplicación de fertilizantes, poda de invierno y amarre, etc. El costo de producción para la implantación de 1Ha. de vid se resume a continuación, es necesario hacer notar que para poder cosechar la uva es necesario un período de tres años, por tanto los costos de producción son para un período de tres años. (Fuente: Centro Nacional Vitivinícola) Cuadro Nº 9

Costos de producción para la implementación de 1ha. de vid

Primer Año Variedades a implantar: Uvas de mesa Descripción de actividades Amurallado Preparación del suelo Plantación Labores culturales Costo de insumos Materiales y equipos Sub Total Imprevistos 10% TOTAL Fuente : Institución CENAVIT

Total Bs. 1704 2240 15330 3490 3515 17145 43424 4524.4 47766.4

Total $us 310 407.2 2787.2 634.5 639 3117.2 7895.5 789.5 8.685

Cuadro Nº 10 Segundo Año

27

Descripción de actividades

Total Bs

Total $us

Labores culturales

3960

720

Cuadro Nº

Costo de insumos

1182.5

215

Descripción de actividades Pesticidas

Total Bs 2406

Total $us 437.5

Sub total Labores culturales

7549 5250

1372.5 954.5

Imprevistos 10% Costo de insumos

755 5830

137. 3 1060

Pesticidas TOTAL

4820 8304

876.4 1510

Cosecha de uva

420

76.36

Sub total

16320

2967

Imprevistos 10%

1632

296.7

TOTAL

17952

3263.7

11

Tercer Año

Competidores.El Sector vitivinícola de Tarija, en el ámbito nacional se enfrenta a un gran competidor “El contrabando”, este es uno de los grandes problemas que debe enfrentar el sector y frente al cual no cuenta con las armas suficientes, según datos extraoficiales, por la vía del contrabando ingresan anualmente cerca de 6.000.000 de botellas de vino. (Fuente: Centro Nacional Vitivinícola (CENAVIT)) En el ámbito internacional sé considera como competidores a aquellos países vitivinícolas que por su cercanía y volúmenes de importación representan una amenaza para la industria del vino entre los más importantes, está el vecino país de Argentina,

28

que ocupa el quinto lugar en el mundo en cuánto a producción y consumo de vino (anexos). La diversidad de climas en las provincias productoras de vid, ha permitido la obtención de una variada gama de uvas. La variedad malbec es la más importante en la producción de vino tinto así como las variedades criollas para blancos. Sobre unas 200.000 ha. dedicadas al viñedo, el 24% permite elaborar vinos finos de gran calidad, y el 76% restante vinos de mesa 17. De la provincia Mendoza proviene la mayor parte de la producción, seguida de San Juan, La Rioja y Salta. Según datos proporcionados por la Cámara de exportadores de Tarija, desde Argentina y por la vía del contrabando ingresan anualmente alrededor de 3.000.000 de botellas de vino. Chile es otro de los grandes competidores del sector, ya que cuenta también con grandes regiones vinícolas, además de tener un alto grado de consumo (Anexos), su producción principal se da en las regiones del Aconcagua, del valle central y en la del sur. Una parte importante de la producción de vino se destina a la exportación tanto a los países de América Latina como a Europa, Estados Unidos. Productos sustitutos.Los productos sustitutos, son también implicados importantes del sector vitivinícola, es importante mencionar que generalmente productos como el Ron, Whisky, la Cerveza, y otros productos sustitutos por lo general tienen mayores capacidades y rendimientos, si a esto se suma la cantidad de productos que ingresan de contrabando y que por tanto tienen precios más competitivos, se convierte en una fuerte competencia para el sector. Compradores.Otros de los grandes implicados en el sector vitivinícola son los compradores, todas las bodegas sujetas a estudio coincidieron sobre cuales son los departamentos, que 17

Enciclopedia Larousse. “Vinos del Mundo”. Chile 1998. P.517

29

muestran mayores índices de consumo: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, son los principales mercados del sector, sin embargo el departamento de Tarija tiene el índice de consumo más alto del país.

Cuadro Nº 12 Niveles de consumo de vino 

Consumo de vino en el ámbito nacional

0.48litros por habitante



Consumo de vino en el ámbito departamental

2,5 litros por habitante

Fuente: Centro Nacional Vitivinícola

Esta clara diferencia en los niveles de consumo es posible sea gracias a factores socio -culturales, el departamento de Tarija tiene una tradición vinícola, la cual se refleja en estos índices.

7. Análisis estructural del sector vitivinícola La formulación de una estrategia competitiva se basa principalmente, en relacionar a la empresa con su medio ambiente, el análisis estructural de un sector industrial, se basa principalmente en identificar cuales son las fuerzas competitivas, que determinan la competencia en un sector, las cinco fuerzas de Michael Porter muestran el contexto en cual compiten las empresas del sector vitivinícola. Para este análisis se realizó un cuestionario, (ver anexos) dirigido a empresarios conocedores del sector vitivinícola, las preguntas estaban destinadas a identificar, las

30

principales características de la industria, o fuerzas competitivas que mueven a la industria, además de poder conocer cual es la visión o percepción de estos empresarios sobre el sector. Los resultados más significativos del cuestionario respecto a la estructura del mercado de vinos de Tarija son los siguientes: La amenaza de nuevos participantes: Los nuevos participantes en la industria aportan una nueva capacidad, un deseo de obtener una cuota y posición en el mercado, las fuentes principales de barreras de entrada cuya presencia o ausencia determina el alcance de la amenaza de los nuevos participantes fueron ponderadas, por los encuestados de la siguiente manera (Muestras gráficas en anexos): De catorce cuestionarios realizados a los vitivinícolas, el 79% coincide, que las economías de escala son una barrera de ingreso alta a la industria, el restante 21% la considera una barrera media, por tanto en la medida en que las empresas del sector alcancen economías de escala significativas, resultará difícil para los potenciales nuevos participantes ser competitivos. Las necesidades de capital es otra de las barreras de entrada que fueron ponderadas por los empresarios, en general, es considerada una barrera de ingreso alta para la industria con un 93% de los encuestados a favor, y un 7% que la considera una barrera media.

Una tercera barrera de entrada son los costes de cambio de proveedores, que pueden incluir costes de equipos auxiliares, o el coste percibido por los clientes al cambiar de producto y proveedor, representa un obstáculo para los ingresantes, sin embargo los productores vitivinícolas consideran, que la importancia de esta barrera se mueve en un rango de mediana importancia con el 57% de los cuestionados y baja importancia con el 43% restante.

31

La diferenciación del producto o imagen de marca sé considera una de las barreras más importantes, el 71% de los cuestionados coinciden con esta afirmación, es notable los altos niveles de diferenciación de productos y la lealtad a la marca, que muestra el mercado, principalmente en lo que a vinos comunes se refiere, sin duda Kolhberg es líder en este segmento. (Anexos).

El acceso a canales de distribución, en general se considera una barrera medianamente importante, el 57,1% de los productores afirman esto, sin embargo el 28,6% la considera una barrera de ingreso alta, generalmente los grandes productores, que distribuyen sus productos a escala nacional, enfrentan problemas con la distribución.

El acceso favorable a materias primas es sin duda una de las mayores ventajas con las que cuentan los productores, y por tanto una de las barreras de ingreso a la industria, más importante, los industriales, concuerdan con esta afirmación como se observa en la gráfico: Gráfico Nº 3 Percepciones sobre el acceso favorable a materias primas Percepciones sobre el acceso favorable a materias primas como barrera de ingreso a la industria

Media 14%

Alta 86% Med ia

Alta

En los últimos el grado de integración vertical de los productores de vino ha ido creciendo principalmente en la producción de uvas varietales, ya que el Valle Central de

32

Tarija se ha dedicado principalmente a la producción de uva Moscatel, que tiene mayor rendimiento y no requiere de tanto cuidado Otra de las barreras de ingreso que sé considera en el estudio es la protección de patentes, sin embargo, la mayoría de los empresarios piensa que es un simple trámite burocrático, que no representa barrera alguna para el ingreso de nuevos competidores. Localizaciones favorables tanto de las bodegas como, de las viñas pueden constituirse en barreras de ingreso, la percepción de los vitivinícolas al respecto, es que tiene una importancia que va de media, con el 42% de los cuestionados, el 35% considera que es altamente importante. Las reducciones en los costos gracias a la experiencia sin duda es un elemento esencial con el que cuentan los productores del sector, el 92% de los cuestionados piensan que esta es una de las barreras más importantes con las que cuenta el sector. En cuanto a los subsidios gubernamentales, y la política gubernamental para con el sector, que podrían constituirse en fuertes barreras, para productores extranjeros el 100% de lo entrevistados coincidieron, conque no existe ninguna clase de ayuda por parte del gobierno, muy por el contrario, la percepción es de un gobierno que

no

fomenta al sector, y que le impone trabas y obstáculos. Rivalidad entre los competidores existentes: La rivalidad entre competidores se refiere a las acciones tomadas por las empresas en la industria para mejorar sus posiciones, y obtener ventajas sobre los otros. En la medida que la rivalidad entre las empresas mejore la rentabilidad industrial y promueva la estabilidad es una fuerza positiva, en la medida en que baje los precios y cree inestabilidad es una fuerza negativa para el sector. Varios factores pueden crear una rivalidad intensa, en el caso de que el crecimiento del sector sea lento las empresas se concentran en la cuota de mercado y en como pueden conseguirla a expensas de otros, según el criterio de los viticultores, el crecimiento del sector es medio con un 64,3% de los cuestionados a favor, y un 35,7% creen que el crecimiento es bajo, esta situación, que se expresa gráficamente en la figura, puede dar

33

lugar a una mayor rivalidad entre las empresas, compitiendo en precios, batallas de publicidad, posicionamiento, etc. Gráfico Nº 4 Percepción del crecimiento del Sector Vitivinícola de Tarija.

Percepcion del Crecimiento del Sector Vitivinícola de Tarija Bajo 36%

Medio 64% Ba jo

Medio

Otra de las situaciones que propicia una mayor competitividad entre las empresas del sector son los costes fijos altos que las empresas deben cubrir, sin embargo, los resultados del cuestionario, muestran que el 100% de las empresas han estabilizado sus costes fijos en un valor medio. Un cuarto factor que determina la rivalidad interna del sector son los incrementos de capacidad en las empresas, es decir en la medida en que se acumule exceso de capacidad, el impulso para cumplir con el exceso de capacidad bajará los precios de los productos, sin embargo, en la industria vitivinícola estos incrementos no son elevados. La falta de diferenciación de los productos es otro de los problemas que puede afectar la competencia interna del sector, este no es el caso del sector vitivinícola ya que el 71,4% de los productores piensa que la diferenciación de los productos, o la imagen de marca de las empresas es alta, en este sentido el comprador no se verá afectado por una variación en los precios. Las empresas con elevadas posiciones estratégicas dependientes del éxito en una industria generalmente son desestabilizadoras, ya que podrían aceptar márgenes de beneficio bajos para establecerse y mantener su posición, en el caso del sector vitivinícola el 64,3% de los industriales piensan que las empresas tienen intereses

34

estratégicos elevados, esto se constituye en un problema principalmente para empresas pequeñas que compiten por el precio. Las barreras de salida, de la industria, se constituyen también en un elemento de rivalidad, ya que mantiene a las empresas compitiendo en los negocios aún cuando estén ganado rendimientos bajos, el 78,6% de los cuestionados piensa que estas barreras son altas en la industria, es posible se deba a los activos especializados para el negocio, y la dificultad para vender los mismos. Amenaza de productos sustitutos: Otra de las fuerzas que influye en la competencia en la industria vitivinícola, es la amenaza de productos sustitutos, ya que la disponibilidad de los mismos, limita los precios que los líderes de la industria puedan pedir, los precios altos pueden inducir a los consumidores a buscar el sustituto, en cuanto a la percepción que tienen los industriales del sector, sobre la cantidad de productos sustitutos identificados, los resultados se muestran en el gráfico Nº 5.

Gráfico Nº 5 Percepción sobre la cantidad de productos sustitutos identificados

Percepción sobre la cantidad de productos sustitutos identificados Baja Media 7% 7%

Alta 86% Baja

Media

Alta

35

Estos productos limitan los rendimientos del sector, ya que por lo general son productos que ingresan de contrabando y tiene precios menores, y mayores rendimientos, logrando así inestabilidad en la rentabilidad de las empresas del sector, esta propensión del comprador, al sustituto debido al precio, es otro de los grandes problemas que enfrenta el sector, según el cuestionario realizado el 92,9% de los empresarios piensa que existe una elevada propensión al sustituto, principalmente en el segmento de edades comprendida entre los 16-20, 20-25 que por lo general no cuentan con los ingresos suficientes. Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, el poder de cada grupo de compradores depende de la importancia de sus compras en el sector en comparación con el total de sus ventas, en este sentido la concentración de grupos de clientes de las empresas del sector, en general es media, estos grupos por lo general se concentran en los principales centros de consumo de vino como lo son las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz. Un 57,1% de los representantes de las empresas cuestionadas, piensan que la importancia de sus productos en el valor de las compras del cliente es alto, esto representa una fuerza positiva para el sector, ya que los compradores estarían dispuestos a invertir los recursos necesarios, por el producto deseado, sin embargo esta situación debe ser analizada, pues por lo general, los clientes son sensibles al precio, el 100% de los entrevistados coincidieron con esta afirmación. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercados reales, e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora, en el caso del sector vitivinícola los empresarios en su mayoría piensan que esta información es pobre. En cuanto a la diferenciación de los productos, la mayoría de los productores piensa, que la lealtad a la marca es alta.

36

Poder de negociación de los proveedores.- Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos, las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son primeramente la concentración del grupo de proveedores, en el caso del sector vitivinícola, la percepción general es de un grupo mediano de empresas proveedoras de vid, por cuanto el poder negociador se reduce, sin embargo existen factores externos que pueden aumentar el poder de negociación como ser factores climáticos, que ocasionan pérdidas, en la producción, y por tanto el precio de la vid tiende a subir. Cuándo la existencia de productos sustitutos de los proveedores es alta, el poder negociador de estos se reduce, la mayoría de los productores piensa que esta existencia es media, ya que es posible conseguir mostos, o importar uva desde Chile, sin embargo, estas son opciones que traen consigo elevados costos. Otro de los factores que trae consigo un mayor poder de negociación es la aportación a la calidad de los vinos del producto del proveedor, el 78,6% de los productores piensa que esta aportación es alta, el restante 21,4% cree que depende además de otros factores y le asigna un valor medio. Según el criterio de los productores de vino, la amenaza de integración hacia adelante de los proveedores es muy baja, ya que por lo general se trata de pequeños productores, que no cuentan con los medios suficientes para este tipo de inversión. 8. Factores claves del éxito en este sector Este punto pretende identificar cuales son los factores claves de éxito del sector industrial, es decir identificar que tipo de recurso, capacidad, competencia o habilidad es preciso que las empresas del sector tengan para lograr el éxito. 

Uno de los principales factores claves para el éxito de las empresas vitivinícolas se encuentra, en el acceso favorable a la materia prima, si bien el Valle Central de Tarija y parte de Chuquisaca cuenta con una producción significativa de uva, por lo general solo se produce uva Moscatel, cuyos rendimientos son mayores y no requiere de tanto

37

cuidado como las uvas varietales, la producción de vinos varietales, requiere de diferentes variedades de uva que por lo general requieren de mucho cuidado, y tiempo para cosechar. 

Sin duda el contar con tecnología especializada y de última generación se constituye en factor de éxito contundente 9.1. Análisis D.A.F.O del Sector Vitivinícola de Tarija. El análisis D.A.F.O resulta un instrumento muy útil para resumir y combinar los análisis anteriormente desarrollados, para ello es necesario conjugar los factores claves del análisis del entorno, con los factores que determinan los recursos y capacidades estratégicas de las empresas del sector. El objetivo es identificar hasta que punto las estrategias de las empresas del sector, y sus fortalezas y debilidades más específicos son relevantes para ellas y en que medida son capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno. Para este análisis es necesario construir la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), que permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, política, gubernamental y tecnológica, la misma se resume en el cuadro Nº 13 El análisis D.A.F.O incluye además la matriz de evaluación de los factores internos (EFI), que permite detectar las fortalezas y debilidades de las empresas del sector vitivinícola como un conjunto, cuadro Nº 14. Cuadro Nº 13 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Factores determinantes del éxito

Pe

Calificac

Peso

so

ión

Ponderado

Oportunidades 1. Desarrollo agroindustrial impulsado por la

.10

3

0.3

represa San Jacinto. 2. Se proyecta una razón de crecimiento de 40

.08

2

0.16

hectáreas de viña por año. 3. Estabilidad en los rendimientos agrícolas en

.07

3

0.21

38

los últimos años. 4. Mayores posibilidades de incrementar las

.08

2

0.16

exportaciones. 5. Cambios en los hábitos de consumo gracias

.07

3

0.21

medios de comunicación. 6. Altos índices de crecimiento poblacional en

.06

2

0.12

mercados importantes para el sector. 7. Avances técnicos importantes en lo que se

.07

3

0.21

.07

4

0.28

1. Los pequeños productores se ven afectados

.06

2

0.12

por elevadas tasas impositivas 2. Falta de apoyo e incentivo gubernamental 3. Deshonesto manejo de las aduanas, lo que

.08 .08

3 2

0.24 0.16

genera mayor contrabando. 4. Mayor competitividad en el sector generada

.07

2

0.14

por el ingreso de Bolivia al Mercosur. 5. El progreso tecnológico necesario en la

.06

2

0.12

a las fuerzas de la globalización y de los

refiere a la producción de plantas injertadas. 8. Avances tecnológicos importantes en cuanto a técnicas enológicas se refieren, que permiten obtener vinos de mayor calidad. Amenazas

industria se ve afectado por restricciones financieras (Recesión en el país) 6. Fuerzas socio – culturales que restringen el

.05

consumo de vino, en favor de otros sustitutos TOTAL

1.0

3

0.15 2.58

0 Fuente: Elaboración propia Cuadro Nº 13 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Factores críticos para el éxito

P

Califica

Total

es

ción

ponderado

o Fuerzas

39

1. Las empresas del sector han logrado un notable

.

4

0.48

posicionamiento e imagen de marca en el mercado

12

interno. 2. Las empresas establecidas cuentan con un

.

4

0.4

acceso favorable a la materia prima, ya sea con

10

producción propia o con proveedores del sector. 3. Las empresas del sector cuentan con canales de

.

3

0.21

distribución confiables para cubrir el mercado interno. 4. Mayores rendimientos en las viñas, gracias al

07 .

4

0.36

apoyo técnico, y capacitación del Cenavit a los

09

productores del sector. 5. Las empresas líderes cuentan con estrategias

.

3

0.18

eficaces para promociones y publicidad. 6. En el mercado tarijeño la lealtad a la marca es una

06 .

4

0.4

de las principales fuerzas de las empresas Debilidades

10

1. Falta de concientización de los empresarios del

.

1

0.07

sector, de la necesidad de cooperar para crear

07

competitividad. 2. Actitud pasiva como industria, ante la pérdida de

.

1

0.07

participación en el mercado, por el consumo de

07

bebidas sustitutas. 3. Bajo conocimiento del mercado consumidor sobre

.

2

0.1

vinos y sus calidades. 4. Sobre capacidad instalada en las empresas del

05 .

1

0.07

sector 5. Por lo general las empresas del sector no hacen

07 .

2

0.1

uso de la administración estratégica 6. Fuerte empirismo gerencial en las empresas del

05 0.

2

0.12

sector 7. Restricciones

6 .

1

0.09

financieras,

para

innovación

incrementos de capacidades de comercialización, u

09

otras actividades de desarrollo de mercados TOTAL

1.

2.65

00 Fuente: Elaboración propia

40

El peso relativo que se asigna a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante), indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito, en la industria. Las calificaciones en la matriz EFE indican el grado de eficacia con que las estrategias de las empresas responden a cada factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta está por arriba de la media, 2= la respuesta es la media, 1= la respuesta es mala. En cuanto a la matriz EFI los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2=debilidad menor, 3= fuerza menor, 4= fuerza mayor El total ponderado de 2.58,en la matriz EFE, indica que las empresas del sector están por arriba de la media de 2.50, esto indica que las empresas, están capitalizando las oportunidades externas, y evitando las amenazas. El total ponderado de 2.65 por encima de la media, en la matriz EFI indican una posición interna de las empresas del sector vitivinícola fuerte. Con todos estos instrumentos es posible la construcción de la matriz D.A.F.O, que se muestra a continuación en Cuadro Nº 14

41

Cuadro Nº 14 Matriz D.A.F.O del Sector Vitivinícola de Tarija Fuerzas 

Debilidades

Las empresas del sector, han 

Falta de concientización de

logrado

notable

los empresarios del sector de

posicionamiento, e imagen

la necesidad de cooperar

de marca, en el mercado

para crear competitividad

un

interno. 

Los



vinos

bolivianos

se





mcdo por sust. 

del

cuentan acceso favorable a

sus calidades 

Sobre capacidad instalada.

La lealtad a la marca, en el 

Fuerte empirismo gerencial

mercado tarijeño

en las empresas del sector

Mayores rendimientos en las 

Restricciones

viñas,

para innovación incrementos

gracias

al

apoyo

Canales

de

confiables

para

de distribución cubrir

Las

empresas

cuentan

con

estrategias

financieras,

capacidades u

de otras

actividades. 

líderes

las

comercialización

el

mercado interno 

conocimiento

mercado cons. Sobre vinos y

técnico (Cenavit) 

Bajo

Las empresas establecidas la materia prima



ante

pérdida de participación en el

constituyen en los vinos mas altos del mundo

Actitud pasiva como

Por lo general las empresas del sector no hacen uso de la administración estratégica

eficaces para promociones y publicidad.

42

Oportunidades 



Desarrollo

Estrategias FO agroindustrial 





de

mercados,

Jacinto.

los rendimientos en las viñas,

en los hábitos de consumo, y

Se proyecta una razón de

y el desarrollo agroindustrial

tratando

crecimiento de 40 Ha. de

impulsado por San Jacinto.

consumo de sustitutos

Penetración

Cooperación

Mayores



posibilidades

de

mercados, 

entre

posicionamiento logrado, y

competitividad en mercados

exportaciones, a países del

los cambios en los hábitos de

extranjeros

Mercosur

consumo los 

productores,

el

las

de

fuerte

minimizar

aprovechando

Estabilidad

el

de

de



Desarrollar

diferenciación

productos

aprovechando el crecimiento

de

de la superficie cultivada de

últimos años.

posicionarse en el mercado

vid y la sobre capacidad

Cambios en los hábitos de

con

instalada en las bodegas

consumo.

ingresar a nuevos mercados

Altos índices de crecimiento

de exportación

mercados 

Avances

base

de

lograr

sobre

en

la

Desarrollo

para

rendimientos agrícolas en los

“Vinos de Altura” para

Desarrollo

de

productos,

aprovechando los avances

importantes.



Penetración

aprovechando los cambios

poblacional 

mercados, 

aprovechando, la mejora de

incrementar



de

impulsado por la represa San

viña por año 

Desarrollo

Estrategias DO

técnicos

logrados en la producción de

importantes en lo que refiere

variedades

a plantas injertadas

injertadas, y la mejora de los

Avances

tecnológicos

en

de

plantas

rendimientos agropecuarios.

enología para obtener vinos de mayor calidad.

Cuadro Nº 14 Continuación Matriz D.A.F.O

43

Fuerzas 









Debilidades

Las empresas del sector, han 

Falta de concientización de

logrado

los empresarios del sector de

un

notable

posicionamiento, e imagen de

la

marca, en el mercado interno.

para crear competitividad

Los

Actitud pasiva como

vinos

bolivianos

se 



de

cooperar ante

constituyen en los vinos más

pérdida de participación en el

altos del mundo

mercado por sustitutos.

Las empresas establecidas 

Bajo

cuentan acceso favorable a la

mercado consumidor sobre

materia prima

vinos y sus calidades

La lealtad a la marca, en el 

Sobre capacidad instalada.

mercado tarijeño

Fuerte empirismo gerencial



conocimiento

del

Mayores rendimientos en las

en las empresas del sector

viñas,

Restricciones

gracias

al

apoyo 

técnico (Cenavit) 

necesidad

Canales

de

confiables

para

financieras,

para innovación incrementos distribución cubrir

el

de

las

capacidades

comercialización

u

de otras

mercado interno

actividades.

Las empresas líderes cuentan 

Por lo general las empresas

con estrategias eficaces para

del sector no hacen uso de la

promociones y publicidad.

administración estratégica

44

Amenazas 



Estrategias FA

Los pequeños productores se 

Integración hacia atrás, que 

Desarrollo de un programa de

ven afectados por elevados

permita crear barreras de

conferencias en el marco de

impuestos

entrada, para la competencia

la feria de vinos de Tarija, en

generada por el Mercosur

el

Penetración

ventajas de

Falta

de

apoyo

gubernamental 



Estrategias DA



de

mercados,

que

se

concreten

la cooperación

de

buscando que las estrategias

vinculando

aduanas lo que genera mayor

publicitarias, disminuyan las

instituciones como Cenavit a

contrabando

restricciones socio- culturales

las acciones de cooperación

Deshonesto

Mayor

manejo

competencia

sector

generada

en por

la

ayuda

el el

ingreso de Bolivia al Mercosur 

El

progreso

afectado

por

tecnológico restricciones

financieras (Recesión en el país) 

las

Fuerzas socio-culturales que restringen el consumo de vino en favor de sustitutos

10. Formulación de escenarios alternativos La elaboración del escenario es un intento de construir perspectivas de posibles situaciones futuras, para el sector vitivinícola de Tarija y Chuquisaca. Estos escenarios no se basan en corazonadas, sino que se pretende construir visiones coherentes de los posibles desarrollos en torno a factores claves identificados, esto permite contrastar las opciones estratégicas, con los distintos escenarios, para poder responder las siguientes preguntas: ¿Que hacer si llega a suceder?, ¿Cuál sería el efecto de…?. Los escenarios se utilizan para probar la sensibilidad de las posibles estrategias.

45

de

Este estudio pretende construir tres situaciones futuras, un escenario positivo, uno negativo y un escenario tendencial, el objetivo es lograr la determinación de aquellos elementos y factores que se cree conocer, que permitan proyectar el pasado hacia el futuro, reconociendo una continuidad en su desarrollo, además lograr la determinación de elementos inciertos o desconocidos, es decir separar aquellos aspectos en los que se tiene una certeza razonable de aquellos inciertos. El desarrollo de escenarios requiere del siguiente proceso: 1. Definición del ámbito: El ámbito de análisis, para el desarrollo de un plan con escenarios, es

el de la Industria Vitivinícola del departamento de Tarija y

Chuquisaca. Se asume un horizonte de planeación de cinco años, para los escenarios propuestos. 2. Identificación de los implicados principales: Los principales implicados del sector vitivinícola ya han sido identificados anteriormente, así como sus roles en el sector, su

situación actual, y el poder negociador con el que cuentan

actualmente, sin embargo es necesario destacar que los implicados más importantes son: Suministradores, competidores actuales y potenciales así como nacionales y extranjeros, los compradores, los productos sustitutos y el gobierno. 3. Identificación de las tendencias básicas: Las tendencias básicas se dan en una serie de ámbitos (político, económico, legal, tecnológico y social), es necesario identificar la manera en que cada uno de estos ámbitos, afectan el escenario, para ello se ha estructurado un diagrama de influencias (positivas, negativas o inciertas), que se muestra en la tabla1.13, el objetivo es medir el impacto de cada una de estas influencias, sobre el sector vitivinícola.

46

Cuadro Nº 15 Diagrama de Influencias o tendencias básicas Tendencias Básicas Económicas  Desarrollo agroindustrial, impulsado por la represa 

de San Jacinto. Se proyecta una razón de crecimiento de 40 Ha. de



viña por año Estabilidad en los rendimientos agrícolas en los



últimos años. Apertura de mercados importantes gracias al



ingreso de Bolivia al Mercosur Mayores posibilidades de

Negat

Incie

vas

ivas

rtas

   

las



exportaciones Socio Culturales  Cambios en los hábitos de consumo gracias a las



 

incrementar

Positi

fuerzas de globalización y comunicación. Crecimiento poblacional en mercados importantes. Fuerzas socio cultural que restringe el consumo de

 

vino. Político- Legales  Elevadas tasas impositivas que afectan a pequeños



 

productores Falta de apoyo e incentivo gubernamental Deshonesto manejo de aduanas lo que genera

 



mayor contrabando Cambio de gobierno que favorezca al sector

(Política Pública) Tecnológicas  Avances técnicos en la producción de plantas  

injertadas y Cultivos “in Vitro”. Avances importantes en técnicas de enología Progreso tecnológico restringido por factores



  

financieros (Recesión en el país) 4. Identificación de las incertidumbres claves: Las incertidumbres claves son aquellos eventos cuyos resultados son inciertos y que afectarían de manera significativa a los implicados, alguna de estas incertidumbres ya han sido

47

identificadas en el punto anterior, sin embargo es necesario establecer los posibles resultados o estados de cada incertidumbre, en este sentido, y a continuación se presentan las principales incertidumbres y sus posibles resultados: 

¿Que tipo de orientación tendrá la política económica del gobierno? Es una de las principales incertidumbres a las que se enfrenta el sector, uno de los posibles resultados positivos es un mayor fomento y apoyo a la industria vitivinícola, uno negativo sería la pasividad del actual hacia las operaciones de contrabando y la no protección de la industria nacional, primordialmente aquella ubicada en las regiones económicas periféricas del país.



¿Que tipo de legislación será aprobado en el horizonte temporal considerado?

Uno de los posibles resultados se basa en la aprobación de leyes que protejan a las empresas nacionales de entrantes potenciales, o que exista un mejor, y honesto manejo de las aduanas. 

¿Que coyuntura económica pudiera presentarse? La posibilidad de un mayor acrecentamiento en la tasa de inflación o devaluación en el país, que genere una mayor recesión económica, falta de inversión extranjera, desconfianza en las instituciones económicas, e incluso en el mismo país como lugar atractivo para la realización de negocios, etc.



¿Que valorarán más en un futuro los consumidores? Es necesario prever cuales serán los gustos, preferencias y actitudes de los consumidores en años futuros, ¿Se inclinarán los consumidores por la calidad del producto, por el precio, por los servicios que se presta y la imagen de marca?. Será la certificación de origen será requisito para los consumidores y se valorará como importante para emprender aventuras de internacionalización.



¿Será posible el ingreso a mercados importantes gracias al MERCOSUR?

48

El ingreso de Bolivia al Mercosur trae consigo la posibilidad de ingresar a vastos mercados potenciales, de gran importancia para el sector; no obstante es un arma de doble filo puesto que otro de los estados posibles de esta situación es el ingreso de nuevos entrantes al mercado nacional, que al aportar nuevas capacidades, producirán una mayor competencia y lucha interna. 11. Construcción de los escenarios temáticos iniciales Ya han sido identificadas las tendencias y las incertidumbres claves, el siguiente paso es la construcción de los escenarios, para ello se han elaborados tres estados posibles para el sector vitivinícola, tomando en cuenta factores del macro y micro entorno Escenario Positivo: 

El gobierno logra reducir el contrabando significativamente, a través de convenios interinstitucionales existentes, entre los entes fiscalizadores del país como son la Aduana Nacional, y el Servicio Nacional de Impuestos Internos.



El gobierno aprueba legislaciones que permitan la creación de barreras efectivas contra las exportaciones de empresas internacionales.



El gobierno fomenta a los pequeños productores de vid con políticas crediticias para la ampliación de las hectáreas cultivadas y para el mejoramiento de variedades más productivas, resistentes y de mayor calidad.



Mayores inversiones

públicas en la construcción de carreteras, servicios de

infraestructura básica, etc. 

Los rendimientos agropecuarios se elevan de 250 Kg por hectárea a 270 Kg.



Actitud de cooperación entre productores y bodegas de vino, a razón de entender que el reto y la amenaza principales provienen de la entrada de competidores extranjeros.

49



El consumo de vino en el interior del país crece a niveles semejantes a los de Tarija y Chuqisaca.



CENAVIT logra la introducción exitosa de nuevas y mejoradas variedades para la producción de vinos varietales.



La razón de crecimiento de la superficie cultivada de vid se incrementa a 40 Ha por año.



Los niveles de exportación crecen significativamente, principalmente a los países integrantes del MERCOSUR.



Los Vinos Bolivianos de Altura se introduce con éxito en los mercados internacionales de Europa, Norteamérica y Asia.



Se incrementan (¿En cuánto?) los niveles de aprovechamiento de la capacidad instalada de las empresas vinicultoras tarijeñas. Escenario Negativo:



Se produce el ingreso de nuevos entrantes a la industria, principalmente de Argentina y Chile, con mayores capacidades, tecnología competitiva de elaboración, fuerte publicidad y rendimientos superiores a los productores nacionales.



El gobierno no logra aprobar legislaciones, que permitan la creación de barreras efectivas contra las empresas internacionales.



Se crean desequilibrios en la economía como inflaciones, devaluaciones, perdida de credibilidad en el sistema democrático.



Los productores vitivinícolas no logran incrementar el consumo en el interior del país, y aumenta el consumo de productos sustitutos como la cerveza.

50



No hay acceso a mercados importantes por la falta de inversión pública en carreteras y otras obras de infraestructura.



Factores climáticos y plagas ocasionan bajos rendimientos en la producción de vid.



El contrabando sigue creando grandes problemas al sector.



No existe cooperación entre los productores, lo que genera mayor rivalidad interna, en el sector.



Actitud pasiva como industria ante incrementos en

el consumo de productos

sustitutos, en el mercado interno. 

Bajo nivel de inversión promocional de la industria.



Bajo conocimiento del mercado consumidor sobre vinos y sus calidades.



Se mantiene estancada la actividad de Investigación y Desarrollo. Escenario Tendencial:



El gobierno logra reducir el impacto negativo del contrabando, gracias a políticas de control aduanero y fiscal.



Mayor control fiscal a las empresas gravadas por el ICE (Impuesto al Consumo Específico).



Políticas actuales de control de la producción en las bodegas con profesionales en Ingeniería de Producción, y auditoría impositiva, al mismo tiempo.



Se establecen bodegas regionales para integrar a los productores.

51



Mayor actitud de cooperación entre los productores vitivinícolas, a razón de crear ventajas competitivas nacionales.



Ingresan a la industria

nuevos competidores, lo que genera una mayor rivalidad

interna 

Se logra introducir a mercados internacionales los vinos bolivianos “De Altura”.



El bajo conocimiento del mercado consumidor sobre vinos y sus calidades, no permite que se incremente el consumo interno.



La razón de crecimiento de las viñas en los próximos años es de 40 Ha por año.



Se incrementan las exportaciones significativamente principalmente a países integrantes del MERCOSUR.



Actitud pasiva como industria ante el incremento en el consumo de productos sustitutos.



Factores

climáticos

y

plagas

producen

inestabilidad

en

los

rendimientos

agropecuarios. 

Se logra la introducción exitosa de variedades de uva en el Valle Central de Tarija y parte de Chuquisaca.

CAPÍTULO Ill ESTUDIO DE MERCADO

52

En este capítulo se establece la posible demanda de mercado que existiría respecto al proyecto, estableciendo para ello quienes serán los clientes potenciales de los servicios a ofertar. 1. Identificación del mercado Por las características que presenta el producto, se considera que es un bien de consumo final porque viene de un minucioso proceso productivo que resulta de la fermentación de la uva bajo efectos de ciertas levaduras, en consecuencia es puesto en el mercado a disposición del consumidor final, ya que el vino es una bebida sana pero su abuso conduce al alcoholismo. 2. Zonas geográficas Según el estudio realizado por el Centro Nacional Vitivinícola se llega a la conclusión que los departamentos que muestran mayores índices de consumo son: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, siendo éstos los principales mercados del sector,

sin embargo el

departamento de Tarija tiene el índice de consumo más alto del país, como lo indica la siguiente tabla: Cuadro Nº 12 Niveles de consumo de vino Consumo de vino en el ámbito nacional

0.48 litros por habitante

Consumo de vino en el ámbito departamental (Tarija)

2,5 litros por habitante

Fuente: Centro Nacional Vitivinícola

3.

PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El proceso de recolección de datos se desarrolló a través de una boleta de encuesta que incluía preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple, las cuales tenían como principal

53

objetivo establecer efectivamente la existencia de una demanda potencial para éste análisis es importante identificar los mercados existentes que influyen en gran medida al proyecto Antes de desarrollar este proceso de levantamiento de encuestas, se realizó una prueba piloto de la boleta de encuesta, a fin de corregir posibles errores en cuanto a la estructura y formato de la encuesta. 4.

SITUACIÓN DE MERCADO

. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO PROVEEDOR Estará compuesto por todos los productores vitivinícolas propietarios de parcelas en actual producción registrado en catastros del CENAVIT, que estén dispuestos a vender su producción, la vid que constituirá un insumo necesario e imprescindible para la elaboración de vinos ALAVID. Por los datos que se muestran a continuación, se puede deducir que la producción de vid está en crecimiento, por lo cual la empresa tendrá abastecimiento en su materia prima.Revisar cuadro Nº 1 Gráfico Nº 6

Se producen comercialmente más de 20 variedades de vid, cuyos frutos se consumen frescos o se utilizan para la elaboración de vinos y singanis:

54

• Variedades blancas: Chardonnay, Chennen, Macabeo, Riesling, Pedro Ximenez, Xarello, Semillón, Moscatel de Alejandría, San Juanina, Parrellada, Torrontes, Pinot Blanc, Franc Lombar, Ugni Blanc, Sauvignon Blanc. • Variedades tintas: Alicante, Barbera, Cariñena, Cabernet Sauvignon, Gamay, Garnacha, Malbec, Pinot Noir, Grinolina, Favotita de Díaz, Merlot, Syrah, Tempranillo, Rubí Cabernet. La producción vitícola se realiza esencialmente en 39 comunidades: de las cuales 33 forman parte de las cuatro provincias que comprenden el Valle Central de Tarija y seis de dos provincias del Valle de Cinti, en el departamento de Chuquisaca. 5. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO CONSUMIDOR Está dirigido a la población en general, hombres y mujeres que tengan hábito de consumo, mayores de 16 años ya que se cuentan con restricciones al consumo de bebidas específicas por su grado de contenido alcohólico. Muestra

Donde, N = tamaño de la población Z = nivel de confianza, P = probabilidad de éxito, o proporción esperada Q = probabilidad de fracaso D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción)

n

288347 * 1.9622 * 0.5 * 0.5  382 0.032 *  288347  1 * 1.962 * 0.5 * 0.5

La muestra representativa es de 382 personas. Según las entrevistas realizadas, el consumo de vino se da con mayor frecuencia en edades comprendidas entre 16 a 25 años, como muestra la siguiente tabla. 6. Naturaleza del proyecto Este proyecto está dirigido al sector industrial, haciendo hincapié en los requerimientos de insumos nacionales.

55

7. Descripción del producto principal La principal característica del producto es que será elaborado con fina selección de uva fresca con características inigualables típicas del suelo boliviano y factores climatológicos del territorio tarijeño y los Sudcintis de Chuquisaca, territorios potenciales en la producción de la vid y uvas varietales, como moscatel, cabernet, chennin, red glove, perlet, flame y superior, que hacen del producto final una bebida exquisita para la degustación del paladar.

7.1. Composición química del producto: El vino proviene exclusivamente de la fermentación de la uva fresca o del mosto de uva. En otras palabras: es un producto de transformación de la materia vegetal (la uva o el mosto) originada por la acción de microorganismos vivos (las levaduras).  Nombre comercial: ALAVID  Normas y especificaciones exigidas: El producto será certificado según las normas de calidad exigidas por ISO e IBNORCA, ya que cumplirá con las especificaciones exigidas. 7.2 Bienes sustitutos: Los productos sustitutos implicados en el sector vitivinícola, son generalmente productos como el Ron, Whisky, la Cerveza, y otros productos sustitutos por lo general tienen mayores capacidades y rendimientos, si a esto se suma la cantidad de productos que ingresan de contrabando y que por tanto tienen precios más competitivos, se convierte en una fuerte competencia para el sector.

USOS DEL PRODUCTO 

Forma en la que los consumidores usan el producto: El proyecto ofrece una bebida liquida con grado alcohólico.

56



Finalidades en el uso del producto: El producto destinado a satisfacer una necesidad social y de conveniencia.

8. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO CONSUMIDOR Está dirigido a la población en general, hombres y mujeres que tengan hábito de consumo, mayores de 16 años ya que se cuentan con restricciones al consumo de bebidas específicas por su grado de contenido alcohólico. 9. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO PROVEEDOR Estará compuesto por todos los productores vitivinícolas propietarios de parcelas en actual producción registrado en catastros del CENAVIT, que estén dispuestos a vender su producción, la vid que constituirá un insumo necesario e imprescindible para la elaboración de vinos ALAVID. 10. ESTUDIO DE LA DEMANDA Para dicho estudio se ha considerado las características propias y la naturaleza del producto ofrecido por el proyecto tomando en cuenta que el producto existe en el mercado y que es sensible al aumento de la población.

Cuadro Nº 16 Nivel de consumo de vino por grupos de edades Edades 16-20 21-25 26-30 31-35 Más de 36

Botellas 5.00 5.07 3.90 4.34 4.32

10.1 Gustos y preferencias de los consumidores. Existen preferencias y gustos de los consumidores para el producto, éstos dependientes a la aspereza, grado de dulzura, alcohol y acidez del vino, además se debe contar que el

57

consumidor responde a estímulos utilizados bien conocidos como herramientas de mercadotecnia. 10.2 Ingreso de los consumidores. Está visto que la demanda del producto está en proporción al ingreso de los consumidores ya que responde a una necesidad social que desde la antigüedad fue incrementándose en gran medida entre los seres humanos, que es la de compartir, ya sea en acontecimiento familiar, social, etc 11. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO COMPETIDOR. A continuación se ha estructurado una clasificación de las principales empresas vitivinícolas que operan en el sector, esta clasificación se la realiza en función del tamaño o cuota de mercado que posea cada empresa siendo estos nuestros principales competidores. Cuadro Nº 17 Orden de preferencia vinos comunes Preferencia de marca como primero

Vinos Kolhberg

Preferencia de marca como segundo Vinos Aranjuez Preferencia de marca como tercero

Otros vinos artesanales

Cuadro Nº 18 Orden de preferencia vinos finos Preferencia de marca como primero

Vinos Concepción

Preferencia de marca como segundo Vinos Kolhberg Preferencia de marca como tercero

Vinos Aranjuez

11.1 Características y atributos de los competidores La competencia presenta las características siguientes: Calidad.- Kolberg se ha constituido como nuestro principal competidor por contar con tecnología alemana de punta, por los años de experiencia en el proceso productivo y ampliación de su línea de productos.

58

Presentación.- Según las preferencias y gustos de los consumidores se ha visto que vinos Kolberg se constituye como la empresa líder en su presentación debido a que los clientes hacen un reconocimiento de marca respecto a su presentación y envase. Prestigio.- Por los años que opera en el mercado vinos Kolberg se constituye como la empresa con más prestigio seguido por vinos la Concepción. 12. Control sobre el mercado Calidad.- Todos los vinos están sobre las mismas normas de calidad desde el proceso de selección de uva, fermentación, envasado y textura del corcho. Tecnología.- Básicamente la maquinaria utilizada por Vinos Kolberg para la elaboración de vinos, se resume en equipos de molienda, prensas, escurridores, piletas de fermentación, filtros, equipos de frío, maquinaria para el embotellado y etiquetado, vasijas de maduración o añejamiento, además de utilizar técnicas avanzadas de gran importancia. Precios competitivos.- El rango de precios de la competencia oscila entre 10 y 15 bolivianos, el primero perteneciente a vinos artesanales y el segundo perteneciente vinos de altura de diferentes empresas consolidadas nacionales y vinos importados de contrabando. 13. Amenaza de productos sustitutos. La disponibilidad de los productos sustitutos, limita los precios que los líderes de la industria puedan pedir, los precios altos pueden inducir a los consumidores a buscar el sustituto. Estos productos limitan los rendimientos del sector, ya que por lo general son productos que ingresan de contrabando y tiene precios menores, y mayores rendimientos, logrando así inestabilidad en la rentabilidad de las empresas del sector, esta propensión del comprador, al sustituto debido al precio, es otro de los grandes problemas que enfrenta el sector. 14. ESTUDIO DE LA OFERTA.

59

14.1 Número de ofertantes. Las principales empresas dedicadas a la producción y elaboración de bebidas en base a las diversas variedades de uva son: 1. Vinos “Kolberg” 2. Bodegas y viñedos “La Cabaña” 3. Milcast. Corp. “Vinos Aranjuez” 4. Bodegas y viñedos “La Concepción” 5. Cooperativa Integral Campesina “COINCA” 6. Bodegas y viñedos “La compañía de Jesús” 7. Sociedad Agroindustrial del Valle “Casa Real”

14.2 Capacidad productiva de los ofertantes. Vinos Kolberg

nuestro principal competidor a lo largo de los últimos años, ha

incrementado el área de cultivos de vid, buscando principalmente, la producción de uvas varietales, para poder cubrir el mercado nacional con productos de alta calidad. Actualmente la empresa cuenta con 95 hectáreas cultivadas por lo que sé intenta incrementar el consumo, de estos vinos tanto a nivel departamental como nacional. A la fecha la empresa cuenta con una producción significativa que será lanzada al mercado nacional.

14.3 Factores que determinan la oferta

 Precio de los factores de producción.- Debido al alza de los precios en general en el mercado, principalmente de los insumos con los que se cuenta para el

60

proceso productivo se ve afectado directamente, ya que esto implica una barrera de entrada para los ofertantes artesanales.  Precio del bien sustituto.-

En caso de que los precios de los otros bienes

sustitutos como ser: cerveza, wisky, fernet, ron y otros, se incrementen tomando en cuenta que en su mayoría éstos son productos importados, no tiene mucha incidencia en el nuestro, ya que el vino y el singani, el primero principalmente es constituido como una bebida de altura.

15. Análisis del precio. Considerando que el costo de producción, el precio del producto puede estimarse en función al precio de productos similares, ya que nos encontramos en una economía de competencia perfecta. 15.1 Política de precios. Las preguntas de investigación planteadas y ordenadas en función a los aspectos a investigar, son las siguientes: CUOTA DE MERCADO ¿Cuál es la cuota de mercado de los vinos en Tarija y Chuquisaca? PRODUCTO ¿Qué importancia relativa tienen las cualidades extrínsecas e intrínsecas del producto para los consumidores? ¿Cómo se conceptualiza la calidad de el vino en el mercado de Tarija? PRECIO ¿Cuál es la relación valor percibido – precio? PLAZA ¿Qué forma debería adoptar un canal de distribución efectivo para la comercialización de vinos? PROMOCION ¿Cuál es la mezcla promocional adecuada para la comercialización de vinos? CONDUCTA DEL CONSUMIDOR ¿Cual es el posicionamiento de vinos en el mercado? ¿Qué grupos de influencia son los predominantes en la selección de marcas de vino? ¿En qué ocasiones se consume vino?

61

¿Cuál es el perfil demográfico y psicológico de los consumidores de vinos finos y reserva?

62

CUOTA DE MERCADO ¿Cuál es la cuota de mercado de los vinos en Tarija y Chuquisaca? Para contestar esta interrogante se procedió a realizar una clasificación, de los vino en el orden de preferencia de los consumidores cuyos resultados, podemos observar en los siguientes gráficos:

Gráfico Nº 7

Preferencia de marca como primero

70 60 50 40 30 20 10 Arce

0

Rujero

0 1º 0

Arenal Campos de Solana

1

COINCA Concepción

1

Casa Real

3

Patero

3

Otros

14

Aranjuez*

7

Kolhberg*

63

63

Como podemos observar en base a esta clasificación de preferencia la cuota mas amplia de mercado la ostenta vinos Kolhberg, posicionado como primero(63%) en la preferencia de consumo de vinos, en segundo lugar(14%) están “otros” que representan a las diferentes marcas de vinos importados legal o ilegalmente y en tercer lugar (8%) Milcast Corp. con sus vinos Aranjuez y Campos de Solana PRODUCTO ¿Qué importancia relativa tienen las cualidades extrínsecas e intrínsecas del producto para los consumidores? De modo de responder esta pregunta clasificamos en base a las respuestas de los consumidores los porcentajes y resultados presentados en la siguiente Grafico Nº 8

A que aspectos se debe su preferencia 100 80 60 40 20 0

1

2

3

Calidad

85

4

0

Envase

2

6

1

Precio

4

24

3

Posib. Enc.

1

6

3

Primer lugar de importancia para la calidad, seguido muy de lejos por el precio. En los párrafos siguientes describiremos como los consumidores conceptualizan la calidad del vino.

64

¿Cómo se conceptualiza la calidad del vino en el mercado de Tarija y Chuquisaca? Para establecer, la conceptualización que los consumidores de vino tienen en la s ciudades, se identificaron en la fase exploratoria tres cualidades básicas que en el concepto de los consumidores son importantes, los resultados de las respuestas obtenidas son las que pueden apreciarse en la grafica presentada a continuación en el Gráfico Nº 9

Que caracteristicas debe poseer un vino para los consumidores

100 50 0

1 2 3 Alcohol 3 77 4 Acidez 1 75 4 Aspereza 5 70 2

4 4 2 1

5 6 1 4 7 4 1 12

7 1 0 2

Es importante antes de iniciar una interpretación de los resultados explicar la escala utilizada con la que los consumidores emitieron su opinión. Esta escala utilizo una calificación de 1 para significar el mas bajo contenido de cada una de las características, la calificación de siete al mas alto contenido. Así podemos observar que los mas altos porcentajes recayeron en la calificación de 2(dos) alcohol, acidez y aspereza con

65

porcentajes de 77, 75 y 70% respectivamente, interpretándose como una preferencia de vinos de bajo contenido de alcohol, baja acidez y aspereza. Existiendo sin embargo, un grupo que representa el 12%, que prefiere un vino áspero como algo que puede destacarse dentro este análisis. PRECIO ¿Cuál es la relación valor percibido – precio? En base a las respuesta que se obtuvieron, con la aplicación del cuestionario pudimos determinar que el valor percibido es alto en relación con el precio que se paga por las diferentes marcas de vino, en la grafica podemos apreciar que el 61% de los consumidores consideran que los precios, del vino de su preferencia es justo. Gráfico N º 10

El precio que paga por el vino de su preferencia es justo

70 60 50 40 30 20 10 0 Si

1 61

No

33

ANÁLISIS DE PRECIOS Análisis de la elasticidad de la demanda respecto al Precio

66

Epd  cambio%enQdd

cambio%enprecio

En éste punto analizaremos el ritmo de crecimiento de la demanda en términos porcentuales respecto a los precios de la competencia. RITMO DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA DEL MERCADO

Fuente: Empresa “Campos de Solana” NIVEL DE PRECIOS AÑO 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

VARIETALES DE VARIETALES DE 750 C.C. 375 C.C. 35 20 35 20 35 20 35 20 35 20 35 20 35 20 35 20 35 20

FINOS DE 700 C.C. 120 120 120 120 120 120 120 120 120

Fuente: Empresa “Campos de Solana” VARIETALES DE 750 C.C. VARIETALES DE 375 C.C. FINOS DE 700 C.C.

67

Epd 

6.87  0.48 14.28

Epd 

47.51  3.33 14.28

Epd 

6.12  0.73 8.33

La elasticidad de la demanda respecto al precio es relativamente inelástica, lo que significa que el cambio porcentual de la cantidad es menor al cambio porcentual del precio. En base a éste análisis se puede deducir que la demanda es sensible a los cambios de precios que se de en el mercado, trayendo como consecuencia una reducción en el ingreso total. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales será negativo debido a la magnitud del cambio en la demanda en relación al cambio porcentual en el precio. Políticas de precios. Los precios se designarán según el canal de distribución elegido y los segmentos para los diferentes productos. Precios fijos.- Se aplicará un precio fijo a los productos vendidos al consumidor final, dejando cerrada toda posibilidad de regateo o descuento. Precios con descuento.-

Se tomará en cuenta los siguientes tipos de descuento:

Descuento por cantidades y descuento por pronto pago a los compradores mayoristas y minoristas, seleccionando de acuerdo al tipo de comprador.

Factores considerados para establecer precio Se estimará tomando en cuenta los precios de la competencia

68

EMPRESA

Kolhberg

Campos de Solana

Aranjuez

Varietales Finos Varietales Finos 750cc 700cc 750cc 700cc

PRODUCTO PRECIO UNITARIO / Lt.

35

200

40

170

Varietales Finos 750cc 700cc

35

120

Determinación del precio

M arg endeutilidad 

%deutilidaddeseada 1  %Utilidaddeseada

M arg endeutilidad 

0.20  0.25 1  0.20

Costounitariodeprodu cción * M arg endeutilidad  Utilidades Pr eciodeventa  Costounitariodeprodu cción  utilidades

Campos de Kolhberg Aranjuez Solana Varietales Finos Varietales Finos Varietales Finos PRODUCTO 750cc 700cc 750cc 700cc 750cc 700cc COSTO UNITARIO / Lt. 35 200 40 170 35 120 MARGEN DE UTILIDAD 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 EMPRESA

UTILIDAD PRECIO DE VENTA

8,75

50

43,75

250

10

42,5

8,75

30

50 212,5

43,75

150

PLAZA ¿Qué forma debería adoptar un canal de distribución efectivo para la comercialización de vinos?

69

La respuesta esta plasmada en los resultados obtenidos, resultados que podemos apreciar en la siguiente gráfica: En la que observamos que el lugar de compra mas frecuente lo constituyen las tiendas de barrio, seguidas muy de lejos por las ventas en restaurantes y agencias. Gráfico Nº 10 Preferencia para la Adquisición del Produto

70 60 50 40 30 20 10 0

Agencia

Botilleria

Bar

Mercado

Restaurante

Supermercado

Tienda de barrio

Obviamente estos son el resultado de los hábitos de consumo demostrados por las diferentes zonas de referencia que se utilizaron en el estudio, las que se detallan en el cuadro de participación y consumo por zonas, lo que nos permite establecer la mayor concentración de consumo en los barrios y la zona peri urbana de la ciudad, obviamente este cuadro refleja el consumo de los tres primeros vinos en la preferencia del mercado. CONDUCTA DEL CONSUMIDOR ¿Qué grupos de influencia son los predominantes en la selección de marcas de vino? ¿En qué ocasiones se consume vino?

70

¿Cuál es el perfil demográfico y psicológico de los consumidores de vinos finos y reserva? Los grupos de influencia están descritos en base alas respuestas de los consumidores que están reflejados en el siguiente cuadro, del cual podemos destacar como el grupo de mayor influencia a los amigos, seguido muy de lejos por los familiares y el grupo que dice no tener ninguna influencia en sus decisiones de compra representa 52%, cifra altamente significativa.

Cuadro Nº 19 Grupos de Influencia (En %) Amigos

23

Compañeros de trabajo

2

Familiares

9

Todas las anteriores

14

Ninguno

52

Las ocasiones de consumo de vinos en la ciudad de Tarija esta reflejada por la grafica que a continuación se presenta, en la cual podemos observar que la ocasión mas importante de consumo es la de compartir con los amigos, como la de 1er orden con un 30% de

Ocasiones de consumo

30 25 20 15 10 5 0

1

2

3

Los amigos

30

23

6

La familia

17

15

9

Fiestas, reuniones

19

20

7

Acompañar comidas

21

16

8

Por salud

1

0

0

Por gusto

3

2

2

71

significación, en segundo lugar también compartir con los amigos con un 23% y finalmente en un tercer lugar la familia con un porcentaje muy reducido. En relación al perfil demográfico y psicológico de los consumidores de vino, líneas arriba establecimos que los consumidores masivos de vino se encuentran localizados en los barrios de la ciudad y no así en la zona central de la misma, destacándose como los mas consumidores las zonas peri urbanas de Tarija. Otro aspecto importante es el establecer las edades de los consumidores, de modo de identificar claramente quienes son los reales clientes en lo que a vinos se refiere, así en la siguiente grafica podemos observar los rangos de edad considerados en la investigación y su nivel de consumo, así de acuerdo a estos resultados las edades de mayor consumo esta en el rango de 16 a 20 años y 21 a 25 años.

Nivel de consumo por edades 6,00 5,00 4,00 Botellas

3,00 2,00 1,00 -

1

16 - 20

5,00

21 - 25

5,07

26 - 30

3,90

31 - 35

4,34

mas de 36

4,32

Concluyendo de este modo la etapa descriptiva de la investigación y sus resultados.

72

IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO COMPETIDOR. La industria está concentrada en nueve bodegas, que adquieren y procesan la uva. Estas empresas realizan la transformación de la uva en vinos y singanis. Algo más de 60% de la uva producida en Bolivia es utilizada por la industria y el resto es destinado al mercado “en fresco”. Los mercados a los cuales se dirigen las uvas, vinos y singanis son locales, regionales e internacionales. Son los mercados locales y regionales los que demandan el mayor volumen de uva.

Descripciones de las condiciones del macroambiente. Económicas. Los factores más relevantes en el entorno económico del país son: 

PIB BOLIVIA. PRODUCTO INTERNO BRUTO PER CAPITA (en bolivianos) Departament os BOLIVIA Santa Cruz Oruro Pando Cochabamba Beni Tarija La Paz Chuquisaca

198 8 1,57 4 2,03 9 1,65 6 1,83 3 1,69 9 1,70 6 1,67 2 1,38 2 1,49 0

198 9 1,80 7 2,35 4 2,03 5 2,06 5 1,88 8 1,87 5 1,91 3 1,58 5 1,67 3

1990

1991

1992

1993

1994

2,155 2,584 2,869 3,105 3,401 2,889 3,525 3,829 4,155 4,487 2,216 2,583 2,907 3,130 3,801 2,619 2,930 3,176 3,523 3,968 2,196 2,693 3,001 3,299 3,564 2,338 2,792 2,988 3,196 3,395 2,421 2,869 3,094 3,244 3,431 1,865 2,248 2,539 2,819 3,168 2,070 2,388 2,591 2,672 2,689

199 5 3,82 7 5,01 1 4,57 0 4,57 1 3,95 9 3,82 7 3,67 4 3,57 0 2,95 1

1996 4,284 5,740 5,115 5,098 4,299 4,260 4,063 3,987 3,165

73

Potosí

966 1,16 1,320 1,459 1,685 1,625 1,783 2,09 2,442 5 6 Fuente: Instituto Nacional de Estadística, “Cuentas regionales 1988-1996” Como se puede observar el PIB nacional en el periodo 1988-1996 tiene un franco crecimiento, periodo en el cual prácticamente se triplico, en el caso del departamento de Chuquisaca esta tendencia también se reproduce, pasando de Bs. 1.672 en 1988 a 4.063 en 1996, lo que nos muestra un crecimiento sostenido de la economía regional, significando un mercado con mayor poder de compra, lo que representa un ambiente favorable en cuanto a crecimiento del sector se refiere.  Inflación.- En 2007 el dólar cayó en 20 oportunidades con una pérdida de su valor en 36 centavos de boliviano, esta tendencia mundial de la caída de la moneda estadounidense, sumada a un alto índice inflacionario en el país, ha provocado que la economía esté asfixiada y afecte tanto a los asalariados, que han visto caer su poder de compra. El 2007 la inflación fue de 4.2%.  Devaluación.- Dos aspectos de trascendencia económica dejan huella en el periodo que se termina: la inflación y la medida de baja del valor del dólar norteamericano en relación con la moneda nacional. Para disminuir la inflación importada, el Banco Central implementó una política de apreciación de la moneda nacional en relación con el dólar, en el orden del 3,55% entre enero y noviembre del presente periodo. Esta política tiene como objetivo abaratar las importaciones y de esta forma controlar la inflación. Este factor se presenta como una oportunidad para la empresa al reducir el costo de maquinaria y equipo.  Político. La situación social y política por la que atraviesa el país en los últimos años no permite a las empresas fijarse objetivos a largo plazo, tampoco incentiva las inversiones. La inflación actual disminuye el poder adquisitivo, de tal forma que las empresas se encuentran restringidas. La inseguridad jurídica pone en una etapa de recesión a las actividades industriales y comerciales.

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 Sociocultural El ambiente cultural es favorable ya que el consumo de vinos en el departamento y en particular en la capital es tradicional, constituyéndose en una bebida de preferencia por los distintos estratos sociales que componen la ciudad.

 Acuerdos internacionales. La apertura de mercados internacionales facilita el comercio haciendo más fácil para las empresas el acceso a tecnología y otros insumos involucrados con el proceso productivo. Bolivia es miembro de varias organizaciones internacionales, como la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización de Estados Americanos (OEA), la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI), el Sistema Económico Latinoamericano (SELA), la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), la Comunidad Andina y el Grupo de Río.  Ambientales Después de realizar el estudio técnico se determinará con mayo preescisión el impacto ambiental del proyecto al determinar el tipo de contaminación: contaminación atmosférica, desechos líquidos, tóxicos, acústicos, etc., por lo tanto el proyecto se regirá por la normas de salubridad, ambientales establecidas.

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CAPÍTULO IV MARKETING

Este Plan de Marketing está especialmente diseñado para cubrir un producto específico dirigido a un mercado específico. La estrategia de comercialización del proyecto ha sido diseñada en función a cuatro tipos de variables, las cuales se conocen como las cuatro “P’s” sin dejar de lado algunos otros conceptos de mercadotecnia 4.1. Mercadotecnia La Mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar las acciones necesarias para una efectiva promoción y distribución de bienes y servicios, a fin de crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y empresariales. Como disciplina, la mercadotecnia utiliza una serie de herramientas (investigación de mercados, segmentación, posicionamiento, etc.) que sirven para agregar valor a las marcas en términos perceptibles para el consumidor. Intenta que, a la vez, el consumidor esté dispuesto a pagar un precio mayor por la marca que elige entre todas las que compiten en el mercado. 4.2. MEZCLA COMERCIAL

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4.2.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO El producto que se pretende incorporar a través del proyecto está relacionado directamente con los gustos y preferencias de la población, el cual presenta los siguientes niveles. 1.- Producto Básico 

Es el producto “Vinos de Altura” bebida noble obtenida de la transformación de la materia vegetal (la uva o el mosto) originada por la acción de microorganismos vivos (las levaduras) que posteriormente será embotellado y etiquetado listo para el despacho.

2.- Producto Real.Consta de tres componentes: marca, imagen empresarial, características técnicas. a) Marca La marca es el resultado cuantitativo y cualitativo de una empresa, es en otras palabras la esencia misma de la empresa, la cual la distingue y diferencia de las demás. La marca a crear está basada en dos componentes como son el nombre y el logo. -

NOMBRE El nombre elegido para la empresa es el de “ALAVID”, se ha optado por este nombre comercial puesto que al ser corto y fácil de recordar facilitará la relación con los clientes.

-

LOGO El logotipo a diseñar combina el nombre elegido para la empresa y una imagen relacionada con la Vid, incluyéndose además frases como, Altura, Varietal, Fruats

77

Seleccionadas

las cuales tienen el fin de posicionarse subliminalmente en la

mente de los consumidores.. b) Imagen Es importante que la gente perciba la calidad de los productos que se pretende ofertar, de forma que diferencien a la empresa y la prefieran de los demás oferentes. Para esto, la presentación del producto como de la propia empresa implicará una imagen diferente y que resalte entre las actuales oferentes. Para ello, los colores que se utilizarán serán el Borra de Vino , Verde (en sus diferentes tonalidades, para cada variedad de vino) además del color Dorado Plata y Bronce para hacer referencia a la fineza del producto. c) Características Técnicas El Producto que oferta la empresa implicará la utilización de elementos como tecnología de punta y talento humano esto hará que el producto esté certificado según las normas de calidad exigidas por ISO e IBNORCA,y además cumplirá con estándares exigidos a nivel Internacional algo que actualmente no disponen todas las demás empresas oferentes. 4.3. ESTRATEGIA DE PRECIO El precio de un servicio constituye un factor decisivo en los resultados de un proyecto, por cuanto el nivel de precio que asuma definirá el éxito o fracaso en las ventas, la percepción de ingresos, el margen de utilidad y por ende la rentabilidad de la inversión. En el presente caso, se ha establecido dicho precio en función a un costo unitario más la adición de un margen de utilidad y la respectiva tasa impositiva. Dependiendo del segmento de mercado o mercado meta al cual nuestros productos estarán dirigidos se considerará la siguiente política de precios. Pr eciodeventa  Costounitariodeprodu cción  utilidades

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- Precio de mayorista - Precios con descuento - Precios determinados por el departamento de marketing 4.4. ESTRATEGIA DE PLAZA Por las características del producto, el canal de distribución que se adoptará será el siguiente :directo, de manera que no exista ningún tipo de intermediación durante el proceso de prestaciones.

Canales de mercado. Canal indirecto. Se aplicará la siguiente modalidad:

Mayorista Minorista

Productor

Agencias de venta

Consumidor Minorista

Productor

Productor

Consumidor

Minorista

Consumidor

Donde los intermediarios recibirán un determinado porcentaje para la comercialización del producto, generando en esta cadena de distribución fuentes de empleo.

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4.5. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN La estrategia promocional propuesta para la empresa estará basada en la publicidad impresa y la televisiva. a) Publicidad Impresa La publicidad impresa a desarrollar implicará la publicación de un anuncio de los productos “ALAVID” en el periódico “Correo del Sur” en forma semanal durante todos los fines de semana, la cual será en media página y a todo color, de forma que la gente identifique a la empresa y la posicione en su mente. Paralelamente, se procederá a diseñar afiches de la empresa, estableciendo en ellos las ventajas y cualidades que tiene la misma, los cuales serán distribuidos a personas en general y colocados en determinados lugares para que la gente pueda reconocer a la empresa. b) Publicidad Televisiva Según la información obtenida en la investigación de mercados, el medio de comunicación elegido por los clientes que cuenta con mayor preferencia es la televisión, siendo según los clientes los canales de mayor audiencia ATB y UNITEL. En función a esta preferencia, en ambos canales y durante el horario nocturno, principalmente durante el informativo, se procederá a emitir la publicidad de la empresa, la cual responderá al siguiente detalle.

Cuadro Nº 19 Canal Emisor ATB Unitel Fuente: Elaboración propia.

Publicidad televisiva de la empresa SES Horario 21:00- 22:00 20:00- 21:00

Duración 30 segundos 30 segundos

N° de pases 4 4

80

Esta emisión televisiva, al menos durante los dos primeros años de funcionamiento del proyecto, será en forma diaria durante los 12 meses del año, de forma que la gente conozca, identifique y diferencie a la empresa, permitiendo así el posicionamiento de la misma en el medio local. A partir del tercer año, la emisión de la publicidad televisiva se reducirá solamente a 6 meses durante el año y en forma interdiaria. C) PROMOCION DE CONSUMO: ventas promocionales para estimular la adquisición de los productos por parte de los consumidores. Instrumentos de promoción de consumo: Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben. Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados productos, éstos será utilizados en la cadena de distribución del producto. Paquetes promocionales (o descuentos): Se ofrecerán precios rebajados directamente por la fabrica en la etiqueta o en la caja de distribución. Premios: Estos serán entregados por parte de la empresa a los distintos niveles de la cadena distribuidora, y constará de productos gratuitos que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición del producto. Actualmente la empresa se encuentra en una fase de lanzamiento del producto, una fase que requiere una inversión fuerte en costes de producción y en comunicación. Lo importante en esta fase es la calidad del producto, y que los primeros consumidores lo valorarán positivamente. Como empresa la meta principal a mediano y largo plazo va a ser crear clientes. Ese va a ser nuestro propósito, conseguir y fidelizar al cliente. Muchos piensan que el propósito de una nueva empresa es generar ganancias o ser líderes en su industria pero en cambio las ganancias, las ventas y el posicionamiento en el mercado son simplemente una medida, un termómetro que señala en qué grado está la empresa cumpliendo con su verdadero propósito que es crear y mantener clientes y/o consumidores. En cuanto a ventas pienso que nuestro producto puede conseguir rentabilizar sus costes debido al mercado tan amplio al que nos dirigimos; está claro que nuestros costes en una

81

primera instancia serán altos, tanto costes fijos como variables, pero van a ser amortizados con la venta de nuestro producto, mediante una campaña de publicidad bien orientada.

4.6. PRESUPUESTO DE LA ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN El presupuesto de la estrategia de comercialización ha sido estimado en función a los gastos a desarrollar tanto a nivel promocional y publicitario, lo cual implicaría un costo total de 67 mil bolivianos. Cuadro Nº 20 Presupuesto de la estrategia de comercialización de la empresa “Alavid” (en Bs.) Ítem Unidad Costo Unitario Diseño corporativo Global 9.500,00 Impresión de afiches Unidad 4,50 Publicidad Correo del Sur Mes 840,00 Publicidad Canal UNITEL Mes 1.800,00 Publicidad Canal ATB Mes 1.600,00 Total Presupuesto (en Bs.) Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones.

Cantidad 1 1.500 12 12 12

Costo Total 9.500,00 6.750,00 10.080,00 21.600,00 19.200,00 67.130,00

4.7. MERCHANDISING Son todos los factores que en el punto de venta que refuerzan o hacen variar la decisión de compra con relación a un determinado producto, muy a menudo se hacen directamente en los puntos de ventas, pero también se pueden cumplir fuera de la tienda. En el punto de venta pieza del Marchandising son aquellas que cumplen con lo siguiente: 1. Llamar la atención del consumidor hacia un determinado producto.

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2. Reforzar la intención de compra de ese producto. 3. Tratar de desviar hacia nuestro producto una intención de compra que está originalmente orientada hacia la competencia.

4.8. Formulación estratégica para los diversos escenarios Cada empresa, en cada momento de su historia, se enfrenta a una gama de alternativas estratégicas. En muchos casos las compañías no logran apreciar la cantidad de alternativas disponibles, y por tanto emplean solo una estrategia, por lo general esto afecta gravemente a las empresas, que quedan expuestas a los cambios del entorno, y a las estrategias que puedan asumir sus competidores, en tal sentido se pretende realizar una formulación estratégica para el Sector Vitivinícola de Tarija y Chuquisaca tomando en cuenta cada uno los escenarios anteriormente descritos. 4.8.1. Formulación estratégica escenario positivo.Un escenario positivo como el que se presentó con anterioridad, sería sin duda una de las situaciones más convenientes que podrían presentarse para el sector vitivinícola, en un futuro, ante estas situaciones o tendencias, algunas de las posibles estrategias que permitirían aprovechar las oportunidades de semejante escenario serían: 1. Penetración de mercados: Según las condiciones que presenta el escenario temático, una de las grandes oportunidades del sector vinatero se encuentra en el incremento del consumo de vino en el mercado interno, a niveles semejantes a los del departamento de Tarija y que se encuentra muy por encima del consumo nacional. La penetración de mercados es una de las mejores alternativas estratégicas para esta

83

situación, ya que la mejora en la productividad o la calidad, el incremento de la actividad de marketing, o la acción conjunta de los productores, para disminuir el consumo de otros productos sustitutos, pueden ser medios para elevar las ventas, aumentar el nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada, elevar la eficiencia en la producción y con ello también reducir costos. 2. Desarrollo de mercados: En el caso de desarrollo de mercados, la industria mantiene la seguridad de sus productos actuales, mientras se aventura en nuevas áreas de mercado, que puede incluir la entrada a nuevos segmentos o la expansión hacia nuevas áreas geográficas. En el caso del sector vitivinícola, y ante este tipo de tendencias la exportación es una de las mejores maneras de desarrollar mercados Según las condiciones presentadas por el escenario, existen fomento a la exportación por parte del gobierno, la materia prima necesaria estaría disponible en el mercado gracias a las mejoras en los rendimientos agropecuarios y a un aumento significativo en la razón de crecimiento de la superficie cultivada que permitirá un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada de las empresas del sector. 3. Estrategia genérica de Diferenciación: Otra de las estrategias que se vislumbran como necesarias para hacer frente al escenario temático positivo, consiste en crear un producto que sea percibido en el mercado como único. El sector vitivinícola posee el elemento necesario para diferenciarse de competidores extranjeros, ya que los vinos bolivianos son “Vinos de Altura” elemento que los hace únicos, y que les proporciona una ventaja comparativa, tanto para hacer frente a mercados internacionales, como para defender la posición en el mercado interno ante el ingreso de nuevos participantes. 4.

Estrategia de colaboración: Una fuente de creación de ventajas competitivas es la utilización del saber hacer desarrollado por otras compañías, esta colaboración es necesaria en la industria vitivinícola, ya que ninguna de las anteriores estrategias podrá ser llevadas a cabo con éxito sin cooperación en la industria, por ejemplo:

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Una acción publicitaria conjunta, para reducir el consumo de bebidas sustitutas, permitiendo la penetración del mercado interno. La introducción exitosa en mercados internacionales de los “Vinos Bolivianos de Altura”, el desarrollo de nuevos canales de distribuciones internacionales, etc. Son algunos ejemplos de la necesidad de cooperación en la industria.

CAPITULO V ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN

Para realizar un buen análisis de localización es importante tomar los dos enfoques locacionales conocidos como son la macro localización y la micro localización. Ambos estudios han de permitir identificar la región geográfica y sitio exacto donde se instalará el proyecto.

5.1. MACROLOCALIZACION

Para los proyectos de orden privado la elección de la región geográfica donde se va a localizar el proyecto corresponde más a criterios económicos, es en este sentido que analizaremos los aspectos de producción de uva o vid en Bolivia.

Cuadro Nº 21 Producción de vid en Bolivia Departamento

Superficie (Has) Rendimiento (qq/HA) Producción total (qq)

Valles de Tarija Valles de Chuquisaca Valles de La Paz Valles de Santa Cruz Valles Cochabamba

1966 344 50 50 40

150 100 70 150 100

299400 34400 3500 7500 4000

85

Valles de Potosí Total Fuente: Elaboración CENAVIT

10 2490

50 140

500 349400

Como se puede observar Chuquisaca es el segundo departamento productor de vid en Bolivia, además de estar muy cerca del departamento de Tarija. Estos dos aspectos son determinantes para que se pueda instalar una planta productora de vinos y singanis en el departamento de Chuquisaca, sobre todo por el abastecimiento de la materia prima para la planta.

Descripción general del departamento de Chuquisaca

Creación: El departamento fue creado por Decreto Supremo el 23 de enero de 1.826 en la presidencia de Antonio José de Sucre. Población: El departamento de Chuquisaca cuenta con 531.522 habitantes (INE, censo 2001). Superficie: la superficie total del departamento es de 51.524 km2. Capital: La ciudad de Sucre es capital del departamento y además capital de la República de Bolivia, fundada el 29 de septiembre de 1538, con el nombre de “La Plata”. Cuenta con una población de 193.876 habitantes. Está a una altura de 2.760 m s.n.m. y su fiesta es el 25 de mayo en conmemoración del primer grito libertario en 1809. División política: Este departamento cuenta con 10 provincias, 121cantones y 28 municipios. Límites: El departamento de Chuquisaca está ubicado en el sur de la República de Bolivia; limita al norte con los departamentos de Potosí, Cochabamba y Santa Cruz; al sur

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con el departamento de Tarija; al oeste con el departamento de Santa Cruz y la República de Paraguay y al oeste en el departamento de Potosí. GEOGRAFÍA: El departamento tiene variados pisos ecológicos, sin embargo es más conocido por sus valles templados aptos para la producción de uva y por esta razón su producción de vino y singan (bebida destilada de uva tradicional de la región sur del Departamento). La capital del departamento está situada entre los 19º 3' 2" de latitud sur y los 65º 47' 25" de longitud oeste del meridiano de Greenwich. Orografía: La cordillera Real u Oriental forma parte de la topografía chuquisaqueña con montañas de no mucha altura. Destacan las siguientes cadenas: Cordillera Sombreros o Mandinga; cordillera Tajsara o Tarachaca; cordillera Mochara; Cordillera de Lique. Hidrografía: Chuquisaca es parte de las cuencas del Amazonas y del Plata. Sus principales ríos son: Grande, Pilcomayo y Parapetí.

5.2. ECONOMÍA Agricultura: El departamento produce: maíz, trigo, cebada, papas, legumbres, verduras, hortalizas y frutas en los valles de clima templado y cítricos en sus zonas semicálidas y cálidas. Ganadería: La ganadería tiene índices elevados, cualitativa y cuantitativamente, sobre todo, adquiere importancia el ganado bovino, porcino, caprino y ovino, existiendo también en importancia el equino. Minería e hidrocarburos: Se encuentran yacimientos de cobre, plata y antimonio. Tiene grandes depósitos de caliza, merced a los cuales se desarrolla la industria cementera. El descubrimiento de yacimientos de petróleo y grandes reservas de gas natural, abre nuevas posibilidades económicas al departamento. Industria: Produce hilados, sombreros, cigarrillos, embutidos de carne vacuna y porcina y golosinas (son muy apreciados por su calidad los chocolates sucrenses). Turismo: Sucre ofrece un amplio campo para el turismo, tanto nacional como internacional. La ciudad

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capital fue declarada Patrimonio Histórico y Cultural de la Humanidad. Brinda una serie de obras de arte tanto de la arquitectura, escultura y pintura de la época colonial, así como bibliotecas que poseen incalculables obras de gran valor biográfico y etnográfico y casas – museo donde se han acumulado muebles, porcelanas, joyas, etc. 5.3.

Vías de comunicación

Sucre se comunica con Potosí mediante vía férrea y por carretera asfaltada; de la misma manera con Oruro y La Paz. Con Cochabamba no existe, de manera directa todo un tramo asfaltado, pero la carretera de ripio es amplia y estable durante todo el año; desde Epizana la carretera es asfaltada. Se puede también ir vía Mizque hasta Cochabamba. Resulta un poco más corto pero el camino es sólo empedrado.

Con Santa Cruz existe todo el tramo asfaltado, por la carretera nueva, vinculando la zona del Chapare con la provincias cruceñas. Sucre se comunica con sus provincias por carreteras de ripio, algunas en no muy buen estado. De todos modos, hay una gran variedad de climas y pisos ecológicos que vale la pena visitar. Aeropuerto: Cuenta con un aeropuerto, lo que permite la conexión con todas las capitales de Bolivia, ya que operan naves grandes.

Al interior del departamento de Chuquisaca tiene una longitud de 5830 Km de carretera, 732 Km son de pavimento, 406Km de ripio, y 4693 Km de tierra. Para llegar a las zonas centenas del departamento se debe ir por el departamento de Potosí.

5.4. CLIMA El departamento de Chuquisaca esta ubicado a 2790 mts. sobre el nivel del mar con un clima templado en los valles del norte, centro y sudoeste; cálido en la zona noreste y este.

88

Para un mejor análisis se toma en cuenta los factores cualitativos

de la macro

localización que a decir son:

a) MERCADO DE COMPETIDORES

En las zona cinteña del departamento de Chuquisaca como son las provincias Nor Cinti, Sud Cinti, Azurduy existen otras empresa productoras de vinos y singanis, alguna de ellas que están establecidas como empresas pero otras que tiene más un carácter familiar, entre ellas se tiene a la empresa de singan y vinos Camargo.

b) MERCADO CONSUMIDOR

Los clientes finales de la nueva empresa tienen podemos decir que no están concentrados en Chuquisaca si no más bien podemos decir que están distribuidos en toda Bolivia y si pensamos en mercados internacionales en todo el mundo.

Necesariamente para hacer llegar el producto elaborado de esta empresa se va a tener que hacer uso de transporte por carretera si la comercialización se realiza en Bolivia, ya que el mercado de consumidores está alejado del lugar de producción y si está en el exterior dependerá de país en el que se pretenda vender.

c) MERCADO PROVEEDOR

En Chuquisaca las provincias productoras de la vid son Nor Cinti y Sud Cinti junto a

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Azurduy. Este es el elemento esencial que define la ubicación regional del proyecto en el departamento de Chuquisaca.

La uva en realidad es un producto perecedero y es

importante darle un trato delicado, para evitar deterioro se requiere generalmente que la planta productora de singan y vinos este cerca de las regiones donde se produce este fruto. De la misma forma el acopio de vid será más fácil y más segura, ya que se puede evitar hasta intermediarios estando cerca de los centros productores.

El potencial del sector vitivinícola de Bolivia es sumamente interesante. Existe tierra apta para la expansión de los viñedos por lo menos hasta unas 8,000 hectáreas repartidas de la siguiente manera:

Superficie Actual y Potencial con Vid (en Has) Región

2002

2012

Valle de Tarija

1,996

6,000

344

1,100

Valles de La Paz

50

400

Valles de Santa Cruz

50

400

Valles de Cochabamba

40

200

Valles de Potosí

10

100

Superficie Total

2,490

8,200

Valle de Chuquisaca

Fuente: CENAVIT, ANIV y elaboración propia.

Desde el punto de vista de la tierra disponible para el cultivo de la vid, la superficie plantada podría incrementarse en 329% en los próximos 10 años.

90

Considerando la sustitución de las importaciones y contrabando de uva de mesa por uva nacional y él alargue de la temporada de oferta con la explotación de clima y variedades, en los próximos 10 años la producción nacional podría duplicarse.

Con un control adecuado del contrabando de vinos y una campaña de promoción de consumo del vino boliviano se podría incrementar el consumo anual per cápita de 1.2 litros a 2.4 logrando casi cuadruplicar la producción de vinos.

d) MERCADO DE TRABAJO

En Chuquisaca existe un nivel de desempleo de aproximadamente el 8% de la población. Por ello sus habitantes han optado por ir en busca de mejores fuentes de trabajo tanto a la ciudad capital como es Sucre, como al exterior.

La falta de empleos es un problema del departamento de Chuquisaca y por ello es importante crear fuentes de empleo, esta iniciativa pretende crear fuentes de empleo especialmente para personas que tengan conocimiento con relacionados con la producción de vinos y singanis en las zonas cinteñas del departamento.

e) SERVICIOS BASICOS

Los servicios básicos en el departamento de Chuquisaca en general han sido calificados como deficientes, pero existen zonas en las que si cuentan con ellos.

91

Cuadro Nº 22

Acceso a servicios básicos y equipamiento en la vivienda de los hogares

Municipi Se o

Tiene

Tiene Tienen

Utiliza

Tienen Tienen Tienen

Tienen

abastec

n

n

n gas

radio o televis

vehícul

servicio

en por

energí baño desagüe de

equipo or

o

telefóni

cañería

a

de red

eléctri water alcantari o por ca

Camargo 66.65 43.64 El Villar 25.20 8.94 Fuente: INE, 2001

, o

baño y a llado

garrafa de

automo co fijo o

sonido

tor

celular

8.88 0.80

9.06 0.00

cañerí

letrin

a para

a

cocina

51.30 47.36 7.93 0.00

r 32.49 4.42

80.89 55.72

36.69 3.21

Por ejemplo Camargo zona cinteña, sus datos indican que cuenta con agua, energía eléctrica, alcantarillado, aspectos básicos para la instalación de una empresa en esas zonas.

f) ASPECTOS LEGALES Y POLITICOS

Se piensa que en cuanto a aspectos legales y políticos en Chuquisaca el proyecto no encontraría ningún tipo de contrariedad por tratarse de una empresa privada y porque la producción de vinos y singanis en el país ya se da.

92

La empresa pretende cumplir especialmente con las leyes que rigen el funcionamiento de las empresas. Adicionalmente que con el actual gobierno existe un fuerte impulso por creación de fuentes de empleo en las provincias del departamento.

g) DISPONIBILIDAD DE TERRENOS

De acuerdo con el SEDAG se indica la disponibilidad amplia para la compra de terrenos en las zonas cinteñas, significando que no existen problemas de restricciones en esas zonas, sobre todo si son para actividades productivas.

5.5 MICROLOCALIZACION

La microlocalización nos permitirá definir el lugar exacto donde se instalará y funcionará el proyecto.

Para su análisis preciso tomaremos en cuenta los factores cuantitativos como se detallan a continuación.

a) Precio de los servicios básicos

Los precios de los servicios básicos en el municipio de Camargo no son elevados sus precios ascienden a 0.8 Bs. el Kw/hora y el consumo de agua es de Bs. 15 como consumo básico, para las empresas existe esta misma consideración respecto de uso de estos servicios.

93

Gráfico Nº 15 Municipios de Chuquisaca con producción de Vid

Fuente: Prefectura del departamento

b) Precio del transporte de materias primas

94

Según datos de los sindicatos de transporte en el municipio de Camargo el transporte de la vid desde los lugares de producción hasta Camargo tiene un costo de Bs 4 el qq de vid como promedio, dependiendo de la distancia. Por otro lado se sabe que otros productos como las botellas, empaque y otros pueden ser abastecidos sin ningún problema desde la ciudad de Tarija o de Potosí sin complicaciones en cuanto a la oferta de los mismos, El costo de transporte es de $us 45 la Tonelada métrica en promedio.

c) Precio de transporte para el producto final

Para el trasporte del producto final el trasporte varía mucho dependiendo del mercado al que se atienda.

De acuerdo con la empresa de transporte 1º de mayo se tiene aproximadamente los siguientes costos de transporte:

Cuadro Nº 23 Costos de transporte del producto final Mercado Costo de TM Sucre 50 Cochabamba 65 Santa Cruz 75 La Paz 70 Potosí 45 Fuente: Empresa de transporte 1º de mayo

95

d) Costo de Terreno

En el municipio de Camargo el costo de terreno en la zona en la que se piensa ubicar la planta tiene un costo de $us 4 el mts2, sin restricciones en cuanto a cantidad de compra, además se ha ubicado ya a un interesado en la venta del mismo.

Con los aspectos indicados anteriormente la planta se ubicará en la provincia Nor Cinti del departamento de Chuquisaca en la primera sección que corresponde al municipio de Camargo, en los alrededores de la población, para contar con los servicios básicos. 5.6. TAMAÑO DEL PROYECTO La Importancia de definir el Tamaño que tendrá el Proyecto se manifiesta principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su implementación El tamaño del proyecto estará basado en los siguientes factores determinantes para su dimensionamiento: -

Balance de mercado.

-

Dinamismo de la demanda.

-

Disponibilidad de recursos humanos.

-

Equipamiento tecnológico.

-

Capacidad de financiamiento.

Cada uno de estos elementos es descrito a continuación

96

5.6.1. Balance de Mercado Balande de la Demanda La demanda de uva de variedades viníferas y singaneras, por parte del total de elaboradores de vinos y singanis de Tarija y Chuquisaca, alcanza 12,8 mil toneladas métricas por año, equivalente a 282 mil quintales. Se estima una producción total de 25 mil hectolitros de singani y 34 mil hectolitros de vino. Demanda anual de vinos: 1.5 litros por habitante en el departamento de Chuquisaca.

97

CONSUMO NACIONAL ESTIMADO DE VINO EN BOLIVIA (En miles de litros)

Fuente: Datos proporcionados por CENAVIT Cuadro Nº 24 DEMANDA INSATISFECHA PROYECTADA (Expresada en unidades físicas)

AÑO

DEMANDA

OFERTA

DEMANDA

OFERTA

INSATISFECH

DEL

A

PROYECTO

PORCENTAJE

14

420.000

192.744

227.256

40 000

17.60

15

690.000

515.428

174.572

40 000

22.91

16

580.000

315.894

264.106

40 000

15.15

17

1.250.000

600.380

649.620

50 000

7.70

18

1.220.000

520.957

679.043

50 000

7.36

98

Tamaño y Materia prima La producción vitícola del Departamento de Tarija es de 15.600 toneladas (74% del total nacional), mientras que la del Departamento de Chuquisaca es de 2.300 toneladas (11% del total nacional). (DIAGNÓSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA “UVAS, VINOS Y SINGANIS” EN TARIJA Y CHUQUISACA). Cuadro Nº 25Producción de vid en Bolivia Departamento

Superficie (Has) Rendimiento (qq/HA)

Valles de Tarija Valles de Chuquisaca Valles de La Paz Valles de Santa Cruz Valles Cochabamba Valles de Potosí Total

1966 344 50 50 40 10 2490

150 100 70 150 100 50 140

Producción total (qq) 299400 34400 3500 7500 4000 500 349400

Fuente: Elaboración CENAVIT Precio: La uva destinada a las bodegas cuyo precio establecido es de 85 a 90 Bs. por quintal. Sin embargo estos precios están condicionados a la marcha climática del año. La producción de uvas en los Departamentos de Tarija y Chuquisaca representa el 85% de la producción nacional. La superficie cultivada para la producción vitícola del Departamento de Tarija es de aproximadamente 2.000 hectáreas, mientras que en el Departamento de Chuquisaca es de 400 hectáreas.

5.7 EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO El acceso a equipos tecnológicos en el caso del proyecto es un factor determinante para la ofertar del producto al cliente, el proyecto requerirá el siguiente equipamiento.

99

Cuadro Nº 25 Maquinarias Descripción Equipo de Molienda Prensas Escurridores Piletas de fermentación Filtros Equipo frío Maquinaria de embotellado y etiquetado Vasijas de maduración Fuente: Elaboración Propia 5.8 CAPACIDAD DE FINANCIAMIENTO Un elemento central para el desarrollo del proyecto está relacionado con el financiamiento del mismo, el cual puede constituirse en una determinante para su ejecución. Para este efecto, se ha considerado que el financiamiento del proyecto puede ser realizado a través de dos fuentes financieras, una relacionada con el aporte propio del inversionista y la otra mediante un crédito bancario. De acuerdo a un sondeo de mercado, se ha establecido que en la actualidad la mejor alternativa crediticia la tiene el Banco Nacional de Bolivia (BNB), entidad financiera que ofrece las siguientes condiciones crediticias: -

Tasa de interés efectiva del 9,75% anual.

-

Cobertura de financiamiento de hasta el 70% del monto total requerido.

-

Plazo del crédito entre 3 a 5 años, al cabo de este tiempo se debe añadir el TRE (Tasa Referencial de Mercado), la cual oscila entre el 5 a 6% anual.

-

Garantía hipotecaria basada en el equipamiento adquirido por el préstamo.

-

Duración del trámite entre 5 a 7 días.

5.9. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE:

100



MERCADO CONSUMIDOR: La capacidad de producción de vinos anualmente, en la etapa de inicio de sus actividades, será de 40 000 litros, cubriendo gran parte de la demanda insatisfecha actual.



MATERIA PRIMA: El proyecto se encuentra en desventaja en cuanto a la materia prima a adquirir, puesto que existe una fuerte competencia en el sector de vinos y los proveedores cuentan con un fuerte poder de negociación.



TECNOLOGÍA: La capacidad de producción de las maquinarias ascienden a 50 000 litros, viéndose afectada y restringida su capacidad máxima de producción, por la demanda actual existente y otros factores que pudieran intervenir.



FINANCIAMIENTO: Se encuentra disponible según indique los anteriores aspectos tomados en cuenta, porque lo que se quiere es obtener la mayor producción y ventas, sin incurrir en pérdidas.

CAPITULO Vl

101

INGENIERÍA DEL PROYECTO En este punto nos referiremos a los procesos o pasos para la producción de vinos y singanis además de los requerimientos que se precisan en cada etapa del proceso productivo. 6.1 DESCRIPCION DEL PRODUCTO El vino o singani son productos obtenidos del procesamiento de la vid, en la práctica son bebida alcohólicas de mucha demanda por la demanda boliviana. Estos productos se venden en forma embotellada o en forma de granel de acuerdo al pedido del cliente Por esta característica en este capítulo hablaremos de:   

Producción de vinos y singanis Aspectos de su instalación de la planta Recursos humanos

6.2. PRODUCCIÓN DE VINOS Y SINGANIS Todos los vinos y singanis están sobre las mismas normas de calidad desde el proceso de selección de uva, fermentación, envasado y otros. El proceso de transformación para producir vinos y singanis es como sigue.

Figura Nº 15 Esquema del proceso de transformación de la vid

102

Acopio

Selección

Molienda

Filtrado

Control de ad

Fermentación

Embotellado y etiquetado

Despacho

6.3. ASPECTOS DE SU INSTALACION Básicamente la maquinaria utilizada para la elaboración de vinos, se resume en equipos de molienda, prensas, escurridores, piletas de fermentación, filtros, equipos de frío, maquinaria para el embotellado y etiquetado, vasijas de maduración o añejamiento, además de utilizar técnicas avanzadas de gran importancia. Dentro de este punto se determinará los siguientes aspectos: Instalaciones requeridas, Movilidades, Equipos, Muebles y enseres, Requerimientos de servicios básicos

103

6.3.1. INSTALACIONES REQUERIDAS Para el proyecto se requiere aproximadamente de unos 100 mt2 de terreno, que incluye espacio para las oficinas como para las arreadse producción y almacenamiento de la materia prima y del producto final. Consultado a la empresa constructora C&S que realizó una estimación preliminar indica que por lo menos se requiere una edificación de 600 mts2 a un costo de $us 170 el m2. CUADRO Nº 26 INSTALACIONES REQUERIDAS Descripción Terrenos Edificaciones

Dimensión 2 1000 m 2 600 m

Fuente: Elaboración propia 6.3.2. REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA CUADRO Nº 27 REQUERIMIENTO DE MAQUINARIA Descripción Cantidad Equipo de Molienda 1 Prensas 3 Escurridores 3 Piletas de fermentación 6 Filtros 3 Equipo frío 1 Maquinaria de embotellado y etiquetado 1 Vasijas de maduración 10

Fuente: Elaboración propia

6.3.3. REQUERIMIENTO DE MOVILIDAD

104

El proyecto requiere de una camioneta para realizar el transporte de algunos elementos y del personal. CUADRO Nº 28 REQUERIMIENTO DE MOVILIDADES Detalle Camioneta Toyota

Cantidad 1

Fuente: Elaboración propia 6.3.4. REQUERIMIENTO DE EQUIPOS DE COMPUTACION CUADRO Nº 29 REQUERIMIENTO DE EQUIPO DE COMPUTACION Detalle Computadora Pentium IV Impresora Canon IP2200 Scanner Genius X-150

Unidad Equipo Equipo Equipo

Cantidad 2 2 1

Fuente: Elaboración propia 6.3.5. REQUERIMIENTO DE MUEBLES Y ENSERES Los muebles y enseres requeridos son los siguientes: CUADRO Nº 30 REQUERIMIENTO MUEBLES Y ENSERES Detalle Escritorio Silla giratoria Juego de living Gaveteros metálicos Estantes Escritorio

Unidad Equipo Equipo Unidad Unidad Unidad Equipo

Cantidad 3 3 1 4 4 3

Fuente: Elaboración propia 6.3.6. REQUERIMIENTO DE SERVICIOS BASICOS

105

Los suministros que serán utilizados por la empresa son la energía eléctrica, agua potable, tanto para el garaje como para las oficinas.

CUADRO Nº 31 REQUERIMIENTO DE SERVICIOS BASICOS (En Bs) Unidad de Descripción Energía eléctrica Agua

Medida Cantidad mes Kw. 60 m3 40 Fuente: Elaboración propia

Costo Unit. 10.20 8.5

Las movilidades una vez por mes serán sometidas a mantenimiento para estar en las mejores condiciones.

6.3.7. RECURSOS HUMANOS Los recursos humanos necesarios para la empresa son: CUADRO Nº 32 REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DENOMINACIÓN DEL CARGO

NÚMERO DE PERSONAS

EN EL CARGO Gerente 1 Jefe de mercadeo, publicidad y ventas 1 Mercaderista 3 Secretaria 1 Operario 3 Contador 1 Abogado 1 Personal oficios varios 1 Conductor 1 TOTAL 13

106

CAPÍTULO VII ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS



ORGANIGRAMA LINEAL

107



ORGANIGRAMA FUNCIONAL

El tipo de departamentalización será funcional viéndose los niveles y jerarquía a continuación en el organigrama y el posterior manual de funciones:

108

Personal Requerido. El personal requerido para el óptimo funcionamiento de la empresa se presenta a continuación.

Listado de Personal de la Empresa Productora y Comercializadora de Vinos: DENOMINACIÓN DEL CARGO

NÚMERO DE PERSONAS

EN EL CARGO Gerente 1 Jefe de mercadeo, publicidad y ventas 1

109

Mercaderista Secretaria Operario Contador Abogado Personal oficios varios Conductor TOTAL



5 1 13 1 1 1 2 26

MANUAL DE FUNCIONES

Manual de Funciones Gerente Denominación del Cargo: Jefe Inmediato: Número de Personas en el

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Gerente Propietario Uno (1)

Cargo: FUNCIONES

110



Dirigir y representar legalmente a la empresa. Organizar, planear, supervisar, coordinar y controlar los procesos productivos de la empresa; la ejecución de las funciones administrativas y técnicas; la realización de programas y el cumplimiento de las normas legales de la Empresa.



Asignar y supervisar al personal de la empresa los trabajos y estudios que deben realizarse de acuerdo con las prioridades que requieran las distintas actividades e impartir las instrucciones necesarias para su desarrollo.



Evaluar de manera constante los costos de los producido y ofertado al medio, apoyándose en análisis de sensibilidad. Elaborar plan de mercadeo para los vendedores. Controlar la administración de mercadeo.



Autorizar y ordenar los respectivos pagos.



Presentar informes mensuales al Propietario.



.Elaborar presupuestos de ventas mensuales. Presentar políticas de incentivo para los vendedores.



Realizar el cierre de negocios que presenten los vendedores.



Supervisar, controlar y medir la eficiencia del personal de ventas. Ingeniero Químico, Curso de educación superior en

Requisitos de Educación:

Requisitos de Experiencia:

Otros Requisitos:

ramas afines a la “Manipulación y conservación de alimentos” Dos (2) años como mínimo de experiencia en cargos administrativos y manejo de personal  Excelente calidad humana 

Trato interpersonal



Buen carácter

 Dominio de las relaciones públicas Manual de Funciones Jefe de Mercadeo, Publicidad y Ventas DESCRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del Cargo: Jefe de Mercadeo, Publicidad y Ventas. Jefe Inmediato: Gerente Número de Personas en el Uno (1) Cargo: FUNCIONES

111



Coordinación de las actividades destinadas al la promoción, venta, mercadeo de la empresa y servicio al cliente.



Determinar las políticas de ventas y controlar que se cumplan.



Sugerir sistemas para la fijación de precios y diseñar programas promocionales.



Estudiar solicitudes de crédito y preaprobar aquellas que cumplan con las condiciones exigidas.



Atención personal y telefónica de los clientes.



Demostraciones a los clientes de los productos de la Empresa.



Preparar informes de cierre de negocios captados al finalizar cada semana para ser presentados a la gerencia.



Trabajar en conjunto y coordinar con la gerencia puntos varios



Controlar la administración de mercadeo.



Las demás funciones que le sean asignadas por su jefe inmediato. Profesional Ingeniería Comercial o carreras afines ,con

Requisitos de Educación:

conocimiento

Requisitos de Experiencia:

conservación de alimentos Un (1) año de experiencia en cargos similares.  Experiencia de trabajo en apertura de nuevos

Otros Requisitos:

o experiencia

en

la

manipulación

y

marcados.  Posicionamiento e imagen de nuevos productos.

Manual de Funciones Abogado

Denominación del Cargo: Jefe Inmediato: Número de Personas en el

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Abogado. Gerente. Uno (1).

Cargo: FUNCIONES

112

 Realización y cumplimiento en cuanto a requisitos para la Constitución y funcionamiento de la empresa.  Informar al Gerente o a quien corresponda, de cualquier anomalía que se presente.  Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.  Brindar asesora jurídica en las diferentes gestiones de la empresa, tanto de carácter laboral como contractual. Requisitos de Educación: Título de Abogado. Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal.

Manual de Funciones Contador

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del Cargo: Contador Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Uno (1) Cargo: 

FUNCIONES Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la contabilidad.



Estar al día en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, departamental y municipal.



Ejercer estricta vigilancia y cumplimiento en las obligaciones de la empresa de tipo legal tales como: IVA,IT,IUE,ICE. etc.



Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.



Mantener actualizada la información la cual se ejecutará a las exigencias de la

113

normatividad en materia fiscal y tributaria. 

Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.



Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita periódicamente la empresa.



Orientar la elaboración de los estados financieros periódicamente y la presentación

de esta información de manera clara y precisa. Requisitos de Educación: Contador público con Título en Provisión nacional Requisitos de Experiencia: Dos (2) años de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal.

Manual de Funciones de la fuerza de ventas DESCRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del Cargo: Mercaderista. Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Cinco (5) Cargo: 

FUNCIONES Cumplir con el horario asignado.



Realizar las funciones asignadas por el Dpto. de Marketing



Informar al Gerente o a quien corresponda, de cualquier anomalía que se presente.



Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.



Llevar al día los registros requeridos para el control de las ventas.



Promoción, venta y mercadeo de los productos elaborados por la empresa. Título de bachiller, Curso de manipulación y conservación Requisitos de Educación: de alimentos (SENA, Secretaria de Salud, etc.) Requisitos de Experiencia: Tres (3) años de experiencia en cargos similares.  Carnet certificador de manipulador de alimentos Otros Requisitos:

expedido por la Secretaria de Salud 

Excelente capacidad de trabajo en equipo.

114

Manual de Funciones Operario

Denominación del Cargo: Jefe Inmediato: Número de Personas en el

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Operario. Gerente. Trece (13).

Cargo: 

FUNCIONES Cumplir con el horario asignado.



Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente).



Informar al Gerente o a quien corresponda, de cualquier anomalía que se presente.



Participar en las reuniones de personal cuando considere necesario su presencia.



Responder por los implementos de trabajo asignados.



Comunicar cualquier daño encontrado en alguno de los sitios de trabajo.



Velar por el orden y aseo del lugar.



Llevar al día los registros requeridos para el control de la producción.



Dentro de las funciones a realizar se encuentran: Recepción y compra de materias primas, pesajes, bodegajes, transportes (materias primas, insumos y productos terminados), manejo de los equipos, máquinas y herramientas de la empresa, limpieza de desperdicios, entrega de productos terminados, cargas y descargas, despacho de ordenes, revisión del estado de los equipos y maquinas, demás

funciones delegadas por el jefe inmediato. Requisitos de Educación: Título de bachiller Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares.

115

 Carnet certificador de manipulador de alimentos Otros Requisitos:

expedido por la Secretaria de Salud, 

Excelente capacidad de trabajo en equipo.

Manual de Funciones Personal Oficios Varios

DECRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del Cargo: Personal oficios varios. Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Uno (1). Cargo: 

FUNCIONES Cumplir con el horario asignado.



Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente).



Mantener en condiciones óptimas de aseo las instalaciones de la empresa (Zona Administrativa, Zona de Producción, etc.).



Velar por el orden y aseo del lugar. Título de bachiller, Curso de manipulación y conservación Requisitos de Educación: de alimentos (SENA, Secretaria de Salud, etc.) Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Disponibilidad a tiempo completo

116

Manual de Funciones Secretaria

Denominación del Cargo: Jefe Inmediato: Número de Personas en el

DECRIPCIÓN DEL CARGO Secretaria. Gerente. Una (1)

Cargo: 

FUNCIONES Digitar y redactar oficios, memorandos, informas, así como también lo tratado en reuniones y conferencias dadas por el Gerente.



Realizar y recibir llamadas telefónicas y transmitir los mensajes a las personas correspondientes.



Atender al público para dar información y concertar entrevistas, responder por los documentaos a su cargo.



Participar activamente en la organización de eventos, reuniones y programas sociales relacionados con su cargo, para el mejoramiento de su actividad y ejecución del trabajo.



Mantener actualizada la cartelera de las instalaciones administrativas, mediante publicaciones de memorandos, circulares o cualquier comunicación que se desee hacer conocer por este medio.



Recopilar y procesar la información originada en Producción para la obtención de los datos estadísticos.



Verificación, grabación e impresión diaria de la plantilla de ingresos, comprobantes de egreso y notas de contabilidad.



Archivar diariamente la documentación contable.



Llevar manualmente el libro de bancos, retención den la fuente y libro de personal.



Entregar cheques pro cancelación de cuentas, previa identificación y firma de comprobantes de recibo por parte del acreedor.



Entregar al Gerente los cheques que éste debe firmar, adjuntando comprobantes, facturas y orden de compra correspondientes, previo visto bueno.



Las demás funciones relacionadas con el cargo, que por disposición legal,

117

emergencia económica o necesidades del servicio sea necesario asignarle. Título de Secretaria Ejecutiva egresada del SENA, Nivel Requisitos de Educación: de inglés intermedio. Requisitos de Experiencia: Dos (2) años de experiencia en cargos similares. Otros Requisitos: Excelente calidad humana y trato interpersonal.

Manual de Funciones Conductor

DECRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del Cargo: Conductor. Jefe Inmediato: Gerente. Número de Personas en el Dos (2). Cargo: 

FUNCIONES Cumplir con el horario asignado.



Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente).



Realizar las transportaciones necesarias, ya sean de personal, materias primas,

producto terminado, etc. Requisitos de Educación: Título de bachiller Requisitos de Experiencia: Un (1) año de experiencia en cargos similares.  Carnet certificador de manipulador de alimentos Otros Requisitos:

expedido por la Secretaria de Salud 

Licencia de conducción categoría “C”.

118

CAPÍTULO IX ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO Este capítulo refleja todas aquellas inversiones, gastos y demás erogaciones que serán realizadas para poder implementar el presente proyecto. Asimismo, contempla los ingresos que podría obtenerse en función a la demanda identificada en la investigación de mercados. El balance de ingresos y egresos permitirá determinar la factibilidad o no del proyecto. 9.1.INVERSIONES Las inversiones requeridas para la implementación del proyecto comprenden las Inversiones Fijas, Diferidas, de Reposición y el Capital de Trabajo. 9.1.1. INVERSIONES FIJAS Las inversiones fijas están integradas por: -

Terrenos Cuadro Nº 27 Inversión en Terrenos(en Bs.) Descripción

Dimensión

Costo

Monto

Terrenos Edificaciones

1000 600

28 1190

28.000,00 714.000,00

Total Fuente: Elaboración propia

-

714.000,0

Maquinaria

El equipamiento operativo está integrado por todos aquellas maquinarias y equipos que permitirán desarrollar las actividades de producción de la empresa. Cuadro Nº 28 Descripción

Inversión en Maquinaria(en Bs.) Cantidad Costo unitarios Costo total Bs

119

Equipo de Molienda Prensas Escurridores Piletas de fermentación Filtros Equipo frío Maquinaria de embotellado y etiquetado Vasijas de maduración Total Fuente: Elaboración propia

Cuadro Nº 29

1 3 3 6 3 1 1 10

126.000 24.000 1.500 24.000 16.500 16.500 100.000 20.000 328.500

Inversión en Maquinaria(en %)

Descripción

Años de vida útil Edificaciones 40 Maquinaria 8 Muebles y enseres de 10 oficina Equipo de 4 Computación Vehículos 5

-

126.000 8.000 500 4.000 5.500 16.500 100.000 2.000

Depreciación (%) 2.5 12.5 10.0 25.0 20.0

Vehículos

El proyecto tiene presupuestado la adquisición de una movilidad, el costo de éste vehículo asciende a 42.000 bolivianos. Cuadro Nº 30 Detalle Camioneta Toyota

Inversión en vehículos (en Bs.)

Unidad Vehículo Total

Cantidad 1

Costo Unitario 42.000,00

Costo Total 42.000,00 42.000,00

120

Fuente: Elaboración propia. -

Inversiones en equipos de oficina

El equipamiento de oficina está integrado por el mobiliario de oficina, los equipos de computación y los equipos telefónicos. Cuadro Nº 31

Inversión en mobiliario de oficinas (en Bs.)

Detalle Escritorio Silla giratoria Juego de living Gaveteros metálicos Estantes Escritorio

Unidad Equipo Equipo Unidad Unidad Unidad Equipo Total Fuente: Elaboración propia.

Cantidad 3 3 1 4 4 3

Costo Unitario Costo Total 350,00 1.050,00 150,00 450,00 2.100,00 2.100,00 300,00 1.200,00 250,00 1.000,00 350,00 1.050,00 5.800,00

A nivel de equipos informáticos, los mismos presentan el siguiente costo:

Cuadro Nº 32 Detalle Computadora Pentium IV Impresora Canon IP2200 Scanner Genius X-150

Inversión en equipos informáticos (en Bs.) Unidad Equipo Equipo Equipo Total

Cantidad 2 2 1

Costo Unitario 5.950,00 385,00 500,00

Costo Total 11.900,00 770,00 500,00 13.170,00

121

Fuente: Elaboración propia. En el caso de los equipos de oficina, estos tienen el siguiente costo: Cuadro Nº 33

Inversión en equipos informáticos (en Bs.)

Detalle

Unidad Línea telefónica Unidad Equipo telefónico PANASONIC HR-100 Equipo Fax modem PANASONIC DR - 250 Equipo Total Fuente: Elaboración propia.

Cantidad 1 2 1

Costo Unitario 11.200,00 125,00 750,00

Costo Total 11.200,00 250,00 750,00 12.200,00

9.1.2.INVERSIÓN DIFERIDA A nivel de inversión diferida, se ha estimado aquellos costes necesarios para , el montaje y la puesta en marcha del proyecto.

Cuadro Nº 34

Preinversión I+D y Organización de la Empresa (en Bs.)

Detalle Estudios de preinversión Gastos de Investigación y Desarrollo Gastos de Organización de la empresa

Unidad Global Global Global Total

Cantidad Costo Unitario Costo Total 1 2.000,00 2.000,00 1 1.500,00 1.500,00 1 2.500,00 2.500,00 6.000,00

122

Fuente: Elaboración propia.

Estos gastos implican los trámites legales y demás registros de la empresa en las instancias correspondientes. 9.1.3.INVERSIÓN DE REPOSICIÓN Este ítem comprende la reposición de las maquinarias y equipos de producción y la adquisición de nuevos equipos para la producción adicional que se requiera en el año 4 del proyecto, además de la reposición del mobiliario de oficina que se haría ese mismo año. Bajo este criterio, la inversión de reposición en el año 4 del proyecto sería la siguiente. Cuadro Nº 35 Detalle Equipo de Molienda y prensa Maq.y Equipos productivos Muebles de oficina

Inversión de reposición (en Bs.) Unidad Global Global Global Total

Cantidad 2 1 1

Costo Unitario Costo Total 14.000,00 28.000,00 334.500,00 334.500,00 5.800,00 5.800,00 368.300,00

123

Fuente: Elaboración propia. Por otro lado, no se consideran otros equipos para la reposición en el proyecto, en función a la vida útil que tendría el equipamiento computacional y telefónico, conforme a lo establecido en el D. S. 24051. 9.1.4CAPITAL DE TRABAJO Se ha estimado un monto aproximado de 81 mil bolivianos para disponer de dinero en efectivo que permita cubrir los gastos del primer ciclo de operación del proyecto, el cual correspondería a un mes de trabajo. Dicho monto ha sido estimado tomando en cuenta el costo operativo del primer año de funcionamiento dividido entre 12 meses. Cuadro Nº 36 Detalle Capital de trabajo

Capital de trabajo (en Bs.)

Unidad Cantidad Mes 1 Total Fuente: Elaboración propia.

Costo Unitario 81.383,78

Costo Total 81.383,78 81.383,78

9.1.5.INVERSIÓN TOTAL La inversión inicial total asciende a 401.670 mil bolivianos, mientras que para los 9 años de duración del proyecto dicha inversión asciende a 857.354 mil bolivianos, tal como se aprecia en el siguiente cuadro.

124

Cuadro Nº 37 Inversiones totales requeridas (en Bs.) DETALLE

0 401.670,00 328.500,00 42.000,00 5.800,00 13.170,00

INVERSIÓN FIJA Maq. y Equipos Movilidades Muebles y Enseres Equipos de computación Equipos telefónicos 12.200,00 INVERSIÓN DE 0,00 REPOSICION Maquinas 0,00 Equip.Prdctvs. 0,00 Muebles y Enseres 0,00 INVERSIONES 6.000,00 DIFERIDAS Inversiones diferidas 6.000,00 CAPITAL DE 81.383,78 TRABAJO Capital de trabajo 81.383,78 INVERSION TOTAL 489.053,78 Fuente: Elaboración propia.

1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

AÑO 4

TOTAL

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

6 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

7 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

8 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

401.670,00 328.500,00 42.000,00 5.800,00 13.170,00

0,00 0,00

0,00 368.300,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

12.200,00 368.300,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

28.000,00 334.500,00 5.800,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

28.000,00 334.500,00 5.800,00 6.000,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

6.000,00 81.383,78

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 368.300,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

81.383,78 857.353,78

125

9.2. FINANCIAMIENTO El financiamiento del proyecto será mediante dos fuentes: -

Recursos propios,

-

Crédito bancario.

Como recursos propios se entiende aquel monto que aportará los socios para la implementación del proyecto; mientras que, el crédito bancario será adquirido del Banco Nacional de Bolivia, por ser la entidad financiera que ofrece mejores condiciones crediticias. Cuadro Nº 38

Estructura de financiamiento, según aporte (en Bs.)

DETALLE INVERSIÓN FIJA Equipos Movilidades Muebles y Enseres Equipos de computación Equipos telefónicos INVERSIÓN DIFERIDA Estudios de preinversión Gastos de Investigación y Desarrollo Gastos de Organización de la empresa CAPITAL DE TRABAJO Capital de trabajo INVERSION TOTAL PORCENTAJE

MONTO TOTAL 401.670,00 328.500,00 42.000,00 5.800,00 13.170,00 12.200,00 6.000,00 2.000,00 1.500,00 2.500,00 81.383,78 81.383,78 489.053,78 100,00%

FUENTES DE FINANCIAMIENTO APORTE PROPIO 31.170,00 0,00 0,00 5.800,00 13.170,00 12.200,00 6.000,00 2.000,00 1.500,00 2.500,00 81.383,78 81.383,78 118.553,78 24,24%

BANCO BNB 370.500,00 328.500,00 42.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 370.500,00 75,75%

Fuente: Elaboración propia. Como se explicó en párrafos atrás, el crédito sería adquirido del BNB, por las ventajas que ofrece esta entidad; la duración del mismo sería de 5 años, a una tasa de interés efectiva equivalente al 9,75%, la cual es la más baja en el sistema bancario. El plan de pagos respondería a una amortización constante, de acuerdo al siguiente detalle: Cuadro Nº 39 N AÑO 1 2 3 4 5 TOTAL

Plan de pagos del financiamiento externo (en Bs.)

K=K-A SALDO K 370.500,00 296.400,00 222.300,00 148.200,00 74.100,00 0,00

I=K*i INTERES 361.123,75 28.158,00 21.118,50 14.079,00 7.039,50 431.518,57

A=K/N AMORTIZ. 74.100,00 74.100,00 74.100,00 74.100,00 74.100,00 370.500,00

M=I+A SERV. DEUDA 435.223,75 102.258,00 95.218,50 88.179,00 81.139,50 158.667,30

Fuente: Elaboración propia. Donde: A = Amortización Anual. K = Capital obtenido mediante el préstamo. N = Plazo del préstamo. I = Interés del préstamo. i = Tasa de interés bancaria. 9.3. COSTOS DE OPERACIÓN Los costos de operación están integrados por las siguientes erogaciones.



Sueldos y salarios del personal

127

Los sueldos y salarios del personal para el primer año de operación ascienden a 681 mil bolivianos.

Cuadro Nº 40

Planilla salarial del proyecto para el primer año de funcionamiento (en Bs.)

Ítem Gerente Propietario Especialista en Vino Jefe de mercadeo Mercaderista Secretaria Operario Contador Abogado Personal Oficios Varios Conductor Total

Nº Salario Persona básico s 1 12.000,00 1 10.000,0 1 4000,00 5 1.500,00 1 1.200,00 13 700,00 1 3000,00 1 4000,00 1 1700,00 2 1500,00 26 5.350,00

Beneficios (11,50%) 1.380 1.150,0 460 172,50 138,25 80,50 345 460 195,50 .172.5 615,25

Base salarial

Salario mensual

Salario anual

13.380,0 11.150,0 4.460.0 1.672,50 1338,00 780,50 3.345,0 4.460,0 1.895,50 1672,50 5.965,25

13.380,0 11.150,0 947,75 1.672,50 1.338,0 10.146,0 3.345,0 4.460.0 1.895,0 1.672,5 56.809,25

20.070,0 133.800,0 11.373,0 100.032,0 16.056,0 121.758,0 40.140,0 53.520,0 22.746,0 40.140,00 681.711,00

128

Fuente: Elaboración propia. A este costo anual de salarios, se debe añadir el respectivo aguinaldo establecido por ley. Por otro lado, en el año 4 se tiene establecido contratar mayor cantidad de personal, relacionada con operarios, los guardias de seguridad ,supervisores de planta, lo cual implicaría que la planilla salarial experimente un incremento anual. 

Servicios Básicos

El consumo de servicios básicos estará relacionado con el pago de agua, luz y teléfono, los cuales tendrán la siguiente estructura de costos mensual.

Cuadro Nº 41

Costo mensual de servicios básicos del proyecto (en Bs.)

Detalle Consumo de agua potable Consumo de energía eléctrica Consumo telefónico

Unidad

Cantidad

Costo Unitario

Costo Mensual

m3

40

8,50

340,00

Kwh Global Total

60 1

10,20 90,00

80,00 90,00 1042,00

129

Fuente: Elaboración propia. 

Gastos de comercialización

Conforme al capítulo de marketing, para el primer año de operación de la empresa el costo de la estrategia comercial ascendería a 67.130 bolivianos. 

Material de escritorio

El material de escritorio requerido para el proyecto es el siguiente. Cuadro Nº 42

Material de escritorio requerido para el proyecto (en Bs.)

Detalle Archivador de palanca Lapiceros Engrapadores Perforador mediano Libro de contabilidad Lápices Grampas Clip Tinta impresoras CD's Disquetes Hojas bond carta Material en general

Unidad Unidad Caja Unidad Unidad Unidad Caja Caja Caja Unidad Caja Caja Caja Global Total

Cantidad 5 5 4 4 6 5 6 6 6 10 10 12 1

Costo unitario Costo total 30,00 15,00 20,00 15,00 25,00 10,00 10,00 10,00 40,00 20,00 20,00 25,00 100,00

150,00 75,00 80,00 60,00 150,00 50,00 60,00 60,00 240,00 200,00 200,00 300,00 100,00 1.725,00

130

Fuente: Elaboración propia. 

Combustible

Para el funcionamiento de los vehículos se ha estimado un monto mensual de 151,65 Bs. por 15 litros para cada movilidad. 

Otros costos

Adicionalmente, la estructura de costos del proyecto contempla el pago de costos financieros y la depreciación de los equipos, ambos montos ascienden aproximadamente a 21 mil bolivianos.

9.3.1.COSTO DE OPERACIÓN TOTAL En función a las erogaciones descritas anteriormente, el costo total de operación del proyecto asciende a 976 mil bolivianos, conforme al siguiente detalle. Cuadro Nº 43

Costos totales de operación del proyecto (en Bs.)

Detalle Unidad Cantidad Sueldos Personal Mes 13 Alquiler Inmueble Mes 12 Consumo Agua Potable Mes 12 Consumo Energía Eléctrica Mes 12 Consumo Teléfono Mes 12 Ropa de trabajo Global 1 Gastos de Comercialización Mes 12 Material de Escritorio Global 1 Depreciación Mes 12 Costo Financiero Mes 1 Combustible Mes 12 Costo Operativo Total

Costo Unitario 56.809,25 750,00 100,00 80,00 50,00 112.880,00 5.594,17 1.725,00 876,77 11.969,10 151,65

Costo Total 738.520,25 9.000,00 1.200,00 960,00 600,00 112.880,00 67.130,00 1.725,00 10.521,25 11.969,10 1.819,80 976.605,40

131

Fuente: Elaboración propia.

9.3.2.COSTOS DE OPERACIÓN PROYECTADOS Asumiendo un periodo de análisis de 8 años y basándose en la demanda identificada mediante la investigación de mercados, se ha procedido a proyectar los costos operativos del proyecto, los cuales varían en función al incremento de prestación de servicios que tenga la empresa.

132

Cuadro Nº 44 DETALLE

Costos de operación proyectados (en Bs.) AÑO

1 738.520,25 1.200,00

Sueldos Personal Consumo Agua Potable Consumo Energía 960,00 Eléctrica Consumo 600,00 Teléfono Gastos de 67.130,00 Comercialización Material de 1.725,00 Escritorio Costo de Materia 15.052,00 Prima Depreciación 10.521,25 Costo Financiero 361.123,75 Combustible 1.819,80 Total Costos de 976.605,40 Operación Fuente: Elaboración propia.

2 738.520,25 1.200,00

3 738.520,25 1.200,00

4 1.093.329,24 1.200,00

5 1.093.329,24 1.200,00

6 1.093.329,24 1.200,00

7 1.093.329,24 1.200,00

8 1.093.329,24 1.200,00

960,00

960,00

960,00

960,00

960,00

960,00

960,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

57.630,00

28.815,00

28.815,00

28.815,00

28.815,00

28.815,00

28.815,00

1.725,00

1.725,00

1.725,00

1.725,00

1.725,00

1.725,00

1.725,00

15.052,00

15.052,00

10.521,25 28.158,00 1.819,80 964.711,58

10.521,25 21.118,50 1.819,80 933.502,76

15.052,00 10.521,25 14.079,00 3.639,60 1.352.813,73

15.052,00 10.521,25 7.039,50 3.639,60 1.350.419,91

15.052,00

15.052,00

15.052,00

10.521,25 0,00 3.639,60 1.348.026,09

10.521,25 0,00 3.639,60 1.348.026,09

10.521,25 0,00 3.639,60 1.348.026,09

133

9

134

.4.INGRESOS DEL PROYECTO 9.4.1. Precio Unitario para el Producto Los ingresos que genere el proyecto están representados por la venta de productos que en este caso sería las botellas de 750cc de Vino Varietal Para determinar este precio de venta, se ha recurrido a la estructura de costos, determinándose para ello el costo unitario del producto y adicionándose un margen de utilidad, más la tasa efectiva de impuesto. Cuadro Nº 45

Determinación de la tarifa mensual de servicios de seguridad privada (en Bs.) Nº Ítem a Costo Total b Cantidad de Consumidores c Nº de producto comercializado en bot.de 750.cc de Vino varietalal año (b*12) d Costo Unitario por Botella de 750.cc (a/c) e Margen de Utilidad f Precio sin impuesto ((d*e)+d) g Impuesto Precio final del producto((f*g)+f) Fuente: Elaboración propia.

Valor 976.605,40 3.100 37.200 26.25 15% 30.19 14,94% 34,70

Redondeando dicho valor, el precio o tarifa mensual de servicios de seguridad ascendería a 35 bolivianos, el cual incluye además la respectiva tasa impositiva de ley (IVA).

135

9.4.2. DEMANDA DE VINOS EN EL MERCADO En función a la capacidad instalada de la empresa y la cobertura establecida para la producción de vino, se ha establecido cubrir una demanda de aproximadamente el 30% del requerimiento existente, es decir 3.099 botellas para el primer año. Esta capacidad de oferta se mantendría constante hasta el 3er año de funcionamiento, mientras que desde el 4to año se incrementaría dicha capacidad de cobertura, conforme al siguiente detalle. Cuadro Nº 46

Capacidad de oferta anual de Producción de Vinos(en Botella de 750cc.)

Producto demandados 1 2 Vino Varietal 3100 3100 Total 3.100 3.100 Fuente: Elaboración propia.

Año 3 3100 3.100

4 4.030 4.030

5 4.030 4.030

6 4.030 4.030

7 4.030 4.030

8 4.030 4.030

9.4.3. INGRESOS OBTENIDOS De acuerdo al precio establecido y en función a la capacidad de oferta determinada, asumiendo además que dicho precio se mantiene constante durante los 8 años, el nivel de ingresos para el proyecto sería el siguiente.

136

137

DETALLE

AÑO 1

5 6 7 8 Unidades de botellas demandadas 3100 3100 3100 4.030 4.030 4.030 4.030 4.030 Cobertura mensual Producto 37.200 37.200 37.200 48.360 48.360 48.360 48.360 Precio Unitario 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 Ingresos 1.289.414,21 1.289.414,21 1.289.414,21 1.934.121,32 1.934.121,32 1.934.121,32 1.934.121,32 1.934.121,32 obtenidos

Cuadro Nº 47

2

3

4

Ingreso anual obtenido (en Bs.)

138

Durante el primer año de actividad del proyecto, el ingreso obtenido ascendería a 1,28 millones de Bs., mientras que al cabo de los ocho años dicho ingreso sería de 1,93 millones de Bs.

9.5.

ESTADOS FINANCIEROS

9.5.1. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO A continuación, se presenta el Estado de Resultados obtenido para un periodo de 10 años de funcionamiento del proyecto, el mismo no incluye IVA.

139

Cuadro Nº 48 DETALLE INGRESOS Venta de Vino Varietal

Estado de resultados del proyecto sin IVA (en Bs.) AÑO

1 1.121.790, 36 1.121.790, 36

2 1.121.790, 36 1.121.790, 36

3 1.121.790, 36 1.121.790, 36

COSTOS DE OPERACIÓN Sueldos Personal Costo de materia prima Consumo Agua Potable Consumo Energía Eléctrica Consumo Teléfono Gastos de Comercialización Material de Escritorio Depreciación Combustible UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a las transacciones UTILIDAD IMPONIBLE Impuesto IUE+ICE (26.36%) UTILIDAD CONTABLE Fuente: Elaboración propia.

852.570,44 841.911,62 814.448,75 642.512,62 642.512,62 642.512,62 7.830,00 7.830,00 7.830,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 835,20 835,20 835,20 522,00 522,00 522,00 58.403,10 50.138,10 25.069,05 1.500,75 1.500,75 1.500,75 10.521,25 10.521,25 10.521,25 1.583,23 1.583,23 1.583,23

4 5 6 7 8 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 54 54 54 54 54 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 1.682.685, 54 54 54 54 54 1.178.938, 1.176.544, 1.174.150, 1.174.150, 1.174.150, 10 28 46 46 46 951.196,44 951.196,44 951.196,44 951.196,44 951.196,44 7.830,00 7.830,00 7.830,00 7.830,00 7.830,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 835,20 835,20 835,20 835,20 835,20 522,00 522,00 522,00 522,00 522,00 25.069,05 25.069,05 25.069,05 25.069,05 25.069,05 1.500,75 1.500,75 1.500,75 1.500,75 1.500,75 10.521,25 10.521,25 10.521,25 10.521,25 10.521,25 3.166,45 3.166,45 3.166,45 3.166,45 3.166,45

269.219,92 279.878,74 307.341,61 503.747,44 506.141,26 508.535,08 508.535,08 508.535,08 33.653,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 235.566,21 279.878,74 307.341,61 503.747,44 506.141,26 508.535,08 508.535,08 508.535,08 58.891,55 69.969,68 76.835,40 125.936,86 126.535,32 127.133,77 127.133,77 127.133,77 176.674,66 209.909,05 230.506,21 377.810,58 379.605,95 381.401,31 381.401,31 381.401,31

140

9.5.2. FLUJO DE FUENTES Y USOS DE FONDOS El Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del proyecto es presentado en el siguiente cuadro.

141

Cuadro Nº 49

Flujo de fuentes y usos de fondos (en Bs.)

PRE OPERACIÓN OPERACIÓ DETALLE N 0 1 2 3 4 5 6 FUENTES (con IVA) 489.053,78 1.457.038, 1.457.038, 1.457.038, 2.185.557, 2.185.557, 2.185.557, 06 06 06 09 09 09 Aporte Propio 118.553,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Aporte Externo 37.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Ingresos por Ventas sin 1.289.414, 1.289.414, 1.289.414, 1.934.121, 1.934.121, 1.934.121, impuesto 0,00 21 21 21 32 32 32 (IVA ventas) 167.623,8 167.623,8 167.623,8 251.435,7 251.435,7 251.435,7 0,00 5 5 5 7 7 7 USOS (con IVA) 1.178.221, 1.155.416, 1.137.212, 1.775.514, 1.683.733, 1.684.331, 489.053,78 69 26 93 65 10 56 a) Costo Inversión 489.053,78 0,00 0,00 0,00 92.380,00 0,00 0,00 Inversión Inicial 401.670,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (IVA compra I. I.) 52.152,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Inversión de Reposición 0,00 0,00 0,00 0,00 80.370,60 0,00 0,00 (IVA compra I. R.) 0,00 0,00 0,00 0,00 12.009,40 0,00 0,00 Inversión Diferida 5.220,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (IVA sobre I. D.) 780,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Capital de Trabajo 81.383,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 b) Costo Efectivo de 954.115,0 944.615,0 915.800,0 1.337.504, 1.337.504, 1.337.504, Producción 0,00 5 5 5 84 84 84 Sueldos Personal 738.520,2 738.520,2 738.520,2 1.093.329, 1.093.329, 1.093.329, 0,00 5 5 5 24 24 24 Consumo Agua Potable 0,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 1.044,00 (IVA sobre agua potable) 0,00 156,00 156,00 156,00 156,00 156,00 156,00 Consumo Energía Eléctrica 0,00 835,20 835,20 835,20 835,20 835,20 835,20 (IVA sobre energía 0,00 124,80 124,80 124,80 124,80 124,80 124,80

7 2.185.557, 09 0,00 0,00 1.934.121, 32 251.435,7 7 1.684.331, 56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.337.504, 84 1.093.329, 24 1.044,00 156,00

8 2.185.557, 09 0,00 0,00 1.934.121, 32 251.435,7 7 1.684.331, 56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.337.504, 84 1.093.329, 24 1.044,00 156,00

835,20 124,80

835,20 124,80

142

DETALLE eléctrica) Consumo Teléfono (IVA sobre teléfono) Ropa de trabajo Gastos de Comercialización (IVA sobre gastos de comercialización) Material de Escritorio (IVA sobre material de escritorio) Combustible (IVA sobre combustible) c) Impuestos

PRE OPERACIÓ N 0

1

2

3

4

5

6

7

8

522,00 78,00 145.864,2 0

522,00 78,00 145.864,2 0

522,00 78,00 145.864,2 0

522,00 78,00 145.864,2 0

0,00 0,00

522,00 78,00

522,00 78,00

522,00 78,00

0,00

98.205,60

98.205,60

98.205,60

522,00 78,00 145.864,2 0

0,00

58.403,10

50.138,10

25.069,05

25.069,05

25.069,05

25.069,05

25.069,05

25.069,05

0,00 0,00

8.726,90 1.500,75

7.491,90 1.500,75

3.745,95 1.500,75

3.745,95 1.500,75

3.745,95 1.500,75

3.745,95 1.500,75

3.745,95 1.500,75

3.745,95 1.500,75

0,00 0,00 0,00

0,00

224,25 1.583,23 236,57 224.106,6 4 139.596,5 2

224,25 1.583,23 236,57 210.801,2 1 140.831,5 2

224,25 1.583,23 236,57 221.412,8 8 144.577,4 7

224,25 3.166,45 473,15 345.629,8 0 219.692,9 4

224,25 3.166,45 473,15 346.228,2 6 219.692,9 4

224,25 3.166,45 473,15 346.826,7 1 219.692,9 4

224,25 3.166,45 473,15 346.826,7 1 219.692,9 4

224,25 3.166,45 473,15 346.826,7 1 219.692,9 4

0,00 0,00

-8.035,15 33.653,71

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00

58.891,55 278.816,3 7 278.816,3 7

69.969,68 301.621,8 0 580.438,1 7

76.835,40 319.825,1 3 900.263,3 0

0,00 IVA a pagar (13%) IVA de la inversiones fijas (13%) I. T. (3%) Impuesto a las utilidades (25%)

OPERACIÓN

FLUJO ACTUAL

0,00

FLUJO ACUMULADO Fuente: Elaboración propia.

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 125.936,8 126.535,3 127.133,7 127.133,7 127.133,7 6 2 7 7 7 410.042,4 501.823,9 501.225,5 501.225,5 501.225,5 4 9 3 3 3 1.310.305, 1.812.129, 2.313.355, 2.814.580, 3.315.806, 74 73 26 79 32

143

9.5.3. FLUJO DE CAJA EN EFECTIVO El Flujo de Caja incluye los costos de operación y pago de impuestos (IVA, el IT y el IU).

144

Cuadro Nº 50 DETALLE INGRESOS Vigilancia nocturna EGRESOS INVERSIONES FIJAS Inversión inicial Inversión de reposición

Flujo de caja en efectivo (en Bs.)

AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 0,00 1.289.41 1.289.41 1.289.41 1.934.12 1.934.12 1.934.12 1.934.12 4,21 4,21 4,21 1,32 1,32 1,32 1,32 0,00 1.289.41 1.289.41 1.289.41 1.934.12 1.934.12 1.934.12 1.934.12 4,21 4,21 4,21 1,32 1,32 1,32 1,32 401.670, 1.218.76 1.193.56 1.172.96 1.804.67 1.710.50 1.684.15 1.684.15 78 4,24 4,99 7,84 9,94 4,57 7,21 7,21 153.930, 92.380,0 00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 153.930, 00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 92.380,0 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

INVERSIONES DIFERIDAS Estudios de preinversión Gastos de Instalación y Puesta en Marcha 1.500,00 Gastos de Organización de la empresa 2.500,00 CAPITAL DE TRABAJO 81.383,7 8 COSTOS OPERATIVOS 0,00 Sueldos Personal 0,00 Alquiler Inmueble 0,00 Consumo Agua Potable 0,00 Consumo Energía Eléctrica 0,00 Consumo Teléfono 0,00 Ropa de trabajo 0,00

8 1.934.12 1,32 1.934.12 1,32 1.684.15 7,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 970.105, 958.211, 927.002, 1.342.11 1.339.72 60 78 96 8,13 4,31 738.520, 738.520, 738.520, 1.093.32 1.093.32 25 25 25 9,24 9,24 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 960,00 960,00 960,00 960,00 960,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 112.880, 112.880, 112.880, 167.660, 167.660, 00 00 00 00 00

0,00 1.337.33 0,49 1.093.32 9,24 9.000,00 1.200,00 960,00 600,00 167.660, 00

0,00 1.337.33 0,49 1.093.32 9,24 9.000,00 1.200,00 960,00 600,00 167.660, 00

0,00 1.337.33 0,49 1.093.32 9,24 9.000,00 1.200,00 960,00 600,00 167.660, 00

145

Gastos de Comercialización Material de Escritorio Depreciación Costo Financiero Gas irritante Baterías para linterna y radio Combustible AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO IMPUESTOS IVA a pagar (13%)

67.130,0 0,00 0 0,00 1.725,00 10.521,2 0,00 5 11.969,1 0,00 0 15.600,0 0,00 0 0,00 4.680,00 0,00 1.819,80 74.100,0 0,00 0 224.106, 0,00 64 139.596, 0,00 52

57.630,0 28.815,0 28.815,0 28.815,0 28.815,0 28.815,0 0 0 0 0 0 0 1.725,00 1.725,00 1.725,00 1.725,00 1.725,00 1.725,00 10.521,2 10.521,2 10.521,2 10.521,2 10.521,2 10.521,2 5 5 5 5 5 5

28.815,0 0 1.725,00 10.521,2 5

9.575,28 15.600,0 0 4.680,00 1.819,80 74.100,0 0 210.801, 21 140.831, 52

0,00 0,00 23.520,0 23.520,0 0 0 7.056,00 7.056,00 3.639,60 3.639,60

0,00 23.520,0 0 7.056,00 3.639,60

0,00 0,00 346.826, 346.826, 71 71 219.692, 219.692, 94 94

0,00 346.826, 71 219.692, 94

7.181,46 15.600,0 0 4.680,00 1.819,80 74.100,0 0 221.412, 88 144.577, 47

4.787,64 23.520,0 0 7.056,00 3.639,60 74.100,0 0 345.629, 80 219.692, 94

2.393,82 23.520,0 0 7.056,00 3.639,60 74.100,0 0 346.228, 26 219.692, 94

IVA de la inversiones fijas (13%) I. T. (3%)

0,00 -8.035,15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 33.653,7 0,00 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Impuesto a las utilidades 58.891,5 69.969,6 76.835,4 125.936, 126.535, 127.133, 127.133, 127.133, (25%) 0,00 5 8 0 86 32 77 77 77 FLUJO DE CAJA 489.053, 70.649,9 95.849,2 116.446, 129.441, 223.616, 249.964, 249.964, 249.964, EFECTIVO 78 7 2 37 38 75 11 11 11 489.053, 170.663, 74.814,5 41.631,7 171.073, 394.689, 644.654, 894.618, 1.144.58 FLUJO ACUMULADO 78 81 9 8 16 91 02 13 2,24 Fuente: Elaboración propia.

146

9.6.

INDICADORES FINANCIEROS Y ECONÓMICOS

9.6.1. EVALUACIÓN FINANCIERA Para la evaluación financiera es necesario emplear una tasa de corte o descuento que permita medir la rentabilidad mínima exigida por el proyecto y que permita recuperar la inversión inicial, cubrir los costos efectivos de producción y obtener además beneficios económicos. Para estimar esta tasa, se ha utilizado la fórmula del costo ponderado propuesta en el libro “Elementos de elaboración y evaluación de proyectos” de Ramiro Paredes Zárate. De acuerdo a este libro, la fórmula empleada para determinar el costo ponderado o tasa de corte privada es la siguiente1:

K  ( p1 * ti1 )  ( p 2 * ti2 ) Donde: K: Costo ponderado de capital o tasa de descuento privada. ti1: Tasa de interés de la deuda. ti2: Tasa de rendimiento mínima esperada por el capital propio. p1: Porcentaje de participación de la deuda. p2: Porcentaje de participación del capital propio. De acuerdo a la estructura financiera del proyecto, el porcentaje de participación de la deuda asciende al 75.75%, mientras que el capital propio tiene una participación del 24.24%; con respecto a la tasa de interés de la deuda, está es del 9,75%, en tanto que la tasa de rendimiento mínima esperada ascendería al 25%.

1

Paredes Zárate Ramiro. Elementos de Elaboración y Evaluación de Proyectos. 3ra Edición. La Paz – Bolivia. 1999. Pág. 264

147

Sustituyendo estos valores en la fórmula se tiene el siguiente cálculo. K = (p1*ti1) + (p2*ti2) K = (75.75%*9,75%) + (24.24%*25%) K = (4,96%) + (12,28%) K = 17,24% Entonces, el valor del costo ponderado o tasa de corte privada ascendería a 17,24%, el cual serviría como referencia para la evaluación financiera del proyecto. La evaluación ha sido realizada en función a tres indicadores: la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Actual Neto (VAN) y la Relación Beneficio – Costo (RBC). En función a las planillas de Excel, los valores obtenidos para los indicadores financieros utilizados son: Cuadro Nº 51 Indicadores financieros y económicos del proyecto INDICADOR TIR VAN RBC

VALOR 25,55% Bs. 60.648,08 Bs. 1,06

148

Fuente: Elaboración propia. Conforme a estos indicadores se puede indicar que el proyecto es rentable, puesto que el VAN es positivo y mayor a los 60 mil bolivianos, el TIR es mayor a la tasa de descuento y supera el 25% de interés, la Relación Beneficio – Costo muestra que por cada 1 boliviano que se invierta se recuperará 1,06 bolivianos. En función a esto, se puede asumir que el proyecto es factible económicamente.

6.7.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Para realizar este análisis se ha supuesto la variación de la inversión total, el nivel de ingresos y los costos operativos, básicamente los sueldos del personal, hecho que permitirá ver cuan sensible es el proyecto a cada uno de estos elementos y hasta que punto puede ser rentable y sostenible económicamente. Para este efecto, se ha asumido que:  El monto de la inversión total se incremente hasta que se obtenga indicadores no rentables.  El ingreso obtenido decrementa hasta obtener indicadores no rentables.  El costo fijo suba hasta que se obtenga indicadores no rentables. Realizando los cálculos, se ha obtenido los siguientes indicadores de rentabilidad. Cuadro Nº 52

Análisis de sensibilidad

Indicador Incremento en la inversión Decremento de los ingresos Incremento del costo operativo (sueldos y salarios)

Valor 45% 33% 28%

149

Fuente: Elaboración propia. De acuerdo a lo observado, el proyecto es más sensible a un incremento en los costos operativos. Este hecho muestra que, el principal cuello de botella del proyecto estaría constituido por el costo de los salarios del personal, lo cual es previsible dado que para la puesta en marcha del proyecto es intensivo en mano de obra, variable que resulta ser significativa para el proyecto y ante cualquier incremento o decremento se observa efectos en el rendimiento del mismo

CAPITULO IX ASPECTOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN Toda actividad empresarial y los proyectos que de ella se originan se encuentran incorporados a un determinado ordenamiento jurídico que regula el marco legal en el cual los agentes económicos se desenvolverán. El estudio de factibilidad del proyecto de inversión presidirá con las leyes que regirán la acción del proyecto, tanto en su etapa de origen como en su implementación y puesta en marcha. El presente capítulo establece todos los requisitos legales para la constitución de la empresa, detallando para ello los pasos a seguir. 10.1.

ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA JURÍDICA ADECUADA

La empresa “ALAVID” dedicada a la producción y comercialización de vinos y singanis, se constituirá en una empresa unipersonal a cargo del patrocinador Edgar Alabe. La empresa será presentada ante la Cámara de Comercio bajo la figura de Persona Natural, con capacidad para desarrollar una serie de actividades encaminadas a la producción de bienes o servicios, con el fin de obtener una utilidad de su venta.

150

La persona natural puede inscribirse como comerciante (empresario) ante la Cámara de Comercio, comprometerse con terceros, obtener créditos, etc., en resumen, ejecutar cualquiera de las actividades que son propias de los comerciantes. Además la Empresa pertenecerá al Régimen Simplificado, debido a que se reúnen la totalidad o algunas de las condiciones siguientes: 1. Ser persona natural. 2. Que tenga máximo un establecimiento. La Empresa “ALAVID” por ser representada por una persona natural y clasificar dentro del régimen simplificado, deberá llevar una contabilidad mínima de acuerdo con el Código de Comercio, a través de un Libro Fiscal de Registro de Operaciones Diarias, identificando el nombre del contribuyente y su NIT. Al pertenecer al Régimen simplificado la Empresa: 

No puede retener por compras



No debe cobrar el impuesto sobre las ventas (IVA)



No debe presentar declaración de ventas



Debe presentar declaración de renta del año gravable, según la calidad del contribuyente.

Normativa Vigente  De conformidad con el artículo 306 de la Ley 09 de 1979, todos los alimentos o bebidas que se expendan bajo marca de fábrica y con nombres determinados, requerirán de registro sanitario de acuerdo con la reglamentación que para el efecto expida el Ministerio de Salud.  El Decreto Supremo No. 25569, de noviembre de 1999, regula la producción de uva, la elaboración y comercialización de vinos y singanis, las importaciones de los derivados de la vid y al Centro Nacional Vitivinícola (Cenavit).

151

 La competencia en materia de industria, comercio, patentes y normativa de calidad le corresponde al Ministerio de Desarrollo Económico.  En materia de medio ambiente actúa el Ministerio de Desarrollo Sostenible.  La Superintendencia de Bancos tiene funciones de regulación en el campo financiero y crediticio.  Reforma tributaria: Los singanis, aguardientes y licores de fabricación nacional pagarán durante el primer año de vigencia de esta Ley, un tercio de la alícuota fijada el segundo año dos tercios dicha alícuota y a partir del tercer año la alícuota general establecida para este tipo de productos. En igual forma los vinos de fabricación nacional pagarán durante el primer año de vigencia de esta Ley, un cuarto de la alícuota fijada; el segundo año dos tercios de dicha alícuota y a partir del tercer año la alícuota general establecida para este tipo de producto. (El producto alícuota para vinos y singanis es de 30%) La base de cálculo estará constituida por el precio neto de la venta de bienes de producción local, consignado en la factura, nota fiscal o documento equivalente, la que detallará en forma separada el monto de este impuesto.  Ley Nº 1333 del medio ambiente  Los artículos 135 de la Constitución Política del Estado; Todas las empresas establecidas para explotaciones, aprovechamiento o negocios en el país, se considerarán Nacionales y estarán sometidas a la soberanía, a las leyes y a las autoridades de la República.  La asignación del Número de Identificación Tributario (NIT) se hará a través de la Cámara de Comercio local.  Las relaciones laborales de carácter individual y colectivo entre el empleador y los trabajadores de la Empresa estarán regidas por el Código del Trabajo vigente.

152

10.1CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD Para la implementación del proyecto es necesario realizar alrededor de 35 trámites y visitar 7 instituciones, proceso que tiene una duración de aproximadamente dos meses. Para este efecto, las entidades a visitar son las siguientes: 

FUNDEMPRESA



Servicio Nacional de Impuestos Internos



Alcaldía Municipal



Caja Nacional de Salud.



Fondo de Pensiones.



Ministerio de Trabajo

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Cámara Sectorial respectiva.

A continuación se describe los trámites a seguir en cada una de estas entidades. SERVICIO NACIONAL DE IMPUESTOS INTERNOS

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Obtención del Número de Identificación Tributaria (NIT) 1.- Requisitos para la inscripción en régimen general 1. Documentos de identificaron y domicilios 2. Testimonio de constitución de la personería jurídica 3. Constancia de domicilio de la empresa 4.

Certificado que acredite el Nº de registro de comercio y llenar el formulario 3014. El SNII da un plazo de 30 días para presentar el balance de apertura y constancia de domicilio del representante legal respaldado por : 1) Documento de identificación del representante legal 2) Documento de identificación de cada socio

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Para ser visado de acuerdo al artículo 31 numeral 2 del reglamento del registro de comercio (DS 1591), se debe acudir al contador para que realice el Balance de Apertura que pueda llegar a costar como mínimo de 50 $us. Luego se debe regresar al SNII para presentar Balance de Apertura. Posteriormente, se debe acudir nuevamente a FUNDEMPRESA y si no hay duplicidad de razón social se procede a la inscripción de la empresa, éste es un trámite que en teoría debería durar 20 días. -

FUNDEMPRESA

El proceso se inicia en FUNDEMPRESA, donde se realiza el registro de homonimia de la razón social de la empresa (nombre de la empresa) proceso que dura alrededor de 30 días. La reserva es fundamental para que no exista duplicidad de razón social. Con este propósito, se realiza los siguientes trámites: 1.-Reserva de la razón social 1. Presentar el formulario Nº 1 proporcionado por FUNDEMPRESA 2. Recibo de depósito oficial en Bs. en el Banco BISA . 2- Inscripción de empresas unipersonales 1. Form. No. 1 de reserva de razón social verificado por el Senarec. 2. Fólder con fastener o archivador rápido. 3. Memorial de solicitud de inscripción dirigido al director del Senarec. El memorial debe señalar: domicilio de la empresa, objeto, capital social firmado por abogados y propietarios. 4. Fotocopia legalizada del Ruc por el Snii. 5. Balance de apertura sellado por el Snii, sellado por colegio de contadores y/o auditores, y solvencia profesional y/o auditor (balance original).

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6. Recibo de depósito oficial Bs 100. 7. Fotocopia del C.i. del propietario. 8. Form. No. 2 de inscripción, otorgado por el Senarec.

FONDO DE PENSIONES

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Se acude a la AFP (Previsión BBV) para realizar la inscripción del empleador (Seguro Social Obligatorio) se debe presentar el formulario de inscripción del empleador (Seguro Social Obligatorio) acompañado de: -

Fotocopia de CI del propietario o representante

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Fotocopia del NIT

Posteriormente, se procede a la inscripción municipal de la empresa en la alcaldía (padrón municipal). El municipio a través de sus funciones realiza una inscripción de le empresa “in situ” para verificar su existencia física. -

ALCALDIA MUNICIPAL

La licencia de funcionamiento se obtiene en la alcaldía municipal con una solicitud escrita que acompañe a los siguientes documentos: 1. Carta con copia de solicitud dirigida al director de actividad económica, zona dirección y teléfono local 2. Fotocopia del CI del propietario o representante legal 3. Croquis del lugar 4. Declaración jurada firmada por el representante local 5. Formulario Acee-2000 declaración jurada y firmada 6. Balance de apertura o gestión si corresponde

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CAJA NACIONAL DE SALUD

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Al cabo del primer mes de funcionamiento de la empresa se puede realizar la inscripción del establecimiento económico en la Caja Nacional de Seguro para obtener el Seguro Social de corto plazo para los trabajadores. El empleador deberá entregar un fólder con la siguiente documentación: 1.- Carta de solicitud dirigida al Jefe de Departamento de afiliación adjuntando: 1. Formulario avc-01 (carnet de afiliación del empleador ) 2. Formulario avc-02 (carnet de empleador) 3. Formulario rci-1ª 4. Testimonio de constitución de la sociedad 5. Balance de apertura aprobado y sellado 6. Fotocopia de CI de la persona o representante legal de la empresa 7. Planilla de haberes en un original y una copia 8. Fotocopia del NIT 9. Croquis de ubicación de la empresa

MINISTERIOS DE TRABAJO

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Para inscribir el establecimiento económico en el Ministerio de Trabajo se debe presentar: 1. Solicitud escrita al ministerio de trabajo 2. NIT 3. Formulario avc-1 ( caja nacional de seguros u otra entidad de seguro social) 4. Aportes a las AFP 5. Planillas salariales de los trabajadores 6. Boleto de deposito bancario 7. Crédito del ministerio de trabajo

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8. Indicación del sistema de control de asistencia 9. Croquis de la ubicación del lugar con descripción de la zona 10. Formulario gratuito de ventanilla única de inscripción de empleador

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CAMARA SECTORIAL

Para afiliarse a la Cámara Sectorial, en este caso la Cámara de Industria y Comercio, es necesario presentar los siguientes documentos: 1. NIT 2. Testimonio de constitución 3. Poder del representante legal 4. Matricula otorgada por el SENAREC 5. Balance con sello del SNII, que en este caso sería el Balance de Apertura Todos estos trámites permitirán el funcionamiento legal de la empresa, de forma que pueda desarrollar sus actividades normalmente.

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CAPÍTULO X CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10.1. CONCLUSIONES Las principales conclusiones a las que se arribó mediante este estudio están referidas a: 

A nivel de posicionamiento, las demás empresas productoras de vino y singani tienen distribuido el mercado casi en forma equitativa.

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Según el análisis del contexto actual, se ha podido establecer que existen las condiciones suficientes para la apertura de una nueva empresa productora y comercializadora de vinos y singanis, la cual se podría constituir en una alternativa atractiva para el mercado local.

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En función a la investigación de mercados, se ha podido establecer la existencia de una demanda potencial relacionada con los productos ofertados



El tamaño establecido para el proyecto permitirá cubrir un alto % de la demanda insatisfecha existente

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

Los precios establecidos por el proyecto son bastante competitivos con relación a los actuales oferentes, estando además dentro de los parámetros que tienen los clientes potenciales.

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El plan de comercialización propuesto apunta a posicionar a la empresa en el medio local, basándose para ello en la teoría de las 4 P’s, de manera que permita una adecuada promoción de los beneficios y ventajas que tendría la empresa.

10.2. RECOMENDACIONES Como principales recomendaciones, se menciona: 

Es preciso contratar personal idóneo para el desarrollo de las funciones, puesto que los mismos serán nuestros primeros clientes.

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Es recomendable realizar promociones y actividades de esparcimiento dirigidas hacia todo el personal, estas actividades pueden crear un ambiente de lealtad hacia la empresa por parte de los empleados.

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